司晋司培训个人总结篇1
在晋东公司，杨虎林的经验较为丰富。他搞过包装工艺技术，做过采购销售，负责过质量管理。这一件一件看似“不搭调”的工作经验，对他来说，都是现在“能够做好人力资源管理的宝贵经历”。
创新员工培训
早些年，晋东公司的员工培训过分倚重集中式培训的方法。这种培训所授内容面面俱到却又处处“蜻蜓点水”，员工的学习积极性并不高。
这一培训模式现已被晋东公司逐步弱化。“现在我们采用‘上司指导’和‘师带徒’这类更有针对性的培训方式。”杨虎林介绍道：“根据具体的岗位需要和员工能力，让员工有针对性地学习专业知识、技能等。”
其实，培训员工是“磨刀不误砍柴工”，但是很多企业满眼尽是经营指标，把培训视作“鸡肋”。可晋东公司重视员工培训教育工作。杨虎林这些年一直专注于培训工作，“这份工作‘润物细无声’，贵在坚持。”
为了取得更好的培训效果，杨虎林提出“以考促学”。“我们对员工培训效果的考核实行百分制，其中设定40%是理论提高水平，40%是独立作业能力，最后20%考察员工的个人学习记录。”这个办法与奖励政策相结合，比如以分数划级评定优良中差，并给予相应奖惩，由此收到了很好的效果，员工的学习面貌为之一变，主动性和积极性被充分地调动起来，在企业内部刮起了一阵爱学风潮。
说起是如何想到“以考促学”这个点子时，杨虎林笑道：“这也是当年做质量管理给我的启发。”
原来，当年杨虎林学习过iSo9000这一国际质量标准体系。合理的目标建立、高效的资源配置、规范的操作流程、完善的诊断改进机制都为杨虎林积淀了宝贵的管理底蕴。“若是将这种有规划、有分析、有跟踪、有改进、有反馈的作业模式运用到其他工作中，肯定也能发挥巨大效用。”果不其然，杨虎林把这一法宝运用到人力资源管理中，也取得了一定的成绩。他把目标管理引入员工学习培训工作中，还将薪酬结构中的“活性部分增加、固定部分减少”，另外变“单一式”人才考核为“多维式”，即由班组长、直接领导、主管领导、相关岗位同事共同评价一个员工的表现，对其提出改进意见，并做好跟踪汇报工作。
“企业中每个工作模块的专业化和规范化操作都极其重要。”杨虎林说：“管理要依靠制度说话，设定一套大家都认同且可以持续发挥效用的规章制度，将有利于培养员工的共性认识，塑造企业文化。”
优化人才队伍
从事人力资源工作已经4年的杨虎林对自己信心满满，他说：“我接触过晋东的很多工种，熟悉公司员工，企业发展对员工知识和技能的需求何在，我一清二楚。”
当前，晋东公司的发展最缺的就是人才，造成这一窘境的原因就是人员结构不合理。“企业现有员工的技能结构单一。边缘辅助岗位的员工一抓一大把，然而在核心工种、关键岗位上的核心人才却又非常紧缺。”杨虎林说，如何培养人才、如何引进人才是晋东人才队伍建设的重心。
“首先，我们必须针对企业需要，不断思考‘人才’的定义。”十年前，晋东公司认为只有科技人员才能算得上是“人才”。随着认识的不断升华，晋东公司2006年开始执行的《“831”后备人才考核标准》要求，科技人才数量占所有员工比例的8%，管理人才占3%，技能人才占1%。虽然管理人员和技能人员的依然比重少，但企业已经开始将核心岗位的技能人员囊括进“人才”范畴中。近年来，晋东公司发展态势迅猛，对于专业人才和技术人才的需求不断扩大，“831”这种限定人数的选优标准变得不再适用。现在，晋东公司给予人才更大的发展空间，实行“四层次”人才培养方案，自下而上按等级可划分为初级人才、骨干级人才、公司级人才、集团级人才。员工通过努力都能够进入晋东的人才队伍序列，不再受工种或是选拔比例的限制，此举大大激发了员工的工作热情。
司晋司培训个人总结篇2
1．研究问题。继续工程教育作为高等工程教育的延续与发展十分重要，现有研究却鲜有提及论述继续工程教育与工程师职业表现卓越之间的基本关系，此外继续工程教育对工程师职业发展水平的实证研究并不多，多是采用样本不完备的描述性数据以及对工程师的访谈质性研究，鲜有相关性实证分析。因此，本研究的主要问题如下：工程师的职业发展水平是否受其继续工程教育情况影响？2．相关概念界定。（1）职业发展。本研究中的职业发展水平衡量标准包括年收入增幅，控制参加工作时的收入，从而将薪资收入水平的增量作为考察的对象；此外，将职称的升迁，即晋升为高级工程师职称的年限作为另一个评价指标，从而更客观地考察工程师的职业发展情况。选择“收入”和“职称晋升速度”作为衡量指标，是因为它们一直是学术界关于职业胜任力的普遍使用的指标。（2）继续工程教育。国内外对于继续工程教育类型的研究可以按五个不同的角度来划分：第一是按继续工程教育的办学主体来划分。发达国家继续工程教育办学机构大致可分为四种基本类型：高等院校、企业、社会团体以及私人机构。e．Charles和Jr．Baukal进一步将办学主体分为内部提供者（企业本身），外部提供者（高等院校、专业行会组织、教育商业提供商、政府），以及混合提供者（内部和外部提供者的结合）［7］。第二是按继续工程教育的内容来划分。美国继续工程教育的内容主要分为三大类：知识更新、管理方面的课程、为改变职业或工作岗位而进行的学习［8］。其中，知识更新是主要类型，管理方面课程针对工程技术人员的自身需要或工作转向管理工作而学习，第三类主要指开发类学习。D．J．Ball和R．wilmshurst将继续工程教育分为硬能力增长和软能力提升［9］。硬能力主要包括语言、专业知识、计算机、专业技能等，软能力指竞争力的提升，包括沟通能力、分析能力、合作能力、创新能力等。第三是按继续工程教育的企业入职时间来划分。willettsJohn将继续工程教育划分为入职培训、职业发展中培训和开发培训［10］。入职培训分为特殊定制课程（对新员工的培训）和通识课程（除职业相关的信息传递课程），且后者更受受训者们喜爱；职业发展中的培训多针对先进知识的学习、管理能力等的培养；开发培训多是在入职一定年限后进入高层的培训。第四是按继续工程教育对象划分，包括管理人员培训、专业技术人员培训、基层员工培训和新员工培训，不同的对象培训的内容侧重点、注重考察的技能有所区别。第五是按培训时间划分，分为全脱产培训、半脱产培训与业余培训或短期培训、长期培训（一般为3个月以上）与学历教育［11］。本文中的“继续工程教育”，包括针对工程师当前工作相关的“在职培训”、针对工程师未来职业相关的“在职学历教育”以及以提高企业效益为目标的企业学习、以职业需求为导向的“能力拓展开发项目”。基于文献综述，本文研究两种不同划分标准的继续工程教育，即分别按办学主体和培训内容三个维度将继续工程教育进行细化。3．问卷发放与数据搜集。清华大学“国家重大工程项目中工程师成长机制研究”课题组，2012年8月在中国机械工业集团有限公司的协助下，曾先后前往沈阳仪表科学研究院、成都工具研究所有限公司、合肥通用机械研究院、中国国机重工集团有限公司、中国一拖集团有限公司、中国重型机械研究院等6家装备制造业公司发放问卷，2013年课题组对已收回的调查数据进行了简单的清理统计，共有2273份有效问卷，此即本研究的数据来源。4．实证模型。本研究采用两种不同的方法研究工程师的继续工程教育与其职业发展的关系。首先是采用最小二乘法（oLS），探究接受不同类型的继续工程教育的时间长短对工程师职业发展的影响。由于在1992年之后国家不再对毕业的学生进行统一工作分配，工程师开始根据自己的能力、表现等自谋职业，不同能力的工程师进入了不同业绩与规模的企业，而不同水平的企业会提供不同数量与质量的继续工程教育，所以工程师是否接受不同类型的培训存在明显的自选择性。为了解决这种内生性问题，本研究采用的第二种方法是倾向分数配对法（propensityScorematching，pSm）模型，基于工程师接受不同类型的继续工程教育的倾向分数函数进行配对回归。倾向分数配对法是利用观测数据（而非实验数据）通过构造对照组来解决自选择偏误问题，从没有接受继续工程教育的人群中找出一组人使得这组人在主要特征（接受工程教育的概率）与接受继续工程教育的人群在统计上没有显著差异，构造一个虚拟的对照组［12］。接受继续工程教育的群体与虚拟的对照组之间在职业发展上的差异即被认为是继续工程教育的影响。
二、数据
在“卓越工程师计划”调查问卷调查结果中，考察了2273名工程师在2010年～2012年三年中参加的在职培训或教育项目的情况（参见表2、表3），其中共有11种培训方式。根据问卷，工程师继续工程教育的变量主要分为三类，首先是工程师参与培训的总天数，用来研究培训时间的长短是否会影响工程师的职业发展水平；其次为是否接受不同类型培训的虚拟变量；再次是接受不同类型培训的时间长短是否会影响工程师的职业发展。由表2可见，培训与继续工程教育现在已引起了企业与工程师共同的关注，接受过在职培训或教育项目的工程师已经占到了样本的近2／3。在接受过不同类型的培训的工程师中，加权之后得出平均的培训天数达29．3天。另外个人接受培训的最长时间总计可达到1447天，而最短的培训天数只有1天。由表3可以看出，工程师参加专业知识类的培训比通识技能类的培训要多；接受过在职学历学位教育的工程师比例仅为5．68％，公司提供的培训参与的人数最多，主要原因是大部分的样本都参加过由公司提供的新员工入职培训等，而在职的学历学位教育并不是每个人都有机会，且人数名额有限。
三、数据分析结果
1．线性回归结果（oLS）。表4展示了工程师收入水平与接受不同类型培训的时间长短的线性回归结果，工程师收入水平为因变量。第一大栏报告了关键自变量为参加培训总时间的回归系数，第二大栏报告了关键自变量为参加通识技能类培训时间的回归系数，第三大栏报告了关键自变量为参加专业知识类培训时间的回归系数，第四大栏报告了关键自变量为参加公司提供的培训的回归系数，第五大栏报告了关键自变量为参加第三方提供培训时间的回归系数，第六大栏报告了关键自变量为参加学校提供培训时间的回归系数。每一大栏的第一行为对总样本的分析结果，后面各行是针对各子样本的分析结果。由于文章篇幅有限，其他解释变量的回归系数、标准差及p检验值均不做汇报。整体来说，所有回归方程的拟合优度均大于0．2，p值检验均小于0．001，模型拟合效果较好。具体结果如下：整体而言，工程师接受继续工程教育的总天数的长短对其收入水平并没有显著的影响；按照性别分类研究可得，女性工程师接受继续工程教育的总天数对其收入水平有显著的正面影响，即时间越长，收入越高，男性工程师则不显著；按照参加工作年代来分，1980～1991年及2000年之后工作的工程师接受继续工程教育的总天数对其收入水平有显著的正面影响，即时间越长，收入越高。工程师接受通识技能类培训的时间、1980～1991年及2000年之后参加工作的工程师以及专业技术岗位的工程师接受通识技能类培训的总天数和接受通识技能类培训对工程师收入水平有显著的正影响，即时间越长，收入越高。工程师接受专业知识类培训的时间、1980～1991年及2000年之后工作的工程师以及技术岗位和管理岗位的工程师参加专业知识类培训的时间对其收入水平有显著的正影响，即专业类培训时间越长，工资收入越高。工程师总体样本以及1992年之前参加工作的工程师接受公司提供培训的时间对其收入水平有显著的正影响，即时间越长，工资收入越高；1992年之前参加工作的工程师接受第三方提供培训的时间对其收入水平有显著的正影响；工程师接受大学提供培训（在职学历教育）的时间对其收入水平没有显著影响。表5报告了高级工程师职称晋升时间对培训的线性回归系数。表格结构同表4。整体而言，工程师接受继续工程教育的总天数的长短、按照性别分类对其晋升高级工程师职称并没有显著的影响；而1980～1991年和1992～1999年参加工作的工程师接受培训的时间与其晋升高级工程师职称有显著相关性，即培训时间越长，晋升所需时间越短。工程师总体样本、1980～1991年及1992～1999年参加工作、专业技术岗位的工程师接受通识技能类培训的时间对其晋升高级工程师有显著相关性；工程师总体样本接受专业知识类培训时间对其晋升高级工程师职称并没有显著相关性，而1980～1991年参加工作及管理岗位的工程师接受此类培训的时间与其晋升高级工程师职称有显著相关性，即培训时间越长，晋升所需时间越短。工程师总体样本接受由公司提供培训和大学提供的在职学历教育时间与其晋升高级工程师职称并没有显著的相关性，但接受第三方提供的培训对高工晋升有显著相关性；1992年之前参加工作的工程师接受三类培训的时间与其晋升高级工程师职称有显著的相关性，即培训时间越长，晋升所需时间越短。2．倾向分数配对法（pSm）结果。表5为运用倾向分数配对法与线性回归方法的结果比较，将不同类型的继续工程教育设为虚拟变量（是否参加培训），通过配对之前、配对之后和线性回归三个结果来深入探讨从而减少自选择问题引起的结果的偏差。由表6可以得出以下结论：在参加培训的总体样本中，oLS与配对之后结果皆显著为正，说明是否参加培训是显著影响工程师收入水平的提升；参加通识技能类培训和由第三方提供的培训在oLS中回归结果都显著为正，但是在配对之后显著性影响消失，说明其存在自选择问题，引起收入显著差异的原因不是是否参加此类培训，而是能力更强、收入更高的人更有机会参加通识技能类培训；参加专业知识类培训的工程师和由公司提供的培训在oLS回归结果中对收入水平没有显著影响，但是在配对之后存在显著的正影响，说明这两类培训对工程师的职业发展有显著正影响；在oLS结果和配对之后由学校提供的在职学历教育都对工程师收入水平均没有显著影响。在1992年之前参加工作的工程师分样本中，是否参加培训、通识技能类培训和由第三方提供的培训对工程师收入水平在oLS中回归结果都为正面显著，但是在配对之后显著性影响消失，说明其存在较严重的自选择偏误问题，引起收入显著差异的原因不是是否参加此类培训，而是能力更强、收入更高的人更有机会参加通识技能类培训；专业知识类培训、由公司提供的培训和由大学提供的在职学历教育在oLS结果和配对之后均对收入水平没有显著影响。在1992年之后参加工作的工程师分样本中：是否参加培训在oLS和配对之后的结果均为显著正影响，说明是否参加培训是影响工程师收入水平的因素；是否参加通识技能类培训、专业知识类培训和由学校提供的培训在配对前后结果均不存在显著影响；是否参加公司提供的培训在oLS回归结果中对收入水平没有显著影响，但是在配对之后产生显著正影响，说明收入水平的增加有参加此类培训的原因；是否参加由第三方提供的培训在oLS中回归结果为正显著，但是在配对之后显著性影响消失，说明其存在自选择问题，引起收入显著差异的原因不是是否参加此类培训，而是能力更强、收入更高的人更有机会参加通识技能类培训。由对全样本的平衡性检验可得，协变量在配对之后的差异显著性消失，配对的结果有效；倾向分数的重叠部分足够充分，配对有效。
四、讨论
司晋司培训个人总结篇3
以机构物业服务为龙头，以服务品质提升、市场拓展为基础，努力建设和推进行业领先的服务标准体系，积极进行京沪粤深等经济发达和中科院资源集中的区域市场拓展，做精物业主业；积极打造物业增值服务多元化业务平台，通过工程施工、合同能源管理、试剂耗材销售、车辆租赁、餐饮、会展等相关多元化经营业务的开展，提高客户的满意度、忠诚度并实现物业管理的较大增值；以中科院客户为核心，积极开拓资产管理、资本运营等业务，使得院内外社会资源得到更为充分的利用，并通过公司的运转获得价值增值；适时通过移动互联、移动支付、物联网等技术打造智慧城市区域，建立现代物业服务新标杆。
2科住人力资源现状分析
至2013年底，科住共有7个职能部门、10个物业管理处、6个专业分公司。
(1)人力资源总量与结构
科住公司自2010年起进入快速发展时期，人数从2010年末1053人发展到2013年末2110人（批注：本文中科住员工包括与科住建立劳动关系员工，也包括外包方员工），员工队伍总数年均增长26%；在科住员工队伍中，中层管理、专业技术和工勤三支队伍人员分别占比5%、8%和87%；员工平均年龄39岁；大专以上学历员工420人，占员工整体人数20%，都明显体现物业劳动密集型行业特征。
(2)人力资源变动
科住管理及专业技术来源主要是社会招聘和校招，基层工勤岗位主要是外包方招聘。充分体现科住在人员引进方面重点把控关键岗位员工，在管理中强调过程和品质管控，强化工勤岗位职工的培训和现场指导，提高人力资源工作效率。2013年度科住员工离职率19%，入职率29%,人员净增加10%。科住工勤岗位离职高于其他岗位，基层离职率高主要是物业行业社会认可度低、薪酬待遇较低、工作繁琐等原因，行业离职率一般在20%以上。但与物业同行相比较，科住略低于行业水平，也充分说明科住目前较快的发展势头以及相对积极向上、具有凝聚力和向心力的企业文化对员工队伍的相对稳定起到一定作用。
(3)人力资源效能
2011-2013年，科住人均营业收入都达到11万元，人均服务面积为2000m2左右（因2013年拓展京外地区导致人均服务面积略有下降）。科住连续2011-1013年员工数量增速分别是：14%、37%，营业收入增速17%、32%，服务面积增速17%、27%，人均效能指标，人均收入2%～4%，以及人均服务面积3%～7%，人均效能指标下降的主要原因是2013年积极开拓北京以外的物业项目。要改善人均效能略有下降的趋势：一是要积极在已有物业服务区域周边开拓项目，缩短人员服务地之间无用消耗；二是增加现有物业服务委托项目内容，提高单体项目服务收入；三是使用能够提高劳动效率的新设备、仪器，以及智能手段，替代劳动力。
(4)人力资源管理基础工作现状。
①员工使用情况。科住公司对主任助理以上管理人员采取交流任职及目标责任考核制，根据工作需要进行定期考核、调整，注重内部人才培养，强化了干部队伍的战斗力；基于公司发展需要，急缺人才主要面向社会公开招聘和引进，如公司“351人才工程”，招聘对象定位“一高一优”，“一高”是指物业服务行业领先的标杆企业的成熟经营管理和专业技术人才，“一优”是指通过校园招聘补充综合素质好、专业对口的管理和专业技术后备人才，目前这两类人占年度新入职人员40%以上。科住对员工队伍实施总量控制，保持员工正常有序流动，逐步完善人才结构。
②员工培训情况。公司培训整体思路是“内外结合、覆盖全员、定向培养”，培训分“一级培训”和“二级培训”。一级培训是每年由公司人力资源部或专业职能部门统筹开展的管理类、通用类、专业类培训，如新职员入职培训、项目经理任职资格培训、管理人员技能提升培训、专业骨干技能提升培训和派出培训等，二级培训指的是由各所属单位组织的单位内部日常培训，包括通用知识培训、岗位应知应会、专业技能技巧培训及团队建设培训。所有新入职的员工均应在本部门接受不少于两天的岗前培训，培训结束后，经其直属上级确认具备上岗条件后方可正式上岗。2013年度公司人均受训13课时，岗前培训参训率100%，转岗人员培训率90%；参加学历教育人数占职工总数3%，工勤岗位职工技能竞赛参训人数占员工总数23%。通过多层面多样性的培训，有效促进员工素质的提高。
③薪酬情况。科住有较为完善的薪酬福利管理办法，根据员工岗位层级、工作任务承担、对经营结果的影响，对员工工资采取年薪制和月薪制两种方式进行管理。公司对各经营单位依据目标责任书考核，确定各经营单位工资总额。员工根据所聘岗位享受相应岗位工资，其工作绩效与本部门奖金挂钩。公司职能部门按照所有经营部门的奖励均数核算职能部门奖金总额，员工依据在部门内部的业绩情况取得相应奖金。为保持公司整体薪酬水平的竞争力，公司每年进行行业薪酬数据调研，依据市场薪酬数据及时调整公司薪酬水平，保持对人才的吸引力和骨干队伍的稳定。
④人员选拔与合同管理。科住人员选拔采取内部晋升和外部招聘相结合。内部晋升主要通过“岗位任职资格”、“综合业绩考评”两种方式作为内部人才培养和考察的主要渠道。培养和引进并举，互为补充，保持两类人才在公司都能获得良好的发展机会。外部人才中的“一高一优”员工除与公司签订《劳动合同》外，还根据公司对员工的培养、员工级别分别签订《培训服务期协议》、《保密协议》，对于内部经营单位的负责人还需签订《目标责任书》，作为阶段性工作目标是否达成的评价依据。
⑤员工福利与员工关系情况。目前科住员工福利主要是严格执行国家法定福利，如五险一金、防暑降温费、劳保、带薪年假外，企业特殊福利有年功、过节费、误餐费，根据岗位级别还有通讯费、交通费、租房补贴。由于公司属于国有企业，公司内部规章制度及党团工青妇组织健全，对科住企业文化塑造、和谐劳工关系的建设和员工队伍的稳定起到了重要的作用。
3面向科住物业未来发展人力资源策略
科住成立至今，在高层领导带领和全体员工的努力下，行业影响力不断提升，百强排名连续3年以平均10名的速度前进。基于科住对外部环境和条件的审视及判断：科住要想继续在行业生存及发展，必须顺应时代潮流，加入到转型升级的行列中。“抓服务拼水平、谋变革求变革”，科住坚持以机构物业为发展主体，巩固中科院范围内在管项目及拓展非在管科研院所。同时，积极把握市场机会，创新发展业务格局，努力在物业行业出奇、出新。根据公司整体业务战略，人力资源须以提高整个公司的业绩为导向，就如何构建包括规划、培训、绩效、薪酬等在内的整体性人力资源战略，帮助企业赢得并保持竞争优势、实现企业战略做好各项基础工作。以下结合科住实际，对未来人力资源工作改进及策略调整建议如下。
(1)人力资源工作的再定位
企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。人力资源为快速反应公司战略调整，保证人力工作输出具备高效、高质的性能，同时考虑到人力资源专业性必须有效向下传递，业务部门人事业务不专业，员工维权意识提升、人力自身专业水平受限等综合因素，故人力资源部门自身组织架构率先进行调整。科住今后人力资源工作整体定位是：
①业务伙伴，即指导业务部门开展业务、向业务部门提供专业的人力资源服务和支持，如组织架构、人力资源规划；
②内部专家，即统一制定专业模块的人力资源政策，如绩效管理、薪酬政策、培训政策；
③共享中心，即负责员工合同管理、社保、公积金、商业保险、薪酬发放、档案管理的专业化服务。
(2)与战略相关的人力资源策略调整
根据科住物业未来发展战略，根据业务的成熟程度相应阶段性战略目标不同，因此业务板块的人力资源工作目标也应不同：如传统物业业务，立足于“继续夯实实力，百强排名继续前进”；新业务，立足于“市场开拓，稳定忠诚客户，扩大品牌知名度”；创新业务，立足于“市场导向、依托现有客户资源、做物业服务增值”。
(3)选拔和配置策略
根据科住物业未来发展的三类业务，人才选拔策略为：
①传统业务侧重打造卓越团队，在现有人才基础上，注重引进急缺人才如行业百强的优秀人才，培养内部高潜力青年人才；鼓励领军人物组建精英团队，坚持引进和培育并举。公司对各单位的人才配置侧重专业齐全，人才结构合理，队伍的稳定性。
②新业务侧重行业关键人才的引进，人才甄选的重点是管理骨干或技术骨干，培养内部高潜力人才。
③创新业务，着重于核心团队的引进，如管理或技术团队。
(4)晋升和培养策略
①传统业务人才培养主要是根据内部职业发展通道向“技术专家”和“管理专家”两条通道发展，鼓励人才横向发展：安排其挑战性工作，扩大其管理幅度，提供相关培训学习；纵向发展：安排晋升培训、挑战更高难度专业技术工作、开展专业领域课题研究。
②新业务，业绩优异者可获得晋升，公司建立、完善培训机制，以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会；设置技术创新奖励、团队建设奖励。
③创新业务，事业承诺，高层领导充分表示公司业务发展的信心和决心，并委以重任，提供高级人才有吸引力的职位，并充分授权，优秀团队成员不仅可成为业务骨干，还可能成为管理层持有公司股份。建立不分内外，唯才是举，创造开放、合作、进取的优秀企业文化。
(5)考核激励策略
①传统业务方面，采取符合市场水平的薪酬政策，高层管理团队年薪制，提供具有吸引力的福利保障，建立以绩效和能力为基准的晋升和选拔机制，考核周期相对固定。
②新业务，采取略高于市场水平的薪酬政策，各业务板块负责人（团队）分红和股权（期权）设计，提供具吸引力的福利保障，建立以绩效和能力为基准的晋升和选拔机制，考核周期相对较短，绩效与薪酬挂钩程度较高。
司晋司培训个人总结篇4
司法官的培养是司法制度的重要组成部分。法治完备的国家都很重视司法官的培养。探讨并建立中国的司法官养成制度，是目前中国司法改革的重要任务。我想从两大法系国家法官检察官培养模式的特点、中国法官检察官培养模式的现状及发展谈谈我的看法。
一、两大法系国家法官检察官培养模式的特点
大陆法系国家的法律以成文法典为主要形式，法律教育主要是讲授立法原理和对法律的规定进行分析，大学法学院毕业生并不具备直接从事司法职业的实践技能和经验。因此，这些国家法官检察官的培养往往并不直接依赖于大学的法学教育，而是有专门的、独立的法律职业教育，以此作为大学法学教育与司法官职业之间的衔接。这又包括了司法准入教育和在职培训。以法国为例，每年根据法官检察官的缺额情况，通过全国统一的司法官考试，吸收大学毕业生和有志于从事司法职业的公务员、私人机构人员等其他人员进入司法界。通过严格的考试被录取后，成为法国司法官学院的学员，接受31个月的培训，培训结束考试考核合格者，担任法官、检察官的初级职位。对于在职的法官检察官，该校也安排每年2周至1个月的各种在职短训。
英美法系具有长期的判例法传统，法律的学习和适用主要是发现原则的过程，法律教育中案例教学是重要形式。美国的法学院教育为学历后教育，比较重视法律实务的训练。英美国家司法官培养模式的特点是：法官检察官都是从有职业经验的律师中产生，并不强调对律师、法官、检察官的统一培训；大学法学院教育作为本科学历后教育，承担了司法实务的职业培训任务；教学模式方面，强调判例教学，主要进行出庭技巧的训练和实践经验的传授等。
二、中国法官检察官培养模式的现状
与发达国家相比，中国的法律职业养成方面存在一定的差距：一是还没有建立一个相对独立的法律职业群体，法官检察官和其他国家公务员并没有明显的划分，法律职业特点不明显；二是在法院检察院内部，没有把审判和检察的专业性业务与其他综合性工作进行合理划分，而是套用行政系统公务员的管理模式。法院检察院中行政、综合人员也走法官检察官系列，其后果是相当一些具有法律职务的法官检察官却不具有司法的能力，司法官队伍臃肿、效率低下；三是法官检察官整体素质亟待提高。
随着以法治国方略的实施，中国在推进司法官职业化方面加快了步伐。全国人大常委会已决定，从明年开始实行全国统一司法考试，这是一个有里程碑意义的举措。在法官检察官培训方面，中国的国家法官学院、国家检察官学院承担着中国法律职业教育的重要任务。以国家检察官学院为例，建院初期的主要工作是对在职检察官进行法律知识的“补课教育”。从2001年3月开始，明确提出了资格培训的概念，开始了高级检察官任职资格培训，从检察官培养方面推进检察官的职业化。可以说，中国目前的法官检察官培养模式正在从过去的“补课教育”、短期法律知识的“应急教育”向符合法治建设要求的资格培训制度转变。发展符合中国国情和司法改革整体要求的司法官培养体制，应当根据中国法律体系、教育制度、司法制度、法律文化等方面的特点综合予以考虑。
从中国法律体系的特点看，与大陆法系国家有较多的相似性，法律渊源主要是成文法典，没有判例法。
从中国高等法学教育体制的特点看，大学法学院的毕业生经常地直接进入司法机关。但他们在从事司法之前并没有接受过司法技能、职业操守方面的专门训练。缺乏一种高等法学教育与司法职业的衔接。
实行统一司法考试后，应当在司法官职业养成方面做出切实的努力。建立与司法官准入制度相配套的“先培训后上岗”制度、晋升资格培训考试制度是十分必要的。通过实施这些相关制度，来提高司法官的司法实践技能和素质。
三、关于建立中国法官检察官培养模式的几点考虑
在培养模式的基本构架上，借鉴大陆法国家的模式，建立平行、横向的一体化的法律职业养成制度。即建立与高等法学教育相衔接的、独立的法律职业教育体制，以国家法官学院和国家检察官学院为主体，以省级法院检察院培训学院为补充，全面地、规范地开展法律职业教育。
一是建立法律职业的资格准入制度。统一司法考试作为进入法律职业的资格考试。
二是建立司法官（法官、检察官）的遴选制度。作为与统一司法考试相衔接的录用机制，从已经通过统一司法考试的合格者中进一步选拔。可根据法官、检察官的职业特点和要求设计考试，比如面试、论文等形式的综合素质测试等以及品行考察等。
三是确立初任法官检察官资格培训制度。由国家法官学院、国家检察官学院对通过考试和遴选的拟任法官检察官进行为期1年的培训。这种培训的主要内容是学习职业技能，培养职业纪律和职业道德。国家对这些学员给予准司法官的工资、津贴和待遇，计算工龄。学员毕业后安排到各地担任助理审判员、助理检察员。对于不服从分配的，将取消其从事司法工作的资格。当然这还有赖于相关制度的改革，比如法官检察官高薪等。
四是建立在职法官检察官的晋升资格培训制度和业务培训制度。由初级晋升中级、中级晋升高级法官检察官，必须经过规定课程（主要包括理论与技能两个方面）的学习，考试合格者取得晋升资格。对在职的法官检察官，除晋升以外，每年也要参加7天至15天的短期培训，主要是更新知识、总结经验、学习新颁布的法律。接受培训既是法官检察官的权力，也是法官检察官的义务。
在法官检察官职业教育中，要注重司法实务和技能的训练，培养实际运用的能力。在这方面可多借鉴英美法国家法学院教学的一些经验。
司晋司培训个人总结篇5
第一章入职指引
第一节入职与试用
一、用人原则：重选拔、重潜质、重品德。
二、招聘条件：合格的应聘者应具备应聘岗位所要求的年龄、学历、专业、执业资格等条件，同时具备敬业精神、协作精神、学习精神和创新精神。
三、入职
第二节考勤管理
一、工作时间公司每周工作五天半，员工每日正常工作时间为7.5小时。其中：
周一至周五：上午：8：30－12：00
下午:13：30－17：30为工作时间
12：00－13：30为午餐休息
周六：上午：8：30－12：00为工作时间
实行轮班制的部门作息时间经人事部门审查后实施。
二、考勤
1、所有专职员工必须严格遵守公司考勤制度，上下班亲自打卡（午休不打卡），不得代替他人打卡。2、迟到、早退、旷工（1）迟到或早退30分钟以内者，每次扣发薪金10元。
30分钟以上1小时以内者，每次扣发薪金20元。
超过1小时以上者必须提前办理请假手续，否则按旷工处理。（2）月迟到、早退累计达五次者，扣除相应薪金后，计旷工一次。旷工一次扣发一天双倍薪金。年度内旷工三天及以上者予以辞退。3、请假（1）病假
a、员工病假须于上班开始的前30分钟内，即8：30－9：00致电部门负责人，请假一天以上的，病愈上班后须补区、县级以上医院就诊证明。b、员工因患传染病或其他重大疾病请假，病愈返工时需持区、县级以上医院出具的康复证明，经人事部门核定后，由公司给予工作安排。(2)事假：紧急突发事故可由自己或委托他人告知部门负责人批准，其余请假均应填写《请假单》，经权责领导核准，报人事部门备案，方可离开工作岗位，否则按旷工论处。事假期间不计发工资。4、出差(1)员工出差前填好《出差申请单》呈权责领导批准后，报人事部门备案，否则按事假进行考勤。(2)出差人员原则上须在规定时间内返回，如需延期应告知部门负责人，返回后在《出差申请单》上注明事由，经权责领导签字按出差考勤。
5、请假出差批准权限：三天以内由直接上级审批，三天以上十天以内由隔级上级审批，十天以上集团总部员工由人力资源部审查、总裁审批，子公司员工由所在公司人事主管部门审查、总经理审批。6、加班(1)加班应填写《加班单》，经部门负责人批准后报人事部门备案，否则不计加班费。加班工时以考勤打卡时间为准，统一以《劳动合同》约定标准为基数，以天为单位计算。
(2)加班工资按以下标准计算：
工作日加班费＝加班天数×基数×150％
休息日加班费＝加班天数×基数×200％
法定节日加班费＝加班天数×基数×300％
（3）人事部门负责审查加班的合理性及效率。（4）公司内临时工、兼职人员、部门主管（含）以上管理人员不计算加班费。（5）公司实行轮班制的员工及驾驶员加班费计算办法将另行规定。7、考勤记录及检查（1）考勤负责人需对公司员工出勤情况于每月五日前（遇节假日顺延）将上月考勤予以上报，经部门领导审核后，报人事部门汇总，并对考勤准确性负责。（2）人事部门对公司考勤行使检查权，各部门领导对本部门行使检查权。检查分例行检查（每月至少两次）和随机检查。（3）对于在考勤中弄虚作假者一经发现，给予100元以上罚款，情节严重者作辞退处理。
第四节人事异动
一、调动管理
1、由调入部门填写《员工内部调动通知单》，由调出及调入部门负责人双方同意并报人事部门经理批准，部门经理以上人员调动由总裁（子公司由总经理）批准。2、批准后，人事部门应提前以书面形式通知本人，并以人事变动发文通报。3、普通员工须在三天之内，部门负责人在七天之内办理好工作交接手续。4、员工本人应于指定日期履任新职，人事部门将相关文件存档备查，并于信息管理系统中进行信息置换。5、人事部门将根据该员工于新工作岗位上的工作职责，对其进行人事考核，评价员工的异动结果。
二、辞职管理
1、公司员工因故辞职时，本人应提前三十天向直接上级提交《辞职申请表》，经批准后转送人事部门审核，高级员工、部门经理以上管理人员辞职必须经总裁批准。2、收到员工辞职申请报告后，人事部门负责了解员工辞职的真实原因，并将信息反馈给相关部门,以保证及时进行有针对性的工作改进。3、员工填写《离职手续办理清单》，办理工作移交和财产清还手续。4、人事部门统计辞职员工考勤，计算应领取的薪金，办理社会保险变动。5、员工到财务部办理相关手续，领取薪金。6、人事部门将《离职手续清单》等相关资料存档备查，并进行员工信息资料置换。
三、辞退管理1、见本手册第一章第二节六.1及六2.
2、部门辞退员工时，由直接上级向人事部门提交《辞职申请表》，经审查后报总裁批准。3、人事部门提前一个月通知员工本人，并向员工下发《离职通知书》。4、员工应在离开公司前办理好工作的交接手续和财产的清还手续；员工在约定日期到财务部办理相关手续，领取薪金和离职补偿金。5、员工无理取闹，纠缠领导，影响本公司正常生产、工作秩序的，本公司将提请公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理。6、人事部门在辞退员工后，应及时将相关资料存档备查，并进行员工资料信息置换。
第二章行为规范
第一节职业准则
一、基本原则1、公司倡导正大光明、诚实敬业的职业道德，要求全体员工自觉遵守国家政策法规和公司规章制度。2、员工的一切职务行为，必须以公司利益为重，对社会负责。不做有损公司形象或名誉的事。3、公司提倡简单友好、坦诚平等的人际关系，员工之间应互相尊重，相互协作。4、公司内有亲属关系的员工应回避从事业务关联的工作。二、员工未经公司法人代表授权或批准，不能从事下列活动：1、以公司名义考察、谈判、签约2、以公司名义提供担保或证明3、以公司名义对新闻媒体发表意见、信息4、代表公司出席公众活动
三、公司禁止下列情形兼职1、利用公司的工作时间或资源从事兼职工作2、兼职于公司的业务关联单位或商业竞争对手3、所兼职工作对本单位构成商业竞争4、因兼职影响本职工作或有损公司形象
四、公司禁止下列情形的个人投资1、参与业务关联单位或商业竞争对手经营管理的2、投资于公司的客户或商业竞争对手的3、以职务之便向投资对象提供利益的4、以直系亲属名义从事上述三项投资行为的
五、员工在对外业务联系中，若发生回扣或佣金的，须一律上缴公司财务部，否则视为贪污。
六、保密义务：1、员工有义务保守公司的经营机密，务必妥善保管所持有的文件。2、员工未经授权或批准，不准对外提供公司密级文件、技术配方、工艺以及其他未经公开的经营情况、业务数据等。
第二节行为准则
一、工作期间衣着、发式整洁，大方得体，禁止奇装异服或过于曝露的服装。男士不得留长发、怪发，女士不留怪异发型，不浓妆艳抹。
二、办公时间不从事与本岗位无关的活动，不准在上班时间吃零食、睡觉、干私活、浏览与工作无关的网站、看与工作无关的书籍报刊。
三、禁止在办公区内吸烟，随时保持办公区整洁。
四、办公接听电话应使用普通话，首先使用“您好，xx公司”，通话期间注意使用礼貌用语。如当事人不在，应代为记录并转告。
五、禁止在工作期间串岗聊天，办公区内不得高声喧哗。
六、遵守电话使用规范，工作时间应避免私人电话。如确实需要，应以重要事项陈述为主，禁止利用办公电话闲聊。
七、文具领取应登记名称、数量，并由领取人签名。严禁将任何办公文具取回家私用。员工有义务爱惜公司一切办公文具，并节约使用。
八、私人资料不得在公司打印、复印、传真。
九、未征得同意，不得使用他人计算机，不得随意翻看他人办公资料物品。需要保密的资料，资料持有人必须按规定保存。
十、根据公司需要及职责规定积极配合同事开展工作，不得拖延、推诿、拒绝；对他人咨询不属自己职责范围内的事务应就自己所知告知咨询对象，不得置之不理。
十一、为保障公司高效运行，员工在工作中有义务遵循以下三原则：
1、如果公司有相应的管理规范，并且合理，按规定办。2、如果公司有相应的管理规范，但规定有不合理的地方，员工需要按规定办，并及时向制定规定部门提出修改建议，这是员工的权利，也是员工的义务。3、如果公司没有相应的规范，员工在进行请示的同时可以建议制定相应的制度。
第三节奖惩
一、奖惩种类
奖惩分行政、经济两类。其中：行政奖励包括表扬、记功、记大功、升职或晋级，经济奖励包括加薪、奖
金、奖品、有薪假期。行政处罚包括警告、记过、记大过、除名，经济处罚包括降薪、罚款、扣发奖金。
二、奖励条件1、维护团体荣誉，重视团体利益，有具体事迹者2、研究创造成果突出，对公司确有重大贡献者3、生产技术或管理制度，提出具体改进方案或合理化建议，采纳后具有成效者4、积极参与公司集体活动，表现优秀者5、节约物料、资金，或对物料利用具有成效者6、遇有突变，勇于负责，处理得当者7、以公司名义在市级以上刊物发表文章者8、为社会做出贡献，并为公司赢得荣誉者9、具有其他特殊功绩或优良行为，经部门负责人呈报上级考核通过者
三、惩罚条件
1、违法犯罪，触犯刑律者2、利用公司名义在外招摇撞骗，谋取非法利益，致使公司名誉蒙受重大损害者3、贪污挪用公款或盗窃、蓄意损害公司或他人财物者4、虚报、擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料者5、泄漏科研、生产、业务机密者6、谩骂、殴打同事领导，制造事端，查证确凿者7、工作时间内打架斗殴、喝酒肇事妨害工作生产秩序者8、妨害现场工作秩序或违反安全规定措施9、管理和监督人员未认真履行职责，造成损失者10、遗失经管的重要文件、物件和工具，浪费公物者11、谈天嬉戏或从事与工作无关的事情者12、工作时间擅离工作岗位，致使工作发生错误者13、因疏忽导致设施设备或物品材料遭受损害或伤及他人14、工作中发生意外而不及时通知相关部门者15、对有期限的指令，无正当理由而未如期完成者16、拒不接受领导建议批评者17、无故不参加公司安排的培训课程者18、发现损害公司利益，听之任之者19、或违反公司其他规章制度的行为
四、奖惩相关规定
1、行政奖励和经济奖励可同时执行，行政处罚和经济处惩可同时执行，奖惩轻重酌情而定。2、获奖励的员工在以下情况发生时，将作为优先考虑对象：（1）参加公司举行或参与的各种社会活动（2）学习培训机会（3）职务晋升、加薪（4）公司高层领导年终接见
3、一年内功过相当可抵消，但前功不能抵后过。可相互抵消的功过如下：（1)大过一次与大功一次(2)记过一次与记功一次(3)警告一次与表扬一次
4、表扬三次等于记功一次，记功三次等于大功一次，记过三次等于大过一次。
5、各级员工奖惩由所在部门或监督部门列举事实，填写《奖惩申报单》，集团总部员工及各子公司中级以上员工奖惩，经人事部门查证后核定，记功（记过）以上奖惩需经总裁审批，子公司其余员工奖惩由人事部门查证后，经总经理审批。
6、各项奖惩事件，需书面通知本人，酌情公布，同时记录备案，作为绩效考核的依据。受处罚员工如有不服可在7个工作日内以书面形式向人事部门申诉，人事部门经核查后将处理结果反馈给申诉员工。
第三章薪酬福利制度
第一节薪酬
一、薪酬
1、原则:以贡献、能力、态度和责任为分配依据,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
2、适用对象：本公司所有正式员工。
3、薪酬组成：基本工资（含工龄工资、学历工资）、岗位工资、绩效工资、提成工资、奖金。
（1）岗位工资根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。
（2）工龄工资根据员工实际参加工作时间和员工在本公司工作的时间来确定。
（3）学历工资根据员工所具有的学历水平来确定。
（4）绩效工资根据公司对员工考评结果确定。
4、工资制度
（1）年薪制。适用于公司总裁、副总裁及其他经总裁批准的特殊人才。工资总额＝基本工资＋年终奖金。
（2）提成工资制。适用于从事营销的工作人员。工资总额=岗位固定工资+绩效工资+提成工资+年终奖金。
（3）结构工资制。适用于中基层管理人员、生产技术人员、职能人员、后勤管理人员。工资总额＝基本工资＋绩效工资。
（4）固定工资制。工作量容易衡量的后勤服务人员。
（5）计时工资制。适用于工作量波动幅度大的生产操作工人。工资总额＝基本工资+绩效工资+计时工资。
（6）新进人员工资：试用期内一般定为招聘岗位工资等级内第一档工资的70%发放，试用期内无浮动工资。
5、公司按实际工作天数支付薪酬，付薪日期为每月15日,支付上月薪酬。若遇节假日，顺延至最近工作日发放。试用期员工以现金形式领取，正式员工以个人银行帐户形式领取。
二、调整机制
1、集团薪酬管理是根据公司实际发展情况，联系市场薪资水平与人力资源供求情况实行“市场化动态薪酬管理”。管理委员会于每年底进行"议薪"，人事部门根据公司效益及社会同行业工资变化情况，提出薪资水平合理化调整建议后报管理委员会审议。
2、员工工资级别调整的依据：
（1）公司范围的工资调整。根据经营业绩情况、社会综合物价水平的较大幅度变动相应调整全公司范围的员工工资水平。
（2）奖励性薪金晋级。其对象为在本职岗位工作中表现突出，在促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者。
（3）职级变更。员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的基本工资。
（4）员工在年终考核中，工作绩效低下者，将被下调岗位薪金。
（5）根据员工即期表现上浮或下调其岗位薪金，以及时激励优秀、督促后进。
3、岗位薪金晋级，新岗位薪金从公司下发有关通知的下月一日起执行；岗位薪金降级从公司下发有关通知的当月起执行。
第二节福利
1、假期（1）休息日：公司全体员工在法定工时以外，享有休息日。（2）法定假日：全体员工每年均享有以下10天带薪（视为上班）假日：a.元旦（公历1月1日）b.春节（农历新年初一、初二、初三）c.劳动节（公历5月1日、2日、3日）d.国庆节（公历10月1日、2日、3日）e.妇女节（3月8日，女员工放假半天）（3）婚假凡在公司连续工作满12个月（自转正之日起）的正式员工结婚时，可凭结婚证书申请14天（含休息日）的有薪假期。（4）产假凡在公司连续工作满12个月（自转正之日起）的正式女员工，持医院证明书可申请有薪产假90天（含休息日和法定节假日），晚育的顺产120天，难产135天。男26周岁、女24周岁以上初育为晚育。（5）男员工护理假7天，晚育者为15天（限在女方产假期间，含休息日和法定节假日）。（6）慰唁假公司员工直系亲属（指配偶、子女、父母及配偶的父母）不幸去世的，可申请5天有薪慰唁假。直系亲属在外地的，带薪路途假另计，路费自理。（7）工伤假因工受伤休假视为上班，具体情况按国家社会保险法规办理。（8）公假员工参加国家法律规定的义务或公益活动、参加与本职工作有关的入学或资格考试经所在部门及人事部门批准的，可按上班时间计发薪资。（9）有薪病假病假三天以上需凭县、区级以上医院出具的病情证明请假。其中十天以内病假按基本工资80％计发病假工资，累计十天以上者按基本工资50％计发病假工资，医疗期限的确定按国家相关规定执行。（10）休假规定员工提前15日向直接主管及人事部门申报拟休假的种类和时间，协商安排休假具体事宜。因工作原因，
未能休以上（3）－（7）项假期的，按休息日加班标准给予工资补贴。2、保险：公司为正式员工办理养老、工伤、生育、和医疗保险等社会保险。3、贺仪与奠仪
（1）正式员工结婚，公司将致新婚贺仪人民币300元。（2）正式员工直系亲属去世，公司将致奠仪人民币300元。4、过节费公司视经营情况在法定节日或公司纪念日发放贺金或贺礼。5、健康检查：公司每两年出资为工作满一年的员工进行身体健康检查。6、员工活动：公司不定期举行各种员工活动。
第四章培训、考核与发展
第一节培训管理
一、培训目的：塑造企业文化，促进人力资源增值，提升经营绩效。
二、培训原则：员工培训需求与公司发展需要相结合。
三、公司培训管理的常设机构是培训组，隶属人力资源部，：除培训发展主管外，其余岗位均为兼职人员，由人力资源部在集团范围内选拔产生。
四、公司培训分为一级培训、二级培训。
1、一级培训由人力资源部主办，负责集团中级以上人员（含分子公司总经理）管理培训，集团总部员工自我管理培训及新员工职前培训、外派培训等。2、二级培训由集团各中心或分子公司主办，负责本单位业务培训、岗位培训及外派培训。培训结束到人力资源部备案。五、培训积分制1、培训组每年初将根据公司发展战略及培训需求调查结果，确定培训课程设置及相应学分，参加培训并通过考核者即可获得学分。培训组同时为每位学员建立培训档案，记录每年度培训测试成绩、积分。2、各岗位培训积分标准由培训组每年度调整一次。正式员工绩效考核将结合本人全年培训积分进行，积分不达标者绩效考核将受影响。员工晋升必须获得拟晋升职级资格的培训积分，否则仅提升为职务。3、公司全员培训及特别要求的重要培训，无论积分是否达标，均需参加。4、公司规定的培训课程，人事部门将严格考勤。不得无故迟到、早退、旷课，有特殊情况不能参加的应向人事部门请假。
六、员工自我培训
1、公司鼓励员工利用工作之余参加与本职工作相关的学历学位考试、职称考试、执业资格考试。资历考试如确需占用工作时间，可凭培训考试机构的证明，经人事部门主管负责人审核，获准后按公假处理。
2、员工在职参加与本岗位有关的学历教育或培训时，确需占用周六工作时间的，可凭入学证明，经部门及人事部门负责人审核、获准后，按公假处理。但当临时有重要工作安排或工作需要时，应服从公司安排。3、对于取得更高学历学位、职称、资格者，公司将作为员工晋级的重要依据。
七、培训费用报销
1、人力资源部根据年度培训规划制定一级培训费用预算，报总裁批准。2、二级培训费用由集团各部门及分子公司根据培训计划提报预算，经人力资源部审查后报总裁批准。3、集团总部外派培训费用1000元以内，由人力资源部审批，1000元以上由总裁审批；子公司外派培训在预算范围内的由本公司总经理审批。训费用超过1000元者需与公司签订《培训协议》，约定服务期限，培训结束后培训资料及获得证书原件由培训组存档，经培训主管签字后，方可报销费用。
4、员工培训后在公司工作时间未满《培训协议》约定年限，公司有权按协议追究相应责任。
第二节绩效考评
一、考评目的1、通过对员工能力、努力程度以及工作业绩进行分析评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向。
2、保障公司高效运行。
3、充分发挥激励机制作用，实现公正合理及民主管理，激发员工工作热情，提高工作效率。
二、考评原则
1、以绩效为导向原则。
2、定性与定量考评相结合原则。
3、公平、公正、公开原则。
4、多角度考评原则。
三、考评周期
1、月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。生产人员进行月度考评。2、季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩和行为表现。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。事务人员、营销人员、技术研发人员、管理人员（高层管理者外）进行季度考评。3、年度考评：年度考评的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励的依据。公司所有员工均进行年度考评。
四、考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人事部门将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。人事部门将考评结果归档，同时用于计算绩效工资及奖金。
五、结果分级：考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑,确定考核等次,但“优”不得超过分管总人数的10%,“优”与“良”之和不超过分管总人数的30%。
等级优良中基本合格不合格
定义超越岗位常规要求；完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺不符合岗位常规要求，不能达成工作目标得分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下
六、结果使用考评结果可作为以下几类人事工作的依据：1、职务晋升：年度考评为优或连续两年年度考评为良的员工，优先列为职务晋升对象。2、职务降级：年度考评一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。3、工资晋升：年度考评为优或年度考评连续两次为中等以上的员工，在本工资岗位级别内晋升档次。4、降档：季考评连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。5、培训：根据绩效统计分析结果，制订培训规划，有重点、有针对性地开展培训。6、职业发展指导：根据绩效统计分析结果及双向沟通，修正员工职业发展设计。
七、申诉及处理
被考评者对考评结果持有异议，可以直接向管理委员会申诉。管理委员会在接到申诉后，一周内必须申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。
第三节职业发展
一、公司为每位员工提供持续发展机会，鼓励员工通过工作和自我学习不断提高自己。在出现职位空缺情况下，具有敬业、协作、学习、创新精神的员工将获得优先的晋升和发展机会。
二、结合个人特长及在公司岗位职责，员工填写《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》，人事部门协助员工所在部门为每位员工建立职业发展档案。
三、人事部门根据新员工入职前的职称、学历及调整后的岗位设定级别。试用期满合格，部门负责人根据工作能力及表现确定转正定级意见。
四、新员工入职后，由部门负责人担任职业辅导人，帮助新员工明确职业发展方向，促进员工个人发展。被辅导人的工作表现及未来在公司职业发展将成为考核部门负责人指标之一。
五、员工职业发展通道
职务职级管理类专业技术类业务类1高层管理人员资深xx师资深业务员2中层管理人员高级xx师高级业务员3基层管理人员xx师二级业务员4助理xx师一级业务员5xx员初级业务员
六、如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升：
1、职业道德良好2、工作业绩突出3、工作能力强4、熟悉拟晋升职务工作5、上年度考核成绩“良”以上6、完成规定培训积分
第五章员工权益
一、劳动安全
1、公司为员工提供安全的工作环境及必要的劳动保护。
2、在灾害条件下坚守岗位的员工，当人身安全面临危险时，应撤离至安全地带。3、保管公司财产的员工,接到预警信号后，在确保生命安全的前提下,应立即采取有效措施保护公司财产安全.
二、权利保障：1、员工享有法律规定和公司制度赋予的咨询权、建议权、申诉权与保留意见权，公司对这些权利予以尊重和保障。
2、对下列情况，员工有权提出申（投）诉以得到公正待遇：（1）认为个人利益受到不应有的侵犯；（2）对处理决定不服；（3）对公司的经营管理措施有不同意见；（4）发现有违反公司各项规定的行为；
司晋司培训个人总结篇6
摘要：客户经理是烟草公司形象的最直接代表者，是烟草效益的最直接创造者。当前客户经理队伍仍存在许多问题，本文拟通过对临沂烟草客户经理职业生涯规划问卷调查，设计出完整的职业生涯规划方案：双通道晋升制度、职位管理制度、绩效考核制度与薪酬福利制度。
关键词：烟草公司客户经理职业生涯规划双通道晋升制度
经过近十几年的发展，我国烟草公司已经建立了一支较高水平的客户经理队伍，促进了我国烟草的持续健康发展。但是，当前客户经理队伍仍存在许多问题，主要表现在缺乏与职业生涯通道相挂钩的客户经理选拔机制，缺乏不同职业通道客户经理对企业贡献度的衡量标准，缺乏完备的能力提升机制，又因为绝大多数客户经理是聘用员工，收入水平不算高，影响着队伍的稳定性，使工作源动力不足。如何才能真正形成“进得来、出得去、留得住”的用人机制，如何才能真正建立一支“有责任、有权利、有利益、有发展”的客户经理队伍，就成为摆在企业面前的一个紧迫问题，也是实现企业持续健康和谐发展必须解决的一个重要问题。本文拟通过对临沂烟草客户经理职业生涯规划问卷调查，设计出适合目前我国烟草公司实际管理现状的客户经理职业生涯规划方案。
一、临沂市烟草公司客户经理概况
临沂市烟草公司是具有烟草专卖行政管理、烟草经营双重职能的政企合一的特殊企业。截止2013年底，临沂烟草公司共有客户经理244人，男性占80%，女性占20%，性别结构较为合理。年龄结构也较合理，呈现一定的年轻化趋势。30岁以下占比达到48.4%，35岁以下占比80.4%，50岁以上只有0.7%，是一支充满活力的年轻化队伍。用工形式聘用制占比较高，92%为聘用制，8%为正式职工。从人力资源的角度看，企业整体素质主要是指科技文化水平。临沂烟草客户经理人力资源的整体素质与以往相比，虽然呈平缓上升趋势，但总体水平依然偏低。临沂烟草比较重视对职工的教育培训，并逐年增加教育经费用于对职工的文化素质教育、任职资格教育以及专业技能培训，推动了教育培训工作的发展，提高了职工的文化素质水平。但客户经理队伍整体推进平缓，且总体水平仍然偏低。从第一学历看，本科及以上只占9%，大专及以上也仅占32.8%；初中及以下占13.5%，高职及以下高达39.7%。
二、临沂市烟草公司客户经理职业生涯管理存在的问题
为了进一步了解临沂烟草客户经理职业生涯管理现状，课题组在公司开展了一次职业生涯管理的问卷调查，调查问卷包括三个方面内容：基本信息、工作满意度情况、对职业生涯规划的态度。面向全市客户经理发放调查问卷300份，收回233份，其中有效问卷216份，有效率高达92.7%。
从问卷调查结果及访谈得到的信息来看，尽管临沂市烟草客户经理人力资源管理制度基本健全，初步形成了与职业生涯管理相匹配的绩效管理、薪酬管理和培训制度，但临沂烟草在职业生涯管理方面的实践与科学规范的职业生涯管理的整体要求还相距甚远，公司还未能真正开展和落实职业生涯管理工作，职业生涯管理还基本停留在初级阶段。这些问题产生的根源主要有以下几个方面：
1.注重经济效益，轻视客户经理职业生涯规划
从问卷调查的结果来看，客户经理自身渴望和企业进行沟通、重视自己的职业生涯并且对职业生涯规划有基本的概念和认识。但与此同时他们也认为自己所处的企业并不重视客户经理职业生涯规划，也不愿意花大力气在客户经理的职业生涯规划上。企业更为看重的是客户经理为企业创造了多少财富和效益。这样导致的后果就是客户经理对企业缺乏认同感、忠诚心和安全感。会产生这样问题的根本原因是管理者本身对职业生涯规划的认知存在偏差，职业生涯规划的作用不仅是体现在能够促进客户经理的发展上，而且能够为企业的长远发展提供动力。
2.客户经理素质的测评手段缺乏
临沂烟草没有一套科学的客户经理素质测评手段，帮助客户经理自我认知。首先，在客户经理招聘时，没有客户经理素质测评这一环节，对客户经理的认识只是凭借从应聘简历上获得信息、笔试成绩和面试考官的经验判断，不清楚客户经理的性格倾向与职业能力倾向，不清楚应聘人员是否与申请的岗位相匹配。其次，在客户经理工作过程中，也仅限于根据销售业绩的绩效考核对客户经理专业素质和业务能力作出简单的评价。由于缺乏有效的素质测评手段，客户经理不能很好地进行自我认知，根据自身实际情况确定职业目标；企业作为客户经理所在的组织也不能很好的发挥引导作用，帮助客户经理确定职业发展目标，更不能真正做到人职匹配。
3.客户经理的职业通道设计不明确
缺乏明确的职业通道设计，会给客户经理整体的职业发展与提升造成诸多不利影响。一是职业通道太窄，只有少数的客户经理有机会得到晋升；二是职业通道不明确，许多想在技术层面发展的客户经理没有努力的方向。三是客户经理的职业发展通路是由人事劳资部门单方面决定的，晋升和调岗也是由主管领导和人事劳资部门共同决定的，客户经理完全处于被动地位。
4.缺乏职业信息系统的支持
目前临沂烟草已经形成了具有一定规模和结构的办公信息系统，但是，从相关信息的内容和数量上看，关于公司人力资源计划、人力资源管理方案、岗位设置的详细情况、人员变动及近期有可能空缺的职位和任职条件，各种不同岗位的报酬情况、工作绩效评估结果等信息基本处于空白状态，而是由人力资源部门内部掌握。而且从办公系统的使用过程来看，整个人力资源信息系统还没有建立，相关职业信息不能及时传播到各个部门，提供给客户经理个人。由于缺乏职业信息系统的支持，客户经理就无法知道可利用的职业发展机会，了解自己的职业发展通道；公司也无法公开、公平、公正地开展客户经理职业生涯管理活动。
5.客户经理的培训尚未形成知识、技能与职业规划有机结合的体系
临沂烟草目前对客户经理的培训更多地考虑到企业当前生产经营的需要，培训目的集中于提升客户经理的岗位技能，满足现有的岗位需要，但缺乏系统性和长期性规划，临沂烟草未能将客户经理的个人职业生涯规划和企业的长期发展规划相结合，忽视了针对为个人职业发展而制定的相应系统培训，所以大多数客户经理不了解职业生涯管理的知识，不清楚职业生涯管理与自己的关系。
6.薪酬管理制度尚未与职业生涯管理完全匹配
调研中，课题组发现目前薪酬的设计还只是侧重于根据客户经理职位的变化进行调整。如果客户经理职位得到提升，则薪酬会有较大幅度的增加，如果职位没有得到提升，则薪酬增加的幅度不会很大。如果客户经理的业务能力有了很大提高，但是职位没有得到提升，则薪酬不会得到较大幅度的增加。但目前客户经理晋升通道较窄，对于那些业务能力较强，但没有在职位上获得晋升的客户经理来说，薪酬就不会提升到一个令人满意的水平。因此，有的客户经理把相对较多的精力放在了如何提升职位上，而专心做好业务、专心于营销工作的客户经理就会对工作产生不满。
三、临沂烟草客户经理职业生涯规划具体方案设计
临沂烟草客户经理的职业生涯规划设计包括四个方面：双通道晋升制度、职位管理制度、绩效考核制度与薪酬福利制度。通过制定地区统一的客户经理任职条件、岗位说明书、工作流程、招聘管理办法、培训管理办法、考核标准、晋升管理办法、培训管理办法、档案管理办法等客户经理队伍管理制度，通过奖励先进、选拔贤能的方式，建立起有激励、有竞争的客户经理职位晋升体系，鼓励客户经理积极向上、多做贡献，全面提升客户经理队伍的整体水平。
1.双通道晋升制度
“双通道晋升制度”是本设计的一个显著特点，它把客户经理的晋升通道设计成非管理通道和管理通道的“双通道”，为客户经理发展打开全新的晋升空间。
非管理通道是晋升结构的主线，即以客户经理的考核成绩为基础，综合考虑其任职年限、教育程度、综合能力等因素，将客户经理划分三级九档，三级分别为初级（）、中级（）、高级（），每一级内分a、B、C三档。同时，不的层级与档次将对应不同的职级薪酬收入标准。
管理通道是晋升结构的副线。随着客户经理在非管理职位达到高级，各方面素质和能力均得到提高，则有资格参加管理通道的岗位竞聘，往管理岗位晋升。客户经理一旦进入了“双通道晋升阶梯”，就可以根据自己的特长和优势，有针对性地拓展职业生涯：绝大部分客户经理专于提升业务能力，愿意长期稳定地服务零售客户，随着其考核成绩的提升，有机会从初级上升至高级（a档享受正科级待遇）；而少部分客户经理在掌握精湛的业务技能的基础上，有志于从事更高级的岗位，则有机会公开、公平、公正地参与局（公司）管理岗位的竞争，谋求更高的发展。
以客户经理的考核成绩为基础，综合考虑其任职年限、教育程度、综合能力等因素，分别制定初级、中级、高级和各级别中不同档次客户经理的评定和晋升标准，作为客户经理职级在非管理通道阶段的评定与晋升的依据。
2.考核内容与晋升程序
（1）客户经理职级考核的内容。针对客户经理职级评定与晋升的考核，以市公司现行的客户经理岗位绩效考核体系、指标与流程为基础，由月度考核和年度考核两部分组成。
月度考核由基础考核、营销考核、管理考核三部分组成。基础考核是对客户经理在执行公司制度，达到日常工作基本要求的考核项目；营销考核是对客户经理在完成公司营销目标情况的考核；管理考核主要考核客户经理对市场与客户的管理与服务。可以通过制订客户满意度测评表量化考核结果，进而反映客户经理的综合管理水平。初级客户经理主要侧重基础考核，中级客户经理侧重营销考核，高级客户经理主要侧重管理考核。
年度考核决定客户经理的晋档、晋级、降档和降级，由总体考核和附加考核两部分组成。总体考核即考核委员会根据客户经理当年月度考核成绩和年度工作总结对客户经理全年工作绩效给予的总体评价。附加考核是对客户经理的综合素质和能力进行的考核，是对于年度考核之后符合晋级条件客户经理进行的附加考核，既包括达到晋级条件的客户经理对自身业绩、素质与能力的评价，还包括考核委员会对其作出的评定。
（2）考核与晋升的程序。为使考核和层级评定及晋升工作公开、透明，成立客户经理绩效考评委员会。委员会主任由公司业务经理担任，成员包括公司人事劳资处、营销中心、岗位绩效考核小组、纪检监察处等部门人员及市场部主任。各县区营销部成立相应的考评小组。考评委员会负责全市高级、中级客户经理考核评定，各县区营销部的考评小组负责本单位初级客户经理考核评定。非管理职位等级序列（初级客户经理中级客户经理高级级客户经理）是一个“纺垂型结构”，客户经理晋升通道稳定运行后的分级比例将控制在：高级10%、中级60%、初级30%，当某个级别的客户经理人数超过比例时，实行末尾淘汰制。原则上，层级的评定与晋升按照由低到高逐级、逐档晋升的方式，但对于短期内表现优异、贡献突出的员工，只要满足晋升的标准，可以跳档或跳级晋升。
参考文献：
[1]龙立荣等.自我职业生涯管理与职业生涯成功的关系研究[J].管理学报，2007.5.
[2]王健等.从客户经理制角度分析我国商业银行客户经理流失问题[J].经济研究导刊，2009.9.
司晋司培训个人总结篇7
保险行业自上世纪90年代初迅猛发展，至今已经进入了全面开放的时期。国际知名保险巨头纷纷涌入，市场竞争环境日益激烈。如何提高保险从业人员的综合素质，加强其在市场竞争中的优势是每家保险公司战略规划的重中之重。本文通过分析当前保险人培训的现状与存在的问题，从培训及配套工作两个层面提出相关的改进建议。
【关键词】
保险人培训；培训体系；培训层面；配套工作层面；保险行业
0引言
保险人的培训是保险公司人力资源管理与开发中不可缺少的活动，旨在为保险人创造学习机会。通过培训学习，以直接或间接的方式提高保险公司及其内部员工的工作效率和业务绩效。
保险人是公司价值的创造者，是构成公司核心竞争力的重要组成要素。培训是企业对员工管理的继续。这种管理的重要性在于通过将企业的发展历史、发展战略、经营特点及企业文化介绍给员工，将对员工有很大的激励作用。通过保险人培训，能够很快胜任岗位，提高工作效率。培训工作的最终目的是为保险企业的发展战略服务，实现员工素质与保险企业经营战略的匹配。
1保险公司保险人培训分类
按照培训对象及培训的目标层级，目前保险行业的培训大体可划分为岗前培训，新人培训，职级晋升培训和专业化定向培训等几大类。具体如下：1.岗前培训。就是在上岗前的培训，主要学习保险基础知识（用以考取保险人资格证书）、了解公司历史及公司文化，并进行仪表形象及语言表达等方面的培训；2.新人培训。通常采用全脱产或半天培训、半天工作的方式，培训周期大体三至五天。通过新人培训，新人对公司及保险行业有一个大概面貌的了解，以强化进入保险行业从事销售业务的信心。同时，在岗前培训的基础上，进一步详细介绍各项险种、保险条款的详细内容、投保规则，并接受相应的销售技巧培训，为日后真正拓展业务做好充分的准备。3.职级晋升培训。当各层级人达到了晋升标准后，由保险公司根据晋升职位的工作要求，有针对性地对要晋升不同人进行培训，以使其在强化之前所学的个人展业技能基础上，了解及掌握例如团队管理等管理类技能；4.专业化定向培训。即针对涉及与保险营销相关的不同专业领域知识及技能的培训。如增员培训、会议经营培训、行销工具使用培训及其他各种有关的经济、法律、社会、文化知识等方面的培训。
2保险公司保险人培训现状
总体上看，目前保险公司对人的培训还停留在以销售技巧为主初级水平阶段，尤其表现在专业化定向培训方面，关于银行、证券、信托等金融方面的专业培训做得还远远不够。因此，目前绝大部分的人还只做普通的保险销售工作，而无法同时开展其它金融业务。具体而言，保险人培训存在的问题主要表现在以下几个方面：
2.1保险销售观念不科学
由于种种原因，培训者常向保险人灌输一种观念：推销保险佣金率高的险种，有利于提高收入。新人培训时总是提到收入如何，主管晋升也是提到收入如何，总是在给每位新人一个美好的愿望，也就是所谓的“美梦疗法”。每个人的工作只看重收入或是自己能得到多少利益，将过多的精力放在销售技巧和话术方面，而这样做的结果容易忽视了保险最根本的保障理念。这就难怪某些人会出现忽视客户利益，不择手段诱迫客户签单的现象。
2.2长期性系统化培训不够完善
由于保险人的流失率很高，能够在这个行业长期留存的人很有限。为了保证保费收入增长，保险公司只能通过不断招收新人的方式来维持销售队伍规模。因而，有限的培训资源就只能更多的投入到初级培训上来。而对于那些相对资深的人，就难以获得长期的系统化培训。这就使得保险人培训呈现了侧重短期效益，难以开发长期销售潜力的特性。而真正好的人，首先应该体现的是其专业化水准，就如律师、注册会计师一样，而这种专业化水平的提升，就需要保险公司对其进行长期化的培训。因此塑造全新的专业保险人形象，这才是保险人的培训的最终目标。
3对保险公司保险人培训建议
保险人培训工作做的成功与否，不是光靠培训工作本身就能起决定性作用的。因为，人培训工作只是服务于保险公司营销目标的一个配套工作而已，而培训工作的效果却会受到很多培训之外因素的影响。所以，要从根本上改善保险公司人培训工作，既要从经营的指导思想上得以重视，更要从系统管理的层面配套完善。因此，对于改善保险人培训工作的建议也应从两个层面提出，即培训工作层面和配套工作层面：
3.1培训工作层面
保险人是公司价值的创造者，是构成公司核心竞争力的重要组成要素。培训是一个循序渐进的过程，要有个统一规划，不同时期有不同的培训重点。针对保险培训中存在的职业道德和业务素质等问题，个人认为应加强以下培训：
（1）培养正确的保险行销观念。观念决定态度，态度决定行为。保险最显著的特点就是“雪中送炭”。人在向客户设计保险计划时，应从保障客户利益的角度出发，按照高额风险损失优先原则，根据客户的情况，首先推荐对其最具保障意义的险种，设计出最有利于客户的保险计划。
（2）强化保全业务培训，树立客户服务理念。由于保全业务是寿险公司业务量最大的业务，而且每项业务都关系到被保险人的权益，因此，为客户提供良好、便捷的保全服务，不仅能有效减少客户的退保率，还能使客户加深对公司的信任感，从而为进一步开展保险销售工作提供便利、创造条件。保险人要成为联系客户和保险公司的桥梁，及时地为客户解答相关疑问，做好相关资讯。
（3）对保险人实行差异化等级化培训。保险人自身的学识及经历差异是相当明显的。如果实行同样标准的培训，显然是不科学的。因此，可以根据人的自身特点，实行“分级”培训模式，设计初级、中级、高级三种培训课程。初级培训针对刚入行的人，培训内容主要包括保险基础知识、保险公司简介、仪表、话术培训等。对有一定保险基础知识的中级人的培训，培训内容可涉及计算机办公软件操作、初级财务管理知识、年金终值和现值的计算方法等。高级人应具有本科以上学历，并在保险业工作3年以上。通过培训，使其具有丰富的投资理财知识，能根据客户的特点设计最佳的家庭金融资产配置方案，提供相关领域的金融保险业务咨询服务。
（4）重视培训的后续跟踪。从培训管理的角度讲，培训的后续跟踪作为几乎唯一的反馈控制的手段，是保证培训质量的重要环节。在培训课程结束后，培训讲师要及时与学员及其主管进行沟通交流，及时了解学员的学习效果和反映的情况。通过各种方式，检查培训效果，及时总结经验，改进培训方法，找出具有针对性的要点进一步辅导学员，使其能够快速适应保险销售工作。
（5）加强师资队伍的建设和培养。由于保险人培训具有培训内容杂、培训密度大、培训梯次多、培训节奏快、培训连续性强等特点。加强培训师资队伍的建设和培养，扩大讲师团队规模，对于缩短保险人的培训时间、提升培训质量提供有力的支持。同时，将业务主管培养成兼职讲师，可有效保证人培训的质量，提升培训后的留存率。这对于降低培训成本，提升培训效率起着极其重要的作用。
3.2配套工作层面
（1）加强保险监管，促进行业自律。人培训作为保险公司日常经营的重要工作，其根本目的是服务于保险公司的营销工作。在保险业内有一种通行的观点——营销为王。因为营销工作的成功与否的不仅直接关系到保险公司能否获得充足、持续的保费收入，更涉及到保险公司的市场占领情况、客户群分布情况、承保风险的分散情况等一系列影响保险公司生存与发展的因素。需要政府加强对保险业的监管力度，以外力的方式迫使保险业整体规范经营。同时，保险业行业内的各种组织也需要切实发挥促进行业自律的作用，以使保险业在经营过程中注重各个环节的规范化操作，改善整个保险业在民众心中的印象。也只有这样，才能使保险公司上下切实地贯彻正确的保险销售观念，有效地降低保险销售的难度，保证保险人的留存，提升保险公司培训的投入产出比。
（2）优化保险人甄选标准。按照《中华人民共和国保险法》的规定，保险人在销售过程中，对于保险条款应起到明确说明义务，尤其是关于保险合同的责任免除条款，如未尽到明确说明的，该条款不具有法律效用，保险公司不能按照该条款免除赔偿责任。同时，保险人的行为即代表保险公司的行为。因此，保险人不仅需要具备扎实的保险知识、熟练的营销技巧，还需要具有良好的职业道德与责任心。提高保险人的入职门槛，优化保险人的甄选标准势在必行。
（3）完善人的佣金制度。即使保险人接受了较好的培训，其保险销售的难度依然是很大的。按照保险业做的调查研究显示，在保险人拜访的十个人中，会有三个人成为准客户，在这三个准客户中，只有一位会成为客户。保险销售的成功概率大体也就百分之十。目前保险人的佣金制度设计上，具有一个明显的特点，即“多签单多得佣金，少签单少得佣金，不签单几乎不得佣金”。因此，新的人在未转正前不仅面临着巨大的业绩压力，这也是人流失严重的一个原因。要建立适合新人留存的佣金政策对于降低培训成本，达成培训目的更为有利。
（4）完善培训讲师的绩效考核机制。由于保险人的培训工作主要是由保险公司中负责培训的讲师完成的，因此，人培训的效果与培训讲师的工作有着重要的关系。由于人培训的特殊性，很难以量化的手段对培训讲师的工作效果进行客观、有效且具有可操作性的衡量。由于目前对于培训讲师的考核指标，主要以短期的、易量化的指标为主，因此在实际培训中，会使得培训讲师片面追求短期指标、急功近利，对于人长期发展的问题难以顾及。因此，寻找出一条合理的、具有可操作性的讲师绩效考核体制，是提升人培训质量的关键因素。
4结论
保险市场竞争环境日益激烈，如何提高保险从业人员的综合素质，加强其在市场竞争中的优势是每家保险公司战略规划的重中之重。保险市场的竞争归根到底是人才的竞争。保险人培训是一种人力资本的投资活动，最终是要讲求投入产出效益的。
因此，通过有效的培训，可以提高人的综合素质，提高保险公司的人力资本存量，营造良好的组织氛围，使其能更好地适应外部环境的变化。通过高质量的保险培训来开发组织人力资源，探索保险培训的模式，打造一支高素质的知识型员工队伍，培养优秀的保险专业人才。同时，完善与培训相关的环境建设与制度、机制设计，也是增强保险企业核心竞争力的必然选择。
【参考文献】
司晋司培训个人总结篇8
论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；薪酬制度
一、建立健全培训制度
公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。
二、合理调整企业内部组织机构
在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。
三、建立健全计算机管理信息系统
新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了eRp系统及办公用oa等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。
四、建立健全薪酬相关机制
人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。
(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据
新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。
(二)完善考核机制
在HS公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的Kpi考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。
(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动
HS公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。
(四)建立晋升制度，保障新人提升
以往，HS公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。
晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。
(五)加强薪资管理
薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。
1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。
2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。
3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。
五、注重沟通宣传
司晋司培训个人总结篇9
关键词：供电；员工；成才；体系
作者简介：曹清华（1976-），男，安徽阜阳人，安徽阜阳供电公司人力资源部，工程师；徐红芳（1979-），女，安徽蚌埠人，安徽阜阳供电公司人力资源部，经济师。（安徽阜阳236017）
中图分类号：F272 文献标识码：a 文章编号：1007-0079（2012）06-0028-02
电力企业作为技术、资金密集型企业，其人力资源开发本身有其特殊性。技术和管理人员在企业内部学习和积累的知识技能，无法在社会上其他企业得到；人才培养的周期相对较长，不是一两年能够完成，要保证电力企业充足的人力资源供给与配备，保证干部职工队伍的稳定，就必须关注青年员工的成才。
一、Hn供电公司青年员工成才现状分析
为了使课题研究具有针对性，Hn公司把“青年员工岗位成才”作为重要研究课题，专门设计了调研问卷，深入基层单位开展调研活动。通过问卷调查、现场走访及座谈会等形式，全面了解和把握青年员工成才现状，分析他们的需求，进一步探索成才途径。调研问卷主要面向35岁以下青年员工，发放问卷102份，回收有效问卷96份，回收率94%。
调查显示，近年来，Hn供电公司专业技术人才队伍不断壮大，高级职称和高级技能等级人员明显增加，报考中级职称的人员也在不断增加，考试通过率逐年上升。但是在青年员工成才上，也存在以下问题：
（1）从年龄结构看，专业技术人才断层问题比较突出，特别是中高级专业人才年龄构成偏高，知识普及和更新速度较慢，青年员工的中高级专业技术人才所占比重较少，没有形成合理的专业技术人才梯队。
（2）从知识结构看，由于受到招聘政策的限制，每年新进员工绝大多数都来自于电力专业，而行政、财务、法律等非电方面的专业人才比较紧缺，这种知识结构，很难满足建设“一强三优”现代化公司的发展需求。
（3）学术研究和技术带头人比较缺乏。调研发现，公司目前缺乏知识全面，综合业务能力和实践经验丰富的复合型人才。一些优秀的青年员工对于现场故障的判断和处理能力都很强，但是因为分析总结和文字写作能力的欠缺，难以在专业技术领域上取得突破。其次，一些青年员工取得高级专业技术职称后，安于现状，进取意识不强，满足于一般的工作业绩和基本要求，自身的业务能力和学识水平没有得到充分发挥。因此公司亟待培养和造就一批有较高专业技术水平、实践经验丰富、在学术或专业技术工作中的带头人。
（4）职业发展目标方向单一，出现了管理型人才扎堆现象。公司虽然初步形成了不同类型的职业发展通道，但是在很多青年员工看来，管理类型的通道更具有优势和挑战性。一些员工还认为从事管理工作就是当官，就是成功；从事技术工作就是当兵，发展不好。不少青年员工不安心技术工作，认为干技术没有出路。如何让从事技术工作的员工找到职业兴趣，感受职业成就，对于电力企业的员工个人来说非常重要。
二、青年员工成才体系构建
目前，基层供电企业普遍存在优秀青年管理人员储备不足，公司生产一线结构性缺员的问题。建设一流员工队伍，迫切需要加快青年成长成才。那么如何构建青年员工成才体系呢？本文将从以下几个方面展开探讨。
1.搭建不同平台，拓展成才途径
企业要把员工队伍建设同企业发展战略紧密结合起来，通过多种途径推动员工成才，实现自身价值。企业要在多个领域为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。根据企业岗位设置的特点及工作性质的不同，人力资源管理部门确定四类职业发展路径。即：管理型、技能型、技术型以及复合型职业发展路径，这能使从事不同岗位工作的员工在擅长领域内均有可持续的发展。
Hn供电公司青年员工已占公司总人数的40%，为了创造良好的成才环境，公司建立多渠道成才晋升机制。比如，在干部管理使用上以行政职务上的升迁为主要形式，由普通员工到班组长，由基层管理人员到中高层管理人员。专业技术职务的晋升是指技术人员由技术员、助理工程师、工程师、高级工程师逐步晋升。专业技能的晋升是指技术工人由初级工、中级工、高级工、技师、高级技师逐步晋升。Hn供电公司通过完善当前专业技术人才管理，建立了专业技术职务和行政职务并重的双重职业发展通道。这样做不仅可以给员工提供合理的成长渠道，而且还可以大大激发员工钻研业务的热情，从而使企业的技术水平得到快速提高。
2.进行职业生涯规划，正确引导员工成才
建立了多渠道成才晋升的机制后，就要帮助员工进行职业发展规划。特别是入职初期的员工往往不清楚自身的优势，把握不好自己的职业方向，容易出现职业成长中走弯路，所以人力资源部门和部门主管要帮助员工规划好职业发展方向，使企业的每一位员工都有自己明确的职业发展方向，从而使企业的人力资源规划和合理配置更有效。
Hn供电公司通过职业生涯规划问卷调查以及“青年员工与公司领导面对面”访谈等方式，全面了解员工的职业发展方向，为他们提供多岗位锻炼机会；其次，公司还建立了学费补偿制度，制定了旨在鼓励广大青年接受学历教育的相关政策，对取得资格证书、提升学历层次的青年给予一定奖励，引导更多青年不断提升自己。截至目前，该单位大学本科及以上人员已占职工总人数的33%，取得技师及以上技能等级的人员占职工总人数的35%。
3.创新人才培养模式，加大培训开发力度
Hn供电公司不断创新人才培养开发模式，引进先进的培训理念和方法，努力建设一支高素质的青年员工队伍。
（1）创新入职培训模式。对新员工培训采取了“定岗＋轮岗＋定岗”模式，改变了过去只在专业部门内实习的方式。新员工定岗实习2个月后，对自身专业岗位工作有了一定的了解，再根据公司的专业轮岗安排指导模板，进行实操训练、轮岗实习，然后回到定岗岗位进行再培训，使新进员工能全面掌握公司生产运行流程，有利于综合业务素质的提高。
（2）建立“导师带徒制度”。近几年，Hn公司根据企业发展需要，每年将招聘的大学生充实到变电、调度等生产一线，并在青年职工中广泛开展“导师带徒”活动。安排技师、班站长、工作负责人对员工进行一对一帮教，硕士以上研究生则安排专责以上管理人员指导。培训结束后，对青年员工实施综合考核，包括占50%的阶段测试成绩、占20%的定岗所在基层单位考核成绩、占30%的转正答辩成绩，改变了过去上岗前答辩成绩一锤定音的模式。新员工实习期满后，将根据综合考核情况，按20%的比例评选出优秀学员，给予奖励，合格者可按期转正，不合格者6个月后补考合格后才能转正。硕士以上研究生不合格的执行适应期工资，补考合格后才能执行定岗工资。该项活动在一定程度上营造了浓厚的拜师学技氛围，增强了员工的责任感和竞争意识，为青年员工的成长与成才搭建了平台，为企业的长远发展注入了持久动力。
（3）开展“技能比武、知识竞赛”活动。公司今年来通过开展形式多样的技能比武和知识竞赛活动，创新学习形式。例如组织“带电作业”竞赛、智能电网知识竞赛、青年员工安全知识竞赛等多种竞赛，让员工在相互交流中掌握电力知识，提高团队凝聚力。一批优秀的青年员工在各种竞赛和比武中得到锻炼，多次在省公司组织的比赛中获奖。此外，公司还以“青年安全生产示范岗”、“青年文明号”、“青年岗位能手”等“青字号”品牌创建为有效载体，号召青年根据岗位特点，积极参加各种竞赛和评选活动，增强竞争意识，积极提升综合素质。
（4）建立内部持证上岗机制，提升全员技能水平。借助国家电网公司《生产技能人员培训规范》，建立起以岗位能力为核心的员工考核评价制度，规划实施技能人员持证上岗制度，专业技术人员、管理人员、经营人员的积分制度，建立起员工能上能下的用工机制。使青年员工明确努力方向，规划个人职业生涯，提高技能、技术水平。开展员工的考核评价、持证上岗工作，要在公司层面确定规则，确定不同等级的人员是由基层还是公司培训，考核要素应包括岗位能力、职业素质和工作业绩等。
4.改善工作环境，关注员工身心健康
电力系统出于电网安全稳定运行的需要，对人员岗位调整和工作内容丰富等方面的工作方式趋于缓和和较为保守，一些员工甚至在一个岗位上干了一辈子。调研发现，目前员工安全责任和风险考核压力很大。长期处于这种疲劳感和压力感的状态下，容易造成心理失衡，在一定程度上影响了工作和生活质量。
随着生活工作节奏不断加快，在繁忙的工作之余，如何进行心理调节，释放情绪，妥善处理好上下级关系、同事关系、工作与家庭的关系，开展心理辅导显得愈加重要。针对员工心理健康问题，企业要积极制订有效的心理辅导措施，组织开展一些文体娱乐活动，帮助员工舒缓工作压力。同时，还可以考虑建立完善的轮岗制度，丰富员工的工作内容等。
5.制定适合员工发展的薪酬结构，完善激励措施
青年员工不论通过哪条渠道晋升后，都应相应提高其工资福利待遇，因此要建立适合员工发展的薪酬结构，使不同渠道晋升后的工资福利待遇之间相匹配。比如高级工程师、高级技师可对应中层管理者副职或正职的工资福利待遇，如此等等。获省公司、国网公司优秀专家人才的按省公司、国网公司专家津贴发放。这样一来，优秀专家人才的收入达到甚至高于中层干部。通过一系列激励政策，在2011年，Hn公司有12位青年员工被评为省公司优秀专家，有效触动了一线员工学技术、钻业务的热情，发挥了薪酬激励对员工职业发展的导向作用。
三、小结
总之，培养青年人才，企业要建立一个充满生机和活力的工作体制和机制，要把转变人才观念与创新人才制度结合起来，更需要建立一个人人成才的良好体制、机制和途径。包括：人才成长的途径、完善的人才培养机制、合理的人才选拔任用机制、鼓励人才创新的分配制度和激励机制、完备的人才保障机制等等。只有从体制、机制、途径入手，为人人成才搭建平台、提供舞台，才能使每个人的潜能都得到充分发挥，每个人的价值都得到最大程度的体现。
参考文献：
[1]代艳峰.为青年员工成才搭建平台[J].供电行业信息,2010,(8).
司晋司培训个人总结篇10
第一条为加强对员工培训的组织与管理，使培训工作更加程序化、规范化，保证培训任务落实，提高培训工作效果，特制订本办法。
第二条若本办法中若干规定与公司《绩效考核实施方案》内容有不一致的地方，则以《绩效考核实施方案》为准。
第三条本办法适用于中层管理人员、在职普通员工以及新入职员工。
第四条原则
1.公开公正原则。考核内容、标准及方法公开，考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。
2.量化操作原则。对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。
第五条考核主体。考核主体即考核者，原则上是授课讲师或培训组织者。
第六条考核对象。考核对象即被考核者，按职位层级，划分为三个级别：中层管理人员、在职普通员工、新入职员工。
第七条一级培训，即中层管理人员培训
1.办公室培训部对一级培训课程现场满意度进行调查并对一级培训的效果评估总结。
2.一级培训课程现场满意度的调查采用无计名方式。
3.一级培训中公司组织的外训和内训的重点课程(按培训部要求)，学员必须认真总结培训的内容，并且拟订本次培训对以后工作的改进计划，于培训结束两天内按要求提交书面培训总结及工作改进计划至直属领导及培训部备案。
4.培训部对一级培训中公司组织的外训和内训的重点课程进行总结。
5.培训部负责制作《季度培训效果反馈表》，并于次季度首月5日之前完成，
《季度培训效果反馈表》包括一下两点：
1)培训的意见和建议;
2)培训的效果分析——员工的综合素质在培训前后的表现。
第八条二级培训，即在职员工培训
1.培训部对二级培训课程现场满意度进行调查并对二级培训的效果评估总结。
2.二级培训课程现场满意度的调查采用无计名方式。
3.二级培训中公司组织的外训和内训的重点课程(按培训部要求)，学员必须认真总结培训的内容，并且拟订本次培训对以后工作的改进计划，于培训结束两天内按要求提交书面培训总结及工作改进计划至直属领导及培训部备案。
4.培训部对二级培训中公司组织的外训和内训的重点课程进行总结。
5.培训部负责制作《季度培训效果反馈表》，并于次季度首月5日之前完成，《季度培训效果反馈表》包括一下两点：
1)培训的意见和建议;
2)培训的效果分析——员工的综合素质在培训前后的表现。
第九条三级培训，即新员工入职培训
1.新员工入职培训考核参照《行政手册》中《新入职员工转正考核流程设计》。
2.培训部工作人员负责新学员培训意见和建议的收集及整理，以及培训内容的变更与完善。
第十条一级培训效果的考核
1.培训部负责组织培训讲师对参加一级培训的主要课程及主要岗位培训的员工进行考核;
2.现场考核：培训结束后，由授课讲师或培训组织者给予现场提问或试卷考试;
3.实战考核：培训结束后由参训者的上级负责人对参训员工的综合素质做出培训前后的对比。
4.培训部负责对照参加公司组织的外训和内训的重点课程的学员提交的书面培训总结及工作改进计划，并结合学员直接上级的意见，对学员工作改进的程度进行考核。
第十一条二级培训效果的考核
1.现场考核：授课结束后，由授课老师或培训组织者给与现场提问或试卷考试;
2.实战考核：培训结束后由参训者的上级负责人对参训员工的综合素质做出培训前后的对比。
3.培训部负责对照参加公司组织的外训和内训的重点课程的学员提交的书面培训总结及工作改进计划，并结合学员直接上级的意见，对学员工作改进的程度进行考核。
第十二条三级培训效果的考核
新员工入职培训考核参照《行政手册》中《新入职员工转正考核流程设计》。第十三条培训考核其他可参考依据
培训考核结果除了依据第十、十一、十二条的考核成绩外，可适时参考以下几个因素：1)培训纪律;2)培训笔记;3)学习态度;4)出勤率。
第十四条考核种类。按考核时间分类，分为日常培训考核、季度培训考核和年度培训考核三种。日常培训考核，一个完整的培训课程进行完毕，进行一次考核。季度培训考核为每个季度进行一次，于次季度首月15日前对本季度内的培训考核进行汇总;年度考核于每年元月30日前完成。
第十五条考核权重。根据考核对象对考核内容设置不同的考核权重。中层管理人员培训考核因素中现场考核、培训纪律、培训笔记、学习态度、出勤率分别占70%、5%、10%、10%、5%。在职普通员工培训考核因素中现场考核因素中现场考核、培训纪律、培训笔记、学习态度、出勤率分别占60%、10%、10%、10%、10%。
第十六条培训考核中的实战考核部分由授课讲师或培训组织者，结合被考核者的直接上级的意见，对比培训总结及工作改进计划，对被考核者作出考核。实战考核结果合并日常培训考核结果，体现在季度培训考核成绩中。
第十七条根据培训考核结果，设优、良、中、差四个档次：86—100，为优;76—85，为良;61—75，为中，0—60，为差。
第十八条考核结果的运用
办公室培训部负责员工培训档案的建立。员工培训考核的成绩，是公司年度绩效考核结果的一个重要方面，作为员工教育培训机会、晋升、晋级、调动、辞退、薪资调整及发放年终奖的重要依据。
第十九条日常培训考核连续三次，累计六次;季度培训考核累计三次，年度培训考核成绩为优者，其年度绩效考核成绩可以列为一级。
第二十条日常培训考核连续两次，累计四次;季度培训考核累计两次，年度培训考核成绩为良、中者，领导予以谈话帮助，其年度绩效考核结果不得列为一级、二级。
第二十一条日常培训考核连续两次，累计四次;季度培训考核累计两次，年度培训考核成绩为差者，领导予以谈话帮助，扣发当年年终奖，并于次年上半年不得晋升、晋级、调动、提升工资。