黄金销售工作总结篇1
【关键词】黄金个人贵金属发展策略案例分析
一、引言
中国建设银行（以下简称建行）个人贵金属业务包括实物和账户两大类，而建行深圳分行积极创新，开办实物黄金第三方回购、库存备付转黄金租借等业务。从市场环境看，个人贵金属业务是商业银行零售业务综合竞争力的体现，建行深圳分行确立了个人贵金属业务的战略发展地位。发展思路为创新求进，巩固基础。业务发展围绕客户、产品和渠道三个核心，巩固优势，做大客户规模，提高服务质量，搭建线上和线下相结合的销售渠道。收入结构上，实物和账户并重、自主和经代销并重，加快创新业务成果转化。市场份额上，保持自主品牌金发展优势，缩小经代销和账户贵金属业务同业差距。重点工作为，提升产品、渠道、流程和服务四方面竞争力，培育实物白银、经代销和定投三个新增长点。
二、建行个人贵金属业务发展现状及不足
（一）已构建比较完整的个人贵金属业务系统
建行自2001年12月获得贵金属业务经营资格以来，经过多年努力，各项业务稳步发展不断壮大，已构建了比较完整的个人贵金属业务系统。
1.个人实物贵金属业务，包括有品牌金、经销金（银）、代销金（银）、回购业务以及账户金转实物等业务。
2.个人账户贵金属业务，包括账户贵金属交易、账户贵金属双向交易、账户贵金属比价交易、账户贵金属定投以及金交所交易等五项业务。
3.建行深圳分行在黄金旗舰店开办第三方回购业务，为提取实物黄金的客户提供回购业务办理，满足客户资金流动性需求，积极开拓建行中间业务收入来源。
4.为满足客户个性化需求，建行深圳分行开办了实物贵金属定制服务，提升客户体验，增加中间业务收入。
（二）建行深圳分行个人贵金属发展情况
1.业务量逐年上升，增长势头明显。自2007年建行深圳分行开办个人实物黄金业务以来，业务量逐年上升，尤其近几年增长势头明显。2010年、2011年、2012年建行深圳分行实物黄金销售（含代销金）分别为750公斤、973公斤、898.4公斤。个人账户贵金属业务也取得较大发展，交易量及交易额稳步上升，账户贵金属产品线不断扩展，交易品种逐步增加。至2013年9月底，深圳分行“建行金”累计销售1.62吨，同比增幅6.93%，中间业务收入1109万元，同比增幅130%；账户贵金属业务实现收入3288万元，同比增幅497%。其中人民币账户金交易量8.4吨，人民币账户银交易量162吨，同比增幅分别为62%，20%。账户贵金属客户（本年新开户且有交易）264235户，同比增幅20%[1]。
2.产品创新助推业务发展。（1）2011年，藉深圳承办第26届世界大学生夏季运动会，与金地珠宝合作，代销其经官方授权创作铸造“大运金”产品，全球限量发行。累计销售192.66公斤，产生中间业务收入1420万元，占个人贵金属业务收入的61%，成为个人贵金属中间业务收入重要的增长点，也成为深圳分行个人贵金属产品线的一大亮点。（2）与金地珠宝、深圳地区香火最为鼎盛、规模影响最大的佛教寺庙——弘法寺合作，创新开发了“福顺金”佛教主题文化黄金产品。通过代销“福顺金”产品，开辟了深圳区域特色佛教信众客户群体的实物黄金市场，成为深圳建行个人贵金属业务的又一大亮点。“福顺金”2013年2月开始销售，至9月底已经累计销售20公斤，不仅开辟了新的利润增长来源，又丰富了客户选择，提升了深圳建行个人贵金属业务的品牌价值。（3）2012年底，创建了深圳分行第一家“贵金属中心（黄金旗舰店）”，并首创第三方实物黄金回购业务，将实物金回购产品范围扩大，不仅局限于在建行购买的自主品牌金（“建行金”）投资金条，还包括同业其他银行（中国银行、中国工商银行、中国农业银行、招商银行）等所销售的投资金条。至2013年9月底，累计回购实物黄金近8公斤，为持有实物黄金的客户群体提供了流动性选择，以专业化经营为客户提供综合性贵金属投资服务，提升客户体验，提升了深圳建行个人贵金属业务的品牌影响力。（4）研发“库存黄金备付转黄金租借”新业务，盘活库存，提高银行综合收益。至2013年9月底，深圳市分行已经成功办理500公斤“代保管实物黄金用于黄金租借”创新业务。该业务属总分行联动、公私业务联动的重大创新，是指将已向个人客户销售的处于代保管状态下的非指定块号投资金条，通过质损再加工为上海黄金交易所的标准金锭，转租借给对公企业的业务。通过该项创新，深圳分行既有效盘活了个人实物黄金库存，促进了“建行金”投资金条的销售，又扩大了对公企业的黄金租借业务，大大提高了个人实物黄金的综合利用效率，开辟了新的利润增长点。
3.建立并逐步完善产品销售推动体系。（1）通过短信、理财之家专用渠道、客户经理电子手册（pad）、销售工作提示、战报、通报等多渠道营造全行业务经营氛围；通过与第三方合作开展黄金文化讲座、贵金属交易大赛等活动提升全行员工认识，奠定业务发展基础。（2）通过报刊软文、主要地铁站点形象广告、网点电视播放动漫宣传片、电台广告等多种形式的广告，重拳出击，提高建行贵金属业务的市场影响力。（3）加大考核激励制度，开展销售竞赛，评比“销售明星”建立员工“比、学、赶、超”的竞争意识。（4）实施业绩缺口管理、时间管理，有针对性开展“零出单”培训，提升专业知识和销售技能。（5）开展差异化培训，提高队伍专业技能和客户服务水平。
（三）建行深圳分行个人贵金属发展存在不足
1.黄金业务营销指导不足。（1）业务联动不足。对公司客户的交叉销售不够，忽视了对公群体的潜在价值挖掘和培育，制约了整体效益贡献。（2）个人黄金业务内部宣传营销不够。行内员工对黄金产品的认识不够，行员的专业素质未能跟上业务发展节奏。（3）客户细分和精准营销尚待提高。特别是对账户贵金属交易客户缺乏精准营销和管理，业务尚处于粗放发展阶段。
2.账户贵金属业务发展速度未能达到预期。2013年一季度交易金额为71286万元，同比不仅没有提升，反而下降了3.47个百分点。一季度账户金交易量为1381公斤，账户银交易量35984公斤，账户铂交易量63公斤，较去年同期增幅分别为-1.23%、3.71%、-46.50%。2012年账户贵金属交易实现收入449万元，建行总行系统占比仅1.11%，排名30位，比2011年下降一位；且四行占比仅为18.1%，远低于全总行平均水平28.1%[1]。
3.有效客户不足。2012年，建行深圳分行账户贵金属客户新增（仅开户）191179户，但有效客户新增仅7861户（本年开户且交易至少1克账户黄金、1克账户铂金或50克白银一次），占比仅4.11%；月均交易额20万元以上的优质客户仅261户，占比仅0.14%，结构有待改善。
4.业务培训覆盖面不全，队伍专业素质有待提升。
三、从内外部市场环境分析黄金业务发展潜力
（一）中国居民黄金投资消费高速增长并有望延续
受益于过去10年黄金牛市，中国居民黄金投资消费一直呈现高速增长的局面，并有望在未来保持这一增长势头。2013年春节期间，黄金销售的井喷更证明了这一点。来自中国黄金第一家北京菜市口百货股份有限公司的消息显示，除夕至初六，黄金、铂金等产品的销售额近6亿元，黄金同比增长13%，投资类产品的销售额同比上升高达116%。因此可以看出，中国消费者始终对黄金情有独钟。特别是随着中国居民财富的快速增长和对个人资产结构的调整，无论是从保值还是消费的角度，中国消费者购买黄金的热情都将持续。
（二）黄金行业的高速发展将为商业银行带来巨大商机
工信部2012年11月26日了《关于促进黄金行业持续健康发展的指导意见》。该意见陈述了目前黄金行业的产业现状，指出了目前面临的形势，提出了未来发展的总体思路、主要任务和保障措施。根据意见，“十二五”期间，通过加强资源勘查，到2015年全国保有黄金资源储量达到8000～9000吨，比“十一五”期间增长20%以上。“十二五”期间，国内黄金产量年平均增长率保持3～5%，到2015年，黄金产量达到420吨，力争实现450吨，比“十一五”期间增长30%以上。意见还提出，到2015年，我国十大黄金集团公司产量达到260吨，比2010年增加100吨，大中型黄金企业的黄金产量占全国的70%以上目标。黄金行业的高速发展将为商业银行带来巨大商机。既有产品创新的空间，又有下游产业链金融服务的潜力，同时还有延伸服务方式如渠道等方面的创新空间[3]。
（三）商业银行个人贵金属业务竞争加剧，创新产品日益丰富
商业银行凭借自身的资金、网络、产品及系统等资源优势，在黄金市场上，可以向黄金企业、投资者提供多种金融服务，与从事黄金业务的公司与个人客户建立密切、稳定的合作关系，丰富客户结构，完善服务功能，拓展收益来源。黄金业务在开始初期，需要一定的投入，效益并不明显，但随着业务量的增加，综合收益会有相当大的提高。近年来，商业银行纷纷认识到黄金业务发展的战略意义，加快了黄金业务领域的争夺。
建行出于品牌建设和风险控制的考虑，将贵金属业务重点放在建设自有品牌金“建行金”上，取得了较好的社会口碑。但同时也存在中间业务收入水平低，账户贵金属业务创新不足等问题。
（四）深圳具有发展黄金业务良好的区域优势
黄金珠宝行业在深圳已有30多年的历史，黄金产业领先国内其他城市，深圳企业黄金的年加工量约400吨，铂金加工量140万盎司，白银加工量1000吨，占上海黄金交易所首饰用金（金银铂把）的全年成交量的90%，占据了全国80%的份额。深圳共有各类珠宝企业2300多家，金交所指定金库6个。这些企业主要聚集在水贝及周边地区，形成了配套完善的产业链。目前深圳的黄金珠宝行业年产值已近千亿，黄金珠宝首饰的加工量占到全国的70%以上，是国内珠宝首饰的设计中心、制造中心和交易中心。由此判断深圳市贵金属市场发展空间仍然很大，将持续有很大的发展前景[2]。
在个人黄金业务方面，深圳居民收入高，投资理财意识强，近年来随着黄金投资品种不断丰富，具有良好保值增值功能的黄金已经成为人们继有价证券、银行理财产品、房地产之外的重要投资产品。但实物黄金、账户贵金属在建行深圳分行个人金融总资产中占比仅为2.4%，0.3%，大有提升潜力。
四、个人贵金属业务发展思路与措施
（一）整体业务发展思路
以创新求进作为整体工作要求，继续巩固全面持久发展的业务基础。在整体发展上：围绕客户、产品和渠道三个发展核心，巩固和提升既有竞争优势，继续做大做实客户规模，提高客户服务质量，丰富和创新产品和服务内容，逐步搭建线上和线下相结合的销售渠道。在收入结构上：实物和账户并重、自主和经代销并重，保持优势业务收入稳固增长，加快创新业务的成果转化。在市场份额上：保持自主品牌实物黄金发展优势，缩小实物黄金经代销和账户贵金属业务与领先同业之间的差距，进一步强化整体业务的市场竞争力。在重点工作上：升级四个竞争力、培育三个增长点。进一步提升产品、渠道、流程和服务四个方面的竞争力，加快培育实物白银、经代销和定投三个新的增长点。
（二）实现发展目标的重点工作措施
1.做大做实客户规模，筑牢业务持续发展基础。持续做好贵金属客户的维护和挖掘工作，保持客户规模的常态化增长趋势，推动业务持续较快发展。针对目前贵金属产品整体客户覆盖度较低的情况，应采取“广撒网、深捞鱼”的发展策略，在进一步扩大整体客户规模的同时，更加注重重点分段客户的价值挖掘。一方面要扩大客户基数，抓好整体客户新增和整体覆盖度；另一方面要深挖价值洼地，抓好重点分段客户和有效客户新增。
2.进一步加快提升产品、渠道、流程和服务四个方面的竞争力，加快提升整体发展水平。（1）创新业务内容和产品线，升级产品竞争力。首先，持续创新拓展业务功能和服务内容。目前建行已经推出账户黄金转实物黄金功能，结合账户贵金属定投业务，为客户建立完善的投资转换通道，实现多个业务的整体联动发展。一是需要推广运用，加大客户营销力度；二是做好金交所交易业务运行工作，需要加快熟悉业务流程、做好人员培训，为正式对外推广打好基础；三是加强黄金、白银挂钩理财产品的设计研发工作，适时推向市场。其次，持续创新丰富实物贵金属产品线。进一步加强区域特色贵金属产品的研发设计，提高业务盈利能力。加强与优质的外部贵金属机构合作，通过经代销方式丰富实物贵金属产品线。（2）推进物理和电子渠道的协同建设，升级渠道竞争力。一是在善融商务平台实现实物贵金属产品的销售，拓宽产品销售渠道。二是推出网上银行购买实物贵金属功能。三是推出实物贵金属预售功能，满足库存缺货状态下客户预约购买需求。四是开发贵金属手机app，丰富客户投资渠道，开辟业务来源。（3）业务梳理和系统改进常态化，提升流程竞争力。首先，启动个人实物贵金属业务系统改造项目，实现库存实物黄金的备付管理。实现对客户购买但不现场提取的实物贵金属产品进行备付管理，我行仅将其中一部分生产成成品放入分行金库应对日常提取，另一部分放入总行统一管理的分行账户。实现后将在降低黄金库存管理压力的同时，通过租借、套利等方式提升原料金利用效率和盈利水平。其次，扩大第三方实金回购业务业务，扩大回购的黄金产品品种，加快推广。（4）打造“贵金属服务质量”品牌，整合内外部资源，从提高业务人员专业素质入手，提高客户服务整体水平，同时对外广泛开展专项客户活动，持续提升客户体验。
3.培育两个增长点，不断注入业务发展动力。（1）提高实物贵金属经代销业务收入水平。继续有选择性地增加经代销合作公司，为业务经营提供更大选择空间；加强特许类、授权类产品的合作深度，将其销售做到常态化。（2）做好账户贵金属定投业务推广，通过提高基础客户数量和扣款规模，形成一个新的收入增长点。
4.做好重要产品重点时段的营销宣传，不断扩大品牌影响力。对个人贵金属业务营销活动进行统一组织，配置统一的激励考核方案。结合客户偏好，挖掘地域性特色营销资源，丰富营销措施，因地制宜地开展特色营销活动，提高营销活动的实际效果。结合产品特点，在各类重要节日、重大活动期间加强营销推广力度，抓住市场时机提高产品销售量。
5.规范销售行为，做好风险提示；加强业务定期检查，提高风险管理水平。牢固梳理风险防控意识，保障业务稳健规范发展。
参考文献
[1]中国建设银行数据，出自建行业务系统.
[2]深圳市黄金珠宝行业数据，出自建行深圳市分行的调研报告.
黄金销售工作总结篇2
一、基本情况：
襄城烟草局（营销部）负责襄城区2镇（欧庙、卧龙）5个办事处（庞公、隆中、王府、昭明、檀溪）129个行政村、32个居委会，47.69万人口的卷烟供应和市场管理工作，襄城卷烟销售网络建设经营户总户数1896户，其中：入网经营户有1379户（电话访销户1366户，无证挂靠9户、中心户4户），网外经营户共有517户（有证停歇业户95户、无证拟取缔户422户），占总人口的0.32，城关、乡镇府所在地区入网户总数有994户，年均销量9224箱；农村（村组）所在地区入网户总数有385户，年均销量4512箱；卷烟年均单箱结构为7469元/箱。二、存在的主要问题：
1．卷烟市场零售户存在二低一高现象，即：零售户数量低、持证率低，无证经营户高。
持证率偏低，全区现有1896户卷烟零售户，但有证户，仅有（1465户）占77.43。
零售户数量低,全区现有人口47万人,但卷烟经营户只有1896户,仅占总人口的0.32。
无证经营户偏高,占总户数的22.73,再加上零售户分布不尽合理等因素,导致市场占领上零售户数量严重不足,并为卷烟非法经营提供了空间。
2．二员队伍建设存在的问题
客户经理各市场管理员对客户基础信息掌握不牢，不能为经营户提供个性化的服务、服务方式单一。客户经理、市管员对辖区内的经营户缺乏深入了解，底子不够清楚、辖区内具体有多少经营户，有多少持证户，不是心中特别有数，对零售户的个性化要求还不清楚、服务方式单一，缺乏对零售户的分析研究，指导和个性化的服务。
其次为了完成卷烟销售任务，在部分客户经理中还存在重大户、轻小户的思想。
其三激励机制还有待完善，“三员”的积极性没充分调动起来，对数量上有明确要求，但对结构新品牌的推介要求不具体，力度还要进一步加大。
其四客户经理工资待遇低，劳动强度大，因此情绪低落，工作缺乏热情。
3．品牌置换市场准备不足
置换品牌过快，经营户库存大量卷烟，疏导的难度加大，经营户意见很大，经营户订购货的积极性一定程度上受到影响，及时疏导经营户卷烟库存已成为营销部目前急需解决的问题。货源供应不足也是影响当前客户关系的主要矛盾，客户关系和销售渠道再好，没有适销对路的产品就好比没有水的空渠，货源的供应不足，加之上量的工作压力造成了一些客户经理对大、小户不一视同仁，重大户，轻小户货源分配不均的现象，为此不少中、小经营户对客户经理充满了不理解和埋怨，使销售工作进展困难。
另外，行业外的激烈竟争对烟草业也造成一定的威胁，许多经营户被盐商、酒商、副食商的高额促销方式吸引，并投入大量资金，造成经营户无资金定货，使卷烟销售上量造成很大难度。
三、工作措施：
1、转变观念，统一思想。把客户满意作为网建工作的出发点和立足点，一切从客户利益出发、一切为客户利益着想，与客户建立长期稳固的合作关系。
2、继续求实做好各项基础工作，对零售户、对市场的调查工作做精做细，对当地经营户的分布情况、销售状况、守法情况、经营场所、电话安装等情况做到心中有数，与客户保持密切联系，我们已为客户印制了《客户经理、市管员联系卡》发放给经营户，为客户提供更优质的服务奠定了基础。另外，襄城局（营销部）已采取相应措施，对客户经理工作走访不到位，建立建全了检查考核制度，严格考核到位，兑现到人。
3、适度扩网、对符合办证条件的零售户纳入网内，对不符合办证的经营户，分步清理整顿，并对挂靠户跟踪服务和管理，切实做好“两个维护”。
4、做好定位服务，限制大户，保护中户，扶持小户，实现规范经营销售，对因客观因素限制货源不能满足零售户的需求时，多跟客户沟通，争取他们的理解，努力保证货源分配公开、合理、透明，确保销售工作正常运作。
5、全员上阵促销售，拉网清查净市场。把保销售上结构作为第一要务。积极做好品牌置换工作中的宣传引导，加强客户经理目标、责任管理，加强对客户经理的考核，加强客户经理的培训工作，建设好一支优秀的团队，真正使客户经理的职能发挥到位。
6、明确责任，狠抓落实，网建工作中，认真分析市场，做好每天的工作日志，做好月旬市场情况分析，从中找出市场潜在的卷烟需求，对目前黄鹤楼、火之舞短缺的情况及时调整经营思路，结合辖区消费水平，选择适合市场的卷烟投放，积极寻求替代品牌，加大对价位相近替代产品宣传来弥补市场的供应不足，使市场潜力最大限度的转化为效益。
7、继续通过客户经理寻访、协访来提高访销成交率，缩短电访时间，弥补电话交流时间过短，从而争取订单最大化，合理利用电话访销员的拉力与客户经理的推力，推动每天的卷烟计划完成。
四、建议
1、组织适销对路的产品；
2、销售任务过重，客户经理精力达不到，服务质量上不去；
3、单项工资、费用核定不合理，建议领导调整；
4、连续作战，工作人员过于疲劳，建议星期六、星期日休息。
黄金销售工作总结篇3
[关键词]黄金市场金银币市场关联性
实行改革开放政策后,我国经济飞速发展,国力增强,居民收入逐渐增多,对黄金的需求不断加大。为适应形势的发展,2001年4月,我国取消了黄金“统购统配”的计划管理体制;2002年10月30日,上海黄金交易所正式开业,标志着我国的黄金产业开始走向市场化和规范化的发展轨道,国内黄金市场正式起步。虽然我国黄金市场起步晚,与国际上成熟的黄金市场相比存在较大的差距,但由于黄金投资在我国有着广泛的群众基础,买金避险的观念使大多数人将黄金作为投资理财及储藏财富的手段。据统计,上海黄金交易所2003年完成黄金交易量235.35吨,总成交额229.62亿元;2008年交易量达到4457.62吨,总成交额达8683.87亿元。5年时间成交量增长了近18倍,成交额增长了近37倍,成为全球发展最快的市场。2008年1月9日,上海期货交易所推出了黄金期货,拓展了我国黄金市场发展的新空间,多层次的市场交易体系逐步建立,完整的市场结构体系正在形成。而完整的市场体系的形成,对于黄金市场乃至整个金融市场的发展,又起到了重要的促进作用。
一、黄金避险保值功能在众多投资品种中独树一帜
大浪淘沙,方显英雄本色。在席卷全球的金融危机中,黄金交上了一份满意的答卷。发端于美国的次贷危机在2008年愈演愈烈,以金融创新与衍生品交易闻名的华尔街五大投行相继破产与改行,金融巨头花旗、aiG资不抵债,通用、福特、克莱斯勒面临破产边缘。次贷危机逐渐发展成为席卷全球的金融危机,并已对实体经济造成了伤害,欧洲、亚洲经济体同样经历了金融机构倒闭、信贷紧缩、经济下滑和失业率大幅扬升。有资料显示,此次危机造成的危害远远超过上个世纪30年代的经济危机,以2008年11月底创下的低点计算,全球股市市值下跌超过30万亿美元,CRB指数暴跌至2003年11月以来最低水平,原油的最大跌幅更是高达70%以上。相对于其它大宗商品的大幅下跌,黄金依然表现出抗跌性强、波动率小的特点,与2008年3月份创下的历史新高1,032美元/盎司相比,现货金价的最大跌幅不过34%左右;与2007年收盘价相比,黄金2008年收盘价依然上涨了3.41%。
黄金特有的避险保值功能,无论是对机构投资者还是普通投资者都十分具有吸引力,各国央行把黄金作为战略储备也是基于同样道理。作为资产配置的一种工具,黄金和股票、地产、债券等资产的收益相关性非常低,是分散风险、优化资产组合的极佳品种;黄金在个人资产配置中不可或缺,专家认为投资黄金资产的比例可控制在总资产的5%-10%,巴菲特的资产组合中,其配置黄金、白银的资产比例也是相对固定的。
进行黄金投资,金银币投资是一个重要渠道。中国金银纪念币市场经过30年的发展,参与收藏的投资群体越来越大,影响面也越来越广,目前已经是业内人士一种崭新的低风险、高回报的投资工具。同时,金银纪念币由于是国家的法定货币,具有发行机构权威、发行数量相对较小的特点。一直以来,就被众多的投资者视为不可多得的收藏品,所以,最近几年金银纪念币受到了越来越多的钱币收藏及投资者的青睐。而金银纪念币由于材质都是真金白银,其保值增值功能强大,特别是随着贵金属投资热潮在国内兴起,金银纪念币已经成为我国黄金投资市场上的主要投资品种之一。
二、金价波动对金银币市场影响的宏观分析
中国现代金银币自1979年发行第一套中华人民共和国成立30周年纪念金币以来,已经历了30年的岁月磨练,迄今为止,已发行了1600多个品种,题材涉及政治、经济、科技、历史、文化、体育等系列。中国金银币自发行时即走市场化道路,与国际市场接轨。按照国际钱币市场的方式进行市场销售。起初采用由外国钱币公司、银行、包销的方法,以后随着市场的扩大,于1987年在北京成立了中国金币总公司,在香港成立了长城硬币投资有限公司,使中国现代金银币的经销网络日益扩大,销售覆盖面遍及欧洲、美洲、亚洲等地。中国熊猫金、银币等已成为国际钱币市场的主要品种,中国已成为世界上金银币重要的出口国之一。
(一)金银币具有法定权威性
随着经济的发展和货币形式的演变,金银币已慢慢不再用作流通手段,只有少数国家还有少量金银币在流通,总体来说现代金银币已不再直接参与货币流通。我国现代金银纪念币也只是用作纪念手段,不直接流通,但是,这并不是说我国金银纪念币不是国家法定货币,而是仍然具备法定货币属性:1、由中央银行发行。依据《中华人民共和国中国人民银行法》、《中华人民共和国人民币管理条例》等法律法规,人民币是我国的法定货币,而金银等贵金属纪念币由我国的中央银行即中国人民银行发行,是具有特定主题的限量发行的人民币。2、由指定的造币厂铸造。我国金银纪念币由中国人民银行指定的造币厂生产,铸造模具使用完毕后由中国人民银行组织封存。3、发行要素规范,发售行为严肃。按照《中华人民共和国人民币管理条例》,我国金银纪念币必须具备明确的主题、面额、图案、材质、式样、规格、发行数量和发行时间,币面必须标明中华人民共和国国名、年号、面额。在正式发行时,中国人民银行向社会公告,说明发行要素,每枚金银币配备中国人民银行行长签署的鉴定证书(熊猫普制金币除外),确保质量标准及其发行量与铸造量的一致。其销售由中国人民银行直属的履行中央银行贵金属发售职能的中国金币总公司唯一总经销。4、具有储备功能和国家信用。黄金目前仍是公认的国际储备货币,金银纪念币更是社会公众储存价值的手段。作为发行机构,中国人民银行对我国金银纪念币具有法偿义务,金银纪念币有国家信用作保障。
我国金银纪念币项目的审批与确立相当严格,内容涉及重大政治历史题材的项目必须报党中央、国务院批准。
(二)金银币发售过程公开、透明
中国现代金银币在国际市场上的发行取得很大成功后,由于中国的改革开放政策带动了国家经济的快速发展,人民生活水平的提高,有条件进行各种有益的收藏和投资活动,金银币成为国内收藏和投资的热点。随着国内钱币市场的兴起,销售数量不断增长,形成了具有中国民族特色的十大系列,即:大熊猫动植物、十二生肖、重大纪念性事件、杰出人物、文学及艺术、传统文化、宗教文化、奥林匹克及体育运动、世界遗产及名胜风光、科技环保及其他题材等。在中国人民银行和国家工商行政管理部门的指导和管理下,国内金银币市场从小到大,逐步走向成熟。中国金币总公司分别在北京和深圳建立了两个经销中心,在上海成立了专司熊猫金银币国内总经销的上海金币投资有限公司,同时成立了深圳国宝造币有限公司和北京新文时代金币文化传播有限公司,中国长城硬币投资有限公司积极发挥着拓展海外市场的功能与作用,在全国各省会城市和沿海经济较为发达的城市先后建立了90多家特许经销网点,以满足钱币爱好者的购买需要。中国现代金银币由以国际销售为主,逐步转变为国际、国内市场并重,两大市场相互促进,共同发展。
金币总公司不断完善金银纪念币的价格体系,密切结合黄金市场的价格变化,合理制定销售价格,增加分销商和收藏者的收益空间,并通过研究金银纪念币的市场需求量,严格限制发行品种和发行量。这些措施得到了市场的认可,金银币市场走上了健康发展的轨道。
(三)金价波动对金银币价格的影响
黄金价格的上涨对金银币具有较好的刺激性,并且其上扬要远远大于金价的涨幅;而黄金价格一旦走跌,其对金银币影响相对缓慢、滞后,金银币具有很好的抗跌性。从实证分析研究看:
2007年受国内黄金价格持续走强的影响,国内金银纪念币价格涨幅超过50%的比比皆是,使很多投资者获利颇丰。进入2008年,在国际国内黄金价格加速上涨的背景下,金银纪念币市场的活跃程度更是大大超过了往年,很多金银纪念币的历史价位再度被刷新。其涨幅也会远远超过黄金价格的上涨幅度。
三、金价波动对金银币市场的具体分析
自1982年开始发行的熊猫普制金币,是我国现代金银币的代表性品种,目前已成为国际五大投资币之一。由于熊猫普制金币的投资属性,其受黄金市场的价格波动影响也呈现不同的走势。
(一)普制熊猫金币走势与金价密切相关
熊猫金币是中国人民银行发行的国家法定货币,由中国金币总公司负责海内外总经销。熊猫金币的价格是以黄金的价格为基础并随着黄金市场的波动发生变动,金币上所标示的面值是作为国家发行法定货币的象征。熊猫金币作为中国的普制金币是一种传统的投资工具,其具有规格标准、升水率低等突出优点,所以熊猫金币是国内投资者投资黄金品种的重要选择之一。
我国自1982年开始发行普制熊猫金币。由于熊猫金币铸造工艺十分精湛,画面上的大熊猫憨态可掬、栩栩如生,黄金成分标准,成色高达99.9%,因而受到了国内外钱币界的一致好评,1983年版的熊猫金币在当年度世界硬币比赛中独占鳌头,荣获了该年度世界最佳金币奖。还有不少品种曾先后获得国际钱币界的多种奖项。
1、熊猫金币的投资价值
熊猫金币与其它黄金投资品相比,有着其独特的优势。①熊猫金币与金块、金条和黄金首饰相比,其原材料的提炼纯度非常高,不会低于黄金交易所标准金的成色。②与目前市场上所出售的纪念金条、黄金首饰相比,熊猫金币的升水率比较低。熊猫金币的市场价格与国际市场黄金价格的涨跌挂钩。③熊猫金币的规格品种多,便于投资者选择。除了1982年熊猫币最初发行时只有十分之一盎司、四分之一盎司、二分之一盎司和一盎司四种规格外,后来每年发行的熊猫金币都增加了二十分之一盎司的规格,还有五盎司、十盎司、一公斤、五公斤、十公斤等几种规格。④熊猫币使用了反喷砂造型。凹刻线条镜面结合造型等先进制造工艺,各年份所发行的熊猫金币的画面都不相雷同(2001年与2002年除外),具有很高的艺术欣赏价值。⑤熊猫金币属于法定货币,是按照《中华人民共和国中国人民银行法》的有关规定,以中国人民银行的名义发行并标有面值的铸金货币,因此熊猫币就具备了货币的功能。当一旦国际市场上黄金价格大幅下跌,金价尽管跌破了熊猫币的面值(这种情况出现的概率极低),但熊猫币仍然可以按其面值流通使用,这样的优势是其它黄金投资品种所不具备的。
2、金价上涨对熊猫普制金币的影响
熊猫金币是我国制造生产的在国际市场上最负盛名的投资币,也是世界著名五大投资币之一。投资金币是一个国家(地区)为国民参与黄金投资而提供的一种工具。因此,它的发售价格与国际金价比略高一点。这是因为不少国家对金条等金银产品征收进口税或销售税,而投资金币则可免于交纳进口税和销售税等税赋;另外各国发行的投资金币、普制图案一般不变,只是不同年份发行的投资金币其标明的年份不同,因此工艺成本较低;其三,国家发行投资金币的宗旨,是为国民提供一种参与黄金投资的工具,提供一条藏金于民的渠道。
在我国,1盎司熊猫投资金币的发售价,其升水与国际金价比较在2%左右的水平。当然,1/2、1/4、1/10、1/20盎司的金币,因工艺成本提高的原因,而升水略为高一些。因此熊猫币的价格主要取决于黄金价格,一旦国际黄金价格出现较大的波动,金银币市场首先产生反应的是熊猫金币。投资熊猫金币要关注国际市场上一段时间内黄金价格的涨跌趋势。熊猫金币是各种黄金投资品种中的一种,投资熊猫金币基本上就是投资黄金,因此国际市场上黄金价格的涨跌是影响熊猫金币投资成败最主要的因素。
(二)金价波动对贵金属纪念币的影响
在研究黄金价格对纪念币的影响时,应首先必须搞清楚金银纪念币和金银纪念章的区别。简单的说,有无面额是金银纪念币和金银纪念章最明显的区别,金银纪念币上标有面额,而金银纪念章则没有。金银纪念币是由中国人民银行发行的,铸造工艺要求极高,且成色标准,而金银纪念章的随意性比较大,质量上也逊色一些。在发行量上,金银纪念币按国家规定计划发行,发行量一次锁定并公布于众,金银纪念章的发行量则根据市场需要可多可少。另外,金银纪念币必须配发鉴定证书,标明法定货币、发行部门、铸造厂家、经销单位、正背面图案介绍、国名、年号、成色、面额、含金银量、中国人民银行行长签章等,而金银纪念章有的配发证书,有的不配发证书,即使配发证书,其内容与金银纪念币证书也有不同。由于金银纪念币是国家法定货币,对制造工艺要求高,投入资源大,有些金银纪念币品种还要拿到国外去生产,足以说明金银纪念币的生产要求之高。所以,同样题材、同样发行量的品种,金银纪念币的投资价值肯定高于金银纪念章。
贵金属纪念币作为国家法定货币本身有面额,作为金属产品又有“原值”。由于具有特定的题材和发行量,使得金银纪念币本身具有不可低估的“艺术价值”。但金银纪念币的市场售价却并非根据其原值制定,这是因为金银纪念币除了是金属产品,还是一种投资收藏品,其发行售价就必然包括其“艺术价值”。事实上,金银纪念币一般采取原料加升水确定发行价,具有很高的透明度和公平性,同时这种定价方案还是国际通用的定价方法,容易被市场接受和认可。原料部分参考当时的国际金价确定,与黄金市场密切结合。所谓“升水”,是指除了购料之外的加工费(包括储运、市场推广等方面的成本)和适当的利润等部分。
黄金销售工作总结篇4
总的来看，我国现行黄金增值税政策主要包括以下内容：（一）国内生产和进口环节
按照《财政部国家税务总局关于黄金税收政策问题的通知》（财税〔2002〕142号）的规定，黄金生产和经营单位销售黄金（不包括以下品种：成色为aU9999、aU9995、aU999、aU995；规格为50克、100克、1公斤、3公斤、12.5公斤的黄金，以下简称标准黄金）和黄金矿砂（含伴生金），免征增值税；进口黄金（含标准黄金）和黄金矿砂免征进口环节增值税。（二）交易所流通环节
1.上海黄金交易所
按照《财政部国家税务总局关于黄金税收政策问题的通知》（财税〔2002〕142号）的规定，黄金交易所会员单位通过黄金交易所销售标准黄金（持有黄金交易所开具的《黄金交易结算凭证》），未发生实物交割的，免征增值税；发生实物交割的，由税务机关按照实际成交价格代开增值税专用发票，并实行增值税即征即退的政策。纳税人不通过黄金交易所销售的标准黄金不享受增值税即征即退政策。
2.上海期货交易所
按照《财政部国家税务总局关于黄金期货交易有关税收政策的通知》（财税〔2008〕5号）的规定，上海期货交易所会员和客户通过上海期货交易所销售标准黄金（持上海期货交易所开具的《黄金结算专用发票》），发生实物交割但未出库的，免征增值税；发生实物交割并已出库的，由税务机关按照实际交割价格代开增值税专用发票，并实行增值税即征即退的政策。（三）零售环节
1.按照《国家税务总局关于金融机构开展个人实物黄金交易业务增值税有关问题的通知》（国税发〔2005〕178号）的规定，金融机构经中国人民银行、中国银行业监督管理委员会批准，在所属分理处、储蓄所等营业场所内开展个人实物黄金交易业务，即向社会公开销售刻有不同字样的特制实物金条等黄金制品，并依照市场价格向购买者购回所售金条，由分行统一清算交易情况的行为，应当照章征收增值税。
考虑到金融机构征收管理的特殊性，为加强税收管理，促进交易发展，对于金融机构从事的实物黄金交易业务，实行金融机构各省级分行和直属一级分行所属地市级分行、支行按照规定的预征率预缴增值税，由省级分行和直属一级分行统一清算缴纳的办法。
2.按照《财政部国家税务总局关于熊猫普制金币免征增值税政策的通知》（财税[2012]97号）的规定，自2012年1月1日起，对符合条件的纳税人销售的熊猫普制金币免征增值税。
上述“熊猫普制金币”是指由黄金制成并同时符合以下条件的法定货币：由中国人民银行发行；生产质量为普制；正面主体图案为天坛祈年殿，并刊国名、年号。背面主体图案为熊猫，并刊面额、规格及成色。规格包括1盎司、1/2盎司、1/4盎司、1/10盎司和1/20盎司，对应面额分别为500元、200元、100元、50元、20元。黄金成色为99.9%。
3.对黄金加工、商业银行等单位和个人生产销售的黄金首饰、纪念币、纪念章等黄金制品，按照17%税率征收增值税。黄金增值税政策国际比较
目前，欧洲黄金市场发育较为成熟。其中，英国伦敦黄金市场已有300多年历史，是世界上最大的现货黄金市场，瑞士苏黎世黄金市场是“二战”后发展起来的世界性黄金自由市场，在现货黄金交易中占有重要地位。基于适应黄金市场交易的客观需要，英国和瑞士制定了专门的黄金增值税政策。（一）英国
1.供应投资型黄金，免征增值税。具体包括：
（1）纯度不低于99.5%、以金条或金片形式存在、重量为金银市场接受的黄金；
（2）1800年以后铸造的、纯度不低于99%、目前是或者曾经是原产国的法定货币并且通常以不超过其含金量公开市场价值180%的价格出售的金币；
（3）税务法规列明的投资型金币。
同时，对于转让投资型黄金所有权的交易，包括供应未实物交割的投资型黄金、黄金借贷、黄金互换、黄金期货和黄金远期合同（但不包括黄金期权），以及通过人提供的服务，包括试图为指定的委托人购买前述供应的投资型黄金（无论所业务是否成交），也可免征增值税。
2.从英国国外进口投资型黄金和黄金半成品，免征增值税。
3.享受免税的纳税人可以选择放弃免税，从而抵扣其取得的进项税额，但一旦选择放弃免税，将不能再次要求该笔交易免税。（二）瑞士
1.在国内供应（包括生产和销售）、进口黄金，均免征增值税。具体包括：
（1）黄金金币，是指合法铸造的、具有海关税则号的金币。但不包括黄金纪念章，对黄金纪念章依适用税率征收增值税；
（2）银行黄金，是指成色不低于99.5%、必须是政府指定合法部门生产的黄金条块或颗粒等；
（3）半成品黄金及黄金原料，包括金粉、黄金颗粒、黄金半成品；
（4）回收的旧黄金。
2.进口的金条、金块和由其他国家冶炼制作并且符合瑞士海关两个特定税则号范围的金币，免征增值税。
3.免税的投资型黄金加工成黄金首饰，应依适用税率征收增值税。其中，黄金首饰的生产方在出售首饰时，将增值税税款附加在价格以外，向下一环节购买者收取，计算出销项税额。
4.享受免征黄金增值税的纳税人可以选择放弃免税，对其销售的投资型黄金依适用税率计算缴纳增值税，从而抵扣其取得的进项税额。
（三）从英国和瑞士的黄金增值税政策内容来看，其主要有以下共同点：
一是基于黄金属于世界性投资商品的特殊性，对投资型黄金实行免征增值税政策。这可以保证来自世界各地的投资者在英国和瑞士进行黄金投资交易时，无须考虑当地市场的税收因素，避免扭曲黄金交易价格。但是，享受免税的投资型黄金的范围则是严格按照黄金市场的通用交易标准来确定的，仅限于特定规格与成色的黄金条块（类似于我国的“标准黄金”）。同时，对于各国公开发行的售价在合理区间的普制金币属于法定货币，不是黄金消费品，具有较强的投资价值，因此也界定为投资型黄金。除此之外的黄金制品，包括黄金首饰、纪念章和工艺制品等，尽管在形式上和价值上均可以投资和保值，但界定为非投资型黄金，统一征收增值税。
二是通过对进口的黄金成品和粗金原料实行免征增值税等配套措施，进一步保证黄金投资行为可以不含增值税价格进行交易，最大程度地减少了投资型黄金的税收成本，从而提高了本国黄金市场的吸引力和黄金生产商的竞争力。
三是强调运用规范的征扣税机制，保证增值税链条完整，堵塞征管漏洞。纳税人从黄金市场购买免税投资型黄金后可以将其进一步加工成黄金首饰或工艺制品。但由于其生产原料是上一环节免税的投资型黄金，本环节进项税额几乎为零，这就出现所谓本环节税负偏重的问题。对此，并未制定针对这部分企业的特殊的增值税政策，而是按照增值税抵扣机制的要求，由下一环节的购买方在黄金制品价格以外支付销项税额，纳税人用收取的销项税额抵扣进项税额后计算出应纳税额，实际上几乎是按照适用税率全额缴纳增值税。
其理念是，增值税是由消费者承担的，即便加工企业税负较高，也可以转嫁给消费者，因此无须对加工企业给予特殊的增值税政策，税负问题由市场机制自行解决。中国政策的问题与不足
黄金市场是金融市场的重要组成部分。未来我国黄金市场的发展，要服务于黄金产业发展大局，立足于提高我国金融市场竞争力，着力发挥黄金市场在完善金融市场中的重要作用。
基于我国黄金市场的发展方向和总体要求，结合国外黄金增值税制的分析表明，我国现行黄金增值税政策尚存在若干不足之处，制约了我国黄金市场的进一步发展：
（一）未能充分考虑黄金独有的投资属性而对个人实物黄金交易征收增值税，违背了增值税“中性”原则，造成了黄金交易价格的扭曲，不利于黄金投资，降低了资源配置效率。
从广义上说，任何黄金制品都具有一定的投资价值，都具有在一定条件下变现、升值的能力。但从黄金市场的交易规则可以看出，黄金的投资性是有严格限定的，衡量黄金的投资性有着公认的统一的标准尺度。只有黄金市场普遍接受的、符合黄金市场交易标准要求的黄金，才属于投资型黄金。
增值税的根本思想是对消费行为征税，对生产和投资行为不征税。为了保证这一点，在设计增值税制时同时采取了两种方法，一是实行价外征税，将价款附加在价格以外由购买者支付，通过税负转嫁最终由消费者负担税款；二是实行购进扣税，允许将生产过程中的各种原材料投入物所支付或者负担的税款作为进项税额而从销项税额中抵扣。因此，从理论上说，任何形式的投资商品均不属于消费品范畴，也就无需缴纳增值税。这充分体现了增值税不干涉投资行为决策的“中性”原则，不影响生产要素资源的配置。
从另一个角度来看，黄金投资品属于世界易商品，具有较强的流动性，因此黄金价格对税收非常敏感。如果我国对黄金征税，极易诱发走私和骗税，而杜绝黄金走私和骗税的社会成本很高，甚至可能超过应征税额。由此可见，对黄金投资品免税更能体现效率原则，避免扭曲黄金交易价格，从而促使金价公开化、透明化，稳定黄金交易的运行秩序。
目前国内各商业银行开展的个人实物黄金交易业务大多数是以黄金市场普遍接受的投资品种为交易对象，是黄金投资的重要工具。因此，对个人实物黄金交易征收增值税，不利于我国黄金投资业务的开展。
（二）对上海黄金交易所和期货交易所实行增值税即征即退政策，带来虚开增值税专用发票的隐患，容易诱发偷骗税行为，导致税款流失。
现行黄金交易所增值税即征即退政策实际上是从黄金计划管理模式沿袭而来。2000年以前，国家对黄金生产企业实行免征增值税政策，使得人民银行配售黄金时无进项税额可以抵扣，为减轻其税负，对人民银行实行了增值税即征即退政策。
2001年成立黄金交易所后，为保证黄金市场平稳过渡和黄金交易所平稳启动，国家将该政策直接“平移”到黄金交易所。
从实践效果来看，该政策虽然促进了黄金交易所的快速发展，但给税收管理带来不小困难。由于黄金质小价高，容易逃脱税收监管，一些不法分子对从交易所购买黄金取得的专用发票进行变造和涂改，再大肆对外虚开发票牟利，造成国家税款流失，严重破坏了增值税的管理秩序。
（三）未明确非标准金和黄金制品的征免税界限，造成理解混乱，削弱了增值税政策的导向性。
现行黄金增值税政策的表述不够明确，在规定黄金免税的大政策下，同时以列举法形式将特定规格和重量的标准黄金排除在免税范围之外。按照一般的理解，只要不属于标准黄金，就应该享受免税，但无论在法理上还是在事实上，对黄金首饰、摆件等制品不征收增值税都是说不过去的。
从政策的本意来推断，免税黄金的范围应当仅限于原料黄金，也即经过提炼的纯度较高但未交付精细加工的条块形式的黄金。但这种推断尽管合理，在实践中却很难作为执行依据，在征纳双方之间必然产生争议，降低了政策的积极效应，导致优惠政策面临被滥用的风险。
对此问题，虽然《国家税务总局关于印发〈上海期货交易所黄金期货交易增值税征收管理办法〉的通知》（国税发[2008]46号）做出了一定校正，将“标准黄金”定义为“成色与规格同时符合标准的金锭、金条及金块等黄金原料”，将非标准黄金定义为“成色与规格不同时符合标准的黄金原料”，但毕竟该政策只适用于上海期货交易所，对其他交易环节也无法作为执行依据。完善黄金增值税制的建议
黄金是兼具金融工具和工业原料双重属性的特殊商品，对于保障国家经济和金融安全、发展工业生产具有重要意义，特别是当前居民投资领域狭窄、投资品种单一的状况下，积极发展黄金投资对于发挥我国黄金资源优势、满足人民群众投资保值需求是十分有益的。因此，有必要调整完善现行黄金增值税政策，加快黄金投资市场的发展。
（一）进一步明确标准黄金和非标准黄金的征免税界限，提高政策遵从度。
一是明确标准黄金仅指黄金市场通行交易的特定质量、成色和规格的金条、金块和金锭等黄金原料。无论在生产、批发或者零售环节，也无论国产或进口的，一律免征增值税。
二是非标准黄金仅指不同时符合黄金市场通行交易标准的黄金条、块、锭等黄金原料。
对于非标准黄金和黄金首饰、工艺制品等，无论在生产、批发和零售环节，也无论国产或进口的，一律照章征收增值税。
（二）进一步完善商业银行个人实物黄金交易增值税政策，保证税制公平。
明确非标准黄金免税界限的同时，应对商业银行开展的个人实物黄金交易业务中，凡销售的属于标准黄金的实物黄金，同样适用免征增值税政策，以保证税制公平，做到政策一视同仁。
黄金销售工作总结篇5
关键词：民营制药企业；经营风险控制；内部控制流程
始建于1957年的青岛黄海制药公司前身是国有企业，2006年转制为民营企业，公司注册资本为2.2亿元，是颇具影响力的大型制药企业之一。随着企业经营规模的扩大，其暴露出的经营风险控制问题也越来越多，本文将针对此进行研究，并给出优化其内控流程的建议。
一、黄海制药经营风险的识别与分解
（一）经营风险识别
2012年黄海制药的销售总额高达19895万元，其中发生的固定成本为5900万元，平均单位产品可变成本为985元，变动成本占总成本的比率是55.65%，总变动成本额是11071万元。黄海制药2012年的经营杠杆系数可以通过下面两种方式计算：其一，经营杠杆系数=112401×（1770-985）/112401×（1770-985）-59000000=3.02（倍）。其二，经营杠杆系数=198950000-110710000/198950000-110710000=3.02（倍）。同理，可以计算出2013年黄海制药的经营杠杆系数是2.36，表明：黄海制药如果实现了销售翻倍，那么其息税前利润会实现2.36倍的增长；相应的，黄海制药如果销售减半，那么其息税前利润会下降2.36倍。第一种情形是黄海制药通过经营杠杆实现了收益；第二种情形则是黄海制药通过经营杠杆蒙受了损失。不难看出，如果企业的经营杠杆系数越高，那么其可能获得的收益与蒙受的损失就越大，经营风险也就越高；否则反之。这种相关性主要体现在销售总额与息税前利润之间的变动上。通过上述计算可知，黄海制药2012年与2013年的经营杠杆系数都超过了2倍，表明该公司面临的经营风险很高。因此，黄海制药必须优化内控流程，从而提升对经营风险的有效控制，进而保证公司运营活动的安全性。
（二）经营风险分解
（1）销售风险。这类风险主要是在销售原料药或者成药制品时产生的，由于市场的不确定性而引起的负面效应，很有可能对销售产生严重的影响。市场的不确定因素可以细分为：首先，当前我国医药行业竞争异常激烈，只要过了专利保护期的药品就会出现大量的仿制品，这些药品涌入市场导致市场出现严重的供过于求现象，造成药品积压的风险；其次，制药企业并不具备明显的技术开发实力，很多产品都是以国外技术为基础进行改造而来，可大部分引用的国外技术基本上都已经日渐式微，我国制药企业只能获得微利，而将技术销售出来的国外企业则可以利用销售所得开发更加先进的生产技术或者科研专利，从而进一步扩大领先优势，这样自然导致我国制药企业的销售风险提升；最后，我国还未设置严格的制药企业准入制度，导致制药企业的质素参差不齐，整个医药市场存在严重的不当竞争情况。（2）应收账款风险。这类风险主要是通过赊销将产品销售出去之后，无法成功收回账款的风险。基于医药市场激烈的竞争环境，为了提升市场占有率、打开产品销路，黄海制药不得已采取赊销的销售方式，虽然短期内这种销售方式确实提升了公司的销售业绩，但是也为公司销售所得的成功回收埋下了隐患。另外，由于医药市场是典型的买方市场，因此消费者有很多购买选择，黄海制药由于产品没有显著的特点，几乎不具有讨价还价的能力，只能依靠医药代表进行临床销售，但是临床销售不但涉及很高的销售费用，还会导致公司货款回收的滞后，令黄海制药面临很高的应收账款风险。（3）营业费用风险。这类风险主要是黄海制药采取的销售方式会产生很高的销售费用，导致公司利率的降低，也将公司推到了舆论的风口浪尖，从而使公司面临很高的营业费用风险。当前黄海制药将大量资金都投放在了媒体广告、销售人员提成、销售返利等方面，这种高投入的方式并未给公司带来相应的经济利润，为公司后续经营的稳定性带来了一定风险。
二、黄海制药内部控制流程优化建议
（一）信用控制流程方面
结合黄海制药当前的运营状况与销售特点，笔者认为其应该完善信用评估体系，对销售客户的资信情况进行评估与分类，对不同客户设置不同的授信政策，从而将公司的应收账款风险控制在较低水平。通过图1可知，将客户分成四大类，对于a类和B类客户进行信用管理，信用控制系统会对客户的授信余额以及授信期限进行自动匹配，如果其满足当前交易所需的条件，那么系统就会自动开放流程的下一环节；如果不满易所需条件，就需要通过公司的风险管理部重审，审核通过之后才可以开放流程的下一环节；假设风险管理部未通过客户的资信审核，那么客户必须以现款现货的方式采购产品，并接受黄海制药重新进行的资信评估。C类客户则完全没有进行赊销的可能，必须按照现款现货的方式采购产品，信用控制系统会检验这类客户的账户余额，符合交易所需条件会开放流程的下一环节。D类客户则必须预付还款，等黄海制药完成相应的审核之后，方可开放流程的下一环节。流程的核心控制点如下：（1）组织机构的设置。海制药需要设置科学的信用控制组织机构，由公司分管副总经理全面负责总体的信用风险控制工作，并明确信用风险控制的重点。（2）实施分级式信用管理。黄海制药应实施分级式的信用管理机制：每名销售人员都对自己负责的销售账款负责；营销经理对自己分管区域内的所有销售业务负责；风险管理部对公司总体的信用风险控制进行全程控制，并及时做好问题的应对处理。（3）明确各主体的管理职责。黄海制药需要明确各主体的管理职责，应收账款管理责任应落实到具体的岗位以及员工身上。假设人员出现流动，在工作交接时必须明确应收账款责任的划分，避免出现问题互相推诿的现象。（4）限定特殊交易原则。黄海制药必须严格限制销售人员兼职，并限定特殊交易原则，也就是销售人员不可以与和自己有直接利益关联的对象发生业务关系，一旦违反规定公司应将其辞退，并要求其赔偿交易过程中公司蒙受的损失。（5）实施全过程信用管理监控。是指对信用管理进行全过程的监控，也就是从客户要求与公司进行交易时开始，黄海制药需要进行相应的信用管理，不但要要求客户提供全套生产或者经营资质，还要对其资信情况进行全方面的调查；业务经理确认客户具有交易资格之后，才可以与其磋商交易事宜；至于赊销的授信额度与授信政策，则要根据客户的资信情况灵活设置。具体如下：一是客户档案。黄海制药的质管部需要按照新版GSp的要求，建立完备的客户档案。除了客户的证照之外，还应要求其提供开票资料和样章汇总表；应根据客户的类型将其归为不同档案文件中，并及时更新客户的资料，以便及时调整对其的授信政策。二是客户资信。赊销过程中，黄海制药需要根据客户的资信情况设置授信额度与授信政策。黄海制药的风险管理部应对公司的合作企业进行资信调查，并汇总为详实的资信调查报告提交给公司的销售人员，最终共同制定新的授信政策。三是合同管理。购销合同不但是新版GSp要求的内容之一，也是公司与客户进行交易的重要凭证，因此黄海制药需要做好合同管理，真实填写交易的详细内容；另外，黄海制药需要统一合同格式，以保证有关职能部门可以方便地进行不同合同之间的对比。四是回执管理。黄海制药将货品发送给客户之后，客户会在收货凭证上签字或者盖章，而收货凭证也是日后黄海制药追回应收账款的重要凭证。因此，黄海制药需要做好收货回执管理，客户需要出具收货委托书，指定专门的收货人，收货人必须按照要求签署收货回执。五是超信预警。需要借助信用控制管理系统，如果客户的发货请求已经超出授信额度，系统会自动给出预警提示。六是账龄与坏账。黄海制药应定期分析应收账款的账龄，对到期账款进行预警；如果账款期限长于120天，则需要在公司的布告栏中张贴公告，并要求相关销售人员做好账款催收工作；如果客户逾期未偿还账款，则应给销售人员一定的催账期限，要求其在限定期限内将账款全数追回；如果未能成功追回账款形成坏账的，则销售人员需要承担部分责任，相关营销主管也要承担连带责任。七是坏账处理。如果出现坏账，黄海制药在尝试一切可能的催收方式均未收回账款之后，就需要准备通过法律手段维护自己的利益，相关的法律事宜则可以交由风险管理部全权跟进。
（二）销售业务控制流程方面
笔者了解了黄海制药当前的销售业务控制流程，认为其可以进行如图2所示的优化。流程的核心控制点包括：所有赊销业务都需要确认客户的授信情况，只有满足赊销条件的情况下，才可以开放流程的下一环节；定期复核公司的库存货品批号以及效期，避免出现货品过期失效的情况；按照合同约定的方式向客户发货，当然对于那些长期合作、关系稳定的客户，可以酌情根据客户的要求灵活调整发货方式；及时签订销售合同，保证合同约定的事项真实、准确；及时做好出库与发货记录，并按照公司要求打印出库单；根据出库单开具增值发票；严格执行逐级审批制度，规范销售流程的统一性。
（三）营业费用控制流程方面
黄海制药可以借助预算来实现对营业费用的控制，具体的控制流程见图3。流程的核心控制点包括：黄海制药的营业费用种类较多，因此可以按区域、分种类进行分别记录；营业费用中占了较大部分的是直接营业费用，这部分费用主要用于产品运动的过程，通过营业费用结转能够实现与公司销售收入的有效配比。这类费用都有对应单据，因此统计与结算的过程相对比较简单，管理信息系统可以自动生成相关数据；营业费用中还有一部分属于间接营业费用，这部分费用主要是销售人员在销售过程中产生的，费用产生的原因比较复杂，因此，黄海制药对其进行单独核算，从而真实了解各销售主体实现的销售利润情况。
（四）应收账款控制流程方面
黄海制药应在财务管理信息系统中，设置好账龄间隔区间，按照预先设定的时间，系统会自动对账龄进行分析（见图4）。赊销业务发生之后，黄海制药就需要做好应收账款的催收准备工作，以保证账款催收的及时性与有效性，从而确保公司资金能够安全回收，避免发生坏账（见图5）。流程的核心控制点包括：科学设置公司的应收账款账龄控制原则；做好账龄分析工作，并确保应收账款处于有效的管理之中；定期与客户核对账款余额，如果发现偏差则及时找出偏差存在的原因；设计标准的催账信格式，提醒客户及时还款。
参考文献：
［1］贾卫兰：《企业内部控制机制建设与风险管理研究》，《中国商贸》2012年第6期。
［2］王敏：《论加强企业内部控制问题》，《金融经济》2013年第20期。
黄金销售工作总结篇6
一、认真学习，提高政治思想觉悟和业务工作水平
近年来，我认真学习党的理论，学习十七大和十七届三中、四中、五中全会精神，提高自己的政治思想觉悟，在思想上与单位保持一致，坚定理想信念，树立正确的世界观、人生观和价值观，认真努力工作，做到无私奉献。我在工作上除了学习政治理论外，重点是学习单位的各项制度、工作纪律及销售业务知识，做到学深学透，掌握在脑海里，运用到实际工作中，为自己做好各项本职工作打下坚实的基础。通过学习，我熟悉和掌握了单位的各项制度、工作纪律及基本销售业务知识与技能，增强了履行岗位职责的能力和水平，做到与时俱进，增强大局观，能较好地结合实际情况加以贯彻执行，完成单位布置的各项工作任务，取得良好成绩。
二、努力工作，全面完成工作任务
自年4月起，我主要在单位里从事黄金销售工作，切实按照单位的工作要求，刻苦勤奋、认真细致地把每一项工作做好，保证工作质量，全面完成了工作任务，取得良好工作成绩。
一是年4月至年10月，我在中金股份营销中心销售部工作期间，于2005年8月，独立起草了《关于黄金、白银（金、银条）进.出.入库和经营销售管理办法》，为中金股份标准金锭、银锭进出库和金条、银条销售提供安全、快捷、准确的出入库管理。我还受中国黄金集团公司的委托，是上海黄金交易所唯一的指定存取货人，每年都为集团公司安全、准确、快捷地完成几十吨标准黄金金锭进入上交所指定仓库的工作任务。为了打造中国黄金品牌金条，我参与了市场前期的调查和开拓市场工作，为不断扩大中金品牌金条在市场份额做了一定的贡献。由于市场的扩大，来加工兑换金条的数量不断增大，客户购买的黄金不断地在上交所提出来加工兑换，为节约降低冶炼成本，减少金价波动风险和路途安全隐患，我自己钻研了一套在上交所仓库办完手续不提货回精炼厂，修改一下编号再入库的办法，这个办法为精炼厂每年节省精炼费用二十余万元。
二是年11月至2010年3月，我在湖南中南黄金冶炼有限责任公司工作，担任部门业务主办。年3月，我独立起草了湖南中南黄金冶炼有限公司《原料采购和原料结算管理制度（试行）》，被公司采用，以公司文件形式下发执行，为增强公司试生产阶段的原料采购管理力度起了巨大的推动作用。年5月，我独立起草了《原料部员工工作职责及工作细化标准》，2009年4月，独立起草了湖南中南黄金冶炼有限公司《合质金（白银）产品出库管理办法》，加强了公司试生产阶段的合质金（白银）产品出库管理，起到积极作用。
三是2010年4月至今，我在中金冶炼有限责任公司供销部工作，同年为供销部起草了《三氧化二砷销售、出入库管理制度》、《硫酸销售管理综合制度》和《红渣销售管理综合管理制度》，并以文件的形式下发，有效加强了危险品销售出入库管理，防止危险物品的流失和造成污染，避免危险品发生任何事故，为公司的持续发展做出了贡献。
三、严格要求，培育良好工作作风
干工作除了业务知识与技能外，更主要的是工作作风。我以良好的工作态度对待每一个人，做到和气、关心、体贴、温暖。工作中承担自己的责任，认真对待每一件事，对待每一项工作，负责到底，做好任何工作。对自己做到技能精、作风硬、讲诚信、肯奉献，爱岗敬业，全心全意为单位服务，把自己的爱和真情奉献给单位。我加强自己执行力建设，使自己成为单位卓越执行型团队的一员，做到在思想上、政治上、行动上与单位保持高度一致，不折不扣地贯彻执行单位的方针政策、制度规定和各项决策部署；善于把单位的精神落实到具体工作中。在实际工作中，强化时间观念和效率意识，坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习，抓紧时机、加快节奏、提高效率和工作进度，努力为单位做出优异工作成绩。
四、廉洁自律，确保清廉人生
黄金销售工作总结篇7
长条桌子一字排开，员工分坐两侧。正如其他典型互联网公司一样，在北京易动纷享科技有限责任公司（以下简称“纷享科技”）总部，各层级员工和部门领导都聚集在开放空间里办公。
纷享科技员工平均年龄为28岁，出生于1983年的纷享科技副总裁黄海钧，在公司中已算“长者”。
尽管今年已获得D轮融资，但高强度工作仍是这里的主旋律。策划经理刘云向《支点》记者“爆料”，黄海钧经常“边吃饼干边开会”，对外接受采访也经常是“边吃边聊”。
纷享科技龙头产品是基于移动CRm的SaaS（客户关系管理服务）应用“纷享销客”，目前已有21万家企业用户，销售收入保持每月20%速度递增。而纷享科技亦在12个月内完成3轮融资，累计1.6亿美元。
纷享销客常被外界解读为“应用”，而黄海钧更愿称为“平台”：“互联网法则是强者为王，假如我们足够强大和开放，同样能变为企业级入口。”
把一线员工的眼睛“安”在老板身上
“前几天跟几位企业家朋友聚会时，我在手机上用纷享销客app处理报销，他们看了都觉得很惊讶。”33岁的武汉道格传媒科技有限公司（以下简称“道格传媒”）总经理蔡欢，喜欢尝试新鲜事物。
道格传媒主营业务是道闸媒体和智慧停车项目，员工共30余人，长期在外作业的销售人员占了大半。而蔡欢工作中一大困惑，是很难知道业务人员每天都在忙些什么。
“我相信他们都在服务客户，但很难知道他们每天具体工作量、与客户接触的方式、拜访客户的路径、客户的具体反馈等。”蔡欢说。
蔡欢虽然制定了相应的考核、登记制度，但实施效率并不高。而且销售人员流动性较大，一旦突然离职，未及时登记的客户资料也会随之流失。
进入移动互联网时代，借助微信这类通讯软件也能帮企业完成沟通、协同的内容，但针对性依然不够。
“2013年我接触到纷享销客后，便立即购买使用。”蔡欢告诉《支点》记者，他是湖北省第一批纷享销客用户。
蔡欢向记者展示了纷享销客界面：主页中有“企信、工作、CRm（客户关系管理）、应用、我”五个栏目，他最常用的功能为“企信”和“工作”。前者界面类似微信，主打沟通功能；后者界面类似微博，涵盖外勤签到、工作日志、审批、分享、日程、公告等内容。
以最基础的“外勤签到”为例，销售人员能通过手机GpS记录地址定位，并填写“客户、联系人”数据，整个过程不超过1分钟。
定位功能让少量有“浑水摸鱼”心态的员工多少有些难受，但也给勤奋员工提供了更多展示机会，同时让企业能更有效地掌握销售动态。
另一常用功能则是“工作日志”。蔡欢规定，销售人员每天要在日志中撰写今日工作总结、明日工作计划和心得体会。
写完日志后，销售人员能及时收到上级指导，告诉他当天销售问题所在――是找错了人，还是说错了话，同时也能向管理层提出一些建议。
“这一功能如同把一线员工的眼睛‘安’在我身上――可以及时发现一线情况并迅速回应。”蔡欢说。
如今，员工请假、差旅报销、项目审批等不限于销售端的日常管理事宜，蔡欢都习惯性通过“审批”功能完成。
譬如，员工可利用乘坐交通工具的时间拍下发票，并写上几句报销审批申请再“@领导”，领导看到后留言通过即可。
“使用纷享销客后，企业工作效率提升了多少？”
“至少30%。”蔡欢说。
截至11月初，纷享销客对15人以下企业免费，超过15人则按不同版本收取费用，每人每年平均400元。蔡欢坦言，相对于效率提升带来的收益，这点投入“很划算”。
截至10月底，纷享销客在全国范围内已累积21万家企业，付费用户超过1万人。像道格传媒这类员工数量在15-50人的企业，已成为纷享销客主流客户。
与微信“厮杀”后聚焦中小企业
如果蔡欢提前一年使用纷享销客，那他可能会略显失望――彼时，该产品主要功能并非销售管理。
2011年12月，曾在《新京报》担任常务副总裁的罗旭离职创办纷享科技，并于次年8月正式推出纷享销客前身“纷享平台”，当时还在自主创业的黄海钧受邀为纷享平台设计产品名称、LoGo。
彼时的纷享平台定位于办公类微博，主要提供移动协同办公功能，常被人们类比于中国版Yammer（美国一款用于企业内部的社交工具）。
“之所以叫纷享，是因互联网核心精神就是分享，能体现产品社交属性。名称中蕴含的‘因分享而缤纷’寓意，则让品牌更有灵性。”黄海钧说。
在多次沟通、讨论过程中，黄海钧与罗旭成为好友。由于看到了“2B”（企业业务）市场的巨大产业前景，他在2012年底选择加盟纷享科技。
中国“2B”市场蕴含多大增长空间？一组数字可以说明问题。
美国企业数在2700万家左右，三大企业服务领军公司oracle、Sap、Salesforce市值总和约3500亿美元。中国有近1800万家中小企业，却没有一家百亿美元市值的企业服务公司。
“不少企业老总一回办公室，就发现有大堆人等着签字，没有签字的话，很多业务无法开展，极大影响工作效率。”黄海钧表示，与美国相比，中国企业服务市场还停留在使用oa或QQ办公阶段，是一片产业蓝海。
半年后，“纷享平台”就入驻了1万家企业。但好景不长，随着微信普及，很多企业开始习惯在微信群沟通办公，产品推广遇到了很大困难。
“办公领域没有边界，纷享平台聚焦的协同办公，其实是锦上添花而非雪中送炭的事。因为它不涉及业务流，对企业用户而言缺乏必要性。”黄海钧说。
当时公司分成两种意见：一方坚持协同办公，另一方则认为应聚焦到移动CRm方向。讨论许久后，罗旭果断拍板后者。
CRm领域看上去更小，但中小企业最需要的正是如何提高销售效率。俗话说“销售不跟踪，到头一场空”，只有对长期外勤状态的销售人员工作进展实时跟踪，才能发现并满足客户需求，从而促进最后交易。
转型后的产品，在此前基础上增加了业务模块，成为如今涵盖外勤签到、CRm、报数、销售日志的整体协作平台。
“从品牌角度，我们把‘纷享平台’改名纷享销客。‘销客’两字能让人感觉更垂直、更聚焦。”黄海钧说。
深入CRm领域后，用户数据逐渐有了起色：从过去每天平均10分钟的活跃时间变成28分钟以上，从每天交互次数3次不到增加到8次以上。
2013年，纷享科技营业收入达220万元，2014年达到2600万元，2015年上半年便跃为1亿元。
线下突围“搞定”老板
实际上，纷享科技并非国内首个想到做移动CRm的企业。
易观智库分析师纪研航告诉《支点》记者，早在2011年，北京仁科互动网络技术有限公司就推出了侧重于中大型企业的移动CRm应用“销售易”。
为紧追对手，纷享销客在产品定位方面有所创新。
罗旭在《新京报》任职时积累了不少大型企业资源，这些企业往往会要求定制化。罗旭对此很犹豫，毕竟大型企业每单金额相较中小型企业会高出很多。
但iDG投资人牛奎光建议，一定要做中小企业：中小企业面临竞争压力大、信息化程度低，通过人力博取市场越发困难，因此更有动力购买CRm应用。另一方面，大企业需求复杂且更个性化，服务起来需要更多时间精力。
最终，纷享销客明确了一个原则：只做中小企业、只做标准化产品。
线下渠道的投入，是纷享销客区别于其他企业的另一个重要特征。
“营销难，总难不过‘2B’营销吧。”尤其对纷享销客这类应用而言，如仅与员工接触，效果便很难保证。
但想要从上到下进行推销，最困难的就是找到并“搞定”老板。因为，企业采购行为一般相对理性，企业家对营销免疫能力也尤其强悍。
纷享科技发现，如果渠道持续聚焦线上，接触频次和深度便极为有限。2013年底，高管们就渠道主攻线上还是线下的问题展开激烈讨论。
彼时，反对线下的多是有互联网公司从业经验的高管，而罗旭及黄海钧更倾向于线下，双方常常争得面红耳赤。
罗旭认为，纷享销客用户里80%为传统企业。和“2C（个人业务）”应用相比，“2B”应用关系到上司、管理和业务，链条更加复杂。“尽管能用互联网方式改造渠道体系，但目前阶段仍需大量投入线下，花力气服务好用户。”
最后，整个团队还是坚定地以罗旭的想法为主：在北上广深杭五个一线城市，以更高效的直营方式迅速抢占市场，在其他城市则铺设渠道体系。
一位渠道人员向《支点》记者讲述其“突围方式”：直接向前台表示，受领导所托要洽谈合作事宜，前台一般会进入办公室向老总汇报，直接跟随并与老总握手洽谈即可，“整个过程一定要衣着整齐、态度专业，且只提合作、不提‘广告’。只要让老总有听你谈完的耐性，一般都会有使用冲动。”
截至10月底，纷享销客在全国线下直销、渠道人数已突破4000人。这些企业一半来自线上注册，另一半则来自于自有销售团队和经销商。
“我们坚信解决最后一公里是‘2B’产品的核心，未来也会持续走线上跟线下结合的道路。”黄海钧说。
谋局企业级入口
谁是纷享销客最大的“敌人”？如果仅是参考媒体报道，大部分人会将矛头指向阿里巴巴今年2月的中小企业移动社交应用“阿里钉钉”。
从10月开始，纷享销客和阿里钉钉几乎同时在商务楼宇、地铁、出租车、机场、高铁、新媒体、平媒及主流门户新闻客户端，展开全方位广告部署。
但记者发现，纪研航近期参与完成的《中国SaaSCRm服务供应商评价专题研究报告》中，却恰恰没有阿里钉钉。
纪研航解释，阿里钉钉并非一般意义上的SaaS应用，而是paas（平台即服务），“其运作模式是由阿里钉钉提供以通讯服务为核心的基础服务，再将各类不同合作方的应用嫁接其中。”
为何市场普遍乐于将两者进行对比呢？答案并不复杂：不是阿里钉钉要做SaaS，而是纷享销客体现了转向paaS的趋势。
毕竟，经过4年积累，纷享销客已逐渐成为国内移动CRm行业中规模领先的创业公司，谋局企业级入口亦不为过。
7月，纷享销客完成融资1亿美元D轮融资后，便启动开放平台战略，将api（应用程序编程接口）、iSV（第三方软件服务商）接口开放。
如此一来，企业用户特殊需求可通过自主的二次开发完成“个性化定制”，而纷享销客更能与垂直服务厂商合作，挖掘垂直行业机遇：如与汽车之家合作做4S店销售管理，与慧聪网合作商贸企业管理，与化工网合作化工企业管理。
布局paaS的最新动态，则是以投资方式布局延伸产业链。
10月28日，个人客户管理工具“客脉”获得由纷享科技、iDG资本、北极光创投以及华软创投联合投资的数百万美元a轮融资。
仅二十天后，纷享科技联合iDG资本、北极光创投、华软投资正式宣布成立纷享投资基金，首期基金规模2000万美元，主要投资与纷享产业形成战略协同的或未来有广阔成长空间的SaaS应用，进行早期孵化。
黄金销售工作总结篇8
几年前厂商对于渠道而言，常说的是“渠道管理”，而现在厂家的感觉更多的是“渠道博弈”。对于前者，主动权掌握在厂家手里；对于后者，主动权则变成一种动态的变化关系。
管控、博弈之后是什么?且看实战专家从不同角度“动”察厂商合作。
案例陈述
唐
年初，刘江一直觉得好像有块大石头压在心上：w省的新总商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理黄宏反映多次，一向胸有成竹的黄宏却总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。
前年年末，w省原总商在完成任务的情况下，又接了另一品牌，结果被公司以做同类产品的理由换掉了。而他去年窜货走的量，远远高于新总代。新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。
其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。几年前，w省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，w省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括w省。最终，获得支持的区域只有w省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子(其实这个牌子与公司的产品是不同细类)。
听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。
这种情况让大区经理黄宏十分忧虑。刘江知道黄宏的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的s省勉勉强强完成任务，w省超额完成任务，其他S省的销量都直线下滑，黄宏的“宝”自然要多压给w省了。
当时，黄宏让w省原总代从接手的品牌退出，并大量压货。最终双方未能谈成，公司收回了信用，撤销了w省的总权。
之前黄宏也曾在w省物色人选，但由于w省原总代的能力大家有目共睹，同行中没有人愿接这个摊子。甚至有人说：人家栽树你摘果，谁知道下一个会不会轮到我!其他行业谈了一个，由于不敢贸然“下水”，犹豫之后便没了下文。
黄宏不动声色，动员刘江所在的s省总代与别人合作，成立一个新公司，到w省接管市场。等刘江得到消息时，黄宏已将刘江与w省区域经理做了对调，希望他熟门熟路，能与新总代配合默契。
结果，事与愿违，一年做下来，刘江可以说是焦头烂额。
刚开始跑二级市场时，几个大户还跟刘江反映原总代这样那样的问题，一段时间后，刘江发现：新总代与大户沟通不畅，管理不到位，大户们私下里还跟原总代“藕断丝连”；其他经销商有些是原总代将自己的员工培养后派回去当小老板的，根本不吃刘江那一套；一级市场大店多是原总代自己的店。更重要的是，原总代的店大、位置好，服务一如既往，口碑一直不错。
让刘江感到棘手的是，下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿贷；有的甚至只从原总代那儿走货。明摆着原总代是从其他省倒回的货，黄宏也打报告要求公司查处，但查来查去，最后还是不了了之。
其间，黄宏也曾支持新总代与原总代谈判，把市场“盘”下来，但原总代要价太高，双方无法谈拢。
年终盘点，新总代想打退堂鼓了。赔钱是一方面，更重要的是他们对市场失去了信心。不过让刘江弄不明白的是，不知黄宏对新总代做了什么工作，年初，他们又往库里压了许多贷。
前段时间，由于家中有事，刘江赶回家处理一些事情。期间，有同事打电话说黄宏突然辞职了。刘江一下子蒙了，忙给黄宏打过去核实，黄宏说：“手续刚办完，我想先休息休息。等你事完了，有机会我们聊聊。”
刘江回到w市场时，却听到另一种小道消息：新总代被黄宏害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了黄宏一半，他就跑了。
这几天，刘江的头越来越大：新总代主动跟原总代联系，要求帮忙销货；自己走也不是留也不是，因为跟公司签了两年的合同；新大区经理已经发话，让他拿出w省的市场报告……搞不好，今年的奖金又该泡汤了。
刘江忽然想起过年遇到前任(已跳到另一家公司)时了解到的情况。
听前任介绍，原总代的业务主要放在两条线上：店面和渠道。尤其在店面管理，围绕店面由各业务组拓展业务，为二、三级经销商出谋划策，培训店长等方面有独特的经验，而且统一价格和售后服务都做得不错。
与他合作的厂家也比较看重他，有的甚至让他参与公司管理人员的电话会议。这是因为原总代能根据市场情况提出运作方案，有较强的品牌推广能力，能对厂家的广告、促销策略提出建设性意见。他做的知名品牌运作良好，不知名的小牌子也被他操作成功过。
原总代的老板观念新，思路多，更难得的是，无论是同行还是跟他合作的厂家，都相当肯定他的人品和能力。刘江曾跟黄宏一起，与原总代老板见过两三次，感觉人很宽容，话说得中肯在理。相比之下，颇为自负的黄宏倒显得有些尴尬。
思虑良久，刘江产生两个思路一是继续扶持新总代，促使新老总代联手销货；二是建议以原总代替换新总代，重整市场。究竟选择哪一个，拿起笔，刘江又陷入了犹豫中……
渠道冲窗突：“动”察厂商合作
张 戟
无论企业是否愿意，一些经销商的提升已经超出了企业的想象。企业是否应该重新审视双方的合作思路、通路政策和管理手段?
本案例主要反映出了几个方面的问题：
1．现象：w省原总商接了与本公司同类的品牌。问题：如何才能让总商将精力和资源集中于本公司?
2．现象：w省原总商窜货走的量远远高于新总代。问题：如何完成新老商之间的顺畅交接?
3．现象：新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。问题：如何使新商接手后能够持续提升销量?
4．现象：原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。问题：如何在厂家销售压力和商利益之间找到平衡点?
5．现象：原总代做晶牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润
的考虑有自己的一套。问题：如何与有想法、能力强的商进行合作?
6．现象：新总代被大区经理害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了大区经理一半，大区经理就跑了。问题：如何避免销售人员因压力过大而设计“耍弄”商和公司?
这6个问题性质各不相同，既独立存在又互为因果。表面上问题的根源是销售人员因销售压力过大而过分压货，造成总商转接同类产品而引发一系列的冲突，看起来这是一个如何管控总商的问题，但实质上体现的却是厂商博弈，是厂家如何与总商建立最佳的合作关系的问题。
如果仅仅从销售人员如何应对总商的角度分析，那么就将这种竞合关系放到了一种战术技巧操作的层面：而只有从厂家如何在整体上建立一种合作体制的角度分析，才能从战略上根本解决这种因厂商利益点不同而带来的冲突。
因此，本案例中的厂家要解决目前的渠道冲突，就必须从战略的高度重构与总商的合作模式，为此，厂家需要明确回答以下几个问题，以便对厂商合作的战略思路有清晰的认识。
厂家对商角色如何定位：你希望商为你做哪些事情
本案例中，厂家采取的是省级总商体制。从实际情况看，厂家在赋予商总权后，顶多在资源上提供一些政策支持。市场主要还是依靠总商自己的力量运作。要从根本上解决渠道冲突，厂家就必须反思目前这种商合作模式，重新界定对总商角色的定位。
一般而言，拓展区域市场需要具备以下职能：策略规划、终端／渠道覆盖、仓储及物流配送、终端／渠道维护、晶牌传播、促销推广、资金占用、客情沟通、销售回款、售后服务(退换货等)。本案例中，对于w省的市场拓展，以上几种职能基本上都由总商承担，这说明厂家过多地赋予了商职能，实际上造成厂家对总商的控制力极其薄弱，一旦发生冲突，厂家的命运只能由商摆布。因此，即便是省级总商，厂家也应该合理分配彼此所应承担的职能，尤其自己要把握好策略规划、品牌传播、促销推广和客情沟通这4项职能，要具备厂商共同运作区域市场的思路，不可将所有事情一股脑交给总商运作。
厂家对市场和商了解有多深：你能为商做哪些事情
在这种粗放的商合作模式下，由于厂家缺乏太多的职能，造成对市场一线和总商的经营状况缺乏深入了解，在销售业绩下滑时根本无法提出有价值的思路和方法，只是单方面站在自己的立场考虑问题，一味向总商压货。
目前，厂商合作关系已经发生了本质的变化，厂家的实力和经营理念不断发展，商家也同样如此，甚至在整体上有不断走向企业化的趋势，现实中也确实出现了年销售额在一二十亿元甚至百亿元级的超级商。
面对部分理念新、能力强、具有战略眼光和管理水平的商，一些厂家的区域经理甚至省级经理已经无法和他们在同一个高度沟通了。因此，厂家也应该反思自己角色的转变：你究竟能为商做哪些事情?
正如和国际性零售商打交道一样，面对诸如沃尔玛、家乐福等拥有先进管理水平、雄厚资金实力、强大品牌影响力、高素质人力资源的跨国大鳄们，中国的厂家该如何与他们进行合作呢?不少厂家都在抱怨和他们合作难，那么，你了解他们的业态结构、运营模式、组织体系和业务流程吗?你自己能够做到像他们一样系统研究商圈、研究供应链、研究产品结构、研究门店管理吗?如果不能，这些厂家又如何能与他们平等沟通呢?
与商打交道同样如此，尤其面对实力强的商。你了解他们的经营思路吗?了解他们的经营模式吗?了解他们的产品结构吗?了解他们的资金运用吗?你的销售人员能否真正为他们提供有价值的建议?难道只有采取一味强势压货或者返利刺激的手法吗?厂家如果不能改变粗放的做法，换一个再好的总商也无济于事。有什么理由让商一定要将精力放在你身上呢!
厂家如何构建厂商合作模式：你能从商的利益出发建立合作关系吗
那么，厂家该如何与商建立最佳的合作模式呢?答案是厂家必须从满足商的利益出发去构建合作关系!其原则源于：厂商之间的博弈应该是一种双赢而非零和关系，否则，任何合作都无法长久!
事实上，在如今的市场环境中，商也承受着相当大的生存压力，诸如要向厂家支付现款，要为厂家垫付费用，要被零售商占用资金，要面对各种费用的增加，要面对同行的激烈挤压，要面对厂家的销量压力，要面对厂家分割或自建网络的压力，要面对零售商不断扩张的压力，等等。如果厂家不能站在商的角度考虑这些客观因素，只是一厢情愿地提出更高的销售目标，过多占用他们的流动资金，最终只能迫使商不堪承受重负而导致关系破裂。这并不是“店大欺客”或者“客大欺店”的问题，而是如何找到一种厂商合作的利益平衡之道。
要满足商的利益，厂家就要充分了解市场和商，与商共同合作来经营市场。厂家应该综合考虑以下因素：能否让商参与企业的相关规划和决策，能否与商共同开发一种产品来满足市场需求，能否与商共同对区域市场进行规划，能否充分征求商的意见来设计激励分配政策，能否专门在公司内部为商设立专项管理及服务人员，能否定期与商进行较为细致深入的沟通，能否在市场研究、品牌传播、促销推广以及培训等专业性较强的领域为商提供支持，能否为商提供组织运作和内部管理方面的诊断和建议，等等。
如此，厂家必将在与商的合作过程中建立自己的独特优势，做到让商无法轻易离开，从而顺其自然地维持与商之间的力量平衡。例如，厂家可以通过定制适合其区域市场销售的产品来为商创造利益，还可以派驻专业人员为其业务人员和下级经销商提供系统的经营培训，为他们提供市场分析报告。当商获得了这些专业服务并从中获益后，就能充分认识到厂家对他们的价值所在，维持一种健康良性而持久的战略合作关系也将是其心中所愿!
出牌前，先看看手中有几张牌
陆和平
这是一个两败俱伤的结局。商家毕竟渠道还在，而厂家若想恢复元气，恐怕要投入更多的人力物力。所以一
由本案例“渠道冲突：更换省总代”事件的结果来看，其实最终是厂家和商家两败俱伤：厂家丢了一个原本好端端的市场，而商家将好不容易打下的“江山”拱手让给别人。但毕竟商家的渠道还在，还可以有新的品牌运作；厂家则元气大伤，要想恢复丢失的市场恐怕要投入更多的人力物力。
本案例“渠道冲突：更换省总代”的起因源自原w省总又代
理了一个新的品牌，与总的身份有悖，可能也违反了双方的某些约定。厂家的大区经理收回信用撤了其总权，同时引进和扶持新的w省总，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司内部也完全能站得住脚。但如果你有生意头脑，你就不会那么干，除非你另有目的。生意如果能像1+1＝2那样有逻辑，有正确的答案供我们参考，我们的销售经理们都可以回家了。
其实在商言商，双方应更多考虑的是利益。在本案例中厂家高层经理人应考虑本企业的根本利益，理性地评估彼此双方的实力，最大限度地争取自己一方的利益，同时对方还能与你继续合作，而不是以一个看似维护企业权益的合理理由做简单化处理，更不能意气用事。通俗地讲，厂家和商家就像牌桌上的对手，如果想赢，你得看看手中有几张王牌，同时也估计―下对手有些什么牌。
王牌一：渠道资源
若经销商有下线客户也有渠道铺货能力，而厂家受资源所限(如：地区偏远，鞭长未及当地没有销售队伍等)，则更多地需要利用当地经销商的资源达成其销售的目的。如同本案例原w省总代：一级市场店大位置好，二级市场有分销渠道。此王牌就掌握在原w省总代手里，新总代毕竟初来乍到，人生地不熟。
王牌二：物流资源
若厂家受运输成本所限，只能靠大批量的船运或火车运输，经销商若有中转仓库，同时又有配货能力，可向下线客户零担少批量发货，经销商的作用也变得不可替代。就是说谁有物流配送能力，王牌也掌握在谁的手里。
王牌三：资金资源
经销商有经济实力，可以担保获得厂家信用或现款从厂家进货，然后赊货给二级商，分担厂家的资金风险。因为渠道内是老客户，原w总代资金风险小。新总代必须有实力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原w省总代手里。
王牌四：经销商的能力
强势晶牌知名度大，商家不会轻易放弃这棵摇钱树，毕竟最终用户的需求决定一切。本案例中似乎原总代晶牌运作能力较强，不知名的小牌子也被他操作成功过，所以……
王牌五：经销商下线客户的规模和特征
渠道是以大客户为主，还是以零售小客户为主?如果是前者，容易由内部攻破，搞定几个下线大客户就是60％～70％的销量。但如果是后者，厂家不可能跳过总代与众多的小商小贩直接生意往来，因为这样的服务成本是厂家所不能承受的。分析一下，王牌在谁手里?
王牌六：经销商的口碑
如果经销商在行业内有领导者的威望，他对其下线客户就会有模范带头作用。下线客户会非常相信这个人的眼光和经营手段，基本上他什么品牌，其下线客户就会跟着做什么品牌。另外经销商的人品有时也影响其下线客户的忠诚度。如本案例原w省总代老板观念新，思路多，而且无论同行还是合作厂家都肯定他的人品和能力。如果真是这样，王牌还是在原w省总代手里。
综上所述，我认为本案例中厂家在收回信用、撤掉原总代的权以前，应慎重评估双方资源，分析市场，预测可能的后果，为厂家争取最有利的条件。其实总接其他竞争品牌，厂家要如何反应并没有一个固定的答案，有的只是双方利益的权衡。你可以推倒重来停止合作，但有时暂时的让步，只是为了争取时间进行准备，以便未来取得主动权和发言权。如本案例中厂家如果先退一步，然后再做大做强，或作为交换条件同时扶持两家商，或者要求对方必须优先完成本厂家的销售目标等都是理智的选择。
销量高压下的选择
梁梓聪
所有问题的症结，似乎都在黄宏，但真是这样吗?让我们换个角度来看这个案例，或者说，假如你是大区经理，你又会如何“下手”?
市场问题与一般的管理问题没有什么差别：问题的根源大家都应该指向黄宏，这是一个不负责任的管理者。但是，当大家在质问他为什么不负责任的时候，问题又转移了，因为他的压力来自公司的任务压力，他必须完成任务，否则就要滚蛋。黄宏也明白这点。从结果来看，黄宏的选择很符合帕金森定律，进可攻，退可守，成功是自己的功劳，失败了，则为自己离开做准备。所以，理解他的行为就不奇怪了。
帕金森定律告诉我们：一个不称职的经理，可能有3条出路：第一，申请辞职，把位置让给能干的人第二，让一个能干的人来协助自己的工作，第三，任用两个水平比自己低的人来当助手。
黄宏所管理的市场中，w市场表现出色，根据帕金森定律，黄宏的出路有三条，第一，自己辞职，让负责w省的业务员取代自己担任大区经理，让w省的经销商扩大地盘，经营更多的地方；第二，提拔w省的业务员协助自己的工作；第三，任用刘江与S省的经销商来帮助自己拓展市场。
第一条路是万万走不得的，第二条路也不行，用w省的业务员当助手，不就等于给自己制造了一个强大的竞争对手么?而且，w省的业务员如果当上助手，很可能继续支持w省的经销商扩大经营范围，如此一来，自己还能生存么?
黄金销售工作总结篇9
一、加快培育名优卷烟品牌是行业发展的必然要求和推进漯河烟草持续快速发展的迫切需要
（一）全国卷烟名优品牌的发展形势突飞猛进。伴随着全国烟草行业组织结构的调整和工业企业联合重组的步伐加快，品牌整合进入名优品牌迅速扩张，品牌规模集中度进一步提高的新时期。历史上高峰时期的2400多个品牌，在近5年的时间内整合到了目前的200余个。去年，国家局了百牌号目录。2004年，全国培育出“白沙”、“红梅”、“红河”3个年产销量过百万箱的重点名优品牌；2006年，年产销量超过百万箱的卷烟品牌增加到5个，即“白沙”、“红梅”、“红河”、“红金龙”、“哈德门”。“红旗渠”和“黄果树”也接近百万箱。由此可见，培育重点名优品牌关键在品牌内涵，重点在品牌高度集中，做好品牌培育这篇大文章迫在眉睫。
（二）行业“十一五”期间培育十多个骨干企业和十多个名优品牌的战略要求，成为今后一个时期行业培育名优品牌，推进做大做强，通过品牌整合，增强盈利能力的重要途径。
（三）省局（公司）《加强重点品牌培育工作的意见》，为行业开展品牌培育，提高盈利水平提供了导向性、政策性的工作依据。
（四）河南省中烟公司品牌规划调整的方向是：进一步突出两个强势大牌的发展，以做强红旗渠和做精帝豪为战略目标，加强调控引导，努力提高品牌发展质量。
（五）2006年我市卷烟品牌销售的情况。2006年，我区销售卷烟71009箱，经营卷烟品牌（规格）140余个，销量超过1000箱的品牌有12个，占总销量的比重为78.51%，其余近130个品种的销量只占21.49%；其中一、二类品牌80余个，销量超过100箱的只有16个，占总销量的比重为81.84%，其余近70个品种的销量只占18.16%。
（六）现行品牌执行价位的盈利能力：
1、2006年分牌号销量贡献排序表（见附表一）；
2、2006年分牌号毛利贡献排序表（见附表二）；
3、2006年分厂家销量贡献份额排序表（见附表三）；
4、2006年分厂家毛利贡献份额排序表（见附表四）
5、2006年上半年分类别品牌省内外同价位盈利能力情况表（见附表五）；
6、2006年上半年分省内外厂家盈利能力情况表（见附表六）。
通过分析，影响提高抗风险能力和盈利能力的制约性矛盾是：一是品牌多杂，集中度低，缺乏规模效益，分散育牌经营力量，影响市场的相对稳定；二是同价位卷烟在百牌号选择上，盈利能力、盈利水平的综合因素重视程度不够，影响经济运行质量提高；三是影响销量的主要牌号过于集中，市场因素和工业生产因素占据主导地位，影响行业内对经营工作的整体调控；四是品牌置换工作进展较慢，与行业发展形势和企业发展需要存在脱节。
二、指导思想
以国家局《卷烟生产百牌号目录》所列品牌为重点，以省局《加强重点品牌培育工作的意见》为指导，牢固树立和落实科学发展观，紧紧围绕河南烟草商业工作主线和发展目标，按照“加快发展、主动引导、整合置换、重点培育”的总体要求，大力开展品牌置换和品牌培育，在有限资源内充分利用品牌自身优势，进一步增强盈利能力，促进全年卷烟经营目标的顺利完成，保证行业经济效益的持续稳定增长。
三、培育名优品牌的基本原则
坚持以市场为导向，以增强盈利能力为目的，按照“巩固成熟品牌，置换滞销品牌，扩大潜力品牌，培育高利润品牌”的总体原则，落实“五个置换”，即优势品牌置换一般品牌，畅销品牌置换滞销品牌，高价位品牌置换低价位品牌，高毛利品牌置换低毛利品牌，大品牌置换小品牌。具体要把握好以下几个方面：
（一）突出品牌效益优先的原则。在原有经营品牌中对每家供应商提供的产品盈利情况进行测算，在现有网络经营模式下，依托市场资源，以提高品牌盈利能力为重点，结合行业发展趋势和工业满足能力进行重点培育。
（二）倡导名优品牌优先的原则。根据国家局提出的实现名优卷烟品牌扩张，扶持行业名优卷烟品牌的战略格局要求，立足省内，放眼省外，省内实施，省外准备，努力见到效果。
（三）发展有潜力品牌的原则。品牌培育的最终目标是实现企业在具备较强盈利能力的基础上持续发展。在卷烟经营过程中总是存在着一些风险，每个品牌都有一定的生命周期，要加强对辖区零售户和广大消费者的引导，对有较好市场发展前景并具有较强发展潜力的品牌进行重点培育，为未来抗风险及实现利润增长做出贡献。
（四）统筹品牌类别、结构的原则。要充分考虑年度，库存、类别、结构、名优烟、低档烟、五类烟以及季节性的特点和效益等因素，平衡经营指标进度，确保全面完成各项经营指标任务，并兼顾好企业效益、社会效应和力争实现“三个满意”。
（五）企业主导市场，加强市场调控的原则。把品牌培育作为年度工作目标，纳入考核，严格兑现，发挥经营各个环节的积极性、主动性，真正形成市场由我调控、品牌支撑网建、批零双方共赢，经济运行高效的良性状态。
四、培育名优品牌的目标
（一）对现有卷烟品牌（规格）83个进行筛选梳理，上半年把品牌（规格）控制集中在60个以内，年底把品牌（规格）控制集中在40个以内。
（二）品牌（规格）的具体量化情况为：
1、重点培育品牌（规格）18个。
省内：帝豪（金黄硬/金爵硬）、红旗渠（天河之星）、红旗渠（银河之光）、黄金叶（世纪之光）、红旗渠（黄硬）、沙河（吉祥）。
省外：中华（软）、中华（硬）、芙蓉王（硬）、芙蓉王（蓝硬）、芙蓉王（蓝软）、玉溪（软）、云烟（珍品）、红塔山（世纪）、红金龙（九州腾龙）、白沙（软）、白沙（硬）、红金龙（虹之彩）。
2、同价位置换品牌（规格）6个。帝豪（天尊）置换黄金叶（茗仕之风），帝豪（一代天骄）置换金芒果（盛世金典），红旗渠（银河之光）置换沙河（一帆风顺），金许昌（红硬）置换沙河（吉庆），哈德门（精品）置换石林、黄果树（醇香）置换红杉树（新）。
3、一般性保持品牌（规格）16个：黄金叶（世纪之星）、金许昌（黄硬）、金许昌（银星）、金许昌（红软）、沙河（吉利）、金许昌（黄软）、沙河（七彩）、白沙（精品二代）、云烟（紫）、阿诗玛（软）、红梅（白软）、春城（新品）、哈德门（软）、黄果树（软）、双叶、红双喜（软）。
4、淘汰品牌（规格）20个：黄金叶（大河之尊）、黄金叶（黄金时代）、玉溪（铂金）、大红鹰（红）、大红鹰（红软）、五一（国际）、红金龙（火之舞）、红金龙（精品红）、黄山（特醇）、梦都（佳品）、八喜（贵宾）、小熊猫（14mg）、双叶（绿）、都宝（白）及被置换的6个品牌（规格）。
五、工作方法、步骤及措施
（一）加强对名优卷烟品牌培育工作的策划和指导，把培育名优作为增强卷烟销售盈利能力和提升网络运行水平的重要任务，使重点品牌突出，一般品牌稳定，置换品牌替补，同价位品牌互补，滞销品牌消失，营造市场良好的品牌架构，实现品牌资源的科学合理配置。
（二）有针对性的制定合同购进计划，围绕年度品牌培育方案，组织好有效的计划货源，做到合同计划中有品牌培育的保障余地，品牌培育实施过程中有合同执行的能力，使履行合同同品牌培育工作相辅相成、相得益彰。
（三）实施积极稳妥扎实推进培育品牌的办法，克服急于求成、顾此失彼现象。在确保全年目标进度的前提下，上半年重点培育品牌（规格）3—4个，重点置换品牌（规格）2—3个，处理滞销或小牌号15—20个，为全面置换做准备，按月下达计划，层层分解任务，进行监督检查，纳入目标考核，严格奖惩兑现，并在实践中做细做实进行完善。下半年加快推进，年底全面实现品牌培育计划目标，达到辖区市场卷烟品牌40个以下的理想目标。
（四）加强对培育名优品牌的宣传引导。要引导全市广大营销人员，特别是营销工作的管理和执行层，认识品牌培育在当前行业调整时期的重要作用，形成上下推进育牌工作目标的共识和合力，带着育牌意图去拓展销售工作。
（五）实施正确的培育品牌方法。一是重点大牌要通过“四员”提高上柜率和市场摆放率，并保障好货源的供应，发挥主打品牌的作用。二是高结构、高毛利品牌重点投放市区、城区和“三大”场所，适应高消费群体，起到影响和拉动的作用。三是置换替代和有潜力的品牌，根据类别、档次重点安排各县区单位的某些区域先期试销，而后跟踪指导，逐步扩张。四是积极加强沟通协调，规范地依靠工业开展品牌培育工作的配合与支持。五是对新品牌的培育注意把握全过程。导入期：先行宣传推介，再慎重筛选投放的重点商户，产品投放后，加强跟踪指导，制造影响，营造氛围。培育期：及时收集商户意见和建议，加强同工业的信息反馈，采取有效的促销措施，适当扩展商户数量，营造适度的销售空间。成熟期：拓开市场份额，让有能力销售的商户都能得到新产品，巩固成果，稳中增量，占领市场，开花结果。
（六）建立品牌培育的长效机制。品牌培育是一项长期性的工作，一蹴而就、一劳永逸都难以奏效，必须通过长效机制来保障品牌培育的正常开展。一是严格制定品牌培育计划，分公司根据上级品牌调整总体要求和辖区实际，确定年度或阶段性品牌培育意向，使品牌培育工作有方向、有依据、有保障。二是纳入县区单位经营责任目标考核范畴，确定标准和任务，认真组织品牌培育工作的开展，把这项工作作为重点进行整体推进。三是各卷烟经营单位要把育牌工作目标同营销部主任、客户经理的工作业绩挂钩，卷烟经理部实施跟踪检查和考核，业务例会进行讲评通报。四是实施激励措施，对在落实品牌培育目标工作中成绩突出的单位和个人给予采取经验交流、通报表扬、评优评先等不同形式的奖励办法，激发培育品牌的活力。
六、工作要求
（一）加强组织领导，行业上下干部职工要统一思想认识、彻底转变观念，把培育名优卷烟工作作为头等大事抓紧抓好，保证此项工作稳步推进。
（二）要对当前形势保持清醒认识，及早动手，加大力度，加快进度，积极推进品牌置换和品牌培育工作，尽快抓出成效。
黄金销售工作总结篇10
暗渡陈仓
2001年，我就职于一家知名外资日化企业，任某区域销售经理。该企业具有较高的品牌影响力，是消费者认可的名牌产品。我所负责区域中的w市是一个黄金市场，该地的经销商黄伟所经营的公司在w市是数一数二的大型商贸公司，拥有较强的终端网络资源。黄伟经销我公司产品长达10年，在当地拥有较多的忠实客户群体。这绝对是一个很好的市场，前途不可限量。
初到w市，我顺利地工作了3个月，每月的销售任务也都完成了。然而3个月以后一直到第六个月，一系列的问题逐渐暴露出来了：厂家给的促销品黄伟截留80%，厂家给的赠品他折价销售，为增加自己的销售额，黄伟还经常向周边城市串货。当我同黄伟交涉时，他说不让他向未授权的地区销售，他就完不成任务。然而当我默许他销售时却发现，他在跨区域销售时价格还低于当地市场价格，影响其他城市经销商的销售。
黄伟的销量占我所负责区域整体销量的60%，如果砍掉他，我担心丢掉市场，把机会让给竞争对手，影响自己的业绩；如果不砍掉他，价格体系遭到破坏，市场会逐渐衰退。真是左右为难！
经过认真的分析和与上司共同探讨以后，我逐渐理清了思路。对于此类客户，不能盲目地因为他的业绩占主导地位就放任自流，也不能因为他出现一些问题甚至是大问题就毫不犹豫地砍掉。最好的办法是将价格和网络最大化地掌握在公司的手中。在确定了思路和最终目的以后，我开始着手“释兵权”。
越俎代庖
经销商为了追求利润的最大化，盲目地以牺牲终端客户的利益为代价，截留促销费用，折价销售赠品，这样做表面上是在吃公司的政策，实际上是在最大化地侵吞终端客户的利润。终端客户不知道还好，一旦知道，他将会损失很多客户资源。我知道，这是黄伟的弱点。
公司下阶段的政策出台了，然而这次，我没有像以前一样及时将相关政策告诉黄伟。“黄老板，因为一些内部原因，这个月你的市场任务比以前高30%，就拜托你加大努力了！”坐在临街的茶楼里，我看着黄伟的眼睛，不动声色地说出这些话。
果然不出所料，黄伟开始向我诉苦，说公司没有政策支持，这个任务很难完成。我顺势表示很同情他，承诺自己努力向公司申请政策，条件是他要积极配合，共同完成任务。
几天以后，我兴致勃勃地告诉黄伟：政策申请下来了。又很“为难”地告诉他，这个政策主要是针对二批商和零售商的。“为了将产品快速分销到各个渠道，我会给你打工，帮你分销产品。”虽然黄伟口头上假装推辞，但是有免费的劳力，我知道他心里还是很高兴的。
黄伟手下的二批商和终端客户，常年受他压榨，公司的赠品拿不到，优惠政策也被黄伟“私吞”，我亲自下来给他们铺货，让这些人着实受宠若惊。充足的赠品，前所未有的优惠政策，而其他的情况如送货商、结款方式等都没有改变，他们都非常愿意比以前多进货。这样加速了产品和黄伟资金的快速流通，他的销量也起来了，自然所赚的钱比以前还多，于是也就不再有什么怨言。而终端客户得到了更大的利润空间，推销产品的积极性自然也大大提高了。一位二批商握着我的手说：“徐经理，以后只要是你的事，就是我自己的事。”我拍了拍他的肩膀，意味深长地笑笑，这正是我想要的结果。
釜底抽薪
价格体系和促销政策下沉以后，虽然会使经销商有一定改变，但是要想让他发生根本的变化还没那么容易，我下一步要做的就是将经销商的二批网络控制在自己的手中。
黄伟能成为w市的“头牌”经销商，自然不是浪得虚名。对于我不动声色的“削藩”政策，他不是没有觉察。正当我准备收编二批商队伍时，黄伟先下手了。
在w市，黄伟经营的产品不只我公司一个品牌，由于他手中的都是知名品牌，并且是当地的独家经销商，二批商们别无选择地向他进货，这样，他就拥有了对二批商“天然”的控制力。在觉察到我的“野心”后，黄伟加强了对二批商的控制，推出了“捆绑进货”的政策，如果二批商有某个品牌的产品不从他那里进货，也就同时停止其他品牌的供货。
怎样打破黄伟在w市的垄断？经过调查我发现，黄伟在多年的运营中的确培养了一批具有较强忠诚度的二批商，但是因为他经常私吞厂家的政策，也导致许多二批商对他有较大的意见，这类二批商在某一个片区的网络资源相当好，他们下面的客户基本上是直接面对消费者的终端客户。
了解到这些信息后，我就把工作重点放在了这类客户上：利用厂家政策使他们的利益最大化，并频繁地拜访此类客户，与之拉近关系，使其在对产品的销售、维护等方面增加支持力度，逐渐提高销量。因当地总经销不可控制的情况随时都可能出现，并且公司的最终目标是要取消总经销制，公司未来就需要更多的分销商来服务零售商，我就将这类客户作为重点培养对象来扶持，以防临时出现问题而影响全局。这些，都还只是我为下一步计划做的准备。
欲擒故纵
前两个步骤的工作完成以后，我心中也比较有底气了。至少如果现在黄伟不愿意服从公司的管理，在和他解除经销合同以后，我马上就可以找到合适的分销商，不至于对销售业绩造成太大的不良影响。现在需要做的就是和黄伟谈判。
“知己知彼，百战不殆。”在和经销商谈判以前需要了解其现状、具体网络情况以及客户对经销商的意见。我花了一周的时间，对w市的所有重点二批商、零售客户做了拜访，他们对黄伟的不满就完完全全暴露出来了，主要集中在价格与服务两个方面，这越发加大了我和黄伟谈判的底气。
与其说这是一次谈判，不如说是摊牌。在黄伟的办公室里，大家心照不宣，直奔主题。我将他经销的市场存在的问题讲了出来：价格体系严重混乱，整个市场没有一个统一的价格体系；对客户的服务不及时，许多售点要货半个月还没有送货；严重跨区串货；公司配发的市场物资（pop、横幅等）积压在库房里，根本就没有使用。
黄伟插嘴反驳，我直接打断了他的话，并且拿出了经销合同，将市场上出现的问题和经销合同逐一进行对比，刚才气势汹汹的黄伟顿时无话可说。但我没有过多在这上面纠缠不放，而是和黄伟共同探讨如果把现在的问题完全解决以后的状况：销量增加，客户资源更稳定，老板在当地的知名度、影响力会更大，赚的钱会越来越多。“你应该知道我最近在做什么，公司正在考虑，是否继续在w市实行总经销制。”