零售学习经验总结篇1
[关键词]零售客户主体品牌培育
一、零售客户是天生的品牌培育主体
1.零售客户的直接营销对象是消费者
从烟农种植烟叶，到商业企业收购烟叶，到工业企业生产卷烟，到商业企业批发卷烟，再到零售户将从商业企业批发到卷烟销售给消费者，这就是烟草价值链。在这个烟草价值链中，商业企业的营销对象是零售户；而零售户位于烟草价值链的终端，零售户的营销对象才是消费者。简单的说，是零售户将卷烟产品的价值得到实现，是卷烟最终价值实现的最后中介。我们可以把烟草公司与零售户在面对消费者时的状况进行相关比较，如下表：
可以看出，烟草公司与消费者的接触渠道相对较少，接触的时间和空间有限，决定了烟草公司对消费者促销宣传不能起到决定性的作用，与消费者接触的主体必定是零售户，烟草公司重点关注的对象应是广大零售户，通过有效利用工业公司的物料支持，激励广大零售户做好卷烟营销。
2.零售客户是卷烟促销宣传的前沿阵地
营销的重要手段就是促销，促销的主要方式就是广告，而我国现行《广告法》第18条明确规定，我国严禁在五大媒体、四类公共场所出现烟草广告；烟草广告中必须标明“吸烟有害健康”。自2011年1月起，《烟草控制框架公约》在我国全面生效，在公共和工作场所全面禁烟，更全面禁止烟草广告、促销和赞助。随着国内的相关控烟法律、法规、条例等相继执行，卷烟产品的宣传空间更加趋向于狭窄，卷烟企业的营销传播更是“如履薄冰”。也就是说，现行最广泛、最有效、最直接的广告宣传手段对于烟草企业来说都是不可用的，只有零售客户才是烟草宣传的最后阵地。
3.零售客户是品牌培育的真正实践者。
工业企业和烟草公司都不能直接将卷烟销售给消费者。烟草公司将工业企业生产的卷烟，通过商业批发到零售客户，零售客户直接面对的是消费者，因此，零售客户才是卷烟产品到消费者的最后中介。卷烟新品上市同样需要经过零售客户推介给消费者。零售客户通过各种营销技巧，经过产品推介，影响卷烟消费者做出购买决策，从而完成新品卷烟的销售。零售客户持续销售新品卷烟的一系列动作就构成了零售客户的品牌培育行为。
综上，品牌培育必须以零售客户为的主体，建立以零售客户为工作重心的品牌培育体系，就是从零售客户中寻找智慧，革故鼎新，探索零售客户的赢利手段，推广零售客户的品牌培育技巧，激发零售客户的创利动力和积极性，保障零售客户的合法利益，从而着力推进卷烟品牌的培育工作。
二、零售客户的营销经验是品牌培育的天生智慧
1.零售客户有着营销创新的优势和动力。一方面，零售客户有着卷烟营销创新的优势。（1）营销技巧的借鉴优势。除经营卷烟外，零售客户一般还经营其他产品。其他产品的营销技巧有利于零售客户对卷烟营销技巧的总结。（2）拥有固定消费群体的优势。零售客户在经营过程中形成的诚信、信誉等，为零售客户赢得了“回头客”，并掌握在零售客户的“生意经”里。（3）市场准确定位的优势。零售客户对其经营的地域范围内的消费者的熟悉程度远超过烟草公司，能够对新品卷烟的消费群体进行准确定位。
另一方面，零售客户有着卷烟营销创新的动力。（1）面临着其他零售客户的竞争。卷烟零售客户分布在城市和农村各地，零售客户之间也存在对消费市场的竞争。（2）新品卷烟的利润吸引。由于新品上市前期投入的货源有限，容易引起市场货源短缺，使得卷烟畅销、产品紧俏。（3）烟草公司对零售客户品牌培育行为的直接支持和鼓励。烟草公司在鼓励零售客户品牌培育过程中，不仅给予其一定的货源倾斜，更给予一定物料支撑，甚至直接的物资奖励。
2.零售客户的营销经验是经过实践证明的。（1）零售客户的营销经验来源于长期的经营销售实践。零售客户大都是个体工商户，还有少部分的企业老板，都有着长期经营销售的经历。无论是成功的销售实践还是失败的促销经历，都磨练出了善于营销的零售客户。（2）营销技巧经过零售客户不断的总结和完善。所有的营销技巧都是零售客户在日常的销售经营实践中不断总结而来，并在日常的经营过程中不断得到修正和完善，最终形成零售客户自己的“生意经”。（3）营销经验不断指导零售客户经营获利。“生意经”是零售客户赚钱的根本，“生意经”不断指导零售客户的日常经营，并不断赢利。
3.零售客户的营销经验更便于推广。（1）零售客户之间联系密切。特别是同一地域的零售客户，零售客户之间是邻里朋友、乡里乡亲，甚至有生意往来，特别是同属于零售行业的身份属性，拉近了零售客户之间的距离。（2）零售客户的营销经验推广方便。零售客户之间的同业属性，特别是营销经验少理论性质，更具实践性和可行性，易于在零售客户之间推广。（3）零售客户愿意并容易接受。一方面，零售客户营销经验创造的赢利吸引，能够激发其他零售客户主动学习热情；另一方面，零售客户成功的营销技巧更容易借鉴，其他零售客户甚至可以“拿来主义”。（4）零售客户的营销经验有立竿见影的效果，能够直接为其他零售客户带来经营业绩的上升。
三、发挥零售客户在品牌培育中主观能动性的建议
1.与零售客户建立深厚的感情。（1）切实维护好零售客户的合理利益。只有零售客户利益得到有效保障，才能使卷烟商品的价值得到顺利转化，卷烟商品才能货畅其流，零售客户才能与烟草公司形成利益共同体，并努力配合烟草公司的各项工作。（2）要善于与零售客户交流，善于让零售客户讲述生意经。要勤于走访，面对面的交谈更能增进感情；要勤于沟通，多用电话等通讯工具联系；要勤于关心，关心零售客户的经营情况和生活状况，拉近彼此距离；要勤于向零售客户学习，善于发现零售客户的营销技巧和经验；要勤于激励，鼓励零售客户主动讲述“生意经”。（3）及时给予积极向烟草公司推介营销方法的零售客户以奖励，激发他们的参与热情。营销技巧是零售客户的赢利诀窍，积极向烟草公司推介营销技巧体现了零售客户对烟草公司工作的积极配合，要采取多种措施及时奖励零售客户，形成零售客户向烟草公司积极建言献策的良好局面。
2.善于总结零售客户的成功经验。（1）做好调查研究，善于发现营销成功的零售客户。做好对零售客户的经营监控，掌握零售客户销售情况的第一手资料，对于新品销量明显上升的零售客户要重点关注；深入零售客户，明确零售客户新品销量增长的触动因素。（2）要善于发现零售客户的营销方法，善于学习营销策略，善于总结营销技巧。综合考虑影响零售客户成功营销的各项因素，积极发现有利因素，并收集整理；特例要特办。（3）善于发现零售客户的成功营销案例，并作为典型推广。对于在品牌培育过程中较成功的零售客户，要有针对性的做好相关资料的收集工作，汇编成册并推广。
零售学习经验总结篇2
关键词：“消费者迷茫”；零售商业；经营品种数量
中图分类号：F273文献标识码：B
“消费者迷茫”(ConsumerConfusion)是饱和经济时期零售商业市场营销遇到的新问题。作为最重要的市场营销措施之一，零售商业的经营品种数量决策一直以来遵循以下所谓“黄金定律”：品种越多，选择越多，顾客就越多，销售额就越高，效益也就越好。但是，在今天整个经济已由商品短缺转化为商品过剩后，零售商业经营品种数量选择上的上述“黄金定律”已不再适用，品种数量不再越多越好，并导致出现了购物疲劳、购物乐趣消失和购物热情下降现象，即所谓“消费者迷茫”。
一、零售商业的品种及品种划分
按照市场营销理论，一般认为零售商业应通过观察和分析消费者的购物过程，找出那些消费者在选购商品和做购物决策时所使用的商品特征和指标，然后按照它们来划分商品品种。按照这种理解，不同商品的品种划分指标是不一样的。为便于管理，零售商业中一般需要对品种划分层级，整个企业的经营品种呈金字塔状，最底部是商品单品，往上依次是商品小类、商品大类、柜台组、商品部、分店、企业。比如黑色、X品牌、牛皮、w款式、中等价位的男式皮鞋就是金字塔最底部的一种单品，而多个这种单品则构成更高一级的商品小类：男式皮鞋，男式皮鞋和女式皮鞋进一步又构成更高一级的商品大类：皮鞋。依次类推，位于金字塔尖的是企业总经营品种。
二、“消费者迷茫”与零售商业品种数量
国际上对于“消费者迷茫”现象和零售商业控制品种数量的研究始于20世纪90年代中期，根据试验环境的不同，已有研究大致可分为以下三类，即:零售实体店现场实验；零售网店现场实验；实验室实验。相对于西方发达国家，我国由于短缺经济转化为饱和经济的时间较晚，在国内至今尚未查阅到介绍相关研究的文献资料。
(一)零售实体店现场实验
美国食品营销研究所(Fmi:“Foodmarketinginstitute”)和“progressiveGroce”，分别在1993年1994进行了减少零售商品品种数量对销售额影响的现场实验。前者在3家美国超市选择了6类商品进行减少品种数量的实验，得出的实验结果是6类商品在品种数量减少之后，与之前比较销售额平均增加了0.8%。后者以家庭用猫便吸收垫作为实验商品进行了商品品种数量减少现场实验，品种数量减少规模为39%，实验结果是与减少之前比较，之后销售额增加了12.5%。由于文献资料中未详细描述两个实验的具体组织和实验过程情况，因此无法对两个实验的结果做进一步地深入分析，无法获得更多结论性信息。但至少可以得出以下结论，即在20世纪90年代中期，在已经是供过于求经济的美国，以销售额这一短期性效益评价指标判断，就食品和日用品而言，零售商业品种数量普遍过大，存在影响零售销售的“消费者迷茫”现象。
1994年Dreze，Hoch和purk在美国一家连锁超市企业选择了60个分店进行了一次减少零售商品品种数量的现场实验。作为实验商品，他们选择的是牙膏和洗涤用品两大类商品，具体实验方法是根据这些分店近期的分品种销售额统计数据，把两类商品中销售情况相对较差的品种撤架，所空出的货架面积用于增加相对畅销品种的摆放数量。实验结果是品种数量减少后，两大类商品的销售额平均增加了4%。根据文献资料中的描述，如果把该实验结果视为因变量，那么在这里它是以下4个自变量同时发生改变后得出的：（1）改变各品种的货架摆放面积；（2）销售相对不畅的产品撤架；（3）改变货架高度；（4）部分地调整产品定位。因此，该实验只是证明了通过采取商品品种调整措施可以提高销售额，但是却无法单独分析这些自变量与销售额之间的关系，即该实验仍然无法回答以下问题：减少商品品种数量是否能提高总体效益？以及应该在多大程度上减少品种数量？
针对某些零售企业担心减少品种数量会造成顾客流失的问题，2004年Campo，Gijsbrechts和nisol选择早餐套餐和麦其林两大类商品进行了减少品种数量的现场实验。借助于场景分析，他们最后得出了以下结论：品种数量减少后，59.5%的消费者放弃了自己习惯购买的商品品牌转而购买其他品牌商品；29%的消费者购买商品的品牌没有变化，但所购买商品的包装尺寸发生了变化；11.5%的消费者表示，若计划购买的商品品种缺货就取消采购计划或去其他商店购买。通过该实验证明，减少品种数量后绝大多数消费者不会流失，改变购物习惯后继续在商店购物。需要注意的是，约1/10不改变购物习惯的消费者不等于会流失，因撤架的是滞销品种，这1/10的消费者中只有很少一部分人会因所习惯购买的品种撤架而流失。假设撤架滞销品种销售额占10%比重，按照概率计算，流失顾客应仅为1%。
2006年a.Kotouc在瑞士的St.Gallen超市对酸奶和果酱两大类商品进行了品种和销售额关系现场实验，并同时对消费者做了问卷调查。结论是两大类商品中，37%的相对最畅销品种实现的销售额占总销售额的80%。问卷调查表明，虽然超市果酱品种(24种)多于贴现店(6种)，但消费者更愿意在贴现店购买果酱。根据该实验结果，由于今天零售市场相对比较接近完全竞争，各品种的单位边际贡献毛益（单价-单位可变成本）较小，63%的相对滞销品种由于销售额只占20%，必然导致无法突破盈亏平衡点，减少这类品种将改善企业效益。另外，从问卷结果看，至少对于价值不高的食品类商品，消费者也对品种数量较少的贴现店更加满意。
为进一步分析迷茫诱因，2007年Liebmann和Gruber对德国和奥地利两国共计609位消费者进行了迷茫诱因问卷调查。结论是食品日用品类商品因品种数量最多，消费者迷茫现象最严重，63.7%的人把商品品种太多而相互间差异太小视为迷茫诱因。该实验表明，作为饱和经济主要特征的产品相互模仿和产品更新周期缩短，确实使消费者主观上感受到了挑选商品困难，为帮助消费者解决该问题，零售商业需要履行好预选职能，将缺乏竞争力的品种预先过滤掉。
2010年o.Grimm在德国奥芬堡市一家450平米体育用品店进行了如下现场实验：将网球及冬季运动用品撤架，扩大健身器材、户外运动用品和休闲用品摆放面积，将品种规模减少30%。实验结果是销售额增加了20%。体育用品属于需求价格弹性和价格较高商品，与生活必需品比较，这类商品的购买过程乐趣较多，理论上购物疲劳问题相对较小。但该实验证明，在店面面积保持不变的情况下，减少品种数量同样可增加销售额。
(二)网店现场实验
与在零售实体店购物比较，网店购物中挑选商品省力很多，那么是否网购消费者就不存在迷茫现象呢？针对该问题，2001年Boatwright和nunes在美国一家大型食品日用品网店进行了减少商品品种数量的现场实验，结果证明品种数量减少后销售额同样出现了增长，平均增加了11%，值得注意的是该实验没有说明品种减少比例。另外，该实验属纯粹探索性实验，因此结论具有一定局限性。随着电子商务的迅速发展，为更好地了解网店购物是否也存在“消费者迷茫”现象，2006年Rudolph和Kotouc在瑞士食品日用品在线(onlineLeH)进行了减少品种数量的现场实验。他们选择的实验商品是调料、酸奶、快餐套餐和果汁，其中两类商品减少14%，另外两类减少28%。实验结果是与减少之前比较，之后消费者满意度稍有提高，销售额保持不变。首先，这说明就目前网店的经营品种数量而言，消费者存在的迷茫问题不很突出。原因首先是网上挑选商品的体力消耗很小，不易出现购物疲劳。其次，网店顾客以年轻人为主，他们精力旺盛，购物决策中更习惯借助所谓“动态知识”，但减少品种数量后满意度稍有提高也说明即便网上消费者同样存在迷茫现象。
(三)实验室实验
如同其他社会科学研究一样，对该问题的研究也多以现场实验为主。1998年Broniarczyk、Hoyer和mcalister在实验室进行了品种减少实验。他们选择的实验商品是微波爆米花，实验中品种减少规模被分成几个档次，实验得出了以下结果：当品种减少25%后，只要自己偏爱的品种没被撤架，参试人普遍欢迎减少品种规模，但当减少规模达到50%和75%后，参试人就会产生反感。该实验结果证明了以下理论分析结论，即品种数量存在一个最优区间，在该区间消费者的选择边际收益近似等于边际成本（mR=~mC）。值得注意的是参试人存在心理暗示问题，实验与日常购物在心态上会有区别，实验结果的客观性值得商榷。
（四）现有研究存在的不足
纵观已有研究，可以得出以下结论，即在饱和经济新形势下，零售商业存在“消费者迷茫”现象已经定性地得到了证明，零售商业经营品种数量过大是主要诱因，减少经营品种数量后，作为短期收益评价指标的销售额（注：不包括网店）和作为长期收益评价指标的消费者满意度都有所改善，“品种越多越好的零售市场营销黄金定律不再适用”。
但是，已有研究在以下几个方面还存在不足：（1）缺少对“消费者迷茫”与商品价值、消费者性别、导购服务之间关系的研究。由于商品价值不同，做出购物决策时消费者承担的风险会不同，消费者性别不同，购物乐趣会不同，导购服务水平不同，消费者挑选商品的难度会不同。所以，“消费者迷茫”以及品种数量分析必须考虑以上3个变量。（2）零售商业企业在确定各类商品的最优品种数量时仍缺少具有指导意义的理论支持，即文献中尚缺少定量研究成果。在只有定性研究的情况下，企业确定经营商品品种数量的具体实践中只能使用“试错法”，导致品种数量优化措施存在耗时多成本高的问题。
三、“零售卖场消费者迷茫诱因研究”项目及其主要结论
针对已有研究存在的不足，也为了检验一下我国当前是否同发达国家一样也存在“消费者迷茫”现象和零售商业品种数量过多问题，2010年4月在德意志学术交流中心的资助下，我们启动了“零售卖场消费者迷茫诱因研究”项目。受经费所限，研究仍属于定性研究范畴。我们首先组织山东建筑大学工商管理专业大学生在山东省内对402位消费者做了问卷调查，并以问卷调查结果为基础，于2010年8月在济珍珠泉宾馆举办了全国性专题学术研讨会。
由于受限于经费，调查没有涉及商品价值和导购服务2个变量，而是只涉及消费者性别。为提高消费者填写问卷调查的积极性和便于调查结果的分析，问卷采用的是访员事先做简单的概念解释，然后请受访者简单填写个人基本信息，并在9个导致自己在零售卖场购物过程出现迷茫或疲劳的诱因中做选择的答卷方式（允许选择多项），使受访者能在较短时间内完成问卷填写(5分钟内)。调查结果见表1。结合分析受访者基本信息，项目最后得出了以下3条主要结论：（1）在国内零售卖场同样存在“消费者迷茫”现象；（2）与零售品种相关的诱因构成了“消费者迷茫”主要诱因，合计以32.5%位居第一位；（3）根据对搜集的受访者基本信息的分析，发现“消费者迷茫”现象还与消费者的性别有关。男性消费者相对女性消费者更加“迷茫”。此外，收入和学历较高消费者“迷茫”问题更突出。对于第3条结论须做如下说明：虽然由于一般人都存在爱慕虚荣、要面子的心态，受访者可能会在文化程度和收入选项中做稍偏高些的选择，而且通过比对发现，搜集的基本信息中这2个数据确实稍高于政府统计部门公布的第6次人口普查数据。但是，这些并不影响第3条结论的正确性。文化程度和收入水平较高的受访者选项相对较多。
四、“消费者迷茫”和零售商业经营品种数量控制的经济学分析
从消费者的角度看，零售交易前的搜集并处理交易信息，即购物过程中的挑选商品，并非像新古典模型所假设的那样是无成本的，且可选商品品种数量越多，不同品种商品之间差异越小，挑选商品消耗的时间和精力越多，搜集并处理交易信息的成本就越高。按照交易费用理论的观点，交易费用类似物理学中的摩擦力一样，具有阻碍交易进行的消极作用，而且零售交易费用随可选商品品种数量的增加而提高。
根据新古典经济学的边际分析理论，随着可选择商品品种数量的增加，消费者选择的边际收益递减，而边际成本递增。商品品种过多后，消费者选择的边际收益将低于边际成本，减少零售购物属于理性的行为。零售商业的商品品种过多具有抑制交易的作用，并非如“黄金定律”所表述的越多越好。单纯从消费者角度观察，品种数量在理论上存在一个最优值，此时消费者选择的边际收益恰好等于边际成本（mR=mC)。此外，在因挑选商品太消耗时间和精力而无法在购物时，充分搜集和分析可选商品信息的情况下，根据消费者心理学的研究，消费者还存在购物不安全感上升的问题，即担心做出了错误购物决策，担心在“商品的海洋”里还有更合适的商品品种存在，只是自己没有发现。购物前充分搜集信息成本太高，在不充分搜集信息的情况下做出购物决策又会产生不安全感，消费者解决这一矛盾的唯一办法只能尽量减少购物数量。
从零售企业的角度看，随着所经营商品的品种数量增加，不仅占用流动资金数量和库房面积增加，商品采购和内部商品管理工作的复杂程度提高，而且采购物流费用以及供货商管理费用上升，即经营总成本与品种数量正相关。根据微观经济学的生产理论，当增加品种数量的边际成本接近并等于边际收益时，经营品种数量就达到了最优值，就不应再增加了。因为消费者零售消费的最大化恒等于零售企业收益的最大化，所以综合以上两个方面的分析，可以说随着经营品种数量的增加，企业收益先增加后减少，而经营成本则单调递增。若把3个变量放在一个以品种数量为横轴，收益和成本为纵轴的直角坐标系中，则收益呈开口向下的抛物线状，成本为向右上方倾斜的曲线。在收益与成本两条曲线的斜率相等时，所对应的横轴上的点即为最优品种数量。
五、“消费者迷茫”和零售商业经营品种数量控制的管理学分析
针对饱和经济时期零售市场营销遇到的“消费者迷茫”新问题，根据本项目研究结果，零售商业需要采取的市场营销调整措施很多，但由于经营品种数量过大是造成“消费者迷茫”的主要诱因（32.5%）.因此，零售商业履行好“为消费者预选商品的职能”是减轻消费者购物中筛选商品负担、减少“迷茫”的主要途径，经营品种数量是最需要调整的一项市场营销措施。由于现有理论研究只是定性地证明了零售品种数量过大，尚缺少对确定不同商品品种数量最优值的定量研究，商业企业只能采取“试错”方式逐步确定各种商品的最优品种数量。
根据Liebmann和Gruber的研究，一种商品的最优品种数量与消费者购物决策的复杂程度高低和购物的主动性大小有关。前者可用购物决策中蕴涵的风险大小表示，后者可用消费者购物的自愿程度高低表示。消费者购买一种商品的购物决策越复杂(比如购买价值较高的耐用消费品)，最优品种数量应该越大，消费者购物自愿程度越高(比如购买业余消遣用品)，最优品种数量应该越大。零售消费按购物的紧迫程度可分为休闲购物和被迫购物，前者是指满足选择性需求的零售消费(比如购买非生活必需品)，后者则指满足生理需求的零售消费(比如购买生活必需品)。对于休闲购物消费者，商品品种的最优品种数量要大于被迫购物消费者，被迫购物的购物乐趣相对要少，更容易出现“迷茫”。此外，由于生理上的男女区别，消费者性别也是一种商品最优品种数量的重要影响因素。女性用品的品种规模最优值应该大于男性用品。
零售服务的作用是为消费者购物提供帮助，提供导购服务是减少“消费者迷茫”的另一项有效措施。欧洲著名的建材零售连锁企业praktiker为减轻消费者寻找商品的负担，最近在每个分店入口处都新设立了“如何找到我想购买的商品”咨询台，为顾客提高导购服务，取得了显著的效果。现代化信息技术和电子技术也是减少“消费者迷茫”的有效措施，比如互联网和无线射频识别技术。欧洲商业研究所(ifH)预测，2011年度采取实体店与网店相结合的多渠道市场营销策略的零售企业与单纯网络销售的零售企业(网店)比较，增长速度将高一倍。根据我们的研究结果，收银等待时间过长也是导致消费者减少购物次数的原因之一，无线射频技术可减少消费者在收银台的等待时间，减轻消费者购物的疲劳感。
六、结论
在饱和经济的新形势下，我国零售商业如同发达国家一样存在“消费者迷茫”现象和品种数量过多问题。零售商业必须对传统的市场营销措施进行重新检查和调整，其中最主要的是对经营品种数量进行优化。理论上每类商品都存在一个最优品种数量。各类商品的最优品种数量与商品的价值高低、消费者性别、卖场的导购服务、信息交流手段等有关。
由于现有理论研究仅仅定性地证明零售品种规模过大是“消费者迷茫”的主要诱因，而对零售品种规模的优化缺乏定量研究，企业只能采取“试错”法确定不同商品的最优规模，即以下问题还有待探索：（1）企业如何确定不同商品的最佳品种规模？企业在品种规模优化实践中尚缺乏能缩短“试错”过程和降低“试错”成本的理论支持。（2）现有研究没有探讨导购服务与“消费者迷茫”的关系。（3）通过对以上两个问题的研究，一是可进一步提高人们对零售商业品种规模与“消费者迷茫”关系的认识水平(理论价值)，二是研究结果具有广阔的应用空间(现实意义)。零售商业是国民经济的重要支柱，2010年我国社会消费品零售总额占GDp比重约40%(14.84万亿元人民币)。
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零售学习经验总结篇3
关键词：超市；零售业；食品生物技术；生鲜管理；专业创新
一、中国连锁超市零售业人才的缺失及原因
连锁超市零售业市场捋城掠地，而连锁超市的快速发展离不开一支高素质的管理人才队伍。但目前，中国零售业人才总量严重不足，专业化人才极度匮乏。业内具有大专以上文化程度的各类人才只占3％，大大低于其他行业水平，其中熟悉采购、陈列、配送和生鲜食品(经营)管理等中层管理的人才更为缺乏。连锁超市零售业在我国发展时间短，尚处于摸索阶段，不少管理人员从其他行业转过来，不太熟悉国际连锁超市零售业通行的管理方式，虽然经过近10年的实践，许多连锁超市企业已经形成了较完整的营运体系，积累了许多适合于中国特点的经验，并培养和造就了一些连锁超市的管理人才，但是对于整个连锁超市零售业对连锁管理人才的需求来说，这只是杯水车薪。在零售业中层管理人才匮乏的现状下，很多连锁超市企业采取“强挖”的方式解决人才缺乏的燃眉之急，导致零售业企业管理人员每年流动率在20％左右，零售业人才市场硝烟弥漫，国内外零售连锁企业陷入人才之困。
拥有高素质的员工队伍可以大大降低成本开支，提高经营管理水平，提升核心竞争力，经验丰富的中高级管理人员及高素质员工的严重缺乏影响了我国连锁超市企业的管理水平，已成为制约我国连锁超市零售业进一步发展的瓶颈。
造成目前中国零售业人才紧缺有多方面的原因，除了市场需求的快速增长外，关键在于我国普通高等教育的专业建设明显的滞后，人才的培养也滞后且不配套。迄今为止，我国普通高等本科教育仍然没有开设与零售业对口的连锁经营管理等相关专业，在高职高专尚有几家院校仅举办订单培养的连锁经营管理专业；且多数高校商学院、经济学院熟悉连锁超市零售业的师资缺乏，教学内容陈旧，使现行各高校毕业生进入企业，一般还需要3年左右时间重新培训，熟悉业务流程，并花费该员工年薪的1/2的培训费。可见，现有的办学模式和专业设置不太适应当今超市零售业的发展需要。
二、基于现代超市零售业的食品生物技术(生鲜管理)专业的创新
生鲜(经营)管理是超市的立业之本，是超市竞争力的核心，是超市发展的灵魂。超市生鲜食品(经营)管理应用型人才的极度匮乏，是影响超市生存及经营发展的主要因素，超市生鲜食品(经营)管理人才的培养刻不容缓。
针对性地培养符合现代超市零售业需要的，掌握职业岗位技能，具有职业意识和团队精神，忠诚于企业的熟悉采购、陈列、配送和生鲜食品(经营)管理等的应用型中层管理人才迫在眉睫。
基于以上原因，高等职业院校要及时跟踪市场需求的变化，主动适应区域、行业经济和社会发展的需要，根据学校的办学条件，有针对性地调整和设置专业。武汉软件工程职业学院遵循“紧贴市场，培植特色，服务地方，适应社会”的指导思想拓展专业空间，基于超市零售业发展需求，从2005年起与武汉中百连锁仓储超市有限公司校企合作，为“中百仓储”订单培养“食品生物技术(生鲜管理)”等专业的学生。次年，武汉中百连锁仓储超市公司、武汉软件工程职业学院、iGa中国三方合作深化，共同创办iGa中国零售学院，通过引进iGa优质课程和先进的管理经验，充分利用校企合作的资源优势，培养与国际接轨的零售业人才，满足iGa中国成员在快速发展中对人才的需要。学生在获得武汉软件工程职业学院毕业证书的同时，可以获得iGa中国零售学院相关的职业资格证书。三方合作订单打造“中百仓储”人才梯队；学生从进入中百仓储订单班的第一天起，即成为“中百仓储”的准员工，提前获得就业“准人证”。
针对区域经济发展的要求，灵活调整和设置专业，是高等职业教育的一个重要特色。学院、行业、企业三方合作及iGa中国零售学院的诞生，基于现代超市零售业的食品生物技术(生鲜管理)专业创办，其宗旨为“优势互补，互利互惠，共同发展，培养造就高素质零售业人才”；是根据市场需求、行业特征、经济规律培养人才，为企业的发展提供后援团队；是发挥和共享资源优势，创建“校企连姻，订单教育”的新型育人模式。
三、基于现代超市零售业的食品生物技术(生鲜管理)专业订单培养模式的实践
基于现代超市零售业的食品生物技术(生鲜管理)专业订单人才的培养，学院与订单企业――武汉中百仓储密切合作，从共同确定培养目标、共同制定人才培养方案、实施教学计划、共同监控教学质量方面实行了“四个共同”，以制定人才培养方案、实施教学模式改革，探索校企合作育人的方法及其运行机制。
成立专业骨干教师和企业食品生鲜管理方面的专家共同组成的食品生物技术(生鲜管理)专业建设指导委员会，请行业、企业共同参与制订专业发展规划，分析、确定职业岗位能力，共同研究、制定人才培养目标、规格及人才培养方案等，把超市零售业生鲜管理岗位的职业素质、技能要求、工作过程与食品生物技术(生鲜管理)专业的设置、课程体系、课程教学的组织实施有效结合。基于工作过程，将生鲜管理职业的入门和概念性知识、职业关联性知识、职业功能性知识、专业系统化知识融合在公共课程、职业基础课程、职业技术课程、公共选修课程等模块中，增设企业课程模块，如《中百企业文化》、《中百员工手册》、《职业道德》等。将职业素养教育内容纳入整个高职教育教学过程，将现代零售企业优秀管理理念和企业家精神融入课程教学体系，构建与生鲜管理岗位(群)所需的知识、能力、素质结构相适应的，基于工作过程的课程体系和技能型教学体系，以及与之相适应的质量评价体系。加强学生职业素养与职业能力及创新能力，使学生从订单培养的那天起，就建立现代零售企业概念，了解、认识、学习中百仓储的经营理念、经营目的、经营方针、经营行为等企业文化和价值观，学习中百仓储企业家精神，将校园文化与中百仓储企业文化相融合，使高职校园文化与企业文化对接在人才培养的各个环节，充分保证人才培养质量。
校企合作是高职院校订单培养的必然选择，它也为订单人才培养、校企文化互融提供了基本的保障。基于现代超市零售业的食品生物技术(生鲜管理)专业的创办是一项崭新工作，以校企合作、联合办学为载体，“走出去、请进来”，从连锁协会、中百仓储企业聘请技术、管理专家和“能工巧匠”担任兼职教师和实习指导教师，要求专任骨干教师深入中百仓储，
了解食品生物技术(生鲜管理)专业订单培养所对应的职业，必须进行“企业调查”、“职业调查”，到中百仓储参加专业实践，了解职业岗位能力，熟悉工作过程，提高实践能力，提高教学能力。与中百仓储企业联合培训专业课教师和专任课程教师，建设特色鲜明、技能突出、经验丰富、结构合理，学术水平较高、教学能力强的“双师型”课程教学团队。
“校企融合、产学互动、工学结合”开展食品生物技术(生鲜管理)订单培养教学模式改革。“中百仓储”的老总亲自参加开学典礼，主讲企业《中百创业之路》，人力部门经理讲授《中百员工手册》、《热忱待客》等等。使学生初步了解“中百仓储”的企业价值观、“中百仓储”的企业精神与企业家精神、“中百仓储”企业的社会责任、“中百仓储”企业文化的运作模式及其创新、“中百仓储”企业行为规范与员工必备的职业素养等；使他们做好自己的人生定位和职业规划，脚踏实地，从小事做起，从基层做起，诚实做人，踏实做事，锻炼自己职业岗位能力，培养自身的职业素养，提高自身的综合素质。
零售学习经验总结篇4
11月16日，在知名科技杂志《连线》零售（wiredRetail）的会议现场，西田商场集团实验室（westfieldLabs）首席运营官安东尼・里奇（antonyRitch）打了一个听上去有些极端的比方。他不认同实体零售必然衰亡的结论，强调突围的根本点在于挖潜传统优势的同时，结合最先进的科技连接零售店、品牌与消费者。
事实上，不止一位行业嘉宾提到电商亚马逊开实体书店的案例。“如果你喜欢这本书，那么你可能也会喜欢......”以及“96%的评论者都为这本书打了5分”等这样的网络零售术语被平移。从网络到实体，亚马逊推出实体书店既有品牌推广的考量，又有检视网络数据精确度及线下获客的尝试需求。
此情此景，零售创新还能从哪里突围？物流显然是个硬伤。物流科技公司Flexport欧洲副总裁让・凡・卡斯特伦JanVanCasteren强调结构化数据的重要作用，零售商能够实时掌握并预知产品点到点的运输动态，提高供应链规划的准确度，从而有效节约成本。Shyp联合创始人及Ceo凯文・吉本（KevinGibbon）解决的是身为ebay卖家的“最初一英里”的痛点。分散的个人卖家是个未被充分服务的市场，通过上门取件送件，省去用户去邮政网点的烦恼，原来因为物流而止步的个人卖家开始活跃起来――怎么听怎么觉得像是中国的韵达和圆通。Fetchr的创始人和CeoidrissalRifal解决的是新兴市场本地物流定位困难的问题，中东一些地区没有街道名、倾向于货到付款，该公司充分运用开发智能手机定位，将退货率降低到2%（相关市场行业平均退货率为12%～14%）。
另有一些先行者发现了细分市场，巧妙地重新定义用户需求。譬如关于互联网土著、千禧一代（出生于1980至2000年之间），他们的消费习惯是怎样的？会为什么而买单？ChicbyChoice创始人、来自葡萄牙的Filipaneto洞察了这一细分用户的“租借”需求，创造了时尚租借电商平台。据西田集团（westfield）报告，英国的千禧一代中的五分之一愿意每月花200镑以上租借衣服。这批年轻用户预算有限，但又深受社交媒体影响，希望很快地更新某件物品及服务。这就决定了他们并不迷恋于物品的“所有权”――他们当中只有三分之一愿意全价买新品，更多的人对有机会获得新体验更感兴趣，这也呼应了以Uber和airbnb为代表的共享经济。
这中间的蓝海效应正在被证实。根据另外一家租借时尚电商RenttheRunway数据统计，95%的用户租了他们从前不会考虑买的品牌，50%的用户第二次租了跟他们首次租用一样的设计师品牌，90%的用户在租借之后的某个时段买了该品牌产品。对于零售商来说，通过出租自产品牌衣服，可以起到样品效应，提高预售机会，并一定程度上抑制了山寨仿品。呼应这一模式，有的零售品牌甚至开发了专门用于租借的产品线。对于千禧一代，“流动的衣橱”很可能成为新的日常。
再来聊两个关于包装的创新：前iDeo设计师杰夫・查宾（JeffChapin）发现传统的床垫行业几无品牌创新，消费者体验往往很差。他创立了Casper品牌，研制了新床垫，不仅更加舒适，更革新了包装方式。整个床垫被真空压缩成柱状体，徐徐打开的过程令人意料不到：这一反常规的体验在instagram上造成了病毒式的营销效果。在新品研制的过程中，该品牌与用户保持互动，不断精进。
获得连线零售论坛创业大赛冠军的SkippingRocksLab公司来自于帝国理工大学孵化器，联合创始人皮埃尔・帕斯利尔（pierrepaslier）介绍了“可以吃的水”。受鱼肝油包装启发，他和团队运用海藻科技，创造了由褐藻和氯化钙构成的可食用包装，为酒水和软饮包装提供了替代选择，旨在以此技术减少塑料包装带来的环境污染问题。
回溯零售业发展的历史脉络，nearSt联合创始人尼克・布拉肯伯里（nickBrackenbury）发现一个有趣的现象：最初人们是从附近的实体商店、便利店购物，然后有了仓储和驱车去超市卖场的概念，然后是电商，从更多仓储中心调度到家门口。问题是：如果这件物品本来就在我们家附近但我们却不知道呢？我们何必要绕远呢？基于这一考虑，nick和团队开发了新的应用“近道”（nearSt），整合了伦敦分散的便利店、书店的实时产品数据，用户可通过搜索定位，下单购买后选择步行取货，或由商家一小时内送货。
直觉和洞察力是一方面，利用机器学习、人工智能实现决策自动化及增强用户体验正在成为零售业的显学。数据科学及机器学习公司BlueYonder创始人、粒子物理学家迈克尔・费恩德特（michaelFeindt）教授介绍了他们如何将一套综合算法应用到德国超市Kaufland来提高其运转效率的案例――结合poS机销售、产品、地点、推广等内部数据，以及天气、日期、假期、重要活动等外部数据，超市补货流程高度自动化，降低断货率达80%，减少50多个人工干预的节点。对于这样的大型零售超市而言，数据准确度上2%的浮动都意义重大。
零售学习经验总结篇5
关键词：零售业竞争战略管理创新本土优势
自1992年开始，跨国零售企业开始进入中国零售市场，那时就有人惊呼：狼来了。中国加入wto后，为保护本国弱小的零售厂商，我国政府对零售业实行逐步开放的政策，给了中国零售业一个过渡期，也借此机会让中国零售厂商招兵买马，强壮自己。我国零售市场已经全面对外资开放，目前，如何在竞争中生存和发展，这是摆在我国零售商面前的一个大难题。
借鉴跨国零售巨头管理经验
企业规模化，经营连锁化
发达国家连锁经营占整个商业销售的60%以上，而美国占到了80%。零售业走向规模化和连锁化已成为必然的趋势。通过规模化和连锁经营，企业可以获得很多对供应商的议价优势，管理成本，物流成本的优势，运作效率的优势等。我国的零售企业大都规模较小，虽然近年来我国零售企业的规模得到了一定程度的发展，但是从总体上来说我国“宁为鸡口，无为牛后”的落后思想仍然存在于很多经营者的脑中，导致我国零售业规模化发展受到一定程度的限制。摆在本土零售商面前的两个选择是：在同一个细分市场上，要么联合起来作强作大，要么被狼吃掉。我国的零售连锁化在最近几年得到了比较快速的发展，连锁化是零售业发展的一个趋势，但是同时要强调的是连锁的发展必须与企业的资源实力相对称，否则，很容易出现销售额增加，盈利反而减少的情况。
管理、用人之道
管理是中国零售企业在竞争中的一个薄弱环节。企业富有生命力的一个重要来源在于员工的积极性，而我国一些零售企业的用人观念，比如重学历轻能力，任人唯亲等思想，埋没了有能力的人才，抑制了员工的积极性。在管理和用人方面，一些跨国零售企业的经验值得我们学习借鉴。沃尔玛的创始人山姆·沃顿建立了一套很有效的激励机制，沃尔玛的工资水平比同行业的都低，但是沃尔玛的员工工作很有热情，沃尔玛依靠对员工承诺的利润分享金来激发员工的积极性。我们应该好好学习国外的管理和用人经验，切实提高自己的管理能力。
运用信息化构筑物流和配送优势
中国社会物流成本约占GDp的17%—20%，而发达国家仅占10%。尽管从世界水平上看，中国的分销商各自的毛利水平都较低，但因为产品常常要经过三四道中间环节才能交付到消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高；众多的经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。我国零售业平均费用水平为14%，而沃尔玛的整体费用水平为6.2%。中国零售业在信息建设和物流配送方面落后于跨国零售巨头一大步，导致整个价值链反应迟钝，2003年很多零售超市出现缺货的现象，而且物流配送成本高，不能获得价格优势，在竞争中处于被动的不利地位。
强化自己的品牌形象
从广义上说，零售业是服务业中的一种，零售业的价值就是创造服务，开拓新的服务领域，增加新的服务项目。大型零售超市和购物中心开创了一站式购物的服务内容，为顾客提供了便利的购物场所，这本身就是创造服务的一种方式。我国零售企业应该学习跨国零售巨头的服务意识，真正的从顾客的角度考虑他们的需要并切实落实到行动上而不仅仅是形式主义和短期行为。
我国零售企业的对策分析
发挥民族文化优势，采用文化战略取胜
相对于跨国零售商来说，本土零售商更熟悉本国消费者的价值观念和习惯爱好，因此可以利用这个优势打造富有民族特色的企业文化，利用民众对本国习俗和文化的深厚感情，在文化诉求、店堂环境、产品特色、促销方式、顾客服务方面形成自己独具特色的商业文化，强化顾客忠诚，一旦培养起高度忠诚的顾客群，外国零售商要想把这部分顾客吸引过去就不是很容易了。
利用差异化定位和业态的不同构建自己的竞争优势
波特在《哈佛商业评论》上发表的《什么是战略》一文指出了三个定位战略，其中之一就是企业可以通过定位的差异化，形成自己的特色，在战略层面上获得成功的机会。很简单的一个道理，在同一个目标市场上，小个子肯定竞争不过大个子。但是小个子有小个子的好处，诸如灵活和专业化等，因此小个子可以换一个方式，将自己定位在与大个子不同的目标市场上，扬长避短，以特色和差异化应对跨国零售巨鳄的竞争。
再造业务流程，提高运营效率
在产品质量和设计趋同的时代，通过业务流程再造（BpR,BusinessprocessReengineering）提高运营效率是获得竞争优势的有效途径。流程再造是建立在对价值链充分认识和重新整合的基础上的，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争提高流程中每一环节的工作绩效，将运营业中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续，互动的流程，让企业的经营活动更加贴近顾客，实现成本和效率的整体优化，增加企业的竞争力。我国的零售企业普遍存在流程冗长，效率低下的问题，流程再造可以缩短和减少不必要的环节，实现精简化和效率化，从而提高企业的竞争能力。
结合传统管理哲学与现代管理科学
中国历史文化源远流长，其中包含了许多优秀的管理哲学和用人思想。孙子早在战国时代就指出了创新的重要性，在用人方面，孙子提出了至关重要的选将标准：智、信、仁、勇、严，他还提出了领导者要善于授权的思想。我国零售企业应该积极吸收传统管理精华，将之与现代先进管理理念结合起来，运用并创造先进的、适合本企业发展的管理技术，提高零售企业的管理效率。
充分发挥区位优势，扩大区位影响
中国的零售市场是最近10年才对外资开放的，在跨国零售集团进入中国以前，中国各大城市的黄金地段已经基本被本土零售商占据。本土零售业在这些黄金地段“先入为主”，占据了区位优势，已经培养了一大批忠诚顾客，形成了成熟的商业氛围，人气指数很高。已经进驻这些商圈的本国零售企业应该充分利用区位优势，形成区位战略，并将利用区位优势形成的知名度和品牌形象扩大到其他没有处于区位优势的连锁店。
争取供应商的支持
由于本土零售商和供应商已经有了多年的合作，对供应商的情况比较了解，很多本土零售商手中掌握了一批有实力、信誉好、供货及时的供应商，并与之建立了良好的供销关系，有力的保证了货源和供货的及时，减少了缺货的风险。跨国零售商初来乍到，需要时间了解供应商，与供应商建立稳定的关系更不是一时就可以做到的。我国零售商恰好可以抓紧时间利用这个优势，与供应商建立牢固的长期合作关系，获得供应商在信息、货源、促销、价格等各方面的支持。
对外开放为中国带来了世界先进技术和管理经验，加入wto让中国与世界接轨，这些加速了中国经济发展的步伐，同时也给中国带来了前所未有的挑战。跨国零售企业由于起步比我国早，同时受他们所在国家发达零售业的影响，自身实力比较强大，在竞争和发展中取得了很多优秀的零售管理经验。在激烈的竞争面前，我国零售企业应该摆正心态，虚心向跨国零售企业学习，要善于运用本土优势，在竞争中取得胜利。
参考资料：
1.[美]michael·Levy,Barton·a·weitz著，郭武文、王千红译，零售学精要，机械工业出版社，2000
2.吕一林，美国沃尔玛——世界零售第一，中国人民大学出版社，2000
零售学习经验总结篇6
从商业模式上来看，2018年零售行业主要变化体现在以下几方面：
1)全渠道迎来终点
包括电子商务、全渠道商务、对话式商务、情景式商务等的各种商务形式不胜枚举，但最终都只是不同的模式而已。随着渠道在购物体验前端变得越来越统一，赢得市场的零售商正在跳出电子商务与实体店的针锋相对，专心探索如何从供应链的起点到购物者选择购买和接收产品的地点，为客户打造个性化体验。这不一定是一种新的商业模式，但却是一种有助于确保品牌在任何情况下都真正做到始终如一的新观点。
2)零售商还是制造商？客户并不关心。
过去，商标曾是用户做出选择的最终决定因素。这样的日子已经结束了。target、amazon、wholeFoods和DollarGeneral等主流零售商通过高品质的相关平价产品已经俘获了消费者的心。而电子商务和社交媒体已经为品牌向消费者直销开辟了广阔的渠道。
精明的消费者群体不再看重自有品牌还是非自有品牌，也不关心是零售商还是制造商。但要让消费者满意，零售商和制造商都必须开发一种技能，就是打造差异化的客户体验。这种技能往往与他们传统的商业模式相冲突。在后全渠道时代，体现差异性的不只是产品，还有体验。
4)回归本源，专注后台运作
整个零售业已经出现回归本源的主旋律。同时，人工智能、虚拟现实和增强现实等创新技术让零售业沸腾起来。要在购物体验的前端为客户带来惊喜，其后端必须是更加智能、互联和高效。从后台操作、HCm和金融到供应链可视性，零售商必须让后端最好充分的准备，才能在店里做到锦上添花。
5)零售业不是已死，而是重生
零售业已死的论断曾经充斥整个市场，但事实表明零售业从来没有消失过。它正在朝着零售业的黄金时代和最佳客户体验时代进化。
随着消费者对零售业的需求不断提高，企业在2018年必须利用创新的技术和解决方案来应对这种转变。以下是即将产生重大影响的几个领域，它们将帮助企业顺利进入个性化时代。
1）向云计算转变取得更重大进展
2018年，许多公司将关键业务流程转移到云端，部署数据战略，并建立能让自身实现运营改革而不必经历重大系统定制的生态系统。通过在云端合成和分析海量数据，企业将实现智能化，促进企业需要跟上的业务创新。
2）企业人工智能开花结果
云应用的深化将促进人工智能（ai）的广泛应用。云计算将ai所需的计算能力和海量数据融合在一起，因此我们将比之前看到更多企业采用ai实现的功能。ai将帮助公司克服在客户所需和公司所供之间找到平衡的难题。消费者选择的增加必然导致公司库存占用成本的增加。机器学习让企业能够处理海量数据并预测库存需求，从而更有效地预测节省的成本，确保消费者目前所期望的灵活程度。
3）数字化物流和互联体验链
随着云应用和ai的使用在企业中变得越来越普遍，公司将能够打造这样一条供应链：不仅能够更高效地为客户提供他们需要的产品，还能为购物者提供更个性化的体验。infor已经率先将机器学习无缝应用到业务应用程序中，以一种强大而且独特的方式解决非常具体的行业问题。当infor将这些方法应用于零售业，在顾客还没有想法之前，零售商就能把他们想要的产品送到手上。infor零售需求管理提供全面的云本地，预测和机器学习解决方案，为需求预测、商品财务计划、生命周期定价、分类计划、货品优化等带来精确性。2018年，除了改革供应链，公司将别无选择。
4）企业响应
客户期望正在升高，企业将在2018年全面感受到这种需求。幸运的是，企业现在可以利用像inforRetail这样强大的工具，帮助他们迎接这种挑战。
鹿崇先生现任infor大中华区商业咨询总监。他在企业应用软件领域有超过15年的实战经验。鹿崇先生自2003年1月加入infor至今。加入infor之前，他曾在KpwooD公司任系统工程师、SSa上海公司任职商业顾问，还曾在迅达电梯担任过项目负责人。鹿崇先生毕业于清华大学管理信息系统专业。
零售学习经验总结篇7
关键词：中国超市业对峙外资入侵
第一家超级市场出现于20世纪30年代的美国，由迈克尔•库伦在纽约洲长岛的牙买加开设金库伦联合商店。但超级市场真正的发展是在第二次世界大战以后。很快，被誉“第二次零售革命”的超市业，它的总销售额就超过了百货店，成为零售业的主干力量。
中国大陆引入超级市场概念是在80年代，但其发展速度是全世界最快的。在2000年度中国商业零售业百强排行榜中，国内较早发展连锁超市的联华公司销售额达111亿元人民币①，列百强之首，往昔传统百货业态一统天下的格局己被打破。但在1992年以前，因为禁止外商进入零售业，我国超市业也是直处于相对封闭式的发展状态。直至1999年，国务院《外商投资商业企业试点办法》，外商投资比例正逐年松动。现在经国务院批准的个别企业，已经允许外资企业股份可超过51%②。2001年12月11日，中国正式加入wto，中国政府承诺，2002年前，开放所有省会城市，允许外商控股；2004年前，经营少数重要和仓储式超市业态的30家以上店铺的连锁企业，仍必须由中方控股，取消其他一切限制。新政策出台，标志着中国零售商业市场的对外开放进入了一个新的时期，也极大地鼓舞了外商投资中国零售市场的信心。到目前为止，世界50家最大的零售商，己有半数以上进入中国，如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、吉之岛、马来西亚的百盛等。
外商的入侵给中国超市业带来了压力和冲击。孙子兵法说：知己知彼，百战不殆。面对压力和冲击，我们只有认识到自身的弱点和不足，学习外资零售业的可取之处，才能与之相抗衡。
一、外资零售业对中国超市业的压力和冲击
有关资料显示，到去年底尽管经政府许可获得有关牌照的外资零售商只有40多家③，但实际上通过各种渠道己进入中国的外资零售商早己超过200家④。可以说，国际知名零售商几乎无一例外地都进入了中国。用中国商业经济研究中心于淑华研究员的话说：从某种意义上说，我国零售业早己提前入世了。外资零售商正凭借他们雄厚的资金、完善的经济设施、现代化的管理模式威胁着中国本土的超市业。
1、对中国超市业结构调整的冲击。
国际经验证明：人均GDp800-2000美元时，是连锁超市诞生时期；人均GDp2000-4000美元时，是便利店、专业店、专卖店大量产生的时期。现在，珠江三角洲、长江三角洲、北京周边等相对富裕，人均GDp已经不低，入世后必然成为中外零售商抢滩登陆的“要冲”和竞争的焦点所在。中西部和广大农村地区暂时可能会风平浪静一些，所受冲击相对较小。而东部地区和大城市商业网点密集，竞争将更趋激烈。在竞争中，外资零售商将有可能进一步扩大市场份额，进而取得对东部特别是大城市商品流通网络的控制权。由此导致中国超市业地区分化加剧，超市业结构调整更加困难，同时也不利于中国国民经济的综合平衡和协调发展。
2、国内超市业心理压力与实际压力并存。
随着政策的放宽，外资进入的壁垒降低，竞争会愈演愈烈。有专家预言，未来一年内，外商很可能在国内超级市场销售额排名中占据领先位置，但在整个中国零售业市场的份额中，内资超市业仍会占据较大比重。
综合中国零售业的总体情况，有关专家指出，中国超市企业己具备了一定的承受能力。自从92年开放零售业以来，外资在国内零售领域中所占比重很小，进入地域有限，国内零售企业在竞争中仍具有绝对优势。从比重看，含有外资比例的商业企业占国内商业总量不到千分之一，营业额占社会消费品零售总额不到3%⑤，即使是在外资进入最多的上海，其营业额也仅占8%⑥。尽管合资零售业在数量和市场份额的比重都很小，但它给国内企业带来的心理压力，还是远远大于实际产生的市场压力。1996年沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店时，曾引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，甚至要求希望政府出面干预。而几年来，多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛。几乎知沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔。
现在再看沃尔玛，他还像以前那样温顺吗？沃尔玛的目的是放眼全中国，在当时情况下，可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售业的反感和警惕。他是在悄悄地等待时机，沃尔玛真正的实力只有他自己才知道。短短几年的时间沃尔玛已经基本完成了全国分片区设点的战略意图，为中国入世后的发展做好了准备。作为全球最大的零售商，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向他的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待wto。今天，它的时机己渐成熟，这只猛虎将真正发起进攻。截止去上底，沃尔玛在中国原有12家超市的基础上又建立了7家店。业内人士分析，如果以每家8300万美元计算，这意味着沃尔玛又用了近50亿元人民币的规模在中国零售业市场上投放了一条巨鳄。面对这条巨鳄，国内同业倍感压力。
3、来自规模的压力。
2000年零售业百强排名中，只有联华超市一家过百亿，其销售额为111.4亿元人民币。而同年美国的零售巨头沃尔玛销售额高达1668亿美元，是中国百强零售业销售总额的8倍多。中国超市业中不仅整体销售额有限，而且单店的销售规模也有限。
就目前来看，我国的超市领头华联超市有近千家连锁店，而每个店的平均销售额才1000⑥万元左右。北京的超市每间单店的平均销售额才⑦2000⑧万元左右。超市业的经营发展是讲求规模的，这样的小店连锁，虽然整体规模上去了，但单店的盈利能力有限，且不具有竞争优势。沃尔玛在中国虽才几年，而且只有十几家店，但单店的销售额都在⑨91.5万元左右。相比之下，这场对抗无异于以小舢板去较量巨型航母。
外资的压力，迫使国内超市业收缩战线，减让市场份额，最终导致经济效益大滑坡，部分弱势超市因亏损而破产倒闭。有外忧亦有内患，自身的不足也阻碍了超市业的发展。
二、中国超市业自身的弱点分析
1、超级市场的商品管理仍停留在较低的水平上，还没有进入真正的主动经营。
商品管理是零售企业的重点管理内容，超级市场也不例外。国内许多超市虽然已经开始启动信息化管理手段，运用电脑技术进行日常业务管理，但这种信息技术的运用还停留在很低的水平上，有些甚至依然采用人工订货，电话处理，过后才输入电脑，更不用说数据挖掘技术的运用了。这样就便得企业的商品管理很多仍然是人类管理，真正实施单品管理的企业不多。没有实施单品管理，就不能了解什么商品畅销，什么商品滞销，每件商品的毛利多少等，自然也就无法实施品类优化管理。另外，大多数国内超市仍然是厂家推销什么商品就卖什么商品，只要厂家交一定的进场费和上架费等。这样大量的卖场空间被一般商品所占据，真正畅销商品的空间反而缩小，这又直接影响了商场的销售能力。因此，国内超市只有提高商品管理水平，运用现代化技术，主动开必畅销商品，才能培养出自己的商品核心经营能力。
2、销售力较弱，整体营销水平跟不上。
由于超级市场实施的是开架自选的售货方式，人员直接服务基本上取消，因而企业销售力的高低很大程度决定于商品价格、商品陈列及卖场气氛的营造上。洋超市在营销方面十分注重，成立专门机构进行研究，不断改进促销方法。例如他们在实施价格促销策略时，往往会将其与其他促销手段结合起来运用。他们还尤为重视特价品的陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，这样无形中延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。国因内超市也经常开展各种促销活动，遗憾的是他们一方面促销方法单一，没有变化，久而久之顾客举全无；另一方面没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。这种整合营销能力的缺乏也使得超市核心能力大大削弱。
中国的零售业己山雨欲来风满楼，如何生存？中国超市业可谓是任重而道远，机遇与挑战并存。如果说来自外资零售业的挑战是现实的，机遇则是潜在的，需要我们通过主观努力去创造的。
三、中国超市业如何应对
（一）强化定位意识，从战术竞争转变到战略竞争。
在零售市场上，不同的零售业态之所以不能相互取代而共存共荣，是因为不同的零售业态有着不同的定位，分别满足不同目标消费者的需要以及相同目标消费者的不同类型的需要。
现代零售业面对的是日益成熟的，具有较高松散性和流动性的消费群体，消费内容的多元化，需求层次的复杂化和购买行为理性化，需要超市业树立科学的营销观念，研究自己的消费者，对自己做一个准确的定位，真正让消费者成为企业营销活动的中心。
国外大型零售业进入中国市场更多考虑的是长远的、战略上的竞争。超市企业要构建完善的整体营销管理系统和经营品牌，还要实现从单一消费者为中心向以消费者和竞争对手为中心转变，重视对竞争对手的研究；从感觉经验型向科学经验型转变，重视科学的策划与可行性研究。要避免同地域、同档次、同类型的超市业之间展开过度竞争，造成两败俱伤。
调整思路，与狼共舞。中国市场始终应是中国商业为主导的商场，任何一个外资企业进入中国，也很难能代替中国商业在中国市场上的地位，他们更多的是占领点和线，而网和面始终应该是中国企业的。任何一种竞争，最终或最大的受益者仍是消费者，要促使竞争、参与竞争、引导竞争，还要善于竞争。
（二）提升中国超市业的核心竞争能力。
如果说重新定位，提供差异化营销、个性化服务是为了活下来，那么提升核心竞争力就是为了死不了。
核心能力是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。它是企业开展竞争力的主力和源泉。企业的一切资源应紧紧围绕核心能力来配置。核心能力不是企业的全部，但却是企业经营的重点，任何一个企业要想在市场上顺利自下而上发展。就必须有效地建立起自己的核心能力。
1、实施品牌优化管理，提升畅销商品开发能力。
任何一家商场，其经营面积都是有限的，面对市场上几十上百万中商品，不可能也不必要全部经营，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，畅销商品开发是一个系统的过程，是企业从无到有开发出新的畅销商品而进行的各种努力的过程。同时，它也是一个持久的过程，因为今天的畅销商品并不意味着明天也能畅销，只要企业继续存在并要发展壮大，培养畅销商品就没有终结的时候。选择某种商品作为企业畅销商品培养对象的方法有很多，诸如从分析商品畅销各因素出发选择畅销品，从过去的销售记录中选择畅销商品，从竞争对手的营销推广中选择畅销品。推广畅销商品的方式主要包括陈列推广、广告推广和价格推广等，而采用自有品牌方式开发畅销商品是一条事半功倍的捷径。这样还可以建立自己的品牌。
2、综合运用各种促销手段，提高企业整合营销能力。
超市业核心竞争力还体现在其强大的商品分销能力上，这种分销能力不仅仅是“圈地能力”——不断开设新的店铺，拓展新的市场；而且还取决于每一店铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率。由于多数顾客在超市购物时将易产生冲动性购买行为，受超市促销活动的影响显而易见，因此，超市必须具有强大的营销能力。如可以对不同的商品采取差别毛利率定价，既能保证较高的利润水平，又能达到低价促销的效果；长期保持对少数敏感商品实施较低的定价政策，用这部分敏感商品的低价位维持并强化其定位形象，并带动大多数正常价格的商品销售，从而达到以小带大的促销目的；精心挑选特色商品，常年不断进行特价销售等。国内超市业必须认真研究各种促销方式的特点，力求综合运用各种促销策略，尽量提高每一店铺的商品销售能力。
生存是发展的前提，面对世界众多零售业巨头在我们的土地上“圈地”和迅猛扩大的势态，我们自身必须发展壮大，必须做大、做强、打造与世界零售巨头抗衡的超市业“航母”。
（三）努力争取做大、做强。
1、连锁经营
连锁经营是目前世界零售业的主流经营方式，也是中国超市业做大、做强的必由之路。2001年连锁百强销售额占社会消费品零售总额的4.3%⑩，比上年提高了1.4个百分点⑾。连锁百强企业销售额比上年增长48%⑿，这么高于社会消费品总额10%⒀的曾长速度。这说明连锁经营的集中化程度正在迅速提高。
连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢是广大消费群体，获得可持续发展。
2、联合、重组。通过联合、重组等方式，加快规模的扩张和跨区域的发展。
规模经营是国外零售商的制生法宝之一，也是我国一些超市业的成功之道。例如：华润收购万佳、组建华润万佳，排名第11位⒁2000年排名分别是第11位和第13位⒂；超市发与天客隆合并，排名第15位⒂2000年排名是第18位和第32⒃位；民润收购岛内价\新七星等民营连锁企业，排名27⒄位,去年民润、岛内价的排名分别是第66位和第51⒅位。因此，中国大型超市企业应解放思想，大胆地拿起资产重组这一武器，通过组建开放型企业集团为自己的发展开辟道路。一方面，国内零售企业之间可以通过强强联合等方式组建企业集团扩大企业规模，盘活企业资产存量，来增强竞争实力；另一方面，有条件的企业可以大胆出去，通过合作、合资等多种形式与跨国公司联合，形成有雄厚资本的跨国企业集团进行跨国经营。
2、上市融资
我国零售业没有做大、做强的一个重要原因就是我国超市业在发展中资金严重缺乏；资金来源单一，绝大部分是银行贷款。自有资金缺乏主要从两个方面影响我国超市业做强、做大。一是难以大批量采购2商品，无法进行低价竞争，扩张策略；二是分店、连锁店扩建速度缓慢，因而市场占领、市场份额增长速度缓慢。
在中国超市业面对强大竞争对手的情况下，要加快中国超市业做强、做大的步伐，缩短成为世界级零售商的时间，必须积聚强大的商业资本。纵观世界零售巨头的发展史，几乎没有一家是领先春自身的原始积累发展起来的，主要是依靠资本的集中、上市发行股票或是公司间的合并、联合、兼并等手段。因此，对于有发展潜力，且又正成为外资零售业主要攻击点的业态，如大型综合超市或仓储市商场等，政府应扶持优先上市。
目前，随着北京华联的上市，深圳万佳进入上市辅导期，以及多家商业连锁企业等划进入股市融资，未来国内上市公司中商业板块主要由老百货企业把持的格局将得到改变。以往商业板块的传统百货公司，没有找到自身规模扩张的基础，资本市场上的表现也不尽如人意。导致资本市场的股民对商业企业的信心不足，但随着成长速度较快，业绩良好的连锁超市和大卖场上市，交有力地改善商业企业在投资者心目中的形象，进一步带动商业领域的投资。根据目前我国超市业的现实情况，如果仅凭超市企业间的资产重组、兼并、联合等措施增大商业资本，无论是从形成的商业规模还是从我国超市业要做强做大的时间紧迫性来考虑，都不能很好满足需要，因此上市融资势在必行。
（四）寻求新的利润增长点。
正面的交锋，难免使双方都进入到微利时代，与其在市场上抢同一块蛋糕，不如重组做一块蛋糕，寻找新的市场。
1、走农村包转城市之路。入世后，我国超市业即将由重视现实市场向重视挖掘潜在市场转变。因此，我们不防学习沃尔玛的经验，先从被别人遗忘的角落开始，积累实力，走农村包围城市之路。相对而言，小城市发展虽慢一些，但竞争相对缓和一些，顾客忠诚度较高。因此，如果能在小城市和农村地区建立市场基础，就能获得地区进一步发展的跳板。
2、走出去，开辟新市场。超级市场走出去的终极战略目标是开辟新的利润源。超市业面对的是丰富多彩、复杂多变的世界环境，要做多手准备，实行多元化方针。首先是投资市场多元化。既要到亚、非、南美等第三世界国家开拓市场，也可以到欧、日、美等发达国家开拓市场。第三世界国家不发达，蕴藏巨大的商机。发达国家经济发达、商业繁荣，其零售企业总体实力比我国强，但也不可能生产消费者需要的所有产品，况且其消费者对有浓厚中国文化特色的商品有较大需求，我国超市业也可以在这些国家有所作为。其次是投资业态多元化。要根据国际市场需要，从我国超市业的实际出发，发展以一种业态为主，多种业态并存的海外零售投资格局。每种业态也要彩取多种具体形式，如超级市场，可以是综合超市，也可以是专业超市，也可以是超市业与百货店融合等。
（五）向外资零售业学习。
外资零售业是来者不善，国内企业唯有奋起迎战。但兵来将挡，水来土掩的行为在与狼共舞的商战中只能算是一种鲁莽的行为，我们倒不如顺应潮流，认真学习与借鉴外资零售企业的成功经验，以“他山之石”，为我所用。模仿是为了超越，学习是为了创新，我们来师夷长技以制夷。
1、学习外资的服务理念。中国的超市业应向外资零售商学习规范性的服务，彻底转变服务观念和服务方式，克服短期行为和过分功利化倾向，使顾客在购物过程中得到最大工业限度的尊重与满足，扩大消费者福利，从而赢得企业自身的生存空间和发展空间。
2、学习先进的管理技术和经营经验。如poS系统、eoS订货系统，商业管理信息系统、现代信息技术、计算机技术、网络通信技术等众多外商广泛采用，尤其是互联网在企业中最典型的应用——电子商务；网上广告、网上销售、网上支付结算、网上服务等。
连锁超市业虽成为中国零售业态第一主力，但超市业也并非是“旱涝保收”的一块宝地。如果不积极创新，努力提高自己的核心竞争力，同样存在被淘汰的危险。这一问题在中国入世后尤为紧迫，跨国零售集团主要以大型超市业态进入国内，他们的进入无疑针生新改写中国零售业竞争格局，迫使所有零售业在一个更高的平台上角逐。因此，对国内连锁超市业来说，真正竞争才刚刚开始。鹿死谁手，关键在于我们的超市业在主场做战中是否能学习——适应——创新。
注释：
①《超级市场：主导中国流通领域新潮流》，广东省广岩公司市场研究中心《销售与市场》增刊2001年版第146页。
②《外资零售业在中国的发展状况》，《跨国公司行销中国》，卢泰宏，贵州人民出版社第225页。
③④《2001年零售业态势综述》，《中国商界报告》，商界杂导社主编2002年版第133页。
⑤⑥《中国零售业与wto共舞》。
零售学习经验总结篇8
零售业作为经济繁荣的重要增长点之一，呈现多样化态势。近年来，伴随国内统一市场的逐步发展及随之缩小的区际贸易壁垒，河南省引入一大批省外著名零售企业进驻省内市场，如王府井百货、大商集团、丹尼斯百货等。同时，很多外资企业也陆续到河南投资发展，如沃尔玛、麦德龙、家乐福等。各类零售业态间的竞争激烈，在持续发展壮大的过程中，出现了如下问题。
(一)企业文化结构不全河南省大部分中小型零售企业的管理手段相对落后，企业文化建设也刚刚起步。很多企业对于企业文化的认识依然处于初级阶段，一些企业只是从大流，而一部分企业由于急于求成而忽视了文化特性与企业现实的结合。部分企业的文化组织结构相当不完善，企业现有的活动设施距离满足现代企业文化需求及职工的精神需要还有较大距离。此外，部分领导者保留着重运营投入、轻文化投入的观念，不能领悟到企业文化的无形力量，这对企业成长产生了不利影响。
(二)竞争手段同质化河南省中小型零售企业在营销策略中关注更多的是同行的发展态势，并采取相应的竞争对策，竞争手段单一。如丹尼斯推行“买一赠三”，家乐福就开展“有奖促销”;王府井百货实施“周年庆返利”，大商集团就开展“五一大酬宾”。
(三)员工整体素质低很多中小型零售企业员工学历普遍较低，整体素质较低。虽然一些企业会对员工进行定期培训，但员工的综合素养短时间内是难以提高的。例如，一些员工追求提升销售额，对消费者过分热情，导致顾客产生逆反心理，最终损害了企业的形象。
(四)购物环境人性化细节不到位很多零售企业没有高度重视消费者的感官体验，店内装潢相差无几，购物环境在细节处缺乏人性化设计，降低了商场整体层次，如灯光过暗或过亮，陈设过于拥挤，新鲜空气不通畅，缺乏休息座椅，指引路标不明显等，这些都给消费者带来了负面感受。一部分零售企业在购物高峰期的服务不够完善，导致无序、拥堵、等候时间过长等问题，给顾客造成了恶劣的购物体验。
(五)缺乏完善的顾客信息沟通反馈体制随着时代的发展和网络空间的日趋完善，顾客的消费习惯及消费心理发生一些改变，但很多零售企业没有采取相应对策，还停留在较传统的营销方式，缺乏完善的顾客信息沟通机制，不能获取外部环境的各种信息及顾客新的购物需求，缺乏与消费者的良性互动。没有完善的顾客反馈机制，使企业不能了解自身在服务过程中的缺陷，从而不能及时进行调整，导致顾客满意度下降。
二、胖东来商贸集团发展特点
在零售业发展过程中胖东来商贸集团异军突起，该企业凝聚了优秀的团队，超前的服务理念赢得了顾客，成为河南零售业的一朵奇葩，下面对该公司的基本情况及发展特点加以探讨。胖东来商贸集团创立于1995年3月，位于许昌市，经由20年的成长，旗下有专业百货、电器、超市连锁企业等，是河南省内商界具有认知性和美誉度的零售龙头企业，被授予“河南省重点企业”“最具发展潜力和竞争力的连锁企业”等荣誉称号。胖东来商贸集团通过亲情服务与超值服务提升集团的核心竞争力，以先进的文化理念加强集团内聚力，用四方联采的经营战术稳固市场地位，实现了集团的快速成长。
(一)细节处体现企业文化胖东来的企业准则是“扬善”和“惩恶”，“公平”“自由”“快乐”“博爱”是它的企业文化信仰，追求优秀的细节管理是它的企业目标，企业使命是丰富的商品、合理的价格、温馨的环境和完善的服务。在胖东来的办公区内，也随处可见体现着企业理念的文字，墙上贴着“我们的使命:营建欢乐购物家园，提高大众生活质量”;“我们的团队:快乐、团结、专业、创新”;等等。
(二)建立人性化管理系统员工对顾客的服务热忱源自企业人性化的管理系统，在近年业界广泛遭遇“用工荒”时，胖东来却没有这个顾虑。胖东来由于丰厚的薪酬与福利成为行业奇花，“基层职工月工资至少有2200元，另有300元的公司股份;课长、处长、店长年薪金可获得6万元、22万元、50万元，区域经理则近百万”［1］。为免除员工的后顾之忧，胖东来给正式职工办理了养老保险与失业保险。此外，胖东来还设立了“员工门诊”，配置专职医生，有诊疗室、医药房，员工看病只收取象征性的成本费。
(三)推行亲情服务为增强集团的竞争力，突出品牌优势和服务价值，胖东来依托“贴近普通百姓，满足工薪消费”的理念，依据“用真品换真心，不满意就退货”的允诺，凭借亲情服务和超值服务两大法宝，提升了顾客忠诚度与品牌美誉度，成功地占领了许昌市场。胖东来的大厅内都会有态度和蔼的员工帮助购买大量商品行走不方便的顾客重新归类商品，并帮助套上免费提供的环保塑料袋;下雨天，胖东来会在大门口为进入的顾客将淋湿的雨伞用袋子装起来以免蹭湿衣裤及落下雨水。这些亲情服务极大地拉近了员工与顾客间的距离，诠释了服务的内涵，有效传达了顾客价值，增加了所售商品的附加值，促进了顾客与企业间的良性循环。
(四)进行资源整合成功的企业势必是内外和谐的统一体，为营造和谐的企业关系，胖东来进行了企业资源的整合。在经营方面，胖东来整合本土零售资源构成多业态连锁经营，即以百货为主，融休闲服饰、电器为一体，以低价为优势，有力地吸引了顾客;在管理方面，胖东来借鉴全球知名零售企业经验，引入科学系统的运营管理手段及技术，应用超市连锁管理软件削减了运营费用。此外，胖东来于2006年正式加盟美国自愿连锁组织iGa，从产品采买、商场设计及职工培训等着手，乘上了全球先进零售业的快车，给集团成长输入了源源不竭的助力。［2］
三、河南省中小型零售企业提升竞争力的建议
针对中小型零售企业存在的问题，借鉴胖东来商贸集团在提升竞争力方面的成功经验，中小型零售企业应着重从以下7个方面提升自身竞争力。
(一)正确理解软文化效用，扶持企业文化建设企业文化需要系统的建设，并长久坚持下去。企业家理当持续致力于提升文化水准，超越思想桎梏，追随时代步伐，正确认识文化的作用。企业唯有建立系统的价值观体系，使个体的精神需要得到满足，形成内在的凝聚力，方能提高职工的劳动积极性。同时，优秀的企业文化必须由专业的人才开展筹办相关活动，才能让企业文化展现出最大的效力。资金作为文化建设的血液，对活动支持的重要性不言而喻，缺乏资本支撑，企业文化将得不到长远发展，企业应酌量增加文化投入。［3］胖东来零售集团重视企业文化建设，依托文化桥梁，凭借共同的价值观平台促进了员工和企业的协同成长。
(二)注重差异化发展，推进竞争手段创新现如今，产品和品牌过剩，同质化已经无可避免，企业推行差异化策略就尤为重要，不断创新成为后服务时代影响企业发展的关键。胖东来商贸集团推行多样化的超值服务，如低价保障、上门维修、7日快修、免费打市话、免费熨烫、无偿干洗等一系列差异化服务，从细节处流露出服务百姓的诚意。企业也应拓展顾客群体，如把握信息时代网络新新人类的爱好，通过微博营销及微信营销等新兴营销手段吸引年轻消费者，宣扬个性，注重差异化营销策略，提高竞争力，以多样化的竞争手段摆脱传统单一的营销模式。
(三)提供更高的顾客让渡价值，构建高质量的服务体系顾客让渡价值即顾客总价值与总成本间的差额。在竞争日趋激烈的现在，给顾客提供更多让渡价值的企业无疑更占上风。企业应当从售前、售中及售后三个方面提升服务，以改进售前咨询、售中包装、售后维修、临时婴幼儿托管、免费停车等项目为切入点，继而改进整体服务质量，营造完备、通畅的服务体制。胖东来商贸集团开展了超值服务和亲情服务项目，使顾客在购物全程享用全面、便捷、高性价比的服务，由此获得了顾客满意度，并凭借这两大法宝稳居当地零售市场龙头。
(四)施行人力资源管理战略，加速专业人才储备培养零售行业发展的基础是服务，而服务需要员工努力而实现，所以培养专业素养高、服务意识好、亲和力强的员工是企业成功的关键因素。企业可创设科学的培训体系，使人才接受专业化的系统课程，增强业务技能;创建国际化的人才培训部门，系统筹划、培养各类人才。［4］同时企业应向胖东来商贸集团学习，从员工角度出发，更注重以人为本，增加员工休息时间，提高员工待遇，完善员工福利制度，只有这样方能保证员工有更好的身体及精神状态专注于顾客服务。
(五)创造优越的购物环境，把握消费新动向环境是服务营销最基本的设施，舒适的消费环境是顾客良好印象的第一步。“购物即娱乐，游玩大商场”是消费新趋势，零售企业应把握商机，从硬件设施、卖场设计、商品陈列等方面加以改进，给消费者营造惬意的消费环境。如保持通风，定时在商场内喷撒空气清新剂;调节好灯光亮度，合理安排座椅位置，提供免费茶水，并在购物高峰期做好人员疏散工作，避免拥堵，尽可能拉伸顾客购物时间。凭借贴心舒适的装潢设计，为顾客提供一个优质的购物环境，提高顾客购物的“幸福感”。这一点胖东来就做得很好，卖场整体悦目大方，货架摆设井然，商品门类齐全，设立了供消费者休憩的座椅。［5］胖东来力图成为国际化的精品商场，在购物环境方面所做的努力值得一些购物环境相对较差的企业加以借鉴。
(六)健全信息沟通反馈机制，开辟网上互动渠道落实消费者满意的重要条件即创建完善的企业与消费者间的信息沟通体系，企业应及时捕获相关的各类外部环境信息，如竞争对手的发展状况及趋势、消费市场的变化及社会价值观念趋势等。顺应信息化时代要求，开辟和顾客的网上互动渠道，形成双向沟通，从而更好地发现顾客新的购物需求，完善顾客反馈机制，定时回访顾客。如消费者在购物过程中认为员工服务态度较差，核实过后即可给予现金奖励;顾客没有发现需要的商品，或有任何见解主张，均可发送邮件至“经理信箱”，企业设立专人限时答复。
(七)增强信息能力与信息化水准，贯彻运营管理的科学化河南省大部分中小型零售企业的信息化水平远远落后于国际零售巨头，零售企业可增加资本及技术投资，增强供应链的管制能力，引入先进企业的科学经营管理方法和技术，增强信息能力与信息化水准;并向胖东来学习，有效整合当地零售商业资源，运用超市连锁管理软件，实行集中采购、集中配送与集中结算，降低运营费用。通过改进信息管理体制，促进商流、物流与信息流的融合，实现企业零库存，使企业更好地成长。
零售学习经验总结篇9
第一次选择
我是福建省漳州市人，2001年毕业于同济医科大学临床医学系。大学时代的我，一心只想做个好医生，所以1998年大专毕业后我选择继续读三年“专升本”。由于家中生意上的变故，本科期间我连学费和住宿费都交不起，所幸当时有辅导员帮助，费用可以暂欠。为了生计，这三年我边上学，边打工，做过家教，做过Dm单派发员，最难忘的是我还几次充当了学校制药厂的“小白鼠”，让别人一天从我胳膊上抽10次血……
毕业前一年，同学介绍我到一家部队医院上班，听说能包吃包住，一个月还有300块钱，我激动得一夜未眠。在这家医院，我学到很多专业技术知识，记得那天第一次独自上夜班，凌晨来了一个满头鲜血的病人，我给他缝了10针，不过是用一直颤抖的双手完成的……临近毕业，医院来了一位患骨肉瘤(骨痛)的小女孩，因为家境贫寒，无力负担治疗费，医院几次催他们离院。我痛恨医院的无情，也一直鼓励她，经常给她讲一些名人成功的故事。我听说即使在美国，经济状况不错的骨肉瘤患者也很难活过5年，她的离去，让我深深感受到作为一个医生的无奈与无能。
2001年毕业后，我没有去医院开始第一份工作，而是去了厦门一家国营火药房当营业员，一个月800元钱。很多同事都笑我，父母也很不理解，他们认为我应该选择一个崇高的职业，应该去大医院上班。
三进三出
初来乍到
在这家国营大药房，我从擦玻璃和擦货架开始做起，每天抄一些药品数据回家背，有时候边走边背，一个月后，我闭着眼睛就能说出100多种药品的品名、价格、功效和禁忌症。我逐渐体会到中国医药零售业发展的滞后，也开始学习国外医药零售的运作模式，并向店经理提议，希望将一些当时的先进理念加以修改和应用，比如，实行会员制，为顾客提供免费测血糖、量血压等增值服务，当时这位经理觉得有些天方夜谭。
但有一个建议很快得到了他们的认同――“开架式销售”。在2001年，这家药房不仅是厦门首家，也是福建省第一家实行开架式销售的大药房。不到7个月，我就被提升为总店经理，本以为可以大干一场，没想到此后这家国营大药房就开始改制，新总经理上任，我被提升为连锁部经理。但是新任总经理对零售并不太懂，在重要岗位上唯亲是任，不久整个公司就人心惶惶。
2002年2月我辞掉自己的第一份工作，来到广东中山，因为不会讲粤语，那里的公司不要我。于是我又向海南省进军，去一些大的连锁公司应聘店长，都被一一谢绝，在海口市的4个月里，我面试的单位至少有100家，多数以失败告终。
知遇之恩
当生计无法保障时，我回到福州市，在这里似乎找到了家的感觉：一次偶然的机会，我在报纸上看到一则醒目的招聘广告，标题写着“福建省首家大型仓储式医药零售大卖场即将隆重开幕”。我兴奋不已，连忙寄了求职信，不到一周他们就通知我去面试。
这家公司是香港开办的，也就是后来的“惠好医药”，说实话，我从没见过这么大规模的医药超市，“惠好”的高层们也没有太大把握开这样的大店，他们曾经在上海开过大卖场，经营“惠好”的基本理念将全部照搬大卖场，但对于商品陈列，他们就没经验了。作为首任店长，这样的任务自然落在我身上，我当时也不懂依据关联症状、顾客心理进行陈列，只是参照药品分类原则和按功能性陈列。
经过3个多月筹备，2002年11月，这家1500平方米的福建省首家最大型敞开式药店终于开业了，开业那天人山人海，我第一次体会到“卖药也能这么夸张”，此后每天的业绩都在20万以上，一个月后平均也有15万。2003年我被派到福建闽北地区筹备“惠好”的第一个分公司，总部设在福建南平市，我担任地区总经理，这里的第一家店面同样是1500平方米，开业的成功让我有了“第二次创业”的感觉。
艰难选择
2003年底，有朋友多次邀请我回厦门筹办厦门好又惠医药商场，当时听说这家店是美信医药国际连锁全球最大的店(1400平方米)。我很喜欢学习国外先进的东西，何况又能接受美信深圳总部的系统培训，思虑再三，我不得不作出一个痛苦的选择――离开“惠好”这家培养我的公司，开始接受美信深圳总部的全程培训。回到厦门后我吸取“惠好医药”和“美信”的先进经验，结合厦门地区特点，编写了几万字的《营运手册》，为好又惠医药商场在厦门的发展奠定了基础，后来这家店也成为当时厦门医药行业争相学习的“模范店”。
然而，我担任商场营运总监还不到一年，这里的股东开始发生矛盾。2004年11月，多位股东彻底分裂，很多承诺自然也无法兑现，12月我正式辞职。
步入职业经理人
反思过去
那时候，我已经开始总结医药零售业发展的一些规律，并报读在职mBa。我发现，一个职业经理人所面临的问题，首先是要克服浮躁，保持成熟的职业心态，较好地把工作热情和务实作风结合起来；其二，要有良好的职业操守，努力达到职业道德和专业规范的要求；其三，是具备良好的职业能力，能够把教育培训和职业经验恰如其分地发挥在职业过程中。
从2005年开始，我就一直在思考医药零售的路应该怎么走，中国医药零售究竟路在何方?
尝试与困惑
带着这样的问题，我加盟了一家全国知名的大型药品零售连锁企业――Hn大药房，不久就被派驻河南公司任营运总监。为了首次尝试应用与其他省公司不同的考核方案，我多次与部门经理沟通，也几次深入门店与员工和店长交流，尝试用Kpi指标来考核激励门店与部门。对于门店，我设计了几个重点指标：营业额、毛利额、经营费用和库存周转天数等，由于这些指标都是跟门店课长和店长商定的，所以也得到他们的认同和执行，不到3个月河南公司整体毛利比去年同期增长10％。
2005年10月，Hn大药房全国管理机构来了位新总裁，他是台湾某大学mBa讲师，曾经是中国“好又多”的创办人之一。当年12月我有幸成为他的助手，在他的指导下我深刻体会到企业标准化和职业化的重要性。2006年2月，我把他的一些运作思路带到广东公司作试点，实践证明这是有利于企业长期发展的。
Hn大药房在业内被认为是创造“神话”的企业，曾经连续两年荣膺全同销售量冠军。但这样的企业
同样遭遇了发展的困惑――2005年在全国开的十几家大卖场多数以“亏本”告终，甚至还关了儿家门店。但公司决策者认为：2005年放慢发展步伐，并通过各项整合可以使整个集团有一个质的飞跃。尽管整个集团毛利率的确有所提升，可是截至2006年5月，绝大多数门店的业绩还是在下降，尤其是客单数在迅速下滑，高管离职率也有升无降。
其实，2006年初我已经总结出一套方案，或许可以改善Hn大药房的发展瓶颈(2006年11月我将这些理念在厦门作初步试点时就取得了一些成就)。事实上，经过4年的快速发展，整个医药零售行业已经发生重大变化，企业的整体战略也该随之改变。企业这时可以考虑整合健康相关行业和中医学院的一些成果，尝试新项目的开发――向弘扬和发展中医中药文化精粹的方向发展，集中打造以食疗、营养、体检和中医康复为一体的大型健康广场。也许我在集团内还比较“位卑”，一切努力皆是徒劳，Hn大药房复杂化的流程以及形式主义、官僚作风都让我压抑得无法透气。
回家
就在此时，重组后的厦门美信好又惠医药连锁有限公司的老板多次联系我，希望我回去施展身手，共同做大。我终于离开Hn大药房，回到了家乡，这时久压在心中的石头终于不见了。2006年5月底，我被任命为厦门美信好又惠医药连锁有限公司和厦门美好医药有限公司(物流公司)总经理，接管后我的第一项工作就是组建一支有战斗力的团队，并建立一套适应企业发展的管理体系。我从全国各地招聘部门经理，开始实行职业经理人管理，部门经理和店长没有一个是股东或我的亲戚。
2006年是公司“大整合”的一年，我们整合了美信医药国际连锁、Hn大药房、海王星辰和福建“惠好”等4家优秀企业的成果，结合好又惠3年的营运经验以及厦门地区的特点，总结出我们企业特有的管理体系和营运手册。截至2006年12月，好又惠的所有门店全面盈利，年毛利额比上年增长58％，经营费用下降48％。2007年4月有4家门店开始装修，预计到12月将在厦门再开10家，其中一家将是福建省规模最大(2000平方米)，预计零售额也将是厦门第一。
我希望在公司做大做强的同时，能够帮助更多的医药零售企业走出困惑。我们目前正在计划成立厦门美好医药企业(中国)管理有限公司，定位于帮助医药零售企业进行诊断、管理和资源整合，同时也准备成立店长、职业经理人培训学校，希望能为中国医药零售业培养出一些实用型人才。
回首职涯
看完我的经历，很多同行会有这样一种复杂的心情：一方面，觉得药店职业经理人并不好做，专业人才市场处于混沌之中，缺乏最基本的流动性、规范性和诚信保障；另一方面，为数不多的药店职业经理人，是否也存在眼高手低、意气用事和过高的心理预期?很多人也会问我，在短短5年的从业时间里是怎样从一个不懂零售的人做到一家大公司的总经理呢?
首先，中国医药零售业犹如一个刚学会走路的孩子，更像个接受能力强又容易冲动的少年。可以想象，在这种环境下，职业经理人的日子能好过吗?要么忍气吞声，听天由命，运气好的话还可能成功；要么继续寻找新的东家――职业经理人离开了东家就像断了奶的孩子，但有时新东家未必会比老东家好到哪里。
其次，中国医药零售业的迅速发展来源于政策开放与民营企业的迅速崛起，而这些成功的民营企业家多数出身“草根”或是“半路出家”，他们骨子里最信任的人并非职业经理人。只有变换角色，低调处世，把工作热情和务实作风相结合，也许才能得到老板的赏识和重用。在美信好又惠任总经理，刚开始老板同样也会监督我，但是当我改变浮躁的心态，处处为公司考虑的时候，就是老板开始放手让我充分发挥的时候。
零售学习经验总结篇10
关键词：网购；传统零售业；发展
从1994年中国接入国际互联网以来，人们的生活开始变得更加方便，信息化、网络化在将人们视野扩大的同时也给我们的经济带来了新的增长点。随着互联网的日渐深入，人们开始习惯于在网络中寻找自己所需要的信息，人们希望通过网络来购买商品的渴望程度增强，在线交易应运而生，我国的网络零售业得到了长期有利的发展。
1997年中国化工网的成功上线，标志着中国已经开始进入网络购物的时代，现在，17年过去了，中国的网购规模已取得相当大的成长。如图1所示，这是中国2009年-2013年网络零售市场规模对比图与总体零售市场规模。
图2显示网络零售市场规模占总体比例在逐年攀升，图3也显示了网络零售年增长势头强劲，近几年一直高于总体零售年增长率。种种数据表明，网购已在新兴经济中占主导。业内专家李易也认为：从全球角度看，网购逐步占据市场是趋势。那么我们是否就此可以认为传统零售业已死呢？
电子商务的出现，使传统零售业在商品流通的各个环节都发生了变化，但并不能取代传统的零售业，因为传统零售业具有休闲和娱乐的功能，网上购物虽然可以随时随地、随心所欲地挑选商品，但无法进行人际交流，也无法通过感官去感受商品的质地、气味等，而这些都是消费者购物过程中的重要的心理体验。两者并不是替代关系。
如今消费者个性化、情感化的独特需求倾向已愈发明显，消费物资满足的时代已跨越到享受生活的时代。消费者更多的是在线上进行基础消费，在线下完成情感消费。美国移动零售市场咨询公司Swirl了一份调查报告，针对“选择智能手机购物还是实体店购物”，调查结果显示，76%的美国女性购物者更加青睐于在实体店购物。就“选购服装时女性购物者需要什么”的问题，调查公司采访了1000名女性购物者，调查发现，53%的女性购物者的智能手机上下载了1-5个购物应用。但即使如此，她们还是喜欢在实体店购物的体验感和现场感。所以面对网购的冲击中国传统零售业没有必要有“狼来了”的恐惧，但是应该引起重视，强化自身优势，重点做好以下两方面工作：
一是强化消费者购物体验
“现在出门逛实体店，购物被放在第二位，心理体验是第一位的。”湖南商学院教授尹元元认为，消费的诉求除了购物，也包括休闲、运动、娱乐、餐饮等多方面的内容。“体验式商业”，它区别于传统商业的以零售为主的业态组合形式，更注重消费者的参与、体验和感受，对空间和环境的要求也更高。“环境、服务等是实体店与网店最大的区别和优势，也是实体店提高竞争力的方向之一。”中国传统零售业可以通过环境氛围的营造、服务提升以及引入儿童娱乐、早教机构、美发、美甲、咖啡店等休闲娱乐，给顾客更好的购物体验。
二是通过全渠道给予客户无缝式购物体验
据埃森哲公司最新调查显示，能够赢得顾客忠诚度、建立可比优势并提升销售的零售企业，都是那些无论顾客是在实体店、互联网还是移动设备上进行购物，都可以为顾客提供无缝对接购物体验、达到顾客期望的公司。
《埃森哲无缝零售研究》显示，消费者依然热衷于店内购物体验：几乎所有的调研参与者（94%）都表示店内购物简单方便。但对于其他购物渠道体验情况就不是那么乐观了：74%的人表示，网上购物方便；26%的人表示移动购物方便。
玩具“反”斗城表示计划通过发展“全渠道”业务，利用公司玩具“超级门店”网络同纯网络电商企业展开竞争。公司总裁兼首席执行官杰里・斯托奇在一次活动上表示，他认为公司在美国的875家门店是公司的优势所在。斯托奇说：“虽然纯网络购物关注度很高，而且我们的电子商务已经达到10亿美元，但事实上，公司销售绝大部分来自实体门店。成功的品牌都是那些能够在所有销售渠道提供最好商品和服务的品牌。”现在很多传统零售商都建立了自己的网上销售平台，如何做好线上线下的无缝式对接，我们不妨可以借鉴国外优秀企业的做法。
尽管网购现在发展势头强劲，但是购物更是一种娱乐方式，一种心理体验。中国传统零售业，面对网购冲击将日趋向大型的实体体验店转型，通过强化消费者购物体验和全渠道给予客户无缝式购物体验在市场中获得一席之地。
参考文献：
[1]王洪斌.浅析传统百货店如何应对电商的冲击[J].辽宁经济，2013（06）