母婴销售工作总结篇1
第二条在中华人民共和国境内从事母乳代用品生产、经营的人员（下称生产者、销售者），均应遵守本办法。
第三条本办法所称母乳代用品，系指以婴儿为对象的婴儿配方食品，以及在市场上以婴儿为对象销售的或以其他形式提供的经改制或不经改制适宜干部分或全部代替母乳的其他乳及乳制品、食品和饮料，包括瓶饲辅助食品、奶瓶和奶嘴。
第四条县以上地方人民政府卫生行政部门是母乳代用品销售、进口的监督管理部门；工商行政管理、广播电影电视、新闻出版、国内贸易等部门及轻工总会，根据本办法，在职责范围内对母乳代用品的生产、销售、广告、宣传等进行管理。
第五条母乳代用品的生产、销售必须符合《中华人民共和国食品卫生法（试行）》、《婴幼儿食品国家标准》、《食品标签通用标准》以及国家有关法律、法规和规章的规定。
第六条母乳代用品包装标签上，应用醒目的文字标有说明母乳喂养优越性的警句；不得印有婴儿图片，不得使用“人乳化”、“母乳化”或类似的名词。
第七条生产者、销售者不得向医疗卫生保健机构、孕妇、婴儿家庭实施下列行为：
（一）赠送产品、样品；
（二）减价销售产品；
（三）以推销为目的，向医疗卫生保健机构有条件地提供设备、资金、资料。
第八条县以上地方人民政府卫生行政部门及其指定的妇幼保健机构，负责提供关于婴幼儿喂养方面的资料或宣传材料。资料或宣传材料应包括以下内容：
（一）母乳喂养的优越性；
（二）母亲营养及如何准备和坚持母乳喂养；
（三）添加辅助食品的适宜时间和方法；
（四）需要时，说明母乳代用品的正确使用方法。
未经各级卫生行政部门的批准，生产者、销售者不得擅自提供宣传材料或资料。
第九条禁止母乳代用品广告。
第十条禁止在广播、电影、电视、报纸、杂志、图书、音像制品、电子出版物等传播媒介上进行母乳代用品的宣传，包括播放、刊登有关母乳代用品的报道、文章和图片。
第十一条医疗卫生保健机构及其人员应积极宣传母乳喂养的优越性，为孕妇、婴儿母亲和婴儿家庭提供母乳喂养的必要帮助与指导。
第十二条医疗卫生保健机构、学术团体不得接受生产者、销售者为推销产品而给予的债赠和赞助。
第十三条医疗卫生保健机构抵制母乳代用品生产者和销售者在本部门、本单位所做的各种形式的推销宣传。不得在机构内张贴母乳代用品产品的广告或发放有关资料：不得展示、推销和代售产品。
第十四条医疗卫生保健机构及其人员不得向孕妇和婴儿家庭宣传母乳代用品，不得将产品提供给孕妇和婴儿母亲。对无法进行母乳喂养的婴儿，应由医生指导其喂养方式。
第十五条生产者、销售者违反本办法第六条、第六条、第八条规定的，由卫生行政部门根据情节，给予责令停止销售、责令收回所售产品、责令限期改进或处以三万元以下罚款的行政处罚。
第十六条违反本办法第九条、第十条规定，进行广告宣传的，由工商行政管理部门根据有关法律、法规规定予以处罚。
第十七条医疗卫生保健机构或其人员违反本办法第十二条、第十三条、第十四条规定的，卫生行政部门可给予警告，没收非法所得，并处以罚款。
第十八条本办法用语定义如下：
辅助食品：指当母乳或婴儿配方食品不能满足营养需要时，适合作为这两者补充的任何食品，包括工厂制造的和家庭配置的。
婴儿配方食品：指按照适用的食品标准法典的标准，经工业配置的能够满足四到六个月以内婴儿正常营养需要并适合其生理特点的母乳代用品。婴儿配方食品也可家庭自制，称之为“家制”婴儿配方食品。
销售：指产品的推销、分发、出售、广告宣传、产品的社会联系和情报服务。
母婴销售工作总结篇2
在丁家宜工作的时候，刘晓坤就注意到了一个现象。在很多细分领域通常都会有两个很强大的竞争对手，比如宝洁和联合利华、可口可乐与百事可乐，而强生却在婴儿护肤产品中一家独大，因为当时婴儿护肤这个细分市场还未被受到普遍重视。然而从自身的体验来看，刘晓坤认为这个市场充满了机遇，尤其是中高端消费者的需求。
因为中国现在很多的孩子有过敏体质，他们的父母很愿意追求高安全、天然不易过敏的护肤产品。刘晓坤的孩子也有此类问题。一个偶然的机会，刘晓坤在网上找到了丹麦著名天然有机品牌亚缇克兰（Urtekram），并与对方联系上。通过亚缇克兰的帮助，刘晓坤学习到了生产有机婴儿护肤产品的技术，并且很快熟悉了欧盟ecocet有机认证和丹麦aaF防止过敏和哮喘组织认证过程。“为了感谢他们，我们将品牌取名elsker（嗳呵），这在丹麦语中就‘爱’的意思。”上海嗳呵母婴用品国际贸易有限公司总经理刘晓坤告诉《环球企业家》。
因为创业初期缺乏资金，刘晓坤曾计划考虑避开与强生的直接竞争，先从二三线城市做起。但是调研后发现，嗳呵的产品因为成本高，价格也比强生贵，那时的二三级市场还达不到那个消费水准。所以不得已，嗳呵还是要在一线城市硬拼强生。
和一切创业故事一样，开头总是伴随着各种绝处逢生。产品开发出来之后，嗳呵团队尽管在行业中有着多年的人脉，但是却找不到商为嗳呵做渠道。他们面对创业团队都只有一句话：“你的产品质量、包装都很好，但你们的资金有限，价格又比较贵，怎么可能打败强大的竞争对手强生？”无奈之下，他们只有选择通过自己的渠道力量证明给商看，依靠高品质和团队来战胜强大的竞争对手。但无论是沃尔玛、家乐福、大润发还是易初莲花，都会问他们，为何其他卖场没有进你们的产品？
2007年6月，经过艰难谈判之后，沃尔玛成为嗳呵的突破口，但也仅仅是愿意试销―通常试销的要求是，如果销售额达不到零售商规定的数字，不仅要撤柜，还要赔偿占用柜台损失。在沃尔玛母婴产品区的两节整货架上，嗳呵只拿到了一节的四分之一。对于一个新品牌来说，这个面积的能见度实在是太低了，如果不能迅速打开销售，嗳呵随时可能会被沃尔玛下架。刘晓坤采用了一个简单有效的策略―招聘母婴护理顾问。很多妈妈生了孩子以后，对育婴的一些知识不太懂，母婴顾问不仅仅告诉护肤的知识，也会义务协助他们选择尿布和奶粉。“这样消费者可能会信赖你。”刘晓坤说。
2007年11月及2009年1月，嗳呵分别获得了麦星天使投资2000万、罗斯柴尔德基金450万欧元的投资。“我们当时觉得母婴渠道已经被过度投资了，而在产品方面却没有很好的品牌。”罗斯柴尔德负责嗳呵项目的陈末翎说，这是决定投资嗳呵的原因。
2010年，嗳呵的发展遭遇到了瓶劲，销售量徘徊不前。通过陈末翎的引荐，嗳呵结识了凯纳策划公司，这家品牌策划公司曾成功地帮助云南白药进行市场定位，将其销售额从3000万自拍大盘12亿。凯纳策划和刘晓坤一起再次梳理了品牌和渠道的战略。
首先是强化嗳呵不会伤害婴儿皮肤的品质。近年来，市面上的婴儿品牌频频爆出信任危机，嗳呵却拥有“植物的”、“天然的”、“无添加”等卖点。尽管嗳呵产品的价格比主要的竞争对手强生要贵，年轻妈妈的购买理念是：“只要东西好，多花点钱都无所谓！”同时，凯纳团队选择黄磊、孙莉以及陆毅、鲍蕾两对明星夫妻作为嗳呵的新代言人，增加了品牌曝光度。
同时，嗳呵扩展了产品的覆盖范围，产品针对的年龄段从原来的0至3岁扩展到了0至12岁。“我们发现儿童和婴儿还是不太一样的，婴儿的母亲还是比较希望专业化的，儿童他有自己的选择权，他可能会选择那些自己喜欢的卡通图案。”刘晓坤说，“所以我们用功夫熊猫这样一个家喻户晓的形象做了产品的推广。”
母婴销售工作总结篇3
诱人的蛋糕，朝阳的行业。当行业的目光正吸引着全球商家关注的时候，我们却发现，看似散乱的婴童市场，却正在酝酿着行业变革和整合，一些富有野心和抱负的国内外企业家，紧跟着中国“消费升级”的步伐，快速布局，优化新的商业模式，并企图成为婴童市场的真正领军者，看似平静却暗潮汹涌的婴童市场，新一轮角逐的序幕正悄悄拉开。
消费升级凸显行业弊端
尤其值得注意的是，这些新生儿父母多以70年代后期和80后为主，所接受的教育和文化程度普遍提高，其收入水平较高，购买能力较强，消费观念较新。加上这些年轻的父母大部分都是独生子女，而且已经习惯了网络的生活方式，因此，年轻一代父母们的消费需求已经或正在发生着重大的变化，他们关注婴童产品的质量安全、品牌文化内涵、时尚感和个性特质，然而，这些需求的背后却是婴童行业市场的整体滞后的现实。
质量安全，没人乐观
根据国家质检总局2005～2007年对儿童服装、化妆品、童车、玩具、卫生巾、米粉、奶粉、纸尿裤等8类重点妇幼婴童产品连续监督抽查表明，总体形势很不乐观。全国共抽查1759家企业、1986种产品，问题比较突出的有5类产品，情况如表1所示。
另外，就婴童产品整体而言，无论是婴童奶粉，还是婴童服装、婴童玩具等，行业集中度都很低，区域品牌竞争依然占据主导地位。婴幼儿配方奶粉，涌现出惠氏、美赞臣、雅培、雀巢、多美滋等大量国外知名品牌，这些进口品牌抓住“2008年的奶粉事件”机会，迅速蚕食我国奶粉市场，甚至在高端市场占到90%以上的份额。
高新技术含量低
尽管行业前景诱人，目前我国妇幼婴童用品产业的整体生产力水平还不高，产业结构不尽合理，生产集中度普遍不高，中低档产品多，高档和高科技含量产品少，功能性产品开发力度小，个性化需求满足能力差。相比之下，国外的公司做得比我们要好得多。比如日本最大的婴儿贝亲用品公司1995年进入中国市场，投入了许多资源在新产品开发上，公司将喂哺知识和“奶嘴”的型号结合起来，例如Y型适合边玩边喝的婴儿，十字型可以喝果汁和清汤。在中国的部分医院，贝亲还为“兔唇”婴儿免费赠送特殊奶瓶，这种奶瓶仅模具生产就要花费几十万元人民币。另一婴童产品巨头强生公司，占领着中国婴儿洗护用品市场80%份额，每年销售额中的30%是由新产品带来的。
战略思路缺乏
如近年来发展迅猛的好孩子集团，2008年却因为高管离职潮而焦头烂额。企业内部缺乏流程管理，创业者肆意践踏流程，薪酬支付体系缺乏信用，导致职业经理团队“空心化”，决策者却疲于奔命。再如娃哈哈盲目依靠矿泉水渠道，扩张婴童产品市场，过于乐观估计自身的资源和实力，造成渠道扩张梗阻。这些，都清晰地反映行业发展跟不上战略机遇的步伐。
另外，婴童产品消费具有典型的教育引导特点。可是对于年轻的爸爸妈妈而言，育儿养儿教儿都显得非常的生疏和无助，而对于婴童的爷爷奶奶来说，时代已经今非昔比，过去的育儿养儿经验已经完全不能适应现在的消费升级。
除上述问题之外，中国母婴虚拟社区还不成熟。据调查，目前中国0～6岁小孩的在线妈妈数量超过了2000万，而中国所有母婴网站注册人数加起来不过150万，而这个阶段的人群正是最舍得投入的黄金人群。但是，互联网高速发展的今天，中国目前为止仍然没有一个成熟的母婴网站，母婴群体虚拟社区化还远远没有实现。
尽管如此，但整个婴童产业在强大的需求拉动下，依然呈现出良好的发展态势，并且受到了全球目光的关注。随着市场成熟和消费购买心理趋于理智，婴童产品市场的竞争也必将提速。 决胜未来市场之道
通过对婴童市场的研究分析，我们认为，抢占婴童市场，必然在以下几种营销模式方面进行创新。
渠道品牌化——攻城略地，地面扩张
渠道品牌化模式换言之就是通过流程标准化，运营规范化，实现门店连锁经营，渠道品牌化的经营发展模式。典型代表企业如丽婴房、好孩子。
据报道，丽婴房在大陆地区已有1000家左右的门店，直营占了七成，最近4年的年均增长达到了60%左右，2007年的营业额达到10亿元。丽婴房快速扩张成功，主要源于其前期谨慎进入，样板市场操作成功后，再根据区域特点，因地制宜的快速复制策略。叶启宪成功运用了河流理论和波浪理论，进行了渠道的快速扩张。所谓的河流理论实际上就是丽婴房的区域划分理论。叶启宪将大陆分为三个河流领域：一是北方的黄河流域，目前主要依靠成立的北京分公司，负责东北、华北、西北业务；其次是长江流域，负责华东、华中、西南业务；最后则为南方的珠江流域，主要涉及华南业务。所谓波浪理论实际是样板门店打造。“每个区域内都有一个中心城市，将中心点成功的经验逐步复制到区域内次级的点，一波波地向辐射，这就是波浪理论。”
与之相似的是，好孩子集团在全国也有35家分公司、1000个专柜、300多个分销商和近万个销售网点。同时，也形成了一个由28个服务保障中心、125个联保服务站组成的消费者服务网络。但由于好孩子集团属于典型的外向型企业，出口比重较大，当前金融危机下正遭受产能过剩的重创。其他方面，以中国童装市场为例，部分知名品牌也在加快渠道扩张，迅速抢占市场。如米奇妙追求卡通为王的形象和概念，定位为4～14岁以米老鼠为主题的运动休闲儿童服饰；派克兰帝定位为专业童装及儿童用品，目前销售网络已经遍布全国200多个重点城市；小猪班纳定位为细心呵护，以设计用料呵护儿童，连锁加盟网络遍及国内20多个省市，500多家网点。
我们认为，渠道品牌化扩张依然是未来主要的竞争模式，竞争力来源于企业渠道品牌化的掌控能力和终端门店的管理能力。
产业集群化——合纵连横，撬动世界
典型企业代表——贝因美。贝因美通过展会创新，进行产业链延伸整合，推动国际婴童之都构建，缔造育婴神话，打造杭州市场的婴童产业集群效应。
贝因美创业掌门人谢宏一直认为，如果有一根足够长的杠杆，包括文教事业、动漫产业、婴童产业，以及旅游业在内的完备的产业链条，杭州就能撬动整个地球。多年来，谢宏正是朝这样一个方向努力着、改变着。他牵头成立国内第一个婴童协会，建立了婴童网，投巨资建设杭州国际妇幼婴童产业发展大厦。借力国家妇联、国家关工委等部门，联手央视教育频道，在杭州连续四届成功举办“国际妇幼用品博览会”。其中，2008年举行的第四届婴博会展会，40%为来自美国、德国、日本、新西兰、韩国等海外知名品牌。婴博会已成为中国最具权威性、亚太最具影响力的专业展会，也成为行业成交金额最大的交易平台。目前，美国恩沛力特实验室、韩国丽儿宝、香港华兴玩具、台湾广禾堂月子餐六甲村等均已入驻杭州。更多的国内中小企业也已经通过婴博会找到壮大自己的“奶酪”。仅在杭州一地就有超过100家的婴童产品企业，杭州市发改委已经把婴童行业列入杭州市十大特色潜力行业之一，并且提出了杭州婴童产业的三个战略目标：2007～2011年，行业销售总额达200亿元；2012～2020年，行业销售总额达1000亿元；2021～2050年，行业销售总额3000亿元。
应该说，贝因美“合纵连横”的扩张整合思想已经展现无余，在成功打造出“育婴工程”、“爱婴工程”和“亲母工程”三大独特的公益事业体系的同时，贝因美精确定位为“中国育婴专家”，从生育、养育、教育多个层面为中国宝宝的健康成长提供服务。
除了产业集群外，产业链整合也将成为贝婴美未来决胜市场的关键。“三鹿问题奶粉事件”再次向人们警示，在婴童奶粉新一轮行业洗牌中，能够真正控制产业链上游资源，实现产业链联动将是未来婴童奶粉企业制胜的关键！
虚拟社区化——无边界扩张，抢滩80后父母
典型企业代表——红孩子。红孩子执行总经理杨涛认为，婴幼用品，尤其是品牌用品，如纸尿裤、奶粉、玩具等，体积较小，消耗量却很大，实用性强，种类又极其繁多。再加上这些产品本身就富有很强的关联性，因此，一站式购齐，很适合目录和网络的营销方式。况且，年轻妈妈们很难抽出时间去商场购物，而她们又是深受互联网浸淫的新一代网民，门到门的目录销售和网上购物不仅是一种时尚，更是对生活的极大便利。有关数据显示，在北京地区每4罐奶粉中就有一罐是通过红孩子配送出去的。通过3年的努力，红孩子已经从目录销售领域的“新生儿”迅速成长为北京母婴用品目录销售市场的绝对领导者。帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等知名婴儿用品和奶粉在红孩子渠道中的销售额已经占到了其销售总额的30%以上。红孩子通过产品目录和互联网已经吸引了超过60万的活跃会员。并且已经将产品线从起家时的母婴用品顺势延伸到了预定的化妆品、家居、健康和礼品等领域，开始真正转型为家庭用品目录销售商。据报道，现在红孩子有6000多家供应商，产品种类超过了100万。并且已经实现了三轮3050万美元的融资，扩张速度进一步加快。
事实上，这种利用“电子商务+目录+连锁门店”的形式销售育儿用品的商业模式在国外已经有相当成功的运作。如日本的西松屋、365等类似模式的育儿网站的年收入可以达到70亿元人民币。但是，相对而言，由于物流和信息技术的差距，中国目前“虚拟社区化”运作的商业发展还不成熟，绝大多数育儿网站线上与线下互动效果不佳。当前，中国育儿网站的格局主要分为三路：其一，以电子商务+目录销售育儿产品的红孩子、爱婴网；其二，以网站+目录+连锁门店销售的乐友、丽家宝贝、酷菲儿、好孩子；其三，就是宝宝树、摇篮网、丫丫网、9ye育儿园、中国妈妈网等以提供资讯、交流、博客、社区的网站。它们大多没有找到稳定的赢利模式，物流成本过高及行业内的价格战给电子商务带来了很大的障碍。整个模式的成熟还很大程度上依赖社会物流体系的进步和发展，还依赖网上购物消费习惯的进一步成熟！
专业连锁化——客户细分，业态创新
典型代表企业——德国知名连锁品牌BaBYone。这家一站式购物、产品只针对0～3岁婴童的专业卖场在德国已经拥有45家门店。除了早已进军奥地利外，这家德国最大婴童专业连锁卖场已经于2007年9月进入中国，与上海富客斯公司合作。据富客斯总裁DavieLu介绍，BaBYone将花2年时间在上海试点开设两家专业婴童超市。一旦试点成功，将以华东地区为主，快速拓展，包括正式运作其特许加盟体系，5年内计划开出50家超市。据悉，德国BaBYone每家店约有1万种商品，其中160种属于自有品牌产品，自有品牌的销售可占总销售额的20%。目前一部分自有品牌产品已经在中国生产。
目前，国内只有童车、童书、玩具、婴儿食品、儿童房家具等专卖店，婴童专业连锁卖场尚属新型业态。我们认为，随着私家车的普及，这种以“目标消费群精准细分”的新型业态必将像屈臣式、麦德龙一样，成为新的广受欢迎的专业购物场所。
总之，婴童市场行业前景诱人，空间无限，同时，竞争模式也必将推陈出新。正在市场中打拼或者挣扎的企业领头人，应该清晰地看到行业发展的步伐，清楚地认识未来市场竞争格局，抓住朝阳行业的市场机遇，创新营销模式，实现品牌突围。只有这样，才能更快地抢占未来中国婴童用品的巨大市场。
（严卫国、费军伟来自联纵智达集团；梁建峰来自石家庄铁道学院经济与管理学院）
母婴销售工作总结篇4
它就是“红孩子”。从2004年开始，凭借Dm（目录销售）直销母婴用品业务，它迅速蹿红，后来向互联网转型，产品线横向扩张至化妆品、食品等家庭消费品，却从此举步维艰。9月25日，苏宁在南京总部召开新闻会，宣布以6600万美元全资收购红孩子。
在当天的会上，一个值得注意的细节是，红孩子的VC股东们无一人出席。此前它共进行过四轮私募融资，总额为8000万美元，北极光创投、nea和凯旋创投是红孩子的主要投资方，共持有60%以上的股权。集体缺席或许表明，对它们来说，6600万美元的售价，并不是一个值得骄傲的回报。
事实上，在那之前两个月，苏宁即将收购红孩子的传言已经满天飞。那时候，李阳就不断收到朋友们的电话和短信，祝贺他接下来会有不错的收益。李阳是红孩子创始人之一。2008年底，他中途离开了红孩子，并套现了少量股权，对价是几百万元人民币。
直到目前，李阳“还算是红孩子最大的个人股东之一”。但他没有被告知，自己在红孩子的剩余股权还能带给他多少收益。很明了的是，即便是那些拥有“优先清算权”的VC，也可能收不回全部的本钱。
“我最郁闷的是，如果这个企业是在我手里做败的，我把VC的钱挥霍了，最后企业卖了，我一分钱也拿不到，我也甘心。但在我走的时候，这个企业已经做得相当牛了，基本上做到了中国第一了。在零售行业，你想把企业做好挺难，但你要把企业做败更难（现在有人做到了）。”10月中旬，在接受本刊记者采访时，电话那头的李阳，语气有些激动。
不难理解李阳的“心有不甘”。2004年，红孩子以“目录+网络”的方式，开始涉足母婴用品零售时，刘强东刚刚注册了“京东商城”域名，当当也才获得第二轮融资。2008年李阳离开时，红孩子依然与京东、当当营收规模相当，分别为10亿、13.2亿和7.6亿元，一度被外界称为垂直电子商务市场的“三驾马车”。不过，今天的红孩子与京东、当当，已经明显不在同一量级了。据苏宁的公告，2012年，红孩子营收预计将为10亿至10.5亿元，而后两者2011年的营收，就已分别达309亿和36亿元。而当年同样以目录直销母婴用品起家，并与红孩子直接竞争过的爱婴室，2012年7月已递交了在深交所上市的申请。
在同行、供应商以及李阳眼里，苏宁以6600万美元收购红孩子“是个不错的价格”，甚至有人认为苏宁“买贵了”。“我们替红孩子感到惋惜，已经是两三年前的事了。”一个红孩子曾经的奶粉供应商骆启迪（化名）对本刊记者称。
回忆起2008年之前的红孩子，一位离职员工用“鲜花着锦，烈火烹油”来形容其盛景，但让她惊讶的是，转眼间就“呼剌剌似大厦倾”了。命运如此沉浮背后，红孩子经历了什么？到底是谁，扼杀了这个曾经的电商希望之星？
崛起
2003年，王爽在北京开了一家母婴用品零售店，很快就实现了盈利。这让王爽格外惊喜。她开始与丈夫李阳分享起做“目录销售”的想法，后者是军人出身，那时正在经营一家广告公司。2004年春节刚过，李阳就完成了“目录直销母婴用品”的市场调查和商业计划书的撰写，3月份，他就关掉了自己的广告公司，与三个朋友一起成立了红孩子。
先被李阳找来一起创业的是杨涛，他们各向红孩子投入60万元，后来他们又引入了另外两名伙伴郭涛和徐沛欣，二人分别投入了40万元，因此，他们四人在红孩子的持股比例为3:3:2:2。最初，只有李阳和杨涛在参与公司运营，徐沛欣及郭涛，更多地扮演了“财务投资人”的角色。
让他们喜出望外的是，红孩子靠着一本琳琅满目的产品手册，迅速蹿升为母婴市场的新星，第一年就实现营收600万元，第二年4000万元，第三年1.2亿元，第四年4亿元。
可以说，红孩子赶上了Dm在中国市场的最后辉煌。那时候，虽然当当网、贝塔斯曼在线、卓越网和eBay，已经让“电子商务”成为了一个热门词汇，但通过互联网购买商品，对于中国绝大多数消费者来说，依然是一个陌生的方式。正因为如此，日后几乎被电子商务全面替代的目录销售，当时依然拥有巨大的市场。
那时候，同样通过Dm直销，麦考林、爱婴室、小康之家等都在迅速壮大。“（母婴用品）需求本身是存在的，Dm是无店铺销售，比零售店有成本和价格优势，关键是我们通过Dm将信息传递给更多人，而且我们可以送货上门，产品也越来越完整。”爱婴室创始人兼总经理施琼，如此分析当年母婴Dm的迅速崛起。
今天，施琼有些庆幸的是，爱婴室当年没有继续做Dm，否则肯定做不过红孩子，“一是因为对方Dm确实做得水平高；第二，红孩子最初的管理团队很合理”。
红孩子的确创造过多个第一。它是母婴B2C领域第一个拿到风投投资的，2005年底，红孩子出让30%股权，获得北极光和nea300万美元投资。它也是国内第一个多城市扩张和自建物流的母婴B2C，2008年时，红孩子已经在全国有16个分公司，配送队伍人数近2000人。那一年，红孩子营收首次突破10亿元，亏损不超过3%，其中，母婴品类营收7亿元，盈利1000万元，化妆品、家居、保健品和3C业务，则略有亏损。
那时候，红孩子仍是一个成功的创业公司。
冲突
2008年10月底，李阳和王爽夫妇去了趟——他们认为那是洗涤心灵的圣地。与他们同行的一位朋友说，他们“很郁闷，心结没有打开”。
这并不难以理解。就在那之前不久的10月6日，红孩子刚刚经历一场“”，结果是，李阳夫妇被要求立即离开自己一手创办的红孩子。这是董事会的决定。
矛盾的另一方，是公司的另一创始人徐沛欣。他真正介入红孩子的运营是在2006年9月。2006年，红孩子完成第二轮融资，北极光和nea又投入了300万美元，持股比例也由30%上升至50%。失去控制权的李阳和杨涛，感觉与资本打交道吃了亏，于是，他们邀请徐沛欣担任公司Ceo，负责与投资人及外界沟通，李阳和杨涛则任执行总经理，负责不同业务。
在这之前，徐沛欣已是基金投资人，“想法很多”是他留给外界的印象。加入红孩子后，徐沛欣曾受到歌厅点歌器的启发，想开发一种新型的购物界面，把液晶屏免费安装到消费者家中，不仅可供消费者在这个界面上搜索商品，还可以播放广告，徐为此还在公司里成立了研发小组。但这一项目很快被董事会叫停。“我一听这事，谈都不想谈。”李阳回忆说，在公司会议上，徐沛欣的创意常常被他打击。
在徐沛欣出任Ceo之后，其与李阳在公司发展战略上的分歧，日渐凸显。矛盾主要集中在四个方面：其一，李阳坚持做强，每扩张一个品类，他考虑的关键是能否挣钱，并且，他特别坚持要做精母婴业务，他还找人代工贴牌生产红孩子自有产品来提高毛利。但徐沛欣则坚持先做大。2008年，红孩子与银行合作，推出分期付款商城，银行信用卡持有人在商城购物后，可根据信用卡账单进行分期付款，红孩子希望以此切入3C。“这是老徐管的业务，一个月能有上亿的销售，但卖的都是电脑、手机类的产品，都是赔钱的业务，我根本不愿意上。”李阳直言。其二，徐沛欣曾提出“四大马车”战略，即红孩子向多元化发展，除了零售，还将进入物流、传媒、金融三大领域，但李阳则坚持只做零售。其三，徐沛欣坚持要上Sap信息化系统，对公司进行it改造，对此，李阳并不认同。其四，李阳坚持创业文化，徐则希望推行职业经理人化。
分歧，导致了激烈的对抗。虽然徐沛欣贵为Ceo，但李阳亦实力不俗。彼时，他本人主管红孩子百货、健康、母婴三个事业部以及全国16个分公司，其妻王爽则负责母婴事业部的采购。也就是说，李阳夫妇掌控着红孩子80%的业务。所以，李、徐二人当时“谁也不能说服谁，关系闹得很僵”。
2008年10月4日，徐沛欣找李阳谈话，内容大致是，他和他妻子王爽必须有一人离开，但这次谈话最终无果。2天后，就发生了VC代表董事会通知李阳离开的那一幕。
“这是一个2:1的选择。”红孩子投资方、北极光创投创始人兼董事总经理邓锋解释称，当时，公司的另外一个创始人杨涛，也选择了支持徐沛欣。就“让李阳离开”的决定，他们还征求了其他高管的意见，“这毕竟是巨大的变动”。
选择
在创业团队内讧发生之时，2008年底，红孩子已经走到了一个十字路口。
当时，红孩子绝大部分营收来自Dm，但这种模式正受到互联网的猛烈冲击。它的竞争对手爱婴室，已经开始将业务重心转向线下门店，而当时国内最大的目录销售巨头麦考林，也在试图向互联网转型。红孩子，必须作出选择。
在红孩子的一个VC股东看来，红孩子向互联网转型势在必行。而这一判断，也最终影响了他在“更看重效益的李阳”和“更看重规模的徐沛欣”之间作出的选择。“在零售导向的电子商务生意里，最重要的是规模，我不介意公司短期内没有盈利。”他说，“既然双方立场不能调和，VC总得表个态、选一方吧。”
很难判断这个选择的对与错。据称，当时，得知李阳、王爽离开红孩子的消息，它在北京最大的竞争对手，内部“弹冠相庆”，庆幸“从此无忧了”。
而对于那些与红孩子长期合作的供应商来说，这显然不是个好消息。在红孩子成立不久后，骆启迪就成为它的供应商。2008年时，他的供货额已经在红孩子占有相当比重，并且，他与李阳、王爽的私交不错。之前，红孩子哪怕有再大的困难，只要和李阳、王爽说一下，他们都会用一些特殊方法，保证骆的货款。但二人离开之后，“完全是公对公的标准来做了”。
骆启迪称，红孩子团队变动后，包括他在内的不少供应商都有了心理落差。“特别是大的供应商，如果配合的好，比如，提供更多促销资源，就能改善它的库存管理效率；中国奶粉每年都涨价，如果我提前让它囤货，对它的毛利就有很大帮助，‘有交情’和‘公对公’是完全不同的结果，送货及时性和货源保证性，各方面都会有不同”。2010年之后，骆启迪已经停止了对红孩子的供货。
李阳离开后，至2009年，红孩子与供应商的关系，已经处在“有史以来最紧张的时期”。当时，红孩子一位分公司负责人在写给董事会的信中提到，当时，在全国范围内，仍然有大量供应商没有和红孩子签订2009年的供货合同，“我们单方面延长了账期，在短期内来看，我们可以获取良好的现金流贡献，但我个人不认为这是一件特别值得骄傲的事情”。
在红孩子的老员工看来，李阳夫妇的离开，是人心涣散的开始。王红军（化名）从2004年就跟着李阳一起创业，但2010年6月他离职了。“以前一直跟着他们（李阳、王爽）干，我们一两年不加工资，多跟他们沟通一下，我们就干劲十足了，但他们离开以后，感觉干得再好也没用了。”
2011年初，曾经默许徐沛欣驱逐李阳的红孩子执行总经理杨涛，亦以“长期休假”的方式离开红孩子，四位创始人中，只剩下徐沛欣一人。
弯路
李阳的离开，给了徐沛欣大展拳脚的机会。在他领导下，红孩子在零售、传媒、物流和金融四大领域加速扩张，并在公司内部进行了大刀阔斧的改革。但今天回头看，或许正因为红孩子走了这些弯路，才在电商大潮迅猛崛起之时，贻误了战机。
2007年，红孩子旗下的红品传媒推出了一本高端杂志《insider社交商圈》，徐沛欣任出品人，这是一本专门介绍当今中国上流社会生活品位的高端杂志，红孩子的投资人，包括邓锋，都曾出现在杂志的封面报道中。红孩子创办这本杂志的最终目的是，进入奢侈品领域。但在亏损了几千万元后，这本杂志被剥离到徐沛欣自己拥有的一家公司名下。
2009年，红孩子将自己的物流部门独立出来，成立宏品物流，不仅承接红孩子的订单，也承接第三方业务，目标是打造一家能与顺丰、宅急送等一争高下的大型物流公司。但2011年，红孩子又裁撤了各地的物流公司，将这块业务重新纳入公司内部。红孩子物流部门一个离职员工称，宏品物流也让红孩子亏损不少。
而所谓的“金融”，则是指红孩子与银行合作的“信用卡分期付款商城”。徐沛欣希望借此发展新用户，切入3C业务。但结果，这一业务同样以亏损收场，2010年底，红孩子将商城和目录服务一起并入网站中统一管理。
在一系列并不成功的尝试之后，红孩子最终回到了正途：重新聚焦零售，并真正发力互联网。但这个时间，已经是2010年第三季度。
2011年2月，红孩子大幅缩减了广州、深圳、大连和西安的目录业务；同期，红孩子旗下的缤购网上商城正式上线，红孩子在线上开始了两条腿并行的时代：红孩子网站主营母婴用品，缤购则定位于化妆品、食品、保健品等。对于线上零售业务，红孩子的定位是，一个基于女性的、以互联网为主要渠道，辅之以电话中心、手机客户端乃至平面媒体的“立体化一站式购物平台”。
不久前，徐沛欣公开称，红孩子用了两年时间“从目录完全转向互联网”，至2012年6月，红孩子互联网销售占全国销售总量的近80%。但“互联网涨一块，目录上砍一块”，此消彼长，红孩子的总营收依然停滞不前。
对手
2010年第三季度，在两年的蹉跎之后，当红孩子真正发力互联网时，这个江湖已经大大不同了。
2010年7月，京东推出母婴频道，当年11月销售额破千万元，2012年3月，其已成为中国B2C“首家母婴业务月销售额超亿元”的企业。骆启迪如今也是京东的供应商，他预计，2012年京东母婴频道营收有望过20亿元。
2011年11月，当当网Ceo李国庆透露，当当的母婴产品增长率超过300%，月销量达3000万元，已超越红孩子。与此同时，天猫、1号店的母婴业务也在迅速增长。“这意味着，用户在向这些平台转移，包括红孩子的用户。”骆启迪认为。
但红孩子最大的对手，还是它自己。“（2008年之后）红孩子增长缓慢的一个很重要的原因是，电子商务到来的时候，目录受到巨大冲击，红孩子要迎接市场变化，但问题是，团队没有电子商务的Dna。”邓锋分析说。
早在2008年，徐沛欣就请求董事会给他两年时间，在红孩子内部进行it改造和企业文化再造。在他看来，“每个公司都会经类似的阶段，只是看他们选择什么时候而已，如果当你销售额上去了、规模上去了之后再做这件事，风险系数也不一样了”。
为实现向电商转型，徐沛欣就四处找人，不惜高薪聘请职业经理人，在这场被徐沛欣称为“职业化进程”的变革中，红孩子先后有几十个中高层被替换。
但包括李阳在内的不少人质疑，那个阶段的红孩子，是否需要聘请年薪百万的职业经理人？这个过程中，招到的人是否合适？在前述离职员工王红军看来，职业经理人与老员工之间的磨合，让红孩子付出代价，他就举例说，红孩子曾引入一个总监管理南方物流，他到位时带来一批部下，但当这位总监离职时，他的部下也都很快离开。“而且，新来的高管上任后通常会对一些规则和方法进行调整，如果他因某种原因离职，后来的人又要重新调整。”王红军认为，“这对公司的伤害是比较大的。”
至于it改造，徐沛欣这样解释当时的原委：2008年，红孩子的财务怎么都算不清楚账，无奈之下，请会计事务所德勤来审计，但最后，他被德勤的人告知，“老徐，你别审了，你的it系统有问题”。
it改造，得到了VC的支持。邓锋认为，红孩子2008年之前高速发展时积累的问题，到了必须要改的时候，“要把企业做大，有些基础的东西你不建能行吗？”不过，红孩子是否一定要上耗资几千万元的Sap系统？毕竟，它在中国的成功率只有35%。李阳在任时，始终极力反对上Sap，杨涛也曾评价说，“此物（Sap）甚好，电商慎用”。
但在徐沛欣的力主下，红孩子终于引入了Sap系统。他希望，“建立一套可以承载公司更大发展的流程，完成公司的职业化、法制化的转型”。
不过，红孩子巨资引入的Sap系统，并未有机会发挥其潜力。虽然2008年销售额已突破10亿元大关，但之后几年，红孩子的增长却几乎停滞，2010至2012年，红孩子公开的营收数据分别是15亿元（与2009年持平）、10亿-15亿元、10亿-10.5亿元。
“老徐代表的是一种投资人的文化，思维也非常跳跃，我们公司的中层聚会时说，红孩子最后是死在了Ceo的梦想实验上。”李阳称。而在复盘红孩子“从红极一时到迅速衰落”的过程时，邓锋认为，“红孩子最大的问题是执行的问题，比如招人招不招得到，或者招了一个人回来但这人却不行，而你时间就过去了”。
在前述VC股东看来，对于需要从Dm转型到互联网的红孩子而言，迈出“从0到1”的那一步，并在短时间内累积起自己的实力，是大是大非，在此期间，走一些弯路是必然的。“但你要问我，红孩子一路过来，在招人方面，是否可以招得更好，在组织大家干活方面，是否可以做得更好？我的答案都是YeS。”他说。
2011年下半年，陈非供职的保健品公司开始在红孩子销售产品，同时它也给京东、当当等供货。不同的是，红孩子每月销售额在几千到一万元之间徘徊，而京东、当当每月的规模可达30多万元。
在陈非看来，红孩子虽然定位为B2F（Family），但它对消费者在母婴产品之外的需求挖掘还不够，并且，“我个人认为，红孩子的营销做得不够好，没有支撑到它所做的那些东西。比如，京东每引入一个新品类，都有各种营销，包括噱头炒作，让人知道京东不只是卖3C的，而且，让很多人认为京东的东西便宜，但其实未必，不过它给人的感觉就是这样”。
抛弃
从2010年起，骆启迪便停止了与红孩子的合作，却开始向京东、1号店等平台供货，他的理由很简单，“在百分之十几的增长、百分之几百的增长，和原地踏步甚至是倒退之间，你会选哪一个？”
甚至，在竞争对手的脑海中，红孩子已经开始被淡忘了。一位竞争对手称：“大家都不重视它，不带它玩了，它爱走哪儿走哪儿。”
在增长停滞的同时，对这家VC控股的创业公司来说，更致命的是，它的财务状况在不断恶化。李阳提供的数据是，2008年红孩子营收10亿元，亏损1000万元；但2009至2011年，它规模没有增长，亏损额却分别达到8000万元、1亿元和1.2亿元。
而过去几年，红孩子共完成四轮融资，总额仅为8000万美元。相比京东、凡客的融资额，这几乎是个微不足道的数字。据公开数据，京东累计融资额已达15亿美元，凡客亦已经吸金4.22亿美元。
2010年春节过后，红孩子曾有过一丝再次获得“输血”的希望。当时，老虎基金给国内三家电商公司开出投资意向书，包括红孩子、京东和凡客。但尽职调查之后，老虎选择了另外两家。“VC投的是高速成长。”李阳认为，而那时候的红孩子，已经增长停滞甚至是开始衰退。
之后，徐沛欣一直在寻求新的融资，但这并不容易。在苏宁宣布接手红孩子之前，有传言称“红孩子账上已经没钱了”，所以又进行了一轮“流血融资”，估值只有几百万美元。邓锋能证实的是，红孩子在被并购前的确引入新一轮私募，北极光、nea、凯旋创投以及徐沛欣个人都有参与，另外还有一个新的投资人，但股权比例变动不大。在这轮融资的投资条款中，“内容还涉及，如果将来卖掉怎样分钱”。
卖掉红孩子，或许早已是共识。前述红孩子VC股东表示，中国现在的电子商务“完全看不见前景，而且需要很大的资金去养，必须做到一个相当大的规模，才可能出现所谓的规模效应”。从这个角度判断，他们认为，红孩子与一家大公司合并，是更好的选择。邓锋也对本刊坦言：“目前整个电商烧钱很厉害，红孩子已经融了8000万美元，如果再往里补，要补多少？再补8000万？关键是，烧了钱还不知道结果会怎样，我觉得红孩子不能这样做。”
母婴销售工作总结篇5
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xx年母乳喂养周宣传活动总结
根据《忻州市卫生局关于开展xx年“世界母乳喂养周活动”暨爱婴医院管理的通知》的要求，我县卫生局认真组织实施开展形式多样的宣传活动。并开展爱婴医院管理和监督检查，取得了预期效果。先将有关活动情况总结如下。
一、认真组织开展宣传周活动
我局以及妇幼保健院十分重视这次宣传活动，把这次活动作为巩固爱婴行动成果，提高母婴保健服务水平的一项重要工作来抓。卫生局制定了宣传活动方案。围绕今年“成功促进母乳喂养十项指标”主题开展了宣传活动，还将此次活动与爱婴医院监督检查相结合，广泛普及母乳喂养知识，有力加强了爱婴医院管理。
二、深入开展形式多样的宣传活动
今年正值促进母乳喂养十项措施提出二十周年。我局以此为契机，和妇幼保健院联合采取多种形式宣传：一是组织妇保站产科、儿科、妇保科等8名医护人员与xx月xx日在县政府门前举行世界“母乳喂养周”宣传活动，对街道往返群众进行广泛宣传，发放宣传资料，讲解母乳喂养的好处、母乳喂养的技巧。并对孕妇儿童进行健康检查。共咨询人次500人，发放宣传资料5000余份，受到很好的社会效应。二是在县医院门前悬挂“成功促进母乳喂养十项指标”主题标语，开展了为期一周的宣传活动，对于住院分娩产妇进行了母乳喂养重要性认识和支持母乳喂养的宣传教育。通过宣传活动增强了住院分娩产妇对母乳喂养的信心。三是利用广播、电视、宣传栏进行宣传。县政府大院政务公开栏刊登了“成功促进母乳喂养十项指标”。提高了广大公务员干部的知晓率。我局、妇保站与电视台合作制作
“母乳喂养好”专题片一期，并连续播出三天，提高广大群众的知晓率。
三、加强爱婴医院管理，巩固爱婴医院成果
妇幼保健院在母乳喂养周期间，组织相关人员对所有爱婴医院、卫生院进行了一次全面检查，要求各爱婴医院、卫生院积极推行以产妇为中心的服务模式，提高产时保健，提高产时服务质量，保护。促进。和支持自然分娩，避免人为干扰，降低剖宫产率，从而保证母婴安全。提倡母乳喂养，严格执行《母乳代用品销售管理办法》，废除奶瓶、奶嘴安慰品，坚决抵制推销商推销母乳代用品，根据爱婴医院监督管理指南对不符合十项措施的
爱婴医院，限期改正或取消爱婴医院称号。
通过“成功促进母乳喂养十项指标”为主题宣传活动，采取了多种形式，广泛普及成功促进母乳喂养十项措施的知识技巧，提高群众理解支持母乳喂养意识，同时
医护人员自身也得到了一次学习，使爱婴医院和爱婴卫生院工作不断完善，母婴保健服务水平也给到了
进一步提高。
母婴销售工作总结篇6
胡建国所说的这11个信息化重点工程分别是：poS积分系统工程（实施中）、防伪条码管理系统、经销商管理系统、oa&HR系统、iHS内勤销售系统、集团wmS系统、集团主数据系统、niKe事业部宝宝店pDa-poS系统、供应商协同信息系统、市场洞察网格化管理系统以及mC事业部首次铺货和自动补货子系统。
好孩子集团创立于1989年，是世界儿童用品行业的重要成员之一，是目前中国规模最大的专业从事儿童用品的企业集团。从一个简陋的校办工厂成长为如今规模最大的专业从事儿童用品研发、生产和销售的企业集团，信息化在好孩子集团的发展中扮演着非常关键的角色，而且日益重要。
经过几年的跑马圈地、并购重组，现在的售行业内的竞争已经由以规模扩张为代表的量变，逐步过渡到追求效率、寻求差异化竞争的质变阶段。如何实现这一转变是包括好孩子在内的众多企业一直在探索的，最终他们将落脚点放在了信息化上。
6系统1平台
好孩子在国内的主要销售模式有三大类，第一类是百货公司的母婴专柜，有近20年的积累，也是相当发达的；第二类是遍布全国的量贩店；第三就是街边的母婴店。为了配合并支持在中国市场这一全业务模式覆盖，好孩子制定了未来几年的信息化规划。整个规划可用“6+1”来概括，即6个系统和1个平台。
财务一体化系统的规划和实施围绕财务管理能力提升、支持全面预算决算管理、更好为经营决策服务的整合的大系统，以强化财务核算，形成预算、决算控制、经营决策自动化为目标，为全员绩效管理、为学习海尔“人人都是经营体”的经营思想打下系统基础。整合的物流及运输系统主要匹配主动物流模式变革、网络化大物流布局所需、以支持百亿战略的物流能力所需要，以信息化手段提升现代化物流水平和效率的，形成好孩子在行业强有力的物流专业竞争力。端到端的供应链系统则基于poS积分系统实施成功，在经销商、母婴店数据可视化基础上，在分销渠道母婴店建立销售自动化订单，为经销商自动产生补货建议，为总部供应链部门实行期货加现货混合供应链响应模式，为供应商提供准确的订单需求，为供应商提前准备关键物料获得决策依据，打通端到端的供应链高效协同机制；大大减低供应链全环节库存，减低资金成本，提高资金周转效率，大大提升好孩子整个供应链竞争力。母婴店网络订货系统，系统基于poS积分系统实施成功，推行网络订货系统，实现按需实时快捷订货，以减低实体会议订货的运行成本，减少实体会议订货之间销售机会的丢失，实现渠道扁平化，品牌公司牢牢把握终端，形成营销平台，进行更加丰富的营销、促销活动，以提升我品牌商品的市场竞争优势。此外还有同样是基于poS积分系统而打造的好孩子会员联盟系统和好孩子会员储值系统。
而一个平台便是好孩子开发和营运的网络电商平台，母婴店上来开授权网店，要求对同城市客户支持1小时营业员送货上门服务，以差异化与京东竞争。胡建国非常看重这一平台的建设，同时也是最让他兴奋的一个系统。他说：“京东是基于仓库发货的，要求24小时到货。而我们好孩子网络平台是直接从母婴店发货配送的，是‘蚂蚁雄兵’效应，整合万家母婴店、千座城市、数万营业员的资源。我们公司不参与订单、物流，只收取每家店电商平台使用费每月199元，全年2388元，如推广到有初始规模的10000家店使用，则我们可形成技术服务收入2388万元/每年，引入风险投资进行宣传和推广，做大数万家、整合行业资源，成为独立上市公司。”
3座大山
但是，好孩子要实现上述it战略规划，面临“3座大山”的阻挡。
首先，集团it统一归口管理不明确，it系统项目责权利不清，影响公司发展。mC事业部、mmGB事业部成立时强调零售业的专业性没强调it技术的专业性，自己成立it部。mC事业部选择外购it系统，到现在5～6年过去了，系统已经不能支撑业务发展，管理遇到瓶颈，需要重新规划。mmGB事业部为信息系统中心开发的系统，但是it团队独立，导致it人员缺少专业化的管理和提升，流动频繁，无法实现it赋能的价值。其次，集团目前it部门组织架构不合理，it人员职业规划不明晰。it人员分散在4个事业部，无法进行统一归口管理，而且薪资水平参差不齐，造成集团it人员心理不平衡，影响统一绩效管理、能力提升以及团队稳定。好孩子信息系统中心核心员工都有8～15年的本公司工作经验，都能独当一面，但是受制于现在的组织架构，无法对他们进行职业规划、岗位提升、发挥更大的支持经营管理的作用。第三，集团缺少业务为先、流程为基、绩效为尺的基础，it前瞻性的规划无法实施。
母婴销售工作总结篇7
本次活动在农业部等有关部门的支持下，由中国农村杂志社主办、农产品市场周刊承办。湖北省200多家婴幼儿奶粉终端商企业代表与会、参加现场自律签字活动。活动主办方负责人胡国明说，当前要把提升婴幼儿奶粉安全水平作为突破口，把优质国产品牌树起来，把消费者的信心提起来。
据记者了解，中国婴幼儿安全经营行动计划系列活动的目的是要联合政府、行业、新闻媒体和消费者，在全国各地终端零售店广泛深入宣传“不准销售国家明令禁止的五不准奶粉”，宣传“谁销售谁负责”、“谁销售谁赔偿”的管理政策，树立一批“中国婴幼儿奶粉安全经营自律示范单位”，最终铲除“伪、次、假、劣”婴幼儿配方奶粉生存的土壤。
中国营养协会终身理事长吴松航在会上从专业角度详细解读了当前我国婴幼儿奶粉经营现状，并分析了创建婴幼儿奶粉安全经营渠道的重要性。他说，配方奶粉是婴幼儿除母乳外最重要的食品，优质安全的婴幼儿配方奶粉对孩子的健康成长、家庭幸福和民族未来无疑至关重要。党和政府对此特别重视，特别是2013年以来出台多项措施，这些政策措施对提高奶粉生产准入门槛，净化流通消费环境有重大意义。近年来，中国婴幼儿奶粉市场安全问题频出，有两个重要的原因：一是在生产领域，整个行业还没有建立起科学的产业模式，婴幼儿配方奶粉生产企业没有自有自控优质奶源，婴幼儿配方奶粉企业不能全部按照国际先进的湿法生产工艺生产全部婴幼儿配方奶粉。二是在消费流通领域，消费者不明白、不掌握“什么是真正的好奶粉？”单纯地以是“国产品牌”还是“洋品牌”？“广告投放的多不多”“促销力度大不大”来选择自己心目中的“好奶粉”。而一些不良厂商则利用消费者这种消费知识欠缺的状况，在孕婴童等奶粉终端店推销“假、次、伪、劣”婴幼儿配方奶粉。为此，在终端销售渠道建立经营环境标准，促使奶粉生产和流通领域提高奶粉质量，就显得尤为重要。
会议强调，加强婴幼儿配方乳粉质量安全监管是一项长期、系统的工作，特别是净化消费、流通环境更需要社会的努力。政府开展行政监管的同时，更要发动全民监管。
中国婴幼儿奶粉安全经营自律活动自1月25日在北京启动后，陆续在河南、河北、山西等地举行了分场活动，本次湖北宣言将引导更多的婴幼儿奶粉终端店加入到中国婴幼儿奶粉安全经营行动系列活动中，不经营不销售“伪、次、假、劣”婴儿奶粉，让年轻妈妈们在家门口就能买到优质、安全的好奶粉，为宝宝们的健康成长作贡献。
最严奶粉新规将收官1/3乳企面临出局
母婴销售工作总结篇8
正好有一个案例可以打脸这个结论：百雀灵去年销售108亿，网上销量也是第一名。在百雀灵上线之前，化妆品的线上单品第一品牌是御泥坊，现在已经被远远甩在后面。随着很多传统品牌上线销售，可以看到很多互联网品牌反而下去了。
我们原来做过一个互联网小家电品牌，曾经在网上销量遥遥领先，但是现在面临着美的小家电的巨大压力――美的小家电在互联网小家电的销量绝对是第一名。
1998年，加多宝的陶应泽主管销售。他是这个行业里第一个请促销小姐在餐饮终端进行推销的营销人。这个优秀的战术终于让当时加多宝销售过了1亿。
这样继续做，到2003年的时候，加多宝销量过了2亿。但是这样很辛苦，巨大的人力成本，几乎让加多宝无法继续执行终端上导购的这种操作了。
2003年，我们用了4个月时间把东莞、温州作为根据地市场做调查，提出了“预防上火”这个定位。做提案的时候，预防上火讲了两个小时，讲完之后加多宝的董事长陈鸿道很激动，一拍桌子说：“好，我们想了七年就是想这个东西。”
当时还没什么人知道定位理论。但是陈总曾经在香港工作过，对于营销知识、理论是有相当见识的，这让他对这个新颖的理论具有相当高的辨别力。他觉得这个东西是他需要的，然后就把所有赞助奥运的广告片预算停下来，就拍预防上火的广告片，广告语叫“怕上火喝王老吉”。
2003年加多宝碰到非典，停了一下，04年突破10亿。一旦突破10亿，在饮料行业就是大单品。之后一路势如破竹，达到100亿。
加多宝的渠道在1998-2003年已经做得很好了，为什么还无法突破？
真正让加多宝起飞的原因是做出了品牌。
做好营销，第一是建立品牌，第二是做好渠道。现在母婴行业只是把所有精力放到渠道建设上面，打造品牌相对落后。
如何让你的货长久销售？
要做两件事：一个是把货铺到消费者头脑里去，另一个是把货铺到消费者手里。
对于第一个工作，很多母婴品牌完全没有意识。打造品牌不是虚的东西，目的是让你长久地卖货。怎么样长久卖货？就是让消费者指名购买，就是“怕上火就喝王老吉”，“天然护肤就用百雀灵”。
母婴销售工作总结篇9
资本进入医疗服务市场宜见缝插针
截至2009年底,不含村卫生室,中国医疗机构的总量达到27.45万个,比上年增长1.89%。社区卫生服务中心(站)的数量增长较为迅速,已达2.73万个,同比增长12.6%。医院数量达到2.03万个,其中公立医院1.41万个但卫生院、诊所的数量则有所下滑。(见图1)
我国的基本医疗保障体系分为三大类:城镇职工医疗保险、城镇居民医疗保险和新农村医疗合作。2009年,中国城镇职工医疗保险参保人员数达到2.20亿,城镇居民医疗保险参保人数达到1.81亿,新农合参合人数达到8.33亿。特别是新农合开展以来,基本医疗保障体系覆盖的人群显著提高。但是仍然存在报销比例偏低、医疗救助力度不够、跨区转移难度大、部分群体尚未被覆盖的问题。
随着社会的多元化发展,就医人群的需求也在进一步分化。由消费水平、就医习惯等因素的差异而产生差异化的就医需求,将成为医疗服务领域蓝海市场的基础,各种面向细分人群的医疗服务逐渐产生。即使在以公益为主的公立医院,大部分的一线城市的公立医院都开设了特需门诊。各类私立医疗机构面向人群的细分则更加明显。
新医改重点
正在进行中的新一轮医改,其重点包括:加快推进基本医疗保障制度建设、初步建立国家基本药物制度、健全基层医疗卫生服务体系、促进基本公共卫生服务逐步均等化、推进公立医院改革试点。根据国务院办公厅下发的《医药卫生体制五项重点改革2010年度主要工作安排》,其中尤其值得医疗服务投资领域关注的重点是基层医疗卫生服务体系建设和公立医院改革试点。
基层医疗服务体系建设:根据《工作安排》,2010年将“在2009年基础上,再支持830个左右县级医院(含中医院)、1900个左右中心乡镇卫生院、1256个左右城市社区卫生服务中心和8000个以上村卫生室建设”,“鼓励有条件的地方将非公立基层医疗卫生机构纳入基本药物制度实施范围,探索规范合理的补偿办法”。
除了加强建设以外(实际上社区卫生服务中心的数量增长高峰已经过去,从后文的数据中可以看出),“社区首诊、双向转诊”的分级诊疗制度的尝试将对基层医疗服务体系的发展产生更有力的推动作用。
公立医院改革试点:“优化调整公立医院区域布局和结构,明确行政区域内公立医院的设置数量、布局、主要功能和床位规模、大型医疗设备配置。研究探索将部分公立医院转制为非公立医疗机构”,“出台进一步鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业的意见,鼓励社会资本进入医疗服务领域”。国家已经在政策层面对非公资本进入医院改制领域给予了明确的支持。
资本进入医疗服务这样一个长期以来以国有经济为主导的行业中,不可避免的需要面临与公立医疗机构的竞争及合作。清科研究认为,考虑到私立医疗机构在吸引人才、医保覆盖、公众信任度方面的弱势,资本进入医疗服务市场时,非公资本进入的领域应当具有以下一项或几项特征:目前该细分领域供给严重不足以满足需求;定位与公立医疗机构有较大差别的细分市场;不产生危及生命后果且医疗保障体系不覆盖的医疗需求;能够直接与公立医疗机构合作或依托公立医疗机构资源的领域。
值得资本关注的几个领域
特色专科:从供需关系来看,特色专科中尤其值得关注的科室是儿科(据卫生部的统计数据,儿童医院2008年病床使用率达到100.5%,各类专科医院中位居首位),其次还包括口腔、眼科;与公立医疗机构差异化定位的角度看,值得关注的领域包括妇产科、整形外科、体检和健康管理等。特别是口腔科、整形外科以及健康体检,同时还满足较少危及生命且医保不覆盖的特征。
首先随着第三次生育高峰诞生的婴儿进入生育年龄,以及双独生子女家庭可生育二胎的政策放开,我国可能将出现第四次生育高峰(也有观点认为目前已经出现了第四次生育高峰),因此儿童医院潜在的患者群体正在增大;
其次由于儿童患者不能准确表述自己的病情,需要医生更多的经验,因此患者家属更倾向于专业性更高的专科医院而非综合医院的儿科,并且一旦选定医院后将保持较高的忠诚度;
再次儿童医院的患者和消费者是分离的,作为消费者的患者家长愿意支付更高的费用用户儿童的诊疗和保健以及其它相关的增值服务如早教、营养咨询等。
而肿瘤医院由于收入和利润水平较高,也值得资本市场关注。在肿瘤专科医院领域,有可能产生类似血液病领域道培医院的标杆形民营医院。但是需要形成自身医疗特色并建立良好的口碑难度较大,因此该领域投资风险较高。
社区医疗:建立“社区首诊,双向转诊”的多级医疗机制以改善医疗资源分布不均现象是本次医改的工作点之一,社区医疗机构的数量近年来也在快速增长,但是由于社区医疗机构范围广、数量多、规模小,相关监管部门在社区医疗机构的建设和管理方面难免力不从心,社会资本进入社区医疗领域宜以连锁社区医疗服务的形式进入。
高端医疗:富裕人群和在华外籍人士的医疗服务需求,往往是公立医院难以满足的。这一类患者或者享有境外的医疗保险,或者对价格完全不敏感,但是对服务质量和私密性要求很高,或者需要多语种服务,以公益性为主导的公立医院不可能满足这样的需求。定位于外籍人士的高端医疗服务机构,一般应当具有几大境外保险公司的合同医院资格。
公立医院改制:公立医院改制是新医改的重点,利用此机会,可有效依托公立医院的医疗技术专业人才、口碑信誉、患者、医保定点资格等资源,达到社会资本进入医疗服务领域事半功倍的效果。
四类B2C垂直细分市场值得关注
2009年,中国B2C网上零售市场销售规模超过224亿元人民币。相比较而言,3C/家电类、服装类、母婴类、珠宝类细分市场的增幅变化较大,值得资本市场关注。从市场份额来看,3C/家电类B2C市场销售份额排名第一,销售收入约为99亿元人民币,占比达44.20%;服装B2C市场销售份额位居第二,销售收入约为39亿元人民币,占比达17.41%;出版物B2C市场销售份额变化不大,居第三位,销售收入约为26亿元人民币,占比达11.61%。而珠宝、日化、食品、母婴B2C市场销售份额分别为13.09亿元人民币、10.05亿元人民币、9.29亿元人民币及8.24亿元人民币。(见图2)
电子商务成为3C类产品最热的销售渠道之一
电子商务3C渠道作为中国3C线下销售的有力补充,成为中国电子商务B2C众多细分市场中发展较快的市场之一,在短短的三年左右时间形成了一定的市场规模,在众多细分B2C市场销售份额排名第一,2009年销售收入约为99亿元,占比达44.20%。在众多的3C/家电产品B2C网上零售市场中,京东商城处于遥遥领先的位置,销售规模达到37亿元,占比达37.37%。卓越、新蛋、北斗手机网、易讯网、世纪电器城等销售规模均呈上升趋势。
在此类市场中,京东商城表现尤为突出,受到资本市场的广泛关注。自2007年8月京东商城获得今日资本1000万美元投资至今,已经完成C轮投资,共融资金额达10600万美元,在资本市场的助力下开始多元化的业务发展之路。此外,一些垂直3C类电子商务B2C厂商,如北斗手机网、新七天、易讯网等厂商凭借自身的如物流、用户等优势,其未来发展值得期待。
服装类电子商务B2C异军突起
2009年中国服装市场销售规模达10490.9亿元,年增长率达21.6%,创2006年以来的增长新高。其中,在线销售营收为39亿元人民币,市场增长空间巨大。此外,随着用户网购服装习惯日渐养成,尤其是女性群体对服装网购认知的不断提升,服装类电子商务B2C网站有望成为增长最快的电子商务细分品类之一。
凡客诚品是这一细分市场的代表厂商,其凭借营销渠道、物流、商品品类等方面的优势在同业中形成了较高的市场知名度,在用户、供货商方面都形成了较好的口碑,并获得了资本市场的认可。同时,凡客诚品推出了较为高端服装品牌的电子商务B2C网站V+,使得其产品线有利补充。
此外,服装类电子商务B2C网站有三股力量值得关注:
首先,以梦芭莎为代表的厂商,抓住服装类产品的细分市场―女性内衣市场,精细深耕,以专业化战略取得细分市场的领先优势。
其次,以走秀网、时尚起义、海报网等位代表的厂商,他们为知名品牌的服装提供网上服务,以特色化、高品质的商品赢得一定的市场竞争力。
此外,以麦包包为代表的箱包类垂直厂商,虽然进入电子商务市场时间不长,但是其凭借优质的产品、创新的经营理念、可行的市场推广渠道(如搜索引擎营销等)等优势取得较快的市场发展。
母婴类电子商务B2C快速发展
据《中国人口统计年鉴》相关数据显示,中国每年有3000万婴儿出生,3岁以下婴幼儿近8000万人,其中城市3岁以下婴幼儿数量超过1000万人。随着中国城镇家庭小孩数量的明显下降,根据“1∶6”的晕轮效应,家庭对小孩的生活质量、生活环境的投入逐年增加,第四波婴儿潮的到来,使得中国母婴市场的销售规模将呈扩大的趋势。
中国母婴电子商务B2C网上销售市场是相对更为细分的市场,2009年的销售收入约为8.24亿元人民币,占比达3.68%。其中,红孩子领先优势较为明显,销售规模达到3.28亿元人民币,占比达39.81%。
在红孩子成功模式的影响下,中国母婴B2C网上零售市场引来了众多的跟进者,如亲亲宝贝、丽家宝贝、乐友商城等厂商。以丽家宝贝为例,其通过构建社区,为众多的妈妈提供交流的空间,以此提升用户粘性,并通过多样化的产品与服务提升用户对此网站的认知度,如专业的育婴杂志为众多父母提供全方位的育儿资讯全球化的信息平台,并辅以线下直营连锁专卖店形式,为用户提供全方位的购物体验,其“电子商务+目录销售+直营连锁店”模式的发展前景值得期待。
母婴销售工作总结篇10
当时公司高层对是否上马婴儿奶粉项目的分歧很大。一方认为，婴儿奶粉市场竞争过于激烈，综合实力并不强大的贝因美公司盲目做奶粉不啻是以卵击石，必败无疑。他们的判断是基于如下的竞争环境分析。
在高端婴儿奶粉市场，以惠氏、美赞臣为首的外资品牌，凭借专业药厂制造优势，主要采用医务推广为主(核心为游说医生+医务讲座+一对一数据库营销)，专业杂志及电视媒体为辅的营销模式，以大城市为中心辐射周边地区，销量连年攀升。
在中高端婴儿奶粉市场，以多美滋、力多精为首的外资品牌，凭借多年的奶粉行业运作经验斩获颇丰，特别是多美滋采用强医务推广及强广告拉动的推广模式，以华东为据点拓展全国，在富饶的上海、浙江、江苏等省份，其第一品牌的地位不可动摇。
在中低端婴儿奶粉市场，以三鹿、伊利、完达山为首的本土奶业品牌，凭借低成本奶源等资源优势不甘示弱，采用消费品公司最常用的央视广告推广为主、终端导购为辅，在中国广衰的农村及中小城市，销量占据明显的优势地位。
还有就是在低档市场，各种杂牌奶粉采用利润驱动型的通路模式(即从出厂价到零售价之间的巨大利润，促使经销商及零售商为了获取更高利润而主动向顾客推荐购买的方式)，横行于消费能力低下的贫困农村地区。
根据以上分析，大多数推广模式(医务、广告、终端、数据库、利润驱动)各类品牌该用的都用了，而且以公司实力而言，惠氏、美赞臣、雀巢(力多精)乃世界500强，伊利、三鹿、完达山乃中国奶业前5强；就顾客产品品质心理认知而言，前者是专业药厂或世界第一的食品公司制造，后者有优质奶源为后盾……无论从哪一角度看，白手起家的贝因美公司似乎都没有起码的优势，凭什么进军婴儿奶粉市场？
真的没有机会，真的没有优势了吗？最强大的敌人也有薄弱的一面，最弱小的企业也有闪光点。经过忙碌又谨慎的市场调查与分析，笔者总结出以下市场机会点和贝因美公司的相对优势。
市场机会
1．国民生活水平日益提高，高品质的婴儿奶粉需求在急速扩大，增长率在中低档婴儿奶粉的三倍以上。
2．顾客调查表明，母亲是婴儿奶粉的重度购买群体，她们本身不专业，但容易相信专家，本能认为奶粉价格贵一点，品质好一点；宝宝是家庭的希望，在孩子身上花的钱越多，心越安，希望宝宝永远健康、快乐、幸福。而当时的奶粉多数停留在品质安全的产品特点层面，心理层面的宣传并不多见。
3．在中国广袤的二三线城市和乡镇，按部就班的外资品牌由于多方面原因，近年来尚无力顾及。
4．在日化、保健品产业盛起的“终端导购”营销策略尚没有在婴儿奶粉行业广泛推广。
5．国内尚没有一个专业只做婴儿奶粉的公司和品牌。(对三鹿、伊利而言，液体奶是他们的主力产品，婴儿配方奶粉仅是辅产品)
6．奶粉制造属于高度成熟型行业，高科技成分不多，产品制造的门槛低。(但品牌认知壁垒高)
挖掘优势
1．“贝因美――您的育婴专家”蛊牌优势，贝因美，取“宝贝因你而健康美丽”之意，品牌联想丰富(如婴儿的、爱心的、温馨的、美好的等)，“您的育婴专家”则是贝因美十年如一日的品牌口号，进一步体现“专业的、有知识的、安全的、权威的”等品牌内涵。这种因品牌命名及口号所带来的专业优势独一无二，不加利用岂不可惜。
2．顾客连带消费优势：贝因美主力产品营养米粉入市多年，有许多忠诚的顾客群，调查表明品牌美誉度和忠诚度均比较不错，有70％的目标顾客群能将贝因美与婴幼儿食品密切联系起来。只要贝因美婴儿奶粉上市，她们“爱屋及乌”较容易购买贝因美的奶粉。
3．产品互动推广优势：婴儿(配方)奶粉是宝宝的主食，营养米粉和磨牙饼干、婴儿葡萄糖则属于辅食大类，宝宝的喂养主辅食互为补充，缺一不可。买奶粉送米粉或磨牙饼干，买米粉送奶粉(试用装)等，这样既可促进产品的购买，又可扩大目标群体的试用，可谓一箭双雕。
4．人力资源和企业文化的相对优势虽然贝因美仅是个中型企业，但企业文化独特，管理团队和员工凝聚力强，内部机制相对于僵化的国企、外企比较灵活，有一定的机制优势。
5．一定的销售网络优势，婴幼儿营养米粉的销售网络几乎与婴儿奶粉的销售渠道完全重合，因为企业多年的信誉而培养起来的许多铁杆经销商向样是奶粉拓市的宝贵财富。贝因美的销售队伍经过多年的一线磨练，与同类公司比较具有特有的吃苦耐劳、兢兢业业精神和终端服务至上的意识，要铺设一条畅通的奶粉销售通路应无问题。
策略实施
虽然前途坎坷，但基于以上市场机会和公司优势的分析，贝因美决定快速挺进婴儿奶粉市场，并以“抓住机会，扬长避短”、“集中资源，避实就虚”的差异化营销为原则制定了相应策略。
一、目标群体的精确锁定
经谨慎的分析抉择，贝因美锁定了具有以下特征的顾客群体。
1．年龄22～35岁，有o～3岁小孩的年轻妈妈。
2．家庭月收入，中等及以上(2000元／月以上)。
3．母亲学历，高中为主，初中为辅，再次为大专生。
4．职业普通工人和个体工商户为主，专业技术人员次之，办公室白领及政府公务员非我司奶粉主力购买群。
5．地理位置，中小城市及大城市郊县，重点乡镇为主，城市中心区为辅。
6．心理及行为特征，喜欢看婴幼儿专业杂志，晚上喜欢言情类电视剧，育儿知识来源于专业杂志书籍、长辈及医生，相信专家不崇洋，希望宝宝幸福快乐：自己向往有个性的生活。
以上目标群体与外资品牌的“三高”群体(高收入、高学历、高地位)相比有明显的差异性。目标群体所构成的需求即是目标市场，目标市场属于营销战略范畴，而战略决定成败，贝因美婴儿奶粉目标市场的精确锁定，至少意味着成功了一半(后来事实证明，凡是违背目标市场的营销举措，如奶粉在上海和北京的销售均举步维艰)，接下来的策略均围绕目标顾客制定。
二、产品及品牌定位差异化
产品定位――国产高档精品奶粉这是一个巨大的市场空缺，高档婴儿奶粉一直是外资品牌的天下，国产婴儿奶粉一直给人的感觉是大众化、档次不高，市场上几乎没有高端定位的国产婴儿奶粉。对于那些对婴儿奶粉有高品质追求，但同时又不喜欢外国品牌的顾客而言，该购买什么呢？顾客调查表明，至少有20％的目标顾客有这样的购买心理。
这是难得的市场机会，贝因美果断高价定位，罐装零售价128元，袋装38元，比惠氏、美赞臣略低5％～1o％，但已经跻身高端婴儿奶粉品牌阵营。之所以略低定价，是给顾客以“相同品质，更加实惠”(与惠氏等相比)即物超所值的价值认知感觉。何况这样的高端定位，已经有足够的毛利空间进行差异化市场运作。
婴儿奶粉品牌定位――贝因美婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐――这是贝因美的广告口号，也是奶粉的品牌诉求点。顾客既相信专家，也相信专业。惠氏、美赞臣是药厂，固然安全，但不是婴儿食品的专家；三鹿、伊秘固然知名度高，但更多的是液体奶和成人奶粉的知名度，不能代表在婴儿食品行业的专业性。只有贝因美是专注做婴儿食品的，特别在奶粉类别，贝因美只生产婴儿奶粉系列，所以有理由推出“贝因美――婴儿专用奶粉”的品牌定位，抓住目标顾客相信专家、崇尚专业的消费心理，巧妙占据消费认知的制高点，将“贝因美婴儿奶粉与婴儿专用奶粉”紧密联系起来。
“中国宝宝第二餐”的诉求，更是将贝因美奶粉与母乳等同起来，品牌一品类，这是品牌诉求的至高境界(如“果冻我要喜之郎”，果冻一喜之郎，喜之郎一果冻，这是品牌品类诉求的经典之作)，而且给顾客以强烈的心理暗示，容易产生丰富的正面联想。
虽然产品上市初期，由于经费的限制和策略的需要，贝因美没有马上投放电视广告，但“婴儿专用奶粉”的定位则是一开始就确定的，它自始而终贯穿着产品和品牌运作的整个过程，比如在传单、礼袋、生动化用品、平面广告上面的诉求始终体现“婴儿专用奶粉”的定位。一年以后，随着产品销量的稳步上升，贝因美在重点区域投放了上述定位的广告，地方销量的再次增长立竿见影，贝因美奶粉的市场地位又有了进一步提升。
三、产品成分及包装的差异化
贝因美定位于“国产高档精品奶粉”，因而产品品质必须是一流的，至少在营养成分、口感、冲调等方面均不应弱于高档产品，幸好奶粉是高度成熟型产品，公司的研发部门根据高品质的定位要求，所开发出来的产品基本与设想吻合。
考虑到与现有国产奶粉的差异性，贝因美率先在婴儿奶粉中添加“DHa+aa”营养成分，“DHa+aa”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此配方在外资高端奶粉中刚刚采用，但在国内奶粉中却很少见。时间就是财富，贝因美抢时间差率先添加了“DHa+aa”，并将之作为产品价值宣传的支撑点之一。后来的忠诚顾客调查表明，“特别添加DHa+aa”是目标消费群体中一项非常重要的购买动机。
产品配方的相对差异化还不够，贝因美在包装形态上寻求新的突破，最终选定有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，原因有三一是封口拉链包装，更安全、卫生，还能更防潮，给顾客多一点购买的理由，二是立袋正面面积大，有利于抢占终端陈列面，陈列醒目，三是市面上竞品奶粉尚无一采用，这也是差异化策略的需要。
四、重点销售区域选择的差异化
大城市是“三高”顾客群体密集地，外资品牌重兵投入，但对二、三线城市和乡镇却比较忽视。既然贝因美直接锁定惠氏、美赞臣为竞争对手，为什么不避实就虚？既然贝因美锁定的目标顾客是“两低一高者”，而这些顾客也正分布在众多的二三线城市和富裕的乡镇，为什么不迎其所好？结合原有的销售通路，贝因美将浙江省的县级城市和中西部部分省市的部分地区作为重点销售区域。不出所料，贝因美奶粉上市后，奶粉销量前列的终端均位于锁定的重点销售区域之内。
五、市场推广的差异化
贝因美仅是中型企业，不可能像三鹿、伊利一样有巨额的广告投入，也不可能像外资品牌一样巨资投入医务推广系统。没有推广经费怎么办？用终端导购推广策略。在保健品业已经盛行的导购策略被贝因美系统运用到高端奶粉领域，“临门一脚”比广告更有效，而且产品上市初期不必现金投入，数百名的导购基本工资也就10多万元，这一点公司还承担得起，至于导购的奖金则是按销售数量提成，有了销量，资金问题自然会迎刃而解。
很快，在重点省市的二三线城市，“有贝因美导购的终端必须销售贝因美奶粉，有贝因美奶粉铺市的终端必须上贝因美导购”作为铁的命令强制推行，而且贝因美给终端导购的定义是现场的“育婴顾问”，既推销产品，又散发传单和试用装做品牌推广工作，还要尽可能解答顾客的育婴方面遇到的问题，以时时体现“贝因美――您的育婴专家”品牌形象。
在贝因美重点投入导购又恰是外资品牌无导购的二三线城市，贝因美导购策略(另加上常规的买赠促销策略)作为差异化营销的最后一环，终于不辱使命，成功的“临门一脚”为贝因美婴儿奶粉的上市和推广画上了完美的句号。