银行授权工作总结篇1
关键词：中小股份制商业银行；信用业务；法人授权
近年来，随着我国金融体制改革进程顺利推进，我国中小股份制商业银行资产规模日趋庞大、客户数量日益增多、分支机构迅速增加。一些区域性股份制商业银行在全国设点布局，完成由区域性银行到全国性银行直至上市公众银行的转变；一些城市商业银行迅速扩大业务区域、增设分支机构。中小股份制商业银行分支机构的数量及机构层级迅速增加，由过去简单的总分行二级管理，扩充至总行、一级分行、二级分行、一级支行、二级支行甚至更多层级。随着分支机构层级日益复杂及业务经营情况的不断变化，部分中小股份制商业银行原先相对简单的业务授权管理制度已落后于业务发展的要求。健全完善的法人授权管理机制是商业银行对分支机构实施有效管理的主要方式，是各项工作高效运转的必要条件，对中小股份制商业银行而言，良好而恰当的权限设置能在提高业务审批效率的同时有效防范风险，因此，构建完善授权体系是中小股份制商业银行当前重要而迫切的一项工作任务，各商业银行应树立发展意识，处理好集权与放权的关系，合理确定贷款权限，实行信用授权的分层次管理。
一、信用业务授权的含义
我国《商业银行法》规定：“商业银行分支机构不具有法人资格，在总行授权范围内依法开展业务，其民事责任由总行承担”。中国人民银行《商业银行授权、授信管理暂行规定》规定：“商业银行实行一级法人体制，必须建立法人授权管理制度。商业银行应在法定经营范围内对有关业务职能部门、分支机构和关键业务岗位进行授权”，由上述规定可知，我国中小股份制商业银行实行的是一级法人体制，全行民事责任由总行承担，分支机构是授权经营的经济组织，不具有独立法人资格。中小股份制商业银行信用业务授权是指中小股份制商业银行总行在法定范围内，对各业务职能部门、分支机构及关键业务岗位授予相应的信用业务经营和管理权限，各机构必
须且只能在总行的授权范围内开展信用业务。
二、中小股份制商业银行信用业务授权体系的构建
（一）信用业务授权体系的基本框架
商业银行授信对象可分为公司、个人、同业客户三大类，因此，信用业务授权由公司客户、个人客户、同业客户信用业务授权组成，中小股份制商业银行总行应根据各机构风险控制能力、地区经济环境和资产质量等，授予各机构一定额度、不同类别的信用业务审批权，各机构应在权限内审批信用业务，授权体系通常由总、分、支行三个层级组成，层级越低业务权限越小，业务范围越窄，中小商业银行应认真评估各层级受权人业务授权执行的规范性及尽职履责情况，并及时调整授权。
（二）信用业务授权额度的计量
授权体系基本框架确定后，随之需要明确的是授权额度的计算规则。信用业务授权实际上是对风险业务的授权，授权权限的大小应以风险敞口计算，即信用业务授权额度是以风险敞口的大小进行衡量，应将低风险信用业务从授信总量中扣除，用公式表示，信用业务风险敞口＝信用业务总量-低风险信用业务量。此外，中小股份制商业银行应将集团客户、关联客户视同单个客户合并计算风险敞口，将客户提供的保证担保与该客户的直接融资一并纳入风险敞口。
1、信用业务总量的计算。信用业务总量等于客户在银行的直接信用业务量加上间接信用业务量。直接信用业务指银行给予客户直接资金融通或是信用支持的业务，包括各项贷款、票据融资、进出口押汇等表内信用业务，以及承兑、信用证、贷款承诺等表外信用业务。间接信用业务是指客户为其他客户在银行授信而提供担保的信用业务，通常仅计算客户提供保证担保的信用业务量，不包括提供抵押、质押担保的信用业务量。
2、低风险信用业务量的计算。低风险信用业务是银行认为风险较低或是无风险的信用业务，通常包括以下五种类型：一是借款人资质很好的信用业务，如客户信用评级达到银行最高评级的信用业务；二是以全额保证金、国家债券、政策性银行金融债券质押办理的信用业务；三是由国有商业银行、国家政策性银行、中国邮政储蓄银行等资信良好的金融机构签发的存单质押、承兑的银行承兑汇票贴现或质押办理的信用业务；四是指定保险公司开出的具有储金性质或投资分红性质的保单质押办理的信用业务，或由其提供连带责任见索即付保证保险的信用业务；五是委托贷款业务。
（三）信用业务授权额度的分配
中小股份制商业银行应实行分级授权，授权额度逐级递减，主要包括总行层面的权限设置、总行对分行的授权、分行内部转授权三个层级。
1、总行层面。中小股份制商业银行可根据业务的风险特性及受权人风险控制能力，区分公司、个人、同业客户业务不同的风险程度，对总行副行长、专职审批部门、职能部门负责人、关键业务岗位分别设置不同的审批权限。
2、总行对分行的授权。应以类别行为基础，根据不同分行的业务发展状况、资产质量、经营管理水平、内控状况、风险控制能力、负责人素质、区域经济发展特点等因素实行区别授权、差别授权。
3、分行内部转授权。分行行长可分别给予分行副行长、专职审批部门、其他职能部门负责人、关键业务岗位一定的业务审批权限；对分支机构审批权限实行严格的控制，分行对支行的转授权事项，主要是低风险业务、经批准的授信项下单笔业务等。转授权的权力不得大于被授予的权力。
（四）特殊信用业务审批权限的分配
除按照信用业务风险敞口设置审批权限外，中小股份制商业银行还可从期限、品种、担保、特定行业客户等不同维度设置特殊业务审批权限，适时调整控制全行业务发展策略。一是期限方面，如要加强中长期信用业务的控制，可以规定期限超过一年的授信业务上报总行审批；二是品种方面，如要拓展零售业务，可以授权分行审批较大数额的个人住房按揭贷款业务；三是担保方面，可将风险较大的无担保的信用业务审批权限上收；四是特定行业客户方面，如欲增强对移动、电信、烟草、电网等优质客户的服务效率和竞争能力，可以授权分行自行审批较大额度的业务；同样的，可将某些风险状况不佳的行业客户的审批权限上收，规定分行不得自行审批。
（五）信用业务授权的方式和层级
1、信用业务授权分为基本授权和特别授权两种方式。基本授权是对法定经营范围内的常规业务所规定的权限，基本授权一年一定，中小股份制商业银行在制定年度基本授权时应注意授权的连续性，除特殊情况外应避免大幅调整，给机构理解与执行造成困难。特别授权是指对法定经营范围内的特殊业务，包括创新业务、特殊融资项目及超过基本授权范围的业务所规定的权限，特别授权由分行根据实际需要正式发文向总行申请，总行应在限定工作日内回复。
2、信用业务授权分为直接授权和转授权两个层级。在直接授权层级，总行行长作为授权人对总、分行相关受权人授予业务经营及管理权限。在转授权层级，总、分行相关受权人作为转授权人在总行行长业务授权范围内对相关转受权人转授业务经营及管理权限。
三、中小股份制商业银行信用业务授权体系的完善
中小股份制商业银行信用业务授权体系的有效构建，能够在强化统一的法人制度、加强风险与内控管理方面发挥重要作用，但是法人授权制度在实施过程中还存在许多薄弱环节，如缺乏有效的法人授权等级评价制度，弱化对分行资源配置的指导意义；权限按岗位设置，未考虑受权人个人因素；对越权经营者处罚不严，未做到权责明确等。这些问题的存在影响着商业银行内控机制的完善和一级法人体制的实施，需要进一步改进完善。
（一）构建有效的法人授权等级评价制度，实行差别化授权
中小股份制商业银行在给予分支机构授权额度时，应根据分支机构的风险控制能力给予差别授权，但在实际操作中，由于风险控制能力难以精确量化，在指标选择、指标权重方面缺乏有效设定，实际业务授权中往往依靠个人主观判断进行决策，甚至实行“一刀切”授权，影响了对分支机构的科学授权。应建立统一的授权等级评价制度，科学设定指标体系，作为差别化授权的依据。设定授权等级评价指标体系应充分考虑分支机构内、外部环境的影响，指标体系可由地区经济、财务、内部管理三个模块构成，以财务模块为重点。一是地区经济模块，可考察分支机构地区经济特色、地区gdp总量、地区gdp增长率、人均gdp、金融机构存款余额、贷款余额等因素；二是财务模块，可考察分支机构盈利能力、资产质量、经营规模等因素，包括raroc、资产收益率、成本费用率；不良率、不良余额；存款余额、存款增长率、贷款余额、贷款增长率等指标；三是内部管理模块，可考察分支机构风险防范能力，包括成功堵截案件率、案件发生率、越权违规数量等指标。应对各类指标设定不同权重，通过加权计算得出综合分值，根据分值高低将分支机构划分为不同等级，给予差别授权。
（二）以授权到岗为主，授权到人为辅，逐步推行授权到人
中小股份制商业银行信贷授权的实现方式包括两种：对人授权和对岗位授权。授权到人是对自然人授权，根据受权人的变化而相应调整授权权限；授权到岗是对工作岗位授权，所有在该岗位工作的人员权限均相同。目前国内银行实行的大多是授权到岗的模式，在授权时更多的是考虑受权人所处机构、部门的情况及其岗位，对受权人自身风险把握能力、风险偏好、个人素质等因素考虑不够充分，而人是授权过程中最为关键的因素，国外一流银行授权时非常重视人的因素，根据受权人的的能力、水平、素质进行授权。而未来国内银行授权发展趋势是向国际接轨，逐步实现按人授权，我国中小股份制商业银行目前应建立授权到人与授权到岗相结合，逐步推行授行到人的授权体系。授权到人可考虑采取定性定量相结合的方式，定性方面，可考虑个人业务素质、工作经验、对事业的忠诚度、风险识别能力、风险偏好等。定量方面，可考察从业资质、从事专业时间、审批项目数量、出现风险项目数量等，并视其工作质量、专业表现、尽职情况进行动态调整。从长期看，按人授权是我国中小股份制商业银行实现科学授权的方向，但按人授权需要建立以人为本的授权考评体系，从短期看，立即全面推行尚不具备条件，可考虑以授权到岗为主，在此基础上再逐步推行授权到人。
（三）建立严格的责任追究制度，完善权责明确、奖惩结合管理机制
不受监督的权力容易导致腐败，不受制约和责任追究的授权也容易失效，有的银行提出授权即“授责”，有的银行将审批称为“问责审批”。实际业务执行中，分支机构在业务指标考核的压力下，存在追求本位利益的冲动。这就要求我们完善权责对应的机制，实现有权有责、有授有收、有奖有罚、有进有退的授权管理。一是要加强授权执行情况检查监督的力度和覆盖面，通过日常监控、定期检查、突击检查、内外部审计、系统硬约束等手段，监控授权执行情况，及时发现越权行为。二是要落实处罚，不因优质客户、好项目、项目未形成风险或损失而放松对越权行为的责任追究；对越权审批的项目下调分类级次，加提相应的专项准备，增加经营机构的成本，使越权行为得不偿失；对存在越权行为的分行减少授权权限，对越权责任人进行通报批评及经济处罚，情节严重者，可降低其职级、撤职甚至开除。三是完善奖励机制，对于执行授权管理制度规范，依法经营、合规经营、稳健经营，资产质量好的分行，可提高分行的授权权限，并在全行系统给予通报表扬，给予精神及物质方面的鼓励。
银行授权工作总结篇2
从表面现象看，这是我国银行在对集团客户融资及授信方面的管理不当所造成的，比如在银行信贷体制和机制上没有或少有对行业风险及其对企业影响的分析和评估，对关联公司相互担保造成的风险缺乏足够的警惕；在贷前内部评级体系缺乏科学的动态分析，在客户选择上盲目轻信大公司，存在“垒大户、争客源、盲目从众”的经营现象。
从深层原因看，这是长期以来我国银行业在对客户授信风险管理方面的机制不健全所造成的。尽管根据《新巴塞尔资本协议》，我国商业银行在加强信用风险管理方面，已经逐步建立起内部信用风险评级体系。但是，由于历史和文化传统的不同，我国银行在组织结构和管理模式的各个方面与外资银行相比仍存在很多缺陷。下面将在分析组织结构差异及其影响的基础上，对中外资银行的公司治理与授权机制、授信程序、授信风险衡量与监测、内部控制、考核激励机制等方面作系统的比较，从而对如何构建有效的国有商业银行授信风险控制体系提出建议。
一、组织结构上的差异
信贷风险管理是商业银行管理的一个重要组成部分，是在一定的组织结构框架下实现的。中外资银行在经营管理特别是信贷风险管理上的差异，最明显地表现在组织结构方面。不同的组织结构决定了不同的业务流程和风险管理流程。
(一)中资银行的金字塔型结构
中资银行的营业机构层次最多可以分为6级：总行――级分行――二级分行――支行――分理处――储蓄所。在每个层次营业机构内部一般分为三个层次：管理层――职能部门――经办人员。金字塔型组织结构属于横向管理模式，除了最基层机构，每级机构既经营业务又对下级机构进行管理，层层授权，授权或转授权对象为下一级机构、本级内部职能部门。
(二)外资银行的扁平化结构与垂直管理
外资银行的组织结构不尽相同，但大多为扁平化结构，属于纵向管理模式，呈现出“大总行、大部门、小分行”的特点。“大总行”通过“大部门”来体现，总行对分支机构的管理和控制通过各职能部门来实现。分行的职能被大大弱化，特别是海外分行，基本上没有独立性。业务权限十分有限，分行各职能部门直接向总行对应部门报告，分行行长往往只是分行某个部门的负责人。目前在华外资银行的管理模式主要有以下几种：
1 总行直接管理模式
海外分行无管理职能，各项业务和内部管理问题直接向总行国际市场部下设的相关部门报告。
2 区域管理中心模式
海外分行的每个部门有两个上级主管，即行政主管和业务主管。在行政上向当地行长报告，在业务上则向地区业务主管报告。不同业务的区域管理中心可能设在不同的分行，即不同的业务有不同的管辖分行。还可能在每个国家设立国家业务总部，按照地区总部――国家业务总部――海外分行的不同层次进行授权。在每个层次上，业务拓展部门和管理部门之间相互独立，在分行层次上基本不存在业务扩展与风险控制的替换关系。
二、授信风险管理的主要差异
在授信审批授权机制上，中资银行授信审批权的授权机制以各级机构为对象，层层分级授权。但是，在金字塔型组织结构下，“审贷分离”原则无法得到彻底贯彻，因为每级行长既对本行的信贷风险负责任，又对本行的业务发展指标负责任，不可避免地要在“发展”和“控制风险”之间进行权衡和取舍。
而西方商业银行，除了部分亚洲银行，大多数银行将授信审批权限授予个人，而不是向部门或分支机构授权。有权审批人的权限大小依据其资格、能力、经验而定，与授信品种、授信风险评级和授信期限挂钩，并根据信贷检查和审计结果动态调整权限。具体差异如下：
(一)授信评估与审批程序的差异
1 中资银行的集体评审与层层审批
中资银行普遍建立了授信调查、审查、审批制度，一般由市场营销部门负责进行授信调查并撰写调查报告，信贷管理部门和专门的贷款审查委员会对授信项目的风险进行评审，有权审批人在授权权限内审批。多数中资银行授予基层机构的审批权很有限，也不要求基层机构成立贷款审查委员会。
2 外资银行的信贷风险分析和分级审批
大多数外资银行的授信审批程序没有集体评审的环节，一般由专业的信贷分析员根据全行统一的分析方法和标准，对授信风险做出独立分析。信贷分析员专职负责信贷风险分析，而不受业务指标完成与否的影响，因此能够保持相对独立性。
(二)授信风险衡量与监测的差异
授信风险可以分为三个层次：一是交易层次，即单笔授信的信用风险；二是客户层次，即对单个客户全部授信的风险；三是资产组合层次，即整个资产组合的信用风险。授信风险的分析方法大致可以分为古典方法和工程化技术两个阶段。
1 目前中资银行基本处于古典方法阶段，最主要的风险衡量手段就是财务分析和主观判断。中资银行已经普遍实行贷款质量风险五级分类制度，分类范围涵盖了表内的全部授信资产，并根据分类结果决定每笔贷款的贷后监查频率和管理措施。根据监管当局的要求，各总行制定了统一的分类标准，分类标准以定性指标为主，分类的准确程度在很大程度上取决于分类人员的专业知识和经验，分类结果的主观性较强。
2 20世纪80年代以来，工程化的思维和技术逐渐被大型国际银行和其他金融机构运用于信用风险管理领域，并由此正在形成一门新兴学科――信用工程学。外资银行的授信风险管理呈现出“工程化趋势”，但是，授信风险的量化比市场风险的量化面临着更多的困难，目前还没有出现获得普遍认可的信用风险模型，因此，古典手段仍在信贷风险管理中发挥重要作用，并具有如下特点：统一的授信风险评级贯穿信贷管理全过程；注重信贷资产组合风险的衡量与监测；建立统一的授信风险管理信息系统。
(三)内部控制的差异
中资银行的公司治理结构正在逐步完善，代表所有者利益的董事会及其专门委员会的监督职能尚未达到应有的力度和效果，加之金字塔型组织结构和分支机构较高的独立性，决定了中资银行的内部审计部门的独立性较低。外资银行董事会均设立审计委员会，内部审计部门对董事会负责并实行垂直管理，分支机构内审部门与本级机构相互独立，或者不设内部审计部门而由上级审计部门直接审计。
(四)考核激励机制的差异
中资银行对分支机构授信风险管理效果的考核是通过信贷资产质量指标进行的，主要包括不良贷款余额和不良贷款率控制指标、压缩指标，以及存量不良贷款清收指标、新发放贷款不良率控制指标等。外资银行更注重制定合理的风险承受水平、目标市场、市场限额、授信标准、信贷政策和程序，注重既定政策和制度的严格执行，并不要求把授信业务控制在“零风险”水平。在不断提高授信风险评估科学性和风险量化水平的基础上，很多外资银行采用“风险调整绩效度量方法”，将风险和收益直接挂钩，倡导“只有经过风险调整的收益才是银行的真实收益”的基本理念，体现业务发展与风险控制的内在统一，并以此形成全面风险管理体系。
三、构建国有商业银行授信风险控制体系的基本设想
(一)信贷风险管理组织机构及其职能的设置
在管理决策层建立风险管理委员会，以便建立完善的风险管理综合协调机制。按照信贷经营与信贷风险管理相分离的原则，设立独立的专职的信贷风险管理部门，主要行使授信审批职能。为确保信贷风险管理部门的独立性，贷款审批岗位应从上到下形成一个系统，相对独立，基本上不受业务部门和各级分支机构的控制和影响。
(二)信贷审批授权机制
打破目前信贷审批权限按行政职务大小层层下放的旧框框，实行审批放贷和行政完全脱钩。可按实际能力和以往业绩给予信贷管理人员相应的审批权限，并每年进行一次审定，视情况决定提升或降级，创造既有压力又有动力的工作环境。
(三)考核激励机制
对信贷人员的考核应突出两点，一是业务拓展能力，这一点可以从贷款发放的数量判断；二是风险控制情况，可以从贷款的违约率来体现。通过对已发放贷款的考核，初级信贷员可以晋升为高一级别的信贷员，高级信贷员如果贷款违约率高，也可能降低，甚至被调出信贷人员的队伍。另外，业绩考核还要和收入相挂钩。
银行授权工作总结篇3
目前，相当一部分企业反映“贷款难”，并对国有商业银行的“授权授信”信贷管理制度有不同的看法，针对此问题，我们对陕西省国有商业银行授权授信制度进行了调查、分析。
（一）国有商业银行信贷管理制度的历史沿革
我国国有商业银行信贷管理体制的演进经历了4个阶段：
1.1979年4月，中央工作会议提出对整个国民经济实行“调整、改革、整顿、提高”的“八字”方针，集中央银行与商业银行于一体的中国人民银行，把“统存统贷”的信贷资金管理制度改为“统一计划，分级管理，存贷挂钩，差额控制”的信贷管理制度，分级确定存款和贷款总额，存贷款比例挂钩，实行差额包干的原则和办法。
2.1985年，人民银行正式履行中央银行职能，从“计划经济为主，市场调节为辅”的基本原则出发，制定并实施“统一计划，划分资金，实贷实存，相互融通的信贷管理制度。
3.1988年针对我国财政赤字的剧增及国民收入超分配形成货币发行大大超过经济运行正常需要的通货膨胀，中国人民银行对货币发行、信贷规模管理执行“控制总量，调整结构，保证重点，压缩一般”的“信贷规模限额”管理制度。
4.20世纪90年代初期为了治理经济过热，从1994年开始，中国人民银行实行货币政策的集中管理，逐步运用贷款限额、存款准备金、再贴现、利率、中央银行贷款等货币政策工具控制货币总量、调节信贷结构，出现了直接调控与间接调控在一定程度上的结合。一直到1998年1月1日取消国有商业银行贷款规模限额的控制，实行适应市场经济的以“计划指导，自求平衡，比例管理，间接调控”为主要内容的新的信贷管理制度。
（二）国有商业银行授权授信管理制度的实施效果分析
结合对陕西国有商业银行的实地调查，发现授权授信制度在实际运作中，出现了以下几点变化：
1.集中信贷审批权，资金向大中城市汇集，有效控制了信贷风险。据调查，国有金融机构县级行一般无贷款审批权，地市级分行根据其经营管理水平、效益指标、不良贷款比例及所在地区经济状况，被授予不同的权限。如工商银行西安营业部最高单笔审批权可达0.7亿元，铜川市与商洛地区单笔审批权为0.2亿元，个别行由于历史原因未被授予审批权。同时资金向大中城市汇集。目前，西安市的存款、贷款各占全省的59%、57%左右。
2.贷款向重点行业、重点企业、重点产品倾斜，信贷资金使用效率明显提高。调查发现，国有商业银行退出的行业是供销社、农资公司和一些中小企业等，而投向信息产业、交通、能源、纺织、高新技术产业及学校医院等。
3，建立综合信用评级制度，增强授信工作的科学性。各国有商业银行为了控制贷款风险，降低人为因素的干扰，根据不同行业不同企业类型设置不同的偿债能力、财务效益、资金营运和发展能力等指标，每个指标下设若干量化指标或非量化评价指标，构成了一个完整的信用评级指标体系；再对每个贷款企业进行综合评分，并据评分结果授予其不同的信用等级及相应的授信额度（一般银行内部都有授信的最低信用等级要求），增加了授信工作的科学性、合理性和实际可操作性；
4.建立“绿色通道”，区别对待“好”、“坏企业”。各国有商业银行为了巩固和重塑银企关系，根据银行业的“2-8”规律，为优质黄金户建立了“绿色通道”，提供24小时“随到随办”的优质服务；且对优质黄金客户进行公开授信，从而在信贷资金配置上形成“好企业驱逐坏企业”的良好趋势。
5.完善信贷决策机制，并实行严格的责任追究制度。各国有商业银行在信贷业务的办理过程中，将调查、审批、管理等各环节的职责进行分解，建立起各层次的贷款审查委员会制度，（审贷会一周一次，一般7天可获得贷款）。由贷款审查委员成员对每笔贷款提出意见记录在案，作为贷款出现风险后应承担责任的凭证，并明确了贷款业务流程各个环节有关人员的责任，实行严格的责任追究制度。
对国有商业银行实行的新授权授信管理办法，我们认为这是银行信贷管理体制不断适应市场经济要求的一种积极进取的表现：
1.这是宏观经济金融背景变化下的必然选择。符合金融体制从计划金融向市场金融转变的要求，符合金融增长方式由过去简单的规模扩张向集约经营提高效率转变的要求，也符合加入wto后面对国际竞争的要求。
2.银行信贷管理方式基本适应经济增长方式转变的要求。经济决定金融，经济的增长方式决定金融的增长方式。目前，我国国民经济转入了结构调整和产业升级的新阶段，经济增长方式由过去粗放式“量”的扩张转变为集约式“质”的提高，这种变化决定了信贷资金管理方式必须做出相应调整。根据相关统计显示，陕西省国内生产总值增长9.3%，同期新增贷款增长11%，新增贷款增长高出国内生产总值增长近2个百分点，说明银行信贷管理方式基本适应经济增长方式转变的要求。
3.银行信贷基本满足了企业的有效贷款需求。有效贷款需求指有效益、有还款能力的贷款需求。调查发现，企业对信贷的有效需求呈下降趋势。（1）企业现处在所有制改造和产业结构调整时期，整个社会的资本平均利润率逐年下降，企业进入微利时代。据中国人民银行西安分行工业景气监测的149户大中型企业报表显示，亏损企业78户，若再加上那些“微利”边沿“摇摆”的公司，将达100多户；宝鸡市259户企业，aa以上的只有35户，这说明企业经营状况不佳决定了企业有效贷款需求不足。（2）物价指数下降。统计显示，近几年陕西省的平均物价指数增长-1%左右，物价在低位运行使企业贷款的实际使用效率提高，从而也减少了企业的贷款需求。
4.银行资金运用与资金来源大体平衡。银行的资金运用总量根本上还受到其资金来源总量的控制。2002年7月，陕西省信贷收支报表显示，各项存款2478亿元，各项贷款1938亿元，若剔除邮政储蓄机构、政策性银行的因素，陕西省金融资源来源与运用大体平衡，基本上不存在金融资源调出的现象。
5.银行努力扩大信贷有效供给，提高贷款使用效率。国有商业银行积极利用“增量移位”和“信贷集中”来实现贷款使用效益的提高。“增量移位”就是将信贷资金从效益低的企业（行业）移至效益高的企业（行业）。“信贷集中”就是将信贷投放到效益好的地区。调查发现，国有商业银行大多将信贷资金投向高新技术、能源、交通、纺织和院校医院等行业及资金向大中城市汇集，说明银行风险意识和利润约束明显增强。
（三）国有商业银行授权授信制度的局限
国有商业银行授权授信制度的实施，强化了一级法人体制和内部控制，增强了风险防范和控制能力，规范了商业银行分支机构的经营行为，提高和增强了金融服务效率和功能。但这种管理方式也有其局限性，表现在；
1.贷款权限过度集中，削弱了基层行的经营积极性。银行为了从总体上控制风险，信贷资金向大中城市、经济发达地区和大项目集中。在信贷资金管理上，集中上收信贷审批权，相应收缩了基层支行的授权授信权限和额度。这在一定程度将加剧基层需要信贷资金的却没有审批权，而有审批权的却对实际要求情况不了解的矛盾，审批权与风险责任的不对称，会使基层风险有向上转移和聚集的危险。
2.全国统一的信用评级和实施规则，不利于欠发达地区。全国统一的信用评级增强了信用评级权威性和可操作性，在一定程度上抵御了道德风险的发生。但这种“一刀切”的做法，只考虑了全国各行业的统一性，却没有顾及到各地区的特殊性，这些评级办法对经济不发达地区的企业来说标准过高，达到全国平均授信“及格线”以上较难，这种做法明显不利于欠发达地区的行业与企业，在政策制订上“歧视”了西部不发达地区。另外，四家国有商业银行建立了各自不同的信用评级体系，在实际工作中，对同一家企业的评级出现不同级别的现象，也易引起授信混乱。如宝鸡卷烟厂，工行评其为aa级，建行却评其为aaa级。
3.可能造成对集团企业和关联企业授信失控。国有商业银行应当对集团企业进行统一授信管理，将同一集团内各个企业的授信纳入统一的授信额度内，核定集团总的授信额度，防止借款人通过多头开户、多头贷款、多头互保套取银行资金，防止对关联企业授信的失控。但调查发现，一方面各国有商业银行除了对极个别好企业公开其授信外，对其他企业的授信额度基本上相互之间保密，这就为某些企业多头开户获得多家银行授信提供了可能；另一方面集团企业与关联企业关系相当繁杂，很难理清。如陕西某仪学仪器有限责任公司（a）被陕西某上市公司（B）控股，陕西某电子公司（C）又是B的母公司，现陕西某集团（D）又成为B的第一大股东，要理清它们之间的相互关系，必然增加银行的“鞋底成本”及时间成本，但若在没有完全搞清楚它们之间关系的前提下对其授信，必然会产生某种程度上的授信失控。
4.授权授信的弹性不足。主要表现在：（1）授信额度大小与企业实际额度需求有差距。如有的国有大中型企业，由于经营状况较差、存货、应收账款较大，资金运营能力不强，企业往往“消受”不起银行对其的授信额度。而对一些现金流量大、季节性强、但净资产小的物流企业、外贸企业、商贸批发企业的授信额却“不够吃”。（2）授信期限设定与企业实际资金周转不匹配。各商业银行的授信期限一般为一年。若某企业生产周期超过1年，一年后就要重新核定授信额，无形中增加了企业的工作量和管理费用，而且处于不同生产阶段的企业的各项经营指标及财务指标也不同，这将影响银行对企业的授信额度的准确性。而若某企业资金使用效率较高，资金1年周转可达2—3次，实际使用的资金额将远远超过授信额，致使银行丧失可能争取到的增量授信业务带来的利润。（3）实际授信形式单一与实际需求形式多样化的矛盾。实际授信形式主要是贷款，而企业需求除了贷款外，还需要如开立信用证额度、贸易融资、票据承兑和贴现、透支、保理、担保、贷款承诺等业务品种，这显示商业银行对现有金融工具和金融产品的使用效率不高，更谈不上进一步的金融创新。（4）贷款审批权上收，基层行的贷款上报审批环节增多、路径增长、相对延缓放贷速度。（5）授权授信制度的约束与激励不对称。目前国有商业银行实行严格的贷款责任刚性约束，过分追求贷款“零风险”和贷款“终身责任制”，必然造成信贷员“怕贷”的思想和行为。显然，这种只有约束缺乏激励的机制，虽然在很大程度上防范了信贷风险（这种防范是被动和不进取的），但无疑不利于调动信贷人员的积极性，也不利于经济发展。
5.造成局部信贷膨胀与局部信贷紧缩。国有商业银行资金商品的“嫌贫爱富”天性，导致授信对象“趋同化”——国有大中型企业，授信地区“发达化”——经济发达地区。全国统一的信用评级标准和统一的行业贷款指导意见，没有充分考虑到西部不发达地区的经济特点，致使授信在地区分布上表现为“东高西低”；在同一地区，更多地集中于某个城市或某些城市；在行业上，更多地集中于某个或某些行业。这种“局部的信用紧缩”和“局部的信用膨胀”必然不利于西部欠发达地区和中小企业，尤其会导致西部的县域金融服务萎缩。
（四）国有商业银行授权授信制度的完善对策
1，各国有商业银行要积极与企业、当地政府有关职能部门进行沟通，演好“金融顾问”角色，协调好金融机构、政府、企业之间的关系，这有助于银行开展授权授信业务及降低谈判成本和摩擦费用。
2.适当增加基层行的授信额度和审批权限，尤其是流动资金贷款，使基层行掌握一定的信贷经营决策权（在当地经济金融环境允许的前提下）。
3.建议建立有差别的信用评级体系，在控制风险的基础上，充分考虑西部欠发达地区的经济因素。
4.增强授权授信的弹性，建立科学的调整机制。国有商业银行的授权授信主要依据国家的货币政策、当地的经济金融状况、金融机构的行为管理能力与经营战略，当这些条件发生变化时，国有商业银行应及时做出调整。（1）根据效益好坏和风险大小，赋予县（市）支行一定的流动资金贷款权；（2）对各地收回再贷的资金，可留在当地周转使用；（3）适当下放中长期贷款权限；（4）适当增加授信形式。总之，国有商业银行应在“三性原则”的基础上，合理确定贷款权限，根据不同辖区经济发展和客户的不同情况，实行差别授权，对信贷资产质量高的分支行、地区和讲信用的客户，应扩大其贷款审批权和贷款额度。
5.建立授信激励机制，完善授信责任制。国有商业银行（1）要对信贷风险重新认识。众所周知，有贷必有风险，风险度为零的贷款是不存在的，风险始终伴随着贷款，只要放贷，就有收不回的可能。（2）应意识到，不同区域贷款风险不同，尤其是西部经济基础较薄弱，风险度较大。因此，科学认识信贷风险是制定授信责任制的前提。在此基础上建立适合不同地区、不同行业和不同企业风险的划分标准以及完善责、权、利对等的约束激励机制，改变现有商业银行普遍实行的信贷责任“终生追究制”的做法，增加一些对信贷人员或客户经理的激励措施，如增加绩效工资比例，也可考虑对于信贷人员或客户经理完成银行下达的收本收息额目标后，按收息额的一定比例给予激励。新的约束激励机制的建立，有利于培养和稳定高素质、复合型的客户经理队伍，也有利于国有商业银行树立新的信贷营销形象。
银行授权工作总结篇4
2012年初，西乡农村合作银行从创新农村金融产品着手，提出依托自身开办的农户小额信用贷款和富秦家乐卡这一有效平台，采取林权增信，将农户拥有的林业资源纳入家庭总资产，即“农户小额信用贷款+富秦家乐卡+林权证”模式，资产的增加提高了农户的信用等级和授信额度，农户的林权证起到给农户增信的作用。该做法在全国乃属首创，得到人民银行总行、国家林业总局、省政府、省林业厅和省联社的一致认可。陕西省联社汉中办事处已在全市农信社中进行推广，市政府即将在全市进行推广，也有望在全省乃至全国进行推广。
强化银政合作精心组织试点
2012年6月，西乡县政府成立林权增信试点工作领导小组，制订下发了《西乡县农户林业资源与信用评级有效结合暨农户评级增信试点方案》，明确试点目的、工作思路、操作方法、工作流程、时间和计划安排。县政府选择林区信用评级较好，且森林覆盖率高、林权证已全部发放的柳树镇北溪村和沙河镇永兴村两个行政村，作为农户林权增信试点村。
2012年7月至10月，西乡县林业局、西乡农村合作银行和镇村干部共同组成林权评估小组，按照规定程序、统一标准对试点村每户农户所拥有的林业资源进行价值评估。按照评估结果，西乡农村合作银行在农户信用档案中将林权资产评估价值计入农户家庭总资产，直接提升农户的信用等级和授信额度，并给优秀户发放富秦家乐卡。
加强组织协调集全县之力推广
2013年5月，西乡县政府在全面总结两个试点村成功经验的基础上，转发了人行西乡支行制定的《西乡县林农增信推广工作实施方案》，对表现突出的单位和个人予以在全县通报表彰，并组织召开了林农增信全县推广工作动员大会。
2013年7月至10月，西乡县林业局、西乡农村合作银行、各镇村积极行动，成立县级、镇级领导小组21个，成立村级评估评级工作小组265个，成立现场勘查技术小组8个。全县林业技术人员深入到265个行政村（农村社区）开展林地实地勘查，西乡农村合作银行信贷人员深入到林农家中开展信用调查和信息采集，完成林权的登记评估并开展评级授信，给优秀户发放富秦家乐卡，健全林农信用档案。
2013年11月初，县政府组织人行西乡支行、县林业局和西乡农村合作银行对各镇推广工作完成情况进行了实地考核验收和评估。
“死树”变活钱林农广泛收益
全县推广工作结束后，该县6.3万户林农的321万亩林地得以评估，总价值70.6亿元，林农除去住宅房和农机具等资产外，户均增加资产11.2万元，资产明显增加。林农过去一直闲置的林权证得以进入信用档案，获得增信，发挥出了经济效益，林农享受到集体林改成果，全县林业资产被有效激活。6.3万户林农获得西乡农村合作银行授信16.4亿元，有1.89万户林农信用等级向上迁移，实现增信4.9亿元，增长189.6%，户均增信2.6万元，全县林农信用等级显著提高，授信额度大幅提升。
银行授权工作总结篇5
关键词：商业银行内控有效性
一、商业银行金融安全与内部控制
商业银行作为金融体系的核心,其经营的成果对金融行业影响颇大。许多西方国家的金融监管环境较为完善,除银行外还有其他金融机构共同承担促进金融业繁荣的任务。在中国,银行业则处于主导地位,其金融安全很大程度上影响着中国金融体系的效率。然而由于国内商业银行内部控制缺失造成的案例却屡见不鲜。2001年,中国银行广东开平分行前后三任行长把大量银行资金转移到海外,总金额近40亿元;2003年到2004年,建设银行、光大银行、中信实业银行相继被骗,贷出的近300笔汽车贷款,全部都是虚构伪造的假合同被骗走1.4亿余元;2005年,中国银行哈尔滨分行河松街支行原行长高山勾结外人,通过地下钱庄将存款转移到了境外,涉案的资金总额超过10亿元。总体观之,我国商业银行与外国特别是西方国家银行相比还存在一些差距,有很多需要改进的地方。
1.内控制度不完善
(1)内部控制制度建设滞后,没有覆盖所有的岗位。当前金融业发展迅速,金融工具的运用较以往频繁许多,也出现了很多新兴的业务,但是针对这些业务,多数银行没有及时制定相应的内部控制制度,特别是在细节处理上缺少规范性。同时内部控制不能全面覆盖风险点,某些现行的制度和规范存在一定风险防范局限性。
(2)缺乏规范的内部控制制度。很多时候内控制度并没有考虑到在现实中的执行度,在对下级员工的业绩审核中,多数以数量或金额来衡量其绩效,其实工作的合规性也应该纳入考核的标准,使得整个员工队伍都重视制度,形成良好的企业文化,有利于长远的发展。
2.控制环境限制
(1)公司治理力度不够,没有相互制约的机制和监督机构。我国商业银行与西方存在很大的不同,即西方有很多银行都是作为上市企业,有着独立的监事会和审计委员会,能对股东和广大投资者负责,起到监督作用。而我国四大国有商业银行实行官本位制,高级管理层都是政府直接委派,管理层也是行政级别的升迁,与绩效水平的联系并不是很明显。一个缺乏监管,责任制约的企业需要加强公司治理的力度。
(2)产权制度不完善。我国的四大商业银行实际上是所有权和经营权合一的国家所有权制度,虽然名义上是商业银行,但从实质上说却不是。国有四大银行实际上是国家所有,产权单一,并且由国家承担无限责任。这种单一而不够明晰的产权,使得内控环境不利于管理。
(3)制度推行缺乏监管。在已经建立相应内控制度的基础上,需要一个共同遵循,相互监督的氛围来保障其实施的有效性。但部分商业银行在执行规章制度时却不够力度,往往有法不依,视流程制度为无物。
(4)内部组织结构不合理。目前我国商业银行都采取总分行体制,目的是为了取得规模效益,便于管理。各分支行不具有法人资格,一旦出现业务风险都会由总行承担民事责任。但部分银行分支行之间存在着资金拆借、存贷款、证券交易等市场行为,说明了总行对其分支行缺乏有效约束,不利于内控的实施。
3.缺乏有效的风险评估
(1)忽视质量和效益,重点放在规模的扩张。近年来商业银行基本是遵循这样一条发展道路,即资产和业务品种成倍增加,但质量和效益增长却跟不上脚步的粗放型经营。资产的规模是有了大幅度提高,但另一方面收益却趋于下降;负债的规模成倍增加,成本却上升更迅速。这使得负债与资产的比例失调,收益更加恶化。缺少风险评估的行为让银行的内部管理远远落后于其业务发展。
(2)对贷款缺乏科学评估,对新业务新机构缺乏合理评估。授信业务的审查不够规范,贷款审查不够严密,容易出现对担保抵押不足的企业发放贷款,贷款用途审查不严格,甚至出现冒名贷款,贷后的管理也不够到位,风险意识不强,使得贷后评价工作开展不理想。
(3)风险评估没有形成制度化或者不遵循风险评估的流程。风险评估对银行的业务质量保证有重大的意义,因此对一些特殊或金额超过一定数量的业务应该制定特定的风险评估程序,相关业务人员应该按照这个程序工作。但一些银行却没有完全按照制度办事,使得银行风险系数增加。
4.对内部审计重视程度不够,人员培训不足
内部审计和内部控制有很大的相关性,内部审计可以很好地审查出内控的有效程度。但少数银行的管理层却把这两个概念弄混,而且内部审计的独立性不高。
二、西方商业银行内部控制的分析与经验
西方的一些商业银行由于历史悠久,可以给我们很多可以借鉴的经验,通过对其的分析,发现问题,我们可以避免走一些不必要的弯路;另一方面,我国商业银行因为所处的环境和各种条件有其特殊性,所以在借鉴过程中要因地制宜,因时制宜。
1.产权制度完善
银行的产权都很明晰,经营权和所有权能够很好的分离,股东承担有限责任。使得经营者和所有者能够各司其职,把银行作为一个企业好好发展。相应的企业文化和经营理念也能渗入银行的规章制度中,有利于其长远的稳健。
2.监管得力
很多西方国家市场机制更为成熟,金融行业发展的时间较长,形成了自己的有效运行方式。市场上不仅存在政府设立的专门监管机构,还有各种行业协会,有组织的民间社团合力一同对金融机构进行监督,促进了银行进行自我调整和改善其经营管理的方式。其次,各职能部门有独立性,每个部门职责明确,每一项业务至少有两个人或两个部门参与记录、核算和管理。再次,设立专门的内审机构,它独立于其他部门,仅对银行最高权力机构负责。
3.严密的组织机构和会计控制体系,严格的授权审批程序
国外银行非常重视对银行内部组织结构的设计,只有有了严密的组织机构作为经营、管理、控制打好基础,各部门才能相互协调共同完成任务,高层的理念才能有效地被传达到员工处。
三、提升内部控制有效性的措施和建议
1.建立有效的内控制度
银行授权工作总结篇6
比较这两种不同的方法，很显然，第二种要高明得多，不但可以促使上下级之间建立和谐而信任的关系，也可以充分发挥下属的积极性，检验下属的思维和办事能力到什么程度。反，那些不信任下属的人，无异于在下属的腿上拴一条绳子，看他们走偏了一点，就把绳子收得紧紧的，硬把他们拉回来。
长此以往，下属们自然不敢再走路，从而也就把他们的创造性、主动性给抹杀了。试想，做领导的对下属一点都不信任，下属又怎能信任领导呢？信任的力量是无穷的，身为公司或单位的领导人，应充分信任下属的能力，否则，纵然自己做到累死，也难有大发展。
随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。所以——做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业经理人；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！
俗话说：“明主好要，暗主好详。主好要则百事详，主好详则百事荒。”（《荀子·十一王霸》）聪明的老板善于抓住要点（纲领和战略），而愚笨的老板却喜欢（事无巨细一齐抓）事事都管周详。老板善于抓住要点（大政纲领），一切事情都可以（落实到位）处理周详；老板喜欢（事必躬亲）事事都管周详，结果是一切事情都容易荒废。
一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业上了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。否则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。
“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。
有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨询和培训过程中，见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！
要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是创造一个充分授权的环境？答案就是创造一个充分授权的环境，使所有员工能全身心地投入工作，为组织取得佳绩而共同努力。
有个电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在经理人授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！经理人要懂得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。
通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。授权一般包括三个要素：
第一个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。
第二个要素是权力，即赋予部属完成某项工作相应的权力。
第三个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。
授权三要素相辅相成，缺一不可——只有把握了以上三个要素，才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例——1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。
从1994年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有人对此表示异议。后来，在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，李森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。
但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都没能救活这家拥有233年历史的银行。
在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一。但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大。相反，授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导领导者创造一种更能提高执行能力，使人们之间更能进行正确评价的环境。杰克韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。我们先来看看美的的案例吧。
在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。
一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。
让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。
掌控体系，说的多好——但在培训和咨询的过程中，见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权，它的特点是领导者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从，不做任何决策、不负任何责任。
虽然领导者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于领导者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开领导者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖领导者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。
可见，在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边，老总的老部下跟亲随，往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们何？正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马，制度也就不成制度了。
而得到老总的支持与授权，拿到了尚方宝剑后，管你谁谁，只要违犯了制度就照章办事，杀几只鸡，就不信他们的血吓不倒你们！这样其他的员工也没有什么可说的，公司制度也能得以顺利执行。当然了，大棒是必要的，胡萝卜也是不可或缺的不是么？有效的授权，对于企业有什么好处呢？
银行授权工作总结篇7
一、集团企业运营管理特点
1.涉及行业广。以笔者所属集团为例（以下称“我集团”），涉及行业包括路桥建设、城市环境治理、供水、排水、房地产等诸多领域，每个行业的投资模式、盈利能力、资金管理都有其特殊性。
2.投资项目多。“十一五”期间，我集团在上海城市新一轮建设和世博会配套设施等各类工程上的投资总额超过1500亿元，约占全市重大工程项目投资额的20%以上，作为业主方直接管理的重大工程项目及子项目200多个。
3.融资压力大。我集团投资的大型基础设施项目对资金保障的要求高，必须确保这些项目建设资金的及时、足额到位。
4.资金流量高。我集团每年经营活动、投资活动、筹资活动产生的资金结算量十分巨大，而且涉及银行和众多企业。
5.偿债负担重。伴随着每年大量建设投入，集团的债务负担也日益加重，还本付息压力不断加大。
二、集团主要财务风险
在复杂多变的内外部环境下，集团不可避免地面临着各类财务风险。如宏观层面的经济体制、国家政策以及宏观经济走势所带来的政策风险，由于市场变化所带来的市场风险，以及企业内部管理的风险等。
我集团面临的最主要的财务风险有：（1）融资风险。由于融资结构单一、融资规模失控、信用等级不足等原因造成融资困难、融资成本过高的风险。（2）债务风险。由于债务结构不合理，造成流动性不足，导致资金链条断裂；缺乏债务偿付计划和偿还机制，导致债务风险敞口。（3）现金管理风险。由于现金收支计划出现失误，造成资金缺口影响支付能力；由于现金没有集中管控，造成资金分散，使用效益低下。（4）操作风险。企业内部财务制度不完善，执行不到位，造成资金管控不严，出现舞弊、欺诈，以及资金被挪用、抽逃的风险。
三、集团资金管控措施
我集团在实践中认真查找问题，不断总结经验，逐步明确了集团财务管理的总体目标是：保障供给，降低成本，强化监管，保持可持续融资能力，确保集团资金的安全性、效益性和流动性。
（一）制度加工具，防范融资风险
1.实行集团信用储备制度。授信是银行与企业发生业务关系的前提，信用储备的多寡同样也影响到企业在市场上的信用形象。我集团十分重视信用资源的储备管理，积极争取商业银行给予综合授信，并建立起集团信用储备制度。经过实践探索，我们在信用储备中保持了两个基本比例，即授信总额与总资产之比为1∶1，实际用信与授信总额之比为1∶2。由此既可以保证项目建设资金供应，又可以保持适度的资产负债水平，从而实现可持续的融资能力。目前我们已在22家中外资银行取得了集团授信总额2800亿元，基本与集团总资产规模相当，其中还包括2家著名的外资银行的美元授信。
2.利用直接融资工具构建合理的融资结构。为了形成合理的融资结构，集团形成了大规模、多渠道、低成本的融资战略。除银行间接融资外，集团在直接融资方面取得了有效突破，“十一五”期间通过创新融资方式筹资373亿元，平均筹资成本低于同期基准贷款利率25%。采用的直接融资工具主要有几个方面：（1）充分利用企业债券。从浦东建设债券起步，迄今已发行18期企业债，累计筹措建设资金208亿元，在全国地方企业中发行频率、融资规模都名列前茅。（2）探索发行中期票据。已连续成功发行了5期共计117亿元的中期票据，是全国首家递交注册申请的集团，也是首家获准发行中期票据的政府投资类企业集团。（3）积极尝试短期融资券。集团以及所属水务、环境等企业分别发行短期融资券，融资总额达119亿元。（4）创新使用结构性融资工具。历年发行了21个结构性融资产品，累计筹资77.8亿元。（5）引入国内首单保险债权计划。2007年与泰康资产管理公司共同发起设立上海水务债权计划，用于青草沙原水工程项目，是第一个将保险资金引入基础设施的项目，为上海市重大基础设施建设开辟了新的融资渠道。
（二）制度加基金，防范债务风险
1.实行集团成员企业信贷管理制度。集团建立了信贷管理体系，覆盖了所属各全资、控股企业，对所有企业的银行授信的申请和使用实行“总量控制、分级操作、动态监控”，集团与各商业银行上海分行建立授信关系，确定整个集团的授信总规模，初步确定集团所属各企业和各重大项目可分配使用的授信金额。企业在发生贷款业务时，可以根据集团授信情况，自主地选择在某个银行的某个营业机构办理贷款，但是，贷款金额必须在集团分配的授信规模内。此外，集团授信并不意味着集团对所属企业融资的担保，贷款银行需独立评估该企业的信用情况，以确定是否能够给予贷款以及相应的贷款条件。从而在保证基层企业自主经营、自负盈亏的前提下，根据集团发展战略需要，实现信贷资源的有效配置和债务风险的控制。
2.建立偿债基金，完善偿债机制。随着上海城市建设的不断推进，集团债务规模日益庞大，每年用于项目债务还本付息支出的现金流也随之逐年增长。集团对债务进行了分类分析和风险敞口管理，对债务未来还本付息现金流及偿债资金来源现金流进行匹配分析，对敞口债务及时采取措施对冲风险。
集团负债项目主要有三种类型：平台类（公益性项目）、运营类（准经营性项目）和经营类（市场化项目），我们对每种类型的债务明确有不同的债务偿还机制，以防范债务风险。对于平台类（公益性项目）债务，与政府有关部门协调沟通，建立专项偿债基金；对于运营类（准经营性项目）债务，按照国际标准的“项目融资”模式，以项目自身产生的现金流量作为偿还银团贷款的主要来源和保障，集团则在特殊情况下为项目现金短缺提供支持；对于经营类（市场化项目）债务，则完全由经营收益来平衡。
（三）制度加模型，防范现金风险
1.实行全面预算管理制度。集团以全面预算管理为核心，通过对资金收支的过程控制，有效配置资源，确保集团战略目标的实现。集团每月召开资金平衡会议，一方面根据成员企业资金余缺情况，进行内部资金调度安排，另一方面监督检查各级企业预算的执行情况，及时纠正执行过程中的偏差。年末按预算执行情况进行严格考核，从而保证了对资金的有效管控。
2.探索现金存量模型保持合理头寸。保持合理规模的现金头寸，是控制企业营运风险，提升企业整体资金利用效率的关键之一。现金头寸过低，轻则造成投资和偿债资金短缺，影响正常经营，重则造成现金流断裂，引发信用危机；现金头寸过高，则要付出较高的机会成本，导致现金使用效率低下。为此，我们专门建立了“货币资金存量测算模型”，综合考虑有息债务偿债缺口、其他大额债务偿付需求、项目投资资金需求、企业资金调度需求，得出资金规模控制的下限（即资金保底量）；再考虑政府性临时资金需求和作为风险缓冲的备用资金量作为中间值；以国资委偿债风险指标口径（包括速动比率、现金总资产比）要求的最大值作为资金规模控制的上限，设立资金存量目标，进行存款量调节，保持合理现金头寸，实现资金安全性和效益性的统一。
（四）制度加科技，防范操作风险
1.实行严格的银行账户管理制度。集团加强银行账户管理，根据“规范集中、安全可控”的原则，集团所属企业新开账户必须经总部审批同意，并授权总部财务部门对所属企业已开立的银行账户进行动态监控，从源头上预防了滥设账户的现象，从制度上保障了资金安全可控。此外，针对集团投资项目多的特点，引入了重大工程项目第三方资金监管制度，即在重大工程项目建设期间，依照“指定开户、专户储存、专款专用、银行监督”的原则，由工程项目公司委托银行（第三方），对施工承包单位所取得的建设资金使用情况进行监督和管理，以确保建设资金专款专用，推进建设项目顺利实施。集团先后在一批重大工程项目中引入第三方资金监管机制，确保了建设资金的安全完整，明确了集团在资金监管中的主导地位以及银行履行监管的责任和义务，为及时、有效地筹措资金创造了有利条件，为项目的顺利建成提供了有力的支持。
2.建设信息化平台固化业务流程。从集团层面积极推进网上银行和财务管理信息化系统（eaS），将资金结算、融通、调度、使用的各个业务流程程序化、标准化和规范化；通过技术手段规范管理制度、固化业务流程，切实做到“程序规范、资金安全、内控有力”。
第一是资金拨付。集团所有现金的收付都有相应的流程规定，根据业务性质、金额不同，设置相应的审批权限，所有收支必须有完备的审批依据才可进行。
第二是组合授权。规定每笔资金的支付都必须有组合支付授权，即每一笔经过审批手续的付款业务，必须同时有3个人以上办理才能实现，具有第一授权权限及第二授权权限的客户证书按先后顺序对付款指令依次授权批复后，该指令才生效。
第三是分级复核。500万元以下资金可由项目公司财务总监复核支付，500万元以上资金支付则需集团总部财务主管复核才可支付。
第四是银企直连。通过开通银企直连功能，实现了集团财务系统与银行网银系统的直接对接，集团总部可以随时查看所属企业在指定银行各营业网点开立的结算存款账户的历史及实时发生额、余额等信息。
银行授权工作总结篇8
我于××××年×月起担任授信管理部副总经理，分管授信管理部的审查组、出账审核组工作，主要职责包括：负责公司授信业务审查；授信出账审查的组织协调工作；负责制定公司授信业务的审查要点；负责对全行审查员业务培训和指导；负责市行贷审会组织协调工作；配合部门负责人完成本部门的工作，部门负责人交办的其它工作，向部门负责人负责。另外还主动担任了授信管理部的规章制度修订和全行客户经理培训的组织协调工作。
××××年×月经分行批准，担任授信管理部副总经理主持全部门的管理工作。主要职责除履行分管工作职责外，还承担对分行信贷管理部部门和市行领导负责，负责所辖城区支行信贷业务的正常健康运作；主持本部门全面工作，对上级行下达的各项计划指标和监测指标的完成情况负责；组织贯彻落实人行、银监会与总行有关信贷政策和管理规定，并组织制订实施具体实施细则和操作规程；组织对支行和各经营单位的信贷业务考核；对向人行、银监会和上级行报送的信贷业务报表；对信贷业务的分析报告的真实性和完整性负责；按上级行授权权限对有关信贷业务进行审核，负责组织本行贷审会日常运作；组织管理本部门的日常工作，负责规划实施本部门人员职能分工、岗位配置和职责考核；组织信贷从业人员的培训工作；上级行信贷管理部门和本行赋予的其他职责。
××××年本人主要管理工作为分管审查组和出账审核组的工作，主持全部门管理工作的时间较短，所以今年的述职主要对分管工作进行回顾和评估。就分管工作的岗位职责要求，本人基本上尽职地完成分管工作，保证了全行公司授信业务审查和出账审核工作顺利开展，配合分管贷后管理组和综合管理组的杨辽滨副总经理完成了授信管理部全部管理工作。现将20*年本人主要工作汇报如下：
一、具体分管工作完成情况
全年组织47次贷审会，审查420个授信项目，授信项目总金额140亿元。其中：审议通过289个项目上，总金额122亿元；上报上级行项目64个，总金额70亿元。
审核办理3700笔出账业务，金额223.9亿元人民币,外币1.25亿美元。其中：贷款260笔，金额83.55亿元；贴现450笔，金额38.8亿元；国际贸易融资450笔，金额1.25亿美元；承兑2500笔，金额110亿元；保函80笔，金额8.3亿元。
二、完善基础管理工作
××××年是全行“规范管理深化年”，总行针对公司授信业务管理工作下发一系规章制度和管理办法，本人立足于授信管理部的基础管理工作，主动承担了全部门基础管理工作的规章制度修订、增补工作。对提高授信管理部的基础管理工作，理顺内部业务流程，规范各项业务操作细则，明确各岗位责任等方面发挥一点作用。主要基础规章制度建设情况工作如下：
1、在上级行下发的各种零散信贷业务管理办法的基础上，吸收同业先进科学管理办法的基础上，结合我行现行管理框架，制定了《XX银行XX支行公司授信业务管理办法》，作为指导我行公司授信业务全流程管理的系统性法规，并在××××年进行了贯彻执行。
2、结合上级行对分支机构信贷管理部职能和岗位设置要求，信贷管理部及时修订了<
3、通过总结上年国家宏观经济运行形势，对我行上年信贷业务管理中存在问题进行深入分析，依据总行下发下年年信贷指导意见，在对下年国家宏观调控政策和经济走势预测的基础上，我部及时下发《XX银行XX支行××××年授信业务指导意见》，从源头上指导一线客户经理进行业务开发，保证上半年我行信贷业务运行始终按照年初制定规划运行，实现了信贷风险管理工作风险前移、制度先行，保证我行全年信贷工作在国家宏观经济调控政策和监管政策下有序运行。
4、通过总结以往年度同行业在出账管理中发生操作环节风险，我行在上级行下发的出账管理要求基础上，对我行出账审核流程进行优化，明确了出账环节审核要求，通过相互制约的岗位控制操作风险，制定了《XX银行XX支行出账审核实施细则》，在各经营机构内建立独立的出账操作人员队伍，实现客户经理业务开发和出账操作环节的分离。对额度内频繁出账、低风险业务出账操作存在手续繁琐问题，及时下发《XX银行XX支行额度内出账集中处理的通知》、对符合再转授权条件的经营机构进行《低风险业务再转授权通知》。
5、针对当前各家银行依靠垒大户追求规模和对集团关联客户授信额度不能量化管理问题，防止对大客户的集中授信风险发生，及时规避集团客户的系统风险。制定了《XX银行XX支行公司客户授信额度测算管理办法》，以量化的数据模型测算我行对公司客户的授信额度上限测算方法，保证了我行对集团客户敞口授信总量理性控制。对总体债务超出我行所测算总体债务上限的客户坚决不进，对存量授信客户重新审定，对超出总体债务上限的客户制定逐步压缩计划。从源头和制度上防止对垒大客户和集团客户集中授信风险的发生。
6、依据“XX银行民营100”的指导思想，我行公司授信业务确定了“差别化”营销策略，将发展中小客户作为我行重要战略决策，制定了《XX银行XX支行中小客户授信业务操作指引》，作为中小客户开发、中小客户管理、中小客户决策全过程管理指导原则，有效地防范了我行公司业务授信风险的集中，促进了辽宁省中小客户发展，响应了国家宏观经济政策的要求。
银行授权工作总结篇9
【关键词】商业银行内部控制风险管理
商业银行内部控制是为实现经营目标，通过制定和执行一系列制度、程序和方法，对银行风险进行事前预防、事中控制、事后监督和纠正的动态机制。健全和完善商业银行内部控制机制，这提高商业银行控制银行经营风险能力，确保银行稳健安全运行的关键。银行的业务风险主要有：信贷还款风险、会计结算风险、新业务风险、财务管理风险、业务文件的法律风险等。这些风险的控制，都是由风险管理部牵头制定解决措施，执行工作由各有关部门落实实施。商业银行风险管理是确保安全经营，获取最大利润。以尽可能小的成本确保银行处于安全经营状态，追求最大的利润。商业银行内部控制对提升商业银行经营管理水平，增强控制商业银行风险能力，降低商业银行风险具有重要作用。
1.商业银行内部控制的制定和执行
1.1银行内部控制制度的制定。
内部控制制度不但包括一般意义上的规章制度及授权授信规定，还包括指导各项经营管理活动的操作、处理程序。内部控制制度是内部控制原则、方法、内容的体现，是执行内部控制的基础与依据。
内部控制制度制定得成功与否，一般要看是否制定了恰当的控制标准。控制标准是为用来衡量实际绩效而预先确立的依据，它反映银行计划目标和为实现目标、控制风险的制度。银行必须制定长短期目标，各业务部门也要根据总目标提出各项业务的具体控制目标，而应注意业务活动目标与全行整体目标和战略计划的关系，各业务活动目标之间的联系，业务活动目标与所有重要业务程序的关系，业务活动目标的针对性，实现目标的资源和成本，为实现目标承担的责任等。目标是控制明确、具体的客体，无目标就无控制。为实现目标制定的各项制度要系统、完善，具有可操作性，并对这些内部管理制度和业务规章、机构和岗位设置、制定决策制要进行清理检查，修改、补充和完善。
1.2银行内部控制的执行。
银行内部控制的执行过程是控制制度的关键环节。制定的制度在颁布后，要认真执行，在银行自上至下，一定要有计划、有步骤、有组织地执行内部控制制度。一些银行在经营当中出现的问题，一些是因没有认真执行内控制度所导致的。内部控制制度制定得多么完善，多么符合实际，若不认真去执行，就是徒劳无效。
2.商业银行内部控制的方法
2.1组织控制法。
这种方法是银行利用其组织机构的设置实现内部控制的方法。设计组织机构，要对组织机构各层次制定明确的岗位职责，构建各层次、各部门之间相互联系和制约的机制和方法，要对各层次、各部门履行职责情况进行考核。
2.2授权控制法。
这种方法是利用授权制度实现控制的方法。在日常运作中要有严格的授权制度。一般分为一般授权和特定授权。前者是在处理正常业务时授予的权力，具有连续性。特定授权是在处理特定业务时的授权，它是一次性的。授权制度要求在办理各项业务时，要由授权人授权，由被授权人执行，对特殊业务还要特殊授权。越权是使银行资产遭受风险的重要原因，资产风险会出现严重的后果，授权控制方法日益得到商业银行的重视。
2.3目标控制法。
这种方法是银行的管理工作要遵循创建和经营目标，按照业务发展状况，制定计划或预算，再分解为各种数量指标，以目标形式进行控制。
2.4标准化控制法。
它是把各项业务处理过程用文字说明或流程图的方式表示出来，形成制度，颁发执行，以防范职责不清、相互扯皮现象，使工作有标准的程序和规定，以实现有序运行。例如，贷款项目审批，为统一审批手续，要规定标准化程序，使工作人员统一执行。
2.5措施控制法。
这种方法是实现某种控制目的采取的具体措施。一般包括方针政策控制措施、记录控制措施和财产控制措施。这些控制措施是以特定的控制目标为对象的。
3.建立以风险管理为导向的商业银行内部控制措施
商业银行内部控制的发展，要构建立以全面风险管理为导向的强制性内部控制，这是商业银行内部控制与风险管理在内部控制层面的融合，也是面临以美国次贷引发的国际金融危机时，加强风险管理需要、完善内部控制体系的重要策略和措施。
3.1应从全面风险管理的高度，增强法人治理的有效性，整合商业银行的内部组织结构。
有效的法人治理和合理的组织结构是商业银行内控制度发挥效率的保证。一是要界定商业银行董事会、监事会、高级管理层在经营管理的权利和责任，建立目标明确、权责利对应的有效制衡的法人治理结构。二是要根据全面风险管理的要求，根据决策系统、执行系统、监督反馈系统的相互制衡的要求设置商业银行的组织结构，选用合理的组织管理形式。横向上权利制衡，各部门在合理分工、职责分明的基础上做到相对独立，相互牵制；在纵向上要减少管理层次，加强对下级机构的控制，建立完善的矩阵式的组织格局。要在构建内部控制组织体系时强化商业银行风险管理职能，设计一个包括外部咨询专家、商业银行决策者、中层管理者及全体员工在内的综合内部风险控制系统，设立履行风险管理职能的部门，负责具体制定并实施控制风险制度、程序和方法，以保证风险管理和经营目标的实现。
3.2商业银行经营管理目标的考核和监管目标设置时要增强风险性指标的考核力度。
因收益性目标和风险性目标在商业银行经营管理中出现不一致时，风险性目标是制约收益性目标实现的，短期收益性目标的实现是对股东、高级管理层有利的，商业银行董事会及高级管理层可能有意识追逐收益性目标而忽视风险性目标。在制定商业银行经营管理目标时，必须增加风险性目标，把风险性目标的实现作为考核商业银行董事会、高级管理层绩效的指标。
3.3紧密围绕风险防范制定商业银行内部控制。
银行授权工作总结篇10
【关键词】集团客户;信贷风险;授信
目前,我行对集团客户范围的界定是依据银监会于2007年修订的《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》来确定。该《指引》对集团客户界定为具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象:(1)在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制;(2)共同被第三方企事业法人所控制;(3)主要投资者个人、关键管理人员或与与其近亲属(包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系)共同直接控制或间接控制;(4)存在其他关联关系,可能不按公允价格原则转移资产和利润,商业银行认为应视同集团客户进行授信管理。
一、集团客户的信贷风险
1.银企间严重的信息不对称造成的信贷风险。集团客户的组织结构、内部交易和人事关系比单一客户要复杂得多。为了融资的需要,往往依靠自身的组织优势通过非公允交易甚至虚假交易进行财务包装,客户信息的隐蔽性更强。商业银行在获取集团客户的信息上要比单一客户困难得多,银行在对集团客户进行贷前调查时,限于人力和技术手段,常常形式审查更多,实质审查则很难进行。
2.集团客户多元化投资和过度举债引发的信贷风险。集团客户掌控的信息、物质资源相对于单一客户而言较为丰富,当集团客户发展到一定规模以后,往往会有多元化投资扩张的偏好,许多还涉及不熟悉的行业和区域,经常达不到产业互补与财务互补的效果,不仅不利于企业培育发展核心竞争力,甚至对主业形成了拖累。越是扩张迅速,资金链延伸越快,企业就越脆弱,风险点暴露就越发容易。多元化投资加剧了经营的不确定性,导致风险波及相关性行业增多,风险涉及面增大,集团客户的系统性风险加剧。在多元化投资的过程中,集团客户也利用商业银行及其分支机构对其信息掌握上的缺陷,采取在多家商业银行或一家商业银行的多家分支机构多头融资、交叉贷款,最终导致总量的过度融资。
3.复杂的关联交易给银行造成的信贷风险。(1)关联公司相互投资给债权银行带来的损害。关联企业之间相互投资,会出现资本虚增,会使债权人误认为公司资本雄厚,给贷款带来风险。(2)控制公司与从属公司抵消债权给债权人带来的损害。控制公司可以运用其控制力,制造虚假债权并以此抵消从属公司的真实债权,使从属公司的资产减少,给债权银行带来损害。(3)不当增加子公司负债给债权银行带来的损害。在关联企业中,控制公司有可能利用其控制力,凭空制造子公司对控制公司的负债,尽量压低从属公司的资本。一旦子公司破产,可参与破产财产的分配,或增加破产财产分配份额,或规避自己应承担的责任,最终损害债权银行的利益。(4)关联企业相互担保给债权银行带来的损害。关联企业之间相互提供担保,特别是同一债权人的关联企业相互提供担保,将使该担保形同虚设,从而给债权人带来损害。
4.集团客户信贷风险暴露具有延迟性。单一客户的经营一旦发生变化,立即就会反映出来,商业银行马上就能发现。集团客户由于其可以通过集团内部的关联交易,将集团内某一成员的经营风险转移到集团内的其他成员,掩盖了风险,使风险延迟暴露,使商业银行失去了及时发现问题、及时采取防控措施的时机。进而这种个别成员企业的经营危机可以通过关联交易而导致连锁效应,把经营危机扩大到其他成员企业乃至整个集团。
二、防范集团客户信贷风险的建议
1.加强客户基础资料的调查,摸清集团客户的关联关系。有重点的对经营的集团客户及其成员企业进行详细梳理,认真调查分析集团客户的组织结构、治理结构、业务运营和财务管理模式。调查时必须查验必要的验资报告、董事会会议纪要、营业执照等原始资料,股权必须追溯到实际控制人,并对资本金实收情况进行追踪;应建立集团成员企业产权结构图,把握关联企业的基本网络架构及变动情况,合理确定授信边界,最大限度摸清不同成员企业间的关联关系和紧密程度,加强集团客户财务信息数据真实性的分析辨别,为经营决策提供充分可靠的信息支持。国内民营企业治理结构中人治色彩较浓,应该对最终控制人自然人进行资信考察,作为集团客户资信评价的重要补充。
2.强化集团客户统一授信管理,防止授信总量过度。强化对集团整体系统性风险关键因素、变化趋势及其影响程度的识别、分析、预测和判断,合理确定集团整体授信控制额度,防止授信总量过度。实际操作中可以以集团客户实收资本、行业负债警戒线、运营资金三重约束原则计算授信额度上限,实收资本是企业抗风险能力的原始内源,行业负债警戒线则考虑了行业普遍水平与客户动态情况,运营资金(流动资产与流动负债之差)是企业正常情况下偿付本息的主要资金渠道,在满足三重约束下审慎计算授信额度。在控制集团客户授信总量风险的基础上,要从不同成员企业在集团战略中的地位和作用、核心经营优势、财务状况及其独立性、关联交易价格变化对经营效益及现金流的影响等方面,慎重选择借款主体并进行额度分割。在当前集团客户并购重组力度加大的情况下,尤其要加强借款主体的动态调整,确保信贷资产随优质客户和优质资产转移,避免因借款人选择不当或调整不及时而产生的风险。
3.重视对非正常关联交易的风险识别和预警,提高对风险的敏感性和应对能力。通过对关联企业财务会计报告、投资和转投资、内部治理结构、各家银行授信变动以及现金流量变化等情况的分析挖掘,重点关注和防范诸如关联企业从属公司利益不当受损,关联企业相互投资,控制公司与从属公司抵销债权,不当增加从属公司负债,企业现金流突变和应收应付帐款不实等集团客户经营行为给银行信贷业务带来的潜在风险,加强风险预警,及时采取措施,防患于未然。
4.扩大信息来源渠道,防止或降低信息不对称风险。首先应扩大信息渠道,通过多方信息的相互验证来完善客户信息,以降低信息不对称带来的风险。在收集客户信息时,不仅企业高层人员变动、法律诉讼、规模和发展速度、企业的发展战略、经营计划与工作总结等内部非财务资料是分析的重要信息,外部新闻报道、社会综合反应、监管通报信息也应是调查的重点。其次加强与其他债权银行的信息沟通和协作,共同防范集团客户风险。在集团客户授信管理工作中,经营人员应通过银行信贷登记咨询系统认真查询集团客户有关信息,防止过度授信。要掌握其他银行对集团客户的信贷政策及授信结构变动情况,分析对贷款安全性的影响,迅速采取应对措施。
5.加强集团客户的贷后管理,切实发挥联动营销和协同控制风险的作用。落实集团客户统一授信管理制度,不仅要做好整体授信额度的组织申报,更重要的是要在贷后管理中建立分工负责、协同配合的工作机制,实现信息共享,在贷后风险的防控上形成整体合力。对于集团客户尤其是跨地区、跨行业经营的集团客户,应建立落实客户经理小组,建立定期会商制度,牵头主办单位发挥应有的作用,加强对各个层面、各种渠道获取的关联企业经营财务信息的沟通、汇总和分析,对出现的风险信号研究制定统一的应对策略和措施。
6.严格限制集团客户相互担保。商业银行在授信审批时,将担保情况作为授信额度审批的参考因素,担保并不占用授信额度,这种方式容易掩盖担保带来的信贷风险。对于母公司与子公司、子公司与子公司之间提供担保的,要认真审查担保资格,详细测算担保能力。其中,母公司与核心企业或其他子公司属于“多块牌子、一套人马、资金统一运作”的,应禁止接受相互担保;母公司为其子公司或参股公司提供担保的,则要根据母公司的职能定位和投资收益产生的实际现金流确定是否具有实际担保能力。
参考文献