咨询公司年终工作总结篇1
进化论认为，动物使用的工具越复杂、越精细，其智力和文明程度越高。不妨把企业的发展比做动物的进化，对各种复杂工具的使用和驾驭，是企业必须学会的本领，从某种意义上说，也是企业是否成熟的标志。管理咨询作为企业的“外脑”，属于“高级工具”，从不懂不会，到最终不仅会用，还会驾驭，需要相当长的时间。
决定“外脑”能否发挥作用，能发挥多大作用的关键，是“内脑”的容量够不够大，功能够不够强，是否具备足够的驾御力。
事实上，动用“外脑”的目的，一是发现和解决企业问题；另一方面，也是通过与“外脑”的合作，学习其分析问题的方法论，强化“内脑”分析解决问题的能力。最终，企业的发展方向要靠企业家自己去把握，经营决策要靠企业家自己来拍板，由此带来的，无论是胜利的光荣还是失败的苦涩，都只能由企业家自己去体验和品尝。
总之，每一个企业家都应该了解如何搜索、甄别、使用管理咨询公司，因为，这是少数几项你不可能委派给别人的工作之一。
咨询业的中国风景
2002年5月的一天，北大纵横管理咨询公司年轻的咨询师郭卫东来到北京市朝阳区东环广场的一栋灰色写字楼里。与周围高大宏伟的建筑相比，这栋街边小楼显得有些破旧，楼顶“东环置业”四个红色的霓虹灯招牌也毫不显眼。
郭卫东要拜访的，是在楼内5层办公的香港东环置业房地产开发公司总经理郭钟麟。虽然公司销售部的同事已经胜利地拿下了单子，但他的心里依然有点紧张：未来三个多月的咨询过程中，双方能否合作成功，很大程度上取决于客户对咨询团队，尤其是项目经理的第一印象。
现在，郭卫东带队的项目小组已经顺利完成了咨询工作，提交了长达20多万字的咨询报告，参考咨询报告，东环开始了“二次创业”。郭卫东还会不定期地到东环做一些售后服务工作，比如培训。他说:“售后服务是管理咨询服务的重要一环，售后服务不好，客户可能会拒绝支付一部分咨询费。”押尾款，是中国客户确保服务质量的方式之一，这听起来有点不尽人情，但除了少数已经跨过生存期的本土管理咨询公司，大多数本土管理咨询公司为激烈的竞争所迫，仍然同意在这样苛刻的条件下工作。
类似的管理咨询交易每天都在中国，主要是沿海经济发达城市中进行。中国的管理咨询行业从最初的“点子”公司大行其道，到大学管理学教授和学生以咨询代研究，最终建立起专业化的服务标准和行业规范，历经十多年。曾经最负盛名的“管理咨询从业者”――李阳，已因“经济诈骗”锒铛入狱。他的“点子”公司如此成功，以至于人们一度把管理咨询等同与“点子”公司。
对国内管理咨询行业情况做一番了解，有助于企业家在选择管理咨询公司时，根据自身的定位确定方向。目前在国内开展业务的管理咨询公司按照公司规模，大致分成三大类：
一类是国际咨询巨头的中国分公司，它们携全球化的品牌和上百年的知识库积累，占据了国内管理咨询市场最大的份额，也承接了大多数“重量级”客户。当然，它们的收费也比一般本土管理咨询公司平均高出8倍左右。这些“大型食肉动物”，出于项目成本上的考虑，很少会对“小猎物”动心。如果你的规模还不够大，或者你需要解决的只是某个局部问题，最好还是不要招惹他们。
第二类是近两三年来崛起的国内新秀，包括专著于it咨询的汉普、战略咨询的新华信和北大纵横等，他们无论从品牌影响力还是人员规模上，都已颇具实力，由于在价格体系上比国际巨头更加灵活，他们正在从巨头口中抢走一部分食物。
第三类就是散布在各个城市，以管理学教授、学生为主力的近似个体的咨询队伍。他们的接单规模一般在10万人民币左右，50万元以上的极少。这些以项目运作为生存方式的咨询队伍没有品牌，一般靠几个核心咨询师在某个特定地区或者行业的人脉关系获得定单，虽然也有“偏方治大病”的时候，但质量缺乏系统性保证，客户能否得到物有所值的服务，往往靠运气。
事实上，由于管理咨询是一个边际成本几乎不变的行业，强者与弱者相比，在成本上并不占有太大的优势，想胜者通吃很难。而国内客户对管理咨询的需求服务方式也呈现出一定的复杂性。
中国的土地上已经容纳了太多的管理咨询公司，大到年营业额数十亿美元的国际巨头――麦肯锡、波士顿，小到一间屋子、几台电脑、三两个人的创业新军，都在“管理咨询”这顶大帽子下活得有声有色，业务范围从为国字头大公司制定战略规划到替企业办理营业执照，无所不包。据统计，2002年，国内注册为“管理咨询”的公司总数已达两万多家，由于从业人员不像医师、会计师或者律师那样需要从国家主管部门获得职业资格认证，管理咨询师的参差多态几乎是不可避免的，一个最直观的印象是：如果一个家伙自称管理咨询师，那么，他有可能每日西装革履出入高档写字楼，也可能窝在一间平房，每天中午吃3块钱的盒饭。
当然不同的管理咨询公司往往能够在不同的市场细分中找到自己的生存空间。相应的，企业在选择管理咨询公司时，也不用过于迷信大品牌和大公司，要根据自己的需求，选择合适自己的管理咨询公司。
借“脑”秘籍与偷“心”宝典
做出借“脑”的决定证明企业已经有了足够的认识，而在咨询公司选择和合作中，运用“内脑”的容量、功能，真正实现偷“心”的成果，最终赢得光荣与梦想，采用以下的步骤和技巧会取得比较良好的效果。
管理咨询、尤其是战略咨询，被称为“一把手”工程，这是因为战略管理咨询的结果，往往导致大的调整，涉及方方面面利益，企业内各个利益团体，不一定愿意全力配合，这时候，一把手自上而下的强力推进就显得至关重要。
明确需求
管理咨询是一门软科学，多数情况下，其过程和结果难以找到量化的标准，甚至客户需求本身都需要花时间沟通。
“与我们主动接触的客户中，几乎80%一开始并不知道自己到底需要什么。”长城战略管理研究所副所长武文生所说的这一点，其实不少管理咨询人员也深有同感。客户意识到自己的企业出了问题，但又说不清楚问题出在哪里，加上对管理咨询行业缺乏了解，“病急乱投医”的情况不在少数。
这时候，如果遇到一家责任心强的管理咨询公司，会帮助客户搞清需求，然后确定哪些是自己能够做的，哪些是自己做不了的；如果遇到一家不负责任的管理咨询公司，他们会乘机把自己包装成“包治百病”的医生，胡乱开处方。
管理咨询的需求主要分成三大类：一类是战略咨询，即确定企业的发展战略和实施方略，相对而言，少数具备一定规模和实力的企业对战略的需求更多一些。一类是it管理咨询，即通过it技术，重新整合企业内外部资源。随着it技术应用与管理的关系越来越紧密，这方面的需求日渐增加，因为咨询方案中包含软硬件产品，it管理咨询的单子也比较大。第三类是专题咨询，包括组织结构重组、市场营销战略、人力资源薪酬体系等。
长城所的武文生说，一般情况下，企业的咨询需求都能被划分到以上三大类中去，绝大多数管理咨询公司为了积累核心竞争能力，也会选准其一。比如，麦肯锡的强项在于为大企业提供宏观层面的战略咨询，长城所和北大纵横也定位于此；汉普这样的公司则主要提供it管理咨询；翰威特（Hewitt）等公司则有近百年人力资源咨询历史。
当然，企业经营遇到的问题往往错综复杂，有时的确很难清楚地划分出哪些属于战略问题，哪些属于局部性问题。因此，描述“症状”，可能仍然是相当长一段时间内，企业寻找管理咨询公司最先要做的事情。人们习惯于把管理咨询和企业的关系比喻成为医院和病人，如果病人能够多一些健康知识，与医生的沟通会更加畅通，对于治疗，也会大有好处。
选择外脑
企业一旦确定下来需求，寻找管理咨询公司就有了方向，前期与管理咨询公司磨合的成本也会大为降低。此时，企业应该开始初步遴选，从几家有意向的咨询机构中确定一家。该过程的长短，视项目性质而定，一般情况下，战略咨询关系重大，选择也更加慎重一些。
比如中国五矿进出口集团公司的战略咨询项目从2000年1月开始进入遴选，在麦肯锡、波士顿、罗兰贝格和一些本土咨询公司之间，经过3个多月的对比、甄别、讨价还价，最终确定了德国罗兰贝格公司。而当时，罗兰贝格刚刚进入中国1年。
五矿进出口总公司企划部总经理刘立军告诉记者，罗兰贝格最终中标，有三个原因：一是其刚刚完成了中国土产畜牧进出口总公司的战略咨询，五矿看中其为国内大型进出口贸易公司做咨询的经验；其次是罗兰贝格公司以帮助东欧国家大型国企实现体制转型和私有化起家，对五矿这种大型国企经营上的特殊性质有深刻理解；当然，价格也是一个比较重要的因素，初来乍到的罗兰贝格比麦肯锡和波士顿的价格要便宜一些。
评估一个管理咨询公司的能力，除了看它的知名度外，还有以下几条标准：一是经验，管理咨询公司的核心竞争力是其庞大的知识库和案例，通过调查其以往是否成功实施过类似的项目，可以对其相关能力有更深入的了解；其次是人员，要确认是哪些人员为你服务，他们的组成情况如何？有时候，管理咨询公司会派一个资深人士与客户接洽，但在项目实施过程中派出新手，要确保他们把最好的咨询人员派给你；另外，还要要求项目小组的核心人员在项目期内只服务于你这一个客户。
事实上，遴选永远是一个双向的过程。企业判断咨询公司的能力，咨询公司则也同时在确认企业意图的真实性。新华信公司高级合伙人高晓春说：“咨询公司需要对潜在客户的意图进行非常认真的判断，我们也会拒绝一些企业的服务要求。”
鉴于咨询公司与其潜在客户初步接触的成本越来越大，尤其是争取外地客户时，来往交通费昂贵，咨询公司现在越来越注意判断企业的咨询意愿，以保护自己的利益。从咨询公司的角度看，具有以下特征的企业是“咨询公司杀手”：寻求管理咨询需求不甚强烈的企业；无人真正负责的企业；企业管理水平过于落后的企业。
沟通配合
企业与管理咨询公司签定合同的那一天，咨询正式开始。这时候，企业的注意力，就需要从谈判阶段转移到咨询过程本身。一般来讲，一个小规模的咨询项目持续时间为3个月左右，大一点的能到半年。咨询是一个复杂的项目管理过程，正规的咨询公司会在合同上注明咨询期间的时间和任务分配、需要客户配合的内容，以及阶段性成果的标志。而通常工作计划越详细，说明咨询公司的专业化水平越高。
管理咨询、尤其是战略咨询，被称为“一把手”工程，这是因为战略管理咨询的结果，往往导致大的调整，涉及方方面面利益，企业内各个利益团体，不一定愿意全力配合，这时候，一把手自上而下的强力推进就显得至关重要。五矿集团请罗兰贝格正值亚洲金融危机后，国内外贸企业普遍不景气，有人甚至提出“红旗还能打多久”的疑问。
总裁苗耕书因势利导，在全公司范围内发起了一场关于五矿未来发展战略的大讨论，按照“上下结合、内外结合”的思路，推动上至公司决策层下至一线业务人员对战略咨询必要性的认可，并积极利用外脑。罗兰贝格进入之前，公司就设立了“战略研究室”，咨询开始之后，又组成了包括苗本人和主要业务板块负责人在内的13人“战略委员会”。
战略委员会成员定期与罗兰贝格咨询师会面，实时掌握咨询进程，解决咨询过程中公司员工的配合问题。到2000年8月项目结束时，罗兰贝格对五矿1000多名员工中的100名中层干部进行了问卷调查，并与其中的几十名当面交谈，提交的咨询报告长达100多页，最终帮助五矿在国家外贸体制大改革的背景下确立了抓住主业、集约多元、充分发展营销网络的战略方向。
可见，企业家从上到下推动咨询进程的关键，在于让员工充分理解咨询与其自身未来的利益休戚相关。
在另一个案例中，湖北劲酒厂与长城战略研究所之间，通过密切的合作，不仅顺利完成了咨询项目，厂方项目小组还成为培养核心干部的基地。
专家的意见是：如果把咨询过程仅仅当成花钱买报告，那么动辄上百万，甚至过亿元的咨询费是过于昂贵了。聪明的企业，应该利用与管理咨询合作的机会，学习他们解决问题的思路和方法，并与企业的实际情况密切联系。企业完成管理咨询后理想的结果应该是：下一次企业遇到同样的问题，不必再请咨询公司，自己完全能够解决。
跟踪实施
管理咨询行业流传着一句话：“没有最好的方案，只有最合适的方案。”咨询是一种一对一的个性化服务，面对相同的客户，采用相同的分析方法和工作流程，两家咨询公司可能给出完全不同的咨询方案。而这往往没有好坏对错之分，只有合适与不合适。
事实上，与医生给病人开处方的过程类似，咨询公司提交的报告并非咨询公司的独立产品，还需要不断与企业沟通，满足不同层面的要求：比如，有的国企要拿报告向上级主管部门汇报，对报告中某些词的说法都要反复斟酌、修改。因此，最终获得客户认可的咨询报告基本上不存在可行性的问题。
咨询公司年终工作总结篇2
房地产营销合同模板一甲方：
地址：
法人代表：
电话：
传真：
乙方：
法人代表：
电话：
甲乙双方根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国城市房地产管理法》及相关法规、条例规定，本着诚信原则经友好协商就甲方委托乙方策划及甲方所开发项目有关事宜达成如下条款，以兹共同遵守。
一、项目概况：
项目名称：
项目性质：
项目位置：
建筑面积：
物业套数：
二、合作方式与范围：
甲方委托乙方进行该项目独家销售
三、策划范围：
乙方负责该项目的前期市场研究、后期销售策划及房屋销售的工作，对该项目/套物业、面积约为/的住宅。
注：具体面积以施工图为准，施工图复印件见附件四并以施工图表示物业面积/套数作为佣金结算面积
四、委托条件：
1)甲方委托乙方为该项目独家销售服务，合作期间甲方不得委托任何第二家公司本项目。
2)合作为前期(市场研究)与后期(销售策划、房屋销售)两部分，简称前期与后期，服务内容清单见附件一。
3)乙方各种销售准备工作按计划全面展开，乙方按照与甲方所商定的售楼条件进行销售。
4)乙方遵守为甲方保密的原则，所有客户资料及甲方相关资料未经甲方允许不得向其他人提供。
5)甲方对项目销售单位提供银行按揭，住宅不少于7成20xx年，若遇银行按揭政策发生变化则甲乙双方需重新制定销售进度。
五、甲方责任：
1)签定合同时，甲方有义务向乙方提供相应的资料、信息支持，有义务参加乙方召开的市场研究、信息收集的回议，双方以会议记要形式进行记录。
2)甲方须于正式开始销售前一个月办理完项目交接相关法律文书，达到商品房销售条件，售楼处交付使用前一个月，以入场通知单的书面形式通知乙方筹备相关销售事宜(通知单格式见附件二)。
3)甲方交付乙方使用的样板间装修标准不得低于交房标志平米(含装修与家私);售楼处面积不少于300平方米。
4)乙方人员驻场一周内，甲方须明确至少二家以上银行作为本项目按揭银行并保证按揭手续正常办理。
5)甲方在乙方收集客户按银行规定提供全按揭资料的情况下，完成银行按揭、公证等事项。
6)甲方配合乙方准备销售资料、销售合同、推广活动及制定整体销售策略，参照乙方建议确定各期推出楼盘单位。
7)甲方须于每月3日前，核对、审批完毕并支付乙方上月应结算佣金……
8)甲方负责项目现场包装工程，承担推广广告宣传、广告商服务费，及销售现场与包装装修、项目现场包装、沙盘制作及必备宣传品制作、推广发单员工资、展会展示相关费用。至销售完毕费用总额原则不低于计划销售总额的1.0%，此费用专款专用。如遇市场变化双方协商调整广告费用比例。
9)甲方提供的售楼处，须配备相关之办公设备与耗材及接待、通讯条件。甲方负责售楼处的设计、施工、装修并承担费用;负责购买家俱电器(电视、音响等)、安装售楼处电话、宽带、空调;负责购买办公设备(电脑、打印机、传真机、复印机等设备)，负责售楼处电话费、水电费、冷暖、清洁、保安。
10)甲方指派有关人员协助乙方销售工作，并于2个工作日内回复乙方提交的工作联系单(工作联系单格式见附件)
11)甲方财务部积极配合乙方销售工作，及时核对乙方佣金并保证每月3日前结算乙方佣金;现场若产生销售情况且乙方通知甲方财务部(含公休日)，甲方财务人员须及时至现场收取相关费用;财务部对销售人员提供甲方公司财务知识培训。
12)甲方工程部保证施工进度正常进行，并为销售提供工程答疑。甲方有责任提供准确的书面图则、资料以供乙方进行答客问编写，如有变更必须书面通知乙方，否则责任由甲方负责。
13)甲方指定专人成立客户服务部处理客户纠纷。
14)甲方与乙方合作期间至合作终止一年内，甲方未经与乙方协商同意不得雇佣乙方员工(含从该项目组辞职或辞退的乙方员工)，同时乙方有权撤场终止服务。
六、乙方责任：
1)合同签订后，乙方组成一周内组织相关工作人员成立项目组，开展前期工作。并按附件一的服务清单进行前期研究工作，并提按时提交前期各报告。
2)开售前三个月，收到甲方的通知单(附件二)乙方负责派驻销售现场营销总监、数据经理、销售人员进场工作。
3)乙方依据项目情况如实向甲方提交项目销售执行方案。
4)负责制订整体销售计划
5)乙方按照与甲方所商定的合法售楼条件进行销售。
6)保证服务工作质量，乙方工作人员遵守甲方所制定的例会制度。
7)乙方以甲方销售部名义对外销售，负责销售中心行政管理规章制度、业务管理规章制度、业务操作流程(包括合同管理、财务管理、客户管理、投诉管理)及基础性支持业务文件与表格，每日整理按月上报。
8)乙方负责售楼日常保洁保安的监督工作。
9)按时定期(每月)向甲方提供本项目销售情况分析报告。
10)负责销售人员销售手册的设计和制定(包括销售人员对产品的介绍、答客问等)，所有销售手册内容必须在甲方签字认可后实施。
11)销售人员不得向客户许诺超出甲方范围的承诺，无法确认、不清楚事项须经甲方确认方可对外。
12)认购本物业单位的《认购协议书》直接由甲方签订，定金由甲方收取。
13)乙方在项目正式销售前一个月与甲方商定项目销售计划、进度、价格等，其中销售任务半年考核一次。乙方配合甲方增加的年度或半年度任务要求，但此任务要求不列入考核内容，对乙方销售考核仍以销售计划为准。
14)期内经双方协商确定的价格和折扣率，乙方不得以任何理由变更。若因市场状况须变更，则乙方须与甲方进行沟通并由甲方书面确认，以便对外统一宣传。
15)乙方遵守为甲方保密的原则，所有客户资料及甲方相关资料未经甲方允许不得向他人提供。
16)若甲方当月佣金未按全额为乙方结算，乙方有权暂时退场并拥有追究未结佣金的权力;若甲方不予以结算当月佣金，乙方有权暂停服务直至甲方付清所欠款项
七、程序及指标界定：
1)客户所缴付的定金、首期款及楼款由甲方收取并开具收据，正式买卖合同在甲方处签订，房款由购买方直接汇入甲方指定帐号，并由甲方办理相关财务手续，乙方协助甲方与客户签订正式《商品房买卖合同》及购买文件。
2)销售任务指标的界定：客户交纳定金、签定《认购协议书》视为完成销售任务，销售任务中的面积统计以此为准。
3)结算指标的界定：
n银行按揭：客户交纳购房款并签订《商品房销售(预售)合同》，乙方负责收集银行规定的客户按揭资料提交甲方客服人员，且银行按揭款项进入甲方账户时方为销售完成，甲方据此给乙方按照合同总额结算佣金。(按揭资料交接单见附件三)
n一次性付款：客户签订《商品房买卖合同》，并按照合同规定交纳不低于合同总额40%的购房款，即视为销售完成，甲方据此给乙方按照实缴款额的100%结算佣金。
4)销售价格：甲乙双方根据市场、销售时期、销售量共同制定，于项目入市前一个月提出详细可行的定价策略、价格方案操作模式，经甲方签字确认后执行，并作为此期房源的底价依据执行核算。
5)销售任务：项目采取分期开发模式，每期推出房源在具备合法销售条件时起，一年内完成本期推出量的90%;
八、服务费
1)前期服务费为10万元，过渡到后期销售执行服务，本项服务费首次结算销售佣金时中扣除。
2)后期服务费(销售佣金)的收取方式：乙方销售佣金按项目销售总额的0.7%收取。结算指标达到本合同(第七款第三条)结算指标的界定。结算100%佣金。如在约定的期限内完成销量(见第七款第5条)，佣金按总销额的0.8%进行结算;完不成销售任务时，每低10%降低0.1%的佣金，低于销售任务的40%时，不计佣金。
3)销售溢价的收取：销售溢价甲甲乙双方82分成，结算指标达到本合同(第七款第三条)结算指标的界定，按开盘前双方签字的底价表按套同销售佣金同期结算。
4)结算方式：
签定本合同时支付前期服务费5万元，研究报告提供完毕支付余下5万元。
佣金每月乙方于上月30日之前上报本月结算费用表，甲方于三个工作日内审批完毕后，并在下月5日前向乙方即期支付上月佣金及溢价。
5)客户界定：
6)双方合同期内的所有签约客户均属乙方有效客户;若客户签署《认购书》后毁约，定金将作为补偿之罚金，甲方占50%，乙方占50%;甲乙双方同意客户退房和不能办理按揭贷款的，乙方不计佣金和销售任务指标;对因甲方原因造成的客户退房与乙方无关，其相应佣金不扣除。
九、合同有效期
甲方建设项目达到法定销售条件后36个月。
十、合同的更改
1)若项目性质更改，甲乙双方须就改变情况重新签订合同。
2)若因乙方前期调研不能起到产品定位、目标客户确认、新产品设计依据等关键性作用，甲方未采用乙方的报告时，甲方可以单方面解除本合同，另行选择营销策划公司;
3)在后期销售过程中，如因乙方公司、个人或其他原因导致营销策略不当，现场执行不力，拖延销售最佳时机，经甲方提醒，乙方未能及时采取弥补措施给甲方营销工作带来较大影响时，甲方有权撤换销售公司，终止本合同，并保留追偿损失的权力。
4)若甲方在乙方完成相应阶段任务的情况下，未按合同规定按时支付乙方服务费，乙方有权收回其提交的本项目所有策划方案及设计方案的所有权，甲方在任何场合下均不得使用，同时乙方有权停止开展销售工作，因此造成一切损失由甲方承担，乙方有权向甲方要求赔偿。
十一、合同的终止
1)合同生效后，如因任何一方提出终止合同，提出方赔给对方壹拾万元赔偿费，因不可抗力造成的本合同终止，双方不承担责任。
2)甲乙双方应全面严格履行合同内容，其中一方未履行职责时另一方有权通过书面方式提前向对方提出解除合同提议，由双方协商解除合同。
3)甲乙双方友好协商不成，可向项目所在地法院提起诉讼。
十二、本合同一式肆份，双方各执贰份，自双方代表人签字盖章之日起生效。
十三、本合同未尽事宜由双方协商解决。
附件一：服务清单
附件二：入场通知书
附件三：工作联系单
附件四：按揭资料交接确认单
附件五：施工图复印件、产品复印件
附件六：施工单位关于封顶、交房等复印件
附件七：物业均价表
甲方：乙方：
代表人：代表人：
年月日年月日
房地产营销合同模板二开发商：
咨询公司：房地产咨询有限公司
甲乙双方根据《中华人民共和国民法通则》和《中华人民共和国经济合同法》的有关规定，经友好协商，就开发商委托咨询公司独家策划、销售开发商开发经营的房地产项目事宜，在互惠互利的基础上达成以下协议，并承诺共同遵守。
一、事项
开发商委托咨询公司独家策划、销售开发商在项目，规划许可证号为号，总占地面积平方米，总建筑面积约平方米(以下简称本项目)。
在合同有效期内，咨询公司为开发商在(地区)委托的独家策划销售商，开发商不得在(地区)指定其他商。
二、权限
咨询公司开发商对本项目的宣传、策划、销售等一切对外活动，必须以开发商名义进行，并在本合同约定或开发商批准、授权范围内行使权。
三、责任
咨询公司在开发商授权范围内的一切活动，由开发商承担民事责任。咨询公司未经开发商授权或超越权限的行为，由咨询公司自行承担民事责任。
四、期限
自双方签字盖章合同生效之日起，至项目全部经过工程质量验收并可交付使用后三个月止。
五、计划的实施
咨询公司对项目进行的宣传、策划、销售等活动的计划书及所需费用预算应以书面报告形式提交开发商，经开发商同意、批准后方可实施执行。
六、工作方式
1、咨询公司负责组织销售人员队伍，在开发商提供的销售中心完成前台现场销售工作(即所有需与客户联系沟通的工作)。前台现场销售工作包括现场接待客户、签署《商品房购房协议书》(又称《订购书》)、引导客户签署《商品房买卖合同》、《商品房按揭贷款申请表》及《商品房抵押贷款合同》等。
咨询公司应委派不少于2名的项目管理人员到达现场办公，保证与开发商工作人员的沟通与协商，完善前台现场销售工作。
2、开发商应委派不少于3名的工作人员完成后台签约及办证工作。后台签约工作包括收取订金、签署《商品房买卖合同》、收取房款、协助银行签署《商品房抵押贷款合同》、办理《房屋产权证》等工作。
3、开发商负责提供销售中心的保安及清洁工作人员和相关费用。销售中心的日常工作由咨询公司负责统筹管理，双方工作人员按统一的管理制度进行工作。
4、甲乙双方设置例会制度，定期研讨销售工作，根据市场需求，对销售工作进行调控。
七、费用
1、咨询公司的费用按咨询公司实际销售的商品房销售总金额的百分比提取，具体百分比按以下条款规定执行。销售费由开发商以人民币形式计算和支付。
2、自开发商取得具体单元的商品房预售许可证并经开发商书面批准对外销售之日起至该单元交楼为销售周期，若开发商未书面批准对外销售，则销售周期顺延。在开发商书面批准具体单位对外销售并正式开盘至该单元封顶，咨询公司销售的销售面积应达到该单元总面积的%，如咨询公司达到以上销售率，费用按商品房销售总金额的1、2%提取。(否则，费率相应减少0、05%，即1、15%。)如咨询公司在正式开盘至封顶时达到%的销售率，费相应增加0、05%，即1、25%。
3、咨询公司的费用以期限内商品房实际成交均价情况确定如下：本项目的住宅销售均价不能低于3650元/m2,费用按商品房销售总金额的1、2%(按以上第2点具体销售率调整费比例)提取。开发商按照具体单元的销售，按以下约定给予咨询公司奖励：
商品房销售均价在3650元/m2以上，在3650～3800元/m2范围内的那部分销售金额费按以上第2点计算，超出3800元/m2的那部分销售金额费用按超出部分总金额的10%提取。
4、在期限内，咨询公司销售商场、车位，其费用按销售总额的1、2%计算。
八。费用支付
1、开发商同意按下列方式支付销售费：对每一个销售单元开发商与客户签定《商品房买卖合同》并收取首期房款后，需向咨询公司支付销售金额1、2%的销售费，咨询公司的代销责任即告完成。但本合同履行期间咨询公司应按本合同第六部分第1点完成工作。
开发商每月8日前与咨询公司结算上月的销售费用，咨询公司在收到开发商的费用后一个工作日内应向开发商开具正式税务发票。
2、甲乙双方每月8日前结算的销售费用均以上月的销售总额1、2%提取。关于咨询公司按本合同第七条规定，在规定时间内超额完成的计提比率和超出规定均价所计算的提成金额在合同期内的最后一个月内结清。咨询公司应同时向开发商办理代售资料移交。
3、若客户签署《商品房买卖合同》并缴付首期房款后违约和按揭后退房违约，所交房款、订金及罚金归开发商所有，咨询公司不需退还相应的销售费;对同一单位的销售，咨询公司只收一次费。
九、销售定价
1、销售价格由甲、乙双方商讨制定，并由开发商确认。咨询公司按照经开发商确认的销售价目表进行销售，咨询公司无权自行调整销售价格。如咨询公司销售价格低于开发商书面确认的销售价目表，则低于开发商定价部分应由咨询公司补足。
2、开发商所提供并确认的销售价目表及咨询公司制定并得到确认的促销优惠措施方案作为本合同的附件。
十。项目总体营销费用的控制
1、本项目总体营销费用按总销售额的3%为控制原则，由开发商负责支付。咨询公司制定的整体营销执行方案的费用预算不得超出此限。
2、甲、乙双方均应在高效、经济的原则上对本项目的总体营销费用科学地运用。咨询公司制定的广告宣传推广方案、公关活动方案、促销活动方案等费用预算和开发商提议使用的相关营销费用都必须经甲、乙双方共同确认并书面批准方可做为总体营销费用控制的标准。
3、本项目的总体营销费用包括报纸、电视等媒体宣传、路牌及户外广告牌、公关促销活动费用、销售物料制作和印刷、销售中心现场布置及维护、模型制作、现场和后台与销售业务相关费用、现场办公费用及保安和清洁费用等。
十一、双方设例会制度，定期研讨销售工作，有需要时对销售工作进行适当调整。双方应配合对方的工作，一切以销售为重，提供一切便利条件为买家办理所有购房手续。
十二、开发商责任
1、开发商应向咨询公司提供以下文件和资料：
(1)开发商营业执照复印件和开户银行帐号;
(2)开发商应提供政府有关部门对开发建设香格里拉项目批准的有关证照。包括国有土地使用权证书、建设用地批准书、规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证和本项目的商品房预售许可证等相关证照的复印件。
(3)关于销售本项目所需的材料，包括立面图、平面图、地理位置图、室内设备、装修标准、电器配备、楼层高度、销售(测绘)面积、规格、物业管理收费标准及其他费用的估算等。
(4)咨询公司销售该项目所需的购房订购书。
以上文件及资料，开发商应于正式对外销售15天前向咨询公司交付齐全。
2、开发商应积极配合咨询公司的销售工作，负责提供销售中心和看楼专线车等设施及销售办公设备。
3、开发商应按本合同的约定，按时向咨询公司支付有关费用。
十三。咨询公司责任
1、在合同有效期内，咨询公司应做好以下工作：
①制订分期营销策划执行计划;
②按照甲乙双方议定的条件，做好广告宣传、策划等;
③利用各种形式开展多渠道的销售活动;
④在开发商与客户签署正式《商品房买卖合同》之前，授权咨询公司签署房产临时买卖合同(订购书)。
⑤咨询公司不得超越开发商授权向购房者做出任何承诺，否则由咨询公司承担一切后果。
2、咨询公司在销售过程中，应根据开发商提供的项目特性和状况向客户做如实介绍，尽力促销，不得夸大、隐瞒。
3、咨询公司应信守开发商所规定的销售价格，未经开发商授权，不得擅自给客户任何形式的折扣。咨询公司应按甲乙双方确定的付款方式向客户计价收款。如遇特殊情况(如客户一次性购买多个单元)，甲乙双方应具体协商，做个案处理。
4、咨询公司在楼盘促销期间，应每天向开发商口头报告一次当日的销售情况，每周一次书面汇报客户反应及销售进度情况供开发商参考。
5、咨询公司在本合同执行过程中，应定期(每月一次)向开发商提供详细的工作总结及市场分析、市场预测报告。
十四。违约责任
1、若开发商无故单方面解除合同，开发商除应付清咨询公司已销售额的费用外，还应支付住宅未销售额(住宅未销售额=住宅未销售面积*元/m2)的费用的20%作为赔偿咨询公司的违约金。
2、若咨询公司无故单方面解除合同，应支付住宅未销售额(住宅未销售额=住宅未销售面积*元/m2)的费用的20%作为赔偿开发商的违约金。
3、若开发商不按时支付咨询公司的销售费用，每逾期一日，咨询公司收取开发商应付款项的1‰滞纳金。
4、开发商不得与咨询公司接待的客户做私下交易，若发生此类情况，开发商应赔偿咨询公司应得的费用。
5、咨询公司在过程中，无权或超越权的行为，咨询公司应承担有关责任。
咨询公司销售失控造成的损失，由咨询公司全部负责;若咨询公司串通炒房，开发商有权作出相应处罚及追究相关责任。
6、咨询公司在销售过程中，未经开发商同意收取订金或房款，不入开发商帐户的，除退还房款外，还应向开发商支付收取房款20%的违约金。
7、若咨询公司不顾开发商利益，擅自更改开发商提供的一切资料(包括但不限于楼盘售价、优惠条件)等违反本合同行为，开发商可即时终止本合同，造成开发商的经济损失，由咨询公司承担全部经济损失。
8、若咨询公司在设定的销售周期内达不到本合同第七条第2款规定的销售率时，开发商有权解除合同，不负违约责任，并没收咨询公司合同保证金;但咨询公司已销售额的费要付清。
十五、合同的终止、解除或变更
1、本合同到期即自行终止。合同终止后，双方应协商妥善处理终止合同后的有关事宜，结清与合同有关的经济及法律等事宜。
2、本合同未尽事宜，由双方协商解决。双方如需修改、补充或变更本合同内容，必须订立补充协议，补充协议与本合同具同等的法律效力。
十六、其他事项
1、本合同一式四份，开发商：二份;咨询公司：二份，以双方代表签字并盖章后生效。
2、履约过程中双方发生的争执，双方可通过协商、诉讼方式解决。
3、在本协议有效期内，策划或销售本项目而产生的一切知识产权属开发商所有。
4、甲、咨询公司均应保守在活动中知晓的对方的商业秘密，不得以任何方式向第三方透露，否则，应赔偿对方因此遭受的一切损失。
(本页无正文)
开发商：咨询公司：
房地产咨询有
限公司
签字盖章：签字盖章：
日期：年月日日期：年月日
地址：地址：
邮编：邮编：
联系电话：联系电话：
传真：传真：
开户银行：开户银行：
银行帐号：银行帐号
房地产营销合同模板三甲、乙双方经友好协商，现就甲方自有产权的不动产，交由乙方房地产中介机构负责销售事宜达成如下协议：
一、不动产基本情况：
甲方自有产权的不动产位于市区单元第____层，共(套)，房屋结构为____，建筑面积平方米，户型;房屋所有权证号：，属于：。附房屋状况表。
二、销售价格与收款方式：
1、甲方确认本合同指定的房屋销售底价为____元/平方米，总价元人民币，乙方可视市场情况高于底价销售，销售价超出甲方指定销售底价部分，甲方得%、乙方得%。若销售价低于甲方底价，须征得甲方书面认可;
2、甲方确认由乙方代收房款。
三、甲方同意乙方客户的以下几种付款方式：
四、结算方式：
双方约定，自购房客户与甲方签订房屋买卖合同，房产证过户并交房后，方办理房款结算手续。
一次性付款结算方式：
1、一次性付款是指即购房客户与甲方签订房屋买卖合同当日将全部房款支付到乙方帐户;
2、乙方代收购房款，在甲方自行办理产权过户手续或委托乙方办理产权过户手续后，自房产证过户完毕之日起三日内乙方将代收购房款转予甲方。
按揭贷款的结算方式：购房客户与甲方签订购房合同后，购房客户向乙方支付首期房款后开始向银行申请按揭贷款，接揭贷款手续获批后，待房产证过户并办抵押后，首期款由乙方付，按揭款由按揭银行付清。
为保证房屋交易的安全性，房屋产权过户手续办妥后，甲方接到乙方通知后，须凭本人身份证来乙方处领取房款，如委托他人取款的，应凭经公证的委托书(注明代收房款)及委托人身份证明领取，甲方系法人的，应以合同载明的开户行和帐号转帐。
五、期限及权限：
1、本合同期限为个月，自____年____月____日起至____年____月____日止。合同到期后，本合同自行终止。
2、甲方全权委托乙方在不低于甲方售房底价的情况下与客户签订定房协议书，并代甲方收取房款。
3、在本合同有效期内，甲方不得指定其他人或中介机构销售该不动产。
4、委托期满仍未销出者，甲方授权乙方可在委托底价内下浮%出售。
六、费的收取
1、乙方的费为本合同所售不动产，在出售成功后按成交总额的____%收取，乙方实际销售价格超出甲方指定销售底价部分，甲方得%，乙方得%。费由甲方以人民币形式支付，由乙方从代收房款中扣除。
2、甲方在与乙方客户正式签订房屋买卖合同，乙方客户支付首期房款后，乙方即可获得本合同所规定的全部费。
3、甲方委托乙方在信息宣传系统上为该物业广告及带购房客户到现场看房，双方商定甲方向乙方支付信息费、产证鉴定费及服务费合计元。
七、双方权利义务：
1、甲方向乙方提交如下房屋产权证明资料，并保证其真实、准确性。
1)、《土地使用权证》、《房屋所有权证》、房主身份证等有效证件的复印件及原件，乙方核对原件无误后将原件交还甲方。
2)、已婚夫妇，房屋所有权在一方名下，但共同生活超过八年的，应证得另一方的书面同意。
3)、原购房协议书(另：如房屋是集体土地，应提交乡、村办及所属村委会城管科证明)
4)、房屋平面结构图及附属设施说明清单、钥匙等。
5)、房屋是否设定担保等债权、债务的书面声明。
6)、有委托人代办的，应出具经公证的房主授权委托书原件及受托人身份证明。
2、甲方保证该不动产的产权清楚，若发生与之有关的权属纠纷及债权、债务纠纷概由甲方负责清理，因此给乙方及乙方客户照成的经济损失，甲方必须负责赔偿。
3、乙方在与客户签订定房协议书合同后，甲方应在得到乙方通知后三天内来乙方处签署销售确认书，并与乙方客户会签购房合同，如因甲方地址、电话变更，而未能通知甲方而给甲方所造成的损失概由甲方负责。甲方联系电话及地址以本合同所载的地址为准，经交邮即为送达。
4、甲方与乙方客户签订房屋买卖合同后，若双方委托乙方办理房产证的过户手续，应支付代办费。
5、房产证办理过户完毕，甲乙双方结清房款，则本合同指定的不动产义务即告完成。
6、原则上，乙方要求甲方应在房产证办理过户后，方交付房产给购房客户。特殊情况下，甲方愿提前交房应书面通知乙方。
7、乙方系房地产的中介机构，依法承担中介机构的权利义务。
八、违约责任：
1、乙方在委托期间，将委托不动产出售，并与购房客户签订定房协议书，如购房客户未履行定房协议书所规定条款，乙方有权终止定房协议书，并没收定金;如乙方与购房客户签订定房协议书后甲方反悔的，甲方应支付违约金，违约金的数额为乙方客户缴纳给乙方的定金。
2、甲方不得将该不动产委托乙方之外的任何中介机构和个人销售，否则视为违约，应承担违约责任。如甲方自行售出委托物业，应以书面形式提前3天通知乙方，否则乙方仍按未售物业出售，就此造成的经济损失由甲方承担。
九、乙方必须严守诚实、信誉、高效的服务原则，积极、主动、热情地为甲方进行服务，乙方必须严守甲方有关商业机密不能外泄。
十、双方一致同意本合同如发生争议由无锡仲裁委员会仲裁。
十一、本合同一式两份，双方各执一份为凭，本合同附件为主合同不可分割的一部分。本合同自双方签字盖章后生效。
十二、如有其它事宜，可签订补充协议。
甲方：乙方：
代表：代表：
地址：地址：
联系电话：联系电话：
开户行：
咨询公司年终工作总结篇3
今年it界最大的新闻，应该无过于实达被St了。
而对于媒体来说，实达被St背后还有一个更令人感兴趣的话题是1998年为它做过企业咨询的麦肯锡。这个全球咨询界的大腕，居然兵败实达，一做完咨询，客户就由赢转亏，第二年还被St。麦肯锡有点惨。
看来麦肯锡是急于想把话说清楚。5月26日，实达总裁叶龙与麦肯锡咨询公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵会见了记者，就麦肯锡3年前为实达咨询一事做了说明。不过这个会以后，人们的疑问并未终止：洋咨询到底能为中国的企业带来什么？中国的企业需要什么样的管理咨询？
“一步到位”变成“从此滑坡”
麦肯锡与实达的合作始于1998年。
1996年上市后，筹到了资金的实达大上项目，四处扩张。对于当时的实达来说，怎样管理子公司和分公司是个头疼的问题。当时实达的各个子公司在各地都有分支机构，集团的管理十分困难。虽然集团在1998年年中提出过一个调整方案，但见效不大。于是1998年8月，实达决定不惜重金（300万）聘请麦肯锡，引进“外脑”为其设计管理方案。
对于麦肯锡来说，实达并不是一个理想客户。1998年实达已经有了亏损迹象。它的VCD项目销售只完成了生产的1/4，已经停产，造成了几千万元损失。
麦肯锡方面对这个问题的解释是，它选择客户，除了要看它的业绩，最重要的是其总裁要有远大的目标和坚定的决心。麦肯锡显然认为叶龙是符合这些要求的。
8月，麦肯锡的实达项目开始运作。麦肯锡按其惯常步骤，先对实达管理人员、员工及竞争对手进行访问，然后做出对实达的总体评价，总结了其各个环节的问题，实达表示认可，于是麦肯锡首先为之设计了一套营销方案。实达实施后效果显著。
但实达显然认为麦肯锡还可以发挥更大作用。在一次研讨会上，麦肯锡向实达高层介绍了国际一流it公司的组织架构体系，并为实达提供了两套改进其组织结构的方案，一套是一步到位的，一套是渐进式的，实达满怀信心地选择了前者。
1999年实达按方案启用了新的组织结构：改子公司制为事业部制，设立销售事业部、硬件制造事业部和营销事业部；把市场营销和销售区分开来；并将原来分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理。实达当时对这个方案是满意的，认为引进了很多先进思想，比如市场营销的概念、产品经理和项目经理的概念。
不管方案如何，事实是无情的：1998年引进此方案时是实达最辉煌的时期。到1999年5月方案终止，实达退回到原来的子公司制。而这一年实达年报亏损总额达5000多万；2000年亏损达2.5亿，实达正式戴上了St的帽子。
实达的总结报告将亏损归结为三个方面：一是多元化投资失误，尤其是VCD项目的失败；二是监管失控，子公司西方公司违规运作走私进口，导致被罚没近7000万元；三是管理构架和业务重组失败，造成了巨大损失，其中就包括1998年底引进全新管理体系失败。可见实达有意无意地把麦肯锡的重组方案看成是亏损原因之一。而叶龙也受到了实达内部很多指责。
难以否认的组织方案失败
在5月26日的见面会上，叶龙坦承实达对改革的代价估计不足，执行方案时不够谨慎。同时指出：麦肯锡实达项目小组的成员企业运作经验不够、后续服务跟不上，麦肯锡对方案失败也应承担责任。
但是麦肯锡好像并不服气兵败实达的说法。在这个会上，针对“不谙中国国情”的外界评价，麦肯锡从两个方面做了反驳。他们强调，麦肯锡有60多个中国企业用户，做了200多个项目；80%的雇员是中国人，每个项目小组都是麦肯锡的顾问与企业员工共同组建的，麦肯锡不存在不适合中国国情的问题。对实达的失败，出席会议的麦肯锡管理层认为：教练不能代替运动员上场参加比赛，只能帮助队员提高竞技水平，但运动员的前途取决于他自己的潜质。
另一方面麦肯锡认为中国真正有强烈决心实行变革的企业并不多，中国的一些总裁往往不能明确自己的目标，麦肯锡需要用长达一个月的时间才能与之把目标讨论清楚，而在欧美这只需要一个星期；麦肯锡给欧美的企业咨询，只需要给他们一个方案，但是在中国却需要给总裁们制定每个阶段的目标，告诉他们在6个月、12个月、24个月的时候分别要完成什么；在实施方案时，麦肯锡甚至需要对第一线的员工进行培训。这些都使麦肯锡在中国的工作很困难。
不过业内人士对麦肯锡这样的反驳并不以为然。从咨询业的角度来看，麦肯锡的确只是教练，但是教练在带队前也要签订合同，如果运动员没有取得一定名次，教练就应该承担责任，不能以运动员的素质差为借口。这其实是咨询业的一条原则：只受理真正能够解决的问题。麦肯锡否认自己的失败，是不是忘记了这一条呢？
麦肯锡还有一个宗旨：以客户效益为衡量标准。麦肯锡的方案没有给客户带来效益，那么就应该认为是失败的。虽然麦肯锡说组织结构方案并不属于收取咨询费的营销项目的范畴，麦肯锡并没有就此方案向实达收费，但这也不能否定方案失败的事实。
实达的基因缺陷
不过，合作失败的原因总是存在于双方的。实达在1996年上市后投资了20多个公司，涉及各个领域，这么多项目一齐上马，当然不可能对市场进行深入细致的了解，亏损可能性极大。应该说实达被St，发展的随意性是最重要的原因。
实达的组织结构也有问题。它有两个缺陷：一是分散性，即子公司的结构不由集团设计，而是围绕项目形成，这使集团整合资源的能力很差，各个子公司不能有效共享资源；二是随意性，结构不是与一定功能相对应，而是根据当时需要而建立，只能完成当下任务，而不能通过功能组合完成新任务，这使人员配置重复冗余，并且专业化程度也不高。在这种模式下，做得越大，组织结构就越没效率。实达想按功能整合集团的各个部门，但是经过一番努力，最终却形成了母子公司制，电脑设备公司、网络公司、电脑科技公司都成了独立的法人。这等于是说，实达做不大，不能利用集团化的优势，最后化整为零了，只能按照小公司的模式发展。
所以，实达亏损的原因早就隐藏在其扩张模式中。麦肯锡的方案并不是实达戴上St帽子的根本原因，麦肯锡的方案只是实达改进其组织结构的多次努力中最受人关注的一次。而且，麦肯锡的方案正是为解决实达隐藏的这些问题而设计的。那么，方案失败的根本原因何在呢？
组织革命最难成功
组织结构变革之所以不易实施，因为有很多人的利益被触动，他们会阻挠变革的进行。或许这才是麦肯锡方案失败的最根本原因。
叶龙对此显然也有意识。他承认并且强调变革之所以没有贯彻下去，“最重要的是因为对人员心态估计不足”。
正是因为对这种阻挠没有自觉认识，麦肯锡误认为，只要总裁有远大目标和坚定决心就可以推促方案的实行，没有认识到总裁也可能会“有心无力”。1999年初实达启用新的组织结构时，实达的员工都忙于没完没了地学习，各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州投入培训。变动涉及这么多的人，一定程度上侵害了他们的利益，当然会遭到一些人反对，他们不需要明确表示反对，只要态度消极就可以使变革难以为继。
即使在西方，改变组织结构都是非常难的，一位麦肯锡原顾问说：“在客户的企业中，至少会有一个部门不希望我们待在那里，不想我们提出真正的答案，没有这样一个部门的项目简直是少之又少。”在大多数情况下这样的部门只是少数，但也有阻力非常大的情况，企业的内部问题非常复杂，如果是这种情况，麦肯锡就会选择退出。麦肯锡的原顾问埃森・拉塞尔就在他的《麦肯锡方法》中举了这样一个事例，他们在一个企业工作了几个月，但最后发现这个企业内部高层管理人员斗争得很厉害，于是宣布退出。麦肯锡的中国员工显然是忘记了麦肯锡的这条经验：当企业内部的“政治问题”太复杂时，宁可选择退出。
时间太短肯定也是一个原因。麦肯锡的实达项目历时仅8个星期，收费仅300万，在这么短的时间要了解实达这样复杂的中国企业，麦肯锡似乎有些高估了自己。同样是面对中国企业，麦肯锡平安保险的项目收费4000万，乐百氏项目收费1200万，这两个企业咨询项目就要成功得多。按时间收费的麦肯锡花时间也要多得多。
如果我们可以把企业的运作分为三个层次：认知、观念、实体。我们可以从这三个方面对咨询项目进行分类。
“认知”就是对宏观经济环境、行业状况和企业自身的认识，改变认知相对容易。
“观念”是在认知的基础上确立企业战略，咨询公司这方面成功的案例更多。如麦肯锡1997年为深圳平安保险公司制定的投资策略，罗兰贝格公司为科龙制定的品牌战略。
“实体”则涉及企业员工的行动，包括企业的组织结构和激励机制，这要牵涉到员工的利益，因此改革是最难的。咨询公司即使有很好的组织结构和激励机制方案，还要考虑到企业原来的利益格局才能有效。整体组织结构的改变则会遇到各个方面的阻力，很可能使企业难以再正常运转下去，这种方案就是在西方也可能遭到失败，在中国更是极难成功，麦肯锡在实达的失败就是因为它轻率地去啃一块最硬的骨头。
“国情”概念不宜炒作
应当相信：麦肯锡这样的咨询公司是能给中国企业带来改进的。实达的亏损也并不说明洋咨询的失败，只说明某些方面的咨询还需要更加谨慎。
实达的亏损也表明中国的企业会越来越需要咨询。随着中国整体经济的发展和企业的壮大，原来那种随意性的发展方式显然已经不能再维持下去，企业需要理性的设计，可以预见中国企业对咨询的需求会越来越多。关键是企业不应该在危机出现时才找咨询，而是在进入之初就在咨询公司的配合下做好战略决策。麦肯锡兵败实达的另一个话题是：是不是土咨询更能适合中国的企业？麦肯锡失败的原因在于改变中国企业的组织结构太难，但是国内咨询公司如果要改变这些企业的组织结构相对容易些吗？
中国企业的组织结构难以改变是与中国的社会结构相联系的。在西方，员工在企业占据的只是一个“职位”，他们与这个职位只有有限的、单面的联系，你要变动他的职位只是触动他的部分利益。而在中国，职员们在企业占据的是一个“社会位置”，他在社会的位置都由他在企业的地位决定，他在企业的作为几乎与他作为社会人的全部方面相联系。这是单位制的残余，但是在很多“现代企业”也存在，因为这种“社会位置”的观念深入人心，这种状况甚至不因股份制等表面的制度形式而发生改变。欧高敦就说他们需要花时间理解每个职位名称背后的实质责任，说明这种情况在中国企业确实是存在的。这种状况使企业有因人成事的特点，具有很大的不确定性，改革往往遭遇不可预知的阻力。
咨询公司年终工作总结篇4
温州有一家皮鞋厂，其生产的男式皮鞋畅销全国，市场占有率曾经一度超过20％。正当企业的经营者们在为市场份额自豪时，却发现利润始终难以上升。
在百般困扰之后，鞋厂的老总决定向几家咨询公司请教。这几家公司承诺可以为其提供详细的建议书，索价在50万人民币左右，最高的达98万人民币，但不承诺一定可以提高利润。这可让鞋厂的老总犯难了：如此昂贵的咨询费，却不能保证利润的提升，想想真是有些冒险。可眼前的利坡又让企业陷入困境，这如何是好呢?
正当鞋厂的老总犯难时，一个朋友为其引见了一位营销杂志的编者。在经过1小时的交流后，编者认为是鞋厂的产品组合有问题，其中5款男式皮鞋只有！款利润率符合行业水平，其他3种款式利润率非常低，企业没有将主要资金和精力投放在可以创造80％利润的20％产品上。既然是小问题，又何必去花高价咨询呢?
鞋厂老总觉得编者说的话有道理，可一想到咨询公司的专业性和可信度，又怕为了节省咨询费而走入误区，致使鞋厂陷入困境。该不该选择咨询公司呢?这让鞋厂老总进退两难了。
答：
企业当然需要外脑，但外脑不一定就是咨询公司。有实力聘请高质量的咨询公司本来是一件好事，但是如果无病或小病就乱投医，不仅增加企业成本，影响部分工作进程，还会为请错医生担风险。
有些国内的中小企业为了赶时髦，根本没有搞清自己的问题就花上百万请咨询公司，结果发现存在的小问题自己都能内部解决，存在的大问题咨询公司也未必能帮上忙。
很多企业认为咨询公司包含百病，不惜动用巨资聘请一流的咨询公司。但有些问题还是有其他更快和更经济的解决办法，如企业不清楚如何制定公司战略，可以聘请专业的培训公司或聘请该方面的人才加盟。企业在聘请咨询公司前，应当思考一下咨询公司是否足唯一和最合适的选择。
(一)企业有时是局部出现问题
企业是有机体，它由若干个岗位细胞组成，一旦出现暂时不科学的管理或超负荷的运转，企业也会出现异常。
比如，如果企业采用了不合适的销售奖励新机制，销售人员的积极性会下降从而影响销售，但只要改正情况会立即好转；如果企业没有在那些给企业带来最大利润的产品或客户上花精力，赢利状况就会受影响，但只要重新分配资源，效益可以马上提升。
国内大中型企业其实大多数都曾在一些基础问题上犯过错，十家企业里有八家在战略、组织架构、业务流程和营销销售等某一方面存在问题或都有一些小问题。
(二)局部问题可以找有关部门解决
企业在管理上出的某些问题，也是有“药”可以治，而不必立即请咨询公司就可以康复的。针对企业的药有：专业培训、市场调查服务、经典管理书籍、公司长期顾问的意见等。
江苏有一家中型的家用电器生产厂，年销售额过亿。近年来主打产品的销量急剧下降，厂家在仔细分析后，发现主要是消费者的喜好有所改变。为了弄清消费者的喜好发生了何种改变，厂家请来了一家咨询公司，以60万元成交此项目。咨询公司将主要的调查工作转包给了另一家专业调查公司。最后，咨询公司也只是稍加修饰，便把调查公司提供的结果交给了厂家。调查结果很准确，其主流消费群体在年轻化，所以对产品外观的偏好发生了变化。
但这个项目如果直接请调查公司来做，也能得到同样准确的结果，费用至少可以减半，而且节约时间。
咨询公司解决的是更深层次的管理问题，一些浅层次的问题除了可以请调查公司解决之外，特定管理知识的缺乏还可以查阅管理书籍或请专业的培训公司，有长期需求的可以请精通行业管理知识的公司做长期顾问；或是请第三方中立的预诊机构先加以初步诊断解决一部分基础问题再请咨询公司。
(三)有些疑难杂症咨询公司也解决不了
不是所有的病都能看好，同样，企业不是所有的问题都能解决，至少不是所有的问题可以马上解决。企业在不同的阶段会有不同病产生，而且在这个阶段无法遍越。
企业的机制问题、领导班子问题、资金问题和市场环境问题等，光靠咨询公司的报告几乎没有任何作用。类似的疑难杂症，也不是咨询公司花一年或两年的时间就可以解决的。企业在请咨询公司前，要事先现实地考虑一下这些问题是否可以解决，毕竟咨询公司不是万能的。
(四)什么情况需要咨询公司帮助
咨询公司年终工作总结篇5
有众多的业内人士对中国现阶段的本土营销咨询公司作出过类别的划分，比如所谓的“南派”、“北派”、“京派”和“学院派”、“实战派”、“大仙派”等等不一而终，笔者斗胆在此谨以核心竞争能力作为标准，对中国本土营销咨询公司做一个大致的划分，期望能更加的具象化和具备一定的指导意义。
行业细分和行业聚焦型咨询公司：
该细分和聚焦行业的市场集中度不是很高，有充分施展的市场竞争舞台，有众多行业内客户的现实需求，当然，该细分行业有着丰厚的利润来源能保障支付高昂的咨询费用，如酒水行业、制药行业和房地产行业等，这是该类咨询公司生存的基本土壤。
行业聚焦型咨询公司以自身熟知的行业作为基础，准确切入，对行业规则、竞争态势和操作手法等研究得入木三分，淋漓尽致，甚至总结出一套创新和规范的理论模型，对该行业内的咨询业务有着充分的竞争力。所谓成也萧何败也萧何，该类咨询公司的局限也就在于其优势所在，专注于某一个或某两个行业，导致其视野局限、思维定势，咨询服务内容过于精细，过于深度介入和帮扶，战略思考的高度和对企业客户中高层人员营销和管理意识的影响不够。
由于单一行业内的竞争异常激烈，有需求的客户数量又十分有限，基于公司生存和持续发展的考虑，于是也有不少的此类咨询公司寻求更好的出路和生存空间，有的拓展更多的行业领域，有的向细分行业内的营销价值链下游的客户拓展咨询业务，如酒水行业内，部分咨询公司正在走服务于大型经销商的道路。本土业内典型的行业细分和行业聚焦型的咨询公司，有北京盛初、安徽远景和南京思卓等等。
全案服务和体系营销的综合性咨询公司：
综合性咨询公司不局限于哪一行业，不拘泥于营销课题，大凡都有较长时间的行业经验和积累，是中国本土营销咨询起步较早，发展较快的咨询业巨头，这些行业经验的积累和中高级专业营销人才的汇聚是此类咨询公司最强大的核心竞争能力。
综合性咨询公司服务的领域和课题涉及于关乎营销的方方面面，包括市场调研、竞争环境评估、企业内部诊断、新品上市、招商策划、区域样板市场打造、整体商业模式塑造、单店盈利能力提升、及品牌规划和整合传播、组织架构和绩效考核方案设计、甚至营销首脑的猎头服务、销售团队洗脑式培训服务等等；所服务的行业也不单单局限于某一特定的行业，而是包罗万象，有快速消费品、耐用消费品、工业品、政府项目等等，这就使得该类咨询公司视野开阔、触觉敏感，形成的作业成果具有很强的战略高度和思维关联性。
然而，事物总是有其矛盾的对立面。这类咨询公司的综合性优势也决定了其现实的短板，比如涉及的行业过于宽泛，使得咨询师不能细致全身心地研究某单一行业所独有的规则和特点，咨询方案和成果的由来过于依赖以往其他行业成功的经验和感性的直觉；再有就是该类咨询公司中极少数责任感不强和缺乏职业操守的团队所得出的最终咨询方案过于强调战略的高度和方向的正确，而不考虑行业的独特性和企业客户的实际执行力，导致方案的落地性很差，无法解决企业现实的难题。
综而言之，全案服务和体系营销的咨询公司其综合性优势还是非常明显，其生存空间也无限广阔，面对上述困扰该类咨询公司的显著短板，已经被人察觉并试图改变，在庞大的团队内部进行行业细分，如成立快速消费品事业部、连锁经营事业部、建材家居事业部等等，使不同的团队关注不同的大的行业类别。业内典型的全案服务咨询公司，有上海联纵智达、上海林诺、北京精锐纵横等这些本土咨询巨头。
偏重于创意和传播的印象派营销咨询公司：
该类型咨询公司大多从之前的广告公司发展而来，所涉及的服务内容比广告公司更加系统和全面，有着资深的创意团队和高水准的设计团队，并具备广泛的媒介资源。从表象来看，他们也做营销咨询的全案服务，然而，其沿袭和继承下来的创意和传播因子使得其作业成果和方案不成体系和推导逻辑，却有着很强的记忆感和爆发力。
与行业细分和行业聚焦型咨询公司不同的是，他们不局限于某一特定的行业，却在咨询服务的内容和范围上进行侧重，即品牌规划和整合传播这一块面。在这一方面的明显优势也使得该类型咨询公司有着很大的生存空间，品牌的准确定位和合理架构是其作业的核心，而整合传播就是其达成客户市场业绩的非常倚重的手段。然而，长期关注于“空中”，使其对“地面”营销渠道方面缺乏精耕细作的运作经验和对体系营销其他方面的陌生，是印象派营销咨询公司的致命缺陷。
创意和传播方面的显著优势能否弥补其在体系营销方面的不足？有待时间的验证！业内典型的印象派营销咨询公司，有深圳采纳、叶茂中咨询、上海杰信等一大批颇具实力的策划公司。
沿袭于上述三种类型营销咨询公司的中小型咨询顾问公司：
该类中小型的咨询公司大多是由上述三类咨询公司中分离而出，经常听说的“联纵系”、“林诺系”等就指此类咨询公司。其领军人物大多在上述公司中担任过中高层职位，并有一定的行业积累和专业能力，怀揣着对咨询的热情和极强的事业心而出走创业，沿袭和继承着这些公司的作业风格，凭借信息的不对称、残酷的价格战和窒息的内部管理在市场上获得一席之地，大多数都处于生存期，面临激烈的市场竞争。业内该类咨询公司数量众多、鱼龙混杂，不一一类举。
专注于某一服务块面的专注型咨询公司：
专注于某一服务块面，是指专注于体系营销的某一方面，如市场调查研究、企业形象（CiSi）设计、培训服务等环节，以更加专业和专注的姿态立足于市场。该类型公司数量众多，除少数已具备极强影响力的公司外，大多数生存空间狭小、发展后劲不足。典型的该类咨询公司有零点研究咨询集团等。
二、本土营销咨询公司的服务方式区分：
服务方式是指咨询公司的咨询作业所采取的方式方法。这种方式主要取决于项目双方的谈判约定和所在咨询公司的作业风格，没有一成不变的固定方式，随着本土咨询行业的发展，本土咨询公司所采取的客户服务方式也多种多样，并灵活多变，下面就笔者所知的最常见的几种方式做一梳理。
阶段性或单点问题解决服务方式：
依据客户实际资源与需求的紧要程度，在某一阶段（以3个月左右居多），针对某一块面的问题提供专项咨询顾问服务。如：营销诊断、新项目市场论证、新产品完善与定位、新产品上市推广、渠道建设（招商等）、区域市场开发与竞争策略、品牌建设与管理、营销管理与绩效考评、终端营业力提升等等。
阶段性或单点问题的解决服务方式与国外咨询公司的作业方式接轨，有些许的相似性。主要依据企业客户最紧要的单点需求，如新品上市、区域招商、组织建设或品牌传播等进行有针对性的作业，项目周期较短、项目综合难度较大，按照约定时间咨询公司会向客户就单点需求提出相对的咨询方案报告，并进行解读和适度的帮扶实施。该类咨询服务方式一般对咨询公司团队的专业能力要求较高、作业强度较大，咨询公司对企业客户整体营销体系的介入不多，咨询作业成果由于服务时间的局限，外在市场业绩的具体体现不是十分明显，然而，收费相对较为低廉。一般情况下，上述的全案服务和体系营销的综合性咨询公司和专注型咨询公司采取此类咨询服务方式较为多见。
长期、贴身的客户服务方式：
针对客户整个营销运行体系而提供的长期咨询顾问服务。此类服务期一般都在一年以上。服务块面包括但不局限于后述的所有内容——视企业实际需求随时提供确保实效性和时效性的咨询方案，并长期选派咨询师常驻企业内部或区域市场，提供贴身服务，甚至阶段性承担企业营销管理体系的相应职位。
长期、贴身的客户服务方式所涉及的作业内容宽泛，包括企业客户营销体系的方方面面，作业周期最长，服务程度最为精细，对企业客户进行深度介入和帮扶，相对收费也较为高昂。此类服务方式一般咨询公司都采用，以行业细分和行业聚焦型咨询公司最为常见，据笔者所知，本土咨询公司中有服务同一客户7年以上，基本成为企业市场部的咨询案例。
单一品种或品牌的全程顾问服务方式：
针对客户的某一产品或某一品牌系列，提供专项的长期咨询顾问服务
（一般在一年以上）。服务内容涵盖该产品或品牌创意与定位、核心卖点（价值）与诉求、整合传播策略拟定、各类促销物创意与制作、营销组织与队伍建设、渠道与终端拓展与维护、区域推广手段、全程实战培训、事件营销与危机处理等等。
三、本土咨询公司常见的服务模块：
营销咨询有别于企业管理咨询和企业战略咨询，只是针对企业营销层面进行相关作业，而在企业的经营管理体系中，营销工作却是一项涉及面甚广且与其它诸多工作与要素盘梗错节、相互关联的系统工程，所以营销咨询涉及到的工作内容和服务块面相当宽泛。当然，涉及到具体的单个项目，要根据合作双方事前的谈判约定和企业实际资源和需求情况而定，在此笔者根据自己熟知的体系营销相关内容进行不完全罗列，以期能够抛砖引玉。
市场研究与市场调研：
一般为咨询公司开展项目咨询作业的第一项也是最为重要的一项工作内容，最终形成《XX市场调研报告》等作业成果。涉及到的内容包括：宏观政策与相关法规研究、行业信息收集和走向预测、竞争对手研究和竞争实态分析、消费者行为和购买因素研究、顾客满意度（CS）调查与分析、分销渠道与终端调研、促销及传播调研与评估。
企业内部营销体系诊断：
在外部调研和内部访谈的基础上，对企业内部现有的营销资源状况进行系统的评估和诊断，最终形成《XX内部营销诊断报告》等作业成果。涉及到的内容包括：营销策略与市场实态诊断、市场要素与营销资源诊断、品牌策略与实施实态诊断、产品策略及价格策略诊断、分销渠道与终端运行诊断、营销传播与推广策略诊断、营销组织及管理模式诊断、营销队伍与激励机制诊断。
企业营销战略规划：
针对上述的企业内部营销诊断报告相关内容，提出相应的改进措施，并形成《XX年度营销规划》。涉及到的内容包括：企业营销要素与资源整合、Swot分析与市场机会界定、核心竞争力分析与竞争策略拟定、长、短期市场目标与实施步骤规划、产品组合策略与产品力提升创意、品牌战略规划、设计与应用、区域市场选择与开发模式及进程规划、整合传播策略拟定与实效实施。
品牌规划及整合传播策略：
针对企业的产品品牌这一专业块面进行细化的策略制定，以服务快速消费品企业客户较为常见，形成《XX品牌规划报告》等作业成果。所涉及到的内容包括：品牌组织架构论证、品牌核心定位、品牌特征确定、品牌口号、整合传播策略等内容。
企业营销管理组织建设：
所涉及到的内容包括：企业市场目标与营销管理目标分析、营销组织结构（部门、岗位）设计、营销体系各部门功能与职责设计、营销体系各岗位人员工作标准制定、营销体系各部门及岗位管理流程设计、营销体系各项管理制度设计、营销管理组织与平行部门协作与协调、营销人员Cpi考核方案制定等。
渠道的开发与帮控：
所涉及到的内容包括：与资源和目标相适应的分销策略制定、分销（中间商）与终端模式设计、招商策略制定、分销渠道与终端开发流程、分销渠道全程帮控体系设计、终端日常维护与营业力提升设计、分销商激励及奖惩制度设计等。
促销推广方案设计：
所涉及到的内容包括：整合促销策略制定与实施方案设计、新产品区域及全国上市推广方案制定、广告投放计划与媒体组合策略拟定、新闻公关与软文炒作策划与实施、终端促销（Sp）活动创意与设计、公共活动策划与各类专题会议设计、企业促销工具和技巧的设计等
新产品上市推广：
所涉及到的内容包括：产品核心概念提炼与“软件”提升、新产品品牌命名、产品包装内容创意与设定、产品价格策略拟定、产品与品牌广告语确定、产品分销渠道策略拟定、新产品上市整合推广方案设计、影视、平面广告创意等。
样板市场帮扶运作：
所涉及到的内容包括：区域市场选择与拓展策略拟定、样板市场择定与开发策略拟定、区域市场销售机构建立与队伍组建、一线行销人员实战技巧培训、区域经销商开发与帮控体系设计、区域市场终端开发与维护体系设计、区域市场整合促销活动创意等。
咨询公司年终工作总结篇6
1.恶性竞争，没有最低只有更低。同行相轻在营销咨询行业很普遍，在这里同样的方案，你总能找到更便宜的，你总能轻易听到对同行的诘责之词。说的多了，很容易造成企业对整个行业的认识偏差，原来咨询是很便宜就能搞定的。原本神圣的、具有专业高度的行业形象将不复存在，如果这些在企业层面消失的话，营销咨询公司靠什么发展，靠什么提高利润率，没有利润率如何实现整体行业水准的提高？
2.抄袭成风，严重缺乏创新。如果你仔细比对营销咨询公司的方案，结果很可能就是一套方案在重复用。所不同的只是改改产品名称，换换企业对象。换汤不换药，有的甚至连汤都懒得换。公司成立几年，玩的还是那一套，无非增加了几个貌似与时俱进的概念而已。现在的市场形态、消费需求、渠道模式、竞争环境几乎每年都会迎来重大变化，你会发现好多的咨询公司依然停留在4p阶段。一个成功案例，大家争着抢着说是自己做的，自己做过的失败案例，则是能躲多远躲多远。
3.管理滞后，必修管理课。咨询公司的团队管理和培养可以说是一部残酷的血泪史，公司要发展则必须培养人才，培养成功了，终于可以独当一面了。有一天突然发现客户被人撬了，撬走的不是别人，正是自己辛苦培养的团队。然后在人才培养上就只能犹抱琵琶，没有人才辅佐，公司的发展模式就只能是作坊式、夫妻店，就只能眼睁睁看着因缺乏人才而导致服务能力的匮乏，导致严重的个人英雄主义模式盛行，英雄一倒，万事休矣。
4.忽悠！接着忽悠。经常会看到营销咨询公司承诺，因为有了我的服务，企业在短时间内，销量倍增或是倍翻。企业销量的增长涉及很多要素，而这些要素只有企业老板才能掌控，你掌控的只是其中的一个或几个环节。以一己之力或是一个环节的发力去改变整个全局，去提升整个销量，结果往往很糟糕。希望咨询公司在争取客户时，能做到有所为有所不为，做好自己本职的咨询工作，而不是为了争取客户而祭出忽悠大旗，把自己搞得无所不能，结果是害人害己。让企业错误地认为营销咨询公司是能解决销量的，金手指一点，销量翻番。
咨询公司年终工作总结篇7
【关键词】工程咨询技术人员绩效考核
一、常见绩效考核方法分析
二、适用工程咨询企业专业技术人员的绩效考核方法
（一）工程咨询企业专业技术人员特点
从工程咨询的本质来看，工程咨询技术人员是企业的核心主体，是维持企业活力和发掘创新力的关键。工程咨询是一种高智能的技术服务活动，咨询活动的效果质量不仅取决于专业技术队伍的总量能否满足业务的需要，而且取决于专业技术人员的水平、素质的高低。
（二）适用工程咨询企业专业技术人员的绩效考核方法比选
三、工程咨询企业专业技术人员绩效考核方法应用
作为一家从事新能源工程咨询企业，a公司目前已成立近二十年，现有员工70多人，其中从事工程咨询专业技术人员60余人。
a公司人力资源部对全员绩效考核均为态度、潜力、业务三部分，态度考核侧重员工对于文化等主观认同度的测评，潜力考核侧重员工对于岗位胜任度的测评，业务考核侧重员工工作完成情况的测评，并占绝大部分权重，其中，专业技术人员的业务考核主要针对执行项目进行考核，日常在项目完结时进行单个项目测评，年终绩效成绩为个人全年度完成项目日常测评平均分与占业务部门完成项目总数权重的乘积。
该绩效考核方法在专业技术人员的应用过程中逐渐暴露出一些问题：态度和潜力测评在绩效考核中作用不大；业务考核只是单纯得对已完成工作进行打分，缺乏指标要求，对员工如何提高绩效缺乏引导性；当年绩效考核方案在年终和实施，无法引导和控制员工行为，从而取得好的绩效。
为了解决以上问题，a公司人力资源部参考各种绩效考核方法，主要综合了Kpi和mBo绩效考核方法的优势，针对业务部门推出一套新的绩效考核方案。
首先，从Kpi方法考虑，因态度和潜力考核相对专业技术员工为非关键性因素，将只作为绩效参考，不再纳入最终绩效考核成绩。
其次，利用Kpi方法从企业目标中挑选出对企业业绩起到重要作用的指标，然后将这些指标按照mBo方法划分到各个业务部门，再在各个部门内部将分指标划分到各个员工，使员工明确当年个人绩效指标要求，例如：要求员工当年执行多少个项目，项目质量有何具体水平标准。
最后，年初当年绩效考核方案，并要求业务部门中层与专业技术员工一对一沟通确认员工的绩效考核指标要求，保证绩效考核效果。
咨询公司年终工作总结篇8
对员工职业道德的控制主要包括员工遵守国家法规政策、执行行业自律性规定、遵守造价工程师职业道德行为准则、珍惜职业声誉，自觉维护客户和公司利益等方面。对员工职业道德控制的主要方式：①检查公司是否与员工签定了廉洁执业协议；②检查部门经理、项目经理是否定期对所管辖的工程造价咨询人员进行职业道德教育和监督；③检查“公司服务回访制度”的执行情况，听取客户对员工职业道德行为的评价和意见；④检查员工和部门工作总结是否包含了职业道德方面的内容；⑤对员工反映较大的违背工程造价咨询人员职业道德的人和事进行重点控制，发现问题及时处理。
2对技术误差的控制
为了控制造价咨询成果的技术性错误，我公司制定了严格的操作规程，要求造价工程师认真执行“工程造价咨询业务操作指导规程”（中价协【2002】第016号），保证自己负责部分的成果质量。最主要的是严格执行“工程造价咨询成果三级复核制度”，即成果文件编制人自己核查后送项目经理作一级复核，项目经理复核后送部门经理作二级复核，部门经理复核后送质量控制部作三级复核，最后送总经理签发。严格的三级复核制度，确保了公司造价咨询成果满足中价协“建设工程造价咨询成果文件质量标准”的要求。
3抓住5个环节：注重研究、健全制度、加强教育、严格监控、反思改进
造价咨询成果质量控制是一个系统工程，认识要统一、措施要具体、整改要及时，重点抓住研究、制度、教育、监控、改进5个环节。
3.1注重造价咨询成果质量控制的研究
加强造价咨询成果质量控制研究十分重要：①要加强政策法规和行业规定的研究，根据变化情况修订公司的成果质量标准和质量控制目标；②要学习引进其他行业质量控制的新思路、新技术，创新造价咨询成果质量控制方法；③要积极参加行业研讨会，虚心学习同行的质量控制经验，增强质量控制的有效性；④要加强公司质量控制的调查研究，针对存在的问题查漏补缺，提出切实可行的质量控制策略。
3.2健全公司造价咨询成果质量控制制度
早在2000多年前，孟子就指出“不以规矩，不成方圆”。［3］工程造价咨询公司通过完善规章制度来规范员工的执业行为，才能从根本上保证成果质量。从某种意义上说，工程造价咨询人员在决定工程造价方面拥有一定的“权力”，只有把他们这种“权力”关进制度的笼子，才能有效约束不诚信行为，保证造价咨询成果的真实性和准确性。我公司根据“中国建设工程造价管理协会标准（CeCa/GC）”制定了“工程竣工结算审核指引”“工程量清单与招标控制价审核作业指引”“建设项目全过程造价咨询作业指引”“工程造价司法鉴定作业指引”等来规范执业过程，从源头上控制成果质量，配合“造价咨询项目人员委派制度”“造价咨询重大问题会商制度”“造价咨询业务分类管理制度”“造价咨询成果三级复核制度”等制度的实施，达到了有效进行成果质量控制的目的。
3.3加强员工的成果质量意识教育
加强对员工的质量意识教育十分重要：①要加强职业道德教育。公司总经理、部门经理和项目经理，都要定期和不定期对所属员工进行遵纪守法教育，防范职业道德失范带来的成果质量风险；②要增强执行规章制度自觉性教育。公司组织全体员工参加规章制度培训，深化对建立规章制度的必要性、重要性和紧迫性的认识，促进制度文化建设，用制度规范严格执业行为来规避成果质量的过程风险；③要强化员工职业规划教育，让员工把造价咨询当成自己的终生事业，珍惜造价工程师的声誉，通过多种渠道提升自己的专业素质和业务水平，从根本上排除造价咨询成果质量风险。
3.4严格进行成果质量监控
我公司一直实行执业质量检查责任制，总经理负责检查部门经理的执业行为，部门经理负责检查项目经理的执业行为，项目经理负责检查造价咨询人员的执业行为。公司要求各部门经理、项目经理都要积极支持、配合公司质量控制部的工作，不得以任何理由拒绝复查和提供相关材料。同时，把质量检查的情况与年度考核挂钩，执业质量检查的结果要作为员工年度考核的重要参考，对员工提高执业质量的教育与检查要作为部门经理、项目经理年度考核的重要内容。正是狠抓质量控制制度的落实，推动了公司造价咨询服务质量的稳步提高。
3.5在反思的基础上不断改进成果质量控制
反思是近代西方哲学中常用的概念之一，指行为主体置身于自我之外的批判性考察自己的行为及其情景的能力。［4］反思是人类特有的思维方式，也是人类不断进步的根本原因。任何规章制度都有一个建立、修订、完善的过程，造价咨询成果控制机制也要在实践中不断反思与改进。公司质量控制部及时了解造价行业对成果质量的新要求，同时广泛收集公司质量控制方面存在的问题与不足，在反思成果质量控制机制的科学性和有效性的基础上，及时修订造价咨询成果质量控制目标，堵塞质量控制漏洞，提升成果质量控制机制的可操作性，为公司造价咨询成果质量提供了可靠保障。
4结语
咨询公司年终工作总结篇9
一、脚踏实地，业务技能呈一流
xxx同志扎根岗位，立岗成才，在每一个平凡中努力实现自己的人生价值，将精力倾注在普通的工程项目造价分析咨询的工作岗位上。近年来她先后高质量地完成了南海西部油田xx码头项目、xx客运码头客滚改造工程、xx港区xx汇风码头工程、xxx万吨级油品码头工程、xx国际航运xxx四期港区工程、xx港区原油码头工程、xx分公司全天候码头工程、xx港电厂码头工程、xx太子港片区改造工程、xxx港电厂码头工程、xx第二电厂xx燃煤机组扩建工程配套码头工程、xx内河集装箱港区工程、xx港乐xx港区xx码头工程、上xx有限公司引桥扩建工程、xx一期散杂货码头改造工程、xx钢铁有限公司3#-4#泊位扩建工程、xx海事局海门巡航与救助一体化基站码头工程、xxx原油管道配套工程码头工程、xx北围堤工程、xx分公司建设废钢专用码头、xx电厂码头工程等一大批国内外重点项目的投资咨询工作。从东部沿海到西部开发项目、从国内到国外，xxx同志在工程项目中锻炼，在工程项目中成长。常常有设计人员向她咨询材料价格，结构桩基比较，她总是不厌其烦地协助工作，设计人员都乐意与她配合做工程项目。
二、善于学习，创新提效竞一流
xxx同志参加工作以来一个很大的特点就是善于学习各种知识、技能，并把学习与工作紧密结合，在实践中不断认识和把握国内外的工程造价科技成果，完善自身知识结构，敢想敢为，把创新的思路带到工作中来。在xxx同志主办的xx电厂工程、xxx电厂码头工程等海外工程中，xxx的相关专业同志都遇到了不小的困难，语言障碍、专业词汇的生涩难懂、境外船机、人工与国内差异很大，大规模现场调查又不具备条件。xxx同志主动担当重任，把翻译、研读、查询书面资料的工作开展起来，为了进一步确定现场条件，她创新的使用GooLeeaRtH等软件查询信息，利用互联网咨询调查与现场实际调查相结合，最终圆满地完成了海外项目工作任务并把公司的成本费用降到了较低的标准。她最讲实事求是，重视工作绩效。xxx同志每个月的工作量很大，完成了项目数也很多。但她却坚持能上班完成的工作绝不留到下班，干好八小时，能不加班绝不加班的工作理念。虽然工作日益繁忙，她加班加点也很平常，但她这一工作理念却逐渐影响着全所的同志，成为了努力、高效的形象写照。xxx同志的工作业绩在全所内有口皆碑，她还是公司内聘贯标审核员。几年来她积极参加公司质保部安排的贯标内审工作，认真完成内审员所赋予的光荣职责，为公司的贯标工作做出了贡献。
三、细心贴心，真诚服务显一流
xxx同志将服务的理念贯彻于工作始终，力争把最满意的成果交给业主。她在工作中注意向设计人员和同行虚心请教，对工程投资和造价咨询的综合指标、单位指标、单位成本、收费等按工程类型、投资规模、工程所在地区、工艺等进行多角度的分析总结和比较。这样在业主对项目有初步的规模、投融资构想和市场预测时，利用规模相近、功能类似的工程的资料对项目进行快速的初步效益估算，便与业主及时调整投资的规模、投融资结构等。想业主所想，想业主所未想，xxx同志本着这样的服务理念，使业主和同事们感受到一个党员对工作的热情。由于设计优化、业主意图的改变等因素，每一个工程项目的设计方案都要经过多次修改，xxx同志把每一次修改都看成是一次优化，为方案更加节省、更加经济提供建议，她对其中的繁琐毫无怨言，对每一次投资的优化都由衷的高兴。
咨询公司年终工作总结篇10
1、以国际4a为代表的具有外资背景的咨询公司，这类公司也许并未参透中国市场的潜规则，但深谙欧美发达国家的市场理念与商业规则。主要服务于外资企业、国内大型上市公司，致力于外资企业的本土化与国内大型上市公司的国际化经营咨询；
2、以本土的咨询业大佬组建的咨询公司，主要服务于国内的大中型企业。这类咨询公司有个很有趣的现象就是虽然在营销界有所建树，但很难得到外资企业的认同；
3、咨询自然人，严格来讲，这不算是公司，但在咨询业却自成一体，人数众多，主要以顾问的形式来服务于小型私人企业；
4、公关公司：这类企业在医药行业表现得尤为突出，其实仅执行了企业咨询的某项功能，主要是通过其社会关系来帮助企业获取产品批文或“跑部钱进”拉财政拨款以获取佣金；
企业咨询业是与市场经济共生与共存的。在中国大陆，咨询业有过曾经的辉煌，其提出的市场理念及模式对市场经济的发展尤其是在企业经营层面产生了深远的影响，从上世纪80年代以来大致可分为几个阶段：
1、何阳点子时代：上世纪80年代的中后期。这是在中国大陆的市场经济萌芽时期，在是个由商品缺乏向部份行业商品过剩的过度时代。一个点子，让一个产品由滞销走向畅销，激发一个产品的市场活力即可挽救一个濒危的企业。点子大王何阳即为这个时代的代表；
2、广告先行：从上世纪80年代的末期到90年代中期，这个阶段广告主导一切，通过高密度的广告轰炸以寻求消费者的认知进而撬动市场。太阳神、巨人集团、太太口服液、三株等品牌是这个时代的经典之作。也许不是咨询业推动了这个时代的产生，但却是咨询业对这种模式所进行的总结并将其发挥到了极致；
3、终端为王：从上世纪90年代中后期到本世纪初，当广告不再是万能，终端随即进入了视野，决胜终端的口号成为了市场的“座佑铭”。丝宝集团当属这个时代的佼佼者，以其对重点终端的覆盖并运用在终端的“贴身肉搏能力”将营销的重心向前推移到了消费者跟前，一度将大名鼎鼎的宝洁公司打得只有招架之功；
4、整合营销传播：从21世纪初到00年代的中期，通过对整个供应链及诸多市场元素的整合来塑造企业（不是单个产品）的市场竞争优势。这是个由咨询业发起并完全主导的时代，也是众多企业对咨询公司顶礼膜拜的时代，期间有众多的咨询从业人员空降至企业成为高管甚至掌门人；
5、后传播时代：从00年中期至今，这是个百家争鸣却无所建树的时代；
咨询业应为行业之师，企业赋予了咨询业界以“传道、授业、解惑”的使命与期待。如果说咨询业界在本世纪的00年代中期以前曾出现过“点子时代”、“广告先行”、“终端为王”、“整合营销传播”等引领潮流进而带来深远影响的市场变革的话，那么自00年代中期以后进入了虽有百家争鸣却无所建树的时代，以致于整个咨询业陷入了群体性的困惑。这个困惑不单表现为顾主的困惑（因为经常性地不符合顾主的期待），同时也表现为咨询业界本身的困惑。那么陷入这种困惑的根源是什么？
1、立场缺失：企业引入咨询公司的目的就是要通过“外脑”来打破思维的局限，从而构筑新的竞争力。那么，咨询团队的“独立性”就显得格外重要，这种“独立性”不仅体现在构思和观念的独立性，尤其要注重咨询立场的“独立性”。但在现实中，咨询团队往往会屈从于顾主的立场与压力，“违心”地修正本来应该坚持的立场，以致于原本可以做得更好的咨询方案结果却差强人意。而结果是验证成败的，咨询结果的差强人意将导致顾主对咨询团队的水平与能力产生怀疑。而不能坚持本身立场的唯一动机可能就是怕失去生意，但反过来想，如果顾主能自行解决现有问题就没必要引入“外脑”。这也许是咨询的大忌；
2、短视与功利：顾主是心急的。咨询公司的最大悲哀也许是对顾主心急的迎合与推波助澜。我们在媒介上经常看到一些所谓经典案例的描述：“五天撬动市场”、“一个月救活一个企业”，如此枚不胜数。用五天撬动的市场能否持续五年？答案是没有。花一个月救活的企业是否坚强地生存下来，答案也是否定的，这只不过是犹如给心率衰竭的病人打了一剂强心针让其回光返照而已；这无异于杀鸡取卵、竭泽而渔。在这种功利心态的驱使下，普遍的咨询公司与顾主合作都停留在短期合作，笔者在思考这个问题时，回顾了近十年来笔者曾就职的企业及身边的有引进咨询团队的企业，将其与咨询公司的合作期限统计得出一组数据：
从这份数据虽然只是以管窥豹，但可见一斑，咨询合作期限在一年以上的仅占17%，在三个月以下的占了50%。甚至有些咨询合作仅仅是提供一个促销方案，提供一个“idea”，也就是还停留在“何阳点子”时代。大量的短期咨询合作只能催生功利的心态，而功利的心态所带来的恶果不但吞噬了顾主的信任，更是掏空了咨询业的公信力。
3、主业的边缘化：绝大多数的咨询公司都从事广告，都设有广告事业部或专门广告公司。这种一体化战略本无可厚非。但事实上，广告与咨询的天秤上，往往会不知不觉地倾向于前者，甚至是广告量足够大时可以免费做咨询。这些咨询公司的广告收入与利润来源往往远远地高过咨询业务板块。广告只是一个载体，广告说什么也许更重要，同时广告之外的诸多要素才是咨询的核心价值的所在，但这些都被边缘化了，这无异于自废武功的本末倒置；
4、低准入门槛：行业的准入门槛低表现在两个方面。其一，从业咨询师的门槛低，只要考取咨询师资格证就可上岗，但现实是无证上岗的现象比比皆是；其二，咨询公司的准入门槛就更低了，只要有10万元注册资金就可获得营业执照，很多的所谓咨询公司办公场所就如清代著名文学家林嗣环《口技》中的一人、一桌、一扇、一斧尺而已。咨询业的低门槛导致咨询业泥沙俱下、参差不齐，正上演着“蚂蚁多了咬死大象”的市场惨剧；