咨询公司年度工作计划篇1
所谓业务就是市场，业务的拓展就是在做市场营销。业务要想做大就是要提高业务的市场占有率。作为法律方面的咨询公司，开展业务最重要的就是：以最好的服务和态度去赢得客户的信任，满足客户的需求，在社会上树立良好的企业形象，在客户中建立较好的信誉。同时，在接到业务后，还要注意了解客户的需求，建立良好的合作基础，这样才能使我们的业务越来越多、越做越大。
通过了解贵公司的基本情况，我认为贵公司的受案业务范围较窄。咨询公司开拓发展业务，只有走对路才能有出路。对此，我从以下几个方面提出一些看法，希望能有助于贵公司的发展。
首先，要通过多种广告宣传方式提高公司的知名度。
我们要让客户认识我们，知道我们的业务范围，知道我们能为客户做些什么。因此，广告宣传成为了公司发展业务的有力途径。以贵公司受理的刑事案件咨询业务为例，除了原有的向犯罪嫌疑人家属发信函外，还要广泛利用户外广告、报纸广告、网络推广等方式进行宣传。
（1）户外广告就是在看守所或监狱门口，或在去往看守所、监狱的交通要道设置醒目广告牌，以宣传咨询公司所的业务，让犯罪嫌疑人或罪犯的家属在第一时间就看到咨询公司的广告牌，及时与公司取得联系、寻求帮助。另外，贵公司在社区也可以利用公益广告的形式来进行宣传。如果条件允许可以定期在社区搞一些免费法律咨询活动，提高公司的知名度。
（2）报纸广告就是在一些具有法律援助性质的报纸上咨询公司的业务广告。当然要争取做到以最少的投资得到最大的回报。
（3）至于网络广告，我认为，贵公司应该建立一个网站。网站是对外宣传最好的工具。作为宣传咨询公司业务信息的一种工具，网络可以构建起公司与当事人之间的桥梁。网络在日常生活中方便了人与人之间的联系。现今网络在我国的普及率已经很高，如果有的客户不想通过面谈或电话进行咨询，网络就会成为他们的最佳选择。因为网络既可以节省面对面交流的成本，又可以让对方消除心理上的顾虑。咨询公司利用网络接受到客户咨询的法律问题后，可以由专业人员把客户的案情在网络上初步分析清楚，使客户对自己的法律问题有一个初步的了解，然后吸引对方来到公司进行面谈直至最后签订合同。建立网站的资金成本可以降到最低，在前期公司可以只把最基本的信息上去，例如：公司简介、专业团队、经营信念和理念、业务范围、成功的案例等。我相信随着时间的推移网站效应也会越来越好。在网络宣传中，咨询公司也可以把QQ、mSn、微信、微博等这些聊天工具利用上，如可以利用QQ、mSn、微信、微博提供在线咨询服务。另外，公司可以在一些论坛上发表宣传公司业务及事项的帖子，以便争取到潜在的客户。
其次，要提高接待受案方面的工作质量。
（1）在公司内部要有两到三名的专业法律工作人员，负责电话解答及接待工作。关于电话解答和接待，这些工作人员除了要有专业的法律知识外还需要有一定的沟通技巧。
（2）要按一条龙的服务模式开展工作。帮助客户获得法律咨询以及其他一些法律程序上的帮助（比如取保候审，提供辩护人，
取证等）。只要客户需要，公司就要尽量做得完备、让客户满意。这样可以得到客户的认可，使客户成为公司间接的广告宣传者。这既能提高公司在市场中的竞争力又能提高公司在客户中的知名度，最重要的是为公司带来良好的经济效益。
（3）公司对业务员要进行定期的培训，提高业务员的技能。法律在不断更新，市场也在不断地变化，技能的提高无论对公司自身的发展还是对公司人员整体素质的提高都是很重要的。所以咨询公司的服务质量要做到最好，不断提高公司团队的整体素质。
第三，关于公司今后发展模式的一些建议。
（1）咨询公司的业务种类要从单一化扩展为多元化，即在把原有的刑事案子做好做稳的同时，也要做好民事、经济、行政方面的案子。
（2）作为法律类的咨询公司可以做一些非诉讼的项目，比如：投资决策、招标投标、项目开发、知识产权保护、企业改制、股份转让、公司破产清算以及公司资信方面的调查等各个经济领域的一些业务。公司还可以联合有关单位做一些相关项目。
（3）联合律师事务所进行顾问合作，因为律师事务所可以按受委托人的委托，可以指派律师代为办理行政许可、行政注册、参与行政仲裁，委托人进行辩解，申请并参与听证、提出行政复议，对国家行政机关的违法行为提起控告、申诉，申请国家赔偿等，在必要时还可以进入行政诉讼程序作人。
咨询公司年度工作计划篇2
三年以上工作经验|男|25岁（1988年10月10日）
居住地：北京
电 话：139********（手机）
e-mail：
最近工作[1年5个月]
公 司：XX咨询有限公司
行 业：专业服务(咨询、人力资源、财会)
职 位：部门主管
最高学历
学 历：本科
专 业：企业管理
学 校：上海财经大学
自我评价
多年人事行政管理工作的锻炼，有着成熟的做事风格和较丰富的管理经验，对通信、软件技术、电子商务、互联网有较深入的了解，在市场营销策划推广、管理体系完善、工作流程设置、人力资源管理、销售管理和公关关系等方面均有长时间的实际操作经验。本人积极进取，勤奋好学，细致有耐心。工作责任心强，有良好的团队精神，易于学习新事物，并有很强的接受能力。具有良好的文字表达和写作能力。
求职意向
到岗时间：一周之内
工作性质：全职
希望行业：专业服务(咨询、人力资源、财会)
目标地点：北京
期望月薪：面议/月
目标职能：主管
工作经验
2012/9—至今：XX咨询有限公司[1年5个月]
所属行业：专业服务(咨询、人力资源、财会)
人力资源部部门主管
1、负责部门规划与运作,对公司发展及事业部门提供人力资源支持；
2、负责制定人力资源计划，注重开发人力资源、调动员工的积极性，策划与组织公司活动；
3、负责制订并完善各项HR管理政策与指导文件体系；
4、负责组织工作分析，建立完整的职务说明体系，实现定岗定编；
5、负责依据年度销售任务，实行目标管理，编制并推行积极有效的Kpi考核办法；
6、负责制定业务部门工资方案，业绩与月奖金挂钩，合理控制收入与支出；
7、公司劳动用工与保险事务管理，协调与所属劳动机构的关系。
2011/8—2012/8：XX咨询有限公司[1年]
所属行业：专业服务(咨询、人力资源、财会)
市场推广培训经理/主管
1、负责管理咨询业务拓展；
2、负责培训业务拓展；
3、负责公司内培训；
4、负责企业网站内容建设及推广。
2010/7—2011/7：XX人力资源有限公司[1年]
所属行业：专业服务(咨询、人力资源、财会)
HR人资经理
1、负责公司年度人力资源规划，人员招聘及配置计划、培训计划等；
2、负责员工薪酬福利体系、绩效考核制度的构建和建立；
3、负责公司员工岗位胜任标准及培训体系的搭建，及授课；
4、负责员工关系的管理，员工发展项目的开展；
5、负责进行年度员工调查，撰写员工调查分析报告，并设立改进计划；
6、负责公司制度、流程、文档的建立、完善及执行。
教育经历
2006/9—2010/7上海财经大学企业管理本科
证书
2008/12大学英语六级
2007/12大学英语四级
咨询公司年度工作计划篇3
一、我国管理咨询业现状
1.管理咨询业市场潜力巨大，但成为现实的市场尚需时日
我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力，但市场潜力并不等于真正现实的市场。由于各方面的原因，管理咨询业在国内发展步履艰难。
(1)企业界对管理咨询业了解不够。管理咨询业因为在中国刚刚起步，大多数企业对管理咨询的知识仅限于对报刊上爆炒的“XX公司花XX万元购买管理咨询服务”的报道的了解上，至于管理咨询究竟能为企业解决什么问题，究竟怎样解决问题却知之不多。加之，管理咨询这一特殊行业重口碑、不重宣传的行规，使许多企业对管理咨询如同雾里看花，不明就里。
(2)企业经营管理层对管理咨询的认识尚待提高。不少企业家虽然希望借助外脑提高管理水平，但总有一种顾虑在心头，害怕外界及企业员工说自己无能?有的企业家文化层次很高，自认为什么都懂，拒绝接受顾问服务；有的企业家则是对“医生”的“医术”有着各种疑虑；有的虽然承认管理咨询服务的价值，但却不愿投资于经营管理。
(3)受当前整个国民经济不景气的影响，许多企业有心治病，无力求医。
虽然相对于国外管理咨询机构来说，国内咨询公司的收费相当低廉。但尽管如此，管理咨询这种高智力服务的收费仍令许多企业望而兴叹。
(4)企业界的暴发心理及短期行为严重。可以说，前些年“点子公司”、“策划大师”之所以能风行一时，主要由于企业迷信“一条点子可以救活企业”的神话，许多企业则幻想企业一夜之间暴发。这种状况也在一定程度上也阻碍了管理咨询市场的扩大。
2.管理咨询业鱼龙混杂，整体咨询水平不高
和国外的大型咨询公司相比，国内的管理咨询公司还有不少差距，令业界人士担忧的是，由于缺乏行业规范，众多的人员素质构成低下，甚至不知管理咨询为何物的“顾问”公司一哄而起，扰乱了市场，误导了企业。一是企业数量虽多，但规模大多不大。目前全国共有各类咨询公司3万余家，其中真正长期从事咨询服务的仅1500余家，且大多是从点子公司、广告公司起步，人员不多、资金少、知名度低、管理落后，年营业额达数千万元几属凤毛麟角。二是咨询服务的质量和层次不高。一些咨询服务提供者理论上缺乏系统性，且大多缺乏实际的企业经营和管理经验，其咨询实践或者流于点子大王似的炒作，或者属于教条主义的生搬硬套。更有甚者，将所收集的信息原封不动地提供给企业，甚至提供虚假信息。据零点调查公司的有关调查，企业对接受管理咨询的满意率仅为55%。三是管理咨询人才匮乏。国内咨询公司中主要有以下几类人从事管理咨询业务：某些经济学家及各类专家，如法律、金融、财务、人事、工程等；部分国外留学回国人员；各类广告公司、文化传播公司、营销顾问公司等机构内的业务人员；从国内新闻机构跳槽单干的个人；曾做过企业市场营销工作、后改行做咨询者；刚从学校毕业的mBa。无可否认，这些人从事管理咨询具有其自身优势，但企业咨询更需具企业管理经验、精通企业经营的人才。据悉，在美国的兰德公司，专家占全体员工的88%，其中，工程技术人员占28%，物理学家占12%，数学家占14%，计划统计专家占9%，经济学家占15%，社会学家占6%，运筹学家占4%。四是管理模式幼稚。国外咨询公司具备严密的操作规则和管理程序，公司内部通过各种规章制度来控制服务质量。如严格筛选雇员，并确保其经过专门培训；为某一特定客户服务的项目小组在规定年限内不得为这一客户的竞争对手服务等。而国内咨询公司，约30%连机构简介都没有，30%的机构没有业务发展计划，超过40%的机构没有人员培训计划。五是咨询手段落后。许多机构仍停留在上门调查、电话访问、表格统计等传统方法上，收集的信息准确率不高，时效性不强，很难起到系统、准确、及时的判断和决策作用。
二、量身定位 打造核心竞争力
由于我国咨询市场供应与需求双方问题的存在，使我国咨询业还没有表现出勃勃生机和繁荣景象。咨询业的健康发展有赖于问题的解决，行业的规范，自身竞争力的提高。主要应从以下方面做起：
1.优秀人才立业之本
众所周知，咨询业是以提供智力服务和信息为特征的新型产业，在当前以知识经济为主导的国民经济建设和社会发展中发挥着越来越重要的作用，随着经济的全球化和营销时代的来临，它也越来越引发企业的关注和热情。然而，我国的咨询公司受专业、经验、人才、实力等诸多因素的限制无法形成自身的核心竞争力，尚不能适应我国经济持续、高速、健康发展对管理咨询业的要求。尽快缩小与发达国家管理咨询业的差距，促进管理咨询业的健康发展，使我国管理咨询业逐步接近国际先进水平，固然在很多方面需要努力，但最根本的一条是大力培养管理咨询从业人员，提高管理咨询人员水平，建设一支高水平的管理咨询队伍和拥有一批知名的管理咨询专家。
管理咨询业的立业之本是人才，同时人才也是管理咨询企业的重要资产，管理咨询业生存、上是人才优势的竞争。世界银行及其借款人在选择咨询公司时进行的技术评价中规定，对于投资前期工作的咨询：咨询公司在该任务领域中的一般经验，其重要性占10％～20％；所提交的工作计划是否适宜，其重要性占25％～40％，承担该项任务的主要工作人员资格和能力，其重要性占40％～60％，由此可见咨询公司人才资源的重要性。国际上已经改变了“根据咨询服务价格”选择咨询公司的作法，在世行、亚行及许多国家提倡和应用“根据质量选择咨询服务”(QBS制度)，该制度执行资格、经验、能力、公正重于价格的原则，其核心也是以人才资源的优劣为基础。只有拥有高水平的咨询人才，才会有高质量的咨询成果，才能取得咨询企业的业绩、知名度、经营效益和社会效益，从而实现咨询业的发展壮大。
2.细分市场专业定位
咨询业是专业性很强的智力产业，和其他行业一样它也有自己的产品，只不过它是看不见摸不着的无形产品而已，作为咨询公司而言要想在竞争中取胜，首先应该明白自己究竟卖的是什么样的产品，其实这是一个细分定位的问题。
从大的概念而言，咨询业的核心产品无外乎智力产品、资源产品、品牌产品等三种而已，从小概念来看，智力产品主要指咨询策划业务，从其范畴而言又包括战略咨询、企业文化咨询、组织设计咨询、营销咨询、人力资源管理、财务咨询等类别；而资源产品主要指咨询公司利用所整合的社会各方资源，在咨询策划业务过程中提供的可以变现或产效的配套增值服务；至于品牌产品是指咨询公司建立自身独有的强势品牌后，通过品牌加盟而创收的业务，这种产品目前的国内咨询公司一般是很难做到的。
现在很多咨询公司都讲求大而全，小而全，他们希望自己什么都要做，什么都能做，实际上这样的咨询公司是非常危险的，要知道咨询业务是要建立在专业细分的基础之上的，而现实中每个公司的精力、专长和内外部资源也是不一样的，并且学业有专攻。咨询公司应该结合自身的实际情况确定并精心打造最适合自己的服务行业和服务内容的产品，选定一个被市场中的统治者或有绝对优势的竞争对手所忽略的某些细分市场或服务领域，集中自身优势力量进入并成为领先者，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。如国际咨询公司特劳特，突出的就是品牌定位和品牌建立，而捷培森（中国）公司则是中国第一家专门以制造业生产经理人为对象的咨询服务公司。显而易见，只有建立起该领域的专业形象才能有效区隔于竞争对手，同时通过在该领域的专业形象才能有效区隔竞争对手，深入研究，才能为客户提供实质性的服务和指导，最终被客户认可并和企业建立长期合作关系。
3.明确客户有的放矢
咨询公司对自身产品有了明确定位后，接下来就应该对客户群体做个界定。咨询的价值是帮助客户规避风险、解决问题，在面对创造需求和满足需求的问题上其实很大程度上取决于客户的自身情况，比如规模实力较强的客户其自身建设已经基本到位，要向他们提供咨询产品其实就是一种创造需求，一般来来说这样的客户对咨询产品的要求较高，甚至可以说是苛刻，而同时我国的咨询企业由于起步较晚，从咨询工具、流程、标准、经验等方面和国外咨询公司比较而言，客观上都存在一定的差距，咨询的结果自然和客户的期望值相去甚远，所以国内咨询公司对于这种高端客户显然是力所不能及，暂时放弃倒不失为上策。
值得关注的是我国的企业95%都是中小型企业，在面对日益残酷的市场竞争和体制的改革过程中，许许多多的问题摆在了企业的面前，这种庞大的需求形势为国内的咨询公司的发展创造了千载难逢的市场机遇。作为咨询企业在赶超与国外咨询公司专业差距的过程中理应将需要解决问题的中小企业作为当前的重点客户来服务，尤其是要将成长型的企业作为首要目标顾客，与这些客户的合作对我们而言也是一次学习和积累的机会，同时也是我们肩上不容推卸的一种民族责任，毕竟我们需要共同的成长。
咨询公司年度工作计划篇4
关键词：监理特点
应美国奥克拉荷马市大学、美国亚州建筑工程师协会的邀请，中国建设监理协会秘书长陈玉贵率监理业务合作考察代表团一行11人，于1996年11月下旬赴美访问，历时19天，重点考察了美国工程建设监理（工程咨询）业的发展情况。
美国建设监理的特点
一、起步早、规模大、社会化程度高
美国的建设监理有数十年的历史，最早的伊伯森国际工程公司成立于1881年，至今已有116年的历史。由于国情不同，对监理
公司的称呼和理解也不尽相同。我们称“监理公司”，尽管实行“三控制、两管理”的全方位监理，但在实际工作中往往不定期是施工过程的“监督”和“管理”。而美国则称之为“工程咨询公司”或“顾问公司”，或管理公司。其形式有两种。
“工程咨询公司”或“顾问公司”工程范围较广，管规划、设计和施工，而建设管理公司（Cm公司）直接管理施工，比较接近我国的监理公司。
在美国，建设监理的社会化程度相当高，不仅国家的重点建设项目要实行监理，一般的民用建筑同样要委托监理。从监理的范围看，不仅监理酒店、写字楼、商业设施、公路、桥梁、机场、工业厂房、学校等工程，也监理普通的民用住宅建设。只要有工程项目，一般都要找咨询公司，这已成为惯例。他们监理的覆盖率达到95%以上。
二、管理科学规范、工作效率高
（一）美国的监理虽然是全过程监理，但一般多偏重于前期阶段，如可行性研究、规划、设计等。咨询公司所做的大多是策划性的工作，真正成为业主的参谋和顾问。在旧金山国际机场扩建工程指挥中心，我们看到顾问公司制作的各类工作图表，如工程进度图、工程施工管理图、工程总进度计划图、劳务用工总计划图、资金使用总计划图、管理人员使用总计划图等，面面俱到，相当完备。
（二）美国实行的是高技术、高智能、现代化的监理。他们特别重视开发和利用新技术、新材料。办公全部实和微机管理，工作效率极高。他们不限于施工现场的控制，更注重在技术上、方法上、效益上的控制。在工程项目监理上，也组成项目监理班子，并由工程师、业主、施工承包商参加，共同研究建设过程中的有关问题。监理工程师负责解释文件、合同、签发付款单，主抓工程进度。由于承包商是通过招标竞争而来的，他们非常重视本公司的信誉，重视产品质量，偷工减料的现象极少，但高估冒算的现象时常发生，因此业主很重视依靠顾问公司来核查各种资料文件，如审查承包商的工程量清单、操作手册，设计说明等。
（三）美国的监理工程师具有极高的权威。由他们签发的各种指令，如“开工令”、“停工令”“付款令”等都具有法律效力。在工程竣工交付使用阶段，由监理工程师进行验收、结算、审核工程资料，并输工程竣工移交手续。再者，监理工程师本身的素质也很高，不仅具有专业技术能力，而且也有丰富的实践经验。
三、监理（咨询顾问）公司同其他组织的关系
（一）监理（咨询顾问）公司与政府部门的关系。在美国，政府部门负责制订有关法、管理咨询公司的咨质，但不过问具体业务。由于市场机制的作用，那些资质低、信誉差、技术水平低的咨询公司很难生存和发展。
（二）监理（咨询顾问）公司与法制的关系。工程质量是承包商或营建公司的生命线，咨询公司和业主主要依靠法律手段来控制质量．由于美国的法制健全，执法严格，民众的法律意识强，因此谁也不敢贸然违反法律而不顾工程质量．
（三）监理与业主的关系。是委托和被委托方的合同关系，监理（顾问）工程师行使业主所授予的权利。
（四）监理方与承包商的关系既是监理与被监理的关系，同时也是合作关系。承包商服从监理方，一切施工资料、施工组织方案、进度计划都必须报监理方。监理工程师下达的指令，承包商必须坚决执行。
转贴于四、监理酬金的计取情况
首先，咨询公司对监理项目的取费，一般是按工程造价的百分比，或按双方约定的总监理费用计取。费率标准一般是工程造价的5～10％；其次，业主对咨询公司提出的合理化建议很重视，如采用后节约了投资，业主会对咨询公司给予节约投资30～50％的奖励；
第三，监理工程师在负责该项目过程中的电话费、交通费、差旅费、加班费、各种检测设备使用费等均由业主另外承担。
体会和建议
一、加强行政干预和建立健全法规体系
在我国，由于认识上的不一，更由于传统思想观念的束缚，很多项目的业主仍然沿用过去的“建设指挥部”、“筹建处”的管理模式，主动委托监理尚未形成制度。监理公司为了生存和发展，不是靠技术水平和信誉去竞争，而是靠关系、靠压价拉任务，还有的靠所谓“公关”搞项目，这样既扰乱了监理市场，又造成了很坏的影响。在目前，一定的行政干预是必要的，对已出台的法规要强制执行，同时要规范业主的行为，这样建设监理作为一项制度才能健康发展。
二、要建立一支相对稳定的监组织。
我们强调加大监理覆盖率，但不是要成立很监理公司，要重视企业资质，重视队伍素质，要严格按照资质标准审批。对现有的监理公司要加强自身建设，提高队伍素质，增强在市场的竞争力。在当前，监理单位搞联合或组建监理有限公司也不失为一种方式，形成规模监理，但总的是要在提高队伍素质和监理水平上下功夫，不能搞“空架子”，不能“刮风”。建议政府主管部门搞些规定和措施，强化这方面的工作。
三、要培养一支高素质的监理队伍。
建设监理是一项高智能的技术服务。监理工程师不但要懂技术，而且要懂点经济、懂点法律，具有多方面的知识和技能。一个监理公司的好坏，监理人员素质的高低起阗决定性的作用。美国一些大公司之所以享有盛名，其一个重要原因，就是公司拥有一批经验丰富、专业水平高的专家，相比之下，我们的有些监理单位差距甚远。
四、加大监理力度，提高监理水平。
咨询公司年度工作计划篇5
关键词：物流；管理咨询；现状
1引言
物流管理咨询业产生和发展是我国管理咨询业发展成熟和专业化的一个标志。传统的管理咨询包括战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、薪酬激励等方面。物流管理咨询除了包括以上几个方面咨询以外，还包括物流企业和企业物流的物流业务管理诊断、物流市场的调研与分析、第三方物流运作模式、物流园区或物流中心选址、规划与实施、物流设备的选型、物流工程监理、供应链管理流程优化、企业物流操作、物流信息技术、物流企业财务管理、物流企业营销管理、海关事务咨询、供应链运作咨询等。因此，相对一般管理咨询来说，物流管理咨询更专业、更实际、范围更广。
2我国物流管理咨询业发展的现状
我国物流管理咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代，而管理咨询业的产生是90年代后半期。因此，我国国内管理咨询业的发展也就在不到10年的时间，物流管理咨询业发展也就是近5年的事。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务，也就在15年左右的时间。纵观这些年的发展，我国的物流管理咨询业大致经历了以下的阶段：
2.1管理咨询为主兼顾物流的咨询业务萌芽阶段
80年代物流的概念开始引入中国，咨询业也在那时刚刚在中国开始起步。80年代咨询业首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询等领域。所以可以说，80年代中国还没有真正意义上的物流管理咨询。90年代以后，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业开始起步，开始从信息咨询逐步转向管理咨询。国外管理咨询公司高度重视企业的物流供应链方面咨询，开始在管理咨询中进行物流业务方面的管理咨询活动，如埃森哲为和光进行了一系列的咨询中就有物流咨询。国内的管理咨询公司也在咨询过程中开始重视物流管理的咨询。
2.2物流管理咨询业快速发展阶段
进入21世纪，随着我国经济的高速发展，科学技术不断进步，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，物流管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到我国企业领导层的关注。因此，物流成为中国的一个热门行业，企业和政府纷纷意识到现代物流的重要作用。与此同时，我国管理咨询业也进入高速发展阶段。物流领域对咨询业务需求显现，各种政府物流规划、物流中心物流园区规划、物流业务规划、物流仓储设备等各种需求都很大。因此催生了国内的专业物流管理咨询公司的产生，其中不乏比较优秀的管理咨询公司，如欧麟、扬子江。同时，一大批管理软件公司和设备公司（如招商迪辰等）由于业务发展的需要，也给客户提供物流业务流程的咨询服务。但是客观地说，从软件或者设备公司转变的管理咨询公司缺乏独立性和公正性，难以给客户提供一个科学的咨询方案。
2.3物流管理咨询业专业化和综合性统一阶段
目前，我国企业物流管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀物流管理咨询企业，如扬子江、欧麟、睿文等等，通过认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，并结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。
随着物流业热度开始消减，对物流咨询的需求也开始了理性和成熟，物流管理咨询公司如果没有核心的竞争力，很难在激烈的市场环境中生存。为求生存发展，许多物流咨询公司逐步走向细分阶段，在专业化方面更进一步，如专门从事物流设备咨询的物流咨询公司、专门从事管理和物流业务流程业务的公司。
但是，同时由于物流咨询市场涵盖着非常广泛的领域，必须满足客户从战略规划、业务流程重组、信息系统到设备选型、培训等一系列服务，因此，物流咨询公司开始和咨询服务的上下游企业进行合作，整合各种资源，为企业提供一揽子服务的能力。
因此，我国物流咨询公司在打造自己核心竞争力的同时，也提供综合的业务服务。
3国内物流管理咨询公司的发展趋势分析
从国内的专业物流咨询公司的现状来看，从原先的一般物流管理咨询开始转向专业化咨询阶段，同时整合多种物流资源，为客户提供集成的管理咨询服务。国内物流管理咨询公司的近况大致趋势如下：
（1）服务专业化。目前很多管理咨询公司都倾向于专业化方向发展，打造核心竞争力。从地域来看，北京的本土物流管理咨询公司长于物流政策和政府物流发展规划，而上海的物流管理咨询公司长于物流方案设计、物流设备咨询和企业的物流供应链规划。在上海物流咨询市场，如欧麟专长于设备咨询。扬子江物流管理咨询则专注于物流企业和企业物流供应链规划、业务流程设计和培训等。
（2）服务多样化。除提供专业咨询外，几乎所有的物流咨询公司都还提供物流培训业务，除此以外，为了满足客户的需求，一些咨询公司还和战略合作伙伴一道，提供一揽子物流供应链方面服务。例如，扬子江物流管理咨询有限公司通过与物流企业、咨询业、制造业、物流软件、大学研究所、建筑设计研究院等都建立了良好的合作伙伴关系，来提供物流咨询、信息系统服务、物流仓储设施设备等一揽子的服务来提高综合物流服务。
（3）核心产品化。优秀的物流管理咨询公司需要有核心竞争力的产品，并在专业化、多样化服务的基础上，打造自己核心产品。因此很多管理咨询公司开始打造核心竞争力的咨询产品，以取得市场的竞争优势。例如扬子江物流管理咨询公司开始专注于物流金融咨询、航空物流咨询和供应链运作（SCoR）的咨询等，其中在物流金融咨询方面，扬子江已经推出了适合物流企业、制造企业和银行等多赢的咨询方案产品。目前已经与物流企业、银行达成共识，在中国共同推广物流金融产品服务。通过核心产品的推出，使扬子江在物流咨询行业取得了骄人的成绩。国内其它物流咨询公司也像扬子江一样，也推出自己擅长的核心产品。
总之，我国物流管理咨询业迅速发展迅速，涌现了一大批优秀物流管理咨询企业，这些企业已经形成了符合中国物流业实际的一套咨询方法。相信经过坚持不懈地市场拓展，这些企业在咨询实践中将逐步赢得了顾客的信任，推动我国物流管理咨询业的整体发展。
参考文献：
1.荣书霞.《中国咨询业走向有序化》中国中小企业[J]2004年10期
2.袁红利《影响中小管理咨询企业竞争力的关键因素及其识别方法》天津财经学院学报[J]2004年06期
咨询公司年度工作计划篇6
物流管理咨询业产生和发展是我国管理咨询业发展成熟和专业化的一个标志。传统的管理咨询包括战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、薪酬激励等方面。物流管理咨询除了包括以上几个方面咨询以外,还包括物流企业和企业物流的物流业务管理诊断、物流市场的调研与分析、第三方物流运作模式、物流园区或物流中心选址、规划与实施、物流设备的选型、物流工程监理、供应链管理流程优化、企业物流操作、物流信息技术、物流企业财务管理、物流企业营销管理、海关事务咨询、供应链运作咨询等。因此,相对一般管理咨询来说,物流管理咨询更专业、更实际、范围更广。
2我国物流管理咨询业发展的现状
我国物流管理咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代,而管理咨询业的产生是90年代后半期。因此,我国国内管理咨询业的发展也就在不到10年的时间,物流管理咨询业发展也就是近5年的事。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务,也就在15年左右的时间。纵观这些年的发展,我国的物流管理咨询业大致经历了以下的阶段:
2.1管理咨询为主兼顾物流的咨询业务萌芽阶段
80年代物流的概念开始引入中国,咨询业也在那时刚刚在中国开始起步。80年代咨询业首先起源于政府创办咨询企业,主要集中在投资、科技和财务咨询等领域。所以可以说,80年代中国还没有真正意义上的物流管理咨询。90年代以后,随着我国市场经济的日趋完善,市场竞争日趋激烈,国外管理咨询公司大批进入我国市场,我国的管理咨询业开始起步,开始从信息咨询逐步转向管理咨询。国外管理咨询公司高度重视企业的物流供应链方面咨询,开始在管理咨询中进行物流业务方面的管理咨询活动,如埃森哲为和光进行了一系列的咨询中就有物流咨询。国内的管理咨询公司也在咨询过程中开始重视物流管理的咨询。
2.2物流管理咨询业快速发展阶段
进入21世纪,随着我国经济的高速发展,科学技术不断进步,全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速,围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中,物流管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到我国企业领导层的关注。因此,物流成为中国的一个热门行业,企业和政府纷纷意识到现代物流的重要作用。与此同时,我国管理咨询业也进入高速发展阶段。物流领域对咨询业务需求显现,各种政府物流规划、物流中心物流园区规划、物流业务规划、物流仓储设备等各种需求都很大。因此催生了国内的专业物流管理咨询公司的产生,其中不乏比较优秀的管理咨询公司,如欧麟、扬子江。同时,一大批管理软件公司和设备公司(如招商迪辰等)由于业务发展的需要,也给客户提供物流业务流程的咨询服务。但是客观地说,从软件或者设备公司转变的管理咨询公司缺乏独立性和公正性,难以给客户提供一个科学的咨询方案。
2.3物流管理咨询业专业化和综合性统一阶段
目前,我国企业物流管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀物流管理咨询企业,如扬子江、欧麟、睿文等等,通过认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序,并结合自己企业的专业优势,形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展,这些企业已度过艰难的创业时期,在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。
随着物流业热度开始消减,对物流咨询的需求也开始了理性和成熟,物流管理咨询公司如果没有核心的竞争力,很难在激烈的市场环境中生存。为求生存发展,许多物流咨询公司逐步走向细分阶段,在专业化方面更进一步,如专门从事物流设备咨询的物流咨询公司、专门从事管理和物流业务流程业务的公司。
但是,同时由于物流咨询市场涵盖着非常广泛的领域,必须满足客户从战略规划、业务流程重组、信息系统到设备选型、培训等一系列服务,因此,物流咨询公司开始和咨询服务的上下游企业进行合作,整合各种资源,为企业提供一揽子服务的能力。
因此,我国物流咨询公司在打造自己核心竞争力的同时,也提供综合的业务服务。
3国内物流管理咨询公司的发展趋势分析
从国内的专业物流咨询公司的现状来看,从原先的一般物流管理咨询开始转向专业化咨询阶段,同时整合多种物流资源,为客户提供集成的管理咨询服务。国内物流管理咨询公司的近况大致趋势如下:
(1)服务专业化。目前很多管理咨询公司都倾向于专业化方向发展,打造核心竞争力。从地域来看,北京的本土物流管理咨询公司长于物流政策和政府物流发展规划,而上海的物流管理咨询公司长于物流方案设计、物流设备咨询和企业的物流供应链规划。在上海物流咨询市场,如欧麟专长于设备咨询。扬子江物流管理咨询则专注于物流企业和企业物流供应链规划、业务流程设计和培训等。
(2)服务多样化。除提供专业咨询外,几乎所有的物流咨询公司都还提供物流培训业务,除此以外,为了满足客户的需求,一些咨询公司还和战略合作伙伴一道,提供一揽子物流供应链方面服务。例如,扬子江物流管理咨询有限公司通过与物流企业、咨询业、制造业、物流软件、大学研究所、建筑设计研究院等都建立了良好的合作伙伴关系,来提供物流咨询、信息系统服务、物流仓储设施设备等一揽子的服务来提高
咨询公司年度工作计划篇7
地产行业所说购物中心的开发者往往是出身于住宅开发型企业，而商业行业所说的购物中心的开发者多是商品流通经营型企业。商业地产在开发运行中表现出很强的商业属性，而对于出身住宅地产的开发商来说，这一商业属性给其开发管理工作带来了很大的困难；对于出身商品流通的企业，由于企业战略发展的需要，国内商业企业往往不愿意涉足大型商业地产项目的开发，更多的是进行商业运营管理收益。
大型商业购物中心开发是近两年才兴起的行业，懂得项目全程运营管理人才十分缺乏，加之从住宅地产走过来开发商团队对商业缺乏实践经验，使的开发商陷入项目开发无头绪的状态。笔者在此从商业地产属于综合行业的特点出发，对大型购物中心、SHoppinGmaLL开发商外部协作咨询团队进行分析，希望能与地产行业的朋友进行交流。
大型购物中心开发过程的复杂性
一个大型购物中心项目从立项到开业运营是一个系统的经营过程，一般要经历：项目可行性市场调查——项目商业网点可行性听证——施工手续及相关政府批文申报——建筑方案设计——建筑施工——项目招商、销售——购物中心开业运营——物业管理等过程。这个过程中的每一项工作有其先后次序，而且每一项工作过程在推进时互为作用，如果有一项工作出现问题就会影响到这个项目的推进。大型购物中心开发过程从工作项目数量看整体呈“橄榄型”，精确的说在项目开始建筑施工到招商基本结束时，其工作内容是最为繁多的。
大型购物中心开发过程中涉及众多行业
大型购物中心开发内部控制过程复杂，外部涉及行业众多。大型购物中心从开始到商业运营所涉及的行业有相关政府部门、地产开发行业、咨询服务行业、金融行业、建筑行业、商品流通行业、服务娱乐行业等等。而在各个行业下面又可以再细分为很多的小的次级行业，如本文下面要讲到的咨询行业就有商业开发管理咨询、商业运营管理咨询、物业管理咨询、营销策划咨询、广告策划咨询、投资咨询等等。
大型购物中心需要专业协作团队
面对复杂多头并进的内部开发过程、外部众多的关联性相关行业，购物中心开发商往往在内部对过程控制不利、在外部众多关系协调不好，而这些探其根本是由于对购物中心开发管理缺乏经验与专业知识所造成的。开发商常常会采取的措施是提高本企业人员专业素质、高薪引入专业人才来解决这些问题，但结果并不理想，而且高薪引入的专业人员还因为“空降高职位”而引发团队组织建设上的诸多问题。
出身住宅开发的开发商大多能借助原来开发住宅的经验，借用营销策划咨询、广告设计公司来帮助自己进行一些营销工作，但往往感觉这些咨询公司对项目的推进是“治表不治本”，最明显的表现为项目不吸引主力商户、整体项目招商销售缓慢。购物中心开发商面对这些的局面，最需要调整的工作就是加强购对物中心商业属性的认识，并及时的建立其服务项目开发全程的专业化、分工精细化的外部协作顾问型团队。
大型购物中心的专业协作团队分类与管理
搭建全程的外部协作团队首先要对协作团队的分类有一个全面正确的认识。一个大型购物中心的外部协作团队包括工程咨询公司、投资咨询公司、管理咨询公司、财务咨询公司等四大类，具体包括调研机构、营销策划公司、市场推广公司、投资类顾问公司、建筑设计公司、物业管理公司、法律咨询公司、商业运营咨询管理公司、项目开发管理咨询公司、网络技术服务公司等。
购物中心开发商在充分认识各个专业公司服务内容的基础上，在项目推进的过程中适时、有续的引入各类专业协作顾问型公司，使其成为项目推进过程中的重要力量。要改变以往工作中“以我为主”的经营观念，把自己从一个购物中心项目的直接开发经营者，改为定位于一个搭建“商业地产开发平台”的资源整合者。一个商业地产开发商的开发经营能力，在一定程度上是其借用外部各类专业协作团队对目标商户需求的满足能力。
咨询公司年度工作计划篇8
管理咨询的重要性要由咨询的效果验证，保证咨询效果的主要因素是咨询顾问本身。在我国咨询顾问有多种形式，包括个人、高校和科研单位、中介机构、软件公司和专业咨询公司。值得指出的是，大多数情况下，由erp软件公司的咨询人员做咨询顾问，他们熟悉自己的产品，有技术方面的优势，但严格地说只能属于售前咨询和售后服务，有一定局限性。
专业性的咨询顾问公司在我国是一个新兴产业，近两年，尤其是今年上半年有了快速发展。相比较而言，专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性，应该是今后发展的趋势。可以肯定地说，企业信息化需要并且越来越需要管理咨询公司。
用户和厂商都需要咨询顾问
象erp这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的咨询顾问介入是顺理成章的。
用户企业与咨询顾问
在笔者熟悉的纺织企业，有些企业有信息管理部门，可以自己组织业务人员、管理人员和it人员进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，自行实施。他们对于企业具体问题和需求比较了解，但在实施中遇到的阻力是相当大的。企业有许多自身根本无法克服的问题。
现实情况是国有大中型企业经过多年的信息化建设，培育了自己的专业队伍，有一些技术骨干可以胜任以上工作，但最近几年这部分人才流失严重；而大部分中小企业，很难有这样的it专业人员，这是企业用户实施erp的致命伤。
需要培养和引进人才，全面提高职工素质，也需要借助外部咨询顾问的力量，这是必然的，也是必需的。所谓“旁观者清”，外部咨询顾问有丰富的管理经验，深厚的行业背景，熟悉同类企业系统实施的过程，又置身企业管理圈子之外，往往容易发现一些问题，更有利于推动问题的解决。“外来的和尚好念经”主要指这方面的有利因素。
企业可以和咨询顾问就具体的项目签定合同，如明确需求分析、技术培训、项目实施等条款，完成之后解除合同；也可以作为企业的长期顾问或战略合作伙伴，不断管理新思想和it新技术咨询。
软件厂商与咨询顾问公司
一般的国内软件厂商很少有自己专门的咨询部门，更缺乏有关的专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。因此有必要加强自身的咨询服务力量，提高咨询服务水平。对于某些大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司合作也可以达到较好效果，而且成本更低。
与咨询顾问公司合作的，目前绝大多数是国外大型软件公司。到底这些工作由软件厂商自己做？还是由咨询顾问公司做？业内专家认为，像erp这样大规模企业管理软件，软件开发商一般完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则可以交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。
对国内许多应用软件开发企业来说，他们现在在市场中是直接面对用户或者通过公司面向用户，软件开发商不仅要做销售，销售完成后，还要做售后服务，往往是开发跟着销售走，销售跟着客户走，客户如何要求软件，开发就要满足用户的所有要求，结果是软件版本越来越多，附加功能越来越复杂，商品化程度却降低了。与咨询顾问公司合作，可以把主要精力集中在产品开发和升级上，完善软件的核心功能，提高商品化水平。
专业咨询顾问公司应具有相对的中立性，即与多家软件厂商保持分销关系或战略合作伙伴关系。能根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有一点象医生看病和药房供药。现在都是医院一家，既看病又卖药，许多矛盾无法解决，医疗体制改革就是要“医药分家”，才能给患者提供满意的服务。当然，这只是理想的格局，实际上大多数咨询公司只管抓药，不管开药方，只负责一两家软件公司产品的实施。国内用户也大致认可这一现实状况。
咨询顾问通常不是it人员
国外公司在实施企业管理信息系统项目时聘请咨询顾问由来已久。我多年前接触的一家德国咨询公司——奥伽系统（orgasystem）公司，专门给纺织企业做mrp软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有影响。它的顾问大多数不是计算机或软件技术人员，而是纺织工艺工程师、经济管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经验。
而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、临时聘用的专家。公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。他们在欧洲实施了几十个企业，我曾参观过两个，效果很好。
国内企业的情况不同。如纺织行业，实施erp的企业有的请了高校教授、业内专家做顾问，参与的程度不同，主要起项目前期推动和协调作用；大部分由软件厂家的技术人员承担咨询工作；只有少数采用国外erp软件的企业与专业咨询顾问公司签了合同，如厦门翔鹭化纤公司与欧雅公司、黑龙江龙涤集团与汉普公司、顺美制衣公司和志杰科技公司等。但从整体行业而言，咨询顾问还远远没有发挥应有的作用。
从企业这方面，应该从观念上充分认识到咨询顾问的价值，当然这是循序渐进的。我国的实际情况是：企业先认识到了计算机和网络的价值，然后是软件、管理软件的价值，再是咨询顾问的价值，这需要一个过程的。现在许多企业已经认识到了软件的重要作用，相信通过咨询顾问公司成功项目的增多，他们会逐渐和这些公司合作的。
用户如何考察咨询公司
企业选择咨询公司，除了考察公司的资质和信用外，有两点值得注意：一是公司过去实施的案例，尤其是同行业企业的案例，最近两年的案例，最好能做实地考察，听取用户企业的反映；二是了解这些案例的参与顾问和负责人，了解他们的资历、水平、对软件产品的熟悉程度，以及他们是否还在公司工作。对于人员流动频繁的咨询业，后一点非常重要。
据一些用户企业反映，与有些咨询顾问公司接触，张口是全新管理理念，闭口是完整的解决方案，全是一些放之四海而皆准的理论，却没有几个成功实施的案例，与用户的认识和想法有很大差距。关键是切实了解企业的真正需求，有一套解决问题的思路和办法，知道如何通过合理的步骤，拉近与用户的距离。
企业与咨询顾问公司合作，首先要把握住以我为主的原则，以企业的发展战略为中心，明确要求咨询顾问在项目实施过程中解决的问题。要既信任又不依赖，调动企业内部方方面面的积极性，配合顾问的工作。其次，要让咨询顾问的工作，贯穿erp的整个实施过程，既参与前期的规划和系统分析阶段，也要参与到后面的运行维护阶段，保持工作的完整性，有问题才好解决。
咨询业也需规范化
今年以来，管理咨询在我国春潮涌动，大有成为热门行业之势。许多国内外大公司纷纷介入管理咨询业，一些知名咨询顾问公司成为收购兼并的对象。这无疑是对我国企业信息化的有力推动，也要清醒地认识到，市场不会在几个月突然变大。中国企业erp等管理软件的应用有一个过程，对管理咨询的认识更有一个过程。众多公司介入分食本来不大的蛋糕，势必造成过度竞争，难免对项目信誉、咨询质量造成不利影响。
管理咨询业应该是一个门槛比较高的行业，不能出现做过两个项目就开咨询公司、干过erp就挂顾问头衔的局面。咨询顾问公司最重要的是人员结构和人员素质问题。国内知名公司往往就是靠几个骨干支撑，一个项目是否成功更取决于具体顾问人员。
有的公司介绍有多少博士，甚至博士后，可是个人经历中主持实施的项目数量不多，类型单一，不能说服用户。大多数咨询顾问公司的人员很年轻，他们对新技术掌握比较多，对软件产品熟悉是优势，但往往对行业、对企业管理、对具体问题的解决缺乏了解和经验，下到企业来，还要用户花很多时间来介绍情况，对他们进行行业培训。
咨询公司年度工作计划篇9
abstract:takinganengineeringconsultingfirmforexampleandusingSwotanalysismethod,theinternalandexternalfactorsofprojectconsultingenterpriseareanalyzed.Basingontheprincipleofinternalresourcesandexternalenvironmentmatchingandtherealizationofrelatedpartiesdemandandexpectations,themediumandlongtermdevelopmentstrategyismade.
关键词：工程咨询企业；Swot；中长期；战略研究
Keywords:projectconsultingenterprise;Swot;medium-and-long-term;strategyresearch
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1006-4311（2010）36-0057-02
1外部和内部因素分析
1.1外部环境的机遇分析
1.1.1我国经济持续增长，基础设施建设力度不断加大。近年来，我国国民经济保持了良好的发展势头，持续较快增长，GDp增长率保持在8%左右，国家不断加大固定资产投资力度，加快了基础设施的建设，根据第二次全国经济普查结果，2008年建筑业企业法人单位的建筑业总产值68841.7亿元。这些都加大了对工程咨询的需求。此外，我国的城市化步伐的加快、西部大开发伟大战略的实施、灾后重建等，这都给工程咨询带来了极好的发展机遇。
1.1.2政策的推动。建设部在2003年2月以建令[2003]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称《指导意见》）。文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是由于：深化我国工程建设组织实施方式改革提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；有关企业调整经营结构，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”的发展战略，积极开拓国际市场的需要。2003年12月31日，国务院常务会议“原则性通过”《投资体制改革方案》。该《方案》将在全国范围内力推“代建制”，“对非经营性政府投资项目加快实行‘代建制’，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，建成后移交给使用单位。”
1.2外部环境的威胁分析
1.2.1潜在进入者的威胁。我国加入wto后，随着政府对GatS有关承诺的生效，我国工程咨询业必然会面临国际工程咨询公司的威胁。目前，全球最大的加200家工程咨询公司，已有141家入驻中国，这些公司他们在市场操作能力、经营管理水平和资金等方面都占有很大的优势。随着我国工程咨询市场进一步放开，国家的各种保护措施逐渐取消，这些公司必然会大展拳脚，与我同工程咨询企业抢夺市场，从而由潜在进入者成为竞争者。
1.2.2国内项目管理企业还有待于提高。从2009年中国工程项目管理和工程总承包企业收入排行榜中我们可以发现，国内的工程项目管理企业大部分都是国有企业。主要从大型设计院、大型施工企业集团、监理公司等转型而来。国有体制的弊端还非常明显，市场化不成熟，很多还在吃大锅饭，缺乏竞争力。如今国外工程项目管理公司大量涌入国内企业将很难与之抗衡。
1.2.3替代品生产者的威胁。经济和科技高速发展，为工程咨询企业提供了新的机遇，但在业务合作和竞争方面也带来了许多新局面和新问题，对工程咨询企业的适应能力提出了挑战。同时，多行业的交叉使得工程咨询行业界限趋于更加模糊，传统领域面临着“入侵”威胁。当前，一些大型会计师事务所和管理公司正在将其业务向工程咨询领域逐步渗透，而这些咨询师以其特有的专业背景和素质，在“边缘市场”的争夺中有一定的优势。
1.3内部分析
1.3.1企业基本情况。某工程咨询企业为国有控股企业，公司具有招标甲级资质和监理甲级资质，在实际工程项目中能为业主提供了全面专业的技术支持和管理服务。
1.3.2竞争优劣势分析。①竞争优势。一是资源整合优势。某咨询企业拥有中央企业的政治优势，积累了丰富的社会资源，树立了良好的商业信誉和企业形象。某咨询企业能够借助总公司在资金、技术、人才和政府关系等社会资源，在业务发展过程中不断吸引更多优质资源为我所用，快速扩大某咨询企业的行业影响力。二是社会信誉优势。某咨询企业的主要管理人员大都是从设计转型过来，管理人员的技术水平较高，待遇较好，寻租现象较少，服务质量较高，社会信誉较高。三是经验优势。从2004年国家推行代建制以来，某咨询企业顺应国家政策和建筑咨询市场而成立，先后承接了大量的大型政府投资项目，具备有超大项目的管理经验，且公司的财务状况良好，知名度逐渐提高。四是业务综合优势。某咨询企业通过5年多的发展，成为集项目管理、监理、总承包、招标和造价咨询的工程咨询一体化业务，在工程技术、项目管理、招标服务及成本控制等方面保持强大的优势。②与国外一流项目管理企业的差距分析。一是业务领域与业务范围方面的差距。在业务领域上，国外的工程项目管理公司往往涉及基础建设、铁路、公路、石油化工等多个领域，范围遍及全球100多个国家。而某咨询企业只从事基础建设领域的管理工作。在业务范围方面，国外的工程项目管理公司通常可以提供项目建设全过程、全方位的管理服务，也可以就项目建设的某个阶段或某几个阶段提供服务，具体情况完全视业主的需求而定。而某咨询企业目前在项目管理大总包pmC（包过专业策划、设计等）还未突破，在组织结构、人员素质及管理体系方面尚不具备提供项目管理大总包的能力。而且业务范围在国际上的份额所占比例很小。二是企业管理方面的差距。国外的工程项目管理公司具有现代企业制度，适应市场经济规律。组织机构灵活，适于进行工程项目管理。而某咨询企业没有建立真正意义上的现代企业制度，企业在管理体制上还存在众多缺陷。三是人员能力与素质方面的差距。某咨询企业与国外一流项目管理企业在人才上存在很大差距。一方面我国工程项目管理企业的从业人员在年龄结构方面过于两极分化，年龄差距太大，出现断层现象；在知识结构方面过于单一，缺少复合型管理人才外，企业人员在技术创新及应用信息化技术方面也与国外工程项目管理公司存在很大的差距。大多数项目管理人员都是从设计、施工、监理等单位转型而来，受原来专业和经验不足的限制非常明显。要培养懂项目管理的复合型人才还需要很长时间来完成。四计算机管理技术及手段方面的差距。国外公司在计算机技术应用方面己经进入了系统应用阶段，可以借助集成化的软件完成大量信息的录入、存储、加工、检索及传递等工作，并通过互连网的方式使计算机在项目管理中发挥了更重要的作用。而我国目前的工程项目管理企业，在使用计算机进行项目管理时，多数还停留在文字处理、表格编制及一般的数据处理和计算阶段，即处于计算机应用的初级阶段，某咨询企业也不例外。因而，在信息化管理技术方面，某咨询企业与国外一流的工程项目管理公司的先进水平还存在较大差距。
2中长期发展战略的制定
根据以上的Swot分析，本着内部资源能力与外部环境匹配和实现相关者的要求和期望的原则，制定以下中长期发展战略。
以某咨询企业为例，中长期发展战略分为近期（2010-2012年）、中期（2013-2015年）和长期（2016-2020年）三个阶段。
2.1近期阶段（2010-2012年）
2.1.1总体思路。改革现有的管理体制，建立起与咨询公司相适应的组织机构、管理体系优化、扩张或提升企业资质。
2.1.2发展重点。①组织结构调整。某咨询企业现有五大业务板块，还有综合部、财务部和技术部后背支持机构。随着公司每年业务量的扩大，人才引进和培养已经是公司发展的重要工作之一，而综合部作为人力资源的主管部门，已不能满足公司人力资源管理的需求，2011年公司组建人力资源部，专门负责公司人力资源规划、人才招聘、人才培养机制的建立等工作；在公司成立工程总承包分公司以来，相应的设计方案管理，成本测算等工作还没跟上，在工程总承包分公司内部要逐渐形成前期策划部、设计管理部、采购部、成本测算及控制部、施工管理部等组织部门，是总承包风险降到最低。②管理体系优化。首先从公司治理角度优化现有的财务制度、人力资源制度和战略发展等制度。其次从各业务入手，制定出切实可行的管理程序文件和操作作业文件，建立iSo9000的质量管理体系、iSo14000的环境管理体系及GB/t28001-oHSmS18000的职业健康安全管理体系。③扩张或提升企业资质。某咨询企业现有招标甲级资质和房屋建筑监理甲级、市政建设监理乙级资质。在此基础上要申请造价咨询甲级、中央政府投资项目招标甲级资质、政府采购甲级资质和监理综合甲级资质。从而提高企业的实力和知名度。
2.2中期阶段（2013-2015年）
2.2.1总体思路。做大做强，进一步拓展市场、跨越式发展。
2.2.2发展重点。一是重要业务量达到行业领先。监理业务做到全国50强，项目管理业务收入和工程总承包业务收入排行进入全国50强。二是市场竞争优势基本确立。通过企业综合实力的沉淀，业务收入的提高，使某咨询企业在全国范围内竞争优势不断增强，初步形成实力较强的综合性工程咨询企业。三是“三统一”为核心内容的管理体系得到深层次落实。某咨询企业作为在整合管理中创造竞争优势的和谐共生整体，要以“战略统一、品牌统一、决策统一”为核心，治理结构及管控模式、管理架构、管理流程、管理工具等方面，按照现代企业管理制度、参照行业优秀企业经验、结合自身特点和发展需求继续系统完善某咨询企业的管理体系。
2.3长期阶段（2016-2020年）
2.3.1总体思路。实现从追赶者向领先者和创新者的转变，在发展规模和发展质量处于行业领先地位的基础上，承担更多的行业责任和社会责任。
2.3.2发展重点。一是进一步稳固行业地位。某咨询企业长期发展目标，首先要体现在行业地位的稳固，要在规模性和其他主要财务指标方面长期保持行业领先的位置；要继续深化全国性布局，在全国主要的经济发达的区域参与竞争。二是承担引导行业变革的创新责任。我国工程咨询行业还处于发展阶段。某咨询企业要在项目管理和总承包一体化联动模式、项目精细化管理、建筑技术创新、管理模式创新等方面积极探索、勇于实践，要以创新赢得行业尊重、以创新取得比较优势、以创新作为发展动力，为业内企业提供成功经验和学习参照。三是逐步推进集团化管理。在公司全国发展的基础上，逐步成立区域分公司，形成集团化管理模式。
3结束语
随着建筑市场的发展和工程咨询业的大力推进，国内的工程咨询企业要认清自己的内外部发展环境，根据公司的实际情况来制定因时而宜的中长期发展战略，以便更好的指导企业朝可持续发展的方向稳步发展。
参考文献：
[1]国务院.国务院关于投资体制改革的决定[Z].2004-7-16.
咨询公司年度工作计划篇10
营销咨询公司发展路径选择
阅读这期专题前建议您可先阅读前两期内容。本次专题已经做到第三期，亦是最后一期。但是关于营销咨询公司发展路径选择的讨论却永远不会接近尾声。国内营销咨询类的智业公司林林总总，业务范围不同，专注行业不同，发展形态各异，同时也各有各的优势，各有各的活法。故对发展路径选择问题的讨论就会出现百家争鸣的局面。仁者见仁，智者见智。在这里，你可能会看到很多相矛盾的观点，但没有对与错，因为大家都还在路上
我们会持续关注这个行业的发展动态。欢迎同行继续“发声”，有不同观点可发邮件至。
专题策划、执行：本刊策略部
王海鹰北京精锐纵横营销顾问有限公司总经理
与同行要说的心里话精锐纵横自2000年成立以来，我们一直以低调的态度，埋头做事，基本上不参加行业论坛，较少参加各种大会，我们只想潜心研究市场，服务客户，其中有成功也有失败，对这个行业也格外珍惜。本来我一直不会站出来对行业说话，因为觉得没有必要，并且说了很可能会得罪人，别人会生气，但依据现在行业状况，我觉得有必要说一说，如果行业里没有人说，任其发展下去，整个行业会面临危机，覆巢之下，焉有完卵？
由于企业对咨询策划行业越来越接受，使得这个行业业务量大增，据我们所知，现在只要是做到一定名气的咨询策划公司，基本没有缺客户的。相反的，也导致了很多急功近利的同行开始杀鸡取卵，用一套套模板让员工填空，以很低价格做一套营销策划的纸面方案，有的甚至一年做上百个客户，把本需要高水平智力与经验的行业变成了一个个低水平、低标准的流水线工程，给很多企业造成损失，不仅被企业骂，更让企业骂整个营销咨询策划行业，让真正用心做事的同行也蒙受骂名。
说心里话，要是做流水线，以我们的实力，一年做上百个也没问题，但这将意味着没有一个客户会做好。企业实力不同、产品不同、市场环境不同、人力资源不同，我们不可能用一套模板和流水线式的工作方法解决客户的难题，不能因为需求巨大就不顾一切地抢钱，君子爱财，取之有道，不仅要取之有道，更要取得愉快。
咨询行业是一个不可复制的行业，实际上咨询公司一旦做大规模，就会容易顾此失彼，精锐纵横就有过发展规模过大从而服务不好客户的教训。另外，一个咨询公司真正有水平的专业人才其实是少部分，如果哪家公司对外宣传自己人才济济，那一定是吹牛。因为营销咨询人才就像中医一样，要有大量的临床经验，治好过人，也治坏过人，才能真正获得经验的积累来帮助别人成功，不是简单的培训就可以解决的。精锐纵横以前尝试过规模最大化的做法，但我们很快就发现这个行业真的是无法规模最大化，除非你脸皮厚，不怕人骂。所以我们放弃了规模最大化的发展思路，走向了价值最大化的发展方向。现在我们每年只做十个左右客户，潜心做好。我个人认为，不管是什么人，最后的结果都是一样的，能花掉的钱也是有限的，关键在于过程是否快乐，过程不快乐，骗客户糊弄客户，被人骂没口碑，就是多赚了一点钱，又能怎样？能一个晚上睡十张床？能同时开两辆车？更何况那样做并不会多赚钱，因为没有大量老客户支撑的业务，总是狗熊掰苞米，做一个掉一个，肯定赚不了大钱。
咨询行业业务量的井喷会使行业上一个新台阶，说心里话，我很惶恐，我们如何能更好地服务于客户？能给别人带来价值？我也没有十分的把握。这几年，我制定了一个新的经营思路，解决了我的惶恐，拿出来与同行分享。这个经营思路听起来没有价值感，就是“用高水平的大厨师精心炒小锅菜”，坚决“不炒大锅菜”，不做流水线，所有的项目，除了公司决策层之外，我一定会亲自参与，亲自把握关键节点，绝不当甩手掌柜，绝不会到处开分公司，扩大规模急着赚钱，把质量做上去，把价格做上去这样做，结果反而比以前更赢利。
企业对咨询策划的需求呈井喷状态，在这种情况下，我们咨询策划界的同行更应小心谨慎，用敬畏之心对待市场、对待客户，把客户的事当成自己的事，享受与客户合作过程中的愉快。其实，即使综合考虑客户的实力、产品的前景以及缘分，真正用心做事，并抱着真正用心做好的心态，都不一定能把所有事做好，更何况一上来就想糊弄，搞流水线，更不可能做好。
人的结果都是一样的，只有过程大不相同，问心无愧，愉快赚钱，朋友遍天下，到哪儿都有人请你喝酒，而不是没脸见人，这才是真正的成功之道，也才是真正的幸福之道！
与同行共勉！
刘锋上海金汇通创意营销机构群总经理
在“智力服务商品化”之路上坚定前行
如果用一个词来形容中国营销咨询业，我认为，“尴尬的幸福”再贴切不过了。令其幸福的是：中国企业庞大的智力服务需求；令其尴尬的是：面对庞大市场需求却没有几家能够做大做强。为什么中国营销咨询业会形成“大需求、小规模”这样的悖论？根源在于现有智力服务公司的服务模式、交易模式与企业需求匹配度太低。我们金汇通正是通过创新的智力服务、交易模式，践行“智力服务商品化”的核心理念，以满足企业商业价值需求为出发点，以市场结果为导向，短短几年获得很大的发展。
“商品化”不是一个新颖的概念，但我们所强调的重心在于品牌营销、创意咨询等智力服务最终必须能够为企业实现真正的“商业价值”，而且这种商业价值必须是可以通过一系列的标准或指标来评判的。
企业尤其是本土成长型企业，找我们需要的一定不是几个漂亮的营销策略方案或品牌设计方案，而是这样的策略方案是否能够真正带来品牌及市场效应。金汇通之所以坚定走“智力服务商品化”之路，坚定智力服务必须为企业带来可评估商业价值的核心理念，正是基于本土成长型企业对于智力服务最根本、最实际的需求为基点而形成的。在这样的核心理念之下，金汇通从服务模式与交易模式上，进行了创新甚至是对传统服务、交易模式的颠覆，具体表现为两大特征：
特征一：可准确评估的服务结果——以市场结果为导向的合作模式。金汇通“智力服务商品化”对服务的评估不以方案的好坏为导向，而是以市场结果为导向，与企业共同承担结果、分享结果，如最为直接的标准就是“市场销量”、“市场份额”的标准。这种与企业市场风险共担、市场利益共享的合作模式之下，金汇通在对企业充分的综合评估基础上，与企业设定一个共识性的价值评估点，在价值评估点标准上，甚至携资本与客户共同进行投入，最终以价值点目标达成的分配、知识产权授权等作为智力服务总体价值的体现。这种以市场结果为导向的合作模式，与客户成为共同捆绑利益体，降低服务门槛，消除企业心理障碍，真正体现营销咨询服务的商业价值。
特征二：可标准定价的智力服务产品——挤掉智力服务价格泡沫。基于对服务结果的准确评估，金汇通智力服务产品定价以市场价值来彰显策划服务的价值，定价标准从抽象的策略或创意方案直接转向看得见的实际或实物定价：如品牌传播方案以执行后以预先设定的消费者实际反馈量为定价标准；如新品上市营销方案则以样板市场定期销量效果为定价标准；如产品形象设计不以方案为定价标准，而以最终呈现的包装实物制作为定价标准
在这样的价值评估及定价标准基础上，企业心中自然有了“一杆秤”，对于很多企业而言，这样的智力服务费用投入才真的心里有底，才是真正值得去投入的费用。基于可标准定价的智力服务产品的交易模式，金汇通集结强大的智力服务团队、对行业、市场深入研究的基础上，除为企业进行专案性品牌营销咨询服务之外，在企业市场需求的某些单点突破上，进行服务产品的定型化研发，直接将“智力成果”提供给企业。
这种智力服务产品定型化有效降低企业成本，让客户更简单、可量化地选择自身所需的智力服务产品，而这种智力产品一定是基于对市场、消费者深入研究基础上所研发的、同时能够真正带来市场效应的智力服务产品。
那么金汇通何以能够“冒天下之大不韪”，坚持“智力服务商品化”，改变甚至颠覆智力公司传统服务与交易模式并取得规模化、产业化的快速发展，根源正是基于真正满足本土成长型企业需求而探索出的路径，从这个层面来说，这也许算是中国品牌营销咨询行业未来发展的一种趋势吧。
但无论如何，对于金汇通而言，我们将一直践行“智力服务商品化”之路，在这条路上，我们将坚定前行
王思远汉狮影视广告公司总经理
诸葛亮不要抢张飞的饭碗
营销咨询公司不管怎么发展，都不应脱离咨询的本质。那么咨询的本质就是要比别人精通，才会有人咨询你。这是很简单的道理，往规模上发展就违背了本质。那可能充其量下降成外包的销售公司，沦为经销商的一种。这种公司就像原本是军队的参谋部忽然要变身成为作战部队，结局可想而知。这就像张飞和关羽在前线厮杀，诸葛亮也拿起大刀去帮忙一样可笑。咨询公司重点是在帐篷里看书看图。咨询公司的重点是多读书，多替企业读好书！
咨询公司发展不是赶时髦，抓住行业的本质是关键。争论什么时髦的大数据、微电影、口碑营销、社交营销这些都是术，不是道，道不清则术无用。所以做专做精是重点，那么发展出路就非常多，不管是做任何单一领域都有机会，都是企业竞争发展最需要的。
未来有发展的咨询公司必须是专项研究型的，个人英雄也罢精英团队也罢，这要看公司研究的领域，并不等于个人英雄就是差公司。乔布斯是个人英雄，马云也是个人英雄，宗庆后更是个人英雄！企业都不以人多论英雄，何况是咨询公司。所以未来咨询公司发展成什么样，主要老板还是要为企业多读书，规模效应万万不是重点！
在汉狮接近十年的实践中，在影视广告专项领域的研究中，与中国的大多数同行差异越来越大，而且形成的过程自然而然。我们坚守咨询公司的原则，不主动上门拜会客户，只服务真实迫切需求的上门客户，我门必须签订合同才会正式工作提交方案，这是我们对自己研究成果的尊重，我们在国内同行里是高价的，但在客户心中是高质的。
在很多同行都说市道低迷，低价是无奈之选时，我看到的是少数咨询公司的收费比中国地产涨价都要快得多，单项收费动辄几百万上千万，还排不上队。为什么？够专！够精！所以供不应求！
企业咨询无小事，咨询公司的发展方向不言自明。
张桓广州尚道女性营销有限公司董事长
新商业文明需要新咨询模式
目前，大部分咨询公司所采用的模式，我认为依靠的是“能人经济”或称作“作坊式”，即咨询公司最大的资产其实就是老板，老板的时间、精力、格局决定了一个咨询公司能做多大。在我看来，这种模式具有明显的局限性，它使得咨询公司既没有做到规模化、产业化，也没有做到真正的智库化、高附加值化。
幸好，电商经济来袭，大数据时代来了。一如阿里副总裁、阿里研究中心主任梁春晓先生所言，阿里从来不敢预测、判断什么，因为大数据时代，真正的商机和趋势在一线，如果说原来的商业竞争比拼的是商业知识和经验的话，那么现在比拼的就是数据的感受能力，谁能对数据敏感，谁可以解读数据背后的本质，谁就可以抓住商业的本质。就像导航仪一出现，让很多专业向导失业了，但没办法，卫星导航技术已经普及，你想去世界任何地方，它都可以精确制导。数据魔方、情报通等专业数据挖掘工具就像消费需求导航仪，一出现革了很多专家的命。
咨询行业真正到了转型的时候，哪怕你拥有再多的经验，在大数据面前，有时会显得那么苍白无力，因为你拥有的永远只是小数据、小样本、局部的“洞察”，难免很多误差，但有了大数据之后则截然不同，大数据本身就可以浮现出什么需求、趋势、结论出来。当信息越来越透明，咨询公司给的所谓解决方案，不再那么神秘，企业主自身团队亦可以获得，往后，商业竞争比拼的不再是所谓的“预见”能力，而是“落地”能力。
而在这方面，传统的咨询公司太短板了，习惯于夸夸其谈的他们很容易在大数据面前显出原形。所以，当我看到很多同行公司经营在走下坡路时一点儿也不会奇怪，因为我觉得这意味着咨询行业“手工作坊”时代的终结，而咨询行业“数据时代”已经来临。
据说埃森哲靠“经营外包+管理咨询+it技术”三个核心业务做到了185亿美元，其中经营外包利润最高但客户数量最少，管理咨询是核心产品，it技术和产品是最规模化的，各个业务侧重不同，但相得益彰。为了“实现”所谓的185亿美元天文数字，我这么“构建”尚道：
第一，2006年成立的尚道营销（广州）继续聚焦女性品牌的营销咨询，只服务和入股十个知名女性品牌，建立权威性和地位的同时，通过“咨询投资化”来获取利润的最大化，类似埃森哲的经营外包业务。
第二，2011年成立的尚道微营销（深圳）继续夯实和积累在新媒体领域的专业能力和资源，最后很可能演化成全网的传播公司，需求最旺盛，类似埃森哲的管理咨询业务。
第三，新收购的尚道电商（杭州）公司主要为客户做代运营服务，按销量提成，第一年的目标即是流水1亿元，可以成为客户的“销售部”，长期黏住客户，并可以放大尚道的营业规模，类似于埃森哲的it架构业务。
第四，尚道将在2013年下半年成立“她商会”，意即一个“做女人生意的企业家俱乐部”，有了一定的规模后可以成立“她基金”，用来孵化和投资有潜力的女性品牌，从源头抢占优势的女性生意团队和资源，当然，最后“她商会”可能是尚道的一个投资方，也是最大的一个女性商业经济资源平台。
第五，尚道女性消费研究院在原有的数据基础上，2015年计划收购一个有潜力的电商数据公司后充分整合，并组建新的尚道数据公司，每年定期tHinDeX尚道女性营销指数和KiSSLaDYBRanD女性至爱品牌榜等第三方数据监测。
以上的构思，希望截止到2015年完全可以实现，届时尚道可以围绕客户不断变化的需求，做到真正能整合女性生意产业链的各个专业环节，给予客户最高性价比但最专业的咨询服务，解决客户在电商经济大数据时代的不断遇到的各种问题。
杨永华上海观峰企业管理咨询有限公司董事长
没有话语权，就好好干活
中国营销人和高级职业经理人的职业生涯发展中，绝大多数人最终不外乎两种路径：一是创办实业，实现自己成为老板的梦想；二是进入智业，或者教书育人，或者成为咨询人。因此，中国的咨询公司绝大多数都是基于创建人的经历和资历，一方面创建人的职业经历决定了该咨询公司的定位，另一方面创建人的资历决定了该咨询公司的业务模型。
中国的咨询公司大致历经了广告人时代，即传播创意时代；教科书时代，即认知与规范时代；执行力时代，即咨询方案落地的时代；绩效时代，即方案与结果挂钩的时代。每一个时代都代表着企业对咨询公司需求的变化，也代表着中国咨询业的进步和发展。基于创建人和创建的时代，观峰咨询无可选择地进入了绩效时代。2006年，中国的咨询公司已经被请下了“神坛”，咨询公司与企业的雇用关系十分清晰，绝大多数企业对咨询公司有了非常理性的认知，且业绩成为企业对咨询公司考核的唯一标准。
观峰公司成立之初，也是基于创始人的职业经历和资历，服务的产业定位于快消品产业，客户定位于区域性企业，业务模型就是品牌和营销。这些年，也成功服务了汾酒、口子窖、茅台神州酒、仰韶彩陶坊等酒类企业50多家，同时也为木伦河乳业、六个核桃、佑康食品、南方黑芝麻糊等30多家食品企业成功地提供了服务。
这些年，也从无到有地积累了品牌、设计以及咨询团队，虽无全国磅礴之势，但立足中部也颇有影响力。回顾这些年服务过客户和走过的道路，痛并快乐着。
痛什么？痛的是自己带领团队，立足智业却干着“体力活”。因为自己没有成为大牌与大腕。因此，这些年合作的绝大多数客户属于区域型的企业，甚至很多企业都是“急诊”。接手之后就必须迅速地进入急救治疗。
我们的团队非常羡慕一些战略及管理咨询公司，因为他们似乎只需要动动脑，动动嘴，就能拿下大单，大把大把数钱。而我们的团队必须和客户一起干活，甚至比客户干活更卖力，因为我们的咨询成果是用客户的业绩和效益检验的。
创业之初，我们就创建了提成式咨询模式，即把咨询费用分摊到企业的经营业绩里，企业对我们实施考核。这样，我们在吸收团队成员的时候，只有一个标准，那就是实战能力。到目前为止，我们的团队100%都是来自行业领袖企业的高管人员，且至少在行业内有一两件成功的典型案例支撑。
近两年，我们又把这种服务模式进行了延伸，就是和客户实施营销托管。这种模式下，我们对企业实施产销分离，建立独立运行的营销公司，而我们又向企业输出营销负责人，承担企业的营销考核责任，企业考核我们的绩效。
这种业务模式下，我们就是自己给自己做咨询，即公司的后台为派驻企业的执行人做咨询。这样，我们的咨询压力就非常小，因为给客户做咨询必须花费大量的时间，给客户讲战略，讲营销。如果遇上门外汉型的客户，咨询的压力就会更大。现在我们只需要按照约定达成绩效目标，客户和我们之间就会相安无事。且客户不会心疼我们大把大把地拿钱，因为这钱也是我们赚的，这只是分钱，不是我向客户要钱。
那又快乐什么？快乐的是，我们一帮泥腿子，无名小卒，何德何能进入中国的高智力行业——咨询业。但是，就是凭着我们的团队特别能干活，特别能吃苦，也在咨询行业的大树下乘凉。
中国的市场环境和竞争环境都发生了本质性的变化，我们还能有滋有味地活着，还能冠以咨询职业的身份，甚至还梦想着成就中国咨询业一支托管服务的生力军。
我们知道，我们干的活或许不是咨询。但我们明白，只有创造价值才能分享，只有满足客户需求才能创造价值。我们更明白，中国咨询业没有作业标准，也没有模式，我们只能依据客户的需求，在摸索中前进，在前进中摸索。
陈墨陈墨网络营销机构Ceo
分工就是进化，专业成就营销
500年前的意大利，出现了一位天才——达·芬奇，他不仅是名画家，还是雕刻家、建筑师、音乐家、数学家、工程师、发明家、解剖学家、地质学家、制图师，植物学家和作家。但此后再也没有人，集如此多身份于一身。即便伟大如爱因斯坦，穷其一生，仅仅成就于狭窄的物理学领域。30年前的世界，iBm被誉为是唯一可以制造计算机全部零件的公司，从硬盘、CpU、显示器到软件操作系统，iBm制造自己产品中除了包装以外的每一个零件，但现在无论硬盘还是显示器，iBm都不再生产了，虽然iBm依然是it产业领袖。而即便伟大如苹果，市值近万亿，仅仅固守设计、研发、营销，所有的制造外包中国，零配件则全球采购。
是爱因斯坦不如达·芬奇聪明吗？是苹果不如iBm的管理与技术吗？不是，当然不是。从小农自给自足的经济到工业化全球贸易时代，再到今天的信息时代，人类的进化就是一个不断分工的过程，因为分工，我们的科技更进步，我们的社会越发达。
相比人类的历史，相比科技的演绎，营销是个仅仅不足百余年的年轻行业。提出4p营销的杰罗姆·麦卡锡，无需懂得无需钻研大数据、社交网络、剩余流量等概念，也无需懂得HtmL5与富媒体设计，只要懂得电视与报纸，所以他可以成为他那个时代的全才。但今天一家营销公司，即便千人团队，想把握营销中的每一个环节，不搞分工合作，太难太难。因为这是一个旧媒体与新媒体并存的时代，这是一个知识爆炸的世界。
有幸生存于这样的时代，每个人梦寐以求的不再是成为达·芬奇，而是爱因斯坦。有幸竞争于这样的世界，每个公司的梦想，不再是成为iBm与通用，而是苹果和Facebook。中国的新媒体蓝海，新浪掌微博于手心，阿里占电商鳌头，百度独步搜索，没有哪家新媒体是全领域的竞争者。凭什么营销行业，就可以永远大而全，就没有分工与进化。
从中国第一家互联网公司瀛海威算起，中国互联网已20岁；从好耶广告算起，中国专业网络广告公司已诞生15年；从陈墨互动诞生算起，中国网络公关兴起已有8载。而随着电商热潮、社交网络的泛滥，如我们所从事的网络营销行业，就不断细分成如网络广告、数据库营销、网络公关、微博营销、电商服务、网络调研、网络营销培训等领域，好耶、易传媒、艾瑞、陈墨互动、华艺传媒看起来都是从事新媒体营销的同类公司，实则是网络营销不同细分领域的领先者！
我们陈墨互动公司也只专注于网络营销策划与创意业务，未来也只会如此。因为我坚信：分工就是进化，专业成就营销。
陈乐北京三人众品牌营销咨询机构总经理
大数据重造营销，咨询业面临升华
就在几周以前，美国广告协会主办的2013年度大会第一次在欧洲举行。会议最后一天，一家英国商业电视台Channel5了对前3天会议论题的一个有趣统计。这份统计显示，有30%的论题与“大数据挖掘”、“移动互联网”有关。对这两个关键词的热议，有些人可能会觉得已经“泡沫化”了。但请注意，这“泡沫”可不是生在资本市场上的，而是出现在广告业上！从任何一个方面看，广告业在整个人类的商业生态圈上，都是最接地气的部分。我的看法是，这真的不是泡沫，数据这个东西被广告业关注，说明它已经跃出水面开始重塑很多行业的营销玩法了。
广告业和咨询业虽然是两个不同的行业，但服务上有一定程度的重叠。那么对广告业上游的营销咨询业，这意味着什么呢？作为咨询公司，我认为应更倚重“数量化”的方法论，压缩凭借经验进行“策划”的那种做法。从业这些年，我觉得营销咨询业有很浓厚的广告业出身的基因：策划、创意的成分大，数量化分析的做法少。这两者本来共生，相互无法替代，但有个比重和层次问题。都说“商场如战场”，如果两军阵前，一方军队用数字技术让战场单向透明，你策划声东击西、草船借箭这些妙计就不是一个层次的章法，不可能好使，你搞虚招也得请黑客出手对吧？
今天在移动互联网的催生下，大数据采集第一次可以便利地精确到个人行为。我相信，未来谁拥有消费者个人数据的挖掘分析能力，谁将拥有对市场“单向透明”的特权，摆在决策者桌面上的营销策略将不是靠“谋划策划”出来的，而是靠“计算”出来的，甚至是“看”出来的——硅谷已经出现把复杂枯燥的数据加工成直观图形的公司。这种情况一旦出现，你即使有诸葛亮策划龟甲八卦阵的智商，也困不住手持GpS地图的陆逊。
所以我相信，营销咨询行业将是被移动互联网技术间接改造的行业之一。咨询业如果能够更擅长于数量化的方法论，实现与数据时代的对接，将完成自己的华丽变身。而我并不认为这个变身可以单靠咨询业自己完成。它需要小环境的配合——如上下游（比如数据采集商）的专业分工，也有赖于整个社会对数据的“信仰”程度——中国的文化从传统上就不大青睐数量化。如果对比历史文献，你会发现，西方的精确统计有几百年传统，几百年前的战争伤亡人数和后勤供应就能量化到个位数，而中国一直到晚清的官方文献都停留在“率五十万大军”、“歼敌无数”的水平上。
具体到咨询公司的客户上，很多企业家依然津津乐道于谋略和出奇制胜，看看机场书店里畅销的经营类书籍，持久不衰的热门概念就是“36计”、“孙子兵法”被移花接木到商战上。如果本土企业保持此类“夜观天象、巧布八卦”的中世纪思维不变，那需求决定供给，本土咨询公司的升华无从谈起。
宋玮销售与市场杂志社策略部主任
那些值得尊敬的营销咨询人
曾经有位企业的老板问我，营销咨询圈你最佩服谁？说实话，如果真要讲，让我最佩服的不是最才华横溢和德高望重的，更不是最巧舌如簧和精明绝顶的。而是在当下这个“身体”跑得比“灵魂”快的，浮躁的营销圈，还能沉下去用心踏实做事的营销咨询人。
企业之所以这样问，也是想从我们这里获得找寻营销咨询伙伴的建议，对于企业和外脑机构的合作，在我看来就是一场联姻。匹配是关键。这场联姻企业要重点把握好两点，一是适合你，你的需求这家正好有能力满足，同时最好你们价值观契合度也要高些。一定不是越有名气越好，也不是规模越大越好。二是在乎你，这家营销咨询公司愿意花更多的精力和心力，贯注于对你的服务。多年工作中，一直和营销咨询圈打交道。现在不禁想把营销咨询人身上我欣赏的特质用文字记录下来。
首先是热忱。台湾金牌制作人王伟忠先生，他在全国首家青年电视公开课《开讲啦》讲道，“人类唯一的灵魂就是热情，好好用它。”让我尤为印象深刻。还记得当年的那段宣言吗？“我们拒绝平庸，我们拒绝驯化，宁做旷野里奔啸的狼，不做马戏团里漂亮的老虎，没有好创意就去死吧！”相信这样的语言恰好昭示了当年叶茂中先生其人做营销策划的那份滚烫的热心。他公司Logo上的那团跳跃的熊熊火焰曾撩拨多少广告策划人对这个行业的憧憬与奋进。时至今日还称自己只是个卖货郎的何慕先生，他说自己已把半辈子的生命热情都献给了他深爱的营销事业，染白了那头发，而且他还会继续在前行的路上没有这一份份热情，也压根儿做不好这个行业。有了深情的热忱，才可能有做好的基础。
其次是能力。能力一定分大小，分能胜任否。而不同的是，营销咨询人的能力一定是在一个“限制”下发挥的。那就是要承认它不可能包医百病。营销咨询一定不是块各个企业都能使的狗皮膏药。哪些能做，哪些不能做。哪些该做，哪些不该做。这是个表面门槛低，实则门槛很高的行业。没有“两把刷子”的人在这个行业根本不可能走远。最关键的是你是否有对企业专业的营销服务能力。而且在瞬息万变的市场环境下，你还要不断随着客户的需求变化有创新的本事。贯穿在这个过程中不变的是营销咨询人超凡的学习能力。能力的载体最终要落实的不是你说了什么，而是你带给企业的价值本身，你的案例、你的客户口碑
再次是坚守。何谓坚守？其实更多的是懂得舍弃。之所以营销咨询策划这个圈子被人称为鱼龙混杂、群魔乱舞之地，正是一部人放弃了原则。坚守更多的也是对职业道德和责任的坚持。马云说过，他从1999年做阿里到现在十多年，认为自己在关键的地方没有犯错，这个关键地方除了他们自己帮助小企业成长的发展使命外，就是他们从第一天到现在都没有抛弃自己的“理想主义”。而这种理想主义，就是他们对未来中国的变革，对整个社会发展的关注远远超过了他们要挣多少钱。有人会觉得马云现在说这个自是当然，屁股决定脑袋，如果我做这么大也会这么说。其实我们换个角度想，如果不是一早就埋下的这颗理想主义坚守的种子，也许压根就不会做大做强呢。这个道理同样适用营销咨询行业。我就见过拿这份营销咨询理想视为一生事业来执著努力的人，而不是只把它当门生意仅仅为了赚钱。像观峰咨询杨永华先生对我说的那句“只想赚钱就不会做这个行业”也显得那么真诚而不做作。
最后是责任。如果是超人和蜘蛛侠，就应该拯救人类和地球，那也许是他们存在于地球上的唯一理由，因为“能力越大，责任越大”。缺了那份责任，能力越大，只会破坏力越大。这份责任是对服务的企业负责。这需要承认刚才讲的对这个行业局限性的理解。另外，要想做好营销咨询，它注定是个手工活，不是流水线上的工业化产品。正如王海鹰先生不断在践行的“用高水平的大厨师精心炒小锅菜”，坚决“不炒大锅菜”；叶茂中先生也讲过：“在广义来说，营销策划还是非量产的、量身定制的、个性化的服务行为。”但现实中，又有多少人为了眼前利益而去炒大锅菜呢。除此之外，这份责任是对行业的责任。行业兴衰，人人有责。这个行业需要更多的领袖来引领和做榜样的力量。这次专题，很多营销咨询的行业领袖一起探讨行业的发展和分享行业的经验其实就很可贵。