医院年度考核个人总结篇1
一、以党的理论武装自己，在思想上不断提高自己。
今年我在院党总支及科支部的领导下，我认真学习了《科学发展观》、《学习当代军人何祥美》及《向~同志学习》等系列理论和精神，端正了服务理念，增强了服务意识，改善了服务态度，营造互相信任、互相尊重、互相理解、互相帮助的温馨和谐的医患关系，以“八不准”严格要求自己，以“八荣八耻”来指引自己，在医院领导的正确领导下,在科室主任的英明决策下，不断的努力工作，时时争取做一名优秀的医务人员。
二、遵守医院及科室的规章制度，努力工作完成目标。
在工作期间严格按照医院及科室的规章制度开展工作，要勇于吃苦、甘于奉献，正确对待分工，认真履行职责，从无怨言，不计得失。并虚心向前辈和周围的同事学习，依照年初医院和科室制定目标努力、踏实的工作，并向这个目标发起冲击。
三、加强学习，不断丰富和完善自己。
要充分抓紧时间，把握一切机会，不间断的坚持多方面的学习。不但要学习本专业的知识，还要学习各种医疗方面的知识。刚开始工作，我也曾一度进不了状态，跟不上大家的工作节奏，我犹豫过、害怕过、退缩过。在前辈们的帮助下我鼓励自己学习，上班时间，向前辈学，向领导学,在病人摄片检查过程中，利用DR成像快的优势，把自己不会的和有疑点的记录下来，在工作之余再虚心请教。在与临床医务人员相处的短暂时间内，常常咨询他们一些业务相关的知识，使之更好的为我所用，不仅丰富了知识，也对正确的诊断起到很大帮助，下班时间向书本学，向网络学。通过学习，给我带来了信心，给我带来了效率，极大鼓舞了我以满腔热情投入到本职工作中去。
四、发现不足，吸取教训，及时改正。
在今年的工作学习中，虽然我很努力，也完成了一定的目标，但是还是有很多不足之处：
1、作息时间掌握不准，时有迟到早退现象。
2、工作中时常带有个人情绪，话语不够温馨，时候懒惰心理
，显示不出“以病人为中心”的宗旨。
3、普通话和表达能力不足，容易让病人误解。
4、与临床科室的协调度和交流还不够，时常带有主观思想去合作。
5、摄片质量及速度有待提高，许多不够标准，有责任心因素，有技术因素。
6、设备保养与维护没有周期性，对设备的维护和维修不够及时。
、影像诊断不够严密，业务水平有待提高，时感自信心不足。
五、对科室的展望。
1、强化执行集体读片制度，疑难片会诊讨论制度。
2、强化执行评片制度，提高拍片质量。
3、完善电子报告系统。
医院年度考核个人总结篇2
【关键词】绩效考核绩效工资分配应用【摘要】对岗位绩效工资的发放方法提出指导性意见。在对课题研究成果的应用情况进行总结的基础上对绩效考核整体设计、完善绩效考核组织构架、建立信息化绩效考核档案等方面提出具体应用的建议。
performanceallocationanditsapplication/YUHao,ZHaoJun,wanGLixin,wanGChen//ChineseHospitals.-2015,19(8):24-26
【Keywords】performanceassessment,performancebonusallocation,application【abstract】theguidelineofperformancebonusallocationwaspresented.Basedonthesummaryofperformanceassessmentresearch,suggestions
onperformanceassessmentframework,organizationandinformatizationwerementioned.author’saddress：BeijingHospital,no.1,DahuaRoad,Dongdan,DongchengDistrict,Beijing,100730,pRC
本课题就现阶段在医院员工绩效考核和绩效工资分配中存在的问题进行了深入的探讨，并采用科学严谨的程序就绩效考核工作的各个环节和要素以适宜的方法进行了分别研究，得出了一些具有指导性意义的结论。总体来看，本研究采集的数据涵盖了东、中、西部19个省、市、自治区的32所三甲医院，覆盖了医院的各层次人群，访谈了国内数十所医院的90余位高、中层管理者，在员工绩效考核的程序、指标体系、方法、周期等方面提出了具体明确的建议。课题组将成果在青岛大学附属医院进行了验证应用。该医院全面使用了本课题研究的结果，自2014年4月份启动新的绩效考核和分配方案，同年9月份正式实施，目前已经实施9个月，医院的整体工作效率、质量、学科建设水平具有明显提升，员工对绩效改革的满意度达80%，达到了预期的效果。从总体上看，研究成果得到了医院管理层的一致认可，但也在成果的应用中出现了一些困难。现就课题研究成果应用提出如下建议：
1将员工绩效考核与分配的组织工作纳入医院管理顶层设计范畴
员工的绩效评价与分配是一项系统性的复杂工程，涉及到了从医院发展战略到员工日常工作的方方面面，参与主体覆盖了医院的各层次人群[1]。此项工作从指标的确定、数据的采集到最后考核结果的认定，需要多部门的长期协同合作，流程长且复杂，单靠某个职能部门的推动无法完成，因此，应当从院领导的层面重视和设计，并负责系统性地组织开展员工绩效评价与分配工作[2]。
1.1员工绩效评价是落实医院发展战略及科室发展目标的重要保证
明确的绩效考核标准和科学的绩效工资分配制度能够引导员工的行为，营造健康向上的文化氛围，医院和科室可以将抽象的发展目标化为具体量化的考核标准，并逐步分解细化到每个员工、每一年度，进而将科学的管理理念、服务意识、竞争观念、实干作风、创新精神、高尚医德等融入到医院管理的各个方面，使医院能够全面、协调、健康、可持续发展。
1.2员工绩效评价是员工职业生涯规划的依据
员工在职业生涯成长过程中容易缺乏科学明确的指标，难以及时知晓自己专业发展方面的具体水平及对医院的贡献程度，无法明确自己的职业发展方向。明确的绩效评价标准可以将员工的职业生涯发展路径具体化、量化，客观地反映员工的专业水平和工作绩效，使员工职业生涯规划有据可循，是员工职业生涯发展和规划的可靠“路标”。
1.3员工绩效评价是员工不断自我完善的有效途径
明确科学的员工绩效评价标准是一面镜子，可以通过科学有效的指标反映出员工的绩效水平，找出其优势与不足，同时辅以绩效考核结果的反馈与上级辅导，可以有效引导员工修正努力方向，发挥自己的优势，补齐自己的短板，并根据绩效改进的结果制定下一阶段的绩效目标，不断实现自我完善。
2确保绩效考核质量2.1成立多部门联合小组，提高绩效管理质量
员工绩效评价与分配工作作为医院战略目标实现的重要保障和医院内部管理的重要工具，对医院的整体发展和员工的切身利益、个人成长等具有重大意义。若实施得当，能有效促进医院发展，提高效率，培养和吸引优秀的人才，促进学科发展；若不得当，容易引起医院内部的矛盾，甚至导致管理的混乱，人才的流失[3]。同时，员工绩效评价与分配工作涉及了医院大部分职能部门的工作内容，包括人事、财务等综合管理部门和医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门。应成立由多部门参加的工作领导小组，组长应由熟悉医院绩效管理工作、有丰富医院人力资源管理经验的院领导担任，负责从战略层面引领绩效考核的导向，出面协调各部门的合作，并就工作中出现的重点难点问题作出决策。
2.2人事部门搭台，多部门共同参与
员工绩效管理从本质上讲是通过考核和奖惩措施调动员工积极性，提升员工绩效，深度挖掘医院内部人力资源潜能，进而实现组织目标的过程。医院的业务管理部门通常只负责某一类人群或某方面工作，其工作内容和管理人群的局限性决定了这些部门难以从医院战略发展的层面牵头绩效考核工作。人事部门作为医院人力资源的管理部门，是牵头员工绩效考核工作的最佳选择。人事部门应当从医院战略发展的高度，从全院人力资源管理的角度出发，根据本单位的具体情况和特点，制定员工绩效考核工作的总体框架，搭建考核平台。人事部门在医院的宏观管理上具有天然优势，但细分到某类人群或某项工作的考核，各具体负责部门更有发言权。医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门负责在考核平台框架基础上制定具体领域的细则并予以落实。员工绩效评价与分配工作涉及的指标量大，专业性较强，评价方法多样，标准的制定、数据的采集和处理需要相应的管理和业务部门具体研究制定。因此，相关部门应全程参与政策的制定和体系的构建，在人事部门搭建的绩效考核体系框架和指导原则内完善各类人群和各项工作的考核制度，并为人事部门的工作提供专业指导意见，落实自己职能内绩效评价内容的档案建立。
2.3院领导加强各部门落实情况核查，将绩效评价工作作为团队考核重要内容
员工绩效评价与分配工作要求各部门严格按照体系的要求完成自己负责的内容，某部门的某一项工作没有落实到位，就可能导致绩效评价与分配工作无法正常进行。医院应当有绩效评价与分配工作的相关核查和督办制度，应加强对各部门落实情况的核查，并将绩效评价工作作为团队考核的重要内容。
3建立完善的三级绩效评价与分配体系，充分发挥部门负责人在员工绩效考核中的作用
3.1理想的三级绩效评价与分配体系
理想的绩效评价与分配体系分为三级：医院院领导的考核责任主体是上级主管部门，卫生行政主管部门依据本地区的卫生发展规划和实际情况制定辖区内各医院和医院领导的绩效评价与分配标准，并对其进行考核；科、处室负责人等中层干部的绩效评价与分配的责任主体是医院，医院依据中层干部履职情况对处长、科主任进行考核；一般干部的绩效评价责任主体是部门负责人，部门负责人依据本部门员工的能力、素质和实际工作表现对员工进行考核[4]。考核责任主体的确定依据权责一致原则，即员工的工作向谁负责，则由其作为考核责任主体[5]。
三级绩效评价与分配体系中，三级考核互为促进，环环相扣。三级考核体系将地区医疗卫生事业发展的要求层层分解，落实到医院，进而落实到科处室和每一位员工身上；医院对科处室的绩效评价是员工绩效评价与分配的前提，科处室绩效评价既是科处长绩效评价的重要内容，也是员工考核的基础，优秀团队与一般团队绩效分配总额应有所不同；对于普通员工的绩效评价与分配，医院主要起“指导、服务、监督”作用，保证全院员工的绩效评价与分配在统一、公平的标准下顺利进行。
3.2部门负责人应为部门员工考核的主要责任人
部门负责人是绩效考核的重要组织者与参与者，承担对本部门员工进行公正、公平考核评价的责任和义务。部门负责人能否正确认识和理解绩效考核的理念方法直接关系到医院绩效考核工作能否有效实施。为此，初期阶段应组织部门负责人进行专题培训，内容包括绩效考核的目的、意义及方法，绩效考核的程序及工具。通过培训，使部门负责人对考核评价方案形成统一认识和深刻了解。
在实施的过程中，部门负责人发现问题时应及时向领导小组反馈，由领导小组对方案进行补充和修正，并进一步予以推行。以这种反馈与执行的循环来不断改进绩效考核工作，寻找最优策略。部门负责人在此流程中起关键作用，其管理能力如何直接影响到绩效考核工作的实施效果，医院应当重视并加强对部门负责人的培训。
4加强信息化建设，建立完备的员工绩效评价档案
对于绩效评价的形式，可利用信息化及网络化手段，建立员工绩效档案。在建立网络绩效档案时，首先应建立各级各类岗位的关键考核指标体系，其次要明确各岗位考核指标数据的采集和收集方式，根据数据的类型不同，可有不同的采集形式，如工作量相关的数据以医院HiS系统中采集的原始数据为依据，医疗质量的相关的数据则以职能管理部门的日常检查情况由职能部门提供，医疗服务的满意度评价则由第三方评价得来，管理岗位人员则可以采取工作日志法记录，部分不可量化的指标（如协作合作等）则可以采取360度评价的方式来获取[6]。第三，网络化的绩效考核体系需要医院进行流程再造，以适应绩效信息的获取，绩效考核数据的标准化以及随之工作流程的变化等均须在医院层面做好相应的准备。第四，绩效考核体系需要软件及信息化的支持。当前，国内大部分医院相关考核数据的建立采取excel表的形式，在单部门考核时尚能满足需要，但进行多部门联合进行较复杂多层次考核时就会捉襟见肘。第五，要建立起准确的科室和人员基本信息数据库，绩效档案的管理建立在人力资源管理的基础之上，人事的基础信息是基础平台，其他的相关考核数据是构建在人事基础平台上的。第六，应明确绩效档案管理和数据录入的责任人和具体工作要求。绩效档案建设涉及多个部门，指标较多，对数据采集的质量有很高要求，应明确各数据和档案管理的责任部门、责任人，同时制定明确的工作要求，包括数据采集的时限性、准确性等。所有进入绩效考核档案的数据均应有明确的审核制度，以确保数据的有效、安全。
网络化绩效档案建立的程序如下：第一，要根据考核的指标开发和运行适用于单位实际的网络化程序；第二，进行考核数据的原始录入工作，由职能管理部门或科室进行审核，核实确定相应的关键数据，如发表科研论文的层次等数据；同时各类不同的数据由第三方或职能管理部门录入到网络程序，并进行确认和验证。第三，对数据进行合适的分类和赋予权重，由网络系统进行自行运算确定相应分值。
5做好员工岗位绩效工资的公平合理分配
5.1绩效工资分配的总体思路和步骤
第一，根据国家和本地区卫生行业的相关财务政策要求以及上级对医院年度绩效考核情况和财力状况，确定全院年度绩效工资总额。第二，根据医院中长期发展规划，分析和确定医院内部临床、护理、医技、非卫生专业技术、职能管理和工勤岗位的工作任务与岗位人数，拟定各类人员在绩效工资总额中所占比例或权重。第三，参照前文研究各类岗位技术、风险、责任等分类结果，考虑不同类别、不同部门与不同岗位员工绩效工资水平差异，设定部门和岗位系数。根据如上三个方面综合确定各岗位应发绩效工资的总额。
5.2绩效考核结果与绩效工资的衔接
将具体确定的关键考核指标根据医院实际赋予不同权重，确定实际工作目标任务，根据目标任务的完成情况进行评价，确定考核分数。根据考核分数确定绩效工资的发放比例。或直接将关键考核指标转化为工作量绩点值，按照绩点值的多少兑现绩效工资。单位绩点价值的确定原则上可按照岗位满负荷工作条件下根据确定的该岗位绩效工资总额综合确定。
5.3绩效工资分配的形式
建议以月考核和年度考核相结合的方式分配员工岗位绩效工资。具体方法可分为两种。第一，对于临床科室等能采集量化数据的采取月考月发，科研和职能管理部门由于许多任务完成需要相对较长的时间周期，宜采取年考年发，在计划分配的年度绩效工资总额中，划出60%-70%，根据月考核结果按月分配，其余30%-40%根据年度考核结果再行分配。第二，根据上一年度的考核结果，下一年度发放绩效工资，在下一年度岗位工资分配时，调整岗位系数，考核结果为优秀者上调。此外，绩效工资应采取二级考核与分配方式：第一级为医院考核处、科室绩效，根据考核结果为处、科室分配应得绩效工资；第二级为处、科室负责对内部员工进行绩效考核，根据考核结果分配员工岗位绩效工资[7]。课题组与受访专家认为，在分配年度员工岗位绩效工资时，应与员工年度考核紧密结合。按照人力资源和社会保障部有关文件要求，将员工考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四类。根据考核分类结果，建议以20%差值水平递减发放。
尽管本研究初步结果具有一定的普遍性，但在现实实践中，由于各医院的人均业务收入和绩效工资总体水平和医院文化不同，同一医院中的各个学科发展水平不同，因此，在体现部门与岗位的差别水平时，可根据各医院的自身情况予以确定，以保证员工岗位绩效工资分配的医院内部公平性。此外，由于各医院的业务工作、内部状况始终处在不断发展变化过程中，因此，在考核与发放员工岗位绩效工资时，应遵循动态调控原则，根据发展变化结果，在一定时期过后，重新进行评价，进行必要调整，从而保证更加适合本医院实际情况。
6员工考核结果的使用
绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但并不是绩效管理的全部，绩效考核的输出成果要有助于医院达到战略目的。绩效考核的结果除应用于绩效工资的发放外，还应应用到人才的评价、职称的晋升、职务的聘任、优秀和先进的评选等方面。绩效考核结果对于提高医院综合管理水平具有重要意义。绩效考核的结果不但为合理调整编制、调配人员提供了依据，还可以有针对性地开展对员工相应的培训。
本课题尽管通过大量的问卷调查形成了较有代表性的统计和分析结果，但由于课题组人力和经验不足，可能存在一些问题。本课题针对医院绩效考核各环节的参考建议，各单位在具体应用时应根据自身实际情况进一步调整细化使用。
参考文献
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[5]付敏.某二级医院临床科室绩效考核评价及考核指标体系研究[D].上海:复旦大学,2010.
医院年度考核个人总结篇3
1.真实成本。从2011年开始，研究室又根据重庆市政府〔2011〕173号文件要求进行医疗项目成本核算与补偿机制研究，从宏观上分析了医院经营收支来源：收入，包括财政投入、医疗收费、药品补差；支出，包括六项绝对刚性成本支出———离退休人员的工资和补贴费用、在岗人员基本工资、在岗人员五险一金费用成本、公益性任务埋单、贷款利息支出、基本营运成本费用，以及五项相对刚性支出———维修维护、学科发展、重大建设、员工福利、员工绩效工资。以重庆九院1997-2011年收支大账为例：由于政府投入仅占医院总收入的4.93%，医院经济运行成本的95.07%需要通过医院经营所得。同时，研究室又选取了2009-2010年重庆九院实际发生的住院医疗项目进行核算，分别从手术、护理、医技、内科等方面，按作业成本法研究医疗项目真实成本。尽管该研究只选取了重庆九院两年的真实数据作回顾性静态研究，但结果与北京2008年对8家公立医院的医疗项目成本研究结论“医疗项目53%亏损，47%盈利，且总体盈不补亏”大致吻合。可见，医疗项目亏损是价格与成本严重背离的产物，正视医疗真实成本在公立医院改革进程中已无法回避。
2.真实考核。提及对医疗卫生行业的考核，业内外首先考虑的是对医务人员的行为规范、日常工作、职业道德的规范与考评，以期客观公正对被考评人员严明惩罚、人尽其才、合理使用、提高效益。在现实工作中，相当多的医院根据上级原则性的安排与部署，结合自身实际，已形成了考核评价标准体系，并进行月度、季度、年度等周期性的考评，尤其是将考评结果与医务人员的职称晋升、评优获奖、激励绩效结合起来，在一定程度上达到了考核目的。但上级对考评多是原则性框架，造成了考核内容较笼统、考核指标雷同、考核范围狭小、考核比例固定、考核等次确定没有相对统一标准、考核结果与其他人力资源管理环节脱节等诸多现实问题。例如：由于卫生行政部门的考核标准多数是原则性规定，许多医院实行的年度考核没有具体的操作标准，使职工感觉是“走过场”，考核流于形式，甚至认为是一年一度的“纸枷锁”，尤其是考核与成本的相关性偏弱，甚至考核与真实成本脱节。重庆九院自2004年开始引入平衡计分卡作为医院管理工具，采用“基础考核、单项考核、以平衡计分卡为载体的规范化科室建设”三结合的考评体系。基础考核是指以科室为单位的“以收抵支、结余分成”的基础考核办法。单项考核是指医院对关键事件、要害部位设置高压线，如发生重大医疗事故、对医院产生重大负面影响且无法挽回损失、篡改财经数据等采取一票否决的态度。规范化科室建设是按临床、医技、行政职能科室为不同的考核单元，结合医院在不同时期的发展战略，采用pDCa的管理方式，建立了一整套考核指标体系，按季度考核（行政职能科室半年一次）评价。总之，重庆九院采用的三结合考评体系，既符合上级部门年度考评的要求，更使规范职工的行为更加常态化、系统化。但目前存在的问题是：许多规范缺少责、权、利的对等，在要求医院、医务人员落实各项责任的同时，政府责任却未真正落实，尤其是对政府履责缺少监督机制。
3.真实社会平均收入。2010年，全国城镇职工平均工资为3.22万元，高于这一平均水平的多是垄断性行业或技术型行业，例如金融业为1.99倍、信息技术行业为1.80倍、水电暖供应行业为1.30倍、文教产业为1.27倍、采矿业为1.18倍、卫生行业为1.11倍……在众多高于平均水平的行业中，卫生行业处于中下游。而同期，在多个国家，公立医院医生一般处于收入的最高阶层，而且收入的主要部分来自于工资。如美国，医生平均年薪约为10万~20万美元，部分高年资医生的年薪高达80万~100万美元，是普通人收入的3~8倍；在英国，注册护士、实习医生年工资已与各级政府公务员年平均工资相当，专科医生与顾问医生等高年资医生的工资水平则是公务员的2~3倍；在澳大利亚，公立医院医护人员工资也明显高于社会平均工资，其中医生年工资是社会平均水平的2倍以上；在巴西，医生收入一般是社会平均工资的3~4倍以上。而在我国，2005年某发达地区大城市抽取全体医护员工的十分之一（约1万人）进行薪酬调查，结果显示：该市职工年平均工资为24398元，第三产业中国有单位的职工年平均收入为29059元，医生年收入在1.8万元以下的占13%、在1.8万～3.6万元的占61.2%、在3.6万～6万元的占23.06%、在6万元以上的仅占2.73%，74%的医生年收入与全市平均水平相当。发达城市如此，中西部欠发达地区、基层地区医护人员的薪酬情况更不可能乐观。2001年和2006年，两家媒体分别报道我国人均收入前十位的行业和前十四位的职业中，医疗卫生专业人员不在其内。由此可见，不论纵向还是横向比较，中国医务人员待遇是较低的，并且2010年医务人员收入为社会平均工资1.1倍，也仅是一个普算值，未考虑地区间、地区内的巨大差异。
二、付费的三角形
该三角形包括病人看病付费、医务人员待遇付费、医院的公益性建设付费。从三个角度研究付费机制的联动性，可以有效避免“谈及付费机制就是病人付费”的惯有思维。
1.病人看病付费。长期以来，“看病贵”似乎已成为妇孺皆知的事实，因而在制定相关政策时，总是以如何降低病人付费为目标。其实“，贵”与“不贵”是个体感受，正如央视采访是否幸福一样，每个人都有自己的标准：一是个人自付比例的高低；二是病人付费是否超过了个人实际支付能力；三是个人付费与他人相比是否公平。近年来，国家围绕看病贵已做了诸多工作，如多次降低药品价格、实行各项减免优惠政策、降低检查费用、实行单病种管理等……然而，个人自付费用的多寡不仅与自身经济状况有关，更主要是与社会保障有关。当政府支付和社会支付维持较低比例时，个人支付比例必定大大增加，同时整体的医疗卫生费用也必定增加。并且，由于目前医疗卫生资源配置的不公平性，不同的人有不同的待遇，而且差别过大。因而仅针对病人看病付费来实行的一系列措施，会造成三角形的不稳定。诚然，随着社会经济的发展，改革成果应当惠及广大群众，解决看病付费问题是全社会的责任。但是，如果从单方面降低病人付费入手，而不考虑基本医疗与特殊医疗的内涵与范畴，以及不同类别人员的差异等其它关联问题，势必造成“上有政策、下有对策”的局面。
2.医务人员待遇付费。这里所言的医务人员待遇付费，是指医院刚性支出中的医务人员人力成本支出。在提及付费问题时，卫生行业内外几乎都在论及病人付费，以降低病人付费为目标，鲜有考虑医务人员待遇付费的问题。其实，病人自付机制能够建立并实施，必须考虑医务人员的合理收益，否则，难免会造成三角形不稳。目前的现状是：医务人员收益纵横比较均差异较大。在改革前，医务人员的报酬由政府提供，其唯一考虑的是能够为广大群众提供优质高效的医疗卫生服务，而后来逐渐演变为市场化趋向，医务人员获得的报酬多由自己挣。wHo对具有代表性的43个国家统计分析认为：付给卫生工作人员的支出占全部卫生支出的平均比例应接近50％。我国香港地区（2002-2006年）医院人力成本占总支出的79％～73％（未扣公积金）；美国非营利性医院中人员经费开支达53%～54%；在日本，公立医院的人力费用占比约为55%~60%；而同期，我国发达城市的医院人员成本费用占总开支的23%～28%。
3.医院的公益性建设付费。医务人员应承担救死扶伤的职责，但救死扶伤背后，需要相应的成本支撑。以2008年汶川地震为例，医务人员在一线抢救伤病员，却鲜有人问津其所需的成本。以重庆九院为例：1997年以来在公益性支出上共计投入1609万元，同期政府财政在公益性上拨付九院仅233万元。
三、抑制的三角形
该三角形包括政府投入弱化的抑制、医务人员责任弱化的抑制、医院过度创利冲动的抑制。从三个角度研究抑制机制的相关性，也是对政府、医院、医务人员履责进行有效监督。
1.政府投入弱化的抑制。据卫生部统计年鉴，1979年以后，随着国家经济体制改革，运用经济手段管理卫生事业，政府投入占卫生总费用的比例逐渐减少。2006年开始，政府投入占卫生总费用的比例虽逐年增加，但总体呈现出投入总量严重不足，地区间、地区内差异明显。尽管政府曾两次承诺了对卫生的投入：1997年1月，中共中央、国务院《关于卫生改革与发展的决定》明确指出，中央和地方政府对卫生事业的投入，要随着经济的发展逐年增加，增加幅度不低于财政支出的增长幅度；2000年7月，国家财政部、计委、卫生部下发的《关于卫生事业补助政策的意见》明确提出，对卫生事业补助政策的原则之一是政府卫生投入不低于财政支出的增长幅度。但表2所示：（1）1997年文件至2002年，政府对卫生的投入均未达到文件所说的增幅（增长率）；（2）2003年以后，除了2006年以外，政府卫生投入的增长均明显超过政府财政支出的增长；（3）1996-2010年，政府财政对卫生投入总额为26508.75亿元，以财政支出增长率计算的政府卫生支出总额应为28852.65亿元，两者相差2343.9亿元；（4）2003年以后的多数年份，政府卫生支出增长率明显超过财政支出增长率，原因是1997-2002年政府卫生投入增长率远低于财政支出增长率，致使基数较低。因此，对政府投入弱化的抵制，政府应当拿出具体的措施，制定相应的监督制约机制，主要是与政府的考核评价结合起来，而不仅仅停留于“要加大财政对卫生投入”的宏面层面上。
2.医务人员责任弱化的抑制。一方面政府投入减少，另一方面新技术、新项目应运而生，加上医务人员队伍的高职业压力、高门槛、高风险等行业特点，致使在市场化条件下如何强化医务人员的责任意识成为摆在卫生行业内外的一件大事。医务人员不仅有精神需求、物质需求，还有环境需求。在社会转型过程中，几千年形成的具有中华民族特质的平等、稳定、密切的医患关系受到挑战，医生执业环境今非昔比。加上医务人员劳动待遇普遍偏低，其高成本投入未得到相应的体现，收入与付出不成正比的情况下，单靠精神激励难以长久。新医改后，建立了国家基本药物制度，其目的是保证基本药物足量供应和合理使用，转变“以药补医”、“以药养医”，甚至是“以药腐医”的局面。与此同时，基层医疗单位实行收支两条线管理，人员工资不再与收入挂钩，尽管在一定程度上保证了基本药物制度得以顺利实施，但推诿病人、“养懒人”等问题也随之而来。因此，医务人员作为医改的参与者、推动者和受益者，其责任意识弱化需要引起相关部门重视，并建立相应的抑制措施。
医院年度考核个人总结篇4
1高校社区护理岗位绩效考核Kpi体系的建立
1.1Kpi的设计
根据北京市《社区卫生服务岗位绩效考核指导方案》及《社区卫生服务岗位绩效考核手册》中,对社区医院绩校考核岗位指标的设计及相应分值的设定,结合《高校职工考核办法》,对高校社区医院绩校考核指标进行不同岗位指标设计及相应分值的确定。构建以高校社区护理岗为一级指标,服务数量、服务质量、综合满意度为二级指标,包含肌内注射、皮下注射、氧气吸入等19项三级指标的Kpi体系(表1)。
1.2Kpi权重及二级指标值计算
参照北京市《社区卫生服务岗位绩效考核指导方案》中对服务数量(a)、服务质量(B)及综合满意度(C)所占比例分别为50%、30%及20%的比例,确定高校社区护理岗中各二级指标,即服务数量(a)、服务质量(B)及综合满意度(C)所占比例。其中,个人服务数量(a)等于个人服务数量所属各三级指标的数值乘以其对应的分值之和;个人服务质量(B)等于个人服务质量所属各三级指标的分值减去其对应的扣分项分值之和;个人综合满意度(C)等于个人综合满意度所属各三级指标的数值减去其对应的扣分项分值之和。
1.3个人绩效值(X)计算方法
个人总绩效计算公式:X=aZ×50+B100×30+C100×201.4个人绩效工资(m)计算通过服务数量、服务质量及综合满意度考核结果,计算出个人总绩效值,个人总绩效值累加可得部门总绩效值。其中,1个绩效值额度=部门绩效工资总额÷部门总绩效值,个人绩效工资总额=1个绩效值额度×个人总绩效值(X)。2绩效考核体系的应用采用某高校医院护理部6月份的绩效考核数据进行验证,护理部6月份15名工作人员绩效工资总额为20000元,服务数量最大者的服务数量值为1076,护理部15名工作人员总绩效值为1244.1,计算可得1个绩效值额度为16.08元。抽取其中5名人员6月份的绩效考核手册记录值为例,计算6月份护理部5名人员个人总绩效值、个人绩效工资(表2)。
3启示和建议
某高校医院护理部6月份15名工作人员绩效工资总额为20000元,平均绩效工资为1333.3元。以Kpi绩效考核体系对个人绩效工资的考核为例,护理部6月份15名人员绩效工资最高者为1562.6元,最低者为1001.5元。考核结果客观、公正、透明。因此,要想建立以Kpi体系为基础的高校社区医院护理人员绩效考核指标体系,实行以服务数量为核心,以服务质量、综合满意度为基础的考核和激励制度,完善分配激励机制,有效调动医务人员的积极性,从而最终实现促进高校社区医院的发展和满足广大师生对优质医疗服务的需求,需要努力做到以下几点。
3.1建立与Kpi相应的考核指标体系
评价指标是医院绩效评价内容的载体,也是绩效评价内容的外在表现,是医院绩效管理的重要环节。在指标的筛选上不能脱离实际而盲目地自行制订,应以“影响大、看得见、摸得着、努力能实现”,即以SmaRt原则[5]为基础来选取。评价指标的选取不仅要能够衡量科室的总体绩效差异、个人的绩效差异,同时还可以考核单项指标绩效[6]。
3.2建立科学完善的绩效考核体系
鼓励职工了解、参与绩效考核、管理工作,通过服务数量、服务质量及综合满意度考核结果,职工可以计算出个人绩效值、部门总绩效值及个人绩效工资,个人绩效工资客观、公正、透明。打破原有的干多干少、干好干坏一个样的绩效工资分配制度,提高了人员的工作积极性,实现了医院整体业绩的提升。
医院年度考核个人总结篇5
关键词：医院绩效考核问题现状未来发展
本文受到“财政部全国会计领军（后备）人才（行政事业类）培养项目（项目号2013XZ2013004）的资助。
目前，我国医院绩效大部分采用的是以科室收支结余为基础的考核体系，在医院管理不断精细化、现代化的今天，这套体系已不再适应医院的发展，在国家卫计委近期出台的“九不准”中，也明确规定了医护人员的个人收入不准与药品收入、医学检查收入挂钩，不准开单提成等内容，所以医院需要设计出一套既符合上级要求，把“九不准”中的各项要求相应落实到绩效考核标准中，科学、合理地分配医护人员的薪酬待遇，又能够提高医护人员的工作积极性，降低医疗成本，推动医院现代化管理进程的绩效考核体系，是医院高层管理人员面临的首要管理难题。
一、医院绩效考核的发展历史
在改革开放初期，我国对传统的工资制度进行了结构性调整，推行了工资与效益挂钩的管理制度。此时，国家不再对医院内部的工资分配方式作统一的规定，医院的奖金发放可以与收入挂钩，但是挂钩比例由主管部门决定。到1992年我国确立了以市场经济为主的经济体制后，医院的工资体系也开始发生了变化，医院有了更多的奖金分配自，可以在规定范围内自主决定工资的增长水平。
随着国家的经济发展，国民生活水平的提高，保健意识的增强，尤其是医保制度的改革，提高居民看病报销比例以后，居民卫生服务需求得到了释放，各地医院（尤其是大型三甲医院）都出现了一号难求的现象，医院的工作量增长较快，例如我院从2009年到2013年，五年内年门诊量及年均床日增幅均超过40%，新的门诊大楼及住院大楼启用不久就超出了当初设计的最大接待能力。为更好地激励医护人员工作积极性，各医院的绩效考核从上世纪90年代末开始改为以科室收支结余为分配基础。这种方案实行初期效果非常明显，医院工作量迅猛增长，收入增幅保持较长时间保持在20%以上。随着医院现代化管理改革的推进，原有的考核方案已凸显出诸多弊端。
二、现行绩效考核方案存在的问题
（一）没有体现出医院在收入和支出的内涵差异
在以科室收支结余为主的绩效考核方案中，科室绩效工资总量=（科室收入-科室支出）*k%，考核的内容中，科室收入不能体现出不同的医疗服务项目，所包含的不同的技术水平、劳动强度、风险程度等差别；科室支出也不能反映哪些支出是合理的，哪些支出是浪费。而且科室的各项收支中仅有k%计入了考核，所以各科在人员和物质管理上表现得较为松散，不断提出增加人员、购买设备的申请，医用耗材、办公用品等消耗品的领用和使用管理不到位，存在大量浪费现象，造成了医院成本增加，利润率下降。
（二）没有体现出工作量的大小，职工整体收入差距不大
中国的企业改革从十一届三中全会开始历经30多年，职工的思想认识、企业内部管理机制等均已日臻成熟，多劳多得、优劳优得的分配体制已深入人心。相对企业而言，医院改革步伐迈得缓慢得多。为保证公立医院的公益性，从医疗服务价格的确定、药品的采购、大型设备购置等方面医院均没有太多的自，为减少医院职工收入差距过大、贫富分配不均的情况，部分省份主管部门还规定了院长的奖金系数、奖金增长比例等指标，保证职工总体收入差距不会过大，收入水平表现出一种比较“和谐”的状态。在这种绩效考核模式下，医院职工的收入与工作量不会完全匹配，大量的劳动并没有获得相应的收入，对劳动强度较大的工作人员的积极性造成了一定影响。
下面图一和图二是某医院2013年收支和各科工作量与奖金发配的波动情况表：
图一：
图二：
图一是某院2013年各月份全院收入、毛利与绩效分配的波动对比图，图二是2013年某院各科室工作量人均绩效分配的波动对比表。从以上两个图表我们可以看出，绩效工资不论是每月的分配总量还是各科室人均总量都呈现相对平稳的状态，与收入、毛利或是门诊、住院工作量的增减变化关系不大。此外，现在工资结构中，固定发放的主要体现职称职务情况、物价水平等因素的基础性绩效工资占工资总额比重的70%左右，而体现工作量和实现贡献率等根据考核结果发放的奖励性绩效工资仅占总额的30%左右。在这种分配模式下，职工的工作积极性很难有太大的改变。
（三）医院HiS系统考核数据不精细
医院信息特点是信息量大、增长快速、需求复杂，在医疗、护理、财务、后勤物质、医保等多部门数据都要实现共享及交换，这需要医院在信息化建设方面有大量的投入，包括人员投入和资金投入。在美国，大部分医院信息化支出占到了医院总收入的3-4%，而我国超过48%的医院信息化投入占医院总收入不到0.5%。信息化建设投入的不足，导致医院在信息化建设缓慢，管理精细化程度低，在医护人员的工作量、医疗成本等方面无法实现准确计量，在核算医护人员的绩效时只能笼统的进行计算。
医院年度考核个人总结篇6
为探索一套能体现医护人员岗位责任，提高医疗护理质量，不断提升薪酬管理的激励作用，增强医院的核心竞争力，2006年起开始采用绩效考核的方法对全院医护人员230人进行岗位满意度、薪酬分配公平性、合理性的满意度调查。结果实行绩效考核分配后，医护人员的满意度提高了，有效减少了医疗差错与事故的发生。建立可行的以岗位系数为主的绩效考核制度，能促进员工全面发展，为患者提供优质服务，促进医院全面、健康、可持续发展有重要意义。现报告如下。
资料与方法
人力资源情况：云浮市中医院是地级市中医院，现有编制床位302张，开放床位211张。2010年职工303人，床位与工作人员之比1:1.46。医务人员248人，其中医生81人，占医护人员总人数的32.7%；药学33人，占医护人员总人数的13%；护理人员112人，占医护人员总的45.2%；医技人员22人，占医护人员总人数的8.9%。
方法：⑴绩效分配原则：2006年起，云浮市中医院在市内率先以岗位系数为主，经绩效考核后发放绩效奖金坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，执行“总量控制，结构调整”，采用医疗质量、服务质量、安全质量和费用等方面进行综合考核发放绩效奖金，以绩效拉开收入差距，并以此为导向提高医院的综合素质，促进医院的发展。⑵绩效考核方法：绩效工资的发放，要实行绩效考核分配。科室绩效奖金按照医院绩效考核方案的考核结果为依据发放。考核内容：行政后勤科室以日常工作质量、临床医技科室对行政职能部门管理与服务评价等；临床医技药剂科室以医疗质量、服务质量、安全质量、费用等内容进行考核。为了体现分配与责任、权利和风险相挂钩的原则，调动员工的工作积极性，鼓励多劳多得，各科室的负责人对绩效奖金要进行2次分配，合理拉开分配档次。具体要求为：30%绩效奖金按岗位系数分配，20%绩效奖金按出勤率计算，50%按个人工作量、工作能力计算。⑶绩效工资：①临床科室绩效工资=科室基础绩效工资×考核达标率-药品超支处罚±成本奖罚。②行政后勤人员绩效工资=全院临床医技药剂科室员工绩效工资的岗位系数每点价值×本人岗位系数×科室考核本人达标率。
医护人员岗位系数，见表2。
结果
云浮市中医院经过6年来的绩效工资分配的改革和完善，初步形成了一套较为可行的充满活力的内部竞争与激励分配机制，充分调动了广大职工敬业、乐业、建业的积极性和创造性，不断提高医院的核心竞争力［2］。分别于绩效实施前和实施后对医务人员230人进行问卷调查，调查统计结果如下。
提高了医务人员的满意度，见表1。
讨论
通过绩效考核，促使各项工作取得较为明显的进步，对促进员工全面发展，为患者提供优质服务，促进医院全面、健康、可持续发展有重要意义。
绩效考核提高了全院医护人员的满意度。绩效考核突出体现了绩效分配的重要作用：绩效考核分配的实行，体现了多劳多得、按劳取酬、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则，充分发挥了绩效工资的激励作用，较大地调动了职工的积极性与主动性，有效地克服了平均主义［3］。实行绩效考核有效降低了医疗护理差错，是医院管理的一项重要手段。实施绩并效考核提高了患者满意度。
云浮市中医院的绩效考核制度仍有一些不足，但经过6年调整和完善，已经取得很好的效果，并打破以往存在的“干多干少一个样，干好干坏一个样”的“大锅饭”的现象，解决内部分配方面的不公平性。同时做到在医院薪酬分配体现“人力资源是医院第一资源，是战略资源，是构成医院核心竞争力的基本要素”的理念，将劳动、资本、技术、管理等生产要素纳入分配因素，向关键岗位与优秀人才倾斜，建立起收入与贡献的高度关联。今后将如何把医生组与护士组分开来考核，如何建立完善的考核机制仍需要进一步的探讨与研究，在实践中不断充实和改进。
参考文献
1牛江平.医院绩效与薪酬管理实务［m］.广州:广东人民出版社,2008:2-14.
医院年度考核个人总结篇7
关键词：医院绩效考核体系构建
一、H医院临床科室绩效考核主体对象与周期
（一）组建推进团队
H医院目前的绩效考核主要由院长办公室负责组织协调工作，而院长办公室的工作职责是整理院长每日审批报告、传达院长和上级机关文件、对外联络和充当院长秘书的角色完成院长下达的临时任务，由于专业的限制和公务的繁忙，绩效考核的协调组织任务由院长办公室负责显然使得院办人员显得力不从心。而人力资源部、财务部在完成本职工作的同时还要完成安排具体的考核会议与数据上报汇总和一些临时安排的绩效考核任务分工也并不是很明确经常会出现工作上的推诿。H医院缺少进行专门负责的考核部门。绩效考核的推进团队首先应得到H医院领导层的支持才能将绩效考核工作的改革，推进小组工作进行的顺利与否与领导层的支持有着重大的联系，H医院是一个典型的专家型组织机构，医院的高级别领导层均由临床科室中的技术骨干选，职能科室不同于工业企业中的职能科室在管理方面的号召力与影响力，职能科室被明确定位于服务科室的层面，由职能科室进行绩效考核改革的推进显然无法彻底实现，因此首先应由医院院长出面主持临床科室绩效考核的大局，并将绩效考核的设计、协调工作纳入改革办公室；具体实施工作由经济管理办公室来完成，经济管理办公室同时负责协调绩效考核相关的职能部门。推进小组需要对绩效考核过程及时跟踪、取得反馈意见；制定针对考核结果的激励制度。同时财务部门、人力资源部门仍然需要继续配合推进小组的数据收集、人事工作安排、薪酬制定等相关的内容，根据绩效考核内容的扩展也需要更多的职能部门如医务部门、科研与学科建设部、教务部、研究生工作部等相关职能科室的参与，通过组建临床科室绩效考核推进小组，调动全院上下的力量共同完成和完善临床科室绩效考核工作的顺利开展与实施。同时推进小组根据考核开展的情况与遇到的困难及时向领导层反应，共同解决在改革过程中遇到的阻碍与问题。因此领导层也应加大对绩效考核推进小组的重视，并由主管临床科室绩效考核工作的分管院长、甚至主管院长通过科主任会议、职工代表大会的平台向全院宣传，为绩效考核的实施奠定群众基础与认同感。
（二）绩效考核对象
由于临床科室中需要手术的科室，尤其是一些外科科室手术风险较大，在进行临床科室绩效考核的时候根据前文分析的临床科室绩效考核的原则对风险较高的科室在考核时应给予一定程度的倾斜，因此又具体将H医院的临床科室根据是否有手术划分为手术科室与非手术科室。
（三）绩效考核周期
目前H医院临床科室的绩效考核采用年度各科室为临床科室打分的考核体系，由各个职能科室上报各职能科室考核的重点并汇总排名，考核流于形式，真正考核的难度也较大，而对于临床科室绩效考核应能够为临床科室的绩效工资分配提供依据，因此应以月作为绩效考核的周期，并于每年进行一次总的绩效考核的排名，使各个科室看到自己的差距并结合使用适当的激励政策。因此将H医院的绩效考核限定为定期考核，考核周期为一个月，并于每年末进行一次年度考核。H医院的部门主要由临床科室、医技科室、机关科室、后勤科室几部分组成，从绩效考核的类型上又可以分为对部门的考核和对人员的考核，H医院规模较大，成本核算起步较晚，成本核算主要是还是以科室核算为主，因此绩效考核也相应的应以科室考核为主，对于对个人的考核并不是现阶段的重点。此外文章希望通过对临床科室的考核，进而影响个人的工作作风与积极性，文章没有选择对个人进行考核主要是由于鉴于H医院目前的计算机系统、人员意识和管理层投入都没有达到对个人考核的可行性，H医院目前4000余人，各个临床科室、各个岗位分工缺乏重复性，专业技术含量和不可复制性较高，难以在短时期内为每个岗位量身定做准确的绩效考核标准。而且目前国内对医院内部的考核也主要是针对临床科室的考核，还没有针对临床医师个人的考核，最后针对个人的考核也要求较为精准的计算机系统的数据统计，需要投入大量的人力物力。而对于机关、后勤科室的考核主要还是限于对个人的评定，因此文章将临床科室作为绩效考核的主要研究对象。此外在每个会计年度，医院可以通过对各临床科室的绩效考核结果对各个临床科室的工作完成情况进行排名，医院每年年末都会召开全院的年终表彰大会，以往的表彰大会都是根据各职能科室、主管院长和考核表的结果对各临床科室打分流于形式、打分的结果缺乏科学依据，年终的临床科室部门表彰由院办举办并召集院长会议制定年终部门表彰奖励办法，具体的考核仍可以由经济管理办公室组织，和月度考核一样召集各职能科室，汇总整理最后年度的考核表，并进行排名，将考核结果交由院办。院办根据最后的考核结果年度表彰，并通过会议的形式对先进的临床科室进行荣誉与物质上的奖励，促进激励制度的公平、公正、公开。并能够通过年度考核使全体临床科室明确改进的目标，促进各临床科室横向间的比较，找到自身不足并进行改进、避免各临床科室的盲目扩张并最终提高H医院的整体绩效水平。
参考文献：
医院年度考核个人总结篇8
关键词：公立医院；绩效管理；pDCa循环
中图分类号：C93文献标志码：a文章编号：1673-291X（2016）13-0100-03
20世纪90年代，国家鼓励医院搞创收以维持医院的经济运营。这种把医院推向市场化的做法，使公立医院转向以追求经济利益为导向的管理模式。在这种背景下，公立医院绩效考核大多以收支结余为基础，财务指标为重点，辅以少量的医疗质量考核指标。2009年，以公益性为目标的新一轮医改拉开序幕。2015年12月国家卫生计生委、人力资源社会保障部、财政部、国家中医药管理局联合《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发[2015]94号），文件的核心是通过建立公立医院绩效评价机制引导公立医院回归公益性、服务性，既调动医护人员的积极性，又提高服务质量，实现可持续发展，为老百姓提供高校安全便捷价廉的医疗服务。福州某医院自2015年12月以来，围绕国家公立医院绩效评价机制实施了一系列的绩效管理改革。本文通过对改革的进程与实效进行分析，总结新一轮公立医院改革背景下如何推进公立医院绩效管理。
一、改革前该院的绩效管理制度及存在的问题
这所医院是一所集医、教、研于一体的三甲专科医院，实际开放床位556张，2015年门急诊量46.8万人次，出院病人1.19万人次。现有在职职工人数629人，拥有14个临床科室，20个医技科室，8个医辅科室，15个行政管理科室，1个制剂室，1个实验室。该院改革前的绩效考核制度主要存在两个问题：一是绩效考核偏重财务指标。临床医技科室绩效考核，是以非药的医疗工作量为基础，扣除部分的可控成本，辅以药占比、次均费用、住院天数等财务考核指标；行政管理科室的考核，仅在年末填写机关事业单位年度人事考核表，在部门内述职。这种以财务指标为主的考核体系大大刺激了科主任和科室员工的积极性，全院上下共同努力创造非药收入，使医院的非药收入保持了良好的增长势头，医院的财务状况不断改善。但却产生了一些负面的影响，主要表现在：一是一些科室为了追求经济利益，过度医疗，不仅增加了患者的负担，医保费用也大幅增长。二是绩效管理未进行深入的绩效辅导与反馈。每个月根据考核结果发完奖金，绩效管理工作就结束了，职工感觉绩效管理就是为了发奖金，忽视了绩效管理的目的是实现医院的战略目标。
二、结合公立医院绩效考核指标改革现有绩效管理制度
针对原有绩效管理体系存在的问题，2015年12月，该院开始实施一系列绩效改革。由绩效管理委员会牵头，绩效考核科负责具体工作，重新建立以工作量为基础，兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的绩效考核制度，逐级落实公立医院绩效考核指标，做到多劳多得，优绩优酬，降本增效，向技术难度大、高风险、高责任的岗位倾斜，合理拉开收入差距。另外，根据pDCa管理循环法则（p计划pLan，D实施Do，C检查CHeCK，a处理aCtion）构建“绩效计划（p）―绩效辅导（D）―绩效考核（C）―绩效反馈（a）”的动态绩效管理体系（见下页图），保证了绩效管理改革地有效实施。
（一）制定以工作量为基础，兼顾公立医院绩效指标的绩效计划（p）
首先，核定医疗工作量和岗位工作量。我们通过召集专家，对每个医疗行为及岗位进行价值评估，医疗工作量的评估主要参照RBRVS的方法（以资源为基础的相对价值），考虑风险性、技术性、耗时长短；岗位价值评估标准根据岗位的责任、知识技能、工作性质、工作环境、资格要求等因素确定岗位的价值系数。
其次，根据医院实际情况，将国家对公立医院考核要求转化为医院内部管理导向，层层落实指标[1]。第一步，选择考核指标。在《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》中提供的公立医院绩效考核指标包含4个一级指标，17个二级指标，52个三级指标，从实现社会效益、提高服务质量、提高综合管理水平及实现可持续发展的目标出发，该院选择了48个指标作为医院的绩效考核指标。这48个指标也是不同职能科室季度和年度考核指标。同时，根据重大影响、相对可控以及有较大改善潜力的原则选择部分关键指标作为临床医技科室的考核指标[2]。临床科室的月度考核指标有：9个社会效益指标（患者满意度、药占比、卫生材料比、检查检验比、每门诊人次医药费用、住院次均费用、医保目录外药占比、住院重症病人比例、基本药物占比），1个服务质量指标（院内感染发生率），4个管理效率指标（平均住院天数、病床使用率、百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料）。医技科室的月度考核指标有：3个管理效率指标（百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料、固定资产平均服务量）。另外，将可持续发展指标（科研教学、学科发展）作为临床医技科室年度考核指标。第二步，设定指标权重。根据主管部门设定的指标权重，以及2015年该院指标完成情况，对院内指标重新设置权重。对于未达标或者经分析较难完成的指标适当增加权重。第三步，下达职能科室考核指标。根据各职能部门的职责范围，将指标进行分解后下达给职能科室。每个指标，指定1名分管院长承担领导责任。有的指标由1个职能科室负责，比如“全成本核算”指标，由财务科负责；有的指标是多科室合作，比如“床护比”，由人事科和护理部共同负责；有的指标是拆分后由各科室分别负责，如“管理费用率”，拆成“管理费用―人员经费率”由人事科负责，“管理费用―其他费用―房屋维修费率”由总务科负责，“管理费用―其他费用―设备维修费率”由设备科负责等。第四步，下达学科考核指标。由职能科室与学科带头人共同商讨，下达学科的考核计划。第五步，在职能部门的协助下，学科带头人将考核指标下达给临床医技科室。第六步，临床医技科室将考核指标最终落实到各岗位，让每个员工都知道自己承担的责任及努力工作的方向。
（二）开展多种形式的绩效辅导（D）
绩效辅导，贯穿整个绩效管理循环，通过各种辅导方式，实施有效监控，促进科室和个人顺利完成绩效目标[3]。绩效辅导的方式主要有召开会议、个别指导、专题培训等。如，召开全院中层会议，由院长宣讲此次绩效改革的意义和目标；针对不同考核对象召开专题培训，对整个绩效计划进行细致讲解，辅导大家如何实现工作量考核与指标考核；应个别科室要求根据科室特点展开个别指导。由于绩效改革前，各职能科室没有绩效指标考核，绩效人人平等，因此绩效辅导过程中要注重改变职能科室观念，充分调动职能科室参与绩效考核的积极性，有效化解医院绩效指标的压力。
（三）进行月度、季度、年度的绩效考核（C）
各职能部门根据各自负责的指标特征，分别按月度、季度、年度对学科带头人、临床医技科室开展指标考核，绩效考核科则开展工作量考核，考核结果汇总至绩效考核科形成全面的考核数据。
（四）建立多种形式的绩效反馈机制（a）
考核完成后，要及时进行绩效反馈，总结本轮绩效循环的工作、铺垫下一个循环[3]。反馈的形式主要有面谈、奖惩、改进、调整。面谈，从帮助被考核人的立场出发，与被考核人就考核结果进行沟通，分析差距，听取他们的困难及建议；奖惩，包括薪酬和晋升，薪酬体现在月度和年度的奖励性绩效上，具体做法（见下表）；晋升，将绩效考核的结果作为个人晋升和获得职业发展机会的考核条件；调整，根据指标运行情况，适当调整绩效目标与指标，使之与医院整体战略目标匹配。
三、医院绩效管理取得阶段性成效
通过绩效管理体系的改革，医院的绩效管理在以下方面取得了成效：其一，实现绩效管理由财务指标为核心的传统模式向以工作量为基础、兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的科学管理方式转变。各部门不再只重视经济效益指标，更注重提高服务质量、控制医药费用、节约成本、关注可持续发展。比如，该院药学部，原先的绩效考核就是工作量奖励加节约成本奖励。药品销量越大，药学部的绩效越高。绩效改革后，将基本药物占比、抗菌药物使用强度作为药学部的考核指标。这样，即使在药品销售减少的情况下，由于药学部加大临床药学工作，控制好以上两个指标值，也拿到了很好的奖励性绩效。药学部积极指导医生合理用药，临床医生又有药占比、基本药物占比、医保目录内药占比等考核指标，双管齐下，共同促进医生合理用药，达到控制医药费用的效果，运行5个月全院药占比已下降3个百分点，且仍在保持下降的趋势。其二，调动了职能科室的工作积极性。原先职能科室只要按规定出勤，大家的奖励性绩效就相同，而现在职能科室的奖励性绩效与指标考核挂钩，职能科室积极主动去落实医院的战略目标。比如，以前工会的主要工作就是逢年过节给会员发福利，将员工满意度指标后下达给工会后，工会积极做好基础员工的沟通工作，了解职工的需求，传达医院的战略目标，构建和谐的员工关系。其三，通过反复的绩效辅导与反馈，及时让每个职工都明确自己的努力方向，及时调控科室及员工不偏离医院的绩效目标，增强了绩效管理的效果。
四、结语
全面的、精确的绩效管理为实现医院战略目标起到有力的推进作用，但也为绩效管理增加了不少工作量，今后医院将进一步完善医院资源计划系统（HospitalResourceplanning，HRp），通过提高信息化水平，提升绩效管理的工作效率和工作效果；四个维度的绩效指标之间是一种微妙而复杂的平衡关系，在下达指标之前，绩效考核科应充分做好前期的摸底与测算工作，科学设定院内绩效指标的权重，并在运行过程中结合实际情况及时做出调整；该院是福建省第一批DRGs（疾病诊断相关分类）试点医院，今后可试行把DRGs评价结果应用到工作量评价及绩效指标评价中，提高绩效管理的科学性。目前改革才实施5个月，医院多数绩效指标已开始朝预期方向转变，医院仍将密切关注各项指标值的变化，根据实际情况及时进行必要调控。
参考文献：
[1]应亚珍.三医联动多方共赢――三明市公立医院改革调研报告[R].卫生经济研究，2014，（10）.
[2]刘昕.人力资源管理[m].北京：中国人民大学出版社，2015.
[3]石文娟.公立医院绩效管理体系的研究――以t医院为例[D].济南：山东财经大学硕士学位论文，2015.
医院年度考核个人总结篇9
关键词：医保总额控制公立医院绩效管理
我院在绩效管理方面进行了策略的调整，通过一年来的实践探索，医疗保险总额控制工作达到了试点要求，提升了医院在医保总额控制下医院的绩效管理水平和医保基金的使用效率，为医保总额控制在兵团医疗机构的推广提供一些实践经验和参考依据。
一、医院医保总额控制试点的背景
2012年11月14日，人力资源和社会保障部等三部委联合印发《关于开展基本医疗保险付费总额控制的意见》人社部发〔2012〕70号，和兵团《关于印发兵团基本医疗保险付费方式改革工作方案的通知》精神，指出进一步深化医疗保险付费方式改革，做好医保总额控制管理。支付制度改革是公立医院改革的必然要求，随着公立医院改革逐步进入深水区，及加强医疗卫生行风建设“九不准”方案在医院的严格实施，公立医院如何从关注医院效益向提升医疗服务内涵的转变，在严格控制上涨的医疗费用，同时保障医疗质量安全和技术进步，主动降低医疗服务成本，提高医疗资源的利用效率和社保基金的收支平衡，实现病人、医院、政府三方受益的预期效果。作为2013年首批加入兵团试点的二级综合医院，针对医保总额控制试点工作任务重、要求高的特点，我院经过近一年的摸索与实践扭转了以往社保严重超额现象，达到了试点要求。
二、医保总额控制的概念和意义
目前我国基本医疗保险费用结算办法分三种：按服务项目付费、按病种付费及医保总额控制。
“医保总额控制”：是根据医院前三年的历史数据计算出人均医疗费用，在兼顾政府、社保、医院多方利益下，由相关部门在对医疗机构进行评估后，制定科学、客观、合理的标准，按此费用标准向医院支付定额的医疗费。
为了有效地遏止医疗机构开大处方、乱检查、乱收费、任意扩大服务项目等弊端，切实减轻患者负担，解决看病难、看病贵的问题.在确定总额支付额度时应参考区域内经济发展和物价指数增长，及医院的实际发展和住院人数增长等多方面因素，实行动态平衡管理，同时建立政府、社保机构、医院的多方协商机制，确定每年的预算总额和实际拨付额度，才能有效调动医疗机构的积极性同时保证医疗质量和安全。
我院总额预付制度是通过总额管理、超额和社保机构按比例分担，按月审核支付，年终考核清算的混合式社保支付政策。
三、医院实践医保总额控制的方法
我院自2013年初作为兵团首批试点医院，院领导给予了充分重视和支持，分管工作的副院长亲自组织落实，经过紧张有序的学习、预算与论证后，于2013年4月总额预付制正式在全院运行。
（一）科主任负责制
阶段性组织临床科室主任座谈会，学习、宣传、解读医保总额控制制度，广纳善言、群力群策讨论如何科学、客观的落实医保总额控制指标，全院上下同心协力共担重任。
（二）全院积极参与
深入科室一线多次组织绩效管理考核的座谈会，广开言路认真听取一线医生的心声，多方位综合分析、评价基础上不断修正和完善绩效考核方案。
（三）高效使用医保基金，保证医疗质量与安全
及时调整并优化了诊疗流程，完善了绩效考核指标和权重，增加了平均住院日、病房周转率、药品比例、人均住院费用等考核指标，在主动降低医疗服务成本的同时保障医疗质量与安全，切实减轻病患的负担。
四、医院医保总额控制试点的成果
立足我院，从公立医院的角度出发，总结我院一年来医保总额控制改革的实践探索，本文采集了2013年1～12月以来我院的综合运营数据，所有数据均来自医院医保办、医疗质量管理办，数据均有专人录入，双人核查，以保证数据的准确有效，同时利用excel表进行计算、比照，分析与评价。
（一）医保基金的使用效率明显提高
我院2013年较2012年门诊就诊人数增加了27325人次，增长率11.8%。2012年度住院总人数11854人次，2013年度13545人次，住院人次增加了1691人次，增长率14.27%，较上年同期有明显增长；2013年在住院人次增加1691人次的同时，医保支付的医保费用却在下降，较2012年减少了43.3万元，2012年我院医保超支1091.2万元，2013年医保超支146.1万元；综上所述2013年我院医保总额预付试点成果显著，提高了医保基金的使用效率和医院管理水平。
（二）住院费用明显减少
我院在2013年较同期住院人数增加1691人次情况下，2013年总的住院费用6662.1万元，较2012年7169.8万元，住院总费用减少了507.7万元，增长率-7.08%；2013年人均住院费用4946元，较2012年人均住院费用5533元，人均住院费用减少了587元，增长率-10.61%。我院2013年在医护人数少，病房紧张的情况下，不断缩短住院天数，提高病房周转率，不仅保证了当地日益增长的住院患者的就医需要，同时切实减轻了病患的负担。
（三）药品比例明显降低，人均医保报销比例增长
我院药品比例占总费用2012年38.8%，2013年34.4%，2013年较上年同期增长-11.5%，其中2013年甲类药品占药比较同期增长18%，有显著性增长；人均医保报销比例2013年达到78.6%，较2012年同期增长5.8%。我院2013年在保证日常医疗质量和安全的同时提高了医疗效率，保证了社保基金的有效使用，减轻了看病难看病贵的社会矛盾。
五、构建临床科室的长效沟通机制和社保基金内部分配制度
临床科室是医保基金的使用者，应构建临床科室的长效沟通机制，通过绩效考核办法激励约束，同时对各科室每月医疗质量与医保费用使用实时监控，按月通报与约谈，使各临床科主任在做好科室日常医疗质量管理的同时做好医保基金的运营管理，在日常诊疗过程中合理使用和管理医保费用的全新医疗理念。
医保定额的内部分配需科学、合理，每月对绩效考核数据严格监控与趋势分析，避免超定额或失控状况，在全院一盘棋的统一原则下，在尊重既往历史数据的前提下，充分考虑科室的内在发展动力和近年来的发展变化，及时发现基金使用不足或过度使用问题，并反馈给相关科室及时调控，区别对待内科、外科以做到社保基金的高效合理使用。
六、科学客观的评价科室社保基金定额超支并区别对待
从我院一年来的试点结果分析，基金超定额有两方面的因素，正常超定额、恶性超定额。
（一）正常超定额
如科室开展新技术、或收治疑难重症患者时，科室虽然进行了有效控制，但科室医保定额绝对量不足，导致超定额。
（二）恶性超定额
个别科室医疗行为控制不力，定额使用不合理超出科室医保控制额度。
我院对于医保超定额也采取区别对待，对正常超定额，在实际调研与参考医院每月医疗质量、安全监测项目指标（病历质量管理、药品质量管理、输血管理、不良事件管理、临床路径管理、单病种管理、医保费用管理、护理质量考核、院感目标检测与多重耐药菌感染分析与反馈）基础上对医保数据客观综合分析，与相关部门一起分析原因，并申请在额度上适当增加；对恶性超定额进行科主任约谈、医疗质量管理通报等有力措施，同时每月与绩效考核直接挂钩，按比例扣罚科主任绩效工资，以引起各临床科室的重视，进一步规范并引导医保险基金的合理有效使用。
七、加强成本管理，健全核算体系
随着医疗行业卫生体制改革的深入，及加强医疗卫生行风建设“九不准”方案的实施，成本核算在医疗服务价格制定、成本控制及绩效考核评价中扮演重要角色，科学的成本核算体系可以根据成本核算提供数据、资料，在成本控制中有据可依，减少医疗资源的浪费，从而科学评价成本运行合理性，制定符合医院发展的绩效管理考核评价体系，避免出现医院片面追求经济效益，而缺乏对于医院运营管理风险和医院可持续性发展的精确评估，实现优质、高效、低成本的医院运营管理模式。
八、医保总额控制有效推动绩效管理
医保支付制度改革带来的是政府与医院之间、医院与科室之间的一场双赢博弈，医保支付制度改革的核心是有效的控制医疗费用过快增长，同时借助医保总额控制进一步规范医疗行为，降低医疗费用，提高医保资金的利用效率。
我院一年来的试点过程中，对绩效考核办法不断完善，对相关考核指标尽可能科学精细，比如：在药费、耗材费用的使用中有严格的签字审批流程和指标监控，对各项指标多维度综合分析；在参照科室前三年的平均指标基础上，同时考虑到科室的实际发展对平均住院日、病房周转率、人均住院费等指标科学设计，赋予不同指标的不同权重分值，对指标的完成情况进行奖励与惩罚，奖罚分明，形成科室医保基金良性运转的局面。
九、讨论
（一）科学健全的补偿机制
医保支付制度改革是完善公立医院补偿机制的关键，目前卫生投入严重不足（2013年我院的政府投入仅占人员经费支出的35%），医院目前仍然依靠医疗服务收入，进行代偿性补偿，医保资金已经成为公立医院的主要补偿途径。医保总额控制在未来的有序前行，还需要建立更加全面、科学、客观的政府补偿机制，才能保证高效的医院运营管理。
（二）建立良好的磋商机制
医保总额控制的定额管理，对医疗诊断、治疗新技术的开展和实施、疑难危重病人的救治，以及对医院学科建设发展有一定的影响。
医院应对医疗诊断、治疗新技术的开展和实施，以及疑难危重病人的救治建立档案，进一步完善与医保机构良好的磋商机制，逐步转换由被动拨付的角色进入到主动事前磋商申请的角色中来，通过谈判磋商使医保拨付更加合理，为对医疗诊断、治疗新技术的开展和实施申请额外补偿，或建立独立的社保补偿机制。
（三）卫生资源进一步优化配置
医保支付制度改革的同时，政府应加大一级、二级医院医疗资源配置（硬件、软件）的投入力度，加强继续教育，提高一级、二级医院的诊疗质量，最大限度的保证各类疾病患者合理分流到基层医院，使更多普通患者获得方便、经济的诊疗，重症疑难患者有机会得到及时合理的诊治，才能在一定程度真正解决看病难看病贵的问题。
对此，政府要进一步建设梯度的医疗服务体系，完善一级、二级、三级医疗就诊规范流程和相应的医保报销制度，在政策指导下合理有序的分流病人，实现医疗资源的最优配置和最大利用率，保证社保基金的高效运转。
十、结束语
医保支付的改革对公立医院的发展是一个契机，在医保总额控制的要求下，不断提升医疗服务管理水平和质量，不断加强绩效管理，有助于激发医疗机构的管理创新活力，提升内在管理质量和效率，与政府和患者一起，共同维护医疗卫生事业实现可持续发展。
参考文献：
医院年度考核个人总结篇10
关键词：公立医院；全面预算管理；考核评价
一、公立医院预算考评的必要性
简言之，公立医院的全面预算管理就是建立一个预算的编制、执行、考评周而复始反复循环的系统。其中的预算考评是对医院全面预算管理实施过程和实施效果的考核和评价，在全面预算管理中处于承上启下的关键环节，对全面预算管理的实现具有以下重要作用。
（一）预算考评是全面预算成功实施的基本保障
全面预算管理在编制、执行、考核这个主干线的基础上还包括控制、调整、核算、分析、报告、反馈、奖惩等一系列具体环节。在整个全面预算管理过程中，为发挥预算的作用，体现预算管理的权威性，必须对预算执行的全过程和结果进行跟踪、分析和考核，只有建立一个完善、科学的预算考核评价体系，才能保证实现全面预算管理过程和结果的有效性。试想只有预算没有考核，预算只能是形同虚设，预算管理各环节的推进就会缺少主观能动性，全面预算管理很容易成为累赘和摆设。
（二）预算考评是建立预算激励机制
与约束机制的有力支持预算考评的目的是沟通、激励和控制，不是单纯的对责任部门和个人的业绩进行评价，而是为了规范各方面的行为，共同来实现单位整体的预算目标和战略目标。在全面预算管理中，严格的预算考核制度：一方面，可以督促各责任部门在所有预算相关工作环节中都能“谨言慎行，严肃对待”（此处的“言”指制定预算，“行”指执行预算），也就是说既能认真制定目标，还能努力完成目标；另一方面，可以科学评价各部门及职工的工作业绩，对医院整体预算执行情况进行全面分析。为预算激励与约束机制的建立提供了有力的支持。
（三）预算考评是医院绩效管理的重要组成部分
医院对各部门及职工个人的绩效管理需要有据可依。一方面，通过对医院总体预算执行情况进行定量和定性分析，并将其与各部门及职工的切身经济利益挂起钩来，奖惩分明，真正形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动各方面的工作积极性和创造性，从而最终促成绩效管理。另一方面，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效管理体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
二、公立医院全面预算管理考评体系现存问题
（一）预算管理流程缺失，未建立科学的预算考评机制
新《医院财务制度》从2012年1月1日起在全国范围内执行以来，大部分医院基本上都按该制度第十条的规定在推进建设包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。但目前的实际情况是还有很多医院仍未建立起一个严密的管理流程，缺乏对预算运行过程进行监控、对预算结果进行分析和考评的机制。所谓的“全面预算”没有对医院日常经营与内部管理的约束，严重制约医院战略目标的实现，同时也影响了预算工作的权威性与严肃性，使很多单位的全面预算工作在实际执行中是“雷声大，雨点小”，全面预算根本发挥不出其应有的作用。
（二）全面预算各环节“用力不均”重预算编制、执行，轻考核奖惩
公立医院全面预算管理工作经过几年的推进，上规模的医院对相关制度的制定、流程的设计基本全面，但在具体工作执行过程中普遍还是存在“用力不均”的情况：对预算编制的方法、审批权限、指标设计、执行分工等相关工作投入较多，成果显著，但对各环节过程和结果的考核不够严格，指标设定随意。尤其是与奖惩挂钩不到位，造成预算工作“虎头蛇尾”。每年制定预算时轰轰烈烈；执行调整预算时大家也“心情舒畅”；提到考核时，大家就“普遍头痛”。特别是年底考核为了不增加节前的不愉快，大家就敷衍了事。这样就使考核工作流于形式，全面预算实施相应就会动力不足。
（三）考核评价重结果轻过程公立医院的考核评价工作普遍存在
从时间纬度上大家注重年底考核，对月度、季度考核关注不够；从指标性质上对结果指标比较认可，缺乏对过程指标的设定和使用。预算考核作为全面预算管理的一项职能，在预算管理的整个过程、各个环节中都应该发挥其作用，其应该是从预算编制、预算执行到预算期结束的全过程考核。重结果考核会造成短期行为、投机行为增多，工作不注重过程中质的提升，一味寻求量的改变，从而使预算工作偏离医院战略目标要求。未构建有效的预算考评机制，成本控制仍为唯一考评标准。预算管理和成本管理都是公立医院科学精细化管理的重要方法，都是优化资源配置和使用效率的重要手段。但成本管理是通过成本控制从而降低资源消耗的过程。由于公立医院的公益性决定了其提供的医疗服务是一种价格受到严格管制的产品，经营中既然决定不了价格，成本控制就势必成为其增效和实现战略规化的重点工作，相应的控制结果也就成为了重点的考核内容。这个思路就导致很多单位认为预算考评只要以成本控制结果为标准就行了，这是对预算管理及相应考核的理解不够。预算管理是对医院所有收支的管理，关注的是在科学核定收益的前提下高效、合理地配置资源，减少资源闲置，强调的是全面的收支平衡，与成本管理密不可分，但侧重点不同，不能混为一淡。
（四）考评指标单一，片面的现象普遍存在
医院预算考评指标的片面性体现在以下两个方面。1.考核评价以单一的财务指标为标准如成本、毛收入，净收入等。财务数据的滞后性导致了其信息提供的失真，不能完全满足医院动态管理的要求，特别是随着医疗改革的深入和医疗业务的多样化拓展，单纯的财务指标根本不能全面准确地反应各责任部门和个人的业绩，相反还会导致相关人员采取一些与医院战略发展不一致的短期行为。为了顺应医院、医疗业务的发展，必须科学引入高效现实的非财务指标。两类指标的综合运用是全面客观考核评价预算工作业绩的保障，也是今后医院预算管理的重要发展方向。2.考评指标内容的选择不够全面财务指标的选择以当前财务成果指标为主，对预期财务成果指标考虑不够，对账面利润关注度要高于现金流量指标；评价指标的选择重点考虑的是当前经营，与医院中长期发展目标以及国家公共卫生事业发展责任的关联度不够；评价指标照搬现象严重，考虑医院自身业务特点、文化特点不够；考评指标不易操作，内容繁杂，缺乏连续性，考核结果的可靠性和利用价值欠缺。
三、公立医院全面预算管理考核评价体系的构建
（一）医院预算考评成功实现的前提条件
1.要具备完善的管理制度和科学的治理结构完善的管理制度和科学的治理结构是公立医院建立有效激励、监督和制衡机制的重要保证。清晰的责权利关系，才能形成决策、执行、监督的相互制衡，实现日常管理中的讲责任、有激励、重约束、促竞争机制，从而为医院战略意图的实现做好体制、机制方面的准备。2.要培育起先进的医院文化理念医院是知识分子密集和高技术应用广泛的组织，“简单粗暴”的外部控制方式不适用于这一群体，和谐友爱的医院文化是提高效率、凝聚人心的重要手段。医院预算管理作为一种内部控制的重要手段，在先进文化的环境下推行，才会减少阻力，达到理想的效果。
（二）要建立起科学、规范的组织管理工作体系
规范坚实的基础工作体系才能确保基础数据的真实可靠和记录全面；精干的组织机构才能保证全面预算工作的高效、透明、有效，预算考评的过程和结果使用的真实可靠，和相关工作的严肃性。
（三）要有明确详尽的岗位职责规定和职工相关工作培训
各岗位工作内容、人员安排要科学合理，量化到位；具体人员的工作目标、工作职责甚至职业发展要尽可能详细明确。
四、医院预算考评须遵循的原则
（一）目标第一的原则
预算目标是各科室部门反复沟通协调，科学预测的结果，完成预算目标是工作执行主体首要任务。
（二）可控性原则
预算考评是对责任人预算目标及相关工作完成情况的考核和评价，考核以其责任范围为限，责任人应只对可控因素带来的预算差异负责。但可控与否的确定是相对的，不是绝对的，在可控因素责任的划分上要坚持，只要责任主体对某因素具有重大的影响或作用力，没有比其更具有控制力的责任主体就是该因素的可控主体，避免因为强调可控而导致的互相推诿责任。
（三）贯穿始终、适时考评的原则
考核和评价是一个动态的过程，对象不能仅局限于年度执行结果；同时考评要及时，否则会影响奖惩的时效性，无助于管理工作的改进。目前大部分公立医院都有月度、季度、年度考评，这种划分从时间维度上保证了考评的持续性。月度、季度考核内容主要是预算目标完成情况，建立日常导向的经营管理，便于医院经营控制；年度综合考核有助于提高部门间的协同力，和医院整体价值走向，动态的和适时的考评是医院战略目标实现的非常必要和有效的手段。
（四）公开、公平、风险与收益对等的原则
预算考评必须要公开，具体包括考评标准的制定过程和内容的绝对公开和考评结果一定范围内的相对公开，使被考评者明白预算考评只是一种指导被考评者行为的工具，而不是制裁员工的秘密武器。预算考评必须要公平，组织行为学研究得出，一个人对工作和报酬的满意度主要取决于和其它人的平衡程度，相同的投入取得不同的报酬就会严重影响个体的工作积极性，引起不信任。高风险往往带来高收益，这是一个经营常识，风险与收益的相匹配和权责对等才能调动员工的主观能动性，使他们更愿意去承受风险、承担责任。医疗事业更是如此，医疗技术的提高和创新往往伴随高风险，所以医院考评对风险的关注度一定要有。
（五）可行及总体目标优化原则
考核者对考核方法能正确运用、考核指标是明确并可以量化的、考核信息是容易获得的等等与考评相关的工作开展以及信息取得都是可行且切合实际的，才能保证预算考评的成功落实。全面预算管理要求各责任主体以医院整体战略发展为共同目标，积极主动地去实现各自的预算目标，但现实的情况是因责、权、利关系的存在大家往往以各自的自身利益为最大目标，局部利益和整体利益在很多方面都不能一致的现象很多。这样我们在制定考核标准、选择考核指标时就应该防止这种现象产生，个人或部门目标，应有助于医院总体目标的实现。
（六）例外及申述原则
对于预算执行过程中出现的一些不可控的例外事件，如医疗政策、重大灾害、意外损失等，考评时要作为特殊情况处理，即时调整预算并做例外影响考评。预算考评理论上对被考评人是一个被动的过程，但为了保证考评的公平、公正，如果被考评者对考评结果有异议要允许其按规定进行申诉，并获得考评部门相应的解释。
五、医院预算考评落实中须注意的问题
（一）预算考评体系要体现医院的公益性质
公立医院的性质决定了考评体系的建立应与公立医院的发展战略和医疗服务公益性的社会责任相协调，公立医院的全面预算管理考评体系的建立应与政府对医疗绩效考评体系相一致。
（二）考评体系要力求避免片面性
考评体系的建设和指标选择工作中要注意：短期计划与长期规划相结合，时间维度与空间维度相结合、动态指标与静态指标相结合、定性指标与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合、政府宏观政策与医院自身发展相结合、员工行为引导与社会公众期盼相结合、内部考评与外部第三方考评相结合。
（三）考评过程要加强非财务指标的选择和评价
考评重点要关注过程控制，而不是执行结果。内部流程设计的科学性、学习与成长能力的评价、客户等第三方的满意度、患者负担情况、服务质量、效率、科研能力和拓展等，尽量扩大非财务指标的内容和范围，对医院考评体系建立完善至关重要。
（四）科学充分地运用考评结果
预算考评是一个贯穿预算全过程的管理手段，考评结果是一个对预算整体工作效率、效益、整体协调性的仔细分析后的评价和总结。对考评结果的运用我们不能仅局限于对员工及各责任中心的奖惩，关键是要在认真分析研究的基础上总结出好的经验和方法，推动改进全面预算管理乃至医院整体工作的更高效、科学运行。考评结果要及时向考评对象反馈，并督促整改和鼓励推进，以形成持续工作中的良性循环。六、结语目前预算考评工作在公立医院正处于一个逐步推进过程中，其在医院整体工作中的作用也在逐步被认识，希望我的思考能对公立医院的相关工作带来一点启示。
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