人事主管转正总结篇1
关键词：家族企业；薪酬水平；薪酬差距；成本；结构性差异
中图分类号：F276.5
文献标识码：a
文章编号：1006－1096(2010)04－0093－05
收稿日期：2010－05－11
近年来，上市公司管理层的薪酬激励水平及其效果成为各界人士关注的热点问题。然而，人们大多关注国有上市公司的薪酬机制，对民营上市公司的薪酬机制效果的关注比较少。随着创业板的启动，可以预计上市家族企业的比例会大幅度提高，因此有必要分析上市家族企业薪酬机制对降低企业成本的作用效果。笔者采用分类研究的方法，从管理者背景和家族自利倾向两个角度出发对上市家族企业进行分类，探讨上市家族企业薪酬机制对成本影响的结构性差异。
一、文献综述
薪酬激励机制需要注意两个焦点问题：薪酬水平和薪酬结构(张正堂，2007)。本文将从薪酬水平和薪酬差距两个方面探讨家族企业高管人员薪酬机制与成本的关系，其中，薪酬水平由年度报酬和持股比例两部分构成。
国外学者探讨家族企业高层管理者薪酬机制的影响效果，主要从两条主线展开研究。首先，从薪酬水平出发，关注对不同类型管理者的薪酬激励水平与家族企业绩效的关系；其次，从薪酬结构出发，关注家族企业高管团队的薪酬差距对企业的影响。mcConaughy(2000)的实证研究表明，家族经理人的薪酬水平比职业经理人低，另外，与职业经理人相比，家族经理人的薪酬对企业绩效的敏感度比较低。ensley等人(2007)探讨了家族企业和非家族企业的薪酬差距对企业的影响，研究结果表明，家族企业薪酬差距对企业绩效的负面影响比非家族企业大。
国内学者对高管人员薪酬激励机制影响效果的研究，同样是从薪酬水平和薪酬结构两个角度展开。魏刚(2000)考察了中国上市公司高级管理人员激励与公司业绩之间的敏感性，结果表明，经理报酬与公司业绩不存在显著的正相关关系。谌新民等人(2003)认为经营者的持股比例与经营绩效有显著性弱相关关系，报酬水平的激励强度受到公司资产规模、行业特性、区域范围和股权结构等因素影响。陈建林(2008)的实证研究表明，对创业型家族企业而言，管理层持股对企业价值发挥了正面影响。林浚清等人(2003)的实证研究发现高层管理人员薪酬差距和公司未来绩效之间具有显著的正向关系，大的薪酬差距可以提升公司绩效。鲁海帆(2007)的研究也表明，薪酬差距对中国上市公司当年业绩有显著的正向影响。张正堂(2007)的研究则得出相反的结论，高管团队薪酬差距对于企业绩效的影响是负向的。
近年来，有些学者开始关注高管人员薪酬机制与成本之间的关系。徐向艺等人(2007)发现高管薪酬与成本显著负相关，管理者的薪酬水平越高，越有利于降低成本。陈冬华等人(2005)探讨了国有企业的薪酬管制与在职消费之间的关系，研究表明，由于薪酬管制的存在，在职消费成为国有企业管理人员的替代性选择，薪酬管制增加了国有企业的成本。
然而，在现有的文献中，还存在以下不足之处。首先，国内的研究忽视了家族企业薪酬机制的特殊性，专门研究家族企业管理者薪酬机制与成本关系的文献还比较少见。其次，在大多数研究薪酬机制影响效果的文献中，比较注意分析薪酬机制的整体效果，忽视了对薪酬机制效果的分类研究。本文的结构安排如下：第二部分介绍本文的数据来源及变量定义；第三部分将对总体样本进行实证分析。第四部分是对分类样本进行实证分析。首先，从家族管理的角度出发，依据高管人员的背景分类，家族企业的管理者可分为两类：家族经理人和职业经理人，本文将探讨不同类型的管理者的薪酬水平和薪酬差距对成本产生的不同影响；其次，从家族自利倾向的角度出发，依据家族控制权现金流权偏离系数分类，探讨在不同的家族自利倾向的背景下，高管人员的薪酬机制与成本的关系有何不同；最后一部分是本文的结论。
二、数据与变量
(一)样本与数据
本文对家族控制上市公司的判断标准是：(1)最终控制者追溯到个人或家族；(2)最终控制者及其家族直接或间接持有的公司必须是上市公司第一大股东；(3)控制性家族对企业的控制权在10％以上。本文以2006年上市公司为研究对象，依据以下标准对原始样本进行了筛选：(1)鉴于金融公司与一般上市公司经营业务的差异性，为了保持数据的可比性，本文剔除了金融上市公司；(2)剔出数据不全的公司；(3)考虑到极端值对研究结果的不利影响，剔除管理费用率小于o的公司，并剔除总资产周转率大于10的公司。经过筛选后，最后得到上市家族企业的样本为338个。上市公司的控制权类型、控制权与现金流权偏离系数通过查阅上市公司年报而得，其余数据来自Csmar数据库。
(二)变量定义与研究方法
学术界普遍采用管理费用率和总资产周转率两个指标表示成本(angeta1，2000)。管理费用率主要体现了管理者的在职消费程度，总资产周转率主要体现了管理者努力经营的程度。由于本文主要探讨薪酬机制的激励效果，因此采用总资产周转率表示成本，而用管理费用率进行稳健性检验。薪酬机制的变量定义如表1所示。
本文的高管人员包括董事长和总经理。参考谌新民等人(2003)、徐向艺等人(2007)的方法，本文将采用一元线形回归分析的方法，分别探讨高管人员的年度报酬、持股比例、薪酬差距与总资产周转率之间的相关关系。本文将建立3个回归模型。
at=a+b*Som+ε
at=c+d*Rom+ε
at=e+f*Gap+ε
三、总样本的实证分析
(一)描述性统计分析
338家上市家族企业的总资产周转率为0.647。高管人员的年度报酬均值为257976元，持股比例均值为2.2％。高管人员的薪酬方式有四类：既领薪又持股有128家，占37.9％；领薪不持股是最普遍的薪酬方式，共有200家企业采用，占59.2％；持股不领薪是最少企业采用的方式，只有1家企业采用；不领薪不持股有9家，占2.7％。高管团队的薪酬差距均值为234330元，但是不同公司之间的差异很大，薪酬差距高于均值的有100家公司，仅占样本企业的29.6％。按照高管人员的职位来划分，董事长
年度报酬低于总经理，但是董事长持股比例高于总经理。董事长年度报酬的均值为233897元，持股比例均值为2.5％。董事长前10名年度报酬1355593元，零报酬72家，占21.3％；董事长前10名持股比例36.9％，零持股234家，占69.2％。总经理年度报酬的均值为242535元，持股比例均值为1.2％。总经理前10名年度报酬1323053，零报酬14家，占4.1％；总经理前10名持股比例26.0％，零持股242家，占71.6％。无论是董事长还是总经理，零持股比例远高于零报酬比例。总体描述性统计分析结果如表2所示。
(二)总样本的回归分析结果
总体样本的回归分析的结果如表3所示。高管人员的年度报酬与资产周转率显著正相关，这意味着高管人员的年度报酬越高，越有利于降低企业的成本，年度报酬与成本呈显著负相关关系。高管人员的持股比例同样与资产周转率显著正相关，说明高管人员持股比例越大，越有利于激励高管人员努力工作，降低成本。薪酬差距也与资产周转率显著正相关，表明高管团队的薪酬差距越大，企业的成本越低。因此，上市家族企业的薪酬机制对降低成本发挥了显著的积极作用。魏刚(2000)和谌新民等人(2003)以全体上市公司为样本的研究表明，中国上市公司高管人员的薪酬水平与企业绩效的关系不显著，而本文以上市家族企业为样本的研究结果恰恰相反，认为上市家族企业的薪酬机制对高管人员有显著的激励作用。
高管人员分为董事长和总经理，本文进一步验证了不同职位的高管人员的薪酬水平对成本的影响。研究结果显示，董事长年度报酬、董事长持股比例、总经理年度报酬与总资产周转率显著正相关，而总经理持股比例与总资产周转率不显著正相关。
为了对上面的研究结果做稳健性检验，本文采用成本的另一个替代变量――管理费用率作为因变量，进行回归分析。最终得出的结论与总资产周转率作为因变量的结论一致，三个研究假设都得到了验证，从而进一步证实了家族企业高管人员薪酬机制对成本的治理效果。
四、分类样本的实证分析
(一)按不同管理者背景分类
管理者背景可以分为三类：第一类是董事长和总经理都是由家族成员担任，第二类是董事长和总经理中，一人是家族成员，另一人是职业经理人，可称之为折中管理，第三类是董事长和总经理都是由职业经理人担任。聘用家族经理人的企业有59家，总资产周转率最高，达到0.701，意味着这类企业的成本最低；同时聘用家族经理人和职业经理人的企业有147家，其成本较高，总资产周转率为0.689；聘用职业经理人的企业有132家，其成本最高，总资产周转率为0.576。由此可见，当企业从聘用家族经理人转为聘用职业经理人，其成本在增加。在三类企业中，家族经理人的年度报酬最高，达到302424元，职业经理人的年度报酬最低，为229236元。
本文将试图比较在聘用家族经理人和聘用职业经理人的企业中，哪一类企业的薪酬机制的作用效果比较好。回归分析结果如表4所示。当企业聘用职业经理人和采用折中管理时，高管人员的年度报酬与总资产周转率显著正相关，说明这两类企业的高管人员报酬有利于激励管理者降低成本，而家族经理人的年度报酬与总资产周转率的关系没有通过显著性检验，意味着家族经理人年度报酬对成本的影响效果不明显。从高管人员持股比例来看，在三类企业中家族经理人的持股比例最高，职业经理人的持股比例最低。家族经理人持股比例与总资产周转率的关系不显著，采用折中管理的企业的高管人员持股比例与总资产周转率显著正相关，但是职业经理人持股比例并没有对降低成本发挥有利的作用。究其原因，是因为职业经理人持股比例太低，还没有发挥其激励效应，职业经理人持股比例均值为0.19％，远远低于家族经理人的5.87％。从薪酬差距来看，聘用家族经理人的企业的薪酬差距远高于聘用职业经理人的企业，前者是后者的1.63倍。对聘用职业经理人的企业而言，薪酬差距与总资产周转率显著正相关，大的薪酬差距有利于降低企业的成本；对聘用家族经理人的企业而言，薪酬差距与总资产周转率不显著正相关，薪酬差距降低成本的作用效果不显著。
(二)按不同家族自利倾向分类
控制性家族的自利倾向一般用控制权与现金流权的偏离系数表示，按照Laporta等人(1999)的方法，pi表示金字塔结构第i层控制下一层的股份比例，控制权用min(p1，p2，p3，…，pn)表示，现金流权用a=p1×p2×p3×…×pn表示，控制权现金流权偏离系数=控制权／现金流权=rain(p1，p2，p3，…，pn)／p1×p2×p3×…×pn。控制性家族对上市公司的控制权与现金流权的偏离系数很高时，其家族自利倾向也很高。控制性家族为了达到侵占的目的，往往会对高管人员采取“赎买”的手段，以换取高管人员对其侵占行为的支持。这种“赎买”的手段，可以形成控制性家族与高管人员的“合谋效应”，从而进一步影响薪酬机制的效果。
按照家族控制股东的白利倾向，可以分为三类企业：第一类是低自利倾向企业(家族控制权与现金流权的偏离系数小于2)，共有246家，占上市家族企业的73％；第二类是中等自利倾向企业(偏离系数大于等于2但小于4)，有67家企业；第三类是高自利倾向企业(偏离系数大于或等于4)，有25家企业。当偏离系数小于2时，总资产周转率为0.673，而当偏离系数大于4时，总资产周转率变为0.521，后者比前者低了22.6％。这意味着，家族控制权现金流权偏离程度越高，家族企业的成本也随之增加(见表5)。
回归结果表明，当偏离系数小于2时，高管人-员年度报酬、高管人员持股比例、薪酬差距都与总资产周转率显著正相关，说明这类企业的薪酬机制对降低成本发挥了明显的影响作用。当偏离系数在2～4之间时，只有高管人员年度报酬与总资产周转率显著正相关，高管人员持股比例、薪酬差距与总资产周转率的关系没有通过显著性检验，说明薪酬机制对成本的影响力在降低。当偏离系数大于4时，高管人员年度报酬、高管人员持股比例、薪酬差距都与总资产周转率呈不显著正相关关系，意味着薪酬机制对降低成本的作用效果很低。研究结果表明，随着家族控制权现金流权偏离程度的增加，企业的自利倾向在增强，薪酬机制更多地表现了控制性家族对高管人员的“赎买”效应，薪酬机制激励高管人员降低成本的效应在减弱。
五、结论
人事主管转正总结篇2
总结是指社会团体、企业单位和个人对某一阶段的学习、工作或其完成情况加以回顾和分析，得出教训和一些规律性认识的一种书面材料。你知道怎么写好总结吗?下面是小编为大家整理的前台员工试用期转正工作总结，希望能够帮助到大家!
前台员工试用期转正工作总结1一、在实践中学习，努力适应工作。
作为文员这份工作的新人，刚加入公司时，我对公司的运作模式和工作流程都很生疏，多亏了领导和同事的耐心指导和帮助，让我在较短的时间内熟悉了前台的工作内容还有公司各个部门的职能所在。都说前台是公司对外形象的窗口，一言一行都代表着公司，接待公司来访的客人要以礼相迎，接听和转接电话要态度和蔼，处理办公楼的日常事务要认真仔细，对待同事要虚心真诚等等。
二、主要工作：
1、完成部门交办的事项：
每个月做两次的餐厅用量报表(每半个月一次)给餐厅组长核对汇报;每个月初统计纸张用量以及电话记录交给企管主管留底汇报，尽量做到节省公司资源;每个月做好顺丰快和申通快递的运杂费报销单交给财务部报销;以及登记写字楼的矿泉水(桶装与小瓶)、办公设备物料(纸张、色带以及墨盒)的领料单。
2、完成日常的正常管辖范围内的工作：
更换传真机的色带,备用复印机，打印机的纸张;处理传真机、复印机和打印机的卡带、卡纸问题;每天登记纸张用量和拨出电话记录;更换饮用矿泉水;以及对一楼走廊通道和样品参观室的门户管理。
3、讯息处理和工作记录：
过滤来电以及接收信息及时转接给所需部门;注意传真内容及时转达给上级;以及记录来往供应商和常用联络方的联系方式，认真做到一眼就能看到所需资料。
4、来访客人通报及接待;
事先放好手纸、厕纸，以及会客室的面巾纸和矿泉水以备用，待见到客人起身微笑迎接问侯，指引客人到所需地方等候接洽，及时递上矿泉水或泡茶接待，坚决做到客人还没离开，自己就不会下班。若休息时间临时有客来访或任部门有事所需，也会尽快赶到接待帮忙。以及协助应聘事宜。
前台员工试用期转正工作总结2首先在这边要感谢您给我机会到__-__公司担任前台文员这一职务。这一职务教会了我很多东西，让我受益匪浅!
作为一个应届毕业生，初来公司，曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作;做为一个新人，刚刚加入公司时对公司的运作模式和工作流程都很生疏，多亏了领导和同事的耐心指导和帮助，让我在较短的时间内熟悉了前台的工作内容还有各公司部门的职能所在，让我很快完成了从学生到职员的转变。
在实习期间，我在生产制造部有做过一段时间。虽然时间并不长，却让对事后工作的观点大有改观。这才发现任何职业任何工种都需要一定的基础知识。就好比插件来说，看着是挺简单的，但做起来又并非如此。插件最注重的是效益和质量。这是一个熟能生巧的细致活，不是说你有多懂它的结构和性能就能无所事事了。我们一些平常不注重的手法和技巧。怎样在小小的孔插上细细的二极管能又快又准呢?还得靠平时的经验积累!进入前台时，充满天真;就那么单纯的认为前台就只是接接电话和接待客人。通过深入了解才发现其实也挺复杂的。前台做的工作需要很好的耐心。硬硬头皮做下去一切都会变天明，当初就是抱着这样的想法接手了此职务。这才恍然大悟过来，一切事物都是自己说着容易做着难。就拿接听电话来说，要注重语气、语调的平缓以及说话的速度，不宜过快也不宜过慢;声音要不大不小，也不要刻意修饰自己的语调;主要注重亲和力!
办公用品的管理方面：第一要知道公司职员需要什么和不需要什么，第二要知道仓库物品数量和类别，第三要了解领取办公用品的工作流程，第四要妥善管理办公用品的申购和领龋{要知道哪些人应该领取和哪些人没必要领取以及办公用品数量的规划和统计}而我却做的一塌糊涂。
对于前台文员工作的顺利进行我觉的有必要成立一些新的制度。比如说办公用品领用的管理制度、物品申购的统一性，仓库的规划和调整。初入职场还不了解工作的真正含义，有时候难免会犯些小错误需领导指正;但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟;当然我还有很多不足，处理问题的经验方面有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己处事能力。这段时间的工作历程让我学到了很多，感悟了很多，看到公司的的迅速发展，我深感骄傲，在今后的工作中，我会努力提高自己修养和内涵，弥补工作中的不足，在新的学习中不断的总结经验，用谦虚的态度和饱满的热度做好我的本职工作，发挥自己的潜力为公司的建设与发展贡献自己的力量!
前台员工试用期转正工作总结3试用期结束了，总体来说，这次的试用期真的给了我很多的体会和感悟。从校园走向工作，自己的感受变得不一样了，要求也变的不一样了。一切都在改变，而自己也随着工作的近战在不断的完善着。尽管，自己在目前的工作中还算不得优秀，但是我相信，在未来的工作中，一定会有更多的收获。
现在，针对自己这个试用期的工作情况，我对自己的工作进行了一个简单的总结，希望自己能从总结中认识自己的情况，更好的去改正自己的问题，提升个人能力!我的自我总结如下：
一、我的工作情况
作为一名新人，我在工作方面其实还是挺糟糕的，作为前台的文员，我们不仅仅要负责接待来访人员和电话信息，更要负责整理好公司内的一草一木。这繁琐并繁重的工作，在开始的时候给了我很大的压力。甚至在一开始的时候，自己做工作的时候总是丢三落四，没少给领导添麻烦。
但随着工作的进展，自己在工作中慢慢的也适应了，不仅认识了很多的同事和领导，对工作的布局自己自己的工作流程也有了认识。但是在很多的地方，依旧需要领导的教导才能完成任务，在各方面都受了领导许多的照顾。
就目前的情况来说，自己在领导的来领和培训下，已经基本上能顺利的完成这些工作任务了，在工作中，也能主动的判断一些事情，对员工的管理也做的是井井有条。尽管自己后面还有很多需要学习的地方，但是我有信心，自己一定能有更多的收获!
二、个人的不足
首先，自己经验上的不足是压倒性的，自己才经历了试用期，在工作中可谓是非常的不足!很多工作和任务都还需要依靠领导的教导，在今后慢慢的熟悉工作。这其实并不好。在未来的工作中，我要更加主动的去学习工作的知识，更好的完成自己的工作任务，这样才能更好的完成这份工作。
三、结束语
三个月的时间说长不长说短也不断，但是想成为一名真正合格的文员，我在各个方面都需要全面的去发展，去进步!希望自己能给自己定下工作的目标和计划，让未来的前进之路更加的顺利和畅通!也希望自己能继续努力，真正的适应___公司的文员工作!
前台员工试用期转正工作总结4我的工作职责：
1、常规工作：接听电话、接待来访客人;办公用品及下午茶的购买、保管、发放;公司资料及合同的管理;会议室的管理;绿植的养护;协助其他同事文件打印、扫描;收发快递;员工外出登记;
2、公司制度与规范：清洁工工作标准;办公室环境管理规范;绿植租赁合同的管理;固定资产的管理;
3、车辆管理：用车申请;
4、维修与保修：公司办公设备的维修与保修;
5、其他：办公区域的整洁、干净;
行政前台，这个岗位我做了3个月，从对这个岗位一点都不熟悉，到现在熟悉工作任务职责，在这个过程中，我犯过许多错误，在这些错误中，我学到了很多，就从做事和做人两方面谈谈我的感悟总结。
做事，不要一味的抱着“我(还)以为这样做比较好”，这样的个人角度思考问题的工作心态。在收到工作任务时，要明白领导想要达到的目的、效果，把自己的想法和领导的想法综合一下，列出工作方案，经过审核以后，再开展工作，这样，既省时又不会做一些无用功。
做人，身为职业人首先必备的就是，责任心，言必出行必果。作为一个有责任心的人，才能对自己工作负责，没有人会为你的错误负责，要学会承担，答应的事，就要在工作期限内，有效率的做到，这也是一种诚实守信。
对待工作，不要报侥幸心理，踏实，一步一步的做好，把每个细节都做到，才能把工作做的有效率、有结果。
前台员工试用期转正工作总结5在生活充实的时候，时间总是会流逝的更加的快，更加的悄无声息。在加入___酒店后的这几个月里，充实的前台试用期生活让我在学习中不知不觉就读过了这段艰难却充实的试用期。在试用期的这段时间里，我困惑过、迷茫过、也失落过。但是周围的同期和热心的老同事们一直都对这样的我热情的施以援手，帮我度过难关，就是因为这样，我才能成为现在这样独当一面的酒店前台!接下来我要总结自己这一段时间的工作，将其间获得的收获，学到的经验都记录下来，同时也更是为了认识自己再过去还有什么不足，为了更好的提升自己，我的试用期工作总结如下：
一、初入酒店
___酒店是本地有名的一家规模较大的酒店，每个优良的企业虽然规则都大同小异，但都会有自己的一套规章制度，___酒店也是如此。刚来的我还不能直接上任，在一开始的时间我认真钻研，牢记酒店的规章制度，尤其是身为前台的要求和责任，更是一点都不能马虎。
然后就是交接阶段，由老员工将她之前的工作一点一点的耐心转交给我，不得不说她真的非常认真负责，哪怕是再麻烦的事情他都会事无巨细的详细说明。
二、实操上手
经过一段时间的带教，酒店开始让我开始自己试着做前台的工作，一开始自认为学的不错的我信心满满，心想着酒店前台也不过只是打打电话接待下顾客而已。在我接待了第一个客人后，我还沾沾自喜。可是旁边的同事在客人离开后就开始指教到说我哪些地方不到位，那些东西说的不合理。在他的指点中，我才知道虽然自己刚才确实成功接待了客人，但是并没有让客人体会到___酒店真正的服务，知道了自己不足的我也不敢自大了，开始脚踏实地的认真学习着带教的一举一动。
三、不足
“人非圣贤孰能无过?”但是重要的是能认清自己的错误并加以改正，我的错误虽然我自己不能看得通透，但是在一旁的同事一直是我的明镜，在这段时间我的服务不到位，资料整理顺序等问题都是她为我指正的，在今后我也要继续的改善自己，并努力将自己至少提升到能看清自己错误的境界。
四、最后总结
人事主管转正总结篇3
关键字：问题存在地方编制对策财政预算
2000年以来，地方财政在预算编制方面进行了大胆探索与改革，广泛应用了综合预算、零基预算、标准定额预算和项目预算等先进预算编制方法。但要建立以编制部门预算为核心，预算编制、执行和监督相分离的规范化、科学化预算运行机制仍有一些问题需要解决。一、目前编制地方财政预算存在的主要问题预算编制方式改革是一项系统工程，其涉及面比较广、矛盾比较多、难度比较大、完善和提高的任务比较重，很多问题需要进一步深入研究和探讨。（一）部门预算与功能预算之间缺乏协调。预算编制改革以前，财政资金分配沿用的是按性质归口管理的做法，强调的是预算资金的政策，尽管存在着弊端，但在体现政府的活动范围和政策方向上有长处。预算编制改革以后实行部门预算，是将各类不同性质财政资金统一编制到部门，预算从基层单位编起，财政也将预算直接批复到部门，这样做减少了中间环节，但在具体执行过程中，过份强调部门作用，有些部门职能交叉，在很大程度上忽视了部门预算与功能预算的合理协调关系。使用专项资金安排各类项目时，存在着项目数量过多而单个项目资金相对较少的“撒胡椒面”现象，很多重要项目资金安排不足，从而弱化了财政对社会经济和事业的宏观调控职能。（二）公用经费挤占专项资金。目前人员经费的标准究竟如何确定才科学准确，还缺乏稳定的政策依据和方法；正常公用经费标准定额的分类分档、定额管理的类档划分仍然不够科学合理，现行支出标准定额的测算方法，在某种程度上不能准确测定经费需求量，不能真实反映出各单位的实际支出情况，还存在单位之间、部门之间的财力分布失衡和苦乐不均问题。另外，人员经费、公用经费和专项经费的划分与配置缺乏规范。在预算编制和执行过程中，由于存在着职责不清、各项经费划分不明确的现象，使得一些不合理且名目繁多的支出，由于其客观存在而变得似乎合理了。（三）项目预算管理程序不规范，一次性预算资金安排过多。目前有不少专项资金项目并未经过科学的可行性论证程序，如有些专项资金的分配，在年初采取打捆分配的办法编制预算，为部门在年度执行预算过程中留有很大的机动灵活性，某些专款预算的编制还不能真正落实到具体项目上。另外，一次性专项资金预算安排过多，所占比例偏高，一些项目不断追加。其弊端是年度之间缺乏有机的联系，尤其是与经济周期联系不紧密，进而影响对经济社会发展的可预测性，不利于改善和加强财政宏观调控。对下专项转移支付资金数量较少，而且项目要求过于具体，市县两级财政部门对各类专项资金用于本级承担的财政支出责任事项进行调节的空间过小。（四）预算编制仍然部分延续基数加增长的旧模式。目前项目预算管理程序尚不规范。由于受多年支出基数的影响，各部门的支出预算基本上是在基数基础上只能增加不能减少，旧的支出项目不减少，新的支出项目却不断增加，形成刚性支出的项目越来越多，难以在预算编制全局上使财政资金配置的整体效率得到提高。二、完善编制地方财政预算的基本思路在编审方法上，必须改变原来基数加增减因素后按支出分类切块办法，要突出支出重点和支出项目；在编审程序上，必须改变先切块再落实具体项目的办法，要先确定支出重点和重点支出项目，再根据项目切块并调整细化。（一）横向上要整合资金，优化政府资源结构。在横向上，编制部门预算要实现同类事项资金集中管理，强化部门预算和综合预算，发挥财政部门的宏观管理作用，由多部门管理的同一类事项要尽量减少主管部门个数，压缩专项数量，增加专项资金的相对规模，把有限的财力用于关键的公共项目，实现集中财力办大事的目标；整合地方政府资源主要是为了实现所有形态资源的结构优化，这里的结构优化包涵不同类型地方政府资源的结构优化与同一类型资源内部结构优化两层内容。地方政府资源的结构优化将提高地方政府的综合调控能力，以便全方位地支持地方经济发展。整合地方政府资源还体现在地方政府财力资源的数量集中上，这里的数量集中也包含不同类型资源的合理转化与同一类型资源内部集中两层内容。这里的不同类型资源的合理转化主要是流动性差的财力资源向流动性好的方向转化，提高地方政府资源的可利用性。（二）纵向上要完善转移支付，优化政府间资源结构。在纵向上，编制部门预算要按照财政支出责任划分与辖区居民受益紧密衔接的原则，与基层密切的公共经济责任相应的专项资金和工资性转移支付资金要以规范的方式下放到县乡财政管理，以提高公共产品的配置效率。应适当加大一般转移支付的规模和力度，减少对下级财政支出的政策干预和直接领导，缓解县乡财政困难，给基层政府更大的自，用于解决其他项目的缺口问题，更好地在财政体制中体现民主。同时增强一般转移支付的测算和分配的科学性，以提高财政体制的整体性和综合性。专项转移支付，实际上是上级为了补偿某些公共产品的正效益外溢性成本直接相关的事项，按照应付事项的性质可分为突
发性专项转移支付和经常性转移支付两类。对于突发性专项转移支付资金，应主要由省级财政部门统一掌握，以保证应对全省范围内的突发事件需要；而对于经常性专项转移支付资金，应逐步减少专项转移支付的类别和规模，并将其补助范围相对集中到义务教育、社会保障、扶贫救灾、环境保护、公共交通等主要项目上，并建立规范的专项转移支付方案，按照不同用途对专项转移支付方案进行分类设计，提高专项转移支付的效益，并从制度上减少不规范争取专项资金中存在的腐败现象。地方政府还可以制定五年以上专项转移支付规则，对专项转移支付资金的使用进行长期指导和适当调整。（三）规范划分与配置人员经费、公用经费和专项资金。进一步规范划分与配置人员经费、公用经费和专项资金。一是对机关办公设施的建设、维修、改造要制定统一的标准，并结合实际情况，在财力允许的范围内，对目前办公楼内有电梯、空调的部门要适当提高公用经费的支出标准，以保障现有办公条件的正常经费；二是根据部门的职责，结合地方财力情况，应将公安换装支出、枪支弹药购置配备及管理、遣送支出、监控阵地工作支出、护城河工作支出、宣教中心宣传支出等内容逐步纳入年初预算。对财政补助的事业单位，要在界定各类事业单位性质的基础上，实行完整意义的综合预算和零基预算。一是使“吃饭”和“办事”经费彻底分开；二是适应市场经济的要求，优化支出结构，将资金用于急需的项目，提高资金的使用效益；三是提高预算分配的科学性，解决各单位苦乐不均问题。（四）进一步理顺部门预算与功能预算的关系。协调部门预算与功能预算的关系，真正解决目前专项资金管理存在的使用分散等问题，按照集中财力办大事原则，对部门管理的专项资金，按用途进行整合。支持经济发展资金的整合，要实现省级资金的相对集中管理，通过减少同类事项的主管部门个数与压缩项目数量增加专项资金的平均规模，或通过现行各主管部门同类专项资金的整合，把有限的财力用于经济发展的关键项目，以实现集中财力办大事的目标。（五）规范项目预算管理程序，硬化预算约束。一是彻底抛弃基数加增长的旧管理模式，按照公平性、公开性、差别性、科学性、动态性原则，实行真正意义上的“零基预算”，建立标准化的定员、定额和项目预算；二是要提高部门预算编制的准确性，视财力可能，对部门必办事项尽量编入年初预算，防止执行过程中大量的一次性项目；三是硬化预算约束，强化预算的严肃性。除突发性事件造成的必不可少的开支，预算一经确定批复后，严禁随意调整和零星追加。三、完善地方财政预算编制的对策财政预算编制改革以后，在编审方面较以前精细。但目前编制的仍然是年度预算，在反映收支变动、控制支出增长、调整支出结构、协调收支关系及贯彻财政经济政策等方面存在功能缺陷，年度间缺乏有机的联系，尤其是与经济周期联系不密切，进而影响政府对经济社会发展的宏观调控作用。为了弥补年度预算的功能缺陷，促进财政与国民经济的协调发展，根据国民经济五年计划，制定财政发展中长期计划，编制财政三年滚动预算非常必要。即将近三年的预算安排到具体项目上，使财政收支计划成为一个多年度密切关联、相互连续滚动的过程，以增强预算管理的预见性和连续性，使各部门对未来几年财政收支总量心中有数，根据财力安排支出，避免出现各部门争支出指标的问题，也可以增强预算编制的透明度，提高支出效益，防范财政风险，有助于财政稳固和可持续发展。编制财政三年滚动预算的主要内容包括：（一）财政收入滚动预算。1.财政收入总量滚动预算。首先，根据财政收入与经济发展水平的相关性，建立财政收入预测模型，预测出下一年度的财政收入规模，并通过专家咨询估计出突发事件对财政收入总量的影响程度，从而对模型预测结果进行修正。其次，将第一预测年度的财政收入规模预测值假设为该年度的实际值代入预测模型，并经专家修正后预测出第二预测年度的财政收入规模，依此类推，再预测出第三预算年度的财政收入规模。最后，当完成一个新预算年度时，用该年度的财政收入规模实际值，替换原第一预测年度预测值代入预测模型，对原第二和原第三年度预测值进行调整，并预测出原第四预测年度预测值，得出新的财政三年滚动预算的财政收入总量的预测值。每完成一个新预算年度，滚动预测一次，从而建立财政收入总量的滚动预算。2.财政收入结构滚动预算。首先，构建包含增值税、营业税、企业所得税和个人所得税等主税种、地方税收收入和非税收入的地方财政收入指标体系。其次，根据财政收入指标体系的内部结构及其与经济因素之间的相关性，建立财政收入结构预测模型，预测出下一年度的财政收入指标体系的各指标值，并通过专家咨询估计出突发事件对财政收入各指标的影响程度，从而对各指标预测值进行修正。最后，参照财政收入总量滚动预算，建立起财政收入结构滚动预算。（二）财政支出滚动预算。1.财政支出总量滚动预算。根据预
算年度财政支出总体运行状况、财政收入总量滚动预算和财政支出变化情况，建立独立的财政支出预算限额，规定财政预算三年滚动期各年支出相对于上年或预算年度的变动幅度，并限定财政支出总额占gdp的比重不得超出预测比例。2.财政支出结构滚动预算。根据预算年度财政各类支出运行状况、财政收入结构滚动预算、财政支出总量滚动预算和各类财政支出变化情况，分别建立财政支出结构滚动预算。一是人员支出滚动预算。人员支出滚动预算主要受人员支出变动系数的影响，如正常升级、工资补贴政策、奖励政策等工资政策及其变动，职工福利政策、社会保障政策等与人员支出相关政策的变动，机构改革对人员的调整、每年新招录公务员等财政供给人员总量的变动。通过人员支出变动系数分析，测算出财政预算三年滚动期各年人员支出相对于上年或预算年度的变动幅度。二是正常公用支出滚动预算。滚动因素主要有公用支出科目中变量因素，如机构编制变动、公用支出标准、调整、财政支出政策调整和物价水平变动等。通过正常公用支出滚动因素分析，测算出财政预算三年滚动期各年正常公用支出相对于上年或预算年度的变动幅度。三是公用专项支出滚动预算。滚动因素主要有行政机关及事业单位发展计划、公共专项进度等。通过公用专项支出滚动因素分析，测算出财政预算三年滚动期各年公用专项支出相对于上年或预算年度的变动幅度。四是社会经济事业发展专项支出滚动预算。根据国民经济五年计划，按照财政专项资金使用方向分类建立财政中长期发展项目库，并制定各项目所要达到的目标和项目成本，对项目的必要性和可行性进行科学论证。在综合预算、零基预算、标准定额预算、项目预算基础上，着眼于地方经济发展的中长期目标，确定财力分配的重点方向，对进入项目库的项目按轻重缓急程度排序，合理安排资金，实行开放式三年滚动管理，在分析本年度预算执行情况的基础上，调整下一年度的预算计划，做到预算时间的连续，预算内容的滚动，实现经济与财政的协调发展。五是转移支付滚动预算。按照地方各级政府间公共经济责权的纵向配置格局，明确划分地方政府间财政支出责任。在此基础上，建立转移支付滚动预算，形成财政中长期发展比较完整的地方政府间财政体制，达到财政资源未来纵向配置上的最优化。制定一般转移支付滚动预算时，应适当加大对下转移支付的规模和力度，同时增强其测算和分配的科学性。在采用因素法进行一般转移支付滚动预算资金测算和分配时，要对今后三年区域经济及相关财政收支因素进行比较正确的预测和测算。制定专项转移支付滚动预算时，按照应付事项的性质可分为突发性专项转移支付滚动预算和经常性转移支付滚动预算两类。对于地方突发性专项转移支付滚动预算，应主要由省级统一掌握，以保证应对未来三年内全省范围内的自然灾害等突发事项的资金需要；而对于经常性转移支付滚动预算，应逐步减少专项转移支付的规模，并将其补助范围收缩到少数项目上，建立规范的中长期专项转移支付方案，制定三年专项转移支付规划，对专项转移支付资金的使用进行长期指导，并按下级部门资金使用效益情况，对转移支付的力度进行适当调整，实现滚动规范管理。六是机动财力滚动预算。主要根据地方财政未来三年的政策导向和各级政府可用财力状况，建立机动财力滚动预算，对保证各级财政正常运转的机动财力进行中长期规划。
人事主管转正总结篇4
公司前台文员试用期工作总结
我于*年*月*日荣幸地成为公司的试用员工，担任前台文员一职。自入职至今已近三个月，根据公司的规章制度及结合自己的综合表现，现申请转为公司正式员工。
本人为人正直、坦诚、成熟、豁达、自信，高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调，管理经验。性格开朗、大方，掌握良好的礼仪知识和接待工作经验，头脑灵活、反应敏捷，能够灵活处理工作中的突发事件。
当然，初入职场，难免出现一些失误和不足，但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，杜绝同类失误的发生。在此，我要特地感谢部门的领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。
我认为，前台接待工作代表着公司的形象，岗位虽然平凡但却十分重要，因此要做好前台接待工作需要具备极强的责任心。迫切的希望以一名正式员工的身份在这里工作，和公司一起成长，实现自己的奋斗目标，体现自己的人生价值。在此我提出转正申请，恳请领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。我愿意同贵公司共同发展、进步。
我于*年*月*日荣幸地成为公司的试用员工，担任前台文员一职。自入职至今已近三个月，根据公司的规章制度及结合自己的综合表现，现申请转为公司正式员工。
本人为人正直、坦诚、成熟、豁达、自信，高度的工作热/情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调，管理经验。性格开朗、大方，掌握良好的礼仪知识和接待工作经验，头脑灵活、反应敏捷，能够灵活处理工作中的突发事件。
当然，初入职场，难免出现一些失误和不足，但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，杜绝同类失误的发生。在此，我要特地感谢部门的领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。
我认为，前台接待工作代表着公司的形象，岗位虽然平凡但却十分重要，因此要做好前台接待工作需要具备极强的责任心。迫切的希望以一名正式员工的身份在这里工作，和公司一起成长，实现自己的奋斗目标，体现自己的人生价值。
在此我提出转正申请，恳请领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。我愿意同贵公司共同发展、进步。
公司前台文员试用期的工作总结
为期3个月的试用期已经告一段落，在综合管理部的行政前台这一岗位上，我学到的不仅仅是工作上的一些知识，更多的是如何做人做事。由于刚大学毕业,对我而言工作经验无疑是欠缺的，非常感谢公司提供给我的机会，让我学习让我成长。3个月以来,在行政前台这一岗位上,我完成了多项工作事件,但主要工作事件如下：
一、前台行政事务方面工作
1、转接总机电话，收发传真、信件和报刊;
2、接待来访客人，并通报相关部门;
3、办公用品领用的登记，打印机、传真机、复印机等办公器材的检查;
4、打印、复印文件和管、理各种表格文件;
5、监督员工考勤和外出登记;
6、公司通讯录的定时更新;
7、订购日常饮用水以及花卉护理事宜;
8、及时填充小会议室里面食品;
9、维持前台工作区域和公司大厅的整洁和有序;
10、完成上级交代的事务以及配合或协助他人完成其他事务。
二、日常报销及月底账目方面工作：
1、平时做好日常的零散报销。以电子版格式，每月分类备份保存，以备随时查询账目金额。
2、准确、详细登记每月发生的月结费用，及时更新并与供应商核对消费金额，确保月底账目清楚，及时准确向财务报账、报销、妥善保管好每月发生费用的所有单据，需要报销的发票以留存复印件的形式保存，以备日后查询或物品保修使用。
三、订购机票与酒店方面工作
通过网上搜索、对比价格优惠的机票，为出差员工订购机票。等出差员工回来后，为其报销机票款。酒店预订方面事宜，主要是为王总和其他外公司的重要客人订购。
四、水果时间与考勤方面工作
1、每两周举行一次水果时间，主要由我负责水果的购买、清洗以及水果时间结束后的清理工作。
2、每天都需登记考勤，每周一次对考勤结果进行汇总，至月末将所有考勤记录进行汇总，并且整理出最终的考勤报表交由财务部以及副总经理签字确认。
五、人事行政方面工作
1、预约面试配合人事相关人员，打电话预约面试者，以及预约好后接待面试者。如：询问面试官做英文还是中文的面试题，给面试者发放面试题以及后续的一些工作。
2、入职/离职手续的办理无论是入职还是离职人员，都要为他们办理相关手续;如发放/收取门禁卡、工位牌以及工作柜子钥匙和文具等事宜。
今后的日子里我会更加努力提高服务质量，无论对于公司职员或外来客人都要服务态度良好，尽量让他们都满意。做事麻利,有效率,尽量不出差错，这些都是我所要达到的目标。此外我还会加强礼仪知识和普通话学习，提升自己的综合素质。尽管我自身存在着一些小缺陷，但我相信凭借自己的努力，我能为我们公司的前台打造一个良好的门面形象。
公司前台文员试用期工作总结精选
一、在实践中学习，努力适应工作。
作为文员这份工作的新人，刚加入公司时，我对公司的运作模式和工作流程都很生疏，多亏了领导和同事的耐心指导和帮助，让我在较短的时间内熟悉了前台的工作内容还有公司各个部门的职能所在。都说前台是公司对外形象的窗口，一言一行都代表着公司，接待公司来访的客人要以礼相迎，接听和转接电话要态度和蔼，处理办公楼的日常事务要认真仔细，对待同事要虚心真诚等等。。。
二、主要工作：
1.完成部门交办的事项：
每个月做两次的餐厅用量报表(每半个月一次)给餐厅组长核对汇报;每个月初统计纸张用量以及电话记录交给企管主管留底汇报，尽量做到节省公司资源;每个月做好顺丰快和申通快递的运杂费报销单交给财务部报销;以及登记写字楼的矿泉水(桶装与小瓶)、办公设备物料(纸张、色带以及墨盒)的领料单。
2.完成日常的正常管辖范围内的工作：
更换传真机的色带,备用复印机，打印机的纸张;处理传真机、复印机和打印机的卡带、卡纸问题;每天登记纸张用量和拨出电话记录;更换饮用矿泉水;以及对一楼走廊通道和样品参观室的门户管理。
3.讯息处理和工作记录：
过滤来电以及接收信息及时转接给所需部门;注意传真内容及时转达给上级;以及记录来往供应商和常用联络方的联系方式，认真做到一眼就能看到所需资料。
人事主管转正总结篇5
形势呼唤转型
文化产业发展的新形势,报业集团做大做强的战略目标,从客观上要求管控方式的战略转型。
首先,跨媒体、跨区域、跨行业取得实质性突破。近年来,文化体制改革的步伐突然提速,制约报业集团发展的外部因素发生了较大变化,跨媒体、跨行业、跨地域拓展成为可能。2008年5月12日,国家新闻出版总署新出报刊批准《铁岭晚报》更名为《辽沈晚报・铁岭版》,这是全国第一家省级晚报都市报与地市级晚报都市报跨区域进行资源整合。2009年11月,大众报业集团旗下半岛传媒公司与潍坊报业集团签署合作协议,共同出资成立潍坊晚报传媒有限公司,以资本为纽带跨区域重组报业资源;2010年7月7日,大众报业集团又与临沂市委签署了战略合作协议,共同组建沂蒙晚报传媒有限公司,双方各占股50%,共同出资组建鲁南商报传媒有限公司,大众报业集团占股51%,控股经营鲁南商报,同时,以成本价收购临沂新闻大厦,标志着省级党报集团整合地市报资源取得重大突破。由此可见,文化产业领域开始了新一轮的“跑马圈地”,为综合实力较强的广电、出版、报业集团做大做强提供了难得机遇。为抓住发展机遇,报业集团在组织结构和管控体系方面的战略调整势在必行。
其次,报业转企改制势在必行。继出版业基本完成转企改制后,报刊业改革也有了路线图、时间表,非时政类报刊于2011年底前完成转企改制工作。2010年5月21日,在新闻出版总署召开的中央报刊主管单位工作会议上,副署长李东东表示,根据改革总体安排,新闻出版总署稳步推进非时政类报刊出版单位转企改制,已经批准了市场报社、现代快报社等35家非时政类报刊出版单位转企改制实施方案,涉及报刊171种。目前,全国已有1069家报刊出版单位转制或登记为企业法人单位。①根据新闻出版总署要求,绝大多数报刊都要注销事业法人,变更为企业法人,进行公司化改造,在组织形式上发生根本性变化。这种转企改制的过程,是市场类报刊建立现代企业制度的过程,意味着市场类报刊组织结构的根本变革,必然要求管控模式的战略转型。
最后,资本壮大报业需制度支持。资本运营在报业发展中的作用日益凸显,兼并重组、融资上市等将使报业集团的资产、收入规模实现质的裂变,在短期内迅速做大做强。但是,我们应看到资本运营本身又具有专业性强、高风险、高收益的特征,涉足资本运营,这要求报业集团建立更加规范、健全的现代企业管控体系。
建立符合现代企业制度的管控体系,也有利于获取金融支持文化产业的优惠政策,借助资本运营加速发展壮大报业。目前国家文化产业政策导向越来越明确,就是支持银行、保险公司等金融中介机构提供贷款、授信额度、保险服务等多种优惠政策,并倾向于那些公司制度健全的文化企业。文化企业上市或发行企业债券,更需要建立完善的现代公司制度。报业集团要按照创新体制、转换机制、面向市场、增强活力的原则,推进建立现代企业制度,引入现代公司治理机制和现代企业财务会计制度,规范会计和审计流程,为金融资本支持文化产业发展奠定良好的制度基础。②
战略决定管控
组织本身不是目的,而是达到经营绩效和成果的手段,组织结构是不可或缺的工具,错误的结构会严重伤害,甚至摧毁企业经营绩效。③有什么样的发展战略,就要有什么样的组织结构与之相适应。从根本上说,报业战略决定组织结构和管控模式。前几年,虽然跨区域、跨媒体、跨行业代表了报业未来发展趋势,但进程缓慢,报业集团在发展战略上处于探索期,在发展路径选择上主要靠内部积累,实行的主要是一种稳定型或收缩型战略,体现在管理上是以规范内部管理为重心。近年来,报业集团在跨区域、跨媒体、跨行业全面实现突破,正由突出治理向突出发展转变,由完全靠内部积累向内部积累与外部成长相结合转变,总体上呈现出扩张型态势。报业集团战略的变化,必然要求管控方式的战略转型。
母子公司管控根据集权、分权的不同程度,通常有战略导向型、运营导向型和财务导向型三种主要和常见的模式,实践中可能是上述三种模式中的一种,也可能是几种模式的适当的综合。④现代大型企业集团总部职能,因管控模式不同而具有各自的侧重点。从目前看,报业集团管控总体上以财务导向型为主,主要体现在对下属单位的财务管理、投资管理、资产管理和人力资源管理等方面,报业集团向“跨区域、跨媒体、跨行业”大型传媒集团转变的发展目标,决定了报业集团总部职能要逐步向现代大型企业集团靠拢,实现管控的战略转型。
实现五个转变
一是向战略导向型管控转变。目前,报业集团管控模式以财务导向型为主,具体表现在:以财务管理、投资管理为主,以收入、利润等财务绩效为主要考核指标。报业发展新形势对报业集团管控提出新的要求,那就是向战略导向型管控转变。报业集团总体要强化战略管理,突出规划职能,明确各子报刊、公司、产业在集团战略中的定位,统一制定报业集团及下属单位的中长期发展规划,增强发展的计划性、主动性,并借助兼并、控股、参股、上市等资本手段重组报业资源和社会资源,迅速做大做强。报业集团新的产业布局和区域布局基本完成后,再将整体战略由扩张型转向管理型,管控模式相应由战略导向型变为财务控制型。
二是向精干、高效的现代大型集团总部转变。自中国首家报业集团广州日报报业集团成立至今,15年时间过去了,报业集团组织结构距真正意义上的“集团化管控”还存在不小的差距。其中的一个重要原因,就在于报业集团总部机构岗位设置不合理以及管理人才缺乏专业素养。
实现集团化管控,首先应明晰报业集团总部职能。总体来看,总部应具备战略投资、财务管理、资金管理、法律风险管理、人力资源管理、品牌运营和审计监察等七大职能,并以此进行组织结构设计。下属子报刊、公司等业务单元定位于业务中心、成本中心和利润中心。合理的组织架构是报业集团化管控的前提,但更重要的是人的转变,管理人员要做到精干、高效,并具备扎实的业务知识和熟练的管理技能,并不断提高学习能力和管理素养,逐步打造一支高素质、高水平的管理团队,以适应集团化管理需要。
三是向三级管控层级转变。报业集团的管理链条不宜过长,应建立集团、子公司、孙公司三级管控。国资委对央属企业的管理,在某种程度上遵循管理理论的一般规律,即建立三级管理架构。如国资委指导性规定,中央企业及其子企业无偿划入企业国有产权,应当符合国资委有关减少企业管理层次的要求,划转后企业管理层次原则上不超过三级。⑤目前报业集团在产业结构、产品类别、资产规模、人员数量等方面都不能与央企相提并论,管理层级一般也不应超过三级,即要建立集团、子公司、孙公司三级管理体制,否则管理链条过长易导致效率低下甚至失控。
四是向现代公司治理转变。非时政类报刊除极少数保留事业法人体制外,大多数报业集团都要改制为企业,建立现代企业制度。股东会、董事会、监事会、经营层职权及关系,是现代企业制度和公司治理的主要架构。母子公司管理体制是报业集团管控的主要特征,报业集团和子公司都是独立的法人实体,报业集团不能直接干预子公司的经营管理,而应通过股东会、董事会、经营层、监事会等合法途径行使权利。报业改制上市,更需要建立规范的公司治理结构,报业集团或下属子公司上市后就转变为社会公众公司,要接受证监会、公众的全面监督,对报业集团管控的影响较大。建立现代公司治理结构,也有利于报业集团进一步规范管理,逐步形成科学的决策、监督体制。有证据表明,一个运行良好的公司治理系统可以为企业带来竞争优势,如治理机制之一的董事会在美国商业社会中正逐步成为主要的战略决策力量。⑥
五是向规范、科学的综合绩效考核评价体系转变。报业集团对下属单位的内部绩效评价应服务于报业集团的发展战略,无论是评价指标还是评价标准,都要与报业集团整体战略相适应,运用内部绩效评价促进报业集团总体战略目标的实现。同时报业集团也可利用内部绩效评价结果,及时分析经营管理中存在的问题,做出战略调整。
国资委出台了《企业集团内部效绩评价指导意见》、《中央企业综合绩效评价实施细则》、《国有资本金效绩评价操作细则》等一系列制度性文件,在央企内部绩效考核方面已逐渐形成一套相对完善、科学的评价体系。国资委对央企考核除财务类指标外,还涵盖管理类考核指标,定量考核与定性分析相结合,企业综合绩效评价指标具体由22个财务绩效定量评价指标和8个管理绩效定性评价指标组成;企业绩效评价指标体系由基本指标、修正指标和评议指标三层次共32项指标构成,企业综合绩效评价指标及权重表也具有很强的可操作性。⑦
报业集团可借鉴国资委做法,逐步建立以财务类、管理类、发展类指标为主体、定量评价与定性评价相结合的多层次综合绩效考核体系,克服过去单一指标或少数几个指标的片面性。同时根据国家文化产业政策、财务会计制度和集团战略调整等因素,并结合操作中反映出来的问题,不断完善和调整评价指标、评价方法和评价标准。
注释:
①详见中国新闻网《李东东:报刊主管单位要加强分类改革》
②参见等九部委联合下发的《关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》
③彼得・德鲁克:《管理的实践》,机械工业出版社,第161页
④王吉鹏:《集团管控》,中国发展出版社,第40页
⑤《关于印发〈企业国有产权无偿划转工作指引〉的通知》(国资发产权[2009]25号)第4条
⑥迈克尔・a・希特R・杜安・爱尔兰著:《战略管理――竞争与全球化(概念)》,机械工业出版社,第384页
⑦详见《中央企业综合绩效评价实施细则》
人事主管转正总结篇6
方便业主监督本公司提供的管理服务的质量，促进各项纠正措施及时、有效地实施，以防止问题再次发生。
2.0范围
及时处理投诉，同时检查针对投诉处理中存在的不合格原因所采取的纠正措施。
3.0职责
3.1服务台人员负责接待业主(顾客)对不合格服务的投诉。
3.2公司各相关部门负责对投诉的处理。
3.3公司经理对严重的(重要的)投诉直接参与处理,在处理过程中应随时向管理者代表和总经理汇报,以求迅速、妥善、合理地解决问题。
3.4公司经理负责组织对不合格原因的分析及对纠正措施进行督促指导，对严重不合格亲自进行跟踪验证。
3.5各级管理人员负责与分管项目有关的纠正措施的落实。
3.6不合格单开具人和公司各相关部门委派管理人员对纠正措施进行跟踪验证，作为一级检验人员。
3.7总经办负责检查监督对业主投诉的处理及纠正预防的制定情况，并收集重要信息定期形成书面记录及时传递到有关部门和领导手中。
4.0规定
4.1基本标准
4.1.1登记投诉：不缺项，详细认真，转呈及时。
4.1.2解释投诉：耐心细致，用语礼貌，用词准确、不含糊其词。
4.1.3处理投诉：及时、不刁难、不推诿，做到“事事有着落，件件有回音”。
4.1.4跟踪验证：及时、公平、公开、客观、认真。
4.2本着“以人为本、服务第一”的宗旨，对业主（顾客）的投诉热情接待，使用礼貌用语，不允许对业主（顾客）有不礼貌行为。只要投诉，一周内必须有书面回函至投诉人。
4.3对于投诉，接待人员要耐心询问，详细认真地进行登记，注意签字日期完整。
4.4接到投诉的人员将内容登记完后，应立即转呈（普通的可通过电话或口头转呈，严重的需书面转呈）各相关部门分类处理。
4.5未经过总台而直接向公司投诉的处理
4.5.1在征得投诉者同意的前提下，可以指引投诉者与相关部门联系，直接反映情况。
4.5.2由公司前台人员或其它接待人接待投诉，然后将情况以书面形式转告给被投诉的部门。
4.5.3总台每个月30日将不合格品（服务）处理表集中整理后交总经办，由总经办对投诉进行分类分析。
4.6总服务台未能圆满处理，业主（顾客）转而投诉公司的处理程序
4.6.1公司前台人员接待投诉、详细记录，明确投诉内容后，转呈总经办，总经办立即与投诉涉及公司相关的部门联系，调查并判断投诉的有效性。
4.6.1.1对于无效投诉，总经办人员应在一天内与投诉人联系，做好解释说服工作。
4.6.1.2对于有效投诉，总经办应与公司相关部门人员当天深入分析原因和责任，填写《不合格品（服务）处理表》，由投诉涉及的有关责任人制订纠正措施，经部门负责人经理认可后，进行实施，同时与投诉人联系，答复其处理结果，总经办负责纠正措施的验证。
4.7如投诉问题严重，接待人员应立即向公司经理汇报，由其组织相关人员随投诉人至现场调查，记录实际情况，制定纠正措施在处理过程中应随时向管代和总经理汇报，以求迅速妥善合理圆满地解决问题。
4.8如投诉涉及其它外单位，无法及时得到解决，应在三天内向投诉人发书面信函，做好解释工作，同时由相关部门及时与外单位领导联系，认真及时地处理问题，并将处理结果记入合格分承包方质量历次信誉记录表中。
4.9根据纠正措施应完成的时间，各级人员对投诉处理结果进行跟踪验证。
4.10检验人员根据纠正措施应完成的时间，提前二天通知实施纠正措施的有关责任人，并告之跟踪验证的时间等具体事宜。
4.11检验人员在跟踪验证时应会同责任人共同进行，严格按照纠正措施中所规定的要求，公正、客观地进行验证。
4.12验证的结果应取得会同人员的认可。
4.13将验证结果填入不合格品（服务）处理表中的“跟踪验证”栏。
4.14跟踪验证结束后，验证人员应向管理处经理汇报验证情况。
人事主管转正总结篇7
运行特征
制度框架特点
金融资产管理公司设立之初的主要任务是：接收和处置政策性剥离不良贷款；帮助国有企业实施债转股。相应的制度框架也因此建立。首先，为了实现国家的既定目标，最大化回收政策性剥离不良贷款，接收和处置政策性剥离的不良贷款均按照属地化的操作实施，业务方面则主要采用授权管理的方式来实现，同时加以考核制度的引导、人事制度和财务制度的配套等，来保障各项工作的有效完成。其次，对于国有企业债转股的管理同样采用属地化管理的模式，通过派出董事、监事参与债转股企业的重大决策，对企业经营活动进行监督，管理原则包括：保值增值；一级法人、属地管理与授权管理相结合；所有权与经营权分离。
由此可见，金融资产管理公司的办事处在整个制度框架中具有足够的信息优势，总公司对于办事处执行制度的衡量成本和监督成本则相对较高，但由于来自于财政部、审计署等外部监督力量较为强大，业务种类和制度执行目标相对单一，人际关系的利益目标相对稳定等，金融资产管理公司成立之初的目标实施效果相对较好。
随着商业化转型目标的确立，金融资产管理公司开始重组、收购和设立一些专业化子公司，同时整合了资本金项下的部分子公司。根据子公司的规模和性质进行分类管理，管理方式主要包括：（1）部分子公司由过去“总公司――办事处――项目公司”的管理模式，转变为“总公司――子公司”的管理模式，即总公司直接管理子公司，减少了办事处的中间环节；（2）部分子公司仍然沿用属地管理原则，由办事处负责管理；（3）通过重组、收购或设立的子公司则全部由总公司直接管理。
实践中，金融资产管理公司仅根据控股公司规模和性质等改变了管理的路径，而管理的方式并没有发生太多实质改变，仍然沿用了对于办事处和债转股企业的管理模式，即沿用派出董事、监事参与重大经营决策，属地管理与授权管理相结合，所有权与经营权相对分离等管理原则。
组织博弈特点
从组织结构来看，金融资产管理公司成立之初形成了总公司和办事处的二重结构，后来这种二重结构逐步过渡至集团公司与办事处和子公司的三元形态。成立之初，由于制度相对简单、目标相对单一、运行范围相对狭小，而且当时的考核目标由财政部设立，总公司和办事处的利益取向基本一致，所以运行成本相对较低，可以部分地依靠人际关系间的稳定博弈来保障正常运行。随着办事处不良资产资源的日渐枯竭、主营业务的不够明晰和信息优势的相对弱化，其博弈力量也在逐渐弱化，但是由于大多数办事处的情况基本一致，大多面临着主业不突出、生存能力较弱和生存局面恶化的问题，所以办事处形成了简单多数而相对统一的博弈力量。
同时，在商业化转型的发展道路上，子公司的数量逐渐扩大、重要性逐渐提升，绝大部分子公司的管辖权拉直至集团总部，逐渐弥补了因子公司数量较少而导致的博弈力量不足的先天缺陷，子公司的博弈力量也得到大幅提升。
最终，金融资产管理公司形成了集团总部、办事处、子公司三类组织的博弈格局。但是，在商业化转型的发展进程中，由于始终遵循着“单领域切入”和“摸着石头过河”的基本原则，集团管理的制度框架基本沿用成立之初的管理模式，加之总部战略规划不明确或者脱离实际、“集团利益至上”的理念未深入人心、集团总部专业管理能力缺乏等一系列问题导致了总部的博弈力量逐渐弱化，进而产生了分权管理和自由竞争模式的引入。
组织博弈分析
集团总部与办事处或子公司的博弈分析
下面，通过一个简单的博弈矩阵来分析金融资产管理公司总部和办事处或子公司的博弈行为。
首先，分析一下集团总部会严格履行检查和监督职责的情况，对总部而言，由于受到信息不对称、非正式规则等的影响，衡量成本和监督成本较高，如果要对各办事处或子公司是否执行总部制度进行完全检查，需要付出很高的成本，因此很多时候只能进行抽查，如果某个办事处或者子公司“运气不好”被发现，总部采取重罚的形式予以警示。
我们分别对办事处或子公司和总部的行为选择和收益情况进行阐述：假设办事处或子公司执行总部制度获得的收益为40，不执行且不被总部发现时获得的收益为50，不执行且“运气不好”被发现重罚获得的收益为20；假设总部对各办事处或子公司实施完全检查时，由于信息成本、衡量成本等过高获得的收益只有40；而采取抽查方式时，如果办事处或子公司执行总部制度，总部获得的收益是60；办事处或控股公司不执行时，总部获得的收益只有50。此时的博弈矩阵如表1。
分析可见，办事处或子公司与总部博弈的最优选择为“办事处或子公司不执行，总部抽罚”，这从理论上解释了部分办事处或子公司为何时常选择不执行总部政策或制度。
当总部发现采取抽罚的方式不能保证办事处或子公司执行制度时，其补救的办法可能是将总部政策或者制度分级，对必须执行的部分，采取“一票否决”，以强调其重视程度，甚至将是否执行与办事处或子公司负责人的晋升直接挂钩。博弈矩阵将会发生改变，假定当办事处或子公司不执行、总部抽查一票否决时，办事处或子公司的收益由50降至10，则博弈矩阵将会变为表2。
此时，博弈的唯一纳什均衡就是“办事处或子公司执行，总公司抽查一票否决”。但是总部很难对所有政策或制度都采取“一票否决”，所以只能对相对次要的任务“雷声大、雨点小”，对办事处或子公司的消极抵抗予以默认。
办事处与办事处或子公司的合作博弈
在办事处与办事处或子公司的合作博弈中，如果合作博弈能无限次地进行下去，则信守合约对双方都是有利的，因为持续的重复合作所得大于背信弃义的“捞一票”所得。但是，出于合作各方的短期行为考虑和某些利益驱动，合作各方意识到博弈有终局，或者可能结束时，决定合作是否值得时就要考虑“贴现率”的因素，继续博弈的可能性越小，短期收益的概率越大。就单次博弈来看，我们对办事处或子公司的行为选择和收益情况进行研究：假设两个办事处或子公司选择合作则各得50；如果一个选择不合作，一个选择合作，选择不合作的将会得到100，选择合作的将会得到0，因为选择不合作的办事处或子公司会利用信息优势来蒙蔽对方以达到目标。此时的博弈矩阵如表3。
分析可见，办事处或子公司合作博弈的最优选择是“不合作，不合作”，这从理论上解释了为什么部分办事处或子公司会在同一个业务机会中可能相互拆台，甚至采取欺诈等行为来保证自身利益的实现。因为在面对同一个业务机会时，办事处或子公司将会不断地试探对方的动机，并辨识的制度环境（包括非正式规则），受到内部竞争压力、彼此信息不对称、对方可能背信、背信成本几乎为零等因素的影响，其将会选择背信的不合作行为。
金融资产管理公司集团管控的相关建议
不去追溯制度的渐进性演化过程，我们就无法理解当下的制度选择。上述分析发现，目前金融资产管理公司制度运行存在着颇高的信息成本、衡量成本和监督成本，如何保障其集团战略目标的落地和制度的执行，是摆在我们面前最重要的问题。因为一个组织中不能发展出有效的、低成本的制度实施机制，乃是导致组织发展障碍，更具体的说，是导致集团战略目标可持续性和落地的重要原因。就目前存在的问题，最有效的解决方式是通过高度专业化分工的纵向一体化管控模式，来实现集团战略的有效落地和政策制度的有效执行。
关于子公司的管控模式
就子公司而言，平安集团的管控模式很值得借鉴，平安集团采用了矩阵式的管控模式，从集团总部定位为集团管控的“红绿灯、加油站、方向盘”逐步向“平安战车”进化，集团总部是整个集团的首脑，发挥着战略规划、业务指导和监督、优化资源配置的功能，逐步实现了整个集团高度专业化分工的纵向一体化，不仅保障了集团利益的最大化，推动了集团战略的有效落地，而且大大降低了制度执行中的信息成本、衡量成本和监督成本。
关于办事处的管控模式选择
就办事处的管控模式而言，金融资产管理公司需要实现内部组织的专业化和纵向一体化，所以应该从专业化和组织分工入手，即明确办事处的定位，将其定位为业务前端信息的获取窗口，具体的方案设计、资金获取、风险防控等专业化的职责则由总部承担，这样一方面解决了办事处因为自身能力不足而不断违反现行制度的问题，另一方面，极大地降低了制度运行的信息成本、衡量成本和监督成本。也就是说，随着业务的多元化，这种制度演进的关键不仅是由于专业化的提高降低了制度有效实施的信息成本、衡量成本和监督成本，而且这种实施机制的发展又提高了专业化分工的回报，进而推动了规模经济和协同效应的实现，同时组织内部有了获取专业知识和正规信息的正向激励，从而推动组织向更具生产性、效益性的方向演化。
配套制度
学习新的制度框架体系，需要注意的是相同的制度在不同的制度环境中会有不同的表现。因此，为了保障上述关于子公司和办事处管控模式的有效运行，建议如下。
（1）打破局部利益格局，确保集团利益至上。制度矩阵的报酬递增特征及参与者的利益最大化取向提示我们，虽然特定的短期路径不可预测，但长期的、总的方向则不仅是可预见的，还是难以逆转的。因此，金融资产管理公司首先需要打破的就是局部利益报酬递增的格局，减弱局部利益集团的博弈能力，在集团层面统一规划未来的发展路径和资源配置方式；其次就是要在制度实施中增加严肃性和可持续性，使办事处和子公司的主观模型发生改变，这样才可以改变目前存在的路径依赖。
同时，在企业理论的框架下，用足够强制的力量来迫使下属单位通过谈判而达到有效率结果的组织要比缺乏强制力量的企业会做的更好，因为企业若要把分工专业化、相互依存的团队生产的效率潜力变成现实，不仅必须建立权威的群体决策结构，而且必须集权化。所以，为了解决制度运行的信息成本、衡量成本、监督成本较高的问题，金融资产管理公司应树立“集团利益至上”的理念，并用具有足够决策权力的“政治”权威来解决持久的无效率的讨价还价。长期来看，公司职员愿意服从这种权威，他们会认识到，一个拥有对任何人都有强制影响力的权威制度对他们更加有利，因为这样可以有效规避个体利益最大化导致的错误的组织行为，从而实现整体决策效率最高、整体利益最大化的目标。
（2）倡导诚实、正直、勤奋、尽责的公司文化。任何正式制度或其实施的变迁将导致一个非均衡状态的出现，因为构成稳定制度的基础是包括正式制度与非正式规则以及各种实施在内的综合因素。非正式规则来源于价值的文化传递，来源于为解决特定的交换问题而对正式制度的扩展与应用，来源于解决简单的协调问题的方法，同时也在不断地被经验所修改。也就是说，如果金融资产管理公司的正式制度发生了改变，非正式规则却没有相应跟进，二者就会产生一种持续的紧张关系，随着时间的推移，结果往往是：在两个方向上，所有的规则都将重构，继而产生出一个新的均衡，极大地减弱了正式制度的运行效果。因此，金融资产管理公司在改革的过程中需要强调非正式规则（如公司文化、职业道德等）与正式制度的同步调整，有效的非正式规则，如诚实、正直、勤奋、尽责等，不仅可以保障制度的有效运行，而且可以依靠信息的回馈机制来完善制度结构，以降低制度运行的成本，并促成复杂的、具有更高生产性的经济行为的完成。
（3）加大基础专业的培训。研究证明，经济绩效与在专业知识的成长与传播上的投资呈显著正相关关系，考虑到金融资产管理公司处于集团化发展的初期，所以基础专业知识培训投入的报酬率要远高于高层管理的教育投入。
人事主管转正总结篇8
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期：___________
xx年办公室文秘试用期转正工作总结（一）
××××年××月，我有幸来到公司工作。在这样一个优越舒适而又能充分发挥个人智慧能力的环境中，不觉已经工作了将近三个月的时间。在这几个月的工作中我深切感受到的是领导无微不至的关怀、公司两级管理人员认真务实的工作作风、同事们团结奋发的干劲，体会到的是xx人作为拓荒者的艰难和坚定，这对刚刚走上工作岗位的我来说，是受益匪浅的，同时也为我迈向正确的人生道路打下了良好的基础。现在我将这三个月来的工作情况作一简单总结。
在思想上，我深刻地认识到，从其他行业转入物流行业，新环境、新领导、新同事、新岗位，对我来说是一个良好的发展机遇，也是一个很好的锻炼和提升自己各方面能力的机会。在工作初期，我认真了解了公司的发展概况，学习了公司的规章制度，熟悉了办公室日常管理事务及物流行业的一些基础知识，同时，也从多方面努力摸索工作的方式、方法，积极锻炼自己的工作能力，力求尽快完成自身角色的转变，以崭新的姿态迎接新工作的挑战。
在工作上，我主要从事的是是办公室的日常工作。办公室对我来说是一个全新的工作领域。作为办公室的一员，我清醒地认识到，办公室是总经理室直接领导下的综合管理机构，是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，是推动各项工作朝着既定目标前进的中心。办公室的工作千头万绪，有文书处理、档案管理、文件批转、会议安排、迎来送往等。面对繁杂琐碎的大量事务性工作，我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错。在主管领导的帮助和支持下，我基本上做到了事事有着落、件件有落实。
三个月来，在主管领导的指导下，我基本上保证了办公室日常工作的有序运转，上级文件的处理、传阅，每月餐票、油票的发放，以及其他由办公室主办的一些事情都做到了及时、准确、无误。三个月来，我参与起草了一些文件，如《关于禁止管理人员利用职务职权从事参与或变相参与公司所属业务项目的有关规定》等，起草撰写了一些工作材料，参与了公司两级机关一般管理人员年度业绩考核测评工作，同时，也积极主动地完成了上级领导交办的其他事情。
三个月的时间转瞬即逝，我虽然做了一些工作，但仍然存在不少问题，主要表现在：×、初到公司，无论从业务能力，还是从思想上都存在许多的不足，感觉上是每天疲于应付工作。尽管如此，但是我在很多方面得到了公司领导、部门领导的正确引导和帮助，所以我在较短的时间内适应了新的工作。×、缺乏创新精神。不能积极主动地发挥自身聪明才智，而是被动消极地适应工作需要。领导交办的事情基本上都能完成，但自己不会主动牵着工作走，很被动。缺乏认真钻研、开拓进取的精神，忙碌于日常小事，工作没有上升到一定高度。×、工作不很扎实，不能与时俱进。作为一名刚刚踏入社会的大学生，身上缺乏青年人应有的朝气，学习新知识、掌握新东西不够。自身也存在眼高手低、懒于动手的毛病，不能专注于工作学习，很多知识虽然了解但却不精。
在今后的工作中，我将努力改正自身缺点，以更大的热情投入到工作中去。首先，加强学习，主动学习。身处当今知识经济时代，必须时刻学习方能不落伍，所以我将把加强学习，提高政治思想素质和业务工作水平，树立良好的职业道德，作为一项日常重要工作来抓，以严肃的态度，饱满的热情，严格的纪律，全身心地投入学习，为我的工作积累必要的基础知识和基本技能。其次，提高服务意识，改进工作作风。作为办公室的一名工作人员，我将本着为人民服务的原则，热情、主动地做好自己的本职工作，为前来办事的人员提供满意的服务。再次，提高工作能力，勇于创新。虽然办公室的工作琐碎、繁杂，但是我将从多方面努力进一步提高自身的工作能力，以积极的心态面对每天的工作任务。同时，我也将注重锻炼自己的应变能力、协调能力、组织能力以及创造能力，不断在工作中学习、进取、完善自己，以便更好地完成自己的本职工作。
以上是我对三个月来工作的总结，说的不太多。但我认为用实际行动做出来更有说服力。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，在今后工作中我将努力奋斗，克服自己的缺点，弥补不足，争取做的更好。
人事主管转正总结篇9
随着电网的不断壮大，电网职工培训也有了新的需求。因此，教育者不得不更新观念，重新认识，重新确立自己从事职业教育事业的人生观、教书育人的价值观，培养学员均衡发展的素质观，为祖国造就栋梁之才的奉献观。所以，教育者是以新的观念，新的姿态，新的奉献，为培养新的人才，从事新的教育。从事新的职业教育，就需要对传统的职业教育进行改革。他们正在改革。需要新的职业教育形式，他们正在加强学习职业教育理论；需要新的职业教育形式，他们正在创立；需要新的职业教育结构，他们正在探究；需要新的职业教育方法，他们正在探索。
总之，职业教育者在不同层次积极更新，不同范围积极竞争，不同工种、不同学科积极进取。因此，当前的教学管理，还应加强研究，加快完善，加速发展。
要将教学管理转化为动力，教学管理的形式、教学管理的作风、教学管理的办法除应规范化、科学化，更应动力化。将教学管理转化为动力，教学管理形式应动力化。
在教学管理过程中，不应光“管”不“理”，或光“理”不“管”，或以“管”代“理”，或重“管”轻“理”。“管”和“理”应有机结合，使“管”融于“理”，“理”融于“管”。为使教学管理转化为动力，“管”和“理”都应以“导”的形式为主。
“管”中的“导”是引导。是将教职工的教育教学、教改教研等一切活动，引导到正确的方向，全面提高学员素质。引导教职工加强专业技术技能的学习，提高自身素质和专业素养，增强职业道德修养，规范道德行为。建立素质良好、职业道德规范、水平一流的教师队伍。
“理”中的导，是疏导。是将教职工在教育教学一系列活动中所遇到的各种各样矛盾进行及时、合理、有效的疏导。确保教育教学环境的良好，教育教学秩序的正常，最佳地调动和发挥教职工的积极性和群体合力，使全体教职工齐心、团结、协调、积极奋进，出色地完成教育教学任务，达到满意的培训目的。
关注教学管理转化为动力，教学管理的作风应动力化。
在管理过程中，不是靠独行，而是靠民主。发扬党的传统-民主作风，能使领导集体增大透明度，增强凝聚力、向心力。发扬民主与教职工保持平等、互助关系，使技术技能培训中心充满浓厚的民主、平等和谐气氛。遇事，特别是重大事情，与教职工一起商量，共同讨论，广泛征求意见，然后做出决策，再交予教职工付诸实施。只要发扬民主，教职工的确感到平等、和谐，因而都会主动关心，积极支持，自觉参与技术技能培训中心管理，真正形成民主办学、民主管理和民主监督。民主能使被动变为主动，将被管理的教职工，变为参与管理的主人翁，调动教职工为办好现代化技术技能培训中心，搞好电网职工教育，或争一流，创竞赛优异成绩，发挥主体作用。
在创特色的教改教研活动中，措施的制定、课题的实验、经验的总结、论文的撰写等都渗透民主意识，形成民主和谐气氛，与教师平等探讨，和谐研究，扬长避短，使其充分发挥各自的教学特点，逐步完善、发展，形成教学特色。
关注教学管理转化为动力，教学管理的办法应动力化。
在教学管理过程中，不能靠惩罚督阵，而应用激励进取的办法。根据教育教学目标，结合教师的年龄、特长、智力、意愿等，帮助教师选准目标，作为自己“最近发展区”。课题实验的参加，教育教学的创新，教改教研和成果，各项竞赛活动，优质课的争取，经验论文的撰写、交流，学术研讨会的出席，高素质的培训，高水平的实现，特色的创立等等，都可作为“最近发展区”。激励教师积极改革，认真实验，属于创新，努力达到“最近发展区”，又不断确定高一层次的“最近发展区”。激励教师在努力达到不同层次的“最近发展区”的过程中，充分发挥各自的特长、特点，不断进取。
人事主管转正总结篇10
关键词：商业银行；组织结构再造；流程再造；银行信息化
目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。
一、现代商业银行的组织结构的类型分析
现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院nitnnohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(noteonorganizationStructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。
就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。
下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据企业的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络经济时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。
这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。
二、我国商业银行的组织结构及其缺陷
从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自主权力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。
这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。
与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。
三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构
笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。
按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。
矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。