银行柜员营销工作总结篇1
关键词：柜员；考核体系；绩效考核
中图分类号：F830.33文献标识码：a文章编号：1672-3198(2009)06-0171-01
1考核体系
柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。
业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。
2业务量考核
业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。
采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。
但是业务量考核同样面临着一些问题：
(1)如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。
(2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。
柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表：
3业务质量考核
加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。
业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。
在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。
4营销业绩
营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。
5业务知识和业务技能考核
银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。
技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例计算单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。
6其他定性考核指标
工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打分；二是进行360度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的全方位评价。
工作能力主要包括：(1)处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、处理与日常工作相关问题的能力；(2)解决客户特殊需求能力。能否在锁定风险的情况下，在权限范围内解决客户的特殊需求；(3)对业务处理的合理建议。对日常业务处理中出现的问题能否及时发现，并向有关管理人员或管理部门汇报，能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议；(4)对柜面服务合理建议。能否在改进柜面服务方面经常提出新思路和合理建议，并能积极付诸实践。
银行柜员营销工作总结篇2
一、温岭农商银行人力资源优化配置的做法
近年来，温岭农商银行在人力资源优化配置方面作出有益的尝试，实施了柜面业务分离、人员分流行动计划，对非核心业务实行外包管理等，取得了明显成效。
（一）实施“三加三减”，优化柜组人员配置。一是组织机构“加”法。温岭农商银行成立了领导小组，为切实推进减员增效、推动经营转型和发展方式转变提供有力的组织保障。二是电子渠道“加”法。深入推进“丰收村村通”工程建设，布放附行式自助设备297台、离行式自助设备118台，poS机2259台，安装自助终端246台、助农poS终端812台，在部分网点配备自助填单机和54台自助发卡机。同时，在全市设立8家全能型金融便民服务点一丰收e家，为周边居民提供除对公和现金业务外的所有金融业务，实现辖内所有行政村金融服务点的全覆盖。三是数据采集“加”法。2015年初，该行进行了柜面业务分离基础数据采集分析，累计采集业务总笔数为5.92万笔，测算业务耗时近697.8万秒，平均每笔业务用时135秒。通过对业务饱和度等的综合分析、合理测算出全行柜组和临柜人员可以精减的数量。四是柜面设置“减”法。根据前期的测算工作，对辖内73家网点营业期间客流量、业务交易量、网点柜员办理业务效率进行跟踪监测与分析，取消网点4a2岗的倒班制度，设定每个网点应设柜组数和配置的柜员数量，适度降低柜员占比。在营业时间安排方面，各网点结合自身客户规律制定“弹性化”上班制度，调整柜组的上班时间，进行错峰上岗，满足业务高峰期的实际需要。五是业务引导“减”法。通过制订客户经理业务经营考核办法、电子银行业务精准营销劳动竞赛、对柜面交易客户金融产品营销专项竞赛、调整内勤人员工作质与量考核计酬、开展多形式的营销宣传活动等一系列方法，进一步做好自助终端及电子渠道等宣传推广工作，做实自助机具、电子银行操作使用辅导工作，营销金融产品，引导客户到自助机具办理业务。六是柜面业务“减”法。全面梳理柜面各项业务，对不同业务流程开展分析讨论，简化操作流程，将能够集中的业务统一集中到后台处理，让前台柜员释放大量的时间和精力用于营销和服务客户，从而减轻支行和网点压力，缩短客户等候时间，提升网点客户体验。到目前，有效分流了64名柜员，其中37人担任专职大堂经理，27人转型到客户经理，柜员人数从上423人精简至359人。
（二）实施非核心业务外包，降低人力资源成本。为更好地配置人力资源，充分借用社会资源为客户提供专业的服务，该行把非核心环节业务发包给外部专业机构（公司）。一是社区经理外包模式。为了更好地实现“一站式便民贴心服务”，该行将社区经理服务进行外包，主要包括业务分流、客户服务、维持秩序、巡视检查等，进一步满足了周边居民存取款、咨询、缴费等金融需求。目前，8家丰收e家金融服务点运行良好，取得了周边客户的一致好评。二是信贷内勤外包模式。首先在同业竞争激烈的3家支行、10家网点配备了10名外包人员作为信贷内勤，主要负责收集客户资料、授权书等，并提交审批；同时在授权范围内与客户真实、完整地签订各类贷款业务法律文书，以及对贷款资料及时、完整地进行归档。配备信贷内勤后，将客户经理从繁忙的日常信贷事务中解放出来，使他们走出去营销。同时，通过流程改造和网格化管理，办贷效率得到提升，缩短客户等待办理业务时间。三是医导人员外包模式。该行与市第一人民医院、市民卡中心、银联商务及第三方软件公司共同合作启动智慧医疗――银医通项目试点，实现医院的开户、结算、信贷等一揽子业务。对医导服务人员实行外包管理，主要负责分诊、导诊、信息收集反馈、自助终端使用及市民卡业务。目前该行共有13名医导在人民医院服务，且整体服务效果较好。
（三）发挥薪酬考核作用。优化人力资源配置。温岭农商银行对薪酬管理体系进行重新设计，薪酬方案引进了先进的管理理念，对优化人力资源配置起到了促进作用。一是实行全员等级工资制。通过薪级和薪档确定薪酬，其中网点负责人以上业绩效酬部分或全额与综合管理挂钩。支行（部）、网点根据经营规模、经营状况等，划分支行（部）、网点经营管理等级，支行（部）行长（总经理）、网点主任等按支行（部）及网点经营管理等级套档，该办法有效地纠正了过去大支行和小支行、大网点和小网点管理难度不同，固定效酬基本相同的矛盾；使各支行、网点员工有了清晰的目标和努力方向，充分调动员工的工作积极性，达到支行、网点争先移位，提升综合实力和综合经营管理水平，建立长效考核机制的目的。二是强化客户经理的考核。出台了《客户经理业务经营绩效考核办法》，将业务经营指标分解落实到每个客户经理，从“佣金”和“得分”两个维度加强对客户经理的绩效考核，强化贷款扩面、资产质量以及电子银行的考核，在保证“量”的基础上更加注重对“质”的考核，科学合理评价客户经理的经营业绩，建立激励约束机制，实行客户经理退出机制，充分调动营销积极性。三是强化大堂经理的考核。该行出台大堂经理薪酬及绩效考核管理办法，优化大堂经理绩效考核，将小额可分离业务任务分解落实到每个大堂经理，并按月考核到人。在薪酬结构表中增加了委派风险经理、大堂经理、集中加钞员、集中对账员的薪酬等级，并对等级标准及项目进行调整，将薪酬向营销层面倾斜。
二、人力资源优化配置存在的问题
从目前情况看，农信机构虽然在人力资源优化配置上作了有益的探索，但在人力资源结构、岗位设置、自助设备宣传和外包管理等方面还存在一些问题，需要在今后工作中加以解决。
（一）人力资源结构欠合理。教育培训投入较少。银行是知识型聚集的行业，如何调动员工积极性，做到人尽其才，是人力资源管理中的重要工作。温岭农商银行目前缺少更为科学的岗位分析与配比需求测试，应将更多的人力资源配置在业务营销、提升综合竞争力等核心业务层面。培训方面，比较注重业务知识、合规操作、风险防范等培训，缺乏完善的员工培训体系，尤其是素质教育与针对性的岗位培训。
（二）网点岗位设置相对单一，排班制度还需完善。随着客户需求的多元化，营业网点功能不仅限于传统的现金业务和个人业务，更需要差异化服务。温岭农商银行各个网点的人员岗位设置相对单一，除了几个较大规模支行设置非现金区、Vtp客户室，总体缺少个性化的网点定位。从去年实施“业务分离、柜员分流”行动计划以来。该行虽然对柜组排班制度进行了调整，但是目前柜组日平均业务量59.55笔，明显偏低。如何转变传统金融服务理念，提高网点服务效率、服务质量，仍是目前转型的一个难点。
（三）自助设备宣传引导仍待加强，机具体验问题较多。虽然温岭农商银行加强对自助设各的宣传与引导，但受部分营业网点场地因素、客户文化层次、年龄结构的影响，自助机具的使用率仍需不断提高。在自助机具使用过程中，故障率高，维修速度慢等因素也使得客户的体验度打了折扣。
（四）外包管理仍需进一步加强，风险隐患仍然存在。随着外包业务品种不断增多、外包人员队伍不断加大，需要完善对外包人员的培训效果测评、服务效果评估，确保外包人员的服务质量。同时，要加强对外包人员的思想教育和行为管理，切实防范外包人员的道德风险。
三、优化人力资源配置的对策
针对人力资源配置方面存在的问题，农信机构要高度重视这项工作，把它作为提升自身竞争力、实现可持续发展的重要工作来抓。重点可从以下几方面考虑。
（一）合理规划人员结构，科学制订培训计划。在网点人员结构方面，农信机构要根据网点业务发展水平和实际需求，合理规划柜面人员的年龄层次、学历层次，科学地制定人员培养计划，优化柜面人员结构。及时、合理地进行定员定岗，合理核定全市柜员柜组数、可转岗人数。组织理论学习加实战演练的转岗适岗培训，全面提升转岗人员的岗位使用度和综合业务素质。一是组织大规模、高强度的柜员业务技能培训，让他们全面熟悉各项业务，提升综合业务能力，为人员优化配置奠定基础。二是在专家授课组织理论学习的基础上，穿插培训营销实践、客户上门走访、案例分析等实践课程，使转岗员工快速了解和掌握新岗位所需技能，提升岗位适应度；三是对新岗位员工开展日常性“传、帮、带”，固化前期培训效果，实施持续性、渐进式的培训。四是通过拓宽人员晋升通道，激励员工自主学习。
（二）合理配置网点岗位，建设外拓营销团队。组建营销分队，提升外拓营销能力。到6月底，温岭农商银行204名客户经理的平均管贷户数为314户，最多的客户经理管贷户数达到646户，工作强度大。为将传统的客户经理从各项指标中释放出来，更好地维护信贷客户，在配备信贷内勤的基础上，将柜面分流人员组建成营销类客户经理团队。设立营销客户经理岗，原则上在优秀的综合柜员和大堂经理中选拔，为客户提供电子银行业务、理财业务、银行卡业务、中间业务等非信贷类类业务的功能宣讲和使用辅导；开展扫街式、精准化的金融产品服务营销与推广，并将有信贷需求的客户转介给信贷客户经理调查；开展水费、电费、电信费、燃气费等委托代扣签约营销；开展基础金融知识进村进社区，进企进市场活动；通过不同形式收集客户有效信息，并提供给后台挖掘分析，筛选潜在客户。
银行柜员营销工作总结篇3
演练考核名列茅，其中第三、四轮我行演练的交易量和交易代码获得全省第一。提前做好客户的通知工作，5月15日前将《告客户书》送达客户，为平稳上线奠定了基础。
一、开展全行柜面服务大比拼劳动竞赛活动
根据建x函[xx]181号“关于开展全行柜面服务大比拼劳动竞赛活动的通知”精神，8月1日至11月中旬在全行范围内开展开以“提高员工技能、提供优质服务”为主题的全行柜面服务大比拼劳动竞赛活动。通过参加该活动，达到调动广大员工的积极性，从强化员工的操作技能和服务水平入手，全面提高柜面服务质量、服务效率和服务品质，提升核心竞争力，促进业务快速发展的目的。
8月份我行根据竞赛活动方案精心组织和安排，狠抓培训，全面提高营销知识、业务知识和操作技能。首先，全面培训，扩大员工的知识面文秘家园。我行一共组织了5次集中培训，内容有会计业务、服务礼仪、dcc系统交易代码、点钞、柜面服务技巧和营销知识等。其次进行强化训练，使大部分员工的计算机操作和点钞速度明显提高，办理业务的速度明显加快，缩短客户等候时间，切实提高柜面服务效率。最后，对所有员工进行了全面测试，进行全面比拼，提升柜面人员综合素质。通过这次培训，强化了员工的产品营销技能、柜面交易业务技能和计算机操作技能。我行制定了柜面服务工作实施方案和细则、以及柜面服务监督方案、设立了客户投诉意见簿，对服务场所、服务形象、语言规范、服务检查都落实到细处。
总之，从意见簿中看到客户的肯定多了，一流的设备、一流的服务，文明用语、微笑服务已逐渐成自然，没有发生一起有效投诉。并在市分行xx年11月至xx年3月开展的“抓服务、树形象、促营销”的柜面服务竞赛活动中获得二等奖，这些都标志着我行柜面业务已上了一个新台阶。
二、抓结算账户清理工作
银行柜员营销工作总结篇4
为有效支持服务全行零售业务和网点转型，优化网点岗位设置和人员配置，提升网点外拓营销能力和人均效能，根据省行《关于网点转型岗位优化调整的实施意见》（农银黑办发〔2019〕109号），结合我行实际，现就全行网点转型相关的岗位管理政策提出如下要求，请遵照执行。
一、总体思路和基本原则
（一）总体思路。
围绕“线上—线下—远程三轮驱动、运用互联网思维和金融科技再造一个农业银行”的战略构想，全行网点转型岗位优化调整的总体思路是：贯彻落实全行零售业务和网点转型的总目标和总要求，坚持服务战略、问题导向、分类施策，聚焦精简岗位设置、强化营销能力、拓展晋升空间等主要问题，分类建立网点岗位指引，合理授权，引导基层行有效优化网点人员配备，提升营销人员数量，为网点转型提供坚强有效的人力资源支持保障。
（二）基本原则。
1.服务战略，分类指导。顺应网点转型，坚持人才队伍建设与转型发展相匹配，按照新的网点类型，分类制定岗位设置指引，指导分支行灵活选择岗位设置方案，精简高效配备人员。
2.优化结构，提升效能。根据网点转型规划，有效压降高柜柜台数量，有序安排柜面经理转岗，加强转型培训，确保网点营销人员数量和占比显著提高，外拓营销能力切实增强，网点点均、人均效能有效提升。
3.合理授权，激发活力。充分授权基层行，结合实际设置岗位，配备人员，合理提高高等级柜面经理比例，坚持工资成本可承受、员工发展可持续，加强员工职业发展规划引导，激发基层员工干事创业的积极性和主动性。
二、完善网点岗位设置，合理优化岗位职责
根据网点业务流程要求，按照“宽泛化、综合化、差异化”的原则，坚持“放管服”，区分网点不同类型制定岗位配置指引，根据本行业务经营、风险管控、人员状况、内部管理等实际设置岗位（见附件1），网点各岗位职责按照省行《转发〈中国农业银行营业网点内勤行长管理办法〉等三项制度的通知》（农银黑办发〔2019〕63号）执行。
（一）取消运营主管岗位，设立“内勤行长／主任”岗位。新设“内勤行长／主任”岗位，重点承担临柜业务监督、网点营业场所现场管理职责，协助网点负责人做好“三线一网格”管理和风险防控工作。内勤行长／主任是正式党员的，可兼任纪检委员，协助履行全面从严治党的监督责任；非党员或预备党员的，可配合网点负责人落实网点监察相关工作。内勤行长／主任归属管理类，纳入网点管理团队或领导班子，按网点负责人的管理方式进行选拔管理，岗位等级按照所在网点行长／主任降低2个等级设定。
调整后，网点管理岗位一般应设置网点行长／主任、内勤行长／主任岗位。根据网点转型需要及管理实际，核心网点及骨干网点设置营销副行长／主任等岗位，可由网点原大堂经理／副主任岗位人员转任（见附件2）。
（二）网点不再单设财富顾问、理财顾问岗位，其职责并入客户经理岗位。顺应岗位职责融合趋势，不再在模板中统一设置财富顾问、理财顾问岗位，职责并入客户经理岗位，并按照总省行相关规定对财富顾问、理财顾问实行专业资质管理，相关资质可用于名片、销售资质公示、个人理财工作室设立等。同时，在市行个人金融部、支行客户部门完善财富顾问岗位设置，承担对营业网点私人银行产品、营销方案等服务支持职责，岗位等级比照同层级个人客户经理确定。
（三）丰富客户经理岗位职责，提升综合营销能力。针对网点到客率下降的实际，积极提高客户经理数量和素质，持续强化市场拓展能力。网点一般设置综合客户经理岗位，统筹对公、零售（含私人银行）等业务。对业务量较大、职责饱和的网点，各支行可结合实际，细化分工或分设个人、对公等条线客户经理岗位。
（四）拓展大堂经理序列层级。取消转型前承担网点副职职责的大堂经理管理模式，大堂经理改为专业序列一般员工岗位。进一步畅通网点厅堂服务营销人才发展通道，转型后，大堂经理承担引导、服务、营销、操作等“四位一体”职责。同时参照其他营销类专业岗位，在高级专员层级补设高级大堂经理岗位，等级区间比照高级客户经理岗位确定；取消大堂引导员岗位，原大堂引导员岗位人员可根据现岗位级别，平行转岗到大堂经理岗位或客户经理岗位。
三、优化人才发展政策，提升转型相关人才队伍能力素质
（一）择优选聘内勤行长／主任，配齐配强网点管理团队。内勤行长／主任主要从符合条件的原运营主管、大堂经理等人员中择优选聘，原副科级（副股级）运营主管可直接选任内勤行长／主任，新提任的内勤行长／主任要按网点负责人的选拔方式进行选聘。对于未通过总行岗位资格考试的人员，严格按照《关于做好内勤行长选聘运营管理部门相关工作的通知》（农银黑运营〔2019〕29号）执行。
根据工作需要，结合个人实际情况，原副科（副股）级大堂经理也可择优选聘到网点营销副行长／主任、高级客户经理、高级大堂经理等营销服务类岗位，转任为高级客户经理或高级大堂经理的，保留一个聘期的交流和竞聘上一职的资格。
（二）重点充实网点营销力量，有序推动人员转岗。各支行要结合本行网点转型规划及方案要求，深入摸底，科学测算需要从柜面经理转岗到网点营销类岗位的人员数量，提前做好转岗培训工作。转型释放出的柜面经理原则上要充实到网点营销服务岗位，确保转型后网点大堂经理、客户经理总量明显提升。各行要建立岗位联动补位机制，顺应岗位职责融合趋势，统筹调配使用人员，加强网点懂业务、会营销、熟悉智能设备和线上渠道的复合型营销人才队伍建设，提升网点综合营销能力。特别是要加强贫困地区信贷队伍建设，优化劳动组合，对网点转型及转岗的富裕人员，优先配置到信贷客户经理岗位。各支行要加强网点重点后备人才库建设，坚持竞争择优，动态调整，实现人员“能进能出”，夯实网点经营管理人才基础，并通过定期组织择优选拔、加强针对性培训、及时轮岗锻炼、表现优秀者及时使用等方式，不断加强对转型人才队伍的支持。
（三）分级分类培训培养，提升业务技能水平。顺应转型要求，加强对网点岗位人员的培训。市行运营管理部门负责内勤行长／主任、大堂经理、柜面经理等岗位资格考试；市行公司业务部、个人金融部等客户和产品部门，按照职责分工分别负责网点综合客户经理岗位资格考试。市行各部门按照职能归属，抓好分行师资培训，应根据转型要求，制定辖内培训方案，组织转型网点骨干人员示范班，指导督促辖内转型网点人员轮训。依托支行转型示范网点，建立轮岗培养基地。加强内训师建设，切实加强零售和网点战略转型培训、产品营销培训、业务咨询指导和员工的日常培训辅导等工作，并给予适当导入补贴。
四、强化激励约束，有效激发人才活力
（一）拓宽柜面经理晋升发展空间，充分调动员工积极性。取消对各行五级及以上柜面经理不超过25%的比例上限要求，调整为七级及以上柜面经理不超过10%。国家扶贫重点县七级及以上柜面经理的比例上限按照15%掌握。各行优秀柜面经理一次可晋升两级，将晋级五级及以上柜面经理任职年限从两年缩短为一年，具体资格条件、比例由省行运营管理部确定。柜面经理定级、晋级等管理，由运营管理部门按照《中国农业银行营业网点柜面经理管理办法》（农银规章〔2019〕30号）执行。
（二）完善交叉晋升机制，畅通职业发展通道。各行要按照《关于完善一级支行及营业网点岗位设置的实施意见》（农银黑发〔2017〕198号）相关要求，做好专业岗位选聘，畅通基层人才管理和专业发展通道。本着“优化结构一专多能”的原则使用网点员工，坚持将合适的人配置到合适的岗位上。鼓励网点非营销岗位人员参加大堂经理、客户经理等岗位资格及财富顾问等专业准入资质考试，鼓励网点员工参加基金、证券、理财等社会职业资格考试。健全职业导师制，建立跟踪培养机制，完善员工职业发展规划，明确职业发展方向。支行要通过“一把手”定期谈话、召开青年员工座谈会、职业导师培养等方式，了解转型期员工思想动态，引导员工积极参与并支持转型。
（三）绩效考核坚持业绩导向，充分发挥正向激励作用。各支行应加强网点转型考核指导，引导基层行坚持业绩导向，按照网点转型工作要求和重新定义的岗位职责，科学设置员工考核指标，实施差异化考核，做到考准、考实。同时进一步加大考核结果与基层行员工收入、评先评优、岗位晋升晋级等挂钩力度，防止干多干少、干好干坏一个样的问题。市行各业务部门也应加强对网点转型营销人员的培训和业务指导，探索加强对网点营销人员的穿透式管理与评价。
五、相关要求
（一）提高认识，统一思想。新时代两大战略转型是事关全行改革发展的大事，各支行要进一步提升思想认识，切实把思想和行动统一到总、省行及哈尔滨分行党委关于零售和网点战略转型的决策部署上，主动做好人力资源配套工作，把支持转型作为义不容辞的责任，确保转型按时保质落地见效。
（二）明确责任，加强组织领导。各支行要实行“一把手”负责制，根据网点转型进度，选聘网点管理团队，确保工作有序衔接，各项职责不悬空。支行运营管理部门、客户部门要积极配合，及时与市行各部门、条线沟通协调，在充分调研的基础上，提出转型网点岗位职责及人员配备的方案。
（三）及时调整，有序落地实施。各支行要根据网点实际情况和转型规划时间进度要求，做好网点岗位调整的改任和选聘工作，原则上各支行要在配齐内勤行长／主任的基础上，再改任营销副行长／主任。此次网点岗位调整工作各支行原则上需于2019年5月31日前完成，并将调整情况报告报送至市行人力资源部（张琳、尹超）。对本次网点岗位调整工作消极应付、敷衍塞责，以及转型推进不力的支行，我部将进行严肃问责，并在人力资源条线考评中予以扣分处理。
（四）加强风险防控，明确管理责任。各支行在网点转型过程中，要认真贯彻落实“三线一网格”管理要求，强化网格责任区，做好岗位职责承接，落实“格主”对“格员”行为管理的主体责任，加强员工之间相互监督，有效防止各类风险事件发生。
附件：1.网点岗位指导模板
2.黑龙江省分行2018-2020年网点规划表
3.网点岗位配置分类指引表
银行柜员营销工作总结篇5
【关键词】国有商业银行网点竞争力
国有商业银行是我国金融体系的主体，其竞争力高低极大的影响着我国金融资源利用率的效率，而营业网点又是国有商业银行的最基本单位，位于市场竞争的最前沿阵地，是服务客户和展示银行形象的窗口，是国有商业银行竞争能力和可持续发展能力的最直接体现。多年来，国有商业银行在追求业务发展的过程中，主要精力放在经营网点数量增长和规模的扩张上，而忽视了对其结构进行改善和经营质量的提高，对金融产品和服务的开展及推广没有引起足够重视，导致国有商业银行营业网点普遍存在着经济结构单一、规模效率低下等问题。
一、国有商业银行网点竞争力现状及问题
根据中国银行业协会公布的《2012中国银行业改进服务情况报告》，截至2012年末，全国银行业金融机构网点总数达到20.51万家，邮政储蓄银行3.9万家，占比19%；四大国有股份制商业银行营业网点5.74万家，占比27.99%，其中工行13520家、农行19545家、中行10183家、建行14121家。从数量上看，国有商业银行营业网点依然占据举足轻重的位置，但随着银行竞争的日趋激烈、利率市场化改革的逐步推进、互联网金融的快速崛起、客户消费习惯的变化和银行盈利增速放缓等环境因素的变化影响，国有商业银行网点竞争力持续下降，网点效能和盈利能力不强普遍存在，影响国有商业银行营业网点竞争能力的体制机制因素仍然十分突出，不彻底加以改善或改变，网点的竞争能力势必难以有效提升。
（一）网点选址布局有待完善
国有商业银行网点优化布局速度明显滞后于城市经济发展变化速度。一是网点数量虽然在增加，网点布局还不够合理，部分网点位置不占优势，缺乏集团式、集群式客户对业务发展的支撑；二是城区网点与县域网点发展不平衡的问题依然存在，尤其是县域支行网点重点乡镇覆盖率不高，网均增存、人均增存水平不高。三是网点设置目标功能定位不明确，岗位设置、人员配置、考核评价等标准不够完善，不同网点间的运营管理差异较大。
（二）网点功能分区不够清晰
行际间、网点间发展不平衡问题比较突出。一是网点建设规范不完整，同一银行不同区域建设装修配置标准不统一，与目前的业务需求、机具配置要求不适应。二是按业务功能、服务对象进行分区设置不够明确。三是自助和电子渠道配备不足，自助设备功能未完全发挥，对柜面分流作用发挥不够。
（三）网点市场拓展动力不足
优质客户占比偏低、高附加值服务渗透不充分的情况日益突出。一是部分营业网点缺乏市场竞争意识，主动适应客观环境能力不足，被动等客上门的“坐商”意识未改。二是网点柜面分流主动意识不够，网点现金柜口开设过多，占用较多人力物力，市场营销人员严重不足。三是网点缺乏统一管理和指导，疲于应付上级行各部门的多头管理，网点一线人员绝大部分时间用于应付日常业务操作和风险控制，营销职能较难充分发挥。
（四）网点绩效考核体系不健全
一是经营目标与绩效工资的关联性不够，对机构的考核与对员工个人的考核没有很好的统一起来。二是网点绩效计量方法和技术手段比较落后，未掌握和发挥技术系统提供考核数据的强大作用，影响网点绩效考核的公平、公开、透明。三是对网点中后台员工考核缺乏指导依据，难以进行科学定量的考核办法，网点员工攀比不满经常存在。
（五）业务流程需进一步优化
网点运营岗位设置没有实现规范化、标准化。一是运行管理业务流程复杂，处理时间长，难以满足客户需求。二是网点柜口分工不清晰，复杂业务和简单业务混杂办理，影响业务办理效率。三是系统频繁升级，交易流程变化过快，导致许多业务不能熟练办理，影响业务处置效率。
（六）营销和有效服务人员不足
一是网点有效人员配备不足。网点员工年龄老化现象普遍存在，网点负责人和现场管理岗位明显偏多，能营销、会操作的业务人员紧缺。二是客户经理明显不足。相当数量的客户经理名不副实，多数有的将不能做事、不好安排人员纳入客户经理岗位。同时客户经理大多身兼数职，专职客户经理明显较少。三是未发挥金融理财师作用。部分网点因临柜人员紧张及内控管理相关规定，无法充实到理财经理队伍中，普遍存在金融理财师人才流失、人岗不匹配的状况。
二、提升网点综合竞争力的思考和建议
（一）加强网点的科学规划，优化网点布局
要根据区域经济发展、城镇化的推进、城市中心的转移、新农村建设等实际情况，不断加大渠道优化建设的工作力度，确保网点规划与区域经济发展相结合。在控制营业网点总量的前提下，综合考虑各地区的经济总量、金融环境、人口规模、收入水平和发展潜力等因素的基础上，对发展潜力较大的区域重点关注、加大投入。网点规划管理应紧跟城市规划，及时掌握城市发展新动向，保持网点布局的适应性，在新建商务商业区、新建中高端居民区、新建商贸物流区、城镇新区以及地铁、高铁、机场和车站等交通枢纽周边提前规划。把握同业竞争优势大局，关注重点区域和发展潜力较大区域的同业竞争状况，保持银行在该类区域网点数量的同业竞争和领先优势。通过加强对银行机构网点建设的长远考虑和统筹规划，着力完善网点布局，持续推进网点经营转型，不断提高网点软实力。
（二）加强网点资源统筹管理，合理分布网点业态
网点选址布局既要整体考虑本区域目标客户特点，又要兼顾区域内各业态渠道的数量和配置资源，通过对网点布局、业务流程、人员岗位的优化调整，整合区域内营业网点的经营资源，实现突出重点、分类营销、定向服务。按经营定位、营销模式、服务对象、业务范围等划分为全功能、综合和一般网点三类业态。建立以全功能网点为圆心，以综合网点为辐射半径，以一般网点和自助银行为补充延伸的卫星式渠道服务模式，同时在私人银行客户相对集中、经济发达的大中城市建立私人银行会所，高效利用各类网点资源。
（三）加强网点功能分区规划，提供差异化服务
统一设计营业网点的分区布局及装修配置标准，按照专属服务区、普通业务区和自助服务区进行区位配置。一是全功能网点要设置独立专属服务区、普通服务区和自助服务区，作为中高端个人和对公客户营销服务和业务处理的主要渠道，突出“尊贵体验、人文关怀、财富顾问、综合服务”的功能特点。二是综合网点设置贵宾理财区、普通服务区和自助服务区，作为普通客户提品营销服务的主渠道和业务处理的辅助渠道，为普通客户提品体验和营销服务。三是一般网点设置普通服务区和自助服务区，突出“快收快付、操作简便、自助服务”的业务特点，降低单个客户的服务成本和交易成本，实现网点效益最大化。
（四）加大离行式自助银行建设，延伸服务渠道
当前国有商业银行业务发展与渠道资源配置不足的矛盾比较突出，尤其县域地区更加明显，加快离行式自助银行建设，延伸拓展国有商业银行的服务渠道，与物理网点形成相互依托、优势互补的服务网络，是促进客户服务水平的有效途径。要结合营业网点数量，客户规模、发卡量、自动设备交易情况等因素，统筹考虑离行式自助银行发展策略与资源配置。在以下区域重点规划建设：一是人流聚集区域。核心商业区、重要公共服务场所、重点商品交易市场、大型居住社区、机场、地铁等人流聚集区域。二是新兴大型区域。新兴经济区域、大型工业园区、产业园区等区域，前瞻性的规划网点和自助银行布局，通过购置或租赁场地等方式建设离行式自助银行，提高在新兴经济区域的服务竞争力。三是合作单位内部。通过开展公私联动等方式，加强客户资源开发，通过在合作单位办公楼、写字楼、学校、医院、部队大院内部设立离行式自助银行等方式，增强对目标客户的维护能力和服务水平。四是重点县域。以现有网点为依托，选择县域主要街道、金融机构聚集区域、大型居民居住区域、重点乡镇中心区域、重点商品交易市场建设离行式自助银行，形成“网点+自助银行”的服务网络，强化渠道服务的综合竞争力。五是空白县域。可尝试通过与第三方机构，如保险公司分支机构、中石化（油）加油站、移动电信营业厅、公共事业单位营业厅等合作设立自助银行或布放自助设备等方式，延伸国有商业银行服务渠道。
（五）加大自助设备的布放力度，提高业务分流率
随着信息化银行的建设，银行将致力于物理渠道的功能转型和结构调整，网点功能设置要“少高柜、多设备”，加大低柜的设置，扩大自助设备的配备，推动物理网点从过去的交易中心向客户服务中心转型，从操作性业务为主向营销推介功能过渡，由“柜台型”向“自主型”调整。一是要按照网点业态统一规范设备机具的布放标准，合理增设配置自助设备。可综合考虑市场环境、人口规模、客户需求特征、银行卡发卡量、现金需求量、营业场所面积、同业竞争情况等因素，调整离行式自助银行内自助设备种类和数量。二是要加快新设备、新功能研发使用。对自动柜员机、个人转账终端等设备功能进行优化，对理财终端、快捷发卡机、3G移动终端等新型自助设备加快功能研发，创新整合营销渠道和服务资源，建造“集客户识别、产品营销、专业服务为一体”的网点营销服务体系。三是调整新投放设备考核，实施新投入自助设备宽限期考核，对于日均交易笔数等效率类考核指标，新投放自助设备可设置一定期限的宽限期，不并入考核体系，实施单独考核。
（六）加大电子银行渠道建设，促进经营转型
随着经济的快速增长、社会信息化水平的不断提高和客户金融需求的不断丰富，电子化渠道在业务办理、客户营销和客户服务中的重要性日益凸显，在稳定优质客户、分流柜面压力、促进经营转型、降低经营成本、拓展收入空间等方面发挥重要作用，成为银行营销和客户服务的重要渠道。在当前银行信息化向信息化银行转变过程中，一方面要推动网上银行、电话银行、手机银行的全面发展，将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道，不断提高多渠道综合应用水平，使电子银行从操作手段扩大到营销工具，成为竞争新客户、调整客户结构的重要手段，成为全行经营和服务模式转型的平台。另一方面要加强新型自助机具网点智能终端的研发和推广，加快对电商平台、微信银行、短信银行、在线客服、微博等新型线上服务模式的探索和使用，理顺渠道价格机制，健全柜面、自助机具、电话银行、手机银行和网银多渠道、差异化价格体系。
（七）强化网点队伍建设，提升经营管理能力
一是选对选好网点负责人。网点负责人对增强网点经营能力有决定性作用，要着眼于网点整体队伍能力提升，加强对网点一把手为核心的班子队伍建设，选对、用好德才兼备的网点负责人。网点负责人要进一步转变经营理念，时刻树立营销意识、战略意识和大局意识，全面了解所管理网点周边地区的资源分布，思考网点内外事务的平衡，科学设置岗位、组织外出营销团队，带头开展营销，努力提升网点市场综合竞争能力。二是配齐配强网点营销人员。网点人员配备应以提升综合服务营销能力为导向进行统筹配置。柜员配备以人均效率提升为着眼点，综合考虑人均标准业务量、业务总量和业务分流率等因素进行科学核定；重点是要根据网点的业态结构、存贷规模、客户数量、发展态势等配足配好网点营销人员，包含个人客户经理、对公客户经理、大堂经理。个人客户经理承担网点的营销职责，应综合考虑客户数量、金融资产规模、综合贡献度等因素进行合理确定；对公客户经理可根据网点业务特征及对公客户拓展与维护的实际经营需要进行合理选配；大堂经理可考虑大堂区域结构、业务量水平、市场开拓需要等因素进行合理配备。三是实现跨网点人力资源组合。结合网点物理条件、产品覆盖、客户拓展、人均业务规模、业务分流等指标，拟定网点资源配置的原则和标准，打破支行、网点区域划分，将合理的资源总量配备到相应的区域、相应的网点，将合适的人才配备到需要的岗位。要分层次、分进度解决客户经理在支行和网点间分布不均问题，把一部分能力强、素质高、善营销的员工及时充实到客户经理队伍中。
（八）强化绩效评价管理，完善激励约束机制
要建立健全科学合理、绩效匹配的考评体系，定期对网点进行综合考核评价，动态调整网点业态，采取硬件指标和软件指标相结合，定量指标和定性指标相结合方式。定量指标一方面从网点整体优化考评，包括效益贡献、经营发展和转型发展指标；另一方面从个人及对公专业类考评，如客户发展、产品销售、金融资产、业务量、可分流率等，专业类指标按照网点各指标的存量和增量折算后综合计分。定性指标从客户满意度、服务质量、风险管理以及网点协同服务能力等方面进行考核。考评结果与经营资源分配、人员岗位评价挂钩。一是在服务设施建设、营销宣传费用、理财产品等分配上按评价结果梯度分配资源。二是要与客户经理考核挂钩，结合客户经理个人绩效考核综合评定；三是要与网点负责人考核挂钩，建立营业网点经营业绩与网点负责人职业规划的联动机制，调动网点负责人工作积极性；四是要与综合柜员考核挂钩，在柜员等级评定上充分体现。
（九）优化业务处理流程，提高网点经营效率
一是进一步优化业务处理环节。简化重复授权和其他内部重复处理环节，优化业务处理及打印功能，减少或整合交易代码，实施业务流程综合改造，切实实现一次填单、一次输密、一次授权、一次打印，全面提高业务处理效率。二是进一步加快业务集中处理步伐。要逐步实行网点物流集中配送管理，解决网点在空白凭证领用、资料领取、机具配置上的工作压力，充分发挥后台服务支撑能力。三是因地制宜创新业务管理要求。适应网点岗位及人员优化配置要求，按照以客户为中心的原则，在满足风险控制的条件下，创新业务管理制度，适当允许网点员工内部兼职兼岗。
（十）完善教育培训体系，提升网点员工素质
银行柜员营销工作总结篇6
一、走访网点
在实际调查中，走访了几个一线人员，通过与其进行沟通交流，总结了当下行业内存在的几点实际问题。
（一）行业人员素质不足
在交流中，我们发现，在农村信用社电子银行的工作人员中有许多人员都缺乏相关的业务素质。其一表现在在对用户的业务进行办理时，不能够及时的按照正确步骤进行，比如：不能够准确的对网上银行和手机银行汇款手续进行详细的解释和说明；其二表现在不了解电子银行产品的功能，在向用户进行介绍、营销时明显缺乏说服力；其三表现在业务人员素质较低，面对用户的需求不能够以认真、平和、亲切的态度对待，很容易与用户发生冲突。以上就是业务人员素质不足的几点主要的体现，这很明显的就能够说明农村信用社电子银行人员配备的不足。
（二）柜面窗口利用不到位
在农村信用社电子银行的发展中其中一项主要的业务就是进行电子产品的营销，但是实际上这一环节并不仅仅局限于电子银行，在实际的农村信用社点也可以进行。实际上，我们了解到多数网点的内勤柜员是不参与电子银行的考核的，这机会使得这些人员对电子银行根本就不上心，而在实际的业务办理中却有一些柜台不开放。其实这些柜台是完全能够用来进行电子银行产品的营销的，但是柜员的给出的说法就是没有时间，每天来进行业务办理的用户很多，一旦开了这个营销专柜就意味着让这些用户排队等候了，很容易失去客源。
（三）电子银行普及率低
农村信用社主要面向的就是广大的农民群众，这的确是一个很大的、稳定的客户资源。但是在进行电子银行的发展中却发现存在很大的困难，因为，农村地区互联网普及率相对较低，再加上农村年轻人都外出打工，留下的都是一些老人，而这些老人显然不会使用互联网，这就导致了农村信用社电子银行缺乏稳定的客源。
（四）柜台压力大
由于农村一些政策的影响，导致一些农民都在集中的时间内到柜台办理业务，在走访过程中发现农村信用社每天的交易量、业务办理量还没有城市商业银行的人数多，但是其花费的时间却很多。这其实很大程度上就是因为农民经常在一个时间集中的办理业务，而在进行排队的过程中却没有人进行分流指导，导致柜台面临的压力增大[1]。
（五）营销缺乏主动性和技巧
在走访过程中，大致统计了营销情况，不同时间段的网点一共统计到了有132人在柜台上办理业务，其中接受过主动营销的仅有9人，柜面营销占据的份额还不足7%，营销很大程度上都是依赖于外勤营销。在实际观察中还发现业务推广人员还缺乏营销的意识、勇气、技巧，往往在很多用户中才抉择出一个营销对象，但是在营销过程中却丝毫没有技巧，根本就无法达到营销的目的。
（六）电子银行缺乏重视
电子银行也是农村信用社的一个关键，但是在实际的考核中却没有注意到这一点。实际调查发现，电子银行业务考核存在分配不公的现象，没有按照多劳多得的原则进行奖金的分配。这就导致营销人员的积极性降低，工作效率也随之下降。
（七）电子银行业务办理没有实现日常化
在实际调查中发现，当下农村信用社的多数营销人员根本就不关注任务实际完成的进度和时间，没有将这两者进行明显的划分，缺乏明确的意识。所以在电子银行的业务发展中总是存在任务间断，突击完成，集中办理等现象，还没有将电子银行业务看作是一种日常，不利于电子银行的长期发展。
二、市场走访
为了能够再进一步的了解当下农村信用社电子银行的实际发展情况，在此次调研中还对某市场的用户进行了走访调查。
在此次的调查中，了解到当下农村地区一些其他商务银行还没有深入发展，往往一大片面积范围内才有一两个其他类型的银行。实际上，农村地区用户大多都表示自己习惯使用农村信用社了，认?檎飧鲆?行比较正规，能够让老百姓放心。至于其他的银行一是因为不了解，二是因为不信任。
从调查中我们发现农村信用社已经积聚了许多的农村用户，在农村地区已经有了很大的影响和建树，但是其电子银行的发展却不乐观。电子银行营销不到位，了解到当地农民接受电子银行营销的人数仅仅占到了农村信用社用户的7%，除此之外，他们还表示营销人员根本就没有给他们讲解清楚，所以这些人中多数都没有采用。
在实际走访中了解到农民用户对于电子银行缺乏很大的了解和认知，表示自己没有时间、怕麻烦、不安全、费用高等。但是在农村信用社电子银行的实际费用比柜面办理业务费用还要低时仍然没有吸引用户前来投入使用。
营销人员表示在实际推广过程中还是有很大的难度的，但是抓住技巧，认真的对用户讲解电子银行产品优势还是有一定成效的。其主要讲解的方面大致有业务办理费用相对于柜面而言较低，消除用户的安全顾虑，理财等[2]。往往能够接受的用户虽然并不多，但是还是初见成效的，而且多数用户表示电子银行日后的发展一定会对其造成影响，当他们想要改变的时候就会选择电子银行产品。
三、市区商户调查
电子银行的发展并不仅仅局限于农村地区，在市区地区也具有一定的发展空间，其主要体现是刷卡机。
实际走访中发现农村信用社在市区普及率相对于其他银行而言较低，商户表示在选择刷卡机电子银行时考虑到的有银行实际地址，银行手续费等。多数市区地区的商户都表示已经安装了刷卡机，并且还与多个银行之间建立了联系。但是还有部分商户没有安装，其原因主要有三个方面，一是实际消费金额不大，没有刷卡的必要，二是没有人上门营销过，自己对此不太了解，三是收到组织机构代码的限制，导致安装不成功。
除了商户以外，对刷卡机还关注的是消费者，多数消费者表示对于押金不是太在意，但是对于其中的手续费在意，还有就是消费过后的对账太麻烦，浪费时间。
四、农村信用社电子银行发展策略
就以上内容的分析可以初步了解当下农村信用社电子银行的实际发展现状以及其中的问题，为了能够促进农村信用社电子银行的实际发展，在此就简要总结一下实际可行的几点发展策略。
（一）提升农村信用社工作人员素质。在此方面需要从两点做起，一是从工作人员电子银行营销技巧培训做起，巩固工作人员在此方面的专业知识，以便能够为用户提供更为详细、全面的介绍和了解。二是要从工作人员的态度抓起，可以通过激励机制、惩罚机制等来加强营销人员的电子营销意识。
（二）强化任务观念。电子银行的实际发展离不开营销人员的积极努力，但是在实际推广过程中还需要把握好任务和时间的关系。在实际工作阶段，必须强化人员的任务观念，让这些人员充分意识到任务的具体体现和重要性，将任务当作一种日常做起，切实的推进电子银行的发展。
（三）考核机制落实。考核机制能够反映出每个工作人员的实际工作效率和质量，所以农村信用社必须要建立电子银行的考核机制，将责任落实掉每个人身上，只有这样才能够让员工有责任感和紧迫感。
（四）内外勤人员配合。内勤人员并不是意味着这些人员就能够不进行电子银行业务的拓展。所以在实际管理中必须让内外勤人员相互配合，设立专门的柜台办理处，合理的安排用户进行业务的办理。
（五）加大宣传力度。农村信用社电子银行的发展目前还处在起步阶段，没有一定的知名度。这就需要农村信用社加大宣传力度，通过各种优惠活动、限时活动来积极地宣传电子银行业务和产品，更好地?⒋私樯芨?农民用户。
银行柜员营销工作总结篇7
【关键词】商业银行对公业务营业网点转型研究
一、前言
对商业银行对公网点现状和存在的问题进行分析，指出商业银行网点对公业务转型存在网点规划建设不科学、网点定位不准确、窗口设置与硬件设施配备不完善、对公柜面人员配备相对不足、对公柜员综合素质不高、对个人客户和对公客户在服务上存在失衡、银行内部业务管理和营销意识不完善等问题。在此基础上提出商业银行网点对公业务转型的实施框架，从网点规划选址、网点功能的准确定位、网点功能分区的优化、网点对公业务岗位设置、对公业务的营销平台优化、对公网点的业务流程优化、配套机制和规范化建设、队伍建设和人员培训、风险防范和管控九个方面进行了设计，并提供了相应的政策建议。
二、商业银行对公网点转型现状
对于我国商业银行来说，对公业务是其利润的主要来源，然而在实际的业务中，商业银行的对公业务远没有对私业务发展的好。因此，商业银行为了实现自身的可持续发展，提高竞争力，获得更多的利润，实行了对公业务网点转型。然而，在转型过程中还存在着许多的问题。
（一）网点规划建设不科学
在网点选址上，缺乏对周边的客户群体、发展潜力等科学有效的分析，甚至某个网点的选择只是为了服务某个单位客户，导致发展空间有限;在装修方面，不考虑营业厅的面积、客户层级等因素，而是追求与其他网点装修风格相统一，缺乏针对性;在业务区域划分方面，存在对公区域业务设置不合理的现象。
（二）网点定位不准确
商业银行无论是在市场定位上，还是在客户定位和业务功能定位上，都存在着网点定位不准确的情况。比如有的网点周围没有对公客户，却仍开办对公业务，造成人员的浪费;有的网点地理位置比较偏僻，却仍然设立了专用理财室等。
（三）窗口设置与硬件设施配备不完善
目前，在我国的各大商业银行中，都存在着专职对公服务窗口设置相对不足的情况，而且，在这些现有的专职对公服务窗口中，所配备的硬件设施还不完善，有的办理对公业务的网点缺少叫号机，有的缺少对公Vip窗口。
（四）对公柜面人员配备相对不足
人员配备不足，就会出现一人兼职多项工作的情况，这在无形中加大了落实岗位制约的难度，而且，即使已经深化了前后台分离项目，依然有大量的工作需要前台来完成，这也导致网点对公人员出现不足。另外，对于对公业务岗位，其风险防控的要求要更加的严格，然而实际上柜员岗位的设置多数是综合柜员岗位，很难达到对公岗位的专业要求，使得对公柜面人员不足。此外，随着零售网点转型的开展，要求零售网点人员的配备必须要达到8人，然而因为总体人员不足，对公柜员只好兼职对私业务。
（五）对公柜员综合素质不高
从对我国各大商业银行的对公柜员素质的调查中可知，对公柜员的综合素质还不能够达到商业银行对公网点转型的要求，所以，对公柜员的综合素质还有待于进一步的提高。
（六）对个人客户和对公客户服务失衡
首先，对优质客户的区别对待。对于优质的个人客户，商业银行会通过发放金卡、白金卡等方式来区别于普通的个人客户，而且会在银行内部为优质个人客户设立专门的理财顾问、贵宾服务区，还会优先为优质客户办理业务;而对于优质的对公客户，既没有尊贵身份的识别标识，也没用优先办理业务的特权。
其次，在服务效率上失衡。在实行网点转型以后，商业银行采取了一些列措施为提高服务的效率，比如使用排队叫号服务系统、设置高低柜等，有效的节省了个人客户排队等待的时间;而在对公业务中，因为受到各种因素的制约，网点对公服务窗口特别少，甚至在个人业务繁忙时，还要办理对个人业务，延长了对公客户的等待时间。
（七）银行内部业务管理和营销意识不完善
银行内部业务管理的不完善主要体现在绩效考核机制上，目前，商业银行柜员的绩效工资都来源于产品营销买单，实行“谁营销谁受益”的考核办法，极大的调动了柜员营销的积极性，然而这只是对个人业务的营销体现。在对公客户上，由于对公客户数量少，而且产品相对复杂导致营销时间长，所以绩效考核制度比较难以实现，柜员的工作积极性就会极大的降低。
在营销意识上，商业银行的员工主动营销意识比较薄弱，尤其是对公人员更是缺乏主动营销的意识和市场意识，每天只是坐在柜台里进行核算而不问营销。
三、商业银行对公营业网点转型的实施框架
（一）网点科学选址
在网点选址时，首先要充分的考虑地址周围的客户群体现状、交通情况、资源情况等因素，其次要根据具体营业网点类型的不同，确定考虑因素时的侧重点。在以对公业务为主的营业网店的选址上，要侧重考虑形象和交通因素。
（二）网点功能的准确定位
网点的具体业务功能要根据各种相关要素来确定，比如营业面积、客户群体、存款结构等。再根据网点类型、业务种类、对公账户数量等来设置对公、对私功能区域、人员配备等。对网点的功能进行准确的定位后，还要对其发展情况进行监控，从而根据变化的情况及时的调整网点的功能。
（三）网点功能分区优化
网点内的功能分区主要包括客户等候区、高低柜业务、对公贵宾理财室等，对这些功能分区进行优化主要是为了给客户营造一个舒适、方便的交易空间。以高低柜业务为例，在充分明确对公业务种类的基础上，科学的划分高低柜的业务，让客户体会到多样化和个性化的服务。
（四）网点对公业务岗位设置
商业银行对公营业网点转型实质上是将对公业务从单一的交易核算型向营销服务型转变，功能的转变必然会带来岗位的改变，在以客户为中心的原则下，将对公业务转型的岗位设置为“五岗位一角色”，即：委派营业主管、营销主管、业务主管、柜面客户经理、对公柜员、大堂经理。
（五）对公业务营销平台优化
首先将对公柜面产品进行分类，可分为基础性产品、结算量产品和延伸服务产品，其次再根据具体的产品采取有针对性的销售，销售完成以后要加强客户关系管理。
（六）优化对公网点业务流程
优化对公网点业务流程主要包括三方面，一是对对公客户服务流程和业务操作流程进行完善，满足客户个性化和多样化服务的需求，二是加大电子验印系统等硬件设施的推广和使用力度，三是对于前后台业务分离分步进行。
（七）配套机制和规范化建设
要针对对公业务建立相应的操作性强的考核机制、工作流程、服务规范以及规范化建设。
（八）队伍建设和人员培训
随着对公业务网点转型的发展，建立一支会结算、懂产品、擅长营销的队伍是十分有必要的，另外，还要加强对对公柜员的培训，提升其专业知识和服务意识，建立其主动营销的意识。
四、结束语
通过对商业银行对公营业网点转型现状的分析，制定了相应的转型实施框架，促进对公营业网点转型的快速发展。商业银行对公营业网点转型有利于提高商业银行的竞争力，提升对公业务的质量，改善网点人力资源配备上不足或者剩余的现状，为商业银行的发展营造一个广阔的发展前景。
参考文献：
[1]宋绪超.公司业务投行化趋势下商业银行对公业务转型研究[J].华北金融，2014.
[2]马雷，颜卢，林风.商业银行零售网点转型的思考[J].广西大学学报（哲学社会科学版），2010.
[3]卫团胜.国有商业银行网点转型中的人力资源困境破题[J].黑龙江金融，2014.
银行柜员营销工作总结篇8
【关键词】信用社柜面服务营销
经济全球化的趋势不断发展，银行之间的竞争逐渐向客户方向进行努力，这就所谓的服务战。信用社要对服务营销给予高度的重视，在产品营销中逐渐加入服务营销，在产品营销的过程中最重要的环境因素就是服务。本文主要针对当今信用社工作的现状，对当今我国的信用社柜门服务和营销工作做出具体的论述，促进我国信用社可以更好的发展下去，为我国经济的发展发挥出作用。
一、柜面服务和营销的现状
我国人口老龄化非常严重，这对信用社柜面服务也是一种考验，老年人对信用社的依赖程度很高，但是对于一些网络服务，老年人还是不能适应。现如今信用社的服务质量还有待提高，在信用社的中，很多客户都表示没有得到应有的询问答案，这样就导致一些对信用社服务不了解的客户，在取钱或者汇款的时候，会产生无助的感觉，信用社是我国银行的组成部分，大约70%以上的工作人员都在柜面上进行服务，这是信用社的平台，因此信用社的柜面服务和营销是非常重要的。
二、柜面服务的重要性
（一）柜台是信用社对外的重要窗口
信用社面向市场非常重要的窗口就是在城乡各个地区的具体的营业网点，这也符合信用社对当今市场的具体需求，获得更多的客户的喜好，柜台是非常重要的手段。从事信用社柜面的工作人员，每天需要面对许多的客户，这就需要工作人员深入的体会客户的心理和信息，将客户各种的需求挖掘出来，主要是通过柜面谈话的方式，将客户的理财和个人喜好等各个方面的喜好挖掘出来，信用社可以以客户的需求为基础，设立出具体的产品和服务，秉持以客户为中心的经营理念，利用信用社的柜面服务，可以提高客户的忠诚度。
（二）柜台是产品营销的渠道
信用社的柜台具有良好的社会认同感、可接受性等方面的特点，柜台是信用社进行产品营销最便利的渠道。柜台工作人员可以和客户当面进行友好的交流，对客户的需求进行充分的理解，可以进行有针对性的产品营销，着眼于具体的营销效果对比柜面营销和电子营销渠道，结果发现还是柜面营销更胜一筹。和客户经理自身的营销范围相比，柜面营销的覆盖范围更加大一些。当信用社的客户经理人手不够的时候，那么对面营销的作用就会十分明显，它是信用社和客户之间的一架桥梁。
（三）促进信用社打造自身品牌
信用社的柜面质量和水平的作用非常大，对于信用社整体的形象具有很大的影响。客户在和柜面工作人员进行交流的过程中，可以构建出信用社的具体形象，可以这样说，信用社在客户心中的地位，都是依靠和柜台工作人员进行交流而设定的，客户能否成为信用社的忠实客户和柜台服务也具有十分密切的关系。信用社所经营的金融产品并不是主要的，最重要的就是培育出的信誉和形象，柜面工作人员在柜面服务中就可以将信誉和形象体现出来，虽然柜面服务的时间不算很长，但是在这有限的时间内足以吸引客户。
三、关于信用社的柜面服务与营销工作的有效策略
（一）秉承服务之上的理念
在信用社的整个营销过程中，服务的作用不容小觑，在信用社的营销中柜面服务应该给予高度的重视，信用社要为柜面服务创设文明服务的华景，以客户的需求为基础，采取各种各样的文明活动，提高信用社柜面的服务质量，使柜面服务可以呈现高效、优质的面貌，使信用社柜面服务具有一定的专业性。在信用社工作的每一个员工在心中都具有服务至上的理念，让每一个来到服务社的客户都感受到优质的服务，使柜面服务水平可以不断提高，不断现代化。
（二）提高柜面工作人员的服务培训
信用社要想具备比较优质的服务，就要具备高素质的人才，这样信用社的服务水平才会得到有效的提高。可以面向全体的员工进行培训，使信用社的总体员工的服务水平得到提高。在培训的过程中，要注意提高柜面工作人们的服务理念和行为，使柜面工作人员具备基本的营销和服务意识。客户如果在营销的过程中，购买量信用社的产品，那么相关的工具对于他来说也是必须的，长期下来，客户就会对于信用社具备一定的依赖。
要想为客户提供比较满意的服务，柜面工作人员不仅要具备服务意识，还必须具备相关的专业知识和技能，因此要针对柜面工作人员的专业知识和技能，进行具体的培训，信用社可以邀请与此相关的专业，对于柜面服务人员进行相关的培训，可以根据各种各样的服务展示活动，将服务营销的效果展示出来。
（三）重视客户的感受
真诚应该作为信用社的服务营销基础。信用社柜面工作人员要重视客户的感受，为客户提供真诚的服务，这样才会促进营销的发展。服务工作的重心就是关注客户的感受，要注意运用心灵去关注客户的具体需求，以客户的感受为出发点，要争取让那些客户成为信用社的稳定客户，促进信用社在未来的长远发展。信用社发展的根本就是诚信，客户的感受是非常重要的，每一个客户都要给予高度的重视，对于客户提出的意见或者建议，信用社要引起足够的重视，对于那些真正合理的建议，信用社要及时进行改正，对于各种服务承诺要实现出来，保证服务更加优质。服务的具体对象是不同的，所以消费者的需求也是各种各样的。信用社服务不能只做到让客户满意，信用社的服务要让客户产生感动的情绪，达到客户满意的标准其实是非常容易的，保持微笑服务，就可以让客户满意，但是要想让客户产生比较感动的情绪其实是非常难的。如果一个客户来到信用社咨询问题，如果工作人员热情的接待了客户，那么客户就会非常满意，如果工作人员带领客户到各个相关部门进行查询，那么客户一定会产生感动的情绪。这也是信用社柜面服务的具体方向。
结束语：
综上所述，对关于信用社的柜面服务与营销工作进行深入的探讨，首先对柜面服务和营销的现状和重要性进行论述，着重对提高信用社柜面服务和营销提出具体策略，促进我国信用社在当今全球化环境下更好的发展。
参考文献：
[1]陈君君，李玲，汤达.商业银行金融服务现状及问题的调查分析――以黄石地区为例[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2013，01.
银行柜员营销工作总结篇9
有人问我：“一个人在1年、2年、3年甚至5年内干出点成绩不是很难，但是你却在近10年里连续干出这样好的业绩，有什么诀窍吗？”。我说：“谈不上诀窍。我所做的工作很平凡，我只是把该做的事情尽心尽力做好！”迄今，我已经和565个高端客户建立了良好的协作关系。
干工作，我勤勤恳恳追求实效
信念往往是支撑一个人坚持某种操守的动力。在我看来，做好任何一项工作，必须有强烈的责任意识。责任心是前提、是保障。只有对工作抱以认真负责的态度，真心实意地去热爱你的工作，才可能把一项工作真正搞好。因此，对待工作，我勤勤恳恳，丝毫不敢懈怠。作为一名所长，我更注重身体力行，不仅思想到位，更要工作到位，从点点滴滴做起，时时刻刻保持思想领先，行动积极，并为自己立下了“要别人做到，自己先做；要别人不做，自己坚决不做”的原则。无论风雨晨昏，我每天上班总会比别人早半个小时，而下班却总比别人晚，脏活累活抢着干。人心都是肉长的，有时候，行长看在眼里，实在过意不去，就说，你歇一歇，别把自己累垮了。我却说，“没事，我年轻，多干些也没有什么”。
作为女性，生活中常常扮演着多种角色。在生活中，我或许不是一个称职的母亲、女儿，孩子四岁多，一直由姥姥带着，有时候由于工作忙，母女往往几天也难得见一面。好在，我还有一位非常能够理解自己的丈夫，这更让我增添了工作的热情和动力。
作为一名党员，我深深懂得，党员的模范带头作用，不仅要体现在思想上，更要体现在行动上。因此，在工作中，我身先士卒，严格执行规章制度，始终如一坚持规范化、标准化，凭借着自己娴熟的业务和人性化服务，赢得了一大批高端客户的信赖。目前，我已经拥有50万元以上的Vip客户565位，而且和客户之间形成良好的互动协作关系，这在陕西省建行系统内是罕见的。
抓服务，我以“五心”来取胜
为了稳定老客户，争取新客户，我注重践行“以客户为中心”的服务理念，日积月累，逐渐总结摸索出了“细心、诚心、热心、爱心、耐心”的亲情化服务风格，从而赢得了客户的广泛赞誉和信任。
专柜有一位70多岁的客户，行动不便，每次存取钱都要亲自来专柜办理。见此情形，我诚恳地对老人说，“大爷，如果你信得过我，您以后取钱就不用再跑了，我给您送到家里去。”老人激动地说：“我是你这里的老客户，和你打交道有3年多了，你的服务让我放心。”老人当即就将自己银行存折的密码告诉我。工作中，我处处留心，时时留意，将一些Vip客户的生日熟记在心。西安有一位做餐饮的企业老板，原来并不在专柜开户，一次偶然的机会我认识了他。后来，这位老板在他的生日那天，意外地收到我送去的精美蛋糕，深受感动。后来他干脆将自己私人、对公业务全部都转到支行专柜。
2006年3月，一位Vip客户来办理汇款业务时，带来了他的一位朋友，并向我介绍他的朋友是一位有资金实力的房地产公司老总。我敏锐地意识到这是一位非常有潜力的客户。经过交谈，了解到该客户正被一家银行作为重点客户在营销，招商银行以赠送高档纪念品和有一定数量的贷款、高利息的存款优惠等作为条件。我快速地把建行与该银行的业务进行了比较分析，指出高利率存款的弊端，得到客户的认可。
过了几天，这位客户的母亲患胆结石要住院，由于床位紧张，只能等。我知道这个消息后又主动联系床位，安排他母亲住院，并通过关系找到一位技术娴熟的大夫亲自主刀为病人成功做了手术。在老人住院期间我两次前往探望，客户和他的家人非常感动。老人出院后，这位客户要酬谢，我婉言谢绝了。一星期后，这位客户从前述银行向专柜转入580万元，成为专柜的一位Vip客户，我也与客户成为了朋友。
抓市场，我重视营销谋发展
自担任支行专柜所长以来，我一直重视客户营销。为了将营销工作做精做细，我经常深入市场，注意多方收集信息，认真分析研究客户需求，有针对性地营销客户。我为专柜配备了专业的导储营销员，向储户和周围的单位、小区住户介绍支行新开办的各项业务，直接向客户营销。对高中端客户，我非常重视联动营销的效应。
隶属于中国人民总后勤部的第四军医大学，是集教学、科研于一体的全国首批重点大学和首批“211工程”重点建设院校，其旗下西京医院、唐都医院、口腔医院三所三甲医院全国闻名。每年该校本部军校拨款、学生收费和医疗收入达3亿元以上；下属三所医院每年医疗收入更是高达20亿元之多。该校在全国军医界的翘楚地位和丰富的资源，成为陕西金融同业觊觎已久的对象。长期以来，第四军医大学基本结算账户开在他行，其业务服务几乎渗透了第四军医大学的各个部门和环节。尽管第四军医大学是同业向往已久的蛋糕，但要分食一块却异常艰难。
兴庆路支行储蓄专柜与第四军医大学一站之隔，对这样一个不可多得的优质客户，怎样才能突围介入呢？我经过反复琢磨，在工资等主要业务上找不到突破口，那就从津贴、奖金等效益工资入手。于是，我开始奔走于西京医院的16个科室之间，一次不行，二次不行，三次……不知跑了多少路，流了多少汗，终于有9个科室的业务先后落户建行，每月沉淀资金200多万元。初战告捷，我又有了新想法，如果能争取到支行的支持，加大公关力度，将整个第四军医大学的业务拿下也是有可能的。我及时将工作情况和自己的想法向行长详细作了汇报，引起行长的高度重视，并得到了支持。行长专门组织开会研究，进行了认真部署，制定了具体实施方案，由兴庆路支行储蓄专柜和公司部、胡家庙支行一起联动营销，后又得到了总行和省分行的鼎力支持。历时一年，总行、分行、支行三方联动、团队人性化营销，科技手段公关的策略最终有了令人满意的结果。2006年6月15日，建设银行和第四军医大学签署了全面合作协议。
2006年3月18日，兴庆路支行储蓄专柜理财中心隆重开业。如何将建行的理财产品营销给客户？如何将理财中心打造成兴庆路支行的特色品牌？经过认真分析，我把扩大宣传作为切入点，积极配合个银部，通过短信平台告知Vip客户，邀请部分重要客户前来参加开业庆典，不失时机地向客户详细介绍理财产品的种类和性能，并结合散发传单的形式进行宣传，使广大客户对理财产品产生了浓厚的兴趣并加深了理解。在此基础上，我加强了产品的针对性营销，从存款种类组合，到结合保险、基金等产品组合，从单一的银行知识普及，到指导客户进行理财投资，做好日常性的客户投资建议、从“客户贡献率”出发为不同客户群体提供差别化理财服务，对大众客户主要提供管家式服务，对Vip客户以“信息”为主线，联系了一些资质优良的投资咨询机构，为大客户提供各类投资信息。通过一系列扎实有效的举措，理财中心在开业短短的3个月时间内，办理理财金卡62张，吸收存款560万元；办理理财白金卡36张，吸收存款676万元。日均业务量110多笔，现金收付量200多万元。
抓管理我以团队精神为核心
“人心齐，泰山移”。我始终认为集体的力量和智慧是无穷的，如果能把每个人的积极性调动起来，把大家的力量凝聚起来，就没有克服不了的困难，就没有干不好的工作。我注重发挥每个员工的主观能动性，坚持把培养员工的团队精神作为强化员工管理的一项重点工作来抓。
在我的带动和影响下，支行专柜的员工比贡献，乐奉献，主动利用节假日休息时间到附近的大专院校、住宅小区和批发市场发放宣传资料，开展现场业务咨询活动。如今，专柜的员工之间形成了密切配合关系，员工之间的互动和联动，和谐了工作氛围，有力地推动了专柜各项工作的开展。
银行柜员营销工作总结篇10
作为管理培训生，进行伊始，我就把找准定位，融入团队放在首要位置。在四个月的实习中，我既要求自己在基层岗位上抓住机会熟悉业务流程，更时刻提醒自己要尽快融入环境、团结干群。有了这样清晰的定位后，使我的轮岗工作更有针对性。实践证明，这样的思路十分切合管理培训生这一角色的需要，对我的轮岗实习工作起到了十分重要的作用。
在柜面业务轮岗中，我试着从不同的角度出发来发现和分析问题，虽然短时间内无法达到综合柜员的熟练水平，但通过流程的学习，分析风险点，了解银行业务中的最基本元素，体验柜员的工作生活，整理、发现和分析银行业务问题的思路，这些会为今后的管理工作打下良好的基础。
有了临柜学习的基础，我走出柜面，开始担当大堂经理。虽然前期积累下的业务知识在五花八门的客户问题面前显得捉襟见肘，但是更加激发了我不断积累学习的热情，虚心请教同事，耐心听取客户意见。另外，秩序井然的营业风貌对于分行一楼大堂这样的窗口部门显得尤为重要，作为大堂经理，我把维护经营秩序作为大堂工作中的突出重点。有了前期与柜面人员的熟识，我依靠团队，积极与柜面协同配合，有理的要求，尽快疏导，满足解决；无理的要求，沉静忍让，温和劝退。
身处柜面服务、大堂管理这样的前沿阵地，我获益良多，不仅充实了业务知识，更加积累锤炼了营销经验和协调能力。
二、扎根基层研习管理
除了在轮岗阶段，扮演好基层员工的业务角色，我更要求自己时刻从管理者的角度反思所见所学，有意识的将管理理论运用到工作实践当中，激活团队，整合资源。在一些事关全局的重点工作和关键问题上进行了深入的思考，总结了一些较为具体的工作思路：
柜面管理方面，针对柜面服务效率不高、柜面营销与结算速度矛盾等问题，我认为应对柜员的服务水平实施科学量化，挑选出具有代表性的业务骨干，对其单位任务效率作出精确测算，并将平均数据作为操作标准进行推广。在提高单位业务速度的基础上，复合业务的效率也将得到改善。并且，随着柜面结算业务绝对时间的缩短，柜员将能投入更多精力延长柜面营销的相对时间。
基于以上认识，在由“柜面结算型”向“产品销售型”的转变过程中，我觉得必须突出做好三项工作：一是提高柜员操作水平是根本保证;二是转变传统服务意识是关键；三是提高营销能力是必然要求。通过“标准引路，逐步推进，注重实效”,全面提升柜面服务效率。
大堂管理方面，因地制宜，根据分析测算我行大堂经营面积和管理人员分布情况，绘制了大堂管理流程图，提出了以维护大堂经营秩序为重点，疏导分流客户为方向，以“分区管理，钉岗不盯人，柜面协同”的工作策略。特别是在预防、解决客户纠纷方面，提出“感觉要敏锐，反应要迟钝”，要求大堂管理人员要防消结合，细心观察，耐心倾听，三思而后行。
由于这些思路源于基层，来自群众，更得到了领导和前辈的指点，部分想法已经在工作中得到了实践和检验，也调动了团队成员的主动性和积极性，为以后的工作奠定了坚实的群众基础。
三、以人为本加强学习
作为刚刚走出校门的大学毕业生，面对崭新的职业环境和陌生的专业知识，我始终提醒自己摒弃经验主义和本本主义，以人为本，勇于实践，在与领导及同事的学习交流当中，找问题、找差距、学做人、学管理。在各项工作中，我有幸接触、结识了一批交通银行系统内的杰出领导和优秀员工，他们当中有管理卓越的支行行长、业绩出色的营销经理、业务扎实的骨干柜员，还有许多与我们同样背景的各地总、分行管培生，在与他们的交流学习中，发现的自身不足和吸取的实践经验，与校园中的理论相比，显得弥足珍贵。
回顾营业部的四个月工作，感受最深的也是，只有在武汉分行这样敢于“解放思想”的企业文化中，在营业部这样特别有战斗力，特别能打大仗、硬仗的单位中，我才有机会接触这么多能人志士。体会最深的有三点：
一是在交行人眼里，办法总比问题多。面对各项工作和困难，作为一名交行人，我学会了要不畏困难，迎难而上，以奋发进取的状态和昂扬向上的斗志，影响带动团队坚定必胜的信心。同时，更要引导大家正确客观分析形势，群策群力，战胜困难；
二是始终以人为本，解决工作中的许多问题和困难，抓住人本就不难。作为管理培训生，在加强业务知识学习的同时，要始终把管理人，激励人，运作人作为自己首要考虑的问题，作为克服困难，考虑工作的关键之举紧抓不放，这也是对未来合格管理者的基本要求；