企业团建工作总结篇1
山西**集团有限公司党委成立于2019年3月，其前身是成立于2012年6月的山西**集团有限公司党支部，现有党员110人(包括流动党员)，入党积极分子35人，设书记1人、副书记2名、委员5人。集团党委成立以来，坚持建强党委，建好队伍，扎实推进“两学一做”学习教育常态化制度化，扎实推进“规范建设年”七大提升行动，充分发挥在职工群众中的政治核心作用和在企业发展中的政治引领作用，有效地促进企业快速健康发展。
一、企业党建工作
一是突出参谋助手作用，建强企业党委。一个好的企业，必须要有一个好的核心团队，而党委则是公司核心团队的重要组成部门。2012年，集团及时成立了党支部，开设专门活动场所、专职办事人员、专项工作经费，保障党支部正常运转、高效工作、发挥作用。建立了党委参与公司决策工作机制，公司重大事项都要征求党委的意见，集团董事会党委书记都全程列席参加，并发挥党委的桥梁、纽带作用，听取广大党员、职工的建议，保证职工的知情权、参与权、决策权。坚持实行“定查评”工作法，围绕企业发展中心任务，确定党委年度工作目标，实现党建工作与企业发展的高度融合，发挥党建在广大职工群众中的领导核心作用，引导、推动企业实现发展目标。
二是突出教育管理作用，提升党员队伍。积极组织党员、职工参加学习教育、主题教育，学习系列重要讲话精神、党的各项路线方针政策、市场经济知识及法律法规等内容，传达党的声音。严肃党员队伍管理，及时批评指出党员职工违反劳动纪律和企业规章制度的行为，积做开展“双强六好”，“党员五亮”等活动，促使觉员发挥先锋模范作用，发挥党建沟通功能，既反映员工心声，维护员工合法权益，又传递企业决策部署，维护企业正当权利，促进企业管理层与员工的沟通理解。同时，积极壮大党员队伍，努力把企业骨干培养成党员、把党员培养成企业骨干，不断提升党员、职工队伍整体素质，不新提高企业工作效率和管理水平。
三是着力打造企业文化。党委充分关心关爱员工，每月15日给本月生日的员工举办生日聚餐,每年9月中旬组织员工开展**奋进杯运动会，营造温馨和谐的工作氛围，凝聚发展合力。协调工会慰问困难职工，每年开展常态化的爱心捐助活动。
**集团在集团党委带领下，积极响应国家号召，主动承担企业社会责任，弘扬**集团“亲情文化”精神，发扬社会正能量，以“扶贫济困、传递爱心、培育英才”为目标，为圆贫困大学生上学梦，资助贫困大学生顺利完成学业，实现价值，报效社会，结对帮扶工作，进一步深入推进扶贫开发工作精准，快速、稳健发展，夯实同步小康建设基础，实现企业经济快速健康发展与职工群众的发展相融合。
2016年初，李克强总理首次提出要培育精益求精的工匠精神，并把工匠精神写进了政府工作报告。工匠精神一经提出，立刻在全体**人的心中引起了深刻的共鸣。人才是**的核心，工匠是**最为珍视的财富。在二十年的艰苦奋斗中，培养造就了一大批高水平、高技能、业绩突出、德才兼备的**工匠，成为行业的典范与标杆。
2017年9月5日，中共中央政治局常委、国务院总理通知莅临视察指导工作，并寄语**：“质量来自创新、创造、中国制造！世界**！大国工匠！智能制造！”未来的**将以更加开放的胸怀、创新的思维，专注、专业做一流的产品，为2018年“主板上市”而不懈努力，为“百亿**、百年老店”梦想奋斗不息。
无论过去，还是未来，对于**来说，工匠精神既是对经营管理的态度，也是对产品品质的追求；既是对企业自身的要求，也是对客户的承诺；既是对制造行业与产业的坚守，也是对制造技艺与文化的传承。**集团将继续努力奋斗，以工匠精神为指引，塑造工匠品牌、实现精品**，打造世界**！
**集团党委积极把党的文化建设与集团企业文化有机结合，注重精神文明建设，开展经常性交流培训，党委定期组织党员群众开展学习讨论，促进员工整体素质的综合提高。坚持党建引领作用，通过创建党员示范岗、举办党员知识竞赛、党员技能比武等形式，积极创新党内活动，提升企业凝聚力。
**集团党委将始终坚持正确的政治方向，教育引导党员干部和职工群众在思想上、行动上始终与党中央保持一致，进一步发挥党组织的政治核心作用，不断巩固党在新形势下执政的群众基础，促进经济持续快速健康发展，推进小康社会建设，构筑和谐社会。切实加强非公党建工作，助推非公企业发展,认真学习会议精神。
企业团建工作总结篇2
一、XX年工作总结
XX年是集团公司经营发展经受严峻考验并取得重大胜利的一年。过去的一年，人力资源部坚持以“三个代表”重要思想和十六届三中、四中全会精神为指导，贯彻落实全国人才工作会议、中央组织工作会议和集团公司年度工作会、“8.28”党组扩大会精神，坚持科学发展观、人才观和正确业绩观，紧紧围绕集团公司中心工作，按照“围绕一条主线，制定一个规划，强化两个理念，建设‘五支队伍’，构筑四个体系，做好八项工作”的总体思路，克服困难，开拓前进，各项工作取得了新的成效，各级领导班子的凝聚力战斗力明显增强，人才强企战略全面启动，业绩考核正式推开，制度、机制、管理创新整体推进，人员总量得到有效控制，人力资源开发管理水平和员工劳动生产率不断提高，为集团公司全面完成年度各项任务提供了有力的保障。（一）抓龙头促发展，领导班子建设取得明显成效
针对企业生产经营面临的困难，我们坚持全面贯彻干部队伍“四化”方针和德才兼备原则，以集团公司发展战略为统领，以提高战斗力为目的，以优化结构为主线，以完善分支机构班子、健全企业党组织为重点，大力加强各级领导班子的思想、组织、作风和能力建设，各级班子的政治意识、大局意识、责任意识明显增强，年龄结构、知识结构和专业结构进一步优化，创造力、凝聚力、战斗力不断提高，为公司系统在困难之年取得不凡之绩奠定了组织基础。
分支机构班子考核建设成效显著。完成黑龙江、贵州、内蒙古等7个分公司的考核、调整和补充，搞好福建、四川两个子公司领导班子的组建，8位能力较强、素质较高的企业领导干部提任到分公司领导岗位工作。同时，完成了华电燃料等6个专业公司领导班子考核建设。
厂级班子建设继续深化。根据部分企业领导班子实际和企业工作的需要，及时对红雁池等34个企业领导班子进行了调整、补充，34名基层企业优秀中层干部走上了企业领导人员岗位；25位企业领导人员异地交流（其中14位为异地交流提任）。研究制定了百万千瓦级以上发电企业主要领导人员晋升职级、提高待遇的规定，对符合条件的8名企业领导人员的职级、待遇进行明确，调动了骨干电厂领导人员的积极性。
企业党组织建设不断完善。规范了党组织设立的申报、审批程序。指导四川、内蒙古等分公司成立了直属党委，理顺了华电在上述几个地区企业党组织的隶属关系，理顺了华电在黔火电企业党的组织关系。指导条件较为成熟的包头等9个新建项目公司、上海华电等6个改制企业成立了党委（组）。
集团本部队伍建设管理得到加强。高质量完成中组部对集团公司后备干部考察的各项配合工作，得到中组部考察组的充分肯定。对本部机构进行了四次调整，完成了37名副处级以上干部的任免和向国资委备案管理、新进本部26名员工的调配、本部员工年度绩效考核等工作。
干部队伍思想作风建设稳步推进。印发了进一步提高党员领导干部民主生活会质量的通知，并积极派人参加、指导分公司、基层企业开好民主生活会，各单位民主生活会质量明显提高。认真做好集团公司党组民主生活会有关工作，得到了中组部、国资委好评。
加强董事、监事队伍建设。注重董事监事知识结构、年龄结构的更新，提高董事、监事的决策、监督水平，确保了集团公司决策、部署在各公司坚决贯彻落实。规范董事、监事的工作程序、与会程序和重大问题的汇报程序，强化责任意识，提高办事效率。
（二）人力资源管理机制改革创新取得重要成果
为进一步完善集团公司管理体制、理顺管理关系，使集团公司人力资源各项工作有章可循，形成“靠制度管人，按制度办事”的良好机制。在充分学习、领会中央、国家相关规定和广泛调研的基础上，集中力量、花大力气出台了一批顺应时展、符合现代企业制度要求、紧密结合公司实际的管理制度和办法。
积极推进企业领导人员管理创新。研究制定下发了企业人员管理办法。规范企业领导人员的管理，将管资产与管人管事、党管干部与董事会依法选择经营管理者、激励与约束相结合的原则与集团公司实际有机地结合起来，在考核、选任、激励等方面不断探索创新，理顺、规范了公司系统企业领导人员管理关系，构建了具有华电特色的企业领导人员管理体制。此外，结合集团公司实际，制定了领导人员报告个人重大事项的规定等制度。
积极推进工资增长核定制度创新。组织研究制定了《中国华电集团公司工资总额与经济效益挂钩暂行办法》，实行工资总额同经济效益挂钩，使企业工资收入增长随企业经济效益上下浮动。研究制定了《集团公司公司系统工资管理暂行办法》，建立完善了以企业工资基金计划和工资总额调控的工资计划体系，规范了企业工资基金提取与工资支付方式，形成了以效益为导向的规范化、制度化的工资制度。
积极推进业绩考核评价机制创新。为贯彻国资委企业负责人经营业绩考核的精神，建立华电系统的企业负责人经营业绩考核制度，落实科学发展观和正确业绩观，组织研究制定了《集团公司企业领导人员经营业绩考核办法》，在考核方式、考核指标（分关键指标、控制指标、保障指标）的设置上进行了一定的探索和创新，推动了以业绩为导向的企业负责人经营业绩考核评价体系的建立。组织研究起草了《集团公司企业领导人员薪酬管理办法》。作为业绩考核办法的配套文件，这个与国资委业绩考核体系相衔接的《办法》有较强的适用性和可操作性，有一定的创新和突破，导向性较强。《办法》印发后，将逐步实现领导人员的薪酬与考核结果直接挂钩。
积极推进劳动组织和定员工作创新。针对华电系统人员状况，以及发电企业技术的不断进步，为逐步实现按定员组织生产，稳步推进减人增效、人力资源优化配置，组织开展了集团公司发电企业定员标准的研究工作。在认真研究1998、20__劳动定员标准和充分考虑各企业近几年生产经营发展现状的基础上，制定下发了《新建火力发电厂劳动定员标准》、《新建水力发电厂劳动定员标准》、《常规火力发电厂劳动定员标准》、《常规水力发电厂劳动定员标准》等4个标准。新标准既体现精干、高效、改革的精神，又能满足企业生产经营管理的需要，为公司系统企业逐步实现按定员组织生产，促进人力资源优化配置奠定了基础。从9月份开始，历时4个月，组织人员对73家发电企业进行了劳动定员现场核定工作。公司系统发电企业现有在册职工76403人，按新的定员标准核定的定员数为44945人。
（三）人才强企战略全面启动
“五支队伍”建设和“22211”人才工程正式推开。为认真落实科学人才观，贯彻落实党中央、国务院人才工作会议精神和决定，努力建设符合集团公司生产经营和改革发展需要的高素质人才队伍，为集团公司“三五八”战略计划实施提供人才保证，推动集团公司全面协调可持续发展，在公司系统全面推进人才工作，制定了集团公司人才强企战略实施意见，启动了公司系统人才强企战略实施工作，提出了“五支队伍”建设规划和“22211”人才工程实施办法，明确了集团公司人才强企战略的指导思想、工作目标。为使集团公司系统形成齐抓共管机制和良好的、互动的人才工作新局面，拟定了《人才强企战略工作实施方案》，对工作目标任务进行分解。积极开展员工教育培训工作,开展了“教育培训情况调查”专项调查,对公司系统培训资源状况和各类人员培训整体情况进行了全面了解；向中电联推荐了62名专家参加高级技师评审的相关工作，在公司系统内部发现了一大批优秀技能人才；会同生产运营部，成功组织了集团公司首届技能操作大赛；公司系统各单位按照企业所需、员工所需积极推进员工的培训工作，员工的生产技能不断提高。
人力资源战略规划较好完成。按照集团公司的总体部署，根据集团公司总体战略目标和“三五八”战略计划，完成了《中国华电集团公司人力资源战略规划》的编制，《规划》在对集团公司人力资源总量的资源结构、分布状况、成本、效率等全面分析的基础上，提出了集团公司人力资源的需求预测、规划目标、政策措施规划运行与调控保障体系，明确了今后几年集团公司人力资源工作的目标、任务，对今后整体推动、搞好集团公司系统人力资源工作，提高管理效率具有重要作用。
（四）人力资源总量控制和优化配置稳步推进
20__年，人力资源配置工作，紧紧围绕保证集团公司发展战略实施需要、“人员零增长”目标，加强计划管理，严格控制入口、积极疏通出口，盘活人力资源存量，积极探索建立流向合理、精干高效、管理规范的人员合理配置机制。
在深入研究公司系统各单位需求的基础上，按照毕业生接收以满足需要、复转军人以有偿安置为主，超员老厂“退三进一”的原则，制订接收、安置计划，并严格按照计划加强对基层企业指导，接收、安置人数严格在计划内进行，共接收毕业生622名，安置复转军人171名。通过采取鼓励提前退休、解除劳动合同、体制性划转等措施，疏通人员出口，20__年实现净减2169人，确保了“人员零增长”目标的实现。
全面贯彻落实“以发展减人”的战略部署，坚持组织措施和市场机制相结合，把新项目人力资源配置和超员电厂减员结合起来，积极探索新建项目人力资源配置的新途径，制定了公司人力资源配置方案，根据新建项目工程进展，积极协调、指导卓资与富拉尔基、大通与蒲城、大方与清镇三个新项目和老厂在人力资源配置上实现结对，包头与邹县、东华与铁岭正在酝酿之中，既实现了老厂减人，又确保了新建项目生产经营需要。
（五）新型的工资管理体系初步建立
认真分析总结20__年集团公司经济效益和增资因素，积极与国资委协调、沟通，经过努力，在移交挂钩工资21.6亿元的基础上，使集团公司工资清算总量达27.3亿元，实现集团公司经济效益增长与工资增长相匹配，为保障企业充足的工资资金来源和20__年工效挂钩打下了良好的基础。
完善工资管理制度，规范企业收入分配行为。印发了公司系统工资管理暂行办法，规范企业工资基金提取与工资支付方式，建立工资支付监督预警机制。形成由企业年初提出工资预算建议、集团公司审核下达工资预算计划、执行中加强监控指导、年底依据效益进行工资清算的工资管理流程，使集团公司工资分配体系朝规范化、制度化方向迈进了一步。
建立新项目公司工资管理办法。为引导新项目公司更好的控制造价、确保安全、提高质量、加快进度，制定了新建项目公司工资管理办法，通过该办法的实施，在新建项目公司中建立了薪酬总量决定机制、企业领导人员薪酬收入与工程建设考核结果挂钩的激励约束机制，规范了新建项目公司的内部分配基本模式。
（六）管控模式进一步得到调整和完善
为保证集团公司组织架构适应集团公司战略计划的实施，适应电力改革发展、电力市场建设的需要，20__年紧紧抓住调整分支机构授权，强化本部中枢职能、指挥职能，健全法人治理结构等工作，积极完善公司系统管控模式。
针对分支机构在运转过程中出现的管理界面不清晰、管理责任不明确、责权利不对应等问题，在广泛调研的基础上，根据集团公司发展战略和电力市场发展需要，对分支机构法人委托授权进行了认真研讨，出台了新的授权委托方案，适当加大了分支机构的管理权限和职责，加重了管理责任，使集团公司母子公司、总分公司相结合的复合型管理体制更加完善、更加高效。为进一步强化本部中枢职能、指挥职能，完成了审计部与监察部、综合产业部与开发投资公司分设，成立科技环保部、社保中心、信息中心，战略办公室、改制重组办公室。对改制中涉及的“两片四点”的组建方案、章程进行研究并组织实施。对公司系统组织架构和管控模式、新疆等五个地区成立区域检修公司的总体方案进行了研究，并形成初步方案。
根据集团公司发展，及时对新建项目公司、改制企业的法人治理结构进行健全，保障企业高效运转。依法组建了齐齐哈尔等5个新建公司和改制企业的法人治理结构，对攀枝花三维等5个企业的法人治理结构进行了重组，对棉花滩等8个公司调整、更换董事、监事人选。在集团公司董事监事管理协调领导小组领导下，加强各公司制企业股东会、董事会、监事会的协调、服务，组织召开了26次董事监事协调会，重点分析了63家参、控股企业实际状况，加强与各股东方沟通、联系，集团公司对控股企业的控制力得到加强，确保了集团公司的决定部署在控股企业贯彻落实，最大限度地维护集团公司利益。
（八）企业年金管理更加规范有效
筹备、成立了集团公司企业年金管理监督委员会和社保中心。积极推进年金研究制定了企业年金管理运营的一系列规章制度。包括企业年金实施暂行办法、年金个人帐户管理暂行办法、企业年金基金管理暂行办法、企业年金基金内控制度、企业年金管监会工作制度、企业年金基金投资方案以及社保中心档案管理制度、工作流程等11个制度、办法，基本建立了年金规范化管理和市场化运营的制度体系，建立年金管理体系、组织管理体系和投资运营体系。规范年金管理，加大基金归集，平稳推进市场化运营，截止12月31日，已归集年金基金13.31亿元，实现投资收益2425万元，综合投资收益率为4.65％，超过了电力企业年金管理中心提出的综合收益率在4％的目标。
此外，我们不断加强基础管理工作和部门自身建设。按时收集整理各单位劳动工资统计月报表；编写了《中国华电集团人力资源状况分析》、《本部及系统企业领导人员基本情况分析》；完善、充实干部管理信息库中的相关信息；建立了企业领导班子考核建设档案。积极开展“树组工干部形象”活动，加强公司系统人力资源队伍自身建设。
二、收获与体会
（一）坚决贯彻执行集团公司党组决策，以集团公司战略为统领，是做好人力资源工作的前提。
集团公司党组决策，是集团公司贯彻“三个代表”重要思想，落实党和国家方针、政策的体现；是从集团公司宏观、大局高度，全面推进公司改革发展，实现公司发展战略的有力举措。今年，之所以能够全面协调推进人力资源管理各项工作，在于贺总关心、信任以及对人力资源工作高度重视和有力领导；在于我们及时把握党组决策，领会党组和贺总意图，自觉以集团公司战略为统领，把人力资源工作放在公司全局工作中去谋划、去推进。
（二）坚持与时俱进，不断改革创新，是做好人力资源工作的关键。
过去的一年，我们坚持把改革创新、协调发展和加强管理作为工作主线贯穿全过程。认真学习、领会中央、国家有关部委文件精神和要求，紧密结合形势变化、集团公司战略推进，解放思想，开拓创新，紧跟集团公司部署，及时调整工作任务、重点和目标，不断总结经验、发现问题，抓住时机集中出台一批成熟的人力资源管理制度、办法和规定，促使集团公司人力资源工作朝科学化、规范化、系统化方向迈进。
（三）发扬公道正派、求真务实工作作风，是做好人力资源工作的基础。集团公司所属企业情况千差万别，而人力资源工作关系到企业发展和稳定，关系到每一个职工的切身利益，责任重大，在工作中我们坚持把公道正派、求真务实作为工作的立身之本、工作之基，高标准、严要求、精细管理、精心操作，力求使人力资源每一件工作既体现公司党组的决策、集团公司的发展战略，又符合基层企业实际。
（四）保持团结和谐的工作氛围和奋发有为的精神状态，是完成繁重工作任务的保证。面对20__年竞争日趋激烈的电力市场、发展空间，严峻的经营形势和压力，人力资源部门全体人员在部门领导身先士卒的率领下，一方面在内部努力营造团结、和谐，紧张、活泼的工作氛围，使员工能以饱满的工作热情，投入到工作中，经常沟通、相互鼓励，形成了具有强大战斗力的集体；另一方面每位同志以奋发有为的精神状态和踏实勤奋的敬业精神，在精神上藐视困难、工作上重视困难，不计个人得失，舍小家为大家，吃苦耐劳、连续作战。
在总结成绩的同时，也清醒地认识到，我们的工作与公司党组的要求还有一定的差距。人力资源管理制度建设、工作的深度和系统性，还有待进一步提高；班子的思想、作风建设的综合推进尚不够有力，企业领导人员的教育培训尚未全面开展，企业领导人员的能力建设和后备干部队伍建设有待进一步加强；人力资源管理的体制尚待进一步理顺，如何建立灵活的用人机制和科学有效的培训使用机制，还需进一步探索和研究；以业绩为导向的考核评价体系还未完全形成，控制人员增长、降低人工成本和三项制度改革以及主辅分离、分离企业办社会职能的任务十分艰巨和繁重，有待大力推进。
三、20__年主要工作
20__年是集团公司拓展“一体两翼”主营业务，实施“三五八”战略计划，并确保实现第一阶段目标的关键年，也是公司系统全面贯彻落实“人才强企”战略和人力资源发展规划的重要一年。围绕集团公司“贯穿一条主线、完成两大任务、实现三个转变、实现四点突破、夯实五项基础”总体工作要求，集团公司人力资源工作的指导思想是：以“三个代表”重要思想和十六届三中、四中全会精神为指导，以集团公司发展战略为统领，以改革创新为动力，以实施“22211”人才工程、优化人力资源配置为主线，以班子建设为龙头，以业绩考核为导向，以健全高效、灵活的组织管控模式为基础，进一步加强领导班子建设，大力实施人才强企战略，积极探索建立具有华电特色绩效管理、管控模式的新体制、新机制，协调推进公司人力资源各项工作，开创公司人力资源工作新局面，为集团公司“三五八”战略计划第一阶段目标的顺利实现提供有力的的组织和人才保障。总体思路是：“围绕一条主线，开展两项活动，推进三项改革，力求四个突破，抓好五支队伍”。
围绕一条主线。就是把“为实现‘三五八’战略计划第一阶段目标提供有力的人力资源保障”贯穿于人力资源工作全过程，认真贯彻落实科学发展观、人才观和正确业绩观，强化以人为本、人才兴企观念，实施人才强企战略，落实集团公司20__年人力资源发展规划，夯实工作基础，提高管理水平。努力做到各项工作有新思路、新举措，重点工作、难点工作有新突破、新成效。
开展两项活动。就是要在公司系统全面开展领导班子“四好”活动、认真搞好保持共产党员先进性教育活动。通过开展领导班子“四好”活动，加强各级领导班子的思想政治建设、能力建设、作风建设，提高各级领导班子创造力、凝聚力、战斗力，提高各级领导干部驾驭全局、市场开拓、经营管理、组织协调和学习创新能力。通过扎实推进保持共产党员先进性教育活动，增强党员领导干部的模范作用、表率作用，带动员工队伍建设，引导企业员工解放思想、转变观念，积极投身于集团公司战略目标的实施。
推进三项改革。就是要积极推进干部人事改革、收入分配改革、劳动用工改革。加大公开选拔、竞争上岗工作力度；研究建立以品德、知识、能力和业绩为导向的考核评价体系和选用标准；探索企业党组织参与企业重大问题决策的新途径和方式。推行企业负责人年薪制，规范企业负责人职务消费和企业福利标准，严格考核、奖惩兑现；细化、完善工效挂钩办法，研究制定内部分配指导意见，建立健全现代企业分配模式。加强劳动用工和人工成本管理，建立劳动合同动态管理机制。
力求四个突破。就是要在管控模式、企业社会职能分离、劳动对标、内部人才流动四个方面实现突破。出台集团公司系统管控模式的总体方案；出台区域检修公司组建、企业社会职能分离措施，稳步推进主辅分离；实施劳动定员管理，积极开展劳动对标，提高劳动生产率，全员劳动生产率实现21万元/人；积极探索内部人才合理流动方式、途径，建立集团公司内部人才流动平台，优化人力资源配置。
抓好五支队伍。就是要全力贯彻落实集团公司人才强企战略实施意见，紧紧抓住培养、选拔等环节，大力抓好企业经营管理人才队伍、董事监事人才队伍、党政人才队伍、专业技术人才队伍和高技能人才队伍的建设。
要实现上述总体思路和目标任务，必须重点抓好以下十项工作：
一、以创建“四好”班子为载体，加强领导班子建设
以贯彻党的十六届四中全会、青岛会议精神以及《中组部、国资委党委关于加强和改进中央企业党建工作的意见》为契机，围绕集团公司“三五八”战略计划和目标任务，以加强企业领导班子思想政治建设为关键，以能力建设为重点，在公司系统开展领导班子“四好”活动，制定集团公司活动实施意见，拟定评比考核办法，确保活动扎实、有效、有序推进。通过活动的开展，提高各级领导干部驾驭全局、市场开拓、经营管理、组织协调和学习创新能力，增强班子的创造力、凝聚力、战斗力，提升企业核心竞争力，努力把企业领导班子建设成为政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的坚强领导集体，确保党的路线方针政策在企业认真贯彻落实，确保集团公司党组的决策部署认真执行。
按照中央要求、集团公司党组部署，指导各级企业领导班子扎实抓好以实践“三个代表”重要思想为主要内容的保持共产党员先进性教育活动，查找和研究影响企业改革发展稳定的突出问题，班子和领导人员与保持先进性不相适应的突出问题，增强党员领导干部的模范作用、表率作用，带动企业员工解放思想、转变观念，积极投身于集团公司战略目标的实施。
按照优化结构、提高素质的原则，认真做好集团公司系统各单位领导班子调整补充，选好企业领导人员、配好班子，特别是要选准配好企业“一把手”。加大公开选拔、竞争上岗工作力度，出台公开选拔领导人员管理办法；研究建立以品德、知识、能力和业绩为导向的考核评价体系和选用标准。对集团公司新建项目公司进行全面考察、考核，了解班子的建设情况、工作情况，并根据考察情况及项目的进度，适时补充调整班子成员。
坚持和完善“双向进入、交叉任职”的企业领导体制，把党管干部与市场化选聘人才相结合，探索企业党组织参与企业重大问题决策的新途径和方式。根据集团公司所属企业的实际情况，逐步对分公司的纪检组织以及新项目公司的党委、纪委、工会组织进行完善；对改制后的企业及时成立相应的党群组织，并配备相应的领导人员。
制定后备干部选拔管理办法，提出后备干部建设的目标和原则，规范后备干部选拔的程序条件、要求，使之制度化、程序化、正常化，真正把政治素质好、业绩突出、清正廉洁的优秀干部选，建设一支数量充足、结构合理、素质优良的后备干部队伍。
二、全面推行企业负责人经营业绩考核，完善企业工效挂钩体制
认真贯彻落实国资委《中央企业负责人经营业绩考核办法》，把经营好国有资产以及履行好出资人职责结合起来，将业绩考核作为集团公司战略实施的有效控制工具，作为战略实施的配套措施，探索并建立公司系统管资产和管人、管事相结合的有效途径，不断完善和创新考核机制，对企业领导人员，实行年度和任期经营业绩考核制度，突出关键业绩指标，加大考核奖惩力度，完善、整合集团公司企业负责人考核体系，促进企业经营业绩的提高，促使集团公司整体业绩的提升。
制定集团公司企业负责人薪酬管理办法，推行企业负责人年薪制，加强对企业负责人薪酬监管，合理把握企业负责人薪酬与职工工资水平的差距，规范个人与国家、企业的利益关系，规范企业负责人职务消费和企业福利标准。形成华电集团对经营者激励体系。
强化企业和职工树立工资增长经济效益挂钩意识，增强工效挂钩的激励作用、导向作用，坚持“工效挂钩”和“两个低于”原则，把企业收入分配与企业的经济效益紧密挂钩，严格考核和奖惩兑现，进一步细化、完善工效挂钩办法。建立健全现代企业工资分配模式，研究制定内部分配指导意见，按照人力资源战略规划和五支队伍建设要求，研究建立与之相配套分配激励措施，依据对企业的贡献和业绩，确定合理分配差距和分配水平，提高企业工资管理水平，切实发挥分配的激励杠杆作用。
引入企业生命周期和企业人工成本对标管理，通过劳动定员标准的实施，对工资的总量和结构性进行调整。规范人工成本管理，对人工成本的各个方面进行深入细致的研究和分析，对各类不规范列支项目进行清理，有效地控制人工成本增长，提高全员劳动生产率。
加强与国资委有关部门的沟通与汇报，完成国资委经营业绩考核和兑现的各项工作。
三、大力实施“人才强企”战略和“22211”人才工程，加强“五支队伍”建设
进一步贯彻落实中央关于加强人才工作的决定和国资委关于加强中央企业人才工作的实施意见，牢固树立和认真落实科学的人才观，坚持以人为本，把人才战略作为推动集团公司发展的优先战略，按照集团公司党组关于实施人才强企战略的实施意见和工作方案，全力推进人才强企战略的各项工作。加强人才工作的宣传力度；制定“五支队伍”建设规划，分别提出每支队伍建设的规模数量、能力标准和选拔、使用、评价、激励、培养的目标、体系和具体措施；研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度，建立集团公司技术专家人才库。
以落实中组部《关于加强和改进企业经营管理人员教育培训工作意见》为契机，制定“集团公司企业领导干部培训规划”，坚持以理论建设为根本、能力建设为核心，全面开展企业领导人员教育培训，重点对集团公司选拔首批30名左右优秀职业经理、优秀董事监事、优秀党群干部进行培训。深入开展企业人才需求调查分析，制定集团公司短、中、长期培训计划；充分挖掘、整合系统培训资源，确定集团公司骨干培训基地；加强技能开发培训、鉴定；重点对集团公司选拔首批150名左右厂级专业技术带头人、1500名左右厂级岗位技术能手进行培训。建立企业全员培训体系，大力加强对基层企业教育培训工作的指导，开展员工终身教育活动，建设学习型企业。
全面实施集团公司20__年人力资源发展规划。抓紧修改完善和下发《集团公司20__年人力资源发展规划》；广泛开展《规划》的学习贯彻和宣传教育活动，加深系统企业和广大员工对公司系统人力资源现状和未来发展需求的了解；围绕第一阶段各项目标，认真抓好基层单位制定人力资源规划的指导和监督，将《规划》的目标、措施分解落实到各单位。
四、大力推进分离企业办社会职能和主辅分离工作
按照国务院总体部署，分离企业办社会职能工作将在今年全面推开，集团公司是第二批实施该项工作的企业。认真学习、准确领会有关文件精神，结合集团公司实际，制定集团公司分离社会职能工作的总体实施方案，全力抓好集团公司社会职能分离工作在准备阶段、数据核对阶段、签署协议阶段和办理移交手续阶段的各项工作，主动与各地地方政府沟通协调，积极指导基层企业做好相关工作，确保集团公司社会职能分离工作在平稳有序中推进。
20__年是电力主辅分离改革的实施年，是执行国家关于主辅分离、辅业改制优惠政策的最后一年，根据中央八部委关于主辅分离、辅业改制工作的有关政策和集团公司的总体要求，配合集团公司改制办提出集团公司主辅分离、辅业改制总体方案。研究建立主辅分离、辅业改制有关制度和办法，在员工身份、劳动合同、激励机制等方面提出配套政策，为全面实施主辅分离、辅业改制工作提供制度保障。
五、加强集团公司管控模式研究，不断完善集团公司管理体制
企业团建工作总结篇3
关键词国有集团内部控制内控体系风险管理集团管控
2008年之前，我国大型央企、上市公司已经在内部控制建设方面有了一定的工作基础，自《企业内部控制基本规范》及配套指引至今，根据监管机构的要求和自身发展的需要，进一步完善了内部控制的管理，目前已经建立了较为完备的内部控制体系。此外，一些非上市的大中型企业也开展了一定程度的工作，积累了内部控制建设的相关经验。
如何在监管机构要求的基础上，根据实际发展阶段和管理需求建立有效的内控框架和运行体系，并切实落地执行，是国有集团企业实现有效管控亟待解决的问题。
一、国有集团企业建立内控体系的必要性
（一）监管要求
2012年5月，国务院国资委下发《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，要求用两年的时间，在全部央企建立起规范的内控体系。
2013年8月，北京市国资委下发《关于构建市属国有企业内控体系建设有关事项的通知》，要求50家市属一级国有（集团）企业开展内控体系建设和实施，在2015年底前建立起较为完善的内控体系，并在以后每年度开展内控评价。
（二）集团化企业的实际经营管理需求
集团化企业不仅对外面临宏观经济、开放市场、监管要求等多重压力、多类风险，甚至各下属企业主营业务类型多样、发展阶段参差不齐、内部管理模式各不相同，管控内容更复杂、难度更高。
内控体系建设工作作为一项系统、全面推行的工作，不但能够实现对各下属企业的有效管控，发现并解决管理中存在的薄弱环节与管理短板，而且能够推动集团经营下管理模式和控制方法的探索，从而控制产业布局，发挥协同效应，实现公司愿景。
二、集团化经营下国有企业的内控管理措施
（一）建立有效的内控管理模式
集团化经营下，企业管控复杂程度大大提高，建立有效的内控管理模式是内控体系有效运行的基础。
1.总部的定位
在集团内控建设与管理上，总部需要负责对上、对内、对下三个层面的工作。准确定位集团总部的职能、切实发挥总部作用是内控体系设计有效、运行有效的先决条件。[1]作为集团化经营模式下的控股平台，总部应首先通过对下属企业进行综合、全面的风险评估，针对不同类型、不同发展阶段的企业，通过定性及定量的评估程序，识别高风险领域，分别选择风险应对策略，确定管控的思路、方式和重点。
2.下属企业的工作机制
各下属企业内控体系的有效运营是支撑整个集团内控管理有效性的基本保障。各企业应当根据本单位发展的阶段，设立内控工作的专属部门或岗位，根据总部的统一部署，结合企业自身的管理需求，建立并维护本单位的内部控制体系。
（二）集团化经营下国有企业的内部控制措施
笔者从集团管控的角度，以实现管控目标为思路，从内部控制要素五个维度，结合企业管理及内控体系建设的实际经验，制定集团化经营下企业内部控制的可行性管理措施。具体包括：
1.控制环境
（1）治理结构的设置及组织架构的整合。首先，总部应建立规范的法人治理结构，设置并完善内部管理的组织架构。对于下属新设企业的管理，按照法人治理结构的要求，在新设初期参照总部的管理条线设置治理结构及组织架构。对于后期兼并的企业，总部应首先对其治理结构和组织架构进行梳理，协助其建立起各负其责、协调运转、有效制衡、与总部要求相协调的内部工作机制，重点监督其完善董事会议事规则和议事机制，并根据实际需要，设立董事会下设专门委员会。其次，建立对治理结构和组织架构定期审阅和更新的机制，使下属企业的治理结构更规范、组织架构更合理。
企业团建工作总结篇4
―――――广深高速公路东莞管理处团总支
如何在市场经济深入发展的新时期做好团员青年工作，是三资企业的共青团建设面临的重要课题。广深珠高速公路有限公司东莞管理处团总支在公司及管理处党支部的带领下，坚持以围绕企业经营目标为中心，以创建“青年文明号”工程为龙头，通过开展岗位技能竞赛、优质文明服务、形象大使评比等活动，使团建工作在现代企业要求实现良好的社会和经济效益相统一的原则下走出一条培养团员青年成长，促进企业双文明建设发展的新路子。
一、选好班子，健全组织
二、明确目标，有的放矢
青年是企业生产经营的生力军。团组织的任务就是要引导团员青年树立正确的人生观、价值观，充分发挥团员青年的先进模范和桥梁的作用，培养他们爱岗敬业，立足岗位建功立业的思想。同时，我们应该看到，在当前市场经济效益第一的条件下，团建工作必须统一在企业的效益原则上来，服从并为企业的效益改善做出应有的努力。企业团建工作若是脱离了企业的经营目标就会成为无本之木，无源之水。东莞管理处团总支选择围绕管理处目标任务，确定团建工作，收到较好的效果。从目的上看，青年团员既是团组织的成员，同时也是企业的职员，做好本职工作与履行团员职责这二者的有机结合，就是我们追求企业利益最大化和团建工作最优化的根本目的。围绕企业经营目标开展团建工作，使广大团员青年干有方向、学有目标，有效促进团建工作渗入企业经营管理体系，有的放矢，激发和调动了青年们的积极性。
三、加强教育，提高素质
随着现代企业的工作节奏加快以及压力增大，以及竞争的日趋激烈，青年人追求个人奋斗目标的愿望愈发强烈，主动要求实现从“单位人”到“社会人”的角色转变，致使部份青年团员存在思想信念和组织观念淡薄，对团组织的依附性减弱的倾向。针对这一问题东莞管理处团总支抓住青年人在思想意识形态上具有较强的可塑性，需要得到及时正确的引导和教育这一切入点，准确把握青年思想脉搏，采取专题讲座、讨论、演讲、征文等多种形式加强广大青年团员实事求是、爱岗敬业、廉洁奉公的职业道德教育，通过在员工“三会”（员工大会、管理人员例会、班组会议）中深入开展“三个代表”重要思想和党的十六大精神的学习教育活动，进一步提高青年团员的政治思想素质，增强青年树立正确理想和信念的自觉性，教育引导他们以干事业的精神做好团的工作尽好团员义务，增强对团建工作的热忱和信心，使团组织的凝聚力得以提高。
四、创建“青年文明号”，促进团建工作迈上新阶
开展培养“青年岗位能手”和创建“青年文明号”工程是管理处团建工作适应市场经济体制要求的战略性举措和主要突破口。各团支部在创建活动中，通过建立“共青团文明岗”、“巾帼文明示范岗”以点带面，造就了一批“品德优良、技能精湛”的团员青年，并以“手”促“号”，开展了百万元、百日收费无差错劳动竞,不断提高团员青年的业务素质，涌现出一批以肖永权千日收费无差错和谭佩霞千万元收费无差错为代表的收费能手。在两个文明建设中东莞管理处太平站团支部被评为交通系统“五好团支部”，长安站团支部被评为建设公司“先进基层团组织”。今年3月25日，太平收费站被东莞市团委授于“青年文明号”荣誉称号，标志着东莞管理处共青团建设工作迈上新台阶。
五、丰富组织生活，激发团员热情
企业团建工作总结篇5
武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识；二、产权清晰，责权明确；三、建立健全了激励机制和约束机制；四、建立了规范的法人治理结构；五、建立了和谐的外部环境；六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：
山东省建设建工（集团）有限责任公司现有员工2500人，具有施工总承包一级资质。该公司前身山东省建筑工程公司一九七九年组建成立，当时企业总资产不足千万元，年在建施工面积仅9.5万平方米，完成施工产值仅548万元。至一九九o年，在计划经济体制下的十二年间发展缓慢，在建施工面积仅16.66万平方米，完成施工产值2658万元。而从一九九一至二ooo年，在市场经济体制下发展的十年间，特别是建立现代企业制度进行股份制改造后的七年中，企业进入了高速发展期，使企业成为具有国家一级建筑资质，并集建筑科研、设计，建筑施工，路桥、钢结构、预应力施工、装饰装潢、房地产开发、建材经营和国际贸易等为一体的大型企业集团。至2001底企业总资产达13亿元，企业净资产1.08亿元，固定资产1.03亿元。在建施工面积达150多万平方米，完成企业总产值15亿元，目前在施面积已超过200万平方米，企业资产15亿元，净资产1.5亿元，预计年底施工产值将突破15亿元，企业总产值突破20亿元。利税将达到1.5亿元以上。山东建工大力实施外部市场发展战略，目前工程项目已遍及省内所有地市，并在北京、上海等大城市设立了办事处，在美国、澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构。这些年来集团工程质量创“鲁班奖”工程3项、国家建筑工程装饰金奖一项，山东“泰山杯”工程11项、济南市“双十佳”工程27项。因此，企业被授予“山东省富民兴鲁劳动奖状”，被评为“山东省建设系统先进企业”、“全国企业形象最佳单位”和“全国先进建筑施工企业”。被国家信息中心列入全国建筑百强企业，被评为“中国建设系统aaa企业”；被中国质量协会评为“中国质量服务信誉aaa企业”和“全国质量效益型先进企业”。集团公司取得如此骄人的成绩，究其原因，主要是抓住了四次企业改革机遇，审时度势地转换经营机制，进行股份制改造，不断地调整企业结构，实施企业战略管理，充分发挥治理结构的领导作用，推行项目法施工以来，集团公司进行了四次重大改革，具体做法是：
一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法”施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业发展奠定了坚实的基础。
山东建工由于受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2001年已达到12亿元，增长了462倍；实现利润1990年亏损84万元，到2001年实现利润6255万元；竣工工程质量1990年优良品率为25%，2001年提高到81.88%，近三年已连续保持在80%左右，职工人均收入1990年仅有2400元，2001年已达20169元，提高8.4倍。
“项目法”施工构筑了施工管理层和劳务层两层分离的企业改革与发展的基本框架，施工管理层最初组建为直属项目经理部，后扩建为项目公司，现改制为具有法人地位的子公司，由子公司直接管理按单位工程设置的项目经理部。劳务层组建劳务总公司，下设主体、装修、安装等专业公司，从而实现了企业经营机制的彻底转换。同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。
二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。
一九九四年山东建工集团根据企业发展状况，决定实施集团化经营战略，企业改革定位在走规模经营膨胀发展的路子。以原山东省建筑工程公司为核心企业，组建成立了山东省建设建工集团总公司。紧密层企业13家，半紧密层企业15家，松散层企业17家，为公司的发展带来新的生机和活力。由于改革成功，当年被济南市政府列入了三十家建立现代企业制度的试点单位，在下半年改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司。
现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。
1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。
2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。
3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理（包括资金使用、回收、清欠）等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。
从1994年完成改制，至2001年的七年中，山东建工集团取得了令人满意的成果。施工产值累计完成41亿元，实现利润2.1亿元，
这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造。
三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。
山东建工集团在改制的基础上，又进一步解放思想、转变观念，决定对企业内部二级非法人的经营单位进行股份制改造，建立具有独立法人资格的有限公司。到1999年底，山东建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子公司的股份制改造，从总公司到子公司都建立现代企业制度。具体做法是：
1、合理设立企业资本金和确定股权比例。
山东建工集团对二级非法人经营单进行了改制，其企业资本金和股权结构的设置，在当时主要考虑以下因素：一是《公司法》的规定标准，集团总公司的投资比例不超过净资产的50%；二是改制子公司职工投资入股的承受能力；三是总公司和子公司的经济效益；四是必须确保总公司的控股地位。总公司控股60～70%，改制子公司职工参股30～40%。现在由于改制后子公司规模发展较好，对年度完成产值过亿元、产值利润率达到5%以上的单位，其股权结构可调整为总公司40%，职工参股60%。企业资本金由过去的300万元扩大到700万元。总公司这样做更加有利于调动子公司的积极性，承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更多，使国家、企业、个人都得到的更多，达到了三者利益关系的统一，为企业做大做强奠定了基础。例如山东建工集团一公司，在建施工面积近50万平方米，年完成产值3亿元，实现利润1200万元。（每完成产值1000万元项目经理提取工资8000元，每完成50万元利润奖励12000元，另加挂钩奖罚）实践证明，只有改革才是企业发展的真正动力，才是硬道理。
2、合理确定职工个人出资比例。
山东建工集团规定改制子公司职工个人出资比例主要依据《山东省建筑企业深化改革意见》规定的“管理技术骨干多持股，主要经营者持大股”的要求设置的。经营者出资企业资本金的10%—20%，副职出资5%—10%；业务技术骨干出资3%—5%；一般人员原则不认购。从募股的整体情况看，经营者全部出资10%以上，最少出资50万元，最多出资100万元。实践证明，经营者出资越多，压力越大，动力也就越大，企业的发展也就越能形成良性循环。应该说这一次改革对企业的发展是至关重要的，职工参股实际上是要大家从腰包里实实在在的拿出钱来投入到企业的经营中去。我们认为山东建工如果没有前两次改革的成功和积累，更重要的是如果没有通过前两次改革使企业长足发展而重新凝聚起职工对企业的向心力，这次改革要想取得成功是不可想象的。山东建工的改革是渐进式的，符合山东建工集团实际情况的，所以取得了成功。高投资、高风险最后取得的也是高回报。
3、建立健全规范的子公司法人治理结构。
⑴设股东会。由全体出资者组成，是公司的最高权力机构，股东按照《公司法》和公司章程行使职权。
⑵设董事会。根据《公司法》规定，由子公司股东选举产生，董事会选举董事长为公司法定代表人，依法行使职权。子公司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职责，山东建工集团所有改制的子公司，均按照项目管理的要求仍作为项目管理层形成工程项目管理公司，都不带施工队伍，逐步实现与国际项目管理接轨。
⑶设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选举监事会主席，依法行使职权。
4、改制子公司的领导班子建设。
山东建工集团已经改制的子公司的领导班子，由董事长兼党支部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经理组成，也可兼职或交叉任职。按照项目法施工的要求，对管理人员实行动态管理。为保持领导班子的相对稳定性和维护出资人的利益，原则上三年以内主要领导不异动。
5、改制子公司的机构设置及定员定编。
改制子公司的管理机构设置四部一室，即财务部、经营管理部、技术质量部、料具供应部和综合办公室。各部室制定规范的职责范围，各职能管理人员制订严格的岗位责任制。子公司的定员人数必须坚持精干高效、一人多职、一专多能的原则，其定员人数视各子公司的施工规模而定。各子公司所属项目经理部设置和定员，视所承建的工程规模而定，实行动态管理。
6、总公司和改制子公司实行分权管理。
⑴总公司职权：
①负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的高大工程项目组织内部招标分配；
②负责签订工程总承包合同并负责合同管理；
③对重大投资项目行使决策权；
④对重大资产处置行使决策权；
⑤对子公司的引资、合作行使决策权；
⑥对子公司的经营管理行使监控权；
⑦对中层以上领导干部行使聘免和管理权。
⑵子公司职权：
①自行承揽任务和参与内外部投标权；
②完成年度责任目标；
③限额投资决策权；
④限额资金使用权；
⑤对本单位管理干部行使聘免和奖惩权；
⑥行使内部分配权；
⑦拒绝不合理摊派权。
四、抓住第四次改革机遇，进行企业制度创新，实施国退民进改造。
山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：
调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%。国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。
他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。
五、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。
山东建工集团以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以企业战略性调整为主线，以实施企业战略管理为宗旨，结合企业实际，不失时机的进行企业组织结构、产业结构、管理体制、经营机制和战略目标的改革调整，最大限度地提高企业的核心竞争力，进一步把企业做大做强，使企业继续保持在省市行业内部的领先地位。
1、切实搞好企业组织结构调整：
一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管理。集团总公司机关共77人，设五部一室即：市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部室制管理，保留党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。
二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决机制不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、产值效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣汰机制，提高总公司经营管理的集中度。
三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核筛选确定了69家具有一定实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后5名，同时引进5家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包单位的素质。
2、切实搞好企业产业结构调整:
山东建工集团产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“山东建工股份有限公司”为主体，实现投资多元化，以带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。
一是他们允许并鼓励有能力、有实力、业绩突出的个人可以组建内部个人控股子公司，也可以买断小型子公司的经营权，实行公有民营。山东建工集团的第十一有限公司、培训有限公司和试验中心就是这种经营模式的子公司。
二是以山东省建设建工（集团）有限责任公司为主发起人，联合山东省建筑工程设计研究院、山东省建筑工程学院和山东省岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了“山东建工股份有限公司”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。该公司已进入上市辅导期。
三是加快山东省建工工业园建设，使之成为上市公司的新型主导产品的生产基地。投资二千万人民币引进了速成墙生产线，7月份已经安装完毕并试车投产，成为股份有限公司的拳头产品。增加工业园中高科技园建设投入，提高工业园区招商引资力度，今年已引进五项高科技产品。
四是扩大房地产开发公司、路桥公司、预拌砼公司的经营规模，使这些专业公司成为山东建工集团的多元化经营亮点和经济效益的增长群。
3、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。
一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事项决策时科学性，最大限度的减少失误。
二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经理部的建设。。其次是强化企业基础管理，明确职能划分，突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。
三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要认真学习wto的基本规则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息，建立标书评价、分析和统一审查制度，最大限度的提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、垫资多、取费低的工程要进行前期评估，决定是否承接。
四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺的力度。投资2000万元建设工业园研发中心，引进5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业发展需要，山东建工集团现在拥有博士生5名，硕士研究生20余名，大本以上学历管理人员600人。
五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使企业文化建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。
山东建工集团的改革，波澜壮阔。实行项目法施工是对企业经营机制和施工管理体制的破冰之举。是打响企业发展的第一炮，是全方位企业改革的突破口，是树立企业丰碑的奠基石。对企业进行股份制改造，建立现代企业制度，为企业腾飞插上了搏击长空的翅膀。企业实施战略化管理为企业持续健康发展提供了可靠保证。从山东建工集团的整个改革与发展中，我们感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必须做好以下几个方面的工作：
1、认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。
我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结构不合理、企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营不足，产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题也比较突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市场经济的发展规律和建筑市场的前景，从而认清建筑业的形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班子的思想观念应由计划经济向市场经济转变，经济增长方式应从粗放型向集约型转变，我们认为领导班子解放思想、转变观念，提高认识、理清思路是企业改革改制的首要条件。
2、必须建立规范的法人治理结构。
十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。”山东建工集团改革的成功经验已证明在进行股份制改造中，通过经营者持大股、管理业务骨干多持股，不仅实现了投资主体多元化、股权结构多元化，而且是建立有效制衡法人治理结构的基本前提，由于股东会、董事会和监事会组成人员代表不同的所有者利益，所以才能形成相互约束、有效制衡的法人治理结构，才能保证对企业经营决策的正确性，最大限度地减少决策失误。
3、必须建立行之有效的风险机制。
实践证明，经营者持大股、技术业务骨干多持股明显优于人人持股。特别是经营者持大股是确保股份制改造成功的重要保证，只有经营者持大股才能形成较强的风险机制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主观能动性就越高，其智慧和潜能更能淋漓尽致的发挥。技术业务骨干多持股，能促进他们关心企业发展，增强企业的凝聚力。通过经营者持大股、技术业务骨干多持股，较好的把职工切身利益与企业命运紧密联系在一起，形成了以资产为核心的有效激励约束机制。
4、必须统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。
5、必须发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党的领导是加快国有企业改革和发展的根本保证。
企业团建工作总结篇6
一、大力加强石化企业团组织建设
首先，我们对全镇所有的石化企业进行了调查。详细掌握了各个企业的整体状况、员工整体结构、青工的比例、团员的数量和质量，进一步掌握全镇石化企业状况，明确了石化企业团建的目标，为下一步的建团工作打下坚实的基础。
其次，召集符合建团条件已建团的石化企业主进行座谈，与企业主交流石化企业建团和团建的重要性和必要性，了解企业主的真实思想，为石化企业团建工作寻找和把握方向。
第三，专题向镇党委汇报石化企业建团和团建工作情况。对全镇的石化企业团员青年的分布状况及企业主的思想状况作了详细汇报，并提出了全镇石化企业团建的目标和具体措施，得到镇党委的肯定和支持，镇党委一把手还经常关心石化企业团建工作，对镇团委提出了许多要求。
第四，抓好石化企业建团。到目前为止，全镇有56家石化企业，其中，对符合建团条件且已建立党组织的2家石化企业都建立了团组织，其他石化企业依托石化企业协会建团总支，建团率达到100%；对已建立的团组织都配备了书记、副书记；对不具备建团条件的石化企业，重视开展团员的培养和发展工作，努力为建立团组织作准备。同时，我们特别重视建团企业组织工作基础档案的规范、保存工作，在团员流动性大的情况下，确保团员组织关系接转正常。
二、努力完善石化企业团工作制度建设
经过镇团委的调查研究，制订了一系列切合我镇石化企业实际的团工作制度，来指导全镇的石化企业团工作。主要有：石化企业团建工作联系制度，列出年度各个企业的联系人,将镇团委一班人全部联系到企业;坚持每季一次向党委报告工作制度,争取党委的重视和支持;石化企业“双推”工作制度，规范“双推”工作程序，完备手续和档案，确保“双推”成效；石化企业团干轮训制度，年底对团干部进行一次团务知识和市场经济等知识的培训，增强石化企业团干的业务素质和理论素质。同时按照团章有关规定，制定出石化企业团费收缴标准，责任落实到人，确保了团费收缴工作的正常。
三、争取党委领导重视，确保石化企业团建工作有保障
在镇团委的积极争取下，镇党委研究决定的党群副书记具体分管石化企业团建工作，同时能够经常听取团委汇报，研究石化企业团的工作。在团委建团任务完成后，镇党委结合下各镇的非公党建和石化企业团建工作实际，制订下发了《关于加强石化企业“党团共建”工作的通知》、《关于加强石化企业“双推”工作的通知》，给团委压担子，积极指导团建工作。
四、以开展活动来带动石化企业团建工作
企业团建工作总结篇7
关键词大型建筑企业文化建设
中图分类号：F270文献标识码：a
一、引言
企业文化是现代企业生存和发展的基础，更是企业焕发活力的强大法宝。21世纪是一个受文化冲击的世纪，21世纪的企业是文化的企业。企业能否培育出自己的独特文化并使其充分发挥作用，将决定其能否在激烈的市场竞争中处于不败之地。
当前，我国正处在经济转轨、社会转型的特定历史时期。随着国内经济体制、政治体制、文化体制、教育体制等方面改革的不断深化和经济全球化进程的加速，国内企业面临的竞争相比以前更加激烈，企业文化建设的任务也因而更加艰巨。
建筑企业作为第二产业的一个重要组成部分，具有产品单件庞大、劳动密集性高、施工现场分散、建设周期较长、劳动条件较差、临时用工较多、职工素质偏低等特点。建筑企业的劳动密集性和职工素质偏低决定了企业文化建设的紧迫性，组织松散性造成了企业文化建设的离散性，工程施工的周期长和制约因素多决定了企业文化建设的复杂性。因此，建筑企业加强文化建设，既是迎接经济全球化挑战的现实需要，也是提高自身核心竞争力、实现企业基业长青的内在要求。但在实际运行的过程中，许多建筑企业在文化建设上存在着一些误区或偏差：有的把企业文化简单等同于企业的一般文体活动或思想政治工作；有的把企业文化当作实现企业经营目标的手段，而不是企业管理的目的；有的仅停留在时髦的口号提出上，而没有付诸行动；有的则是简单地进行嫁接，而没有凸显行业和本企业自身的特殊内涵。这些错误的倾向和短期的行为，根本无法发挥出企业文化的应有作用。
二、湖南建工集团企业文化建设的实践
湖南建工集团由湖南省建筑工程集团总公司（成立于1952年7月，是集团的母公司、核心企业和湖南省首家房屋建筑工程总承包特级资质企业），和具有特级、一级总承包等多项资质的紧密层子公司第一工程公司、第二工程有限公司、第三工程公司、第四工程公司、第五工程公司、第六工程公司、工业设备安装公司、工程机械厂，以及具有甲级建筑设计资质的集团设计研究院、湖南建工集团企业技术中心、湖南城建职业技术学院、湖南建筑高级技工学校（长沙职工大学）等单位组成，是一家具有建筑安装、路桥施工、勘察设计、科学研究、人才培训、设备制造、工程监理、招标、房地产开发、对外工程承包、劳务合作、进出口贸易等综合实力的大型企业集团。集团现有员工10万余人，生产经营资本50亿元，年生产（施工）能力600亿元以上。
集团成立60年来，连续8年入选“中国企业500强”，“中国承包商及工程设计企业双60强”，并连续12年荣获40项中国建筑工程最高奖——鲁班奖。经营区域已覆盖全国除台湾、香港、澳门外的所有省、市、自治区，海外市场涉及30多个国家和地区。
湖南建工集团之所以能取得如此大的发展，是与集团始终注重企业文化建设分不开的，是文化力推动生产力的结果。近年来，集团始终坚持“经营天下、共赢未来”的经营理念，大力弘扬“一流、超越、精作、奉献”的企业精神，积极实施“全员入市”的战略方针，切实加强质量文化、安全文化、经营诚信文化、开拓创新文化、服务文化和执行力文化建设，旨在实现“打造中国建筑航母”的宏伟目标。其企业文化建设的做法主要体现在以下四个方面：
1、规范集团标识和施工现场宣传，以物质文化建设统一和提升企业形象。企业形象是一个包容面非常广的多方面因素的综合体，不仅包括产品、商标、厂房设备等外在的有形因素，而且也包括信誉、风格、价值观、经营哲学、行为规范等隐含的无形因素。但在一般人眼里，企业形象多半指产品形象、商标形象、建筑形象等外在的视觉印象。为统一和提升企业形象，增强集团品牌意识，推进集团又好又快发展，湖南建工集团大力加强物质文化建设，进一步规范了集团标识（包括司徽、司旗、司歌、庆典旗及企业标识与文字组合等，如图1）和施工现场宣传（包括门楼及围墙、五牌一图、塔吊、办公区、现场操作区、安全帽、工作服等，如图2），并要求集团所属各级单位凡在公共场所、大型集会、网页、平面广告、报刊等传播媒介中使用企业标志时，必须统一使用集团标识，并严格按照《湖南建工集团.企业文化系列[a].企业标识》要求设计及制作；集团所属各级单位驻地办公场所的显著位置，必须统一使用集团标识，并严格按照《湖南建工集团.企业文化系列[a].企业标识》要求设计及制作；集团所属各级单位设计的名片、信封、宣传册、贺年卡、胸卡、纪念品、证章及办公用品等必须统一使用集团标识，并严格按照《湖南建工集团.企业文化系列[a].企业标识》要求设计及印制；集团所有在建工程项目部，必须严格执行《湖南建工集团.企业文化系列[B].施工现场》的要求。统一规范的集团标识和施工现场宣传，不仅是一种关于湖南建工集团企业品牌、企业形象的观念，而且创造出一种企业文化的氛围，对内可在精神上鼓励员工去把握和认同这种文化与内涵，进而强化企业的凝聚力与向心力，对外有利于获得顾客的认可，便于企业开展公共关系，为企业的发展创造有利条件。
2、坚持管理制度建设与企业文化建设紧密结合。企业制度是企业文化的重要内涵和集中体现，它既是适应企业物质文化的固定形式，又是塑造企业精神文化的主要机制和载体。湖南建工集团历来注重制度文化建设，推行法家思想，将法家的“法治”精神贯彻于现代企业管理制度建设之中，把企业持续经营的基础建立在一套廉明公正的组织规范和平等客观的标准之上，建立了涵盖安全质量管理制度、成本费用控制制度、干部选拔任用制度、工资分配奖惩制度、员工福利制度等在内的一整套系统、完善的规章制度。同时，信奉法家“不法古，不循今”的历史观，主张锐意改革，不断依据风云变幻的市场经济形势及时修订、完善集团内部的管理制度。如2009年，总公司本部对管理流程进行了梳理，出台了《项目责任人担保管理办法》、《项目经理部印章管理办法》、《项目管理保证金管理办法》、《项目责任人信用管理办法》等一系列管理制度，并补充完善了原有的一些制度，形成了《集团总公司规章制度汇编》（第二版），确保了制度的先进性和指导性。湖南建工集团以制度来加强企业文化对人们行为的规范和约束，以制度来表达企业文化的价值和理念，以制度来推动企业文化的传播和固化，最终树立了企业的良好品牌形象，提升了企业在市场中的竞争力。
3、坚持以人为本，将实现员工发展与做大做强企业相结合。企业员工不仅是企业财富和企业文化的创造者，而且是企业财富和企业文化的发展与丰富者。湖南建工集团在企业文化建设中，注重以人为本，坚持企业文化与行业思想政治、精神文明及企业文体活动相结合、“以人为本”思想与“主人翁”精神相结合、员工“个体差异”与公司“群体认同”相结合：切实加强民主管理，完善员工参与公司管理的有效机制，畅通员工为公司发展建言献策的渠道，充分挖掘广大员工的才智和潜力；切实关注员工生活，着力解决职工群众最关心、最直接、最现实的利益问题，使全体员工都能做到“快乐地工作，幸福地生活”；大力宣传“团结、务实、进取、发展、创新”激励口号并结合生产经营广泛开展多种形式的文体活动，丰富员工的精神生活，营造团结务实、和谐向上、乐于奉献的良好氛围，切实增强内部凝聚力。湖南建工集团实施的“全员入市”的战略方针，其实就是一种坚持实现员工发展与做大做强企业相结合的企业文化实践。随着市场经济的全面深入，市场竞争的日趋激烈，集团在发展过程中曾一度出现发展缓慢和人才流失等境况，集团连续几年经营规模徘徊在10亿元边缘。为扭转局面，2000年初，集团党委理智地提出了“全员入市”的基本理念，引导10余万湖南建工人融入社会，直面市场，自主创新，形成了“人人有指标，个个能创效”的经营格局。正是这种“全员入市”的战略方针，把10余万湖南建工人“逼”进了市场经济的滚滚大潮，使他们通过借“船”出海，跳起来摘“桃”，重新融入经济社会，切切实实地将个人利益和集团利益紧紧地捆绑起来，找回了对职业的使命感和对组织的归属感，从而激发了从内心深处自觉产生为组织目标拼搏的精神。“全员入市”理念使广大员工心中牢固树立起了“企业是我家，发展靠大家”、“企业靠我发展、我靠企业生存”、“企兴我荣、企衰我耻”的思想观念，从而达到企业和员工这个命运“共同体”共生共进共荣的企业文化建设目标。以2000-2004年为例，湖南建工集团年经营总值以42%的速度递增，利税增长率超过50%，工程优良率达87%，在岗职工人均收入以25%的速度递增。
4、大力弘扬“一流、超越、精作、奉献”的企业精神，树立良好的企业品牌形象。企业精神是推动企业发展的不竭动力和支撑企业可持续成长的重要支柱。湖南建工集团始终坚持“经营天下、共赢未来”的经营理念，大力弘扬“一流、超越、精作、奉献”的企业精神和“我为集团作贡献，不给集团添麻烦”、“只要成为建工人，不在机关吃闲饭”的行为准则，继“全员入市”战略之后，又拉开了“全企兴质”的帷幕。在随后的几年时间里，湖南建工集团先后通过了iSo9001质量体系、iSo1400环境管理体系和GB/t28001职业健康安全管理体系认证。正是这种“一流、超越、精作、奉献”的企业精神，书写了湖南建筑史上一段史诗般的“离骚”。继1995年湖南图书城工程首开湖南建工夺取鲁班奖之先河后，2000-2010年，湖南省工行高层住宅、黄花机场新航站楼、中国人民银行长沙中心支行综合住宅楼、湖南省城市公用事业培训中心、湘潭电业局电力生产调度通讯用房、华天贵宾楼工程等连续12年荣获40项中国建筑工程鲁班奖。近年来，集团所属各单位也先后被评为“全国优秀施工企业”、“全国诚信企业示范单位”、“全国明星施工企业”、“全国重合同守信用企业”、“湖南省优秀企业”，集团总公司还被评为“湖南省文明单位”，并被授予“中国建设系统企业信用、信誉aaa级单位”、银行“aaa”信用等级和“黄金客户”称号。
三、对湖南建工集团企业文化建设的评价
大量研究发现，一个经营业绩突出的企业或高效率运行的组织都有一种优秀的企业文化作支撑，从而保持强大的凝聚力和向心力。而优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来统一和提升企业形象的。湖南建工集团企业文化建设的经验，就在于引进并实施了Ci战略，以物质文化建设强化了企业的视觉识别，以制度文化建设强化了企业的行为识别，以精神文化建设强化了企业的理念识别，最终通过Ci三大系统塑造了集团在社会公众心目中的品牌形象。
在mi系统的设计上，湖南建工集团坚持“经营天下、共赢未来”的经营理念，弘扬“一流、超越、精作、奉献”的企业精神，实施“全员入市”和“全企兴质”的战略方针；在Vi系统的设计上，湖南建工集团颁布实施了《湖南建工集团.企业文化系列[a].企业标识》和《湖南建工集团.企业文化系列[B].施工现场》，进一步规范了集团标识和施工现场宣传；在Bi系统的设计上，湖南建工集团建立了涵盖安全质量管理制度、成本费用控制制度、干部选拔任用制度、工资分配奖惩制度、员工福利制度等在内的一整套系统、完善的规章制度。但遗憾的是，湖南建工集团目前尚未建立涉及集团内不同岗位的行为规范和不同场合的礼仪规范，其行为识别的强度还有待增强。在今后的企业文化建设中，湖南建工集团应进一步加强企业行为文化和企业行为识别系统建设，建立健全涉及集团内不同岗位的行为规范和不同场合的礼仪规范，使集团上下有岗必有行为规范约束，对内对外交往均有统一的礼仪规范遵循。如此，集团在社会交往的大系统中，就会无时无刻不在传递统一的企业信息，集团的形象也必将因为统一规范的企业行为而进一步得到强化和提升。
四、结语
作为企业软实力的企业文化，其建设工作是一项日积月累、厚积薄发的系统工程。在具体建设过程中，应兼顾企业的经济目标和社会责任，兼顾企业的经济效益和员工的全面发展：既要兼顾企业的近期目标，更要着眼于企业的长远发展；既要体现行业的共性，更要彰显自身的个性；既要继承优秀传统文化，又要大胆借鉴当代先进管理思想。唯有这样，企业文化才能真正发挥内聚士气、外树形象的强大功能，真正成为企业强筋固体的强大法宝。
（作者：湖南信息科学职业学院教师，工商管理硕士，主要研究工商管理学）
注释：
湖南建工集团简介[eB/oL].http：//.
企业团建工作总结篇8
为加强集团党建工作，促进企业的健康发展和“第三次创业”目标的实现，根据《中国共产程》规定和党的十五大精神以及《中共××省委关于加强非公有制企业党建工作的若干意见》精神，现就集团党建工作提出如下意见：
一、充分认识加强集团党建工作的重要性和紧迫性
改革开放以来，我们××集团实现了跨越式发展，已成为部级大型企业，成员企业遍布祖国各地，为各地的经济建设和社会发展作出了重要贡献。在企业快速发展的版权所有过程中，各级党组织发挥了积极的作用，就民营企业的党建工作作了积极探索，并积累了一定的经验，取得了初步成效。但从总体上看，××集团的党建工作仍然薄弱，有些企业党组织不健全，工作不规范，组织活动不正常，部分党组织并未真正发挥作用，工作指导滞后等问题比较突出，与××集团快速发展的形势不相适应。因此，进一步统一思想认识，切实加强集团党建工作，是摆在各级党组织面前的一项重大政治任务。
党的十五大明确提出，公有制为主体、多种所有制经济共同发展，是我国社会主义初级阶段的一项基本经济制度，中央和地方各级党委非常重视非公有制企业的党建工作，特别是总书记“七一”讲话明确提出，要不断增强党的阶级基础和扩大党的群众基础，使非公有制企业的党建工作有了更加鲜明的理论基础。因此，加强企业党的建设，是贯彻落实党的十五大和江总书记“七一”讲话、“5.31”讲话精神，坚持和完善社会主义初级阶段的基本经济制度，促进非公有制经济健康发展的需要；是发挥党的政治优势、组织优势和密切联系群众的优势，提高作为工人阶级一部分的广大非公有制企业职工群众的思想政治觉悟，增强他们的责任意识和使命意识，巩固党的执政基础和政权基础的必要措施；是全面推进新时期党的建设的一项重要任务。因此，集团各级党组织必须从坚持党的基本路线，实践“三个代表”重要思想的高度，充分认识加强集团党建工作的重要性和紧迫性，切实增强政治责任感，把这项工作牢牢抓在手上，抓出实效。
二、明确集团党组织的地位、作用和任务
集团各企业的党组织是党在各企业的战斗堡垒，是企业员工的政治核心，对企业发展起帮助、促进和协调作用。
企业党组织的主要任务是：宣传贯彻党的路线、方针、政策，引导、监督企业遵守国家法律、法规，依法经营；支持经营者依法行使职权，对企业发展的重大问题提出意见和建议；围绕生产经营开展活动，团结带领职工群众完成各项任务，促进企业发展；做好党员教育、管理和发展工作，发挥党员的先锋模范作用；领导工会、共青团等群众组织，维护职工的合法权益，协调各方关系；开展思想政治工作和职工教育工作，培养“四有”职工队伍，推进企业精神文明建设。
三、集团党的建设的工作方针和工作目标
加强集团党建工作，必须坚持以邓小平理论、总书记“三个代表”重要思想和党的十五大、十六大精神为指导，以促进企业健康发展为着力点，突出重点，分类指导，不断扩大企业党建工作的覆盖面，积极探索发挥党组织作用的方法和途径。
总的工作要求是：根据《中国共产程》和其他有关文件规定，凡符合条件的企业都要建立党的组织，所有企业都要建立工会组织，符合条件的企业都要建立共青团组织，并能积极开展活动，充分发挥作用。根据集团各企业的实际，要求50名以上职工的企业要有党员，100名以上职工的企业要建立党组织。
加强集团各企业党建工作，要积极稳妥，注重实效。建立党组织和发展党员都要坚持标准，保证质量，切忌有名无实。建立党组织做到成熟一个组建一个，建立一个，巩固一个，真正发挥作用。发展党员要严格按照党内有关规定和程序，成熟一个，发展一个。
四、建立健全企业党的组织，做好企业发展党员工作
凡是具备条件的企业，都要根据《中国共产程》规定及时建立党组织。一般情况下，有3名以上正式党员的，应建立党支部；党员人数不足3名的，可就近与其他组织中的党员建立联合党支部。党员人数超过或接近50名的，可建立党总支。除已设党委的企业外，新设党组织的企业原则上不设党委。暂不具备建立党组织条件的，应先把工会、共青团组织建立起来。
建立健全企业党组织，关键是选配好领导班子，特别要选好支部书记。企业党支部书记应由企业中政治素质好、组织能力较强、懂经营管理、善于做思想政治工作的党员担任。企业党支部书记原则上实行兼职。加强党的组织建设应与工会、共青团组织建设通盘考虑，工会主席可由党支部书记兼任，符合条件的团支部书记可进入党支部委员会。
要按照坚持标准、保证质量、改善结构、慎重发展的方针，认真做好企业发展党员工作。要把发展党员的重点放在企业生产经营、科技骨干和一线优秀职工。发展党员要立足于培养教育，把培训入党积极分子与日常的培养考察工作结合起来，把培养入党积极分子与加强员工教育结合起来。企业党组织要指导工会、共青团组织做好推荐优秀职工、优秀团员作发展党员对象的工作，扩大入党积极分子的来源。
进一步理顺企业党组织的领导关系。购并控股企业的党组织实行集团党委和地方党委双重管理，原则上以地方党委管理为主，但重要工作和重大事项必须版权所有向集团党委报告，接受集团党委的工作部署，党组织领导班子变动需报集团党委备案。其余所有党组织由集团党委直接管理。
要坚持和完善党员组织关系转移制度。在企业工作半年以上的员工，一般应将组织关系转移到企业党组织。不能转移正式关系的，包括在企业从事临时性、季节性工作的党员，应持《流动党员活动证》或党员证明信，参加企业党组织的活动。
五、积极发挥企业党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用
各企业党组织要关心和了解企业发展的重大问题，积极提出意见和建议，为企业发展出谋划策。要摆正党组织在企业中的位置，正确处理党组织与企业行政的关系，做到正确定位，引导不主导，协调不添乱，参与不越位，监督不监视，自觉服从、服务于企业的经营和发展。要主动地把党组织活动的情况向企业行政领导进行通报，加强沟通。
企业团建工作总结篇9
组织架构和经营体制的优化；
企业管控和运行机制的建立。
建筑业低速慢行渐成新常态，加之城镇化、国际化、绿色化建设要求，对建筑企业在投资运作和资源整合上提出了更高的要求，大型建筑企业必须从“顶层设计”入手，做好总体战略布局，提升业务层次、创新商业模式、优化资源配置，保障未来发展规划更加理性、前瞻、整体。
战略定位和商业模式的选择
在工程建设行业（勘察设计、工程承包、地产开发）产能过剩的情况下，仅仅能够在企业集团内部形成多元业务组合，很难形成清晰的商业模式。业主需求应被视为价值链上的关键环节。
向提供整体解决方案延伸。整体解决方案的本质，是以业主需求为导向，由工程承包商牵头为其提供基于项目全生命周期管理、以实现最终目标为核心的集项目融投资方案、项目开发方案、项目建设方案、供应链管理方案、项目运营维护方案为体的整体解决方案。
就大型建筑企业集团层面而言，要逐步从“实施型”向“服务型”转型，打造核心竞争优势，以业主需求为中心，重新定义产品与服务，甚至重新定义整个集团公司。大型建筑企业各子企业既可以在各自已有业务领域进行拓展，又能依托集团总部打造的新模式进行业务协同和业务扩张。通过新商业模式构建多层次、多维度利润来源，如通过建筑工业化获取制造环节利润，通过供应链体系获取采购收益。
向提供整体解决方案延伸，可供参考的要点包括以下几个方面。
一是成立工程建设产业基金。针对地方政府城镇化建设、基础设施建设需求，通过产业基金进行融资，以产业投资与运营带动勘察设计、工程承包、工业制造以及地产开发，形成全产业链的综合竞争优势。
二是打造咨询服务，建立新壁垒。围绕政府（或业主）需求，为其量身定制实施方案，整合资源、重组交易结构，从而获取诸如保障房建设、市政基础设施建设的总承包项目。
三是整合优化供应链，优化从战略（集中）采购、甲方供应、施工过程多环节间的流转流程，建立既高效又经济的客户导向型供应链管理流程。
四是锁定工程项目终身价值的一站式服务，通过物业增值服务+维护加固服务+装饰装修服务提供物业项目后期服务模式。
大力推进国际化发展。国际业务的健康发展对大型建筑企业的生存发展至为关键。这既是实现集团战略发展目标和经营业绩目标的重要基础，，也是大型建筑企业调结构、转方式的重要依托。
大型建筑企业应积极向国际工程公司转型，成为专营工程建设的专业化组织，在项目管理、设计、施工、采购等方面都具备完全的功能，为业主提供epC项目总承包服务或单项承包服务。应在拓展国际业务的同时，注意加强风险管控，避免因政经局势不稳、管理跨度增加及成本债务失控等问题对企业造成损失。
打造产业投资与实业控股集团。改变内生式发展思路，向工程建设整体解决方案提供商转型，着力打造大型建筑企业资本运营以及以资本工具拓展业务的能力，重点发展城市建设与运营、资源开发与运营、基础设施特许经营、房地产开发、建筑工业化、设备制造与租赁、国际业务七大板块，通过整合、并购、参股等方式，发展实业，适时推动业务板块整体上市以获取更大的发展契机。
组织架构和经营体制的优化
组织结构扁平化。结合战略定位与商业模式发展，未来大型建筑企业的组织结构应逐步向扁平式演进。消减中间管理层级、增大横向管理幅度、简化纵向管理层次是必然选择。
从适应市场竞争的角度看，三级法人模式优于两级法人模式，更有利于扩大市场对接面。但从集约管理的角度看，三级法人模式将导致资源分散、管理链条拉长、利益主体多元化，以及二级企业的弱化和虚化。因此，基于市场和企业内外部两方面的客观需求，大型建筑企业集团公司的三级法人模式逐步调整为两级法人模式将是必然趋势。
针对不同业务，大型建筑企业可灵活采用“集团总部一子企业一项目部”组织结构模式（适用于工程建设整体解决方案业务、房地产开发业务、设备制造与租赁业务），“集团总部一事业部一项目部”组织结构模式（适用于基础设施特许经营业务、国际业务），“总部一指挥部一项目部”组织结构模式（适用于城市建设与运营业务、资源开发与运营业务）以及“总部-项目部”组织结构模式（适用于建筑工业化业务）。
经营体制规范化。大型建筑企业应根据优化的组织架构设计，结合业务、资源、地域和客户等因素，建立合适的组织经营体制。以目前普遍采用的“集团总部一子企业一项目部”模式为例，其经营体制建设的重点是明确集团总部、子企业、项目部的职能定位、职责权限。在大型建筑企业集团总部层面，以制度、流程管控为主线，监控项目关键职能；子企业作为项目管控主体，以项目盈利为导向，重点对工料机、资金、费用控制进行集中管理；项目部作为项目实施主体，以对目标成本、结算效益管理为主，并承担相应责任。
集团总部、子企业总部对项目部均具有管理、指导、监督、服务的权利和责任，在经营管理上要做到集团总部管理控制重点明确、控制到位，子企业运作顺畅、运行效率高，项目部高效执行，各层级在制度框架内行使各自的决策权限。
市场营销属地化。大型建筑企业应将营销中心前移到各项业务的第一线，将优质资源配置到各项业务的前沿阵地，从根本上扭转营销履约能力从集团总部到现场层层衰减的局面。应在集团层面进行区域化业务规划和布局。
针对国内市场，要紧跟全球产业调整和国家产业政策导向，重点开拓大市场、大项目，做好大客户和综合性项目营销，做好重大项目的前期营销和投标签约。其中，市政、铁路、房地产类的大项目一定要以城市属地化为中心，深耕细作，最终形成以各子企业总部所在地为中心的若干城市圈的“1+X”区域化市场营销局面。
针对海外市场，要建立集团海外事业部，并明确海外事业部的职能职责，发挥海外事业部对子企业的战略引领、统筹协调和支持服务作用，提升集团海外经营整体合力与竞争力。在集团海外事业部的基础上，可以增设海外区域总部作为海外事业部的派出机构，职能定位是海外事业部职能的前移。在区域总部建设上，要对集团已涉足或将进入的国别市场进行梳理甄别，选择消费需求较多、市场机会较大的战略性、重要性区域市场建立集团区域总部。
企业管控和运行机制的建立
加强集团总部集权管控。基于战略定位和商业模式设计，大型建筑企业需要在“充分利用资本手段”“建立良好运营机制”等方面实现突破，围绕工程建设核心主业进行战略性投资；高效利用市场化机制、资本运作手段打造核心竞争力。大型建筑企业集团必须构建基于价值创造的“战略管控模式”叠加“运营管控模式”。集团总部管控定位在政策、制度的制定、实施、监督，如战略管理、组织管理、全面风险管理、关键岗位人才的管理等；子企业定位在业务管理、前期策划、资源调配与协调，如项目管理、业务运营管理等；项目部定位在成本控制、二次经营以及对各项管控管理要求的具体执行，如项目成本控制管理、项目进度管理、项目质量管理等。
提高供应链管理竞争能力。大型建筑企业集团可以充分挖掘资信资金方面的资源优势，积极与银行、融资租赁公司及产业投资基金等机构合作，以主业为基础依托，引导上下游企业以集团公司为核心形成供应链联盟。以供应链金融为“振源”，发挥集团作为供应链核心企业的资信、资金优势，驱动上下游企业产生“谐振”，促进企业间“义利共生”，从而获取更低的采购成本、更加安全的供应链运行机制及财务环境。
同时，应强调信息化手段在供应链管理体系中的应用，借助信息系统平台实现“银行-物流-供应链电子商务”流程对接与数据实时交互，并充分利用银行现有供应链金融产品，更好地为业主提供工程建设整体解决方案服务。
推进人才选用与激励机制创新。在大型建筑企业集团转型升级的过程中，对各类高端人才的需求将大大增加，其中尤其以熟悉总承包管理和国际项目运作的项目经理，以及精通各类业务的高层次专业人才最为明显。应把培养人才作为集团转型发展的“一号工程”，要尽快制定计划，投入资源，力争在两到三年内取得明显成效。短期内可以采用激进的人才引进策略，同时建立市场化人才选聘机制，通过加大外部人才引进力度，并配合内部人才的合理流动，建立科学合理的人才队伍管理体系。另外，还应建立健全有效的激励约束机制，深化分配体制改革，充分调动各类人才的积极性，以确保集团战略实施的成功。
实现运营管理的全面提升。除上述内容以外，大型建筑企业还应着力推进各类管理提升活动，不断总结经验、固化成果、持续改进，形成长效机制。管理提升的要点如下。
强化一体化业务运作能力，大力实现企业内部的业务协同，合理化资源分配机制：
强化项目管理，提升实现履约创效目标的能力；
强化财务资金资产管理，有效提升集团资金运用的效率；
强化全面风险管理，构建风险评估机制，使集团业务在稳健中不断发展；
企业团建工作总结篇10
今天，我们在这里召开**属企业经营预算管理工作会议。这次会议的主要任务是：总结交流**属企业经营预算管理工作经验，研究部署20**年度**属企业经营预算管理工作。下面，我结合**国资委的工作安排，就进一步做好**属企业经营预算管理工作，讲几点意见。
一、充分认识企业经营预算管理工作的重大意义
（一）加强企业经营预算管理，是贯彻落实**精神的具体体现。党的**报告就深化国有企业改革、做强做大国有经济等提出了明确要求。报告指出，要完善基本经济制度，健全现代市场体系，“毫不动摇地巩固和发展公有制经济”，“深化国有企业公司制股份制改革。健全现代企业制度，优化国有经济布局和结构，增强国有经济活力、控制力、影响力。”“加快建设国有资本经营预算制度。完善各类国有资产管理体制和制度”，“以现代产权制度为基础，发展混合所有制经济”。这为国有资本经营预算管理工作指明了方向，提出了新的任务和要求。今后五年，国有资产监管工作重点之一，就是要加快建设国有资本经营预算制度。国有资本经营预算制度包括企业经营预算管理、国有资本收益管理等工作内容，核心是履行好出资人（股东）的资本经营责任，促进企业加强管理，提高效益，规范分配。当前突出的是要结合**属企业公司制股份制改革，做好国有资本结构调整的预算管理工作，促进**属企业的布局结构调整，促进**属企业现代企业制度建设，促进**属企业进一步增强活力、控制力和影响力。
（二）加强企业经营预算管理，是维护出资人权益的重要举措。实行企业经营预算管理，关键是要落实国有资本经营责任，保障国有资产权益。据统计，20**年，**属企业实现利润总额125.1亿元，净利润52.6亿元。20**年1—10月**属企业利润总额已达151.2亿元，净利润80.6亿元。这些利润大部分分布在**属企业所出资的二、三级公司。从目前情况看，少数企业在利润分配工作不够规范。有的产权多元化子公司，其他股东已分红派现，国有股应分红利不仅没有及时支付给国有股东，有的还将国有股应分红利少计，甚至无偿让渡给其他股东。利润的分配使用预算，是**属企业经营预算管理的重要内容之一。从20**年开始，**属企业要严格规范所出资企业的利润分配管理，**国资委也将以经营预算管理为龙头，重点加强**属企业利润分配管理工作，切实维护国有资本出资人权益。
（三）加强企业经营预算管理，是推进**属企业提高经营管理水平的有效途径。随着市场经济的发展，我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业的经济活动内容更加复杂。如何合理配置资源，确保目标利润的实现，是**属企业面临的重要课题。企业经营预算管理，是现代企业实现科学管理的重要模式。中央企业和相当一部分**属企业实行了全面预算管理，取得了显著成效。**国资委将加大工作力度，推动**属企业经营预算管理工作与业绩考核、工资预算和收益管理相结合。**属企业在经营管理过程中，要通过经营预算编制、执行、监督、考核与激励，建立“自上而下、自下而上”的经营预算工作程序，将经营预算指标层层分解，落实到各责任单位，把经济效益目标落到实处，使所有职能部门和所出资企业的目标与企业整体目标相一致，使投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致，为促进企业稳定发展、提高企业经济效益提供有力保证。
二、20**年度**属企业经营预算管理工作取得初步成效20**年，**属企业坚持管理与效能并重，创新与发展并重，经营预算管理工作取得了初步成效，有力地促进了**属企业持续快速健康发展。
（一）**属企业主要经济指标大幅增长。一是销售收入增长较快，总额接近去年全年水平。1-10月份，**属企业实现销售收入1842.9亿元，同比增长24.3%，总额接近去年全年1844亿元的水平，预计全年超过2000亿元。马钢集团公司、铜陵有色集团公司、海螺集团公司、江汽集团公司、淮南矿业集团公司、**徽商集团公司6户企业实现销售收入超过百亿元，分别达到4**.2亿元、340.3亿元、186.1亿元、142.4亿元、112.9亿元和1**.9亿元。二是总体效益大幅提升。1-10月份，38户**属企业实现利润总额151.2亿元，同比增长55.3%，预计全年有望达到180亿元。目前，海螺集团公司、国元集团公司、马钢集团公司、铜陵有色集团公司、**高速总公司、华安证券公司6企业实现利润总额超过10亿元，分别达到40.2亿元、29.5亿元、21.9亿元、12.6亿元、12.3亿元和11.4亿元。三是资产总量不断增加，企业规模不断扩张。10月底，**属企业资产总额、净资产分别达到3853亿元和1184.4亿元，同比增长30.7%和16%；马钢集团公司、**高速总公司、淮南矿业集团公司、海螺集团公司4户企业资产总额超过300亿元，分别达到794.9亿元、400.9亿元、338.7亿元和336.3亿元，4户企业资产合计占**属企业资产总额的48.5%。前三季度主要经济指标居全国及中部**份前列，其中**属企业销售收入、资产总额位列全国第7位、中部第2位；利润总额位列全国第4位、中部第1位。与20**年预算指标相比，销售收入已完成预算的91.7%；利润总额已完成预算的140.5%。
（二）**属企业经营预算组织体系初步建立。《******属企业经营预算管理暂行办法》出台之后，**属企业十分重视经营预算组织体系建设。大部分**属企业成立了负责经营预算管理工作的领导机构。**能源集团公司、淮北矿业集团公司、国元集团公司、皖北煤电集团公司等设立了经营预算管理委员会，单位主要领导亲自担任预算管理委员会主任。江汽集团公司、**交通集团公司、中煤三建集团公司等，在预算管理委员会下设立了专门的预算管理办公室，具体负责预算编制、执行和考核等工作，明确了工作责任，保证了必要的工作力量，推动了工作开展，形成一级抓一级，层层抓落实的良好局面。（三）**属企业经营预算制度建设进一步加强。为规范预算管理，部分**属企业结合本企业生产经营特点，制定了具体的内部管理制度。铜陵有色集团公司制订了《铜陵有色金属集团控股有限公司全面预算管理制度》，淮南矿业集团公司制订了《淮南矿业集团经营预算管理暂行办法》，中煤特凿集团公司制订了《中煤特殊凿（集团）有限责任公司经营预算管理细则》等，规范了所出资企业的预算管理，明确了预算编制、执行和控制、考核与奖惩等工作程序，为预算执行提供了有力保障。
（四）**属企业经营预算编制程序逐步规范。为做好经营预算管理工作，确保预算目标的顺利实现，**属企业按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，开展经营预算编制工作。一些企业在工作中不断优化工作程序，确保了预算编制工作有序进行。马钢集团公司、**高速总公司、海螺集团公司、中煤特凿集团公司等企业，由集团公司年初提出经营预算目标，下达到预算执行单位；预算执行单位按照下达的目标，编制预算草案，上报预算管理办公室；预算管理办公室审查后，提出综合平衡建议，汇总编制集团公司经营预算方案，报预算管理委员会审议批准后，下达预算单位执行，较好地保证了预算编制工作质量。
（五）**属企业经营预算执行水平不断提高。为确保经营预算的执行不偏离目标，**属企业十分注重预算执行工作。不少企业将年度重点经营预算指标细化为季度、月度指标，建立预算执行情况定期分析制度，跟踪监控预算执行的进度与效果，分析预算执行过程中的偏差及原因，积极采取应对措施。铜陵有色集团公司，2004年就下发了《铜陵有色金属（集团）公司开展经济活动分析工作实施意见》，规范经营预算执行分析工作。月度分析由各单位组织，季度分析总公司领导亲自参加，并定期在公司本部集中召开有各单位行政领导参加的分析会，现场提问和答辩，全面分析企业的生产情况、经营成果、财务状况、成本控制等预算执行情况，分析差异原因，提出整改意见；同时，对企业关键业绩指标实行动态监控，及时分析考核，及时奖惩兑现，充分发挥预算的约束与激励作用，有力地维护了预算的权威。
但是，我们也要看到，**属企业经营预算管理工作中也还存在着不少问题：少数企业重视程度不够，对预算管理工作的认识有待提高；个别企业经营预算管理的组织体系不健全，管理责任不明确，重预算编制，轻预算执行与考核；有的企业经营预算管理工作刚刚起步，还没有树立以预算为导向的经营理念，经营预算与企业经营管理实际脱节，预算起不到应有效果；在预算编制方面，少数企业没有将产权改革、转让等收支预算纳入编报范围；等等。我们要高度重视这些问题，并在今后工作中，认真研究，切实加以解决。
三、加强领导，强化责任，认真做好20**年度企业经营预算管理工作
20**年是全面贯彻落实党的**作出的战略部署的开局之年。**属企业的经营预算工作要以中国特色社会主义理论为指导，深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕转变经济发展方式和完善企业运行机制，按照“规范编制、关注执行、严格考核、加强培训”的总体要求，继续加强和改进经营预算管理工作，为实现**属企业又好又快发展作出新贡献。
（一）进一步推进**属企业经营预算管理组织体系建设。**属企业要按照《******属企业经营预算管理暂行办法》要求，建立健全经营预算管理组织，或明确专门机构和人员，承担预算编制、执行、监督和考核等工作；企业所属各子公司也要层层建立经营预算组织体系，为开展经营预算管理工作提供组织保障。**属企业尚未成立预算管理委员会的，要明确在董事会履行相应职能；没有成立专门经营预算管理机构的，要明确职责部门。已设立企业经营预算管理组织的企业，要加大经营预算管理工作协同力度，切实履行职责，不断提高预算管理工作效能。
（二）确保完成20**年度经营预算编报任务。20**年，部分**属企业已执行新企业会计准则，结合**国资委20**年经营预算工作的监管重点，今年企业经营预算报表做了一些修订和调整，**属企业要抓紧做好所属子企业经营预算报表的培训、布置工作；经营预算编制牵头部门要加强与生产、经营等相关部门的沟通与协作，细化经营预算编制工作程序，强化工作责任，对涉及人员、工资、固定资产投资等指标，应根据部门职责分工，认真落实填报任务，做好指标衔接与核对，保证经营预算编制质量。同时，要按照**国资委的统一部署，组织做好所出资企业经营预算动态监测管理系统的培训工作，努力提高企业经营预算管理工作的信息化水平。
（三）开展**属企业经营预算编制考核评比工作。为提高**属企业经营预算编制质量和水平，推动**属企业进一步加强经营预算管理，完善考核机制，今年，**国资委出台了《**属企业经营预算编制工作考核评比暂行办法》。20**年，**国资委将依据该办法的规定，从**属企业经营预算组织机构和制度建设、经营预算编报、执行等方面，对20**年**属企业经营预算编制工作进行综合考评，评选出先进单位和先进个人，考评结果将在**属企业通报。对20**年度**属企业经营预算工作，**国资委继续实行审核备案管理。**属企业也要建立和完善内部审核制度，加强所出资企业经营预算的审核管理，确保经营预算编制质量。
（四）加大**属企业经营预算执行监管力度。一是要加大企业国有产（股）权转让、风险投资等重大事项预算管理，年初要将重大财务事项纳入预算中，督促企业加强内部控制机制建设和跟踪管理，在执行过程中，注重防范经营风险。二是要完善**属企业利润分配有关管理办法，规范利润分配程序、范围和标准，依法审定企业利润分配方案和亏损弥补方案，对**属企业利润分配预案实行零申报；同时，督促**属企业切实履行法人资本收益权，规范其所出资企业利润分配管理，重点抓好所属产权多元化企业利润分配备案管理工作。**国资委将对**属企业利润分配工作进行重点检查。三是要加强企业成本费用控制，充分发挥预算对成本费用的约束作用。企业应严格控制预算外开支，严格控制人工成本增长幅度，经济效益下降、预期不能实现保值增值的企业要适当压缩人工成本支出规模。四是要试行经营预算执行半年分析报告制度，规范预算调整行为，加大经营预算执行和考核力度，提升经营预算执行力和约束力。