成本管理工作计划篇1
关键词：项目管理现场施工
项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。
企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。
项目管理的内容主要包括:编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理;项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。
项目管理的程序主要有:编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。
一、项目管理规划
项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
(1)项目管理规划大纲
该大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理规划大纲主要包括:
①项目概况;
②项目实施条件分析;
③项目投标活动及签订施工合同的策略;
④项目管理目标;
⑤项目组织结构;
⑥质量目标和施工方案;
⑦工期目标和施工总进度计划;
⑧成本目标;
⑨项目风险预测和安全目标;
⑩项目现场管理和施工平面图;
投标和签订施工合同;
文明施工及环境保护。
(2)项目管理实施规划
该规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理实施规划应包括下列内容。
①工程概况。包括:工程特点;建设地点及环境特征;施工条件;项目管理特点及总体要求。
②施工部署。包括:项目的质量、进度、成本及安全目标;拟投入的最高人数和平均人数;分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划;施工程序;项目管理总体安排。
③施工方案。包括:施工流向和施工顺序;施工阶段划分;施工方法和施工机械选择。安全施工设计;环境保护内容及方法。
④施工进度计划。应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。
a.施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。施工总进度计划的内容应包括编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。
b.单位工程施工进度计划的编制依据包括:项目管理目标责任书，施工总进度计划，施工方案，主要材料和设备的供应能力，施工人员的技术素质及劳动效率，施工现场条件、气候条件、环境条件，已建成的同类工程实际进度及经济指标。单位工程施工进度计划的内容应包括编制说明、进度计划图、单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。
⑤资源供应计划。包括:劳动力需求计划;主要材料和周转材料需求计划;机械设备需求计划;预制品订货和需求计划;大型工具、器具需求计划。
⑥施工准备工作计划。包括:施工准备工作组织及时间安排;技术准备及编制质量计划;施工现场准备;作业队伍和管理人员的准备;物资准备;资金准备。
⑦施工平面图。包括:施工平面图说明;施工平面图;施工平画图管理规划。
⑧技术组织措施计划。包括:保证进度目标的措施;保证质量目标的措施;保证安全目标的措施;保证成本目标的措施;保证季度施工的措施;保护环境的措施;文明施工措施。各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。
⑨项目风险管理。包括:项目风险因素识别一览表;风险可能出现的概率及损失值估计;风险管理要点;风险防范对策;风险责任管理。
⑩信息管理。包括:与项目组织相适应的信息流通系统;信息中心的建立规划;项目管理软件的选择与使用规划;信息管理实施规划。
技术经济指标分析。包括:规划的指标;规划指标水平高低的分析和评价;实施难点的对策。
二、项目经理责任制
企业在进行施工项目管理时，要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系，实行项目经理责任制，在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层还应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理;加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务;对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。
项目管理层要做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务分包合同;项目管理层与劳务作业层建立共同履行劳务分包合同的关系。
根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。
三、施工项目目标控制
(1)进度控制
项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。
项目经理部进行项目进度控制的程序如下。
①根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。
②编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。
③向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。
④实施施工进度计划，应及时进行调整出现进度偏差时，并不断预测未来进度状况。
⑤全部任务完成后进行进度控制总结并编写进度控制报告。
(2)质量控制
项目质量控制坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制，
按2000版GB／t19000族标准和企业质量管理体系的要求进行，满足工程施工技术标准和发包人的要求。
项目质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境。质量控制按下列程序实施:
①确定项目质量目标;
②编制项目质量计划;
③实施项目质量计划，包括施工准备阶段质量控制，施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。
(3)安全控制
项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项旨特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。
项目安全控制遵循下列程序:
①确定施工安全目标;
②编制项目安全保证计划;
③项目安全计划实施;
④项目安全保证计划验证;
⑤持续改进;
⑥兑现合同承诺。
(4)成本控制
工程成本是工程价值的一部分。建筑安装工程的价值是由已消耗生产资料的价值(原材料费、燃料费、动力费、设备折旧费等)、劳动者必要劳动所创造的价值(工资等)和劳动者剩余劳动所创造的价值(税收、利润等)3部分组成。其中前两部分构成建筑安装工程的成本。
项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制厂项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。
建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
成本控制应按下列程序进行:
①企业进行项目成本预测;
②项目经理部编制成本计划;
③项目经理部实施成本计划;
④项目经理部进行成本核算;
⑤项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报表，按规定存档。
a．成本计划。编制成本计划是进行成本控制的前提，没有成本计划，就不可能有效地控制成本，也无法进行成本分析工作。
要编好成本计划，首先应以先进合理的技术经济定额为基础，以施工进度计划、材料供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划等为依据，使成本计划达到先进合理，并能综合反映上述计划预期的经济效果。编制成本计划，还要从降低工程成本的角度，对各方面提出增产节约的要求。同时要严格遵守成本开支范围，注意成本计划与成本核算的一致性，从而正确考核和分析成本计划的完成情况。
b．成本计划实施控制。工程成本控制，是在施工过程中按照一定的控制标准，对实际成本支出进行管理和监督，并及时采取有效措施消除不正常消耗，纠正脱离标准的偏差，使各种费用的实际支出控制在预定的标准范围之内，从而保证成本计划的完成和目标成本的实现。
成本控制按工程成本发生的时间顺序，可划分为事前控制、过程控制和事后控制3个阶段。
成本的事前控制是指在施工前对影响成本的有关因素进行事前的规划，是成本形成前的成本控制。
成本的过程控制是指在施工过程中，对成本的形成和偏离成本目标的差异进行日常控制。
成本的事后控制是成本形成后的控制，是指在施工全部或部分结束后，对成本计划的执行情况加以总结，对成本控制情况进行综合分析和考核，以便采取措施改进成本控制工作。
c.成本分析。成本分析的基本任务是通过成本核算、报表及其他有关资料，全面了解和掌握成本的变动情况及其变化规律，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，借以揭示经营中的主要矛盾，挖掘和动员企业的潜力，并提出降低成本的具体措施。
四、施工现场管理
应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。承包人项目经理部负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署;各分包人在承包人项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区域的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入承包人的现场管理范畴，接受监督、管理与协调。施工现场场容规范化建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。根据承包人企业的管理水平，建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准，为项目经理部提供场容管理策划的依据。由项目经理部结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。
项目经理部应根据《环境管理系列标准》(GB／t24000-iSo14000)建立项目环境监控体系，不断反馈监控信息，采取整改措施。
五、施工项目合同管理与信息管理
(1)合同管理
施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。
发包人和承包人是施工合同的主体，其法律行为应由法定代表人行使。项目经理按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，以书面形式签认，并作为合同的组成部分。订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照缔约过失责任原则，保护企业的合法权益。
订立施工合同应符合下列程序:
①接受中标通知函;
②组成包括项目经理的谈判小组;
③草拟合同专用条件;
④谈判;
⑤参照发包人拟定的合同条件或施工合同示范文本与发包人订立施工合同;
⑥合同双方在合同管理部门备案并缴纳印花税。
(2)信息管理
项目信息管理旨在适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确。
项目经理部应收集并整理下列信息:
①法律、法规与部门规章信息、市场信息、自然条件信息;
②工程概况信息，包括工程实体概况、场地与环境概况、参与建设的各单位概况、施工合同、工程造价计算书;
③施工信息，包括施工记录信息、施工技术资料信息;
④项目管理信息。
项目信息管理系统应方便项目信息输入、整理与存储;有利于用户提取信息;能及时调整数据、表格与文档;能灵活补充、修改与删除数据。
六、施工项目组织协调
成本管理工作计划篇2
【关键词】房屋建筑工程；施工成本；管理
前言
当今世界，建筑工程微利和竞争异常激烈的情况下，效益则是考核项目是否成功的重要标准之一。企业效益好坏和是否能在激烈的竞争中处于不败之地的主要因素是：房建工程施工企业一方面要全力保障工程质量，另一方面还要做好成本控制管理工作。要想在如今竞争如此强烈的建筑行业占有一定的市场份额，就必须重视成本管理，否则难以生存。对于成本的定义是在项目施工过程中各种耗费的总和，在工程成本中由直接成本和间接成本构成。人工费、材料费、机械使用费和其他直接费用组成了直接成本。直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出则构成了间接成本。成本管理是在保证合同规定的质量、工期的前提下，通过对工程项目实施过程中所产生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。在成本管理中要达到成本降到最低化，来实现盈利。成本管理是一项系统工程存在于工程项目施工的每一个阶段。优化成本管理最终目的是降低成本、来使企业利润最大化，是企业经营管理中的重要手段。企业想要在激烈的竞争环境中获得一定的市场份额，要实现立足根本、发展未来的目标，就必须加强成本管理，来适应市场经济发展的要求。现阶段房建工程施工成本管理控制情况效果一般，原因基于成本管理不严，成本管理意识不强，存在人员素质不高，成本管理方法陈旧等问题。本文以理论结合实际，在加强房屋建筑工程施工成本管理有些见解。
1成本管理体系的建立
在项目开工以及分部、分项工程开工前，必须对成本管理和工程管理以岗位问责制的形式去落实各项工作，建立责任控制体系和健全的成本管理的体系、成本管理的责任体系。建立由项目经理、各专业施工队队长组成，将控制成本的责任分解、落实到项目管理班子全体成员的组织。明确项目成本责任，形成一个群管成网、责任成线、检查成结、分工合理的工程项目成本管理机制。主要从四个方面入手建立这个体系，1、明确责任主体，以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念、成本观念；2、对企业的项目管理者和各层工作人员进行成本管理培训，让每一个员工都意识到只有把成本降到最低企业才能提高效益，增加工作人员的收入；3、制定成本管理目标，并逐级下放，整体的成本控制最终由每一个小成本来达成目标的；4、制定一些奖励制度，来提高员工的积极性、调动员工的主观能动性，从而达到降低成本的目的。由于在施工过程的情况随时在变，因此要求项目经理要根据随时不断的变化及时调整相关的责任计划。为了提高责任体系的清晰易懂和改善方便，要规定责任体系需要以文字和图表（直方图、折线图等等）的形式表现出来，方便每一个员工都能明白，通过图形的数据分析有助于及时的改进完善体系计划。
2掌握成本管理的手段
该管理手段在房建工程施工中总是不断地变化，加强成本管理坚持执行每一个步骤，逐渐形成一种体系中的行为习惯。伴随着施工整个过程的成本管理手段一般有成本计划、成本控制和成本分析三大部分。三者相辅相成，形成一个完整的体系，共同推动成本管理的具体实施。通过对成本管理方法的具体执行，对施工过程中的物质、材料和人员、机械等进行提高管理控制，从而降低成本，减少费用。（1）成本计划是施工初期根据施工图、施工预算和合同等资料，编制企业的计划人工费、计划材料费和机械维修费、计划现场管理费、计划企业管理费，也叫计划成本。它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础，它是由项目经理对项目成本进行计划管理的工具。（2）成本控制计划由公司总经理签字验收后，下发到工程部和采购部、财务部。项目部按照项目成本管理体系核算出工程量，一旦有什么变更或增项，需要提前报告至相关计划制订部门，进行更改后有项目总经理进行签字确认，否则将严格按计划人工费实施，并填写实际人工费报营业部审批后发放；计划材料费应按照计划材料单和指导价来进行合计。采购部则严格按计划材料单的数量和报价进行和供应商谈判，工地领料严格依计划单来进行领取物资，在材料计划不足的情况下，可申请计划补充并上报到相应部门由项目主管进行签字确认。如果一旦设计有所变更、施工过程中有所变化、甲方突然改变均可归纳入变更计划材料单和计划人工费，变更预算由甲方签字认可后才能实行。准确的计划和有效的执行是成本控制的关键，对于特殊工艺和做法在实施过程中要经常与项目部沟通，并且及时制订出合理的计划费用和变更预算。定期统计出实际成本和所发生的实际费用的差距，并用图形进行表示出来，做出相应的改进。如果相差值超出可接受范围时，首先要及时控制现场然后根据现地、现物、现时原则查找差异原因。（3）成本分析工程随时发生的人工和材料费要及时纳入实际成本。实际成本要与相应的计划成本作出相应的比较，找出存在差距的地方，并及时进行原因的分析和做出对策。人工费包括木工、油工、瓦工等，材料费含木材、钢材、建材、装饰材料、电料等；管理费计划可与实际做出对比。依据变更预算、变更成本和决算价可做实际利润率。通过计划与实际对比，从统计分析图找出原因并制订纠正预防措施，计算出合理的利润率、限制报价和成本，从而提高劳动效率和材料利用率。另外还必须定期召开成本分析会。主要分析内容为：①现场已完成的工程量，监理已签字工程量。②用工费用情况，下一周每天的用工计划。③材料折损、物流费用，废旧的修改利用，材料使用情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④机械使用费，维护折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。⑤对工段成本降低者进行奖励，成本上升者下令找出问题发生原因，制定出整改措施。⑥对项目部计划的费用控制提出改进措施，并立即执行该措施标准。
3结束语
房屋建筑工程施工成本目标是施工方项目管理的四大项目管理目标之一（四大目标分别为施工的安全管理目标、施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标），是工程项目管理目标最直接，最根本的体现。因此，强化房屋建筑工程施工成本管理十分必要。成本管理在施工管理中起决定性作用，它至始至终存在于项目管理的方方面面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节成本管理都起了决定性的作用。
参考文献
[1]詹应璋主编.金沙公司安全检查和隐患排查治理[Z].东川年鉴:2011,
成本管理工作计划篇3
为适应公司发展需要，加强重点工作计划和工作总结的管理，突出计划指导性，落实计划实效性，提高计划完成率，使公司重点工作得到全面的落实。并使之适应公司主客观条件变化的实际需要。为保证重点工作计划和工作总结（以下简称“计划”或“总结”或“计划和总结”）实现闭环管理，使编报工作规范化、标准化，特制定本管理办法。
1编报职责
1.1总经理
1.1.1负责审批公司月度工作计划和总结。
1.1.2负责审批副总经理月度工作计划和总结。版权所有
1.1.3负责审批各副总经理和综合管理部提交的绩效考核建议。
1.2各副总经理
1.2.1负责各自的月度工作计划和总结的编报。
1.2.2负责审批和点评分管部门的月度工作计划和总结。
1.2.3负责根据分管部门的月度工作完成情况提出绩效考核建议。
1.3各部长
负责组织编报本部门月度工作计划和总结。
1.4综合管理部
1.4.1负责根据经总经理审批后的副总经理和部门月度工作计划和总结组织编报公司月度工作计划和总结。
1.4.2负责月度工作计划完成情况的督查、检查、落实，并根据督查、检查、落实的情况，提出绩效考核建议，提交总经理审批后执行考核。
2编报依据
2.1计划
⑴年度工作计划拟定工作。
⑵检查、督查发现的需要组织改善的问题。
⑶各级领导临时交办工作。
⑷认为需要列入的工作。
2.2总结
⑴月度工作计划完成情况。
⑵各级领导临时交办而未列入月度工作计划的工作。
⑶认为需要在总结中体现的其他未列入月度工作计划的工作。
3编报类别
3.1公司月度工作计划及完成情况及分析。
3.2各副总经理、各部门月度工作计划和计划完成情况及分析。
4编报责任人
各副总经理、各部部长、综合管理部
5编报程序
5.1各部门月度工作计划和总结
⑴各部门将月度工作计划和总结交本部门分管副总经理审批，并由分管副总经理确认需列入公司月度计划的项目。
⑵各部门每月28日将经分管副总经理审批后的月度工作计划和总结报送综合管理部。
5.2副总经理月度工作计划和总结
⑴各副总经理将月度工作计划和总结交总经理审批。
⑵各副总经理每月28日前将经总经理审批后的月度工作计划和总结送综合管理部。
5.3公司月度工作计划和总结
⑴综合管理部将各部门和副总经理的月度工作计划和总结进行综合，编写公司月度工作计划和总结。
⑵综合管理部每月底之前将公司月度工作计划和总结及绩效考核建议送总经理审批。
⑶综合管理部将编制完成的公司月度工作计划和总结下发各公司各领导、部门部长。
6管理规定
6.1月度工作计划项目数量应控制在4～6项之间，按总分10分执行权重。项目分值权重由编报责任人自行分配，每项工作一般不得超过3分（含），也不得低于1分（含），可设定为1.5～2.5分。每分分值为60元。直接上级可对权重分值分配做出调整。
6.2对于所报项目为日常工作当中所必须进行的项目，一律视为无效项目，所分配分值视为0分。总权重分值按确认项目的实际分值核定。
6.3月度工作计划和总结的编报必须按照本办法规定的要求和进度完成（遇休息日提前）。每延期一日考核0.5分，从10分权重中扣除。延期三日（含）以上，视为未完成，权重分为0分。
6.4对虚报月度工作计划完成情况的行为，一经查实，除该项目权重分为0分外，另追加该项目权重分值一倍的考核。
6.5综合管理部将通过不定期的督查、检查，对月度工作计划的完成情况适时进行抽查，以督促相应工作计划的按时完成。
7除外责任
对于第6条各款行为的考核，如公司另有处罚决定时除外。
8其他说明
8.1本管理办法自2006年5月25日起实施。
8.2本管理办法由综合管理部负责起草和解释。
9附表
附表1：《月份工作计划》
附表2：《月份工作总结》
附表1：
月份工作计划
序号
工作计划项目
权重
责任人
是否公司计划
拟完成时间
1
2
3
4
5
6
编制部门版权所有
编制人
编制
日期
分管副总经理审批
总
经理
审批
附表2：
月份工作总结
序号
月度工作计划项目
计划项目完成情况
权重
责任人
完成时间
1
2
3
4
5
6
其它需要列入的工作项目完成情况
编报部门
编报人
编报日期
分管副总经理审批
绩效考核建议：
总
经理审批
成本管理工作计划篇4
一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。
在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。
项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。
由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。
二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。
要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。
在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。
项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。
三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。
就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。
四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。
项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：
1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。
2.《初步设计》及投资概算等资料。
3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。
4.主要工艺设备、材料计划供货日期。
5.水文、地质及气象因素。
6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。
7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码(wBS)和组织结构编码(oBS)。
8.外部协作关系等其它因素。
在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。
1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。
2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。
3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。
4.按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。
5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。
基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：
1.实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。
2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。
3.项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。
4.取得预定的成本控制目标。
5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。
五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。
项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。
二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。
工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。
按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体时度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异(包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异)时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。
六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时，也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准各类资源计划包括：
财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。
成本管理工作计划篇5
一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。
在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。
项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。
由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。
二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。
要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。
在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。
项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。
三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。
就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。
四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。
项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：
1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。
2.《初步设计》及投资概算等资料。
3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。
4.主要工艺设备、材料计划供货日期。
5.水文、地质及气象因素。
6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。
7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码（wBS）和组织结构编码（oBS）。
8.外部协作关系等其它因素。
在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。
1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。
2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。
3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。
4.按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。
5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。
基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：
1.实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。
2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。
3.项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。
4.取得预定的成本控制目标。
5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。
五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。
项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。
二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。
工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。
按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体时度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异（包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异）时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。
六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时，也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准各类资源计划包括：
财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。
七、进行有效的计划进度资源控制、管理，必须辅之以强有力的保证措施和严格执行的管理制度包括：
成本管理工作计划篇6
[关键词]供电企业综合计划
一、综合计划管理理念
围绕建设“一强三优”现代公司战略目标，细化综合计划管理的内容和深度，认真做好各专项计划之间的协调和衔接，健全综合计划管理体系，强化综合计划在年度工作中的统筹和控制作用，提高综合计划的调控力和执行力,努力提高市、县公司工作标准和效率。通过对市、县公司年度综合计划的制定、实施、考核与评价，加强对市、县公司工作的全过程督导和管控，实现对市、县公司各项工作的统一管理，各专业计划、各层级计划要以综合计划为主线，统一编制上报，综合平衡、下达实施和优化调整，各类、各级、各专业计划要纳入综合计划，实现发展部门归口管理和综合协调，专业部门协同配合和业务指导，使综合计划在公司各层面做到“计划一条线”、“管理一个口”。
二、综合计划管理内涵
1.综合计划管理坚持以人为本。员工是企业管理中最核心、最活跃的因素，以人为本，就是以实现员工的全面发展为目标，激发和调动员工的主观能动性、积极性和创造性，促进企业持续发展。综合计划管理的实质就是以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动，每个过程都充分体现了员工与管理者之间的协商、沟通。
2.综合计划管理是个系统工程。综合计划管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系，是包括若干个环节的系统。综合计划管理不是一年一次的填表交表工作，计划制定之后必须伴随有改进与提高绩效的措施和行动。管理者需与员工进行反馈面谈，与员工共同制定改进提高计划。综合计划管理不能等同于完成任务，而是应注重达成绩效目标的过程。
3.综合计划管理是管理者与员工关于工作目标和标准的契约。管理者与员工共同参与制定绩效目标与标准并达成共识，员工需对自己的工作目标作出承诺。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种“强加性”和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价的效果不佳。在计划阶段，建立契约的过程应该是一个双向沟通的过程。管理者与员工的共同投入与参与是进行综合计划管理的基础与前提。目标的设置须从公司的战略目标层层分解到员工，员工目标与公司目标保持一致，个人目标的确定应考虑公司的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部环境的需求。
三、综合计划管理的主要做法
全面贯彻执行“三集五大”体系建设工作安排部署，以集团公司发展战略为指导，集约化、扁平化、专业化为方向，突出规划引领、强化计划管控，统筹综合计划编制，实现各专业相互协调，各类计划有机衔接，保证综合计划的科学性、完整性和一致性，提升市、县公司发展水平和电网运营效率。
1.理顺综合绩效计划编制流程，提高工作质量。按照集团公司“大规划”体系建设实施方案要求，坚持自下而上逐级制定、自上而下逐级下达的原则，加强综合绩效计划平衡和优化。市公司层面综合计划编制将不再采用各专业部门分别编制上报的方式，市公司发展部作为综合计划归口管理部门，组织开展市、县公司综合计划的编制上报、细化分解、跟踪分析、执行管控以及考核（考评）工作。集团公司综合计划采用统一下达的方式，改变了以往由各专业部门分别下达的管理模式。国网公司下达综合计划后，集团公司发展部统一组织计划的分解下达工作，会同相关部门研究制定了计划分解下达实施方案；根据各单位不同的业务管辖范围和性质，分解形成市供电公司、超高压公司、综合单位、直属单位及集团公司本部五套综合计划附表模板，集团公司各部门按照统一的模板将本专业计划分解到各单位，形成专业计划分解表；集团公司发展部分单位汇总各专业计划分解表，形成各单位年度综合计划，统一下达至各单位，集团公司各部门原则上不再单独下达专业计划。市公司全面落实集团公司计划管理相关工作部署，参照集团公司综合计划分解模式和要求，进一步细化、丰富市、县公司综合计划内容，组织编制下达市、县公司综合计划；结合“五大”体系建设和市公司管理实际，研究制订相关管理制度，做到职责明确，管理到位，不断加强计划管控力度，不断提升市、县公司计划管理水平。
2.层层分解，逐级落实，以综合绩效计划统领公司全方位工作。建立科学合理的综合绩效计划管理体系，确保计划有效统领全年工作。以综合绩效计划管理为工作主线，将公司生产经营年度目标和工作任务层层分解、逐级落实，形成公司、部门(单位)、班组、岗位四个纬度和年、季、月、周四个层次的计划管理体系。健全综合绩效计划全方位管理模式，构建岗位保班组、班组保单位、单位保全局，周保月、月保季、季保年的逐级保障体系。将公司工作要求准确、及时、全面地传达到基层每位员工，提高广大干部职工对公司工作的认知度，增强全员的责任感、压力感和紧迫感，确保公司年度目标的完成。
3.加强综合计划过程监控，提高工作成效。充分发挥计划的协调、平衡、控制功能。发挥职能部门专业化管理作用，强化机关服务基层意识，加强业务指导，对计划执行过程中出现的问题和困难不推诿、不回避，积极主动查找症结，及时发现问题、解决问题。强化各部门、单位主要负责人管理责任，对本单位绩效计划执行情况要密切关注、定期调度，确保公司安排的工作务期必成，确保本单位内部工作有序开展。认真组织开展部门内部自查和部门间互查，加强计划跟踪和督查督办力度，特别是加强重点工作的动态分析和监控，对工作过程中出现的新情况、新问题及时进行处理。对未能按计划要求完成工作任务的部门、单位，主管部门要及时发出工作质询，要求其反馈原因并提出解决方案，督促限期完成。
4.严格综合计划考评，形成闭环管理机制。建立“月考核、季分析、年兑现”的考核机制，将市、县公司综合计划管理全面纳入公司月度绩效考核办法和年度业绩兑现办法。严格执行计划调整审批制度，加强计划刚性管理，每月跟踪检查公司重点工作进度，对未能按计划要求完成工作任务的职能部门及时发出工作质询，要求其反馈原因并提出解决方案，督促限期完成。计划完成情况和考核评价情况每月在公司网站进行公布，实现评价结果与薪酬直接挂钩，形成计划下达、过程监控、考核评价、总结提升全过程闭环管理机制。
四、综合计划管理存在的问题
综合计划是公司年度经营目标和实施方案，对确保全年工作任务的完成具有重要的促进作用。近年来，公司不断加强综合计划管控，实现了综合计划“四统一”管理，范围逐步拓展，深度不断加大，管理水平不断提高。但随着“大规划”体系建设方案的全面实施和“四化”建设的深入推进，对综合计划的科学性和调控力、执行力提出了更高的要求。目前，在综合计划管理中还存在一些不适应的地方。
1.计划执行的严肃性需要进一步加强，超计划项目、计划未下达提前建设的项目仍然存在，由于管理原因造成的计划调整幅度较大，特别是县公司计划执行力度不够，落实不到位，存在较大随意性，计划的管控力度需进一步加强。个别部门、单位月度绩效计划未能与公司工作目标和重点工作密切结合，各岗位工作计划未能与本部门、单位重点工作和岗位职责紧密结合；月度绩效计划内容标准不具体，目标和措施的量、质、期不明确，可操作性不强。
2.监督检查工作需要进一步完善。综合计划制定后，有的只是简单的布置，对工作过程缺乏有效控制，对工作进度不能重点把握，协调力、控制力不强，检查工作力度需要加强，问题暴露不够充分，工作质量有待提高。
3.计划考核力度需要进一步加大。对已纳入考核的指标完成情况较为重视，对未纳入考核的投资指标和项目执行情况重视不够。综合计划制定后，计划评价力度不够，尤其是分解至月度绩效计划后，有的绩效计划内容标准不完善，导致绩效结果不易衡量，绩效计划完成质量不高，达不到以综合计划推动公司工作全面开展的目的。
五、综合计划管理实施效果
1.通过加强综合计划管理，公司的战略目标深入基层，工作任务和指标得到层层传递，上下级之间的沟通渠道更加通畅，全体人员思想观念进一步转变，员工的工作能力和工作业绩有了显著提高。
2.通过加强综合计划管理，结合公司总体目标，明确了各个时期的工作重心，细化了各部门、岗位的职责，编制了详尽的、可操作性强的部门、岗位工作标准，按照SmaRt原则，即具体性、衡量性、达到性、现实性和时限性五个方面的要求，确定了部门、岗位、班组绩效计划，建立了科学有效的指标体系。
3.通过加强综合计划管理，员工和部门的岗位职责更加明确，工作的计划性、主动性不断增强，推动公司年度重点工作扎实有序推进，各项经营指标均超额完成集团公司时间进度。
4.通过加强综合计划管理，健全了绩效计划管理体系，强化了绩效计划在年度工作中的统筹和控制作用，提高了绩效计划的调控力和执行力，提高了公司工作质量和效率。
成本管理工作计划篇7
关键词:核电计划动态曲线
中图分类号：tL48文献标识码：a
一.导论
核电工程项目具有施工规模大、建设周期长、管理接口复杂、技术专业涉及面广等特点。当前我国核电建设市场竞争愈发激烈，面临核电发展规模扩大、施工工期压缩、人才稀释及利润降低等项目管理压力。在核电工程项目施工建设的各阶段，需通过对计划体系与进度控制目标的动态管理，实现在进度、质量、成本等方面的有效控制，从而降低项目的运作风险。
工程管理的精髓在于管控，进度管控是核电工程管理的关键措施。面对新形势的发展，如何做到以计划目标为导向，以统计分析为手段，创建具有创新管理思维和高技术含量的进度分析模型，形成及时、准确、有效的决策依据，已成为摆在工程进度控制人员面前的重要研究课题。
本文以核电安装工程项目点进度动态控制方法为基础,就如何将施工现场实际条件和资源匹配状态及时反馈到各类计划，建立健全进度评价预警机制进行论述。旨在对进度管控的不断完善合理的前提下，加强和改进施工进度应采取的途径和方法,切实为工程管理服务。
二.施工进度管理体系概述
2.1核电工程项目多级计划控制
由于对核电站环保和安全的特殊要求，核电站设计及建造有一套独立的规范、标准，形成了不同于其他民用项目自身的内、外形结构及生产工艺特点，决定了核电站建设施工的特殊性，核岛厂房布置紧凑，具备技术专业全面，施工逻辑顺序强，各工种交叉作业量大等特点。
根据核电项目进度控制的实际需要，核岛安装工程计划体系是以各级进度计划为主体，以各类辅助计划为分支的综合计划体系，涵盖了核岛安装工程的每个方面。详细分类如下：
（1）主体计划：
核岛安装三级进度计划（合同计划）；
核岛安装四级进度计划（母本及六个月滚动计划）；
核岛安装五级进度计划（三个月滚动计划）；
核岛安装六级施工作业计划（双周计划）；
（2）辅助计划：
前期准备工作计划；
核岛安装系统完工计划；
核岛安装房间完工计划；
核岛安装保留项清理及跟踪计划；
其他专项进度计划。
项目进度管理组织规划及责任明确是计划科学有效实施的前提保证。上级对下级进行业务指导和监督，下级服从上级的统一指挥和协调。
2.2工程进度点系统
目前CpR1000堆型核电站安装工程管理借鉴了法国核电站建造工程量计算的“工程点系统”数学模型。”点”是法国法马通公司根据核岛安装工程施工中在综合资源条件（包括文件程序、标准规范、机具、材料准备，施工及管理，人员素质，施工环境等因素）下，一名合格的法国工人在一小时内完成实物工程数量，一个点即为一个标准法国工时。
对于各个安装工作包具备不同安装特点和性质，制定出了详细科学的点进度计算规则。每一工作包将以点的形式对核岛安装工程实物工程量进行统计、进度管理、合同支付管理，并通过利用计算机在查询、分类、汇总、计算的强大优势，快速、准确的提供工程安装数据，对工程进度情况进行分析和预测，建立形成“信息化点系统”。
使用点系统来反映工程进度解决了用实物工程量统计由于单位不统一，不能加总，无法反映总体施工状况的缺陷。有利于对工程进度计划执行情况的跟踪、检查和分析，有利于对工程进度进行宏观控制和管理。
2.3工程进度统计的定义与任务
工程统计分析就是以工程项目作为总体对象，运用收集、汇总、整理、分析等方法,提供反映施工过程中工程内部和外部的各种数量关系。从定量与定性数据的结合上，探求项目发展变化的规律，为企业的经济活动的决策提供依据。
为实施有效的工程项目管理，就应对项目建设所产生的各种时间维度、管理维度的信息进行集成，建立一个先进的、高效的“工程管理信息系统”。它通过收集、存储及分析项目实施过程中的有关数据，帮助工程项目管理人员和决策者对项目进行规划、检查、控制和决策。工程统计分析通过数据来反映工程的进度与发展规律,它是围绕建筑施工和管理而设置的一套相互配套的指标分析体系。其中包括点数、实物量、产值、资源投入及劳动效率的统计等，同时也要形成反映计划完成情况的统计资料。工程统计分析的主要任务，主要体现在以下三个方面：
（1）为工程项目决策和检查执行情况提供依据；
（2）为编制工程施工计划和检查施工进度完成情况提供依据；
（3）为工程动态提供分析依据。通过对表面现象和综合分析，把握工程项目的总体特征，推断其发展规律。
三．点进度曲线动态管理的原则和应用方法
3.1建立点进度曲线动态管理的必要性
进度计划的编制、更新、跟踪、分析、评估是进度控制的重点。核电项目进度管理采用p6软件作为计划编制载体，p6软件是由美国primavera公司开发的大型高功能工程管理系统，主要功能是进行计划进度控制、资源控制和成本控制分析等。这种以横道图为标准化特色的进度计划的编制方法在国内外已使用多年，成为通行的计划编制工具。
在实际运行过程中，核电项目中每月工程进展仅用横道图表示会十分繁复，有些活动计划工期长达一年以上，部分作业需时长超出六个月滚动周期，很不适应核电工地施工条件灵活多样的变化，对动态控制及全面反馈不够直观，使执行计划的严肃性和实效性受到制约。
因此在参照四级母本计划的前提下，需匹配增加“四级母本点进度计划曲线”。具体方法是在各个专业工作包的预计总点数进度数据库中，每一个施工子项或细分的施工活动都被分配给一个预计点数。将预计点数资源导入p6中，并摊在每个计划月内，便形成各个专业工作包以及各工作包内各子项的预计月计划点数和累计计划点数折线图，曲线状态见图1。
图1四级母本点进度计划曲线示例图
四级母本点进度计划曲线的利用，在实际施工过程不仅具备各类工程进度数据的查询，和提供不同管理平面的工程进度报表数据等日常工作的前提基础上，关键是达到实际进度与计划进度的动态检查分析、评估预测和优化调整，起到进度动态管理的作用。
3.2健全点进度曲线体系化，形成“进度管控三条线”
目前项目部迫于设计变更、主设备到货滞后等不利因素，导致现场赶工抢点常态化，从而导致四级母本计划与现场实际进度趋势产生一定的偏差。为追赶进度，项目部专项计划、赶工计划的编制有增加的趋势。专项计划、赶工计划是主体计划的补充，在编制过程着重考虑针对性和时效性，但这对准备阶段建立起来的计划体系的指导意义造成影响。
当前项目进度曲线主要依赖四级母本点进度计划曲线，存在计划参照对比数据曲线的单调失准。为弥补四级母本计划指导下的任务安排可能出现的失控情况，即时反馈现场计划与实际的偏差，计划后执行效果如何，项目部应加强对“进度管控三条线”的基础数据信息建设与动态过程维护管理。
“进度管控三条线”分别为：第一，四级母本计划曲线。即以合同规定及四级计划母本为依据编制的四级母本量化曲线；第二，年度预计完成调整曲线。即本年内结合项目四级母本年计划点数任务及项目实际情况调整后的计划曲线；第三，实际完成进度曲线。即每月将实际完成点数统计形成的实际完成情况曲线。
这三类曲线中四级母本计划曲线是核电安装完整工期的理想进度曲线，在工程准备阶段就已编制完成，具备前瞻性和全局性。结合施工期间的进度推进情况，应考虑在理想进度和实际进度中，着重关注年度预计完成调整曲线，使进度管控曲线进度体系完善充实，更趋近真实合理。“进度管控三条线”见图2。
图2“进度管控三条线”示意图
年度预计完成调整曲线是对四级进度计划曲线中理想情况下点数完成趋势的实际更新和升版调整。年度预计完成调整曲线是以年为进度跟踪周期，在建立及运用过程中全面合理得考虑各类影响因素，有步骤有安排的对进度进行动态管理。
根据以往核电项目进度管理经验，在动态管理维护年度预计完成调整曲线时，需关注以下几个环节：
（1）每年初要对全年四级母本点数安排情况进行全面梳理排查，再根据上级单位下达的年度点数任务目标，多方汇总融合制定出年度预计完成调整曲线的初版。
（2）如核电项目受主设备滞后到货、四台机组同时施工、因设计等原因造成工程量变更及冬季施工等内外环境因素影响，会形成年中期出现赶工抢点的施工局面，届时将结合项目整体进展、气候季节变化、上游条件、施工逻辑实际情况和点数储备数据进行调整优化计划曲线，将上半年滞后点数及时加载到后半年工期中，使此曲线更具备施工指导价值和分析比较参照意义。
（3）各专业进度工程师要密切关注p6中六个月滚动计划及每月进度报告点数完成情况及各类制约因素，可采取每月底定期更新曲线的工作方式予以动态管理。在一定施工周期及布置赶工抢点任务时，通过工程“年度预计完成调整曲线”与“实际完成进度曲线”的对比，便可直接了解到截止目前工程整体的实际进展状况，超前、滞后还是与目标计划保持同步。
当实际进展出现滞后计划数据曲线时，可从中发现偏差及走向。对这些数据偏差和矛盾要追本溯源，便可暴露出影响工程进度的主要问题。现场条件与组织；技术文件/图纸提供、材料和设备的供应、人力动员及劳动效率、施工机具配备情况等因素都会造成进度存在滞后偏差。通过对产生偏差的原因进行深入剖析，实现实时全方位的管控，项目各级领导将会采取有效的纠正措施，追赶己延误的计划和工期，保持与目标计划的一致性，这对降低项目成本、提高项目竞争能力、预防和防范现场施工风险具有现实意义。
3.3通过数据对比分析模式，提高工程进度评估预警管理能力
“进度管控三条线”在施工工作中，通过三者数值和趋势的对比分析，可以将分析评估结论应用到项目工程管理决策中去。考虑引入“年度预计完成调整曲线”这一概念曲线，可使以四级母本计划为干线的目标计划体系能更加丰富有效的引导施工，避免出现找不到明确的理想参照曲线，计划目标与实际完成数据脱节形成的进度管理失控局面，见图3。
图3进度计划实际执行情况动态示意图
在进度的分析评估过程中，应强化“进度管控三条线”在预警预测所起到的作用，以提高防范风险的能力。对于计划与实际点数的偏差结果，结合各工作包的实际特点和点数权重，测算后设置的“风险可控区间”见表1。
表1进度风险可控区间表
进度管控的三条进度曲线，特别是年度预计完成调整曲线和实际完成进度曲线的点数对比差值，经过测算也可以形成如下的偏差数据模型。通过这种方法可以直观显示出目前的进度趋势是否在可控范围以内。
若偏差点数值超越了可控区间范围，就需要组织相关单位梳理进度偏差过大的原因，在加大现场协调力度，安排好各施工方的安装逻辑顺序，努力为各施工方开创现场施工作业面的同时，也需及时将偏差值按实际情况叠加到后续月份的计划点数上去，已确保在核电安装总工期上每个年度的预计完成点数能够更有针对性和操作性的去布置安排，起到计划点数动态维护和进度预警的作用。
另，进度管控的三条进度曲线在比较分析后得出的理性结论，对项目执行过程控制的成本状况、资源投入状况和劳动效率识别也可以起到一定的决策作用，使之尽早预测和发现项目成本、人力资源调配与动态进度控制的匹配及偏差趋势，努力在情况变坏以前给出项目成本与进度相关变化的信息，指定合理有效的纠偏措施，对项目成本发展趋势做出科学预测与判断和正确的决策。
结语:
保项目成功的关键因素还包括制定完善一套合理有效的施工进度管控系统。通过建立点进度曲线的动态管理体系，以“进度管控三条线”为手段进行进度控制精细化技术处理，为计划活动的管理与控制得以科学地实施奠定了坚实基础。同时，采用多角度、信息化的数据统计途径和方法，进一步加大对工程进展数据进行评估和预警工作，为项目经营管理决策提供更有深度、更多视角的指导依据，真正起到项目工程管理决策参谋的重要作用。
参考文献：
（1）邓铁军，工程建设项目管理，武汉理工大学出版社，2009；
成本管理工作计划篇8
关键词:工程项目；进度控制
abstract:belowmainlyintroducestheengineeringprojectmanagementtoworkonprojectsinthedecompositionofthemethod;Fromthepointofviewofsiteconstructionmanagement,thispaperreviewstheconstructionprogressmanagementintheroleofprojectmanagementandhowwelltheconstructionschedulemanagementsomespecificmethods.Realizetheprogressoftheprojectsofthecontrolmethod.
Keywords:engineeringprojects;Schedulecontrol
中图分类号：tV523文献标识码：a文章编号：
为了在规定的时间限制内，用良好的质量完成工程建设，以便于获得最大的收益，故一定要具备较好的项目管理水平.工程项目进度控制是项目管理三大控制之一，也是项目管理水平的重要标志.搞好工程项目进度控制是项目管理者的主要职责和主要技能.
1工作分解结构与组织分解结构
wBS指（workBreakdownStruc-ture)是指将整个项目由顶向下逐级分解成为一系列可管理的基本单元(图1).组织分解结构oBS是指执行工程建设项目的组织分层机构.wBS中最底层的基本单元一般称之为“工作包’.工作包的大小可依据项目的大小和复杂程度以及管理的需要来确定，但工作包必须具备以下属性:①明确的工作范围及工程量描述;②开始与结束的称志及质量要求;③它所消耗的资源需求，包括人力、设备、材料等.wBS是进度计划编制和预算编制的基础.确定wBS与oBS是对项目进度、费用、质量实施有效控制的一项非常重要的基础工作.
确定wBS和oBS后，即可建立wBS心BS这一个二维矩阵的内部联系，即把wBS中所含的工作任务(工作包)分配给oBS中相应的组织基本单元，从而建立起项目的职责分工矩阵.
2项目进度管理需要做好的工作
2.1项目进度管理重点解决的问题
①建立项目管理的模式与组织机构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。
②建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。
③制定一个切实可行的三级工程计划。建立三级进度管理体系。
2.2三级计划进度管理体系的人员架构
所有相关单位,包括业主、设计、监理施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。
2.3三级计划进度管理体系的贯彻途径
2.3.1完善例会制度
①每周至少召开一次有各工区负责人参加的生产调度例会;
②各工区每周至少召开一次本工区的生产调度例会;
③必要时召开有关进度问题的专题会议。
2.3.2建立沟通渠道
①各施工工区负责人工作时间必须在岗,如临时外出必须通知其他相关成员,并做出相应安排②各施工工区相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关施工工区之间需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间应及时进行指导、反馈、建议等工作交流。
2.3.3三级计划进度管理体系的工作流程
(1)一级计划―――总控制进度计划
①此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;
②总控制计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二要符合各已签订合同的工期规定;
(2)二级计划―――阶段性工期计划或分部工程计划
①二级计划的制定是为了保证一级计划的有效落实。
②二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致的情况,需经甲方认可,或修改后再报。
(3)三级计划―――周计划
①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。
②周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以很大弥补。
③周计划的上报时间是本周生产调度例会之前。
3施工项目进度计划的实施
3.1贯彻施工项目进度计划的准备工作
(1)组成计划实施的保证体系，工程项目的所有施工进度计划,包括施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划,都是围绕一个总任务而编制的;它们之间的关系是高层次计划为低层次计划的依据,低层次计划是高层次计划的具体化。在贯彻执行时应当首先检查是否协调一致,计划目标是否层层分解,互相衔接。应组成一个计划实施的保证体系,以施工任务书的方式下达施工队以保证实施。
(2)层层签订承包合同或下达施工任务书，施工项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同,按计划目标明确规定合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益。或者下达施工任务书,将作业下达到施工班组,明确具体施工任务,技术措施,质量要求等内容,使施工班组必须保证按作业计划时间完成规定的任务。
(3)计划全面交底,发动群众实施计划施工进度计划的实施是全体工作人员共同的行动,要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施,使管理层和作业层协调一致,将计划变成群众的自觉行动,发挥群众的干劲和创造精神。在计划实施前要进行计划交底工作,可以根据计划的范围召开全体职工代表大会或各级生产会议进行交底落实。
3.2施工项目进度计划的实施
(1)编制周、月(季度)作业计划，为了实施施工进度计划,将规定的任务结合现场施工条件,如施工场地的情况、劳动力、机械等资源条件和施工的实际进度,在施工开始前和过程中不断地编制本周、月(季度)的作业计划,使施工计划更具体、更切合实际和可行。在周、月(季度)计划中要明确:本周、月(季度)应完成的任务,所需要的各种物资及设备,提高劳动生产率和节约措施。
(2)签发施工任务书，编制好周、月(季度)作业计划以后,将每项具体任务通过签发施工任务书的方式促其进一步落实。施工任务书是向班组下达的责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成。它是计划和实施的纽带。
(3)做好施工进度记录,填好施工进度统计表在计划任务完成的过程中,各级执行者都要跟踪做好施工记录,记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进度检查分析提供信息,因此要求实事求是记载,并填好有关图表。
(4)做好施工中的调度工作，施工中的调度是施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划顺利实施的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况,协调各方面关系,采取措施,排出各种矛盾,加强各薄弱环节,实现动态平衡,保证完成作业计划和实现进度目标。
成本管理工作计划篇9
一、指导思想
健全流动人口服务管理体制机制，加强对集贸市场流动人口计划生育工作的领导，明确服务内容，完善管理制度，保障流动人口合法权益，促进流动人口守法经营、依法生育、合法发展。
二、工作目标
1、菜市场和综合市场：管理单位配备专（兼）职工作人员，具体负责流动人口日常服务管理工作，准确掌握集贸市场流动人口计划生育信息；成立流动人口计划生育协会（分会），普及人口与计划生育政策法规、优生优育、生殖健康等方面的知识。街道和市场管理单位共同开展计划生育服务管理工作。
2、大型商业街区：管理单位配备专（兼）职工作人员，具体负责流动人口日常服务管理工作，成立流动人口计划生育协会。派出所应利用当地社区警务室成立流动人口服务管理办公室，准确掌握商业街区流动人口从业人员的基本信息和计划生育信息。街道和商业街区管理单位共同开展计划生育服务管理工作。
3、大型物流综合市场：市场管理单位配备专（兼）职工作人员，具体负责流动人口日常服务管理工作，成立流动人口计划生育协会。派出所应利用市场警务室成立流动人口服务管理办公室，准确掌握市场流动人口从业人员的基本信息和计划生育信息。街道和市场管理单位共同开展计划生育服务管理工作。
三、工作安排
（一）摸底清查阶段（9月上旬）。开发区、各街道对本辖区内集贸市场（包括批发零售市场、物流市场及菜场等）开展清查工作，摸清集贸市场内流动人口数（育龄和已婚育龄妇女数、生育和性别比），集贸市场流动人口服务管理办公室和计划生育协会组织建设情况。认真总结集贸市场流动人口计划生育管理和服务工作中的主要经验和做法，理清存在的问题，明确下一步工作打算。
（二）组织实施阶段（9月中旬至11月）。按照本意见要求，结合本地实际进行贯彻落实。大力宣传《流动人口计划生育工作条例》、《省实施〈流动人口计划生育工作条例〉办法》等相关文件精神，建立和完善市场流动人口管理办公室和计生协会（分会）组织建设，实现流动人口协会覆盖面达85%，提升流动人口自我教育、自我管理、自我服务、自我监督水平；建立和完善集贸市场流动人口台帐，更新维护集贸市场宣传阵地。
（三）监督检查阶段（12月）。区集贸市场流动人口服务管理工作领导小组将成立联合督查组，依照本意见和目标管理考核相关要求对各地集贸市场流动人口服务管理工作开展考核评估，推出典型，总结经验，查找问题，全面提升全区流动人口计划生育服务管理水平。
四、工作保障
（一）加强组织领导。区成立集贸市场流动人口服务管理工作领导小组，定期召开联席会议，协调解决集贸市场流动人口服务管理和计划生育工作中的问题。
（二）明确工作职责。综治部门要加强对集贸市场流动人口服务管理工作的指导和协调，及时发现工作中的困难和问题并帮助解决。人口计生部门要加强与各相关部门的沟通、协调，负责制定市场流动人口计划生育服务管理方案；指导和协助各市场抓好流动人口计划生育协会建设和服务阵地建设；组织对市场专（兼）职计生工作人员计生政策、业务能力等培训；组织协调对流动人口计划生育服务管理工作的考核评估工作。公安部门要督促市场建立流动人口服务管理办公室，配备专职流动人口协管员；按照流动人口信息社会化采集工作要求，借助市场管理部门力量，共同做好流动人口信息采集、登记和上传工作。商务、工商等部门要配合有关部门抓好集贸市场流动人口服务管理办公室和计划生育协会建设，完善流动人口计划生育服务管理制度；工商部门要向同级人口计生部门提供18-49周岁外来人口中成年育龄妇女的个体工商户登记信息。
成本管理工作计划篇10
计划，是指管理者根据组织内外部的实际情况，通过科学的预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案的过程。具体来说，就是单位、部门或者个人为了更好地完成一定时期内的工作任务，根据党和国家的路线、方针和政策，依据上级机关的有关精神以及本单位、本部门或本人的实际情况，把指导思想、工作目标、进度要求、方法措施等写成的书面材料。
【关键词】
航天研究所；综合管理计划
计划对于一个组织是至关重要的。它存在于组织的各个层次的管理活动中，对于组织的发展起着“指引方向，指导工作；提供控制标准，保障目标完成；降低风险，把握机遇；减少浪费，提高效益”的巨大作用。可以说，作为一个管理者，他的首要职责就是要学会制定计划。现阶段，计划作为现代管理的核心手段，已经被包括军工单位在内的全世界绝大多数企业所认可，并在其应用中被不断发展和优化。纵观航天系统内以军品为主业的研究所，贯穿于其整个发展的中心任务都是要完成科研生产任务，如何确保型号研制进度、如何确保长远发展是研究所始终都要面对的课题。综合管理计划旨在依据战略规划的目标要求、上级单位和本单位的工作重点，按年度对全所管理工作进行组织、策划，并对执行情况进行监督和考核，确保实现组织目标。目前，航天系统内大部分单位是以科研生产计划为主线，管理计划并行的模式，管理计划对于全所科研生产工作发挥着重要的支撑和保障作用。经过5年来的发展和完善，此项工作已成为S所日常管理的重要工作之一，形成了长期有效的管理机制。下面结合S所综合管理计划工作的现状，为航天研究所的综合管理工作提出建议。
一、S所综合管理计划的应用现状
S所各级领导一直以来高度重视此项工作，于建所之初便制定了综合管理计划的所级管理办法。同时，鉴于办公室在机关管理、综合协调等方面的天然优势，S所将办公室定为综合管理计划的牵头管理部门。自2009年起，S所每年年初都制定下发当年的综合管理计划，其中，2009年以红头文件形式下发，2010年起作为独立项目产品直接在aViDm平台（一个拥有自主知识产权、基于web的企业级协同产品研制管理系统）上编制、运行。所主要领导更是对综合管理计划的编制、分解、落实和考核等方面工作进行了多次指导，为此项工作长期有效运行奠定了基础。从数量上看，2011年，S所共下发综合管理计划1045条，2012年939条，2013年890条，内容上基本覆盖了全所日常管理工作。目前，综合管理计划以年度计划的形式进行管理。从计划架构上看，综合管理计划共分为二级，第一级为纲要类计划，即机关各处室在该年度内需要完成的业务的模块名称，此级计划较为粗泛，基本是按照机关各处室的业务分工形成的。第二级是执行类计划，即各职能部门按照职能分工对纲要类计划中的业务进行分解细化，明确完成形式、完成时间和计划执行人。通过前期的持续完善，综合管理计划工作基本形成了一套较为成熟、合理的工作流程。包括计划的编制、下发、完成确认、调整、取消等环节一直坚持报主要所领导、主管所领导审批的流程，既维护了管理计划的严肃性，也进一步发挥了计划对实际工作的督促指导作用。经过5年来的不断摸索和实践，综合管理计划工作已经成为S所管理过程中不可或缺的手段之一，效果不断显现，对提高机关办事效率、提升综合管理能力发挥了积极作用。在综合管理计划持续的监督、管控下，S所的管理水平得到了明显提高和长足进步。
二、存在的不足和问题
（一）计划分解颗粒度不统一。
由于缺乏分解标准，各职能部门分解后的计划呈现出粗细不统一、过于追求工作项目数量等现象。例如，性质相似的管理工作有的分解为一条持续计划，有的则按照季度甚至月份分解为多条计划；有的分解到具体工作项，有的则在工作项的基础上继续细化，分解至完成此项工作的各个步骤，造成部分单位的工作量与计划数量不匹配，统计结果缺乏科学性。
（二）涵盖内容亟待完善。
作为机关工作的重要组成部分，S所综合管理计划目前并未包含临时性工作。临时性工作由于是来自上级单位和领导的临时性要求，计划性较低，但从工作重要性、工作量上看，并不亚于常例性工作，部分工作甚至对全局有着重要影响。临时性工作管理的缺失导致现行管理计划系统并不能客观、完整地反映出全所管理工作的情况。
（三）综合性管理工作的管理模式尚待明确。
S所综合管理计划中的各项计划均为“业务谁主管、计划谁制定、任务谁提交”，目前并不允许机关各处室之间或机关对研究室下达计划任务。面对综合性较强的全局性管理业务，现有管理模式并不能满足其交叉耦合、相互协作的特点，目前只能以独立于综合管理计划之外的形式在aViDm平台上进行单独管理，导致了有多个平行于综合管理计划的产品在同时运行，比较混乱，不利于统一管理。
（四）承载综合管理计划的系统平台需进一步完善。
作为大型的综合管理项目，S所综合管理计划目前依托aViDm平台运行。对于综合管理计划而言，诸如分级（所、室二级计划）管理、审批流程固化等功能尚不完善，需要针对综合管理计划工作的特点进行技术升级，为提升全所管理能力提供更加优秀的信息化平台。
（五）对机关考核的作用还需进一步加强。
综合管理计划依据年度工作要点和责任令分解制定，而年度工作要点和责任令则是全所发展规划分解细化的产物，因此综合管理计划可以说是机关工作对所纲领性文件的具体落实，对于机关全年工作发挥着指导、督促和考核的作用。目前S所对机关考核并没有利用综合管理计划的统计结果。
三、综合管理计划后续工作思路的思考与建议
目前，S所综合管理计划工作虽然已经形成了一套比较完整、合理的工作流程，并成为督促落实管理工作的重要手段之一。但目前在平台开发、编制规范、考核等诸多方面还存在着不足，不同程度地阻碍了综合管理计划充分发挥应有的作用。后续，综合管理计划工作应在以下几个方面进行改进，为实现组织目标提供更加显著的推动力。
（一）明确作用，统一认识。
在实际工作中体会到，工作的开展情况很大程度取决于对工作的重视程度和定位。综合管理计划是对全所管理工作进行策划、执行和考核的重要手段，机关人员尤其是机关领导要充分认识到综合管理计划的重要性，树立“计划就是命令”的理念，消除用计划条数体现工作量的思想，维护计划的严肃性，通过对管理计划的敬畏，切实完成好管理工作，服务全所中心任务。
（二）制定完善计划编制规范。
归口管理部门要根据S所实际情况研究计划的编制标准，具体应包括计划的表述标准、分解颗粒度标准和审批标准等。通过对编制标准的研究、制定，使管理人员更加高效、高质地编制计划，同时使管理计划真正反映出机关各处室全年工作的成绩和不足，促进管理水平的提高。
（三）探索综合性管理工作的管理模式。
建议放开横向分解任务的限制，借鉴科研生产中“总体—分系统”模式，由业务归口单位组织策划，明确责任单位和配合单位，由所办公室在年初将此类工作汇总，经所领导审批后纳入到现有的综合管理计划中视同一般的管理计划管理、考核。
（四）完善临时性工作的管理。
建议将重要的临时性工作加入综合管理系统统一管理，建立相关审批流程，由临时性工作的责任单位发出请求，主管所领导审核，所长批准。此举可以更加客观地体现机关各处室的工作量，同时也提高综合管理计划的完整性。
（五）提高信息化平台的适应性。
目前，全所的管理业务作为一个项目放在系统里进行编制、执行、考核，建议由办公室牵头、信息化部门提供技术支持，对现有存在的不适应点进行升级完善，增加所、室二级的管理、考核和统计功能，限定所级管理计划的审批级别，加强管理计划的规范性。
（六）加大对管理计划完成情况的考核力度。