银行网点营销工作总结篇1
通过工商银行及其网上银行的概况介绍，提出加大工商银行网上银行营销的必然性与重要性。随后，面对激烈的市场竞争，对工行网上银行业务进行了分析、找出银行的机遇、威胁、优势和劣势；运用营销理论，提出较为系统的工商银行网上银行的营销策略。
1工商银行网上银行概述
中国工商银行于2000年推出网上银行业务，虽然起步较晚，但依托其强大的电子化系统、全国数据集中优势和功能强大的综合业务处理系统，以惊人的速度发展，其网上银行业务目前已摇摇领先于其它国内商业银行。分别于2002年被国际金融界的权威杂志《银行家》杂志评为2002年“全球最佳银行网站”，这是发展中国家也是国内商业银行网站首次在国际上获得此殊荣，同时被美国《环球金融》杂志评为2002年“中国最佳企业网上银行”。2003年被美国《环球金融》杂志评为2003年“中国最佳个人网上银行”，显示了其朝阳行业的强大生命力，迈入了国际金融网站的先进行列。但是，与国外网上银行的发展水平相比还相差甚远。
2工商银行网上银行营销存在的问题
2.1网上银行战略定位不明确
电子银行业务是现代商业银行经营理念和操作流程的一次革命，但在实际工作中认识上还存在着不同程度的差距，没有把其提高到作为核心产品和提升核心竞争力的高度。特别是作为电子银行重要组成部分的个人网上银行，尽管口号提的很响，但工作推动和落实起来确有层层弱化。政策扶持上有差距，在缺乏足够的行政手段和经济驱动的情况下，难以充分调动积极性。单纯的任务观念助推了以产品为中心的思维惯性，服务和技术不能及时跟进。规模速度与质量效益协调发展难以兼顾。
2.2营销机制不健全，营销策略不到位
首先，在营销渠道方面，营业网点缺乏网上银行的宣传材料，特别是新增功能的宣传材料；营业柜员、客户经理习惯办理和营销传统的银行业务，对网上银行产品缺乏足够的认识，无主动宣传和推介网上银行的意识。虽然，在部分大网点专门配置了网上银行演示机，但没有充分发挥其功能。在营销宣传方面，只是总行网站或者其它商务网站进行营销宣传，工行没有在相关网站或者其它媒介进行营销宣传，因此营销的影响力不够。其次，在促销方面，作为传统的国有商业银行，还习惯于坐等用户上门，没有将网上银行产品或者服务通过适当的方式进行报道、宣传和说明以便引起客户的注意和兴趣，激发客户办理网上银行并使用网上银行。事实上，工行网上银行产品在业内领先，总行对工作的推动更是紧锣密鼓的，但基层管理人员对加快发展网上银行、改变经营模式、降低运营成本等缺乏足够的认识，对网点柜员、客户经理等在网上银行产品的推广上缺乏考核奖励机制，一定程度上影响了网上银行业务的发展。
3工商银行网上银行的营销策略研究
通过上文对工商银行网上银行的分析，本节根据工商银行网上银行营销存在的问题，制定出适合于工商银行网上银行营销的产品、价格、渠道和促销的组合策略，以促进工行网上银行的健康快速发展。
3.1针对企业网上银行营销策略
（1）针对高端客户的营销策略选择。网上银行的优质客户多集中在跨国公司、全国级大客户、机构客户等客户群中，这些客户在日常应用中为工商银行的网上银行带来了效益，但是此类客户最大的行为特征是趋于保守，担心安全性和稳定性得不到保证。
（2）针对中小客户的营销策略选择。面向中小客户的营销活动要注意个性化。这些客户是工商银行企业网上银行的潜力客户，往往能够带来更多的衍生价值。中小客户通常对技术发展很敏感，对产品机会把握更加敏锐。对中小客户营销时，要多多推介网上银行的核心功能，突出表现产品为企业带来的方便快捷。要注意针对不同类型的中小客户创新组合一些已有的功能并提供尽量全面的解决方案。由于中小客户转移到他行的成本较低，因此要尽量增加企业的转移成本，它们使用的网银的功能越多，越不容易被挖走。
3.2针对个人网上银行营销策略
3.2.1产品策略
在当今市场竞争日趋激烈的情况下，银行业作为一个服务性行业，提供的产品功能丰富与否、服务质量的高低、产品和服务内容吸引力的大小，直接决定了银行市场占有率的高低。结合工行现有的后台综合业务系统和网络系统的优势，对其产品创新提出以下建议：
（1）产品创新要跟上银行混业经营发展趋势。
（2）网上银行个人理财要更加人性化和全面化。
（3）丰富网上银行代缴费功能。
（4）他行信用卡代还款。
（5）提高信息服务项目的深度和广度。
3.2.2渠道策略
渠道是营销管理的重要组成部分。营销渠道就是把产品及其所有权从生产者转移到消费者手中所有功能的中介机构或组织，是促使产品或服务顺利地被使用或消费的整套相互依存的组织。营销渠道是营销活动的关键性决策之一，企业抉择的渠道将直接影响所有其他营销决策。
目前工行主要采用传统的分销渠道，多数网点柜员还是坐等客户上门。要扩大网上银行产品的应用范围，拓展网上银行业务，必须建立有营业网点柜面、客户经理和其它间接分销渠道并存的立体化渠道体系。
3.2.3促销策略
对于网上银行来说，可以通过促销来帮助银行实现营销目标。因此，工行应根据网上金融产品和服务的不同属性和特点，恰当地运用一定的促销组合策略，将人员推销、广告促销、营业推广和公共关系有机的结合起来使用，帮助客户了解和认识工行的网上银行金融产品，激发客户的购买欲望，并促进其购买行为。
（1）人员推销——建立多渠道营销队伍，实施客户经理、关系经理、产品经理营销网上银行营销要求银行放弃“以产品为中心”的粗放经营方式，实施“以客户为中心”营销管理。
（2）广告促销——结合自身定位，利用情感广告宣传工行形象和声誉。
（3）公共关系——积极参与和支持社会公益活动，维护良好的客户关系。
银行网点营销工作总结篇2
一、提升专业能力，打好工作基础
银行是靠人的专业服务和专业素质来赢得客户、市场和声誉的。我们网点负责人只有具备了一定的专业能力，就能在营销中把握节奏，给网点的客户经理出主意，提方案。在营销的关键点上才能敢于应允和接招，让客户信任我们的专业判断，不断树立自己的个人口碑。具备专业能力，我们才能抓好网点各项管理工作，解决网点碰到的各种难题，从而树立自己在网点的威信，为开展各项工作打好基础。网点要提升核心竞争力，首先要不断提升网点的综合服务能力。网点负责人要树立主动学习的意识，要成为银行业务方面的行家里手。不仅要自己学，还要带领团队一起学，在网点形成良好的学习氛围，在学习中不断进步，共同推动网点业务的发展。基层网点负责人在提升专业能力的时候，要注重多总结、多归纳。基层网点负责人的专业知识不是都可以在书本上学到的，部分问题可能也没有现成的解决方法，我们要多向其他人请教，虚心学习，并在学习的过程中注重总结和归纳，多思考，多积累，举一反三，逐步提升自身专业能力，提升自身综合化水平。
二、抓住工作重点，提升管理能力
网点的管理工作千头万绪，包括网点的日常运营、窗口的合理安排、员工的管理与培训、大现场管理、反洗钱、内控管理工作等等。一个网点运作的好坏与网点负责人的管理水平息息相关。如果网点负责人拥有较高的管理能力，不仅能够激发网点员工的工作积极性，提高网点整个团队的工作效率，还能使员工具有较好的团队凝聚力，大家朝着一个目标共同奋进，劲往一处使。管理能力不是与生俱来的，管理能力的提高是可以培养的，是一个逐渐积累的过程。网点负责人要想把管理抓好，必须要依靠网点人员的共同努力，建立良好的管理制度，运用好的管理方法。1.提升基础管理能力。一是健全制度，建立网点每个岗位的岗位职责和所涉及的业务流程，让每个员工都了解相关职责、制度规定和办理业务流程，让员工清楚该干什么。二是要加强员工培训，除在网点开展师傅带徒弟、晨会夕会等方式外，鼓励员工通过网络大学、以工代训、工行园地等方式获取知识，让员工知道该怎么干。三是网点负责人要认识到我们不是三头六臂，不可能所有业务都自己亲力亲为，因此我们要善于分解工作，让大家各司其职，干好自己该干的。四是网点负责人要善用考核方案，抓好团队协作能力，推动网点员工一起干。2.提升大现场管理能力。网点大现场管理包括：人员的分工，及时报告制度，客户的识别、引导、分流；客户的投诉处理；客户经理、员工、大堂值班经理之间的沟通合作等。作为网点负责人，要通过排班、窗口、叫号机的设置来解决网点客户等候时间长、排队现象严重等问题，提升网点服务满意度，从而提高网点软实力。网点负责人一定要善于抓好大堂经理的现场管理工作，细化其工作，充分发挥大堂值班经理、客户经理、高低柜柜员等各岗位人员的工作积极性，促使网点各项业务井然有序。3.提升人员管理能力。人是一个企业最重要的资产。我们网点负责人作为网点管理者，提升人员管理能力很重要。人员管理不仅仅是管，而是要在充分了解员工心中的想法、员工优缺点的基础上，把人员积极性发挥出来，使员工对网点经营发展起正面的作用。我们要多与员工聊天谈心，让他们扬长避短，引导他们成为网点的骨干成员；用心帮助员工提升职业生涯规划，提高综合业务水平，让员工通过网点负责人的管理不断进步。网点负责人在与员工沟通的时候，要多注意方式方法。针对不同的员工采取不同的谈话方式，选择不同的切入点，从而提高管理效果。员工出现问题时，网点负责人要分析原因，对症下药；员工出现错误时，我们先帮他解决问题，然后再指出他需要改进的地方，这样员工会很容易接受；网点负责人还要敢于担当，这样才能在员工面前树立威信，才能更好地开展员工管理工作。4.提升运营管理能力。网点的经营发展、客户服务要建立在风险控制的基础上，因此我们网点负责人要提升网点运营管理水平。作为基层网点负责人，要具有对风险的敏感性以及运营的现场风险控制，要懂得运用现场和非现场管理手段不断提升风险意识和运营管理水平，切实做好网点业务、流程、营销等方面的风险把控，在此基础上做好客户服务工作，提高客户满意度。
三、提升沟通能力，加强人际关系
在银行这样一个服务行业里，沟通的重要性是不言而喻的。良好的沟通能提高客户满意度和忠诚度，提高网点营销效果；良好的沟通可以让员工明确自己的职责和流程，从而提高工作效率，减少出错机会，使我们工作起来更加顺心。服务和营销相辅相成，我们要重视客户个性化、多样化的需求，为客户提供超过预期的服务，只有在切实做好客户服务的基础上，我们才能获得进一步营销的机会，提高网点营销效果。在与客户进行沟通时，我们要对客户用心，体会客户感受；注意倾听，做一个好的聆听者；学会换位思考，要站在客户的立场想问题，帮助客户解决问题，提高银行综合服务水平。网点负责人提高自己内部沟通的能力同样很重要。作为基层网点负责人，我们向上需要与上级领导沟通，向下需要做好与员工的沟通，横向需要做好与部室的沟通。在与上级沟通时，我们要先分析后汇报，多提供解决问题的方案进行探讨，要把握汇报工作的时机和技巧，注意过程反馈和结果反馈；在与部室沟通时，我们要通过沟通来向部门借力，用部门的力量帮助网点解决问题，提高工作效率和服务效果；在与员工沟通时，我们要准确地向员工传达目标和任务，传递正能量，鼓励员工积极发挥优势，促使员工能力不断提升。
四、提升经营推动能力，增强网点经营效果
经营推动能力不仅仅指一个人的营销能力，而是包括一个人的工作思路、目标定位、员工管理、市场环境分析、决策能力、带团队能力以及如何在实现目标的过程中抓关键有效点，如何肯干加巧干，如何运用大数据在经营中的“妙用”，如何通过部室联动、运用支行的考核来推动网点的经营效果等等。作为网点领军人物，经营推动能力的高低，直接关系到网点经营效果的好坏。1.转变观念，带领员工及时转型。现在银行处于转型的关键期，大家不进则退。作为网点负责人，我们要让员工理解并主动参与到银行的各项改革工作中去，我们要引导网点全体员工都要树立“守土有责、责无旁贷”、“珍惜来之不易的职业生涯”、“坐商向行商转型”的观念，让每一位员工把网点发展的目标当成为之奋斗的目标。2.统一思路，明确网点发展目标和定位。银行的工作千头万绪，网点负责人要正确了解上级行的发展思路，保持自己的工作思路和上级行统一。我们要通过认真分析网点周边的形势、网点客户结构和竞争对手的情况，一方面要创造网点的几个特色业务，把它们做优做强，另一方面要根据网点特点形成网点的经营发展思路，提出网点发展的目标和定位，并在网点进行讨论，通过讨论让大家对网点发展思路有充分了解，形成共识，共同去实现目标。3.抓好营销，提升网点阵地营销的效果。网点负责人不仅要注重外出营销，也要抓好阵地营销，两者结合才能形成一个完整的营销渠道。抓阵地营销包括：通过优化窗口机设置提高客户服务效率；利用班前早训和班后晚训的方式做好培训工作，充分发挥网点大堂值班经理、客户经理、大堂经理和柜员的积极性，共同做好客户服务和营销工作；协调好网点各岗位员工之间关系，让大家都有共同的目标、利益共享，劲往一处使。4.部室联动，实现1+1>2的双赢结果。网点负责人要多借助专业部门较强的专业知识和对专业政策的了解，利用网点的触角功能，敏锐地捕捉客户信息和商机，成功做好客户的营销工作。通过加强与专业部门之间的联动，联动营销，最终实现1+1>2的双赢结果。
五、提升事件应急能力，及时处理问题
当前银行声誉风险管理的压力很大，网点处在一线，经常会碰到客户投诉、安全事件、媒体采访等各种各样的应急事件，作为网点负责人，我们除了要高度重视客户服务工作，还要提高处理各种事件应急的能力，及时妥善处理网点发生的各类应急事件，从源头上减少声誉风险的发生。基层网点负责人要想做到在遇到投诉、媒体采访、安全事件等问题时灵活应对，就要熟悉各类事件的处理原则，平时要注重梳理各类应急事件的处理流程及方法，通过在日常演练和实践中，不断思考、总结和归纳，不断积累经验。在各类应急事件出现时，我们要做到比网点每一位员工更加淡定从容。
六、培养创新意识，引领网点新发展
银行网点营销工作总结篇3
一、从数据对比中找准对手
表一：丹江口市辖内金融机构基本情况统计表（截止2013年2月底）
项目
单位在职员工（人）网点情况（个）存款总量（亿元）储蓄存款（亿元）贷款总量（亿元）
工行78516.111.89.0
农行85624.214.211.4
中行60423.49.910.5
建行52422.210.919.1
农发行1311.305.9
邮储行1301518.51.40.9
农商行2071530.615.917.6
丹江口市辖内目前有工、农、中、建、农发行、农商行、邮储行等7家金融机构。截止2013年2月底，农商行存款总量为30.6亿元，市场份额22.5%，位居全市同业第一。农行存款总量为24.2亿元，市场份额17.8%，位居全市同业第二。从贷款总量来看，农商行为17.6亿元，市场份额占比23.7%，位居全市同业第二。农行为11.4亿元，市场份额占比12.2%，位居全市同业第三。可以看出，农商行在存贷规模上占据优势。农商行人均和点均存款分别为1478万元、2.04亿元，农行人均和点均存款分别为2847万元、4.03亿元。可以看出，农商行网点产出水平落后于农行。虽然农商行在存贷规模都占据优势，但是农行都紧随其后，差距甚小，农商行县域最强劲的竞争对手就是农行。
与农行相比，农商行也有农行不可比拟的优势：一是血缘优势。农商行员工与农民有不解之缘，对当地的经济状况，农村、农民的生产和风土人情了如指掌，成为开拓业务的宝贵资源。二是地域优势。从网点和从业人数分布看，丹江口市共有金融机构网点45个，从业人员625人，其中农商行网点和从业人员都占丹江口市金融机构的三分之一以上。这是任何一家金融机构都无法比拟的。三是人员优势。目前农行员工平均年龄为45岁，从业人员年龄结构性矛盾突出。而农商行员工平均年龄为37岁，人力资源结构更加合理。
二、从业务分析中看清优劣
（一）存款营销对比
表二：农行与农商行存款业务指标情况对比表
单位
项目2011年2012年2013年2月底
农行农商行农行农商行农行农商行
存款业务发展情况总存款（亿元）16.920.920.126.824.230.6
增量（%）3.34.63.25.84.13.9
增幅（%）24.727.818.827.720.414.4
储蓄存款业务发展情况总存款（亿元）10.910.712.613.414.230.6
增量（%）1.62.21.72.71.52.5
为详细了解农行的存款营销情况，我们从营销策略、营销机制、网点建设和竞争手段四个方面进行了调查。
一是营销对象比较。为抢占县域存款市场份额，农行实施“三大两高一优”发展战略，即优质大客户、大项目、大系统，个人高端客户，高价值小企业，优质低险业务。农商行组织资金策略相对单一，主要依靠财政、税务、移民、公积金等系统大户和项目资金，并对其具有较高的依存度。拿2012年来说，农商行对公存款占比为50%，而农行对存款占比为37%，农行的存款稳定性更强。
二是营销机制比较。农行实施行业客户名单制管理，利用银行品牌、网络科技优势牢牢地锁定了一大批忠实的优质高端客户。农商行构建了以市场、客户、产品、机制为内容的存款营销体系，推动了存款快速增长。农商行2011年至2012年存款年均增幅27.8%，而农行年均增幅21.8%。但是农商行存款营销缺乏一个长期稳定有效的营销机制。存款营销重点一直放在春季，开展存款“春天行动”，而对当年的后三个季度存款营销抓的少。而农行针对季节性的不同，开展了“亮剑春天”、“红动夏季”“赢在金秋”三大活动。
三是网点建设上比较。农行所有网点都配齐大堂经理和营业保安，目前共有大堂经理和营业保安21名。农商行目前没有一个网点配齐大堂引导员和营业保安。目前农商行仅实现了对公业务和储蓄业务相对分区，无论是大客户还是小客户，无论是办理现金业务还是非现金业务，都必须在有限的窗口排队等候，接纳客户的能力十分有限。
四是竞争手段比较。由于财政性资金在丹江口市占有较大比例，成为各家金融机构争抢的焦点，农行凭借其自上而下的攻关优势，在对财政性资金的攻关方面具有明显优势。在拓展业务中，农行用于维护重点客户的费用投入越来越大，如抽奖、刷卡消费返利、节气慰问送礼等。农商行争夺财政性资金限于业务招待费和宣传费控制，投入明显不足。
（二）贷款营销对比
表三：农行与农商行贷款业务指标情况对比表
单位
项目2011年2012年2013年2月底
农商行农行农商行农行农商行农行
贷款业务发展情况总贷款（亿元）12.110.416.711.217.69.1
全市占比（%）18.115.522.815.323.712.2
增量（%）3.20.74.70.83.20.2
为详细了解农行的贷款营销情况，我们从战略规划、营销目标、信贷产品、审批流程四个方面进行了调查。
一是客户定位比较。在客户定位上，农行以县域重点基础项目、纳税前50强的产业化龙头企业、特色资源开发、农村城镇化、优质中小客户为重点。按照分类指导，实施“一重、二优、一退”的策略，即重点区域，优势行业、优质客户，退出劣质客户。农商行的客户定位与农行比较接近。农商行始终坚持“一立足社区、三面向”的服务宗旨，统筹城乡两块阵地，已经初步构建起了涵盖农户、个体工商户、城乡居民、涉农龙头企业、各类型中小企业和重点项目的多元化客户格局，成为了渗透力较强的金融机构。
二是信贷产品比较。农行信贷产品主要有项目流动资金贷款、应收账款融资、企业简式快贷、个人综合授信贷款、按揭贷款和信用卡分期业务等融资品种，重视信贷业务品种与个人业务、电子银行业务、理财业务等业务品种的交叉营销力度。农行和农商行信贷产品互有优劣，农商行小额贷款经验成熟，且网点众多易于营销和办理，具有明显优势。利率有明显差异，目前的情况是农行最低、农商行次之、小额贷款公司最高，在资金价格上农商行暂处劣势。
三是审批流程比较。农行所有贷款均由中心客户经理和分理处主任或客户经理联合实地调查，实行“专人审查，分管行长审批，集中在支行营业部发放”的运作模式。与农行相比，农商行具有点多面广、决策简便的优势。尤其是近年省联社加快推进县级行社经营转型、下放信贷审批权限，经营的灵活性进一步增强，办贷简便的优势进一步凸显。由于资本总额提高了，能够独立发放2500万元以内的贷款。
（三）电子银行业务营销对比
表四：农行与农商行2011-2013年电子银行业务指标情况对比表
时间个人网银（户）企业网银（户）手机银行（户）短信
银行（户）电话银行（户）poS机（个）自助
设备（个）银行卡（张）Vip卡（张）中间业务收入（万元）
农商行2011年末
16760581220517915118031150322
农行25421144131319643623891171931061673
农商行2012年末
6813195707227123119120223209144
农行585539748821881468939151232441807890
农商行2013年2月末
9614734683313142361912362754922
农行60384035472350148133919123932190497
从表四统计数据可以看出，个人网银、企业网银、手机银行、短信银行、电话银行、Vip卡等电子银行业务同农行相比，差距十分大，除了poS机、自助设备比农行多以外，其他电子银行业务没有任何优势。由此造成中间业务收入差距也越来越大。农商行电子银行业务市场份额非常低，这与农商行在全市金融机构中存贷款所占市场份额较高不相匹配，电子银行业务发展粗放低效，后劲明显不足。结算业务方面，农行凭借其强大的科技支撑，贷记卡业务和网上银行的应用开发较早，具有明显优势。同时，农行非常注重理财业务对存款增长的推动作用。农行开发了多种理财产品，业务发展已经极为成熟。农商行除惠农补贴及企事业单位工资外，其余的业务仅限于有选择性的保险，理财产品开发还处于起步阶段。2012年底，农商行中间业务收入144万元，而农行中间业务收入则达到890万元。
虽然农商行电子银行业务起步较晚，但具有后发优势。在短短几年间，电子银行业务产品从无到有，已经形成较为完整的电子银行业务体系。农商行先后推出了银行卡、poS机、atm、电话银行、网上银行、手机银行、短信银行等电子银行业务，完全具备了与其他银行竞争的能力。
三、在直面挑战中寻求突破路径
农行作为农商行在县域市场上的最强劲的竞争对手，在存贷规模上与农商行不相上下，但是在电子银行业务发展上把农商行远远甩在后面。农商行要想在与农行的激烈竞争中取得主动，占得先机，需要从理念、业务、机制、管理、队伍等多个维度全面推进。
（一）转理念，强化品牌意识。品牌是价值与尊严的起点，是提高企业竞争力的利器。第一，倡导“品牌提升，人尽其责”。一方面农商行要加强品牌意识，以现代商业银行的经营理念和战略思维的全局观念统领业务有效发展。另一方面，品牌意识必须传导到组织的每一个末梢，使每个员工认识到自己在品牌提升中的责任，本着“零缺陷”的精神，积极参与品牌改善。第二，明确“价值为本”是衡量品牌提升的基本标准。就是要以价值创造作为各项工作的基本出发点，讲求为客户创造价值，提高产品和服务品牌，提供符合客户期望的金融服务；讲求为企业创造价值，提高经营管理品质，谋求扣除风险和资本占用后的利润最大化。第三，弘扬“勇于担当、争创一流”的企业文化。只有真正树立敬业精神，处处体现“细节决定成败”的精细化要求，才能保障品牌经营的多个元素全面提升。
（二）抢高端，锁定重点客户。按照“二八法则”，抓住优质客户就抓住了客户的核心。农商行要改变以往“坐椅待客”和“重营销轻管理”的做法，通过客户识别与营销的前移、营销与维护的并举，牢牢锁定高端客户对价值和效率的追求。一是善于客户识别。依据最优条件分析法，静态与动态分析相结合地判别优质客户。对有发展前途、处在上升周期的客户先期介入。促其由一般客户发展为优质客户，提高客户忠诚度。二是善于客户营销。首先要发挥农商行本地化优势和内部关系脉络，开展地缘文化营销。第二要发挥产品优势，深入开展“1+n”产品组合营销，提供一揽子金融服务方案，逐步建立与高端客户的关系，提升其对农商行的依赖度。第三要发动外部力量，与当地政府部门开展系统性业务合作，依靠农村专业合作社、村镇干部和农村能人的力量，克服农商行信息不对称的劣势。三是善于客户维护。采取团队化、专业化、工厂化管理维护模式。通过专业化解决方案、团队化分工管理、人性化全程体验提升高端客户满意度。
（三）优结构，突出价值创造。近年来农商行县域业务规模已跨人全省农信社系统前列，但业绩综合考评进位不明显，问题的关键在于业务结构不优、价值创造能力不强。优化负债结构，着力降低付息成本。农商行必须加强成本收入比管理，在做大市场份额、固巩县域主体地位的基础上，追求负债规模、期限和利率结构的最优组合。一是要放大总量，力保份额。在执行上级行利率政策的同时，重点分析存款增势强劲的同业机构的先进做法，采取有针对性的竞争策略，全力抢夺存款资源，迅速扭转市场份额不高的态势。二是要优化结构，提高活期存款占比。抓好系统大户强力公关，做好辖内招商引资、产业集群、优质中小企业的开户和工资业务，从源头上锁定优良客户，吸纳低成本资金；要以产品交叉销售为牵引，实现存款资金与理财资金的有效对接。三是要精细管理，降低付息成本。要剖析付息成本居高不下的原因，增设存款付息考核指标，并加大其考核权重。
优化资产结构，着力提升信贷品质。一是强化规模管理，合理提高贷存比。要在认真执行上级行规模控制和资本限额管理要求的同时，加大对优势行业、重点项目和优质客户的信贷投入，合理放大资产规模，提高资产业务对财务的支撑作用。二是强化定价管理，挖掘增收潜力。要对客户进行价值分类管理，实施差异化信贷政策和经营策略。对于竞争性客户，在比照同业合理确定下浮水平的同时，要争取在投行、理财、工资等方面争取应有份额；对于一般性客户，一定要把提高贷款定价水平、增加利息收入作为一项经营战略和业务制度来落实，有效改善资产回报落后的问题。三是优化贷款投向，提升信贷品质。在贷款信用等级上“压次进优”；在贷款期限上“压长进短”；在贷款品种上，大力拓展牵引力较强、经济资本占用较低的个人信贷产品。
优化中间业务结构，着力提升中间业务占比。保持传统领域优势，以拓展新兴业务抢战县域中间业务制高点，引领县域中间业务发展。一是保持结算类、类、银行卡等人力投入型传统优势中间业务稳健发展。实现银行卡在农村的广覆盖，提高银行卡激活率和使用率；加强集团性、连锁性商户营销，确立在县域市场的主导地位。二是着力提高个人理财、电子银行等高技术含量中间业务的发展水平。依托省联社科技优势，开发针对高端客户的个性化、捆绑式的理财套餐，促进产品交叉销售；着力加强电子银行产品的宣传指导，提高电子产品在县域的普及率，推进电子银行业务从业务处理型向营销服务型转变。
（四）拓渠道，找准发展路径。金融服务，渠道为王。在地域广阔、需求多元的县域市场，要在传统渠道基础上加快建立覆盖广、功能全、成本低的立体渠道网络。一是要建立直销渠道，提高营销效率。农商行要建立优质法人客户直销团队，形成对优质客户的营销直通车；对于个人贵宾客户，以“四包”维护为手段，以量身定制金融理财套餐为卖点，实现由无差别服务向专属服务转型。二是要深化网点转型，提升网点服务效能。加快投入硬件，对所有网点进行标准化装修改造；在软件方面固化文明标准服务、深化营销技能导入，并建立巡诊检查制度。三是要加快电子渠道建设，搭建立体服务网络。要加快推进“村村通”工程建设，确保转账电话村镇覆盖面达100%。重点在提高覆盖面和增加服务功能上做文章，拓展电子机具的服务功能和效率。以银行卡、网上银行等产品为重点，大力抢占电子金融高端市场。
银行网点营销工作总结篇4
伴随互联网、移动互联网、物联网的迅猛发展，大数据的种类和规模正以前所未有的速度增长，大数据正从一种计算机处理对象演变为新时代的数据石油。在大数据的时代背景下，兴业银行充分认识大数据技术在业务领域的应用价值，加强大数据技术研究，积极探索出一条适合兴业银行的大数据应用之道。
多重保障，夯实基础
兴业银行经过多年信息服务体系建设，在组织、制度、环境及数据质量等方面做了大量工作，为大数据在兴业银行的应用奠定了坚实基础。
在组织保障方面，兴业银行在2009年成立了信息中心，其作为信息科技部的二级部门内设三个处室，主要负责兴业银行数据信息管理规划与数据信息管理体系建设；其中，信息中心还有一支数据挖掘团队，专门负责企业级数据加工处理、商业智能分析和大数据挖掘等工作，为全行经营管理提供专业化的数据信息服务。
在制度保障方面，兴业银行以制度建设为先，根据内外部规定制定并出台多项信息服务及管理方面的制度。这些制度规范了兴业银行信息服务管理，提高了信息服务工作效率和安全性，防范和化解可能出现的风险，从而健全信息管理与服务制度体系。
在环境保障方面，兴业银行在2011年建设了兴业银行数据分析实验室，以此来满足内部经营管理对数据分析的要求。数据分析实验室工作环境位于独立封闭的工作场地内，通过门禁、电子监控及现场管理等方式确保信息安全。2014年，兴业银行在原来的数据分析实验室中扩建了大数据分析环境，引入Hadoop平台及非结构化分析工具，利用大数据及挖掘技术在精准营销、风险管理及内部管理优化等多方面进行积极尝试。
在数据质量保障方面，兴业银行系统性开展数据治理工作，取得一定成效：一是构建决策、管理与执行三层数据治理架构；二是建立条线部门源头把关、专职机构统筹管控和审计部门独立评价三道数据治理防线；三是建立数据治理政策、数据质量管理办法等30余项制度，健全数据治理制度体系；四是梳理及规范全行各类业务定义、分类和规则，已1600个基础数据项标准与统计口径，逐步形成兴业银行数据标准体系；五是构建数据仓库与集市、多维分析、报表加工、访问展现等不同服务层级的数据服务体系。
重点突破，星火燎原
随着信息技术的发展，商业银行积累的数据越来越多，如果没有好的业务切入点以及数据挖掘手段，往往会陷入“数据丰富、知识贫乏”的尴尬境地，大量数据淹没了其中隐含的规律和有益信息。目前，兴业银行利用数据挖掘模型（如：RFm模型、聚类模型、关联分析、逻辑回归模型、神经网络模型、决策树模型等）在精准营销领域进行重点突破，取得了一定成效。比较有代表性的案例如下：
在新产品推广方面，兴业银行利用大数据开展“安愉人生”精准营销活动。“安愉人生”是兴业银行以关爱、服务老年人为出发点的综合金融服务品牌，致力于为老年人提供高品质、专属化的金融服务。为科学、高效的挖掘安愉人生潜在客户，提高产品营销的成功率，兴业银行对存量老年客户进行深入分析，通过188个客户特征指标着手建立精准营销模型，提供存量老年客户中潜在的目标客户，从而完善了“安愉人生”产品的整体营销方案。六家试点分行使用模型后，营销成功率较原先提高5倍。
在交叉销售方面，兴业银行利用大数据对工资客户进行分类，将工资客群分成时尚白领、理财达人、职场新人、节约一族等七大类客户。同时，还从企业中甄选最适合进行营销的优质企业。将企业与客户分类相结合后为一线业务人员提供最适合营销的企业名单以及其中各类人群的占比情况，帮助业务人员针对不同企业选择最合适的营销产品。经分行试点，每次企业走访平均可成功交叉销售50余名客户，交叉销售的产品涉及信用卡、理财、网上银行、代扣代缴、手机银行、超级网银等多种产品。
在客户挽留方面，兴业银行在高端客户资产流失预警课题中，通过帮助分行业务部门建立预测目标客户群大额资产流失的预警模型，提前为支行和客户经理提供重点客户保育清单，课题一经运用，就取得了较为明显的效果。经过试点分行跟踪反馈，活动在短时间内成功营销客户700余户，销售理财1.3亿，其中9600万资金来自行外。此次活动中模型筛选出的客户名单营销成功率较原来提高2.3倍；模型名单新增理财金额中的行外资金比例更是达到70%。
上述课题和试点活动的配套开展让兴业银行也逐渐探索出了一条行之有效的精准营销闭环体系。该体系的主要组成部分，一是以分行业务目标为导向，根据分行营销计划、拟期望达到的业务目标，有针对性地开展相应的数据分析挖掘工作。二是以模型名单为营销发力点，先小批量验证模型名单对业务发展的提升能力，待确认模型名单有效后再大批量开展精准营销工作，提高营销效率。三是电话营销、短信营销和分行阵地营销多渠道有机结合，按照模型名单中客户的不同类型分配至最适宜的渠道触达客户，构建线上线下立体式“o2o”营销。四是对活动进行高频次监控和模型名单的迭代调整，通过客户行为数据及时分析总结活动的开展情况，不断对模型进行迭代优化，从而提高模型名单的精准度。上述课题的成果引发了总分行业务部门对改变传统经营管理模式的热议和思考。
积极探索，迭代进化
在信息技术发展日新月异的今天，兴业银行积极学习新兴技术，不断对现有的数据应用进行迭代优化。目前，兴业银行已尝试互联网爬虫技术、移动信息服务技术和非结构化数据采集和分析技术在业务领域的应用，积累了一定的经验。
兴业银行利用爬虫技术，引入外部经纬度数据并与行内客户数据相整合，直观展现兴业银行客户的地理分布情况，分析网点辐射半径、网点的业务类型、客户的层次等，为社区银行的建设提供初步参考。同时结合地理位置信息和房价信息，能更加准确地对离分支行较近的老年客户推荐“安愉人生”产品，迭代优化“安愉人生”精准营销模型。
兴业银行还在同类行中领先推出移动信息平台，实现了经营管理指标查询、业务动态分享、通讯录快速查询等功能，提升信息服务的易达性、易用性和互动性。该平台自2014年3月启用以来，已设置了信息编辑管理人员200多个，上传文章2000余篇，有效促进业务信息共享，为经营管理决策提供了数据信息支持。
银行网点营销工作总结篇5
【关键词】商业银行网络营销现状对策
随着网络信息技术的快速发展，人类社会迅速步入数字化时代，网络营销正逐步成为现代营销的重要手段。中国商业银行受此影响，也积极开展了网络金融服务，发展网络营销策略，特别是在网络营销建设方面进行了大量积极有益的探索，但仍存在诸多问题亟待解决，本文将就中国商业银行网络营销现状及对策加以分析思考。
一、网络营销内涵界定
网络营销是指利用互联网管理客户需求，跟踪并满足售前、售中、售后各环节客户需求的活动，其始终贯穿于企业经营的全过程，包括市场调研、顾客分析、产品开发、销售策略和反馈信息等环节。笔者认为网络营销应包含三方面层次的内容，一是网络宣传、市场调研；二是网络销售产品；三是网络集成，即通过网络分析客户需求并设计产品以满足客户需求的一系列活动，并利用网络管理员工、供应商和政府等各主体间关系的企业营销活动。
网络营销与生俱来的互动性、及时性、整合性、可统计性强等特点，能够整合商业银行客户信息、构建商业银行与企业和个人客户面向市场的营销体系，能够提高商业银行网上业务水平、培育品牌形象、推动银行业发展。
二、中国商业银行网络营销开展现状分析
（一）起步和发展
20世纪末，中国银行界开始涉足网络金融，1997年9月招商银行推出了由个人银行、企业银行、网上证券、网上商城、网络支付组成的功能完善的“一网通”网络银行服务体系。此后，国内四大国有商业银行逐步涉足网上银行业务，真正拉开中国网络银行市场竞争序幕。1996年6月中国银行开通网上服务，“银证快车”服务和个人“支付网上行”银行，将长城卡系列和众多用户相结合，成为对公服务最丰富的银行之一。中国建设银行于1999年8月开通网上银行业务，截止目前针对个人客户、公司机构客户和小微企业客户开通了包括网上支付、账务查询、转账、理财、私人银行、房e通等业务功能。中国工商银行也于2000年2月起陆续开展了网上对公银行和个人客户支付系统，有11大项、60余子项功能，实现了工行针对wap客户群金融服务零的突破。
中国银行业协会报告显示，2013年中国银行业网上银行交易总额1066.97万亿元人民币，同比增长21.79%。截至2013年末，中国银行业网上银行个人客户同比增加28.09%；企业客户达到同比增加29.92%；网上银行交易总量500亿元，4312.87万笔，网上银行交易总额1066.97万亿元，同比增加190.87万亿元，增长21.79%。手机银行个人客户达到4.58亿户，同比增加1.64亿户，增长55.50%；企业客户达到11.43万户，同比增长23.04%；手机银行交易总量达49.80亿笔，交易总额12.74万亿元，同比增长248.09%。电视银行个人客户达到383.85万户，同比增加954.24%；电视银行交易总量达34.86万笔，交易总额0.90亿元。新兴微信银行个人客户达到290.94万户，企业客户达到4.46万户，全年交易总量达850.76万笔，交易总额6.65亿元。
（二）运用策略
网络营销作为互联网金融时代市场营销的崭新阶段，能够帮助企业利用互联网满足顾客需求，实现企业经营目的，各大商业银行在开展网上银行业务的同时，从产品、价格、促销、客户定位等方面都进行了很多积极探索，在产品上，各大商业银行均将客户分为个人客户和企业客户并分别为他们提供不同的产品和服务。如农行网上银行系统为个人客户提供包括存贷款、支付结算、私人银行、理财e站、信用卡等在内的服务；为企业提供包括存款、投资理财、支付结算、融资融信、现金管理、托管业务、金融同业、小微企业、国际业务等在内的服务，可见其支付结算业务已从单纯的转账结算发展为企业采购和分销系统，包括账务查询、核对、综合授信、网络信用证等服务。
在促销上，各大银行的宣传大体有两种方式：一是在各营业网点摆放相关银行业务宣传资料；二是充分利用各大门户网站进行宣传。
在价格上，各大银行也大致分为两种，一是网上银行客户使用服务费，包括年服务费、信息服务费、个人理财服务费等；二是交易费，包括行内异地转账汇款、跨行汇款、代缴学费等。总体来看，各大银行在营业点和网上都执行相同的价格标准，但也有个别优惠，如建行网银汇款省内转账免费等。
总而言之，中国商业银行网络营销还处于起步阶段，发展空间很大。
（三）所存问题
观念落后。目前，国内商业银行从观念上还未明确认识网络营销，未真正树立“以客户为本”的营销观念，基本还是将网络营销当做传统银行产品和服务的渠道之一。
网络银行业务雷同。纵观四大行网上银行，为个人客户和企业客户提供的业务种类匮乏，且相差无几，网络银行业务便捷性并未全面发挥，某些复杂业务仍需到营业网点办理。
网络产品创新能力不足。目前，中国商业银行网络金融产品基本是传统业务的网络延伸，对网络金融技术发展产品的开发不够，产品仍较少，即使有新产品，也无法充分发挥网络的优势开展针对性的服务，创新能力十分不足。
三、进一步推动中国商业银行网络营销发展的策略
针对上述中国商业银行开展网络营销存在的问题，建议运用以下策略加以进一步推动：
（一）树立“以顾客为本”网络营销理念
网络银行改变了银行与顾客联系，削弱了分支机构网点的存在意义。当前，中国商业银行要改变过去以产品为主的营销导向，树立“以顾客为本”网络营销理念，分析客户真实业务需求，将其作为金融业务和金融产品服务开发的根本出发点和落脚点，通过网络分析客户需求并设计产品以满足客户需求。更加关注客户关注的信息咨询、投资理财、网上交易信用支付和担保等服务，加大对网络金融技术的研究，实现真正的网络营销。
（二）完善网上银行业务功能
一方面商业银行要继续推进传统业务的网络延伸，继续优化传统金融金融产品如汇款、银证通等的服务网络化、电子化，以增加客户对网上银行业务的理解和信心，为深化完善网上银行业务功能提供基础。另一方面，要拓展完善网上银行业务功能，真实提供包括论坛、FaQ、热线、支付清算和自助缴费、理财、咨询、担保等客户急需的服务，为网络营销开展提供坚实顾客基础。
（三）增强创新能力、开发金融产品
一是加强网上银行信息产品建设，提供经济、金融等公共服务信息、产品信息，在法律范围内满足客户要求提供定制化信息等。二是加大中间业务开发力度，要结合银行网络、技术管理和人才等条件，善于发现和挖掘社会经济生活各经济主体和社会公众的金融服务需求，创新地开发中间业务品种。三是提供个性化、定制化金融产品，要从向高端顾客提供转而向普通客户提供，如限制型定制化产品，一旦顾客设定条件达到定制标准，及时利用手机、e-mail向客户发送信息，网上银行系统自动完成，或完全定制化产品，根据客户需求提供银行服务，并加强客户对产品的体验和沟通意见反馈，从而改进产品，通过这种方式提高顾客转换壁垒，以更好满足顾客需求。
综上所述，当前中国商业银行网络营销应该从网络宣传、网络销售阶段全面向网络集成阶段推进，建立以客户需求为导向的网络营销体系，开拓创新金融业务和金融产品，提升金融服务的质量和层次，进而增加商业银行的盈利能力和整体核心竞争力。
参考文献：
银行网点营销工作总结篇6
【关键词】电费核算；银行进账；对账
引言
电力营销是电力企业经营生产中的一个重要环节，它是发、供、用整个生产体系中非常重要的一部分，电费回收、降低用户欠费是营销的核心工作。近年来，在电费回收过程中，江门供电局丰富了各种收费方式，这包括：银行批扣、用户转账进账单、pos机刷卡、自助终端缴费、现金交款、银行现金缴费销号等。对于银行进账单，常规的销号方式为人工销账。而江门电费核算中心集中业务以来，对五邑7个区市180万用户进行了统一收费，平均每月电费有15亿元，其中通过工商银行、建设银行、农业银行、农信社、中国银行、中国邮政银行等渠道缴交电费的占绝大部分，每月产生的电费类银行进账记录近一万多条，如不能及时、足额地回收电费，并准确快速完成电费对账工作，将导致电力企业流动资金周转缓慢或停滞，使电力企业生产经营受阻，因此，“如何提高电费核算中的对账效率，降低电费回收差错，提高核算人员的工作效率”是电力抄收核营销急需解决的重要课题。
一、电费对账的作用
对帐是指营业部门与财务部门对电费收入进行营销收费与银行进账单收费的一一对应。对账的过程可分为一次对账和二次对账。其中，一次对账是指营销人员将营销系统的收费记录与银行（或代收费机构）返回的交易记录进行核对。二次对账是指营销人员与财务人员将一次对账的结果与财务账户的到账记录进行核对。江门电费核算中心负责与财务部核对全市应收电费、实收电费、电费余额，确保江门供电局营销数据与财务数据一致性。
二、电费收费日结和银行进账单勾单
江门电费核算中心负责江门全区电费银电联网、自助终端、各大银行转账销帐等方式的二次对账工作，运用周结，月结的对账机制跟财务按时对账，并负责营销系统“电费对账管理”模块的对账应用，确保电费资金安全达账和实用化对账率100%的指标完成。
（一）电费收费日结
各供电所营业厅收费员当天收到电费及其他款项后，按实际的到账日期分别在营销系统入账，做日结、生成收费凭证并核对回单金额与凭证相符。各县区局营业班每周、每月月末将供电所移交的收入的电费单据交客户服务中心电费对账班，并填写汇总表格。
（二）银行进账单勾单
电费核算中心汇总五大银行转账单、自助终端刷卡、支付宝、网上银行、邮政便民收费等不同方式的电费收入，核对好对账单上每笔电费回单是否齐全，完成所有电费收入的销号。财务部门整理电费银行进账数据收入后，在达帐后的下一个工作日导入帐户的电费收入数据到电力营销系统电费集中对账模块的财务营销对账池。电费核算中心在营销系统接收财务人员确认数据后，通过系统自动和人工辅助的对账方式进行银行进账单勾单，完成财务达账数据和营销电费数据的核对。
三、电费核算的智能对账
（一）智能对账功能实现前
为了按时按质完成对账实用化指标，江门局电费核算中心采用“日结+周结”层层递进的电费对账模式。收费员每天把各银行不同渠道的电费收入做好收费工作后，通过电力营销系统的“收费模块”生成收费日凭证单和日结单。全区对账人员和县区局营业班人员按日期、金额、银行、账户名、唯一标识码、摘要等信息进行逐笔勾对确认。
电费核算中心按每周周结计划，定期把全区的电费银行进账收入生成周凭证汇总，针对不同银行、不同收费方式分别进行登记，并利用简单的excel表把各条信息一一输入。因为从输入到核对都要重复对账的整个过程都是人工操作，对于江门全区7个区局，分别需要一个对账人员至少两天的工作来进行电费对账。
（二）智能对账功能实现后
1.电子银行进账联网勾单
通过导入电子银行进账数据到电力营销系统，全区营销人员均能使用系统实现全区联网勾对，最终达到跟实际入账匹配一致。鉴于账单是全区所有营销人员联网勾单，没有区域所分，存在多个人同时操作同一个账单，因此需要先锁定，把账单归属到自己的账号下，这时只有自己的账号才能看到这些锁定的账单，其他人不能操作到。对账单进行核对，确认要进行勾对的账单后，选中这些记录，选择“锁定”按钮，把这些选中的账单锁定到自己的账号下。对于那么要设置勾对类型及时间的，我们选中记录，然后选择勾对类型、入账周期和入账时间。维护好后，点击“勾对保存”按钮就实现了银行进账勾单。
2.银行进账汇总统计
由于江门局采用“日结+周结”的对账模式，为了全面准确地把各大银行的勾单结果显示出来，我们增加了“银行进账汇总统计”功能，这样就可以快速汇总某个时间段某个收款银行账单勾单情况，并与“日结”、“周结”凭证汇总情况进行核对。
3.智能对账功能
为了把“银行进账汇总统计”和“凭证汇总统计”的数据整合在一起，减少各对账人员在二次对账过程中的手工操作、重复计算等人为错误，我们进一步开发出“智能对账功能”程序。电费核算中心的对账人员只要设定周结的时间周期，按下“统计”按钮，通过对接电力营销系统的接口，我们获取“银行进账汇总统计”和“凭证汇总统计”的低层电费营销数据和银行进账勾单的数据，并把这些数据存储在一个基于小型数据库的表单里面。通过基于Java和JSp语言，编写前台的交互界面，以及前台与小型数据库的表单的数据对接和访问。
银行网点营销工作总结篇7
一、商业银行市场营销国际比较
从1958年全美银行业联合会议上市场营销观念的提出，到20世纪60年达国家普遍发起的“银行零售革命”，至轰轰烈烈的“银行再造”，商业银行市场营销经历了广告宣传阶段、友好服务阶段、金融创新阶段、服务定位阶段和计划控制阶段，形成了一整套市场营销理论和营销文化。
（一）西方商业银行市场营销总体特点
1.客户满意为主导。20世纪80年代后期，当我们对Ci战略有所认识并引入时，一种新的管理理论——CS战略已经问世。CS战略即客户满意战略，核心是站在顾客立场考虑问题，把顾客需要放在首位。这一理论随之被迅速传播，“谁赢得了客户，谁就是赢家”。客户市场是商业银行生存的基础，银行对客户市场所占份额越大，其发展能力越强。从市场营销初期的4p‘S战略，到市场细分策略，再到客户满意战略，在激烈的竞争中，西方商业银行运用整体营销手段，综合市场营销要素，以目标客户为基础，有差别、有选择地进行金融产品营销，对客户实行分类，明确目标客户，对不同等级的客户提供不同的服务，把资源用于能带来巨大市场和利润的重点优质客户，在发展中取得了成功。总体上看，商业银行主要争取三类客户：一是公司客户，包括跨国公司、大、效益良好的企业；二是机构客户，包括证券公司、保险公司和投资基金等；三是个人客户，主要是中高收入阶层。
2.明确市场定位。通过实施Ci战略、品牌战略和市场细分策略，树立风格和展示实力，制造一种“市场定势”占领公众心理，树立良好独特的形象，在经营观念上主要以精神标语和宣传口号体现银行的经营理念和目标。花旗银行市场目标是“金融潮流的创造者”，定位是“富有进取心的银行、向您提供高效便捷的服务”。在众多银行的定位中，我们不难发现一个，即“不求最大，但求最佳”。因为，在一个国家银行业中实力最强的只能有一家，大多数银行选择“不求最大，但求最佳”作为生存之道是理智的。通过市场细分，中小银行可以避开大银行的锋芒，将精力集中在特定领域，争当“单项”最佳。比如，银行业开放后，两年内开设了16家银行，都有本地大财团的支持，但在激烈竞争中多家经营不善出现亏损，传出了并购消息。正在此时，第17家银行——全球银行申请成立，很多人为它此时进入市场颇感担心，但它避开银行在岛内拼杀的局限性，邀请美商亚速集团入股，定位为“台湾第一家国际化商业银行”，站稳了脚跟并迅速占领市场。
3.不断开发新产品。产品开发战略是为客户提供各具特色的金融商品和相关服务，它以市场为导向，根据发展、公众观念和需求变化情况，不断开发新产品，形成“金融超市”。在此基础上，通过扩展外延提高产品附加功能，如银行信用卡，除了支付结算功能外，还有、保险等功能。有了这样的战略考虑，银行能释放出产品研发和产品扩张的巨大能量，代之以市场渗透战略和产品差异战略，将各种创新产品推销给客户，或在原有产品组合中增加新产品，充分利用现有资源和潜在资源使获利能力最大化。
4.积极发展营销。自1995年10月第一家网上银行——安全第一网络银行（SFnB）在美国诞生以来，世界各大银行相继开办了网上银行业务，汇丰、樱花、巴克莱银行等竞相推出包括实施网上结算、网上证券交易以及网上借贷等在内的服务项目。美国大通曼哈顿银行撤销400个分行网点，经营成本大大降低，仍保持95%的客户和94%的存款。整个欧洲金融界，目前已有1200多家商业银行开设了网上服务项目。2000年西方国家网上银行业务量占传统银行业务量超过20%，美国网上银行业务量占银行总业务量的比重接近50%，只有9%的消费者沿用传统货币支付方式。网上银行和网络营销使银行无须拥有庞大的机构网点和员工队伍便可争得较大的市场份额。
5.重视员工素质和团体精神。注重人力资源开发，把员工视为“内部客户、第一位客户、最宝贵的财富、最重要的资源”，认为人的优质服务是任何先进设备不能比拟的。因此，银行花大量精力进行员工培训，把提供高级培训机会作为对表现出色员工的奖励，员工把参加培训看作是一种荣耀。在这种氛围熏陶下，客户经理、理财经理、私人银行家等一批具有全面银行业务知识和能力的员工脱颖而出。同时，由于市场营销涉及行政、公关、计划、信息等多门管理，是一项系统性工作，需要多个部门协同配合，因此，银行十分重视员工的团队合作精神，注重上下级之间、部门之间、员工之间的支持和互补，形成商业银行良好协作机制和团队精神。
（二）美国商业银行市场营销特点
纵观美国金融体系运行发展，基本上可分为两大阶段：一是严格管制阶段。20世纪30年代经济大危机对银行业产生了极大冲击，大批商业银行受到挤提风潮打击而倒闭。此后，联邦政府监管当局颁布了《1935年银行法》等一系列金融法规，使整个金融体系纳入政府严格监管轨道，商业银行经营活动受到联邦储备银行直接干预；二是金融创新阶段。20世纪70年代末以后，美国陷入“滞胀”困境，同时，高通货膨胀率又诱发了市场利率的大幅波动，规避金融风险的市场需求刺激了金融创新供给，金融市场上金融期货、期权交易、货币互换、利率互换交易应运产生并迅速发展。由此，引发了市场竞争中的金融创新高潮，为吸引客户、争夺市场和满足优质客户个性需要，商业银行不断推出新的金融产品，市场营销成为推销新产品的重要手段。20世纪80年代以来，美国金融自由化和1999年的《现代金融法案》出台，金融创新更是浪潮迭起，商业银行市场营销无论在理念上还是在上，都进入了全新发展阶段。
花旗银行是富有创新精神的探索者，在零售业务方面具有巨大优势和竞争力，这种优势很大程度上归功于零售业务的营销策略。20世纪70年代，花旗银行开始了市场营销观念的重大突破，即以市场发展为导向，以满足客户需求为目标，用商品消费的思路客户市场，制定市场发展战略和营销对策。花旗银行采取的措施主要有：（1）建立顾客关系产品销售理念。服务不仅立足于产品销售，要给顾客愉快感受，使顾客对银行产生依赖感。据此，花旗银行致力于建立顾客对银行的信任关系，改善产品和服务功能，推广标准化服务，确保服务质量的统一性。（2）强化花旗银行品牌形象。除了在全球推行统一品牌外，将其零售产品设计成一种身份象征，依靠精心打造的广告突出这一特征，使许多人将拥有花旗产品成为一种愿望。例如，对信用卡的营销除了突出服务功能外，特别突出塑造成功形象，对年轻顾客产生了巨大吸引力。（3）对市场进行分划。花旗银行市场定位在美国及全球中高收入阶层。在亚洲，重点对象是占人口总数20%左右的高收入阶层，提供系列产品服务。对重点客户采取不同的服务，对金卡顾客实施免收年费的优惠措施，针对欧美和亚洲消费者的不同特点，银行卡功能有所不同。有效创新的市场营销策略使零售业务成为花旗银行最具优势的业务之一，近几年，花旗银行零售业务收入年增长率达20%以上。
（三）日本商业银行市场营销特点
二战后的日本金融发展可以分为两个阶段——20世纪80年代为分水岭。在此之前可以称为传统日本金融发展时期，政府为了加快产业发展，推行“保护和扶植”政策，对金融业活动实行了种种限制，主要包括：利率最高限制；金融机构业务范围限制；国内外金融交流限制等。这些措施对于集中资金恢复战后经济发展和主导产业成长发挥了积极作用，但经过几十年发展，日本经济发生了根本性变化，生产能力过剩取代了市场短欠，国。内资源贫乏和市场限制迫使日本经济外向型发展，对金融提出了新的更高要求；进入20世纪80年代，日本开始推进金融自由化和国际化，使日本国内金融业拓展国际金融市场，同时，日本国内金融机构之间的竞争更加激烈，金融机构出现“集团化”、“系列化”发展态势，更助长了日本金融的海外扩张，商业银行以资本扩张为基础的市场营销成为占领国际金融市场重要竞争方式。从1996年“金融大变革”开始，金融机构合并重组风起云涌，不同形式的金融控股公司相继成立，金融业综合经营达到了新的高潮，市场营销业在发展中的地位更加重要。
1996年4月2日，东京银行和三菱银行合并，成立了东京三菱银行，资金总额达535141亿日元，总资产774649亿日元，共376个分行，21000余名员工，是当时世界第一超级银行。东京银行是日本惟一的外汇专业银行，海外拥有强大的分支机构和实力，擅长国际金融业务，但在国内金融业务方面相对较弱；三菱银行在国内金融界拥有强大实力，在海外金融市场力量相对薄弱，两家银行合并后形成优势互补。两年后，东京三菱银行与三菱信托重组，以信息技术投资为重点，仅2000年信息技术投资就达1400—1700亿日元（约合13—16亿美元），大大加强了在国内外金融市场的竞争力。东京三菱银行的诞生，拉开了日本金融业重组序幕，紧接一幕是住友银行和樱花银行合并成立住友三井金融集团，随后，第一劝业银行、富士银行、兴业银行组成瑞穗金融集团等，使日本金融业重组浪潮不断深入。这种以优势互补强强联合的市场扩展战略，是商业银行市场营销理念的创新和发展，在全球金融领域产生了巨大震动和反响。
（四）法国商业银行市场营销特点
法国有着悠久的金融发展，但从金融在经济发展中的作用来看，以20世纪80年代为一个明显的分界点。在此以前，法国财政是政府进行宏观干预的主要手段，金融只起到辅助作用。在20世纪40—50年代，3／4的投资依靠财政，国家建立许多基金管理预算拨款，规定财政资金在使用前必须无息存放国库，这使全国货币总量半数留在财政体系，形成了这一时期“预算化金融”。这时期的金融政策作用微弱，因此，商业银行缺乏创新动力和市场营销环境。80年代中期开始，法国启动了金融改革，大力发展资本市场，开放期货市场，开发新型金融工具，丰富企业融资手段，提高了利率工具的宏观调控功能，金融地位显著提高。法国金融体系转向自由金融市场的同时，承袭了欧洲商业银行稳健发展的经营管理思想，在开发金融产品和市场营销的同时，十分重视对创新业务的风险管理，设有专门机构和拥有一套的风险监测系统。
法国兴业银行秉承了欧洲商业银行稳健的传统理念，采取的市场营销定价体系以“可能损失理论”为基础，以风险大小与收益多少衡量交易的必要性，这与仅仅考虑资本收益的“唯收益论”有很大区别。在风险与收益配比原则上更多注重风险控制，把客户信用和风险评价置于银行市场营销的核心地位。法国兴业银行采用“风险调整资本收益”定价方法值得一提，即将每一笔贷款收益按其风险程度进行测定，并相应准备一定数量的风险资本，及时测量风险业务实际收益率是否达到预定资本收益率。风险定价包括两个层次：一是为客户经理拓展金融产品提供衡量标准，如果融资回报难以达到要求，银行可以提高创新产品定价，使收益率足以反映其风险程度；二是在不同产品中分散融资风险，降低整体风险水平，减少配置风险资本数量，在确保盈利的同时有效降低金融产品定价，吸引更多客户。相对于过去几十年间日本银行严酷的价格战（过分强调薄利多销，对损失估计不足，1996年日元大幅贬值使银行损失惨重），法国兴业银行以有效控制金融风险为前提的市场营销策略（将损失细分为违约事件发生概率和违约时金融资产可能损失比例两部分），充分展示了欧洲商业银行稳健基础上金融创新和市场营销的风格。
（五）启示
通过分析可以得到一些启示，对于金融开放环境下我国商业银行有针对性地吸收借鉴，有效开展市场营销具有积极意义。
1.西方商业银行市场营销共性。（1）以客户市场为中心实现利润最大化。商业银行发展以客户市场为轴心，管理方式灵活多样，很少采用直接管理手段，主要采用市场化、利润导向的管理方式；（2）打造商业银行市场品牌和培育有吸引力的银行文化。高瞻远瞩全方位精心设计银行形象，通过各种媒体扩大，按照市场定位有针对性地在确定的潜在客户群中树立银行地位和感染力；（3）培育激励机制和相对宽松的人文环境。通过培训体制和投入，使员工有较多提高机会，对优秀人才构成很强的吸引力，提高整个银行员工的素质和文化品位；（4）采用先进技术提高服务的含量。以机网络为基础建立共享客户档案库，对客户进行分层次、个性化服务。建立广泛的机构网络体系，实现国内外联行资金及时调度，凭借快捷的信息渠道为客户提供全球24小时金融服务；（5）充分利用国际市场和国际惯例。及时准确掌握国际规则、金融发展和市场变化，熟悉现代经营模式和前沿管理手段符合，充分利用世界各国金融制度和政策调整的机会，保持“领先一步”使其触角遍及全球主要国家，在国际竞争中赢得主动；（6）在控制金融风险前提下开展市场营销。金融产品创新和市场营销必须以严格控制风险为前提，建立科学的财务指标和风险管理体系，不能盲目迎合客户的要求（银行不可能满足所有客户的所有要求），更不能用放弃安全性追求市场份额，否则，无异于饮鸩止渴。
2.西方商业银行市场营销个性。由于各国商业银行发展与其历史、国情、经济和文化背景相关，市场营销呈现不同特点，关注他们的个性特点，对于避免一概而论有选择性借鉴吸收经验很有必要。
美国实行典型的“自由主义市场经济”体制，市场环境宽松，公民个人主义色彩较浓，富于冒险和创新精神，市场营销注意不同阶层的客户需求，提供丰富的适合个性口味的金融服务，金融创新更多体现在服务创新方面。同时，由于美国商业银行体系具有特殊性，各州金融法规有一定差异，金融监管机构的监管措施也有很大区别，由于商业银行区域发展的限制使得美国“社区金融”占有相当市场，商业银行特别（特别是中小商业银行）注重开展个性化金融产品市场营销和金融服务。
日本推行公司资本主义，金融制度严格统一，企业“终身雇佣制”管理模式在商业银行经营中体现为“主银行制度”，公民崇尚节俭和团结精神，更关心未来和长远利益，有较强的凝聚力。在金融自由化和国际化进程中，商业银行市场营销理念深受日本文化的影响，金融机构对金融市场开拓呈现基于合作基础上的集团化趋势，国内资源的约束迫使金融机构更加注重“团队”海外扩张，建立全球市场营销网络，形成国内外优势联动。
法国在战后实行“有计划的市场经济”，国有经济占较大比重，民族文化使国民崇尚雅士风度，观念较为传统，行为谨慎处事稳重。20世纪80年代中期的法国金融改革，向自由金融市场转轨的同时更多注重金融风险控制，兴业银行金融创新和市场营销以“可能损失理论”为基础的风险定价法，即体现了法国经济和文化的深深烙印，同时，在实践中证明是成功的。
目前我国商业银行发展比较特殊：国有商业银行、股份制商业银行和地方商业银行共存；中小企业发展资金短缺和商业银行资金相对宽松同在；金融发展创新不足与金融竞争无序过度交织；加快金融自由化与强化金融监管并需；集团注重创建品牌形象与一般企业普遍信用缺失混杂。所以，各家商业银行在确定市场营销策略时，一定要十分注重风险与收益配比原则，根据本身的特点和优势，认真所处的市场环境、客户需求和企业信用等，有选择地借鉴国外商业银行市场营销先进经验，在加强风险管理的基础上保持安全性和盈利性的协调。
二、商业银行市场营销透视
营销理念引入我国商业银行始于专业银行商业化改革。20世纪90年代中期以前，我国银行业一直处于卖方市场，银行专业化经营（实际是资金管理）没有条件也没有必要竞争。随着国有银行商业化改革和股份制商业银行数量增加，各家银行开始研究市场和客户，先后制定了竞争策略，但观念基本停留在产品——推销阶段。随着我国加入wto，特别是近年来金融市场供求关系变化，市场营销成为商业银行谋求发展和提高经营效益的必然选择。
（一）商业银行市场营销制度演进
按照市场营销在我国商业银行中的地位，我们认为可以划分为五个阶段：
第一阶段：市场营销未知阶段（1978年以前）。建国以后，我国实行计划，这种体制没有市场，没有市场营销。1978年底以前，中国人民银行同时具有中央银行和商业银行双重职能，既行使货币发行等中央银行职能，又从事信贷、储蓄、结算、外汇等商业银行业务。“大一统”银行体系实行统存统贷、统收统支，吸收存款和发放贷款均统一规定，无条件为供应资金，银行不考虑资产的安全性和盈利性，没有市场营销概念。
第二阶段：市场营销感知阶段（1979—1983年）。随着经济体制改革和对外开放，“大一统”的银行体系逐步被打破，计划经济体制受到动摇，推动了体系改革。构建了中国人民银行和农、中、建银行体系，实现了银行分工和信贷市场专营。尽管没有激烈的市场竞争，但对市场的概念开始有了感性认识。不可否认，在渐进式改革模式中，专业银行体制和市场分割对我国银行的，乃至今天的市场竞争都是必要的过渡阶段。
第三阶段：市场营销萌芽阶段（1984—1992年）。1984年中国工商银行分设，我国中央银行制度和金融体系实现了性突破。自1986始先后成立了银行、中信实业银行、深圳发展银行等10家全国性股份制商业银行，国有银行“一统天下”的垄断格局被打破，商业银行开始市场，并开展一些带有市场营销性质的业务，如街头宣传、微笑服务、赠送礼品等推销活动。但是，由于体制和资金原因，商业银行仍处于卖方市场地位，市场营销内在动力不足，加之严格的金融管制，在金融产品创新、市场营销战略方面没有明显进展和突破。
第四阶段：市场营销起步阶段（1993—1996年）。1993年我国专业银行向商业银行转轨；成立了三家政策性银行，承担政策性业务；组建了近百家城市商业银行，支持地方经济发展；1995年颁布《商业银行法》实行“四自”经营机制加强内部控制的制度建设；引入竞争机制实行银行业务全面交叉，商业银行市场竞争机制基本形成。但由于实行“规模控制下的资产负债比例管理”，商业银行的市场营销能力受到“规模”限制，使市场竞争集中在存款战略层次。
第五阶段：市场营销发展阶段（1997年～至今）。1997年商业银行全面实现“资产负债比例管理”，扩展了商业银行的市场发展空间，与此同时，商业银行逐年上升的“存差”映衬出国内资金总量逐步从供不应求转变为结构性供过于求，拓展信贷市场和服务客户成为商业银行发展的重要手段，以市场营销为主的金融创新逐步兴起。2001年12月加入世贸组织，我国金融业开放程度进一步提高，商业银行竞争将越来越激烈，为此，在借鉴西方发达国家经验的基础上，对市场营销深入研究也更加重要。
可以相信，我国金融业承诺的开放时间表到期后，全面开放的金融业必将使我国商业银行市场营销进入更高阶段。
（二）中国商业银行市场营销
国内商业银行近年来初步形成了与市场竞争相适应的业务拓展策略，但市场营销中存在的仍然不少。
1.市场营销认识存在片面性，营销行为有偏差。主要集中在两方面：一是不适应新形势，对市场营销认识不足，往往把营销错当推销，零星地使用广告、宣传公关策略，在经营中仍带有计划经济痕迹（主要是国有银行），还没有真正确立“以客户需求为中心”的营销观念，经营机制上墨守成规；二是营销业务中违规操作。为了争存款和抢市场，给客户变相回扣、赠券等行为。
2.市场营销缺乏总体规划，存在盲目性和随机性。市场营销要求围绕银行总体经营战略，进行精确市场定位和周密营销策划，国内商业银行普遍缺乏从长远把握对市场分析、定位与控制，随金融市场竞争潮流被动零散地运用促销营销手段；银行营销战略目标和营销策略缺乏针对性、主动性和创造性，业务创新思维狭窄、形式单调和发展缓慢；业务拓展以公关、促销为基本手段，与营销管理的多样化相距甚远；分销渠道扩展策略仍以营业网点为主要，与银行内涵集约式发展道路相悖。
3.金融制度环境不宽松，市场营销受到抑制。按照我国《商业银行法》国内商业银行不允许开展投资业务，这样虽然便于金融监管，但却制约了我国金融业务的全面发展。自1998年以来的金融状况显示，由于实行分业经营，银行提供的金融商品少，盈利渠道单一，银行业务被限制在狭小的存贷款领域。一方面致使商业银行不良资产比率难以下降，另一方面银行为安全起见出现“慎贷”现象，造成银行竞争力持续弱化，其风险实际是更加集中和扩大。
4.金融市场不完善，市场营销机制未完全建立。我国商业银行正处于体制转轨之中，特别是国有商业银行一定程度上仍承担着职能，监管部门对商业银行管制比较严格；特别是国有商业银行在机构管理、业务经营、用工机制及分配方式等方面都要执行上级统一规定，金融创新空间小和动力不足，限制了市场营销的提升。我国金融业还没有完全按照市场原则、竞争原则和效率原则进行管理，金融开放程度低，大部分商业银行分支机构不熟悉国际惯例，不适应在“统一规则”下的发展。
5.市场营销机构缺位，营销人员素质不过关。市场营销要求有健全的组织机构、完善的运行体系和高素质的营销队伍。到为止，不管是国有商业银行还是股份制商业银行，在组织机构设置中普遍没有设立专门负责市场调查、市场定位以及新产品设计推广的营销部门；营销人员不仅要精通营销，还要懂心、管理学、统计学、学等，还要强调职业道德。目前我国商业银行营销是职能部门的附带工作，营销人员的专业知识和综合素质不能适应市场营销要求，营销活动不规范，营销行为异化甚至偏差，直接市场拓展效果。
三、深化中国商业银行市场营销的思考
随着中国加入wto，商业银行面临空前的压力和挑战，面对当前国内及国外的形势，商业银行应切实加强市场营销策略研究。
（一）客户导向策略
商业银行要靠优质的客户服务赢得竞争主动，必须树立以客户为中心的经营理念。目前外资银行在境内的竞争战略是抢占优质客户，再以优质服务稳定客户资源。应对激烈的市场竞争，必须真正树立客户导向的经营理念，深入调研客户需求，并以此为依据安排银行的组织结构、作业流程、产品设计、服务手段和沟通方式，用银行信誉稳定优质客户，减少银行人员变动引发的客户转移。随着互联网技术的发展，国内商业银行应积极借鉴客户关系管理（CRm）新方式，通过CRm客户管理、客户服务和营销管理等多方面的功能，更完整地建立客户资源库，有针对性地了解客户需求，提供量身定制的个性化金融服务方案，建立银行与客户之间持久的相互信任关系。
（二）金融业务创新策略
开展金融创新业务不仅是竞争的需要，也是突破传统约束寻求利润源泉的要求，在发达国家，中间业务已成为银行利润的重要来源。全球最大50家银行在1991—1999年间，非利息收入占总收入的比重从49%上升到67%；欧洲银行业在1990—2000年间，非利息收入占总收入从26%上升到39%；按资产规模分类的美国银行业非利息收入占总收入的比重也远远超出国内银行（见表1）。在金融自由化、银行综合化发展背景下，具有稳定收益的中间业务已成为商业银行业务发展的重点。我国商业银行必须从战略高度审视中间业务，把发展中间业务作为调整业务结构增强银行盈利能力和提高市场竞争力的重要措施；加快技术创新和业务流程再造，不断完善新一代业务操作系统和信息管理系统；在业务开发设计时充分考虑风险防范，加强内部控制，加强风险分析和预测，坚持稳健经营和规范发展。
居民收入水平提高和金融消费需求的不断变化，个人金融产品和服务需求已从简单储蓄存款，发展到、资信、投资、咨询、委托等多层次全方位需求，这种旺盛的个人金融需求为商业银行业务开展提供了良好商机。我国商业银行从事个人金融服务业务历史短，在市场细分、市场定位、产品开发、风险控制等一系列营销环节存在较大差距，借鉴国外经验，进行市场细分、有针对性地设计产品、满足顾客个性化金融需求和推动个人金融服务创新成为当务之急。
（三）金融品牌策略
现代市场竞争是品牌竞争。J.p摩根银行无论在美国还是在国际金融市场，不是最大但却是最好的银行，2001年《财富》杂志排行榜全球前1000家企业中99%是它的客户，J.p摩根银行口碑享誉全球。我国商业银行在品牌策略推行过程中需要注意：创立品牌是一项长期工程，不能急功近利，银行竞争手段专利性差、模仿性强，要形成经营特色有较大难度；银行品牌是一个整体概念和系统工程，要求制定品牌战略，明确服务标准和规范，使每个部门、个人都意识到每项工作均是品牌创造的有机组成部分，共同打造银行品牌；银行品牌策略实施必须有银行文化支撑，缺乏文化的品牌战略难以长久。
（四）金融发展策略
1998年招商银行在国内首推网络银行业务，目前已达十多家，但与发达国家相比仍处于较低阶段。截至2001年，国内商业银行发行各类银行卡2.5亿张，但以储蓄卡、借记卡为主，信用卡大约为4000万张左右，占银行卡总量的15%.按持卡人比例，国外银行也远超国内银行（见表2）。
业内专家分析，外资银行进入国内一般不会采用铺摊设点、扩张机构的竞争策略，将利用网络金融服务作为主要竞争方式，强占市场份额。鉴于此，我国各商业银行应明确对传统银行改造的重要性，积极发展网络金融服务，密切跟踪网络技术发展方向；加快网络金融人才的培养，积极开展网上业务创新活动，提供多样化、个性化的金融产品和服务，利用先进技术及时掌握客户现实和潜在需求，通过业务创新吸引客户；网络金融活动存在如安全风险、信用风险、风险、信誉风险等，因此，有效控制与防范网络风险是重要环节。
（五）合作互补发展策略
在经营观念上要突破国界概念，特别是中小商业银行要有国际化发展眼光，积极主动与国际著名商业银行进行包括资本注入、聘任高管、业务和交流培训等合作，对处于开放进程中的中国金融而言，商业银行与国际著名商业银行的“嫁接”，比自身“培育”和“移植”管理机制，无论是效率还是效果都要明显得多。目前国内中外商业银行的参股合作直接触动了商业银行的心脏——董事会，使决策层理念发生一定的改观，在经营管理、市场营销和风险防范等各个方面都有显著提高。随着我国金融监管制度逐步与国际接轨，金融监管政策的相对宽松，商业银行的合作互补发展策略肯定会有更大的拓展空间，立足国内的金融国际化概念将成为现实。
：
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[2]arthurmeidan.：《maRKe~nGFinanCiaLSeRViCeS》，中国金融出版社，2000.
[31阎坤：《日本金融研究》，经济管理出版社，1996.
银行网点营销工作总结篇8
银泰商业集团助理总裁、营销企划部总经理
浙江安吉人，生于1974年，2006年加入银泰商业集团，曾担任集团营销企划部副总经理、金华银泰城总经理、浙中区区域总经理、浙北区区域副总经理、集团营销企划部总经理等职，2013年获任集团助理总裁。
2013年年初，银泰商业集团营销企划部门内部召开报告会，主题为“2013年银泰营销要革命”，对百货行业过去赖以生存的法宝和手段都提出了反思。由反思开始，我们在互联网思维下进行一系列的改革和实践。
一方面，加强集团营销部门内部整合。撤销区域企划部，相关人员和工作职能并入集团营销企划部和各门店企划部，使管理更加扁平化；提出企划云的概念，在整个集团几百位营销企划人中抽出几十人，通过互联网平台的各种沟通方式，集中更多营销人“脑”的智慧，解放“手”；同时，把营销企划工作按照互联网思维分成几大板块，自组织、自规划、自创新、自创业、自CXo等，由板块经理进行专业管理，充分发挥专业闭环中每一个人的创新性和综合能力。
而提出“企划云”概念与进行平台化管理，都是为更多运用互联网思维突破传统管理模式，突破陈旧观念而进行的组织架构调整。我们通过这样的方式打破传统层级管理，让最高管理者都转变成系统的维护者，更多地发挥所有年轻员工的创新能力，使集团营销企划工作可以用最专业化的团队，提出专业的观点，用专业执行力，更快、更好地推动工作。
另一方面，由集团旗下银泰百货、银泰城、银泰网等不同业态品牌的单店活动转向集团统一活动，并通过娱乐视角来做整合营销。这样做不仅可以使传播变为话题，更增加传播与互动的力度。例如，在2013年11月的银泰集团十五周年庆时，营销企划部门告别行业以往“感恩15年”“璀璨20”的传统商业大庆思路，采用集团统一整合的方式发起了“Hi，小怪兽”集团庆活动，顾客体验和公司业绩都非常好，其中银泰百货杭州武林店11月16日销售破1.5亿元。
在互联网思维的冲击下，百货行业面临前所未有的困惑和机遇。银泰商业集团Ceo陈晓东努力让公司成为“大数据驱动下的消费解决方案提供商”，秉承“以客为先”理念，积极实践“发现需求、引领需求”。2014年，银泰商业集团将基于娱乐化购物、社交化购物、消费者、粉丝营销、手机端的发展，展开营销工作，互联网思维、大数据和泛渠道这些关键点融合到一起，就是我们未来的发展方向。
同时，我们将加强集团层面的营销投放，从原有“强调门店个性”转变为“强调银泰个性”。并借用新技术手段满足“以客为先”，落实“消费者”。
2014营销风向标
我们相信，未来一定会是“泛渠道”，不仅仅只有线上和线下的区分，而是一切平滑地整合在一起的大渠道。顾客在购物过程中，可能有5个环节在线上、3个环节在线下。我们更多地通过后台技术支撑，使顾客可以更便利的消费。而当消费者、渠道、传播平台都趋向于“泛”的时候，所有营销人在困惑同时也会产生更大的乐趣。
2014工作挑战
通过2013年的全面“打翻”、全面反思，我们得出“百货业原来很多思路、做法在现在的环境不再适合”的结论，并积极摸索。2014年，我们将继续深入打破百货行业传统促销模式，提倡“以客为先”、创造顾客体验的经营思路。这种做法无疑会对整体经营思路产生非常大的影响，但我们会在寻求多种渠道及新技术手段支持的基础上努力做好这点。
银行网点营销工作总结篇9
（一）细分目标市场，大力开展多层次立体化的营销推广活动。
xx部门负责的客户大体上可以分为四类，即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。结合全年的发展目标，坚持以市场为导向，以客户为中心，以账户为基础，抓大不放小，采取“确保稳住大客户，努力转变小客户，积极拓展新客户”的策略，制定详营销计划，在全公司开展系列的媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、重点客户上门推介、组织投标和集中营销活动等，形成持续的市场推广攻势。
巩固现金管理市场领先地位。继续分层次、深入推广现金管理服务，努力提高产品的客户价值。要通过抓重点客户扩大市场影响，增强现金管理的品牌效应。各行部要对辖区内重点客户、行业大户、集团客户进行调查，深入分析其经营特点、模式，设计切实的现金管理方案，主动进行营销。对现金管理存量客户挖掘深层次的需求，解决存在的问题，提高客户贡献度。今年争取新增现金管理客户185200户。。《XX年年下半年工作计划》由找原创首发，机密数据纯属虚构，转载请注明出处。
深入开发公司无贷户市场。中小企业无贷户，这也是我行的基础客户，并为资产业务、中间业务发展提供重要来源。XX年年在去年开展中小企业“弘业结算”主题营销活动基础上，总结经验，深化营销，增强营销效果。要保持全公司的公司无贷户市场营销在量上增长，并注重改善质量；要优化结构，提高优质客户比重，降低筹资成本率，增加高附加值产品的销售。要重点抓好公司无贷户的开户营销，努力扩大市场占比。要加强对公司无贷户维护管理，深入分析其结算特点，进行全产品营销，扩大我行的结算市场份额。XX年年要努力实现新开对公结算账户358001户，结算账户净增长272430户。
做好系统大户的营销维护工作。针对全市还有部分镇区财政所未在我行开户的现状，通过调用各种资源进行营销，争取全面开花。并借势向各镇区其他政府分支机构展开营销攻势，争取更大的存款份额。同时对大中型企业、名牌企业、世界10强、纳税前8000名、进出口前7334强”等10多户重点客户挂牌认购工作，锁定他行目标客户，进行重点攻关。
（二）加强服务渠道管理，深入开展“结算优质服务年”活动。
客户资源是全公司至关重要的资源，对公客户是全公司的优质客户和潜力客户，要利用对公统一视图系统，在全面提供优质服务的基础上，进一步体现个性化、多样化的服务。
要建设好三个渠道：
一是要按照总行要求“二级分公司结算与现金管理部门至少配置3名客户经理；每个对公业务网点（含综合业务网点）应当根据业务发展情况至少配备1名客户经理，客户资源比较丰富的网点应适当增配，”构建起高素质的营销团队。
二是加强物理网点的建设。目前，由于对公结算业务方式品种多样，公司管理模式的差异，对公客户最常用的仍然是柜面服务渠道。我行要加强网点建设，在贵宾理财中心改造中要充分考虑对公客户的业务需要，满足客户的需求。各行部要制定详细的网点对公业务营销指南，对不同网点业态对公业务的服务内容、服务要求、服务行为规范、服务流程等进行指导。
三是要拓展电子银行业务渠道，扩大离柜业务占比。今年，电子银行业务在继续“跑马圈地”扩大市场占比的同时，还要“精耕细作”，拓展有层次的目标客户。各行部应充分重视与利用分公司下发的目标客户清单，有侧重、有针对地开展营销工作，要在优质客户市场上占据绝对优势。同时做好客户服务与深度营销工作。通过建立企业客户电子银行台账，并以此作为客户支持和服务的重要依据，及时为客户解决在使用我行电子银行产品过程中遇到的问题，并适时将电子银行新产品推荐给客户，提高“动户率”和客户使用率。
深入开展“结算优质服务年”活动。要树立以客户为中心的现代金融服务理念，梳理制度，整合流程，以目标客户需求为导向。加快产品创新，提高服务效率，及时处理问题，加强服务管理，提高客户满意度，构建以客户为中心的服务模式。全面提升xx部门服务质量，实现全公司又好又快地发展目标。
（三）加快产品创新步伐，加大新产品推广应用力度
结算与现金管理部作为产品部门，承担着产品创新、维护与管理的责任加强营销支持系统建设。做好总行全公司法人客户营销、单位企业级客户信息管理和单位银行结算账户管理三大核心系统的推广工作，为实施科学的营销管理提供技术手段。
完善结算产品创新机制。一是要实行产品经理制，各行配备产品经理。产品经理要成为收集、研发产品的主要承担者。二是建立信息反馈机制。各行部将客户需求汇总后报送分公司结算与现金管理部。分公司定期组织联系行、重点行召开产品创新业务研讨会，集中解决客户关心的问题。
提高财智账户品牌的市场认知度。今年要继续实施结算与现金管理品牌策略，以“财智账户”为核心，在统一品牌下扩大品牌内涵，提升品牌价值。要对新开发的结算与现金管理产品及时进行品牌设计，制定适当的品牌策略，纳入到统一品牌体系中。加强财智账户品牌的推广力度，做好品牌维护，保持品牌影响力。
发展第三方存管业务。抓住多银行第三方存管业务的机遇，扩大银证业务占比，发挥我行电子银行方便快捷的优势，
加大新产品推广应用力度。各行部要加强对产品需求的采集和新产品推广应用的组织管理，明确职责，加强考核，形成触角广泛、反应灵敏的市场需求反馈网络和任务具体、激励有效的新产品推广机制，增强市场快速响应能力，真正使投放的新产品能够尽快占领市场、取得盈利。今年将推出本外币一体化资金池、单位客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统等新产品。
（四）抓好客户经理和产品经理队伍建设，加紧培养xx部门人才
要加强人员管理，实施日常工作规范，制定行为准则，建立和完善工作日志制度、客户档案制度、走访客户制度以及信息反馈制度。
加强业务培训。今年分公司将继续组织各种结算和现金管理业务、电子银行业务培训和营销技能培训，尝试更加多样化的培训方式，通过深入基层培训，扩大受训人员范围，努力提高业务人员素质，以适应现代商业银行市场竞争需求。
银行网点营销工作总结篇10
【关键词】大数据精准营销互联网
一、大数据为银行变革提供了新的机遇
在国家去年的党代会上“十三五”中明确提出：“实施国家大数据战略，推进数据资源开放共享”。2015年12月16日示互联网金融大会开始举办的第二届，在大会上强调“中国将大力实施网络强国战略”、“大数据战略”、“互联网+”的发展规划。最近的数据显示，在快速发展的互联网中式占据第一位的，占比为28.9%，第二是电信领域，占19.9%，第三是金融领域，占17.5%，政府和医疗分别为第四和第五，分别占8.8%和6.3%。但是论发展的前景和将来的市场份额，银行是首当其中的一位，占41.1%；证券占35.1%；保险占23.8%。我们要紧紧把握国家的发展战略，创新、协调、绿色、开放、共享“五大发展理念”是银行所必须追随的，可以更好的加快银行转型和创新发展，而大数据更是对银行完美的结合，改变金融业态发展，是银行发展创新的强力推动剂和强心剂。
（一）商i银行不会消失，但传统银行经营模式会消失
贵阳成为国家大数据中心，将推动整个银行产业的发展，最显著改变是银行从资金的中介过渡到信息媒介。由之前的单一服务向借贷信息者、业务成交者、资金管理者转变，传统银行服务将会被新的业务模式所取代。
（二）大数据极大降低长尾客户交易成本，解决信息不对称问题
意大利学者帕累托提出的“二八原则”，20%的客源给商业银行带来80%的利润，过去主要是服务于20%的客户，利率市场化下，各大金融机构竞争加剧，“长尾”客户也成为争夺的目标。但是我们可以看到，金融信息的快速发展，直接导致20%的客户超出了间接金融服务的领域，转而直接向金融机构融资，商业银行不得不开始积极面对80%的长尾客户。而且中小银行的定位也间接导致了不得不争取中小和长尾的客户。但是做80%的长尾客户，在交易成本就会很高了，同时风险也很难得到控制，但是大数据和互联网金融就为其提供了解决信息转变不对称的问题。
二、中小商业银行未来的制胜高点一定是大数据
中小银行如要要实现自身价值的最大化，大数据是离不开的。但同时需要银行有能够掌控数据的能力，不仅要搜罗来自于传统网点和信贷等结构化的数据。而且还要收集来至于物联网这样的非结构化的数据，甚至对历史数据进行比较。在存储数据的要求上，要费用低，消耗的能源少，对目标同时要有较强的针对性。同时要结合云计算，对这些的要求，好多银行都达不到，如何更好运用大数据，中小银行可以避短取长的方法，走自己合适自己，能够结合自己的特色道路，形成自己的产业特色，业务特色，实现化整为零，弯道取直的策略。在将来形成自己某一领域的制高点，尤其是可以精准定位客户、服务客户，挖掘自己线上业务的突破口，突破区域的隔阂，实现快速的发展。
三、中小银行大数据的应用
商业银行以往积累了丰富的客户交易数据，因此最具条件盘活大数据资产，发掘数据的价值。在网络社会中，借助搜索引擎和爬虫技术，商业银行还能收集到社交网络上客户的活动轨迹以及市场数据。
（一）大数据定点营销的作用
在寻找客户的途径上，各大电子商务公司可以通过云计算和大数据实现对客户偏好性分析，达到对客户的消费行为模式分析，这样可以提高客户的获取成功率。在市场下大数据可以帮助电子商务企业分析交易数据，获取定点营销客户的概率同时提高成功率；在销售方面，电子商务企业可以根据云计算和大数据的结合，实现对客户的一对一的精准营销，消息的推送也会更加的有针对性。
（二）大数据营销的步骤
1.数据搜集。主要主要或者次要的数据，其中，主要的数据是市场上各大电子商务公司的数据；其次就是各大的社交网络数据，比如：微信、QQ等。将这两方面的数据结合起来在一起汇总就是可以很好的分析客户的行为习惯。
2.预处理。将之前搜集到的主要数据和次要数据一起汇总，在他通过云计算大数据在进行分类存储，还可以在导入数据前做一些帅选工作。
3.统计分析。统计分析是从已经获得的数据中提炼出有重大营销机会的信息。利用统计分析的方法，可以更好地了解公司的客户和潜在客户，了解企业产品的销售情况和地区分布，以便调整营销策略。
四、中小银行大数据应用的几点建议
现在最重要是也是银行需要着手的，并不是说需不需要有大数据系统，反而是如何快速的开展大数据的建设工作，目前很显然各家的银行客户的相关信息是不会共享的，都有自己的数据库，就是数据各家都自行垄断的模式。大数据的出现，可以更好的利用一些市场存在的数据信息。
（一）利用大数据促进网点营销
对网点而言，客户进入大厅后，通过视频技术可以马上识别客户身份，然后后台筛选出该客户的金融消费习惯和在本行的资产状况，直接推送到营业网点大厅的客服人员手中。客服人员可以借助ipaD等工具了解客户，并主动和客户沟通，根据客户的需求，提供有针对性的产品，提升客户服务的满意度并提高客户营销率。这种创新的模式将来会实现，网点不需要人工服务了同时营销也会在线上线下结合的进行完成。
当银行对客户的消费习惯数据有了之后，在产品设计上也会更加的有目标，在这一点上，大数据的作用十分明显。而且不仅仅是大数据，包括生物识别技术、网络通讯技术、电子银行、手机银行等在内的科技进步，最终会使客户在物理网点完成交易的情况越来越少。
五、展望
相信在国家大数据的快速发展下在结合其他的科学技术领域，不就将会提供一个虚拟的网络金融服务平台。大数据将是主要的支撑点，不久的银行将是数据化的银行。传统银行在经营模式、结构框架、业务程序、管理方法、it架构等领域将会通过大数据的运用进行深度创新的整合。中小银行应该紧紧抓住大数据发展机会，紧紧跟随国家发展战略，拥抱大数据时代的金融创新与变革，构建“互联网+大数据+银行”的新型金融模式，实现“中国金融梦”。
参考文献
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[2]伍万裕.大数据背景下商业银行服务营销模式创新[J].现代经济信息，2015（3）.
[3]李雪浅析商业银行精准营销的大数据应用[J].商业，2016（3）：00012-00012.
[4]李风蕊，赵彩苑.大数据时代商业银行的营销策略探讨[J].现代营销旬刊，2015（6）：92-92.