工程预算实训总结篇1
年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。实践中要以培训预算报表输出为结果。，
实践中，年年岁岁花相似，预算管理创新根本无法谈起，无论是流程上还是技术上，即使有也是管理工具上的点滴改进。但对于费用总量的确定、高层决策的推动、高端资源的争取等工作，更是无法得到实质性的突破。
一、年度培训预算制订的困惑及原因
⒈预算方案决策周期长
一个预算方案提交上去，高层决策者如何思考呢？判断准则是什么？是横向参照、还是纵向参照？是由上而下，还是由下而上？培训经理如何提供量化、精确、合理的培训预算总量、使用方向甚至管理机制制定、项目预算管理流程的完善？培训经理自身是否一定要提供严谨的论证、翔实的数据、以及清晰的培训目标与收益分析？实践中我们经常发现，培训预算讨论来、讨论去，是年度计划中项目组合设计的第二个热点，也是第二个难关。很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制效果不明显。
⒉培训年度预算总量难以确定
实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？实践中经验法一派占现在的主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。
⒊项目预算单元难以量化
首先是项目组合设计总会引起高层的质疑，然后就是项目预算的分解量化。我们很多项目的具体分解总是很困难，原因很多，其中项目的培训方式、培训对象总数主要决定了培训资源需求。可这两个却是最难在年初就能够完全确认的。
⒋非确定性项目的费用需求
实际上培训发展工作并不是停留在培训管理上，还有培训发展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定项目的投入等等。这个费用如何估算？
二、年度培训预算制订的几个关键
⒈为高层提供严谨的决策依据
我们许多培训管理者在遇到预算审批困难时往往抱怨高层不懂培训、不够专业、胡乱拍脑袋、不愿投入等，但就是无法冷静地反省自己的不足。在解决问题时也是采用“忽悠”的办法，而不是通过严密的、合理的分析来帮助高层决策。我们完全可以在项目组合设计得到，认可的基础上，科学分析、量化表现、仔细沟通、推动决策。不是简单地强调训练对解决问题之效益、透过有影响力的主管去争取、运用培训委员会之力量等去动摇老板想法，而应该是提出阶段性的训练方案及培训效益、反面陈述预算不足之不利影响。
⒉科学的预算策略与流程
科学的讲，年度培训预算总量是根据项目预算总量计算而来，（当然，项目的选择大体要考虑可应用的培训经费计提总量），最后在进行培训预算总量的高层支持、分解平衡、明晰支持控制等工作。这就是“由下而上”的策略。俗话中的“先加后减”就是这样一个单次循环过程。
实践中，培训管理管理人员又是如何做的呢？一般是采用“由上而下”的策略。也就是说，计算出预算总量后，再根据各系统的培训需求进行分配。很多企业内各系统提出的培训需求往往只是费用需求，如某制造部门需要多少钱、做几场培训等等。此时，培训管理部门就在“培训可预计经费”与“培训需求”的显著矛盾下去多方面平衡，平衡的结果是公司高层、部门管理者、员工大都觉得别扭。如果论据不足，论证不合理，或高层的认同不够，那么可能会循环多次，看起来决策周期就要大大延长。
⒊科学的项目组合预算分解
严格遵循既定投放方向，即三个投入比例：高层、管理人员与一般员工投入比例，各系统（研究开发、制造、营销）投入比例，各模块（讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用）投入比例。
工程预算实训总结篇2
关键词：教学改革；预算教学；职业能力；实践与探讨
中图分类号：G630文献标识码：a文章编号：1003-2851（2013）-06-0216-02
建筑工程预算课程教学的基本目标是要求学生学会独立编制单位工程预算。要达到这个目标，要求学生在课堂理论学习的基础上，通过大量的实践，了解各种各样的工程量计算方法以及计价中的实际情况和问题，在解决问题的过程中加深对预算方法的理解。
目前，职业中专建筑类专业的职业技术教育存在两种情况：一种是教学以学科为中心，重理论，轻实践，忽视能力的培养，在很大程度上仍然没有摆脱普通教育模式的影响；另一种是最近几年来在教学改革中出现的新主张，就是职业中专教育的目的是单纯地培养学生的职业技能，教学的方法就是通过大量的实训操作练习来强化这种职业技能。以上两种教育教学的思维与方向，目前仍争论不休。笔者多年来在职业中专从事建筑专业课程的教学。现结合当前中职学校建筑工程预算课程的特点和教学环节中存在的问题，对建筑工程预算教学实训环节的设置进行一些尝试。谈谈自己的实践与体会。
一、课堂教学存在的一些问题
众所周知，职业中专学生的学习基础和知识应用能力较差。尽管他们在学习建筑工程预算课程之前已经学过多门建筑类相关基础课程，但由于各门专业课程的学习都是孤立的，所以真正做预算时不能将房屋构造与识图、建筑材料与施工工艺、建筑结构、建筑工程计量及装饰装修工程计量的知识联系起来，以形成对建筑物的整体感觉与认识。有些学生甚至连工程施工图纸都看不懂，所以在学习预算时无从下手。因此，培养学生对知识的综合应用能力是建筑工程预算课程教学中最大的难点，也是最容易被忽视的环节。
建筑工程预算课是实践性较强的一门专业课程。虽然我们教师很清楚该学科的性质，但在教学的过程中仍然会由于案例准备不够，或者由于传统教学习惯的影响而使教学变为纯理论化。例如：清单工程量计算规则很细，条款也多，教师最容易、最省事的方法是将规则解释一遍，而缺乏直观的、具体的实例，给学生实训准备的预算实例又太过简单，缺乏代表性，结果学生学完预算后只是背诵了大量的计算规则，理论上的预算知识很丰富，实际做预算时无从下手，学校培养的学生无法与企业需求进行对接，导致职校生的就业形势非常严峻。
另一种预算教学倾向是将预算课程看成是单纯的技能课，在教学中只注重实训，而不注重教学理论中的归纳和总结。预算课程既是一门实践性很强的应用型专业课程，也是一门需要应用相关建筑知识的综合课程；它既要求学生在实践中会进行具体的计算，又要求学生有较强的综合应用各种知识解决问题的能力。换一句话说，如果教师一味地在教学中单纯地通过实训让学生去理解预算方法而不注重对方法的理解、归纳和总结，学生通过实训可能会做一份或几份简单的单位工程预算，但是如果学生毕业后走上社会所接触的工程较复杂，这种教学方法很难使他们日后的工作中能做到举一反三，得心应手，灵活应用所学知识和技能不断提高自己的工作能力。
在这种情况下，我们认为在课程教学的过程中，按照教学节点，每完成一个分部分项工程教学，马上模拟工作过程进行分部分项工程节点的实训，尤其显得很有必要。
二、实训环节需要解决的问题
模拟工程过程实训可以提高真实或仿真的工作场景，是对课程教学的一种有效补充。在模拟工作过程中进行分部分项工程节点实训，可以使学生在每学习一个分部分项工程计算规则后，即在实训环节接受一种模拟于实际工作的现场培训，那么所学的知识能立刻看得见、模得着，从而很容易将教师所讲述的知识转化为自己的认知。这样十分有利于学生掌握岗位技能，提高实践能力，了解岗位的社会属性，进而提高他们的就业竞争能力。
1.确定实训目标
实训目标应着眼于预算从业人员应该具备的基本职业能力的培养。一般来说，工程预算能力有两个方面：一是计算工程量，即工程量计算能力；二是计算工程价格，即工程价格的计算能力。其中工程量计算是预算工作中最繁琐、耗时最多的工作，因此，工程量计算的内容就成为预算课程教学中的重中之重，掌握工程量计算规则成为工程量计算职业能力的关键。
为了帮助学生掌握工程量计算，我们在实际教学中，伴随课堂教学的进度，进行相应的分部分项工程节点实训，并把实训的目标确定为能够根据工程项目的实际情况，运用各分部分项工程的计算规则，对实际的工程施工图纸进行具体分部分项工程量的计算。
2.选择实训内容
实训环节要求学生应用计算规则去解决预算的实际问题，其中最重要的是要训练学生的识图能力。在实训中，如何看懂施工图，如何能在一堆图纸中找到工程量计算所需要的尺寸，这是实训的难点。因此，训练学生预算职业能力的关键不是进行大量的工程量计算训练，而是要训练学生面对施工图如何找到一个切入点，如何根据工程量计算规则去找图纸上的尺寸，再将它计算出来。
所以，分部分项工程节点实训围绕以下内容来开展：按照分部分项工程节点的计算规则训练学生识读与本分部分项工程计算规则有关的图纸，让学生看懂与本分部分项工程有关的施工图；能根据工程量计算需要快速而准确找出相关构件的尺寸，而不至于面对一堆图纸而茫然不知所措。
3.实训指导的策略
实训环节中学生的学习过程主要包括：明确学习目标，查询计算规则，实际操作，交流实训成果等。这就要求教师从思路、场地和时间上向学生提供必要的条件，实训指导书要详细且周全，指导教师要熟悉预算实务的工作流程，并且具有丰富的操作经验，从而最终使学生在实训过程中熟练掌握预算技能。
三、实训的实例
我们不妨用计算某一框架结构办公楼的“土石方分部分项工程量”为例子对分部分项工程节点实训过程作一简要叙述。
1.实训目标及内容
（1）实训目标：通过计算该办公楼的土石方分部分项工程量，掌握土石方分部各分项工程量的计算方法。
（2）实训内容：对学生进行土石方分部分项工程量的课堂理论知识的教学后，即进行土石方分部分项工程量计算的节点实训。土石方分部分项工程量计算的节点实训主要包括以下内容：
①根据施工方案、施工方法、图纸和项目场地的实际情况来计算平整场地的工程量；②按工程实际计算挖沟槽、挖基坑的工程量；③根据基础垫层及基础工程量等计算基础回填土的工程量；④计算室内回填土的工程量；⑤计算土方运输的工程量。
工程预算实训总结篇3
毕业实践环节是大学生在完成全部课程后，走向社会之前最真实的一个模拟实验。对于我们财务管理专业的学生，平时注重理论学习，缺乏实践锻炼，因此实习显得尤为重要。在期末考试后，管理系的老师带领我们大三财务管理专业的学生进行了实习。此次实务实习目的主要是为了通过写会计分录、填制各种凭证到记账、报表等一系列实务实训，提高我们的实际应用水平，使得我们能够真正系统地练习财务会计核算的基本程序和具体方法，进而加强对我们以前所学专业理论知识的理解，提高我们实际操作的动手能力，提高运用会计基本技能的水平。在本次实习过程中，我们坚持都动手的原则，系统掌握填制和审核原始凭证与记账凭证、登记账薄以及编制报表的会计工作技能和方法。而且对所学理论有一个较系统、完整的认识，通过此次实习，我们将会计理论与会计实践相结合，收获颇多。
一、扎实的理论知识是前提。在实习以前，我们总以为通过三年的学习，自身所学的会计理论知识已经扎实，只要掌握了规律就没什么问题。但是在实习过程中我们才发现，我们平时所学的远远不够，在细节方面更是错误百出。此外，我们根据相关的实习数据资料，在填写原始凭证、记账、编制各种帐表时屡屡受阻，回想原因，大多都因为平时理论知识掌握不扎实，经不住实战的考验，这也是我们在本次实习过程中得到的一个重要教训。
二、理论联系实践是关键。通过此次的实习过程我们还发现，仅仅有熟练的理论知识对于我们来说是远远不够的，作为学习了这么长时间的我们，可以说对有关会计的专业基础知识、基本理论、基本方法和结构体系，我们都基本掌握。但是在这次实习过程中仍然很吃力，这是我们认识到会计理论如果离开实践过程皆为零，实际操作性和实践性对于会计人员来说至关重要，离开实践环节理论只是纸上谈兵。
三、足够的耐心、细心是保障。会计工作本来就是烦琐的工作，在这次实习的过程中我们深刻体会到了这一点。在开始的实习过程中，整天要对着那枯燥无味的账目和数字而心生烦闷、厌倦，以致于简单的填写凭证、记账都会试算不平。出错越多，越是心浮气躁，出错就越多，形成恶性循环。到后来，我们认识到了这一不足之处之后，谨慎填写，不但速度加快了，效率也提高了，起到了事半功倍的效果。因此，在财会工作中切忌粗心大意，马虎了事，心浮气躁。其实做任何事都一样，都需要有一颗平常心。
通过这次实习，增强了我的实践能力。对自己行事的态度也有所改善。仅仅的一个月在校实习，我将受益终生！
财务实习总结范文二
一、财务管理专业实训的目的和意义
随着国际化的快速发展，企业间的竞争加剧，企业对财务管理人才的综合素质要求较高；同时，为了加强实践性教学，提高实际操作能力，学校开展了此次实习活动。
实习我们学生能力培养与素质提高的主要途径，为我们以后走向社会、走向工作岗位奠定基础；同时也检验了我们理论联系实际的能力。这次实习，是在经过系统的专业理论知识的学习之后，为了增强对财务管理的理解，更好地掌握企业财务活动的基本方法和基本技能，运用学到的理论知识进行分析和研究以解决实际工作中可能遇到的问题，锻炼我们的动手能力和培养社会工作能力，为以后能够较快地适应企业财务岗位工作夯实基础。
实习的题目有财务管理的目标、预算编制、信用政策、股利政策、项目投资决策、财务预测、资金管理、证券投资、财务分析，最后财务综合案例分析。仅仅十道题几乎涵盖了我们财务管理书和财务分析书。通过课程实习，使我们更加直观理解财务管理的基本内容，懂得各种财务活动的联系以及财务活动同其他各种经济活动的联系：掌握财务管理的各种业务方法，学会运用财务管理的知识和技能为经营战略和经验决策服务；我们加深对专业的了解，拓宽知识面，提高分析问题和解决问题的实际能力；培养实事求是的工作作风，踏踏实实的工作态度，树立良好的职业道德和组织纪律观念。
二、财务管理专业实训的内容
平时我们在课堂上学习的都是理论知识，学校特地在学期最后留了3周的时间让我们进行了财务管理专业实训。这是一个很好的让我们把实践和理论联合在一起的平台。
1。财务管理目标
财务管理目标可以说是财务管理中最为基础但也是最为重要的内容，因为一切活动都是以企业确定的目标展开的。目前关于目标的说法有很多种，书上给出的一共有三个目标：利润最大化、每股收益最大化、企业价值最大化。
这些的目标并不是最优的，结合案例我觉得：每个公司的财务管理目标要因地制宜，不能固守规定的目标，要适时变通，这样才有利于企业的可持续发展。这三个目标也是都有优缺点的，例如：利润最大化没有考虑资金的时间价值及风险因素；每股收益最大化未能体现资本投入所面临的风险；企业价值最大化对于未上市公司就不是那么适用了。通过对优缺点的研究，更加体现了财务管理目标应适时变通，以应对瞬息万变的市场。
2。预算编制
预算是指企业为了实现预定期内的战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，企业在预定期内经营活动的总体安排。题目要求我们所做的预算包括：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、现金预算、预计收益表、预计资产负债表。前四个是日常业务预算，后三个是财务预算。
销售预算是一切预算的起点。销售预算的编制也是非常简单的，根据题目所给资料即可轻松编制完成，其中需注意的是本期的销售额的40%要转入下期。也就是说当期预计收入就40%的上期销售收入加上60%的本期销售收入。在销售预算的基础上可进行生产预算、直接材料预算、直接人工预算。这些预算表的结果都是环环相扣的，编制时要格外细心计算。编制这些表时有一个隐含条件让我找了好久，就是编制完第一季度后，我在题目中找不到第二季的期初存货量。问过同学后恍然大悟，本期期初存货就等于上期期末的存货。
在日常业务的基础上要进行财务预算。财务预算的编制也很简单，但有一个地方需要额外注意，就是现金预算中第一季度的收支轧抵现金结余为—7474，而根据题意现金最低库存余额为8000。这时就要向银行贷的款，贷的款额要16000。因为始终保持最低库存余额在8000以上，就要加上两个8000，而不是仅仅让结余不为负数。
3。信用政策
信用政策，换言之就是应收账款政策。应收账款在企业财务系统中是相当重要的。因为为保持企业间的良好的购销往来就必须有应收账款的存在。但若一味的赊销，导致应收账款过高很有可能引起坏账过高。所以良好的信用政策可以帮助企业避免不必要的损失。
本题一共有两段资料。第一段资料是要判断其信用政策是否成功。通过求前后两种方案的信用成本后收益发现采用较宽松的信用政策之后，其信用成本后收益下降了252。5万元，所以是不成功的。其实信用政策的判断核心是其信用前后的收益。信用前的收益是年赊销额减去变动成本，有现金折扣的还要扣减现金折扣。信用前收益减去坏账损失、收账费用及机会成本的和即为信用后收益。通过列表即可对比信用后收益，进而选择最为有益的方案。
综上所述，不同企业应根据不同客户制定不同的信用制度。
财务实习总结范文三
财务会计实训的建设主要是为了提高我们的实际应用水平。在培训过程中，通过做分录，填制凭证到制作账本来巩固我们的技能。通过财务会计培训，使得我们系统地练习企业会计核算的基本程序和具体方法，加强对所学专业理论知识的理解、实际操作的动手能力，提高运用会计基本技能的水平，也是对所学专业知识的一个检验。通过实际操作，不仅使得我们每个人掌握填制和审核原始凭证与记账凭证，登记账薄的会计工作技能和方法，而且对所学理论有一个较系统、完整的认识，最终达到会计理论，会计实践相结合的目的。
我们以模拟企业的经济业务为培训资料，运用会计工作中的证、账等对会计核算的各步骤进行系统操作实验，包括账薄建立、原始凭证、记账凭证的审核和填制，各种账薄的登记、对账、结账等。在学了一个学期的基础会计之后，我们虽然掌握了理论知识，但对于把这些理论运用到实践还是有一定难度，不能够把理论和实践很好地结合起来。众所周知，作为一个会计人员如果不会做账，如果不能够把发生的业务用账的形式体现出来，那么就不能算做会计。于是在大二第一个学期我们开了这门会计培训课。
在培训中，我们首先掌握了书写技能，如金额大小写，日期，收付款人等等的填写。接着填写相关的数据资料。再继续审核和填写原始凭证。然后根据各项经济业务的明细账编制记账凭证。根据有关记账凭及所附原始凭证逐日逐笔的登记现金日记账、银行存款日记账以及其他有关明细账；往后我们会编制科目汇总表，进行试算平衡。根据科目汇总表登记总分类账。并与有关明细账、日记账相核对；最后要编制会计报表；将有关记账凭证、账页和报表加封皮并装订成册并写培训总结。
在本次会计培训中，我们培训的内容以一个较大的模拟单位的会计资料为基础，结合专业教材的内容，对会计主体的必要简介，相关资料的提供，有关经济业务的提示和说明等等。在培训中，我们充当单位的记账人员，掌握了应该如何处理具体的会计业务和如何进行相互配合，弥补我们在课堂学习中实践知识不足的缺陷，掌握书本中学不到的具体技巧，缩短从会计理论学习到实际操作的距离，也可通过培训的仿真性，使我们感到培训的真实性，增强积极参与培训的兴趣。
我们将教材的理论知识学完以后，进行这次综合模拟培训。培训重在动手去做，把企业发生的业务能够熟练地反映出来，这样才能证明作为一个会计人员的实力。比如课本上及会计模拟实验中有原始凭证、记帐凭证、总账、明细账、银行存款日记账等的填制，虽然现在还有点手生，但只要细心，一步步的填制，我对自己往后熟练的填写很有信心。然后就要把培训书上各种单子、凭证剪下来附到记账凭证后面，方便以后的查看，最后就是装订成册。
作为一名未来的会计人员，我们现在刚刚起步，往后会学到更多的东西，并且有很多东西需要我们自己去挖掘。况且会计学科是一门实践操作性很强的学科，所以会计理论教学与会计模拟培训如同车之两轮、鸟之两翼，两者有机衔接、紧密配合，才能显著提高我们掌握所学内容的质量。还有就是作为一名未来的会计人员，我们应该具有较高的职业道德和专业素养。因此我们学校本着理论结合实际的思想，让我们学习培训课使我们不仅在理论上是强的，在动手能力更是强者。这样我们在三年毕业后走出校门才能更好地投入到工作中去。
培训的第一天做了分录，虽然之前从来没有培训过，但感觉对这样的工作也不是太陌生，但只是粗略的没有那个“氛围”，而且还是和同学们在底下自己做。老师在上边简单的提点一下！当老师说开始登记凭证时，面对着培训时自己桌上的做账用品，我有种无从下手的感觉，久久不敢下笔，深怕做一步错一步，后来在老师的耐心指导下开始一笔一笔地登记。很快的，一个原本平常上课都觉得漫长的下飞速过去了，但手中的工作还远远未达到自己所期望的要求进度。晚上继续忙当天没做完的任务。不过话又说回来了，看到自己做的账单心里还是很高兴的。虽然很累，但是很充实！有了前两天的经验，接下来的填制原始凭证；根据原始凭证，填记帐凭证，再根据记帐凭证填总分类帐和各种明细帐，现金日记帐银行日记帐：填制资产负债表和利润表等等的工作就相对熟练多了。不过我知道我离真正意义上的会计师还很远很远，但是我不担心，因为我正在努力的学习这些知识。
工程预算实训总结篇4
新学期，我接任高一的班主任工作。面对这些对将来满怀憧憬、满怀希望、渴望知识、追求新奇的高一新生，作为一名班主任，我认为自己最大使命是促进学生健康成长，让学生学会做人，学会求知。以后我要把学生的成长放在工作中的首位，要当一位称职的船长，带领高一(5)班这条大船平稳地行驶在知识的海洋中。
我这学期的班主任工作计划如下：
一、指导思想
1、认真学习新课程背景下的教改精神，更新自己的教育教学理念，掌握班主任工作的艺术，结合具体情况，实施爱的教育。
2、充分依靠学生，组织学生，调动他们的积极性、创造性，创建一个和谐班集体。
3、坚持抓常规教育，并利用一切有利因素，促使学生在纪律、学习等方面有更进一步的提高。
二、工作内容及措施：
1、制定一个行之有效，简单易记的班规、班训，并利用事事关心的时间加于强化。
班规如下：
(1)自尊自爱，注重仪表。
(2)真诚友爱，礼貌待人。
(3)遵规守纪，勤奋学习。
(4)勤劳俭朴，孝敬父母。
(5)严于律己，遵守公德。
2、建立一个公平公开的评比激励制度。
3、建立一个得力的班委，让学生自己管理自己。班委要做好违纪记录、作业缺交记录、班费使用记录、后进生成长记录、劳动情况记录等。
4、要在班上推行“阳光工程”，拿出实际行动来关爱后进生，要树立他们学习的自信心，维护他们的自尊心。并专门派一位副班长帮助他们，发现他们的闪光点，一有进步就向老师汇报，老师也会及时给予表扬和奖励。
5、开好每一次班会。要让学生成为班会的真正主人，各抒己见，畅所欲言地提出班级一周出现的问题，并畅谈解决问题的措施，让下周工作有一个好的开端。班主任也要预先想好班会的主题，掌握好表扬与批评的尺度，使班会在一个良好的氛围中进行。
6、抓好两类生的工作：鼓励尖子生超前学，多点拨，激励他们将来取得更好的成绩。指导他们定期与同学交流学习体会，带动全班共同进步;指导学习困难生，多与之谈话，研究学习方法，鼓励他们建立自信心，尽快缩短与尖子生的距离，努力赶上尖子生。最终，使班级形成整体优势。
7、结合期中、期末考试成绩，开好每次的家长会。针对学生的现状，与家长共同探讨解决问题的方法，并对下一步工作做好安排，尽快形成家长、教师、学生三位一体的教育模式。平时，把学生在校的各方面的表现反馈给家长，及时与家长沟通，使家长对孩子在校情况作到心中有数。
8.统一协作，常和任课教师家长统一协作，共同努力，及时沟通，齐抓共管。
【XX财务部工作计划书】
XX年财务部工作计划本工作计划主要分以下几个部分;1、财务核算2、财务管理与监督3、组织架构与岗位职责4、财务培训计划5、工作重点和难点6、XX年主要经济指标预测。各部分分别叙述如下：
一、财务核算工作
1、会计电算化。
会计电算化是搞好我司财务工作的必要前提之一。为了保证会计信息的快速准确，靠传统的手工来记帐、汇总、分析数据，满足不了公司的发展需求。财务部门既是一个职能管理部门、同时更是一个信息部门，要求随时为公司的决策提供准确的参考信息或决策依据。在XX年年初我司财务部已经着手会计电算化的工作，各方面的基础工作均已具备，但由于合作单位浪潮国强软件公司的不合作，使此项工作进程耽搁较久。
针对浪潮国强不合作现状，我司计划重新寻找合作软件商，初步确定为金蝶或用友软件。目前正在洽谈和比价之中，预计XX年11从月可以确定软件商和软件版本，XX年12月总公司财务部着手财务软件的切换工作，XX年1月开始在部分分(子)公司推广，在XX年6月份之前，所有下属公司实现会计电算化。
2、会计报表体系
1：我司目前的会计报表体系主要包括(总公司和分公司一致)
日报：资金日报表、应收帐款日报表、在途资金日报表
月报：资产负债表、损益表、费用预算表、实际费用汇总表、往来明细表
年报：资产负债表、损益表、现金流量表、费用预算表、实际费用汇总表、往来明细表
初步计划是在XX年增加一个报表，即“商品销售利润明细，该表要求各下属公司对不同商品的销售收入、销售成本、销表”售费用、销售利润等要素的计算分析，按月上报。总公司财务部需要同样进行此项工作，然后按月将所有下属公司及总公司的销售利润明细表合并调整，从而对我司所有销售商品的销售利润状况有一个准确的了解。此项工作量非常大，在下属公司实现电算化后，可以交好的完成。
第二个计划是在XX年的财务人员考核中增加一个项目，即会计报表数据准确性的考核。并以此作为衡量其工作质量的一个重要指标。对工作质量较差者实行淘汰，比如末位淘汰制，以促进财务工作质量的提高。
3、下属公司财务信息监控下属公司均在深圳以外的地区，总公司对下属公司财务状况需要及时准确的掌握。随着下属公司的增加，这项工作的必要性和难度日益突出，如何更好地解好该问题，是财务部当前的工作“重中之重”。主要方式有以下几点：
第一、上述的报表体系是总公司与下属公司沟通的途径之一，毫无疑问，报表体系的不断完善和准确十分重要。
第二、借助银行的结算网络，加强我司资金的管理和控制。目前总公司财务部已经和深圳的工行、建行、招行分别商谈。从我们的要求有以下几点：1、深圳总公司和全国的下属公司均在同一家银行系统开户结算，那么要求深圳该行能为我司提供较大的资金支持;2、该深圳银行需要和我司下属公司所在地的开户行协调，解决定向汇款、定时汇款的问题;3、总公司能够通过电脑系统(以某中方式与银行部分信息系统对接)借助银行的信息，实现对全国下属公司资金的实时监控。从接触的几家银行看，目前招行的“网上银行”系统结算、监控均不错，但其资金实力不够强，且部分下属公司所在地招行没有网点，已基本否定。工行和建行资金实力不错，但目前尚没有开通“网上银行”，无法对下属公司进行实时监控。天音与工行正在开始合作，我司计划视天音的合作效果选取合作银行。
第三、实行分级工作报告制度。按照财务部的人力架构计划，XX年设置区域财务经理，每个区域财务经理协助总公司财务经理分管3-5个下属公司。要求下属公司财务负责人定期向区域财务经理书面报告，区域财务经理定期向总公司财务经理书面报告。作为一项制度，每月至少一次。除了定期汇报，区域财务经理也可以不定期向总公司财务经理随时汇报工作情况，以保证上下信息的沟通流畅。如果总公司财务经理一人面向所有下属公司财务负责人，从个人精力和能力均无法保证把工作做好。
二、财务管理与监督
1、资金管理从工作对象分包括：下属公司的资金管理和总公司的资金管理从工作内容分包括：资金的筹集(回款回笼及融资)和资金的运用;
从资金所处形态分包括：批发系统资金和零售系统资金。
目标：通过与银行的合作，搭建安全、快捷的资金结算网络。通过内部管理控制，合理筹措、统筹安排运用资金。
先谈批发;从批发系统看，资金管理主要包括：存货的管理、应收帐款的管理、在途资金的管理三个方面。
存货的管理包括两个内容：存货的安全性、存货的合理性。存货的安全通过规范商品进出库流程，严格出货管理制度，加强仓库安全设施等手段从根本上来保证。作为必要的辅助措施商品运输保险和仓储保险工作不可不做。存货的合理性我司主要是通过合理的定货计划急合理的分货计划来保证。但作为一个全国的手机商，迫于种种原因，在一定时期会存在库存的不合理，这方面我司能做的就是进一步增加融资渠道，确保资金能够满足库存需求。另方面可以考虑加强与供应商的沟通，尽量减少不合理的库存压力，并尽量争取适量的信用额度。
应收帐款的管理，我司已经有一个专门的信用政策。财务部在XX年的信用管理方面的工作起到了应有的作用。在XX年将根据4公司实际发展状况，进一步完善信用政策，并采取更有力的手段减少应收帐款，降低经营风险。比如现金折扣政策的运用等，我们要再进行认真测算，决定受否采用，比率多少等等。在途资金的管理也就是结算手段不断改善的过程。确定了主要合作银行以后，对下属公司的开户行会基本统一。那么关键的问题就是下属公司与客户的结算问题，包括银行帐户的结算、存折的结算、现金结算等等。在选取结算方式时财务部的原则是：资金的安全性第一、结算的快捷性服从于安全性。这方面的工作，我从同行业先进单位取得一些经验，今后还要继续摸索完善。
零售:零售的资金管理的重点两个：一是自营店的管理、二是加盟零售店的资金结算方式(安全性、快捷性)，包括加盟费的收取和货款的回笼。这里的难点是加盟零售店的货款结算，由于各地银行结算手段的不同，需要根据当地银行系统的先进与否，采取不同的结算方式。在这个方面我们没有经验，也没有现成的经验可以借鉴，仍是需要在时间中逐步学习和总结。
2、财务预算按照财务人力架构，将设置一财务主管职位，其主要职能就是负责财务预算、资金调度和协助融资工作。预算包括：商品销售预算、商品订购预算、费用预算、应收帐款预算、应付帐款预算、现金(货币资金)预算、其他收支预算等。在本月财务部针对费用预算工作已在经着手布置到各部门和下属公司。XX年11月财务部将会对所有预算工作进行督导和跟踪，以配合总公司XX年的工作计划。
预算类别主办督办汇总审批跟踪执行资金安排
销售预算销售部财务部财务部领导销售部财务部
订购预算采购部财务部财务部领导采购部财务部
费用预算各部门财务部财务部领导各部门财务部
应收账款预算财务部财务部财务部领导销售、财务财务部
应付账款预算财务部财务部财务部领导采购、财务财务部
货币资金预算财务部财务部财务部领导财务财务部
其他收支预算财务部财务部财务部领导财务财务部
在其他有关预算的具体规定，XX年11月之中财务部陆续下达，作为年度预算我们不可能作的十分准确，但要在XX年11月中，把预算的的制度真正建立起来，预算的工作程序明确，各部门和下属公司的预算工作任务清楚，为以后的预算工作顺利开展奠定基础。
3、费用管理在财务预算工作中包含了费用预算的工作，但费用管理不仅仅是通过一个预算就可以达到预定目标。这里主要原因是对非常规的费用如何管理、对超预算的费用通过什么程序和方式审批、对分(子)公司的业务招待费管理等等。财务部已经有一些不成熟的想法，基本原则是：公平性、公开性、可操作性和程序简单化。方案草稿将在近期提报给有关部门和人员，征求多方面的意见，形成尽可能合理并可行的方案，为XX年公司总体目标服务。
三、组织机构与部门、岗位职责
财务部XX年架构：见附表16
本架构与现行架构的区别主要在于增加了区域财务经理的岗位，这也是公司发展客观需要。对区域财务经理的岗位职责财务部也有一个初步的想法，但有一个如何授权的问题，尚没有成熟的做法。一方面在实践工作中总结，另方面和人力资源部共同探讨，给予适当的责、权、利，是区域财务经理顺利开展工作的必要前提。
区域财务经理计划XX年3月份以前配置齐全，基本考虑从优秀的子公司财务经理之中提升。内部提升最大的好处在于熟悉公司内部的运做，可以较快的进入工作角色，并且对公司所有其他财务人员也是一个激励。
在架构中另外一个小的区别是，原来财务部副经理将专心承担零售连锁加盟的财务重担，总公司财务部计划招聘一名经理助理，协助财务经理的工作。在XX年11月分财务部需要配置的人员主要有：经理助理(补、会计主管(一直空缺)缺)、以及石家庄子公司财务负责人。由于财务工作的特殊性，上述人员的重要性，人员较难到位。财务部的原则是宁缺毋滥，也希望人力资源部协助财务部多方面想想办法，财务人员尽快到位，保证我司XX年财务工作顺利开展。
财务部部门、岗位职责，主要包括以下内容：财务部部门职责、总公司财务部岗位职责、区域财务经理职责、下属公司财务部岗位职责，详细内容见附件1。
四、财务培训计划
财务部XX年培训计划主要包括以下几个方面;
1、新入职员工培训。此项培训工作是一个制度性的常规培训。所有新入职财务人员必须按照财务部制订的培训计划进行学《财务部新员工岗前见习规定》习培训。具体见附件2：
2、相关部门财务知识培训。由于财务工作涉及到公司所有部门方方面面，财务工作要想做好必须得到公司各部门全体人员的支持和合作。财务部对相关部门人员的财务知识培训十分，见重要。在这方面财务部制定了一个《财务制度培训纲要》附件3，可以作为今后财务知识培训的基本内容。
3、财务人员在岗培训。主要采取内部人员讲座和外部人员讲座两种方式。内部培训一般结合公司实际情况选取课题，如：销售收入的确认、销售折扣的帐务处理、费用管理的细化(分项目、分单位部门等)，采取培训和探讨结合的方式，计划XX年每二个月进行一次这样的培训。外部培训主要是请外部专家进行专项培训，比如有关税务风险防范培训、有关新会计准则培训等计划XX年每季度一次。
4、财务人员外部培训。采取送到天音公司财务部或其他培训机构学习的方式进行培训，视具体情况而定。
5、巡回指导。这项工作包括几个方面：一是总公司财务部人员的巡回培训，计划在一季度对下属公司电算化进行一次巡回培训。二、财务经理巡回检查工作的同时进行培训;三、重点是区域财务经理对下属公司的经常性巡回培训
6、财务例会。每周一次，总结工作、计划工作、同时也是一次学习和提高。
五、工作重点与难点：
1、增加资金投入：资金需求计划和融资计划在后面XX年主要财务指标预测中有具体数据。根据我司XX年的销售计划，资金缺口比较大，如何更好地与银行合作，取得银行的资金支持是我司XX年总体目标能否实现的关键。在这个问题上财务部感觉压力特别大，如何多方位拓宽融资渠道，保证公司高速发展所需资金，是财务部的工作重点和难点。
2、招聘、培训并吸引优秀人才。“成亦萧何、败亦萧何”，所有的工作成败的关键还是在于人。公司发展到一定程度，所有的工作必须纳入整体系统运做之中。一个系统的运做靠个别人是不可能有任何作为的，使系统发挥最大作用就需要一大批优秀的人才。财务工作也是如此，当前最缺的是优秀的人才。XX年度财务部在人才的招聘、培训方面要下更大的力气。如何留住优秀的人才，需要公司高层领导进行方向的指导，需要人力资源部对公司员工的职业生涯进行规划，对员工的激励机制更加得力。最关键的是使每个员工在爱施德工作有一定的压力引导其不断进进取，同时也有一定的安定感、归宿感，甚至更高层面的成就感。
六、XX年主要财务指标预测
XX年主要财务指标预测包括以下几个方面：
1、XX1年费用预算
2、XX年销售收入及成本预算
3、XX年固定资产预算
4、XX年低值易耗品预算
5、XX年其他现金预算
6、XX年现金预算
工程预算实训总结篇5
关键词：电力企业员工培训规划策略
进一步加强员工队伍建设，不断提高企业素质，是加快‘三集五大’体系建设步伐，提高企业软实力的必然要求。随着“三集五大”的深入推进，以能力建设为核心，以改革创新为动力，以优化结构为主线，进一步完善培训工作的组织体系、制度体系和保障体系，全面提升员工综合能力，适应新业务、新流程、新标准要求，满足新形势发展需要，是电力企业人力资源管理部门今后一段时间的主要工作。然而，电力企业在目前的人力培训中仍然存在着一些问题，例如，管理层对培训重视不足，员工参与培训积极性不高，培训课程设置不合理，培训缺少规划性和前瞻性，培训缺少相应的激励机制等。这些问题使得电力企业员工培训难以取得理想的效果，为了有效地改善这种现状，电力企业必须采取相应的措施。
一、电力企业人力培训的目标与原则
（一）电力企业培训的目标
通过员工培训，提高企业员工的业务素质，发展员工的职业技能，促进员工思想觉悟的提升，不断满足员工自我发展的需要，进而不断优化企业人力资源结构，充分发挥企业人力资源优势，促进企业经营管理目标的有效实现。在改革与发展并存的形势下，电力企业要想获得长期稳健发展，始终保持核心竞争力，就必须不断提高员工队伍的素质。要做到这一点，电力企业就必须加强员工培训。电力企业应当那个根据自身发展的实际需要，分析培训的现状，从全局出发站在战略的角度，有目的、有计划地以前瞻性、行为规范性、技能性和知识性等培训内容为依托，合理开展员工培训工作。
（二）电力企业培训的原则
电力企业为了更加有效地开展员工培训工作，就应当遵循以下原则。首先，在企业经营发展目标的基础上合理制定人力培训规划。员工培训的最终目标是为了促进企业的可持续发展，员工培训需要服务于企业发展战略，需要从总体出发开展培训，切不可拘泥于某一项目的培训中。其次，“以人为本”的培训原则。电力企业员工培训应当重视员工的主体作用，充分调动员工参与培训的主观能动性，激发员工的积极主动性。另一方面，在制定员工培训的各项内容，应当充分考虑员工的实际需求，做到有的放矢。第三，投入产出原则。电力企业开展员工培训需要一定的成本费用，电力企业应当争取在既定的成本下实现员工培训效果最大化，应当在培训效果一定的情况下尽量降低培训成本。第四，培训方式多样性。电力企业从最高决策者到普通员工，从事的工作具有较大的差异性，所创造的业绩也有所不同，相应的知识、能力要求也各不相同。所以，电力企业应当根据员工的岗位性质，采取不同的培训方式，以提高培训的效果。例如，在管理人员的培训中就适宜采用课堂传授法或案例研究法，在一线电力检修员工的培训中就适宜采用模拟训练法。
（三）深化人力资源集约化管理的总体思路
坚持集中、规范、高效的原则，以提高效率效益为导向，以“三定”（定编、定员、定岗）、“三考”（考勤、考绩、考试）为抓手，以高端人才培养和优化人力资源配置为重点，以深入推进“六统一”（人力资源规划和计划、机构设置和人员编制、劳动用工制度、薪酬福利制度、绩效考核制度、人才培养和开发）为主线，以激励约束为保障，加快建立制度标准规范、专业分工协作、调控监督有力、机制运转高效的人力资源集约管控体系。
二、电力企业培训规划
员工培训规划是电力企业对人力资源培训的总体战略性规划。电力企业必须结合企业实际情况，制定科学合理的员工培训规划。从人力资源开发的战略高度出发，制定相关的方案、措施，以满足员工培训的实际需求。电力企业建立资源培训规划应当坚持效益性原则、工作与培训兼顾原则、前瞻性和短期效益有机结合的原则，以确保企业员工培训工作符合企业经营发展的需要。电力企业制定员工培训规划时需要注意以下几个方面的内容：充分掌握员工的知识现状、技能现状和学习发展动机；根据企业经营发展的目标制定相应的培训目标；对照员工现状和培训目标，确定合理的培训内容和标准；合理拟定培训流程；实行严格的上报审批制度，及时发现问题、修正问题；及时修正执行过程中存在的不足支出；根据本阶段的人力培训效果，制定新的员工培训规划，并进行有效落实。电力企业员工培训规划主要包括六项内容：员工职业生涯规划、企业核心竞争能力、岗位职责与工作目标、企业年度经营目标、企业文化与企业组织战略。电力企业制定员工培训规划时，需要注重培训的例行性、计划性、多样性、长期性和全员性，需要合理制定员工培训的季度培训计划、年度培训计划以及长远培训计划，有目的、有计划地合理开展培训工作。
三、电力企业培训的策略分析
（一）完善电力企业培训机制
科学的员工培训不但可以提高员工的业务水平和职业能力，还可以促进企业更好更快地实现经营目标。而完善电力企业员工培训机制则是电力企业实施科学的培训，发挥员工培训价值的重要基础。电力企业应当结合企业发展的实际情况，采取恰当的措施不断完善员工培训机制。为了提高员工技能水平、技术和管理水平，提高企业员工教育培训的质量，电力企业可以从以下几个方面完善人力培训机制。首先，明确员工培训的目的。促进企业人力培训系统、持续的开展，通过能力、经验、知识的积累和创新，不断提高员工的业务素质和业务技能，使得员工能够满足企业发展的需要。其次，遵循科学的培训原则。完善员工培训机制需要遵循一定的培训原则。电力企业培训应当具有系统性和前瞻性；注重发挥企业文化的核心作用；以业绩为导向，合理地细化各项培训指标；以计划为导向，根据企业的经营目标制定合理的培训计划；遵循客观性、层级性原则；注重培训的过程管理。第三，制定合理的组织领导机制。电力企业培训领导小组应当由组长、副组长和组员三部分构成。组长由企业副总担任，进行宏观把握，系统协调；副组长由企业人力资源培训中心主任、人力资源部部长等担任，推进企业人力培训的具体实施；组员由企业人力资源部门的专责人员担任，进行资料整理、联络等工作。第四，明确培训工作职责。第五，拟定合理的培训计划。电力企业培训计划拟定主要包括制定合理的培训计划程序和制定科学的培训费用预算等。
（二）编制电力企业培训预算
培训经费是电力企业开展培训的重要保障，没有充足的经费，电力企业培训就等于一纸空谈。因此，电力企业必须编制合理的培训预算，切实解决培训所需的资金问题。电力企业完成培训需求调研后，明确培训的规模与方式，进而编制相应的培训预算，确保企业对培训的有效投入。电力企业培训预算的任务主要有制定预算管理规定和相关机制，明确培训费用的使用方向，明确培训费用的总量。培训预算费用的编制中，需要开展以下几项分析工作：培训预算总量及其调整分析、项目重要性系数分析、培训项目成本和费用分析、培训项目设置分析等。通常情况下，培训总预算分配为：30%的预算为企业内部员工培训费用，30%的预算为企业派遣员工进行外部培训的费用，30%的预算为人力资源部门的行政人员和培训师等内部人员的工资、奖金和福利，10%的预算为机动资金。目前，大部分电力企业的人力资源培训预算的编制采用的是零基预算法。零基预算法能够根据企业发展的目标，重新评估每项培训项目对企业实现经营管理目标的价值与意义，在分析投入产出的基础上，合理确定各项培训项目的优先次序，从而促进培训的高效率开展。从编制流程来看，零基预算进行了员工绩效能力诊断分析、员工培训需求分析、公司经营战略分析等，并以此为基础进行科学的预算编制。因此，零基预算有利于电力企业管理层有效地审核整个培训项目，严格控制随意性费用支出，提高培训资金的利用效率；有利于将企业的培训目标和经营发展目标有机结合；有利于提高电力企业管理人员对培训的控制和管理水平。
（三）合理设置电力企业培训课程体系
提高电力企业培训课程体系的科学性，在培训课程体系中不断引入成熟的培训项目，不断丰富人力培训课程内容。建立一套适合电力企业员工培训的、完善的课程体系，能够使得电力企业培训工作更具条理性、规范性与系统性。针对培训对象的不同，电力企业的人力培训方式与课程也应当有所区别。在管理人员的培训中，电力企业可以将管理人员分成两类――高级管理人员与一般管理人员。可以采取和高校联盟的方式进行培训，具体培训内容可以通过实证分析与案例教学的形式展开。高级管理人员的培训内容应当以经济管理、制定战略决策、转变管理理念等为主。在技术人员的培训中，电力企业应当根据各个作业系统不同的技术种类，将员工合理安排到企业所属的培训机构，进行不同技能性质、不同技术、不同级别的培训。根据员工的具体需要，或是结合工作需要，合理开展员工培训，在必要时可以采取脱产学习的方式。对于电力企业运营中采用的技术培训，应当开展长期培训，保持培训的持续性和系统性。在新员工培训方面，电力企业可以开展内部培训，主要的培训内容包括职业道德培训、安全教育、企业文化以及基本的知识技能等。在开展培训时，需要注意与工作保持同步，可以采用师傅带徒弟、研讨式或课堂讲授式等多种培训方式。
（四）完善电力企业培训评估体系
高效的培训离不开合理的评估体系。在员工培训需求分析时，电力企业就已经开始了评估工作。培训评估工作贯穿于培训的全过程。培训评估不但能够用于培训结果分析，而且能够为培训内容、进度的及时调整提供客观的参考依据。分析培训需求有利于确定员工培训评估的范围，设计员工培训方案规范了培训评估实施。电力企业培训评估主要包括培训项目评估、受训者评估与培训者评估三个方面。企业开展培训评估，就是对培训者的素质、教学的管理、教材的选择、场地设施、方案设计、培训措施等进行综合的评价。电力企业培训评估的过程主要包括三个步骤：数据收集，通过观察法、访谈法、问卷调查法等方法收集培训评估的多方面数据；数据分析，科学地分析、处理收集的各项数据，为培训提供客观的参考依据；比较培训评估的结果和目标，判断是否达成培训目标，如果没有达成培训目标，就需要找出其中的原因，并采取相应的对策，确保既定的培训目标能够有效地实现。
四、结语
综上所述，员工培训在电力企业中发挥着极大的作用。为了提高培训的水平，电力企业就需要遵循相关的原则，合理制定培训目标和培训规划，并采取相应的策略。在制定培训规划时，电力企业应当注重培训的例行性、计划性、多样性、长期性和全员性，处理好员工职业生涯规划、岗位职责与工作目标、企业年度经营目标以及企业文化等培训内容。在此基础上，不断完善企业培训机制，科学编制企业培训预算，合理设置企业培训课程体系，完善企业培训评估体系，促进人力资源价值的有效发挥。
参考文献：
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[2]魏晓华.电力企业构建学习型组织的背景、意义及屏障分析[J].上海理工大学学报，2006，28（1）
[3]晏新华，徐斌，李瑶.电力企业改制中的人力资源优化创新[J].中国三峡建设，2004，（6）
工程预算实训总结篇6
预算管理就是指对预算编制、预算执行、预算控制、预算调整与预算分析考评等整个过程的管理。
二、联合利农科技有限公司预算管理的现状及存在问题
(一)预算管理组织架构体系不建全
公司单纯认为预算是财务部门的事情,各部门只用报各项费用数据即可。没有全员参与的意识,各部门没有专员来跟进日常预算的执行情况,有的是部门经理自己,有的是部门文员,随意性很大。在编制预算费用时候,分管部门的副总为了不让费用超预算,拿到最后的预算考核分数,可能多报预算,公司的总经理不可能事事具察,财务部预算专员的权利有限,对预算中出现的问题不能做到很好的协调处理,财务总监和其他部门的沟通也无法做到经常性和有效性,这样的结果是导致非但不能通过预算控制费用,反而使支出显得“合情合理”,因为“预算会议通过了”。
(二)预算参与人员没有经过较系统培训
公司预算参与人员除了部门负责人外,有的是安排部门文员来跟进。这部分人员(包括部门负责人)都没有进行系统培训。在预算编制过程中问题较多,经常出现较大漏洞。比如:用工时推算工人需求人数的计算方法存在漏洞;费用归类有的归入无效消耗,有的归入低值易耗品开支等。仓储部在登记其他出库时把本该计入固定资产的项目费用化,而且整个预算编制、执行、考核等都没有一个标准规范性文件给各部门来参考执行。
(三)预算管理制度流程不清晰,有待规范
(1)公司预算控制流程上缺乏一个具有权威性的规章制度来对预算控制执行加以规范,使得预算管理人员没有一个可供遵循的标准,从而影响预算管理机制的有效运行。如:费用开支是否超出预算,可能因为费用归类问题,之前预算到其它科目,而财务审核又归入另一科目,以致造成有一部份项目出现超预算开支,而另外一些项目却有预算无开支。(2)财务部在审核预算时,因为没有权限,超支无论大小、类型都要呈报给财务副总审批。有的采购可能因为是生产急需,部门领导就直接拿去给总裁批了就执行。这就造成预算监控、预算调整十分混乱。
三、己女进联合利农有限公司预算管理的建议
(一)完善预算管理组织体系
建立起从“公司高层”中层部门负责人“基层部门预算员”的三层组织架构体系,明确各架构人员的分工与责任,充分调动各部门在预算管理中的主动性。财务部门在预算管理中只是一个具体的监督执行部门,主要发挥督促和指导各部门预算工作的作用。公司高层人员在预算管理工作中的职责是对下属部门的预算负责。确定各部门在编制预算时提出的相关指标是否合理,费用开支是否必需,是否与公司的预算管理目标一致;协调确定相关部门在一些模糊费用或权责发生时的责任归属。中层部门负责人在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。清楚每项预算开支的来龙去脉,在日常预算执行过程中自主进行监督,并对出现的预算差异做出合理解释。基层部门预算员在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。辅助中层部门负责人编制预算,并对日常开支情况及时汇总跟进,及时将预算执行情况第一时间反映给部门负责人,使预算控制从基层部门就开始。
(二)加强预算参与人员的培训
预算参与人员的培训应当针对不同架构人员进行不同要求的培训。针对公司高层,主要是针对预算管理目标、预算管理的流程、预算的执行控制过程、预算的指标对整个预算的影响方面进行培训;针对公司中层部门负责人,就要针对该部门的预算编制、费用开支项目归类等,以及如何及时进行预算控制进行全面详细培训;针对基层部门预算员,不但要培训前述中层部门负责人的内容,还要特别针对各表格如何填写,日常工作中如何辅助部门负责人进行预算控制方面进行培训。
(三)确定合理预算指标提高预算编制的可靠性
工程预算实训总结篇7
一、年度主要完成工作
自本年度我的工作任务主要如下，上半年在运营中心投标管理办公室预算及报价部负责旅大6-2油田开发工程项目和部门审核分子公司概算工作，下半年在基层单位负责国内项目的成本核算工作及部门基础工作、培训工作等；本年度工作态度积极端正，能够积极主动的开展工作，工作方法得当，效率较高，现总结如下：
1、工作概述
1)旅大6-2油田开发工程项目：本项目招标时间短，时间紧，任务重，又逢十一假期，在短短两周时间内完成epCi四大板块询价、成本编制、审核、投标报价工作。
2)流花11-4油田开发项目，南海最恶劣海洋环境：位于超强台风路径上，严重的内波流，波高浪陡；面对330米水深，3万吨以上的导管架，我国最深水导管架平台：中国第一、世界第六深水导管架平台（含已退役），首次应用超高强钢材（Q420）；国内首次设计、中海油首艘圆筒型FpSo；经济效益差，属于边际油田，又面临改革初期衔接阶段，负责项目成本负责人，负责工作包括但不限于，根据项目组提供的成本输入资料编制定额成本、汇总专项成本；核算项目公司成本价；编制项目公司成本预算书；
3)恩平油田群区域开发项目，水深90米左右，工作涉及2座中心平台，2座井口平台，4条海管，3条海缆，项目体量大，单体多，提报的数据量很大，我带着部门内部员工唐定富，根据甲方报价格式理清逻辑思路，根据各板块搭建21张成本预算结构，其中每张表格成本项均有几百条内容；负责国内项目成本总负责人，负责工作包括但不限于，根据编制人编制的定额成本、专项成本及按照甲方报价格式的预算结构进行审核；审核项目公司成本价，根据项目组的招投标策略给出相应符合市场价格的成本价；审核项目公司成本预算书；参与国内项目成本审核会议、配合项目组制定成本审核策略、原则；按照公司改革精神加强对于项目组预算报价人员培训和支持力度。
4)陆丰12-3项目为合作油田项目，水深240米左右，为邀请招标项目，1座井口平台，1条海管，1条海缆，项目时间紧，任务重，由于是邀请招标项目对于成本“质量”要求很高，我带着部门内部员工杨桐桐，建立成本预算结构表格8张，并全程参与项目组封闭投标两周时间，对项目组预算报价人员3人进行培训和指导，负责工作同上述内容。
5)番禺10-4项目甲方为博道长和公司，去年暂停的项目今年再次重启邀请招标，在只有5天投标时间的情况下，番禺项目组于2020年11月11日中午12点50分发来成本输入资料，我部考虑时间紧急，由我负责带领部门内部2人王研、史荣飞熟悉资料，编制预算工作，过程中我全程参与培训、指导二位新人相关专业工作和专业知识，负责工作同上述内容。
6)渤海海域标准项目集中，CFD11-6项目、垦利6-1项目、锦州3-1项目中我对于部门内部丛雯、董争进行培训和帮助，负责工作同上述内容。
7)编制《海洋石油工程股份有限公司公司级投标项目公司成本预算编制细则》，并于2020年8月对部门内部人员进行培训工作，对于成本进行定额成本、专项成本、风险成本的结构分类定义，并对专项成本分epCim板块进行分类累计达52项。
8)制定《公司级投标项目公司成本预算书》文件，根据项目的wBS工作分解结构制定成本预算总表1张、分板块单项表4张、各板块明细表19张等模板化预算文件
9)4结合改革落地后国内7个投标项目工作，于2020年8月-11月对部门内部人员6位员工进行了多次培训。
2、目标完成情况
1)最终顺利提交甲方报价，并在提交后进行了三轮价格谈判，双方求同存异，列出谈判价格差异，为合同金额确认打下坚实基础。
2)我作为本项目的负责人，在近三个月的工作过程中对于项目组预算报价及费用控制等2人进行了全程的过程帮助和培训、结合本项目技术难点和特殊项，顺利保质保量提交项目组成本预算书！
3)按时提交公司预算书成果文件，为项目组最终按时提交甲方报价打下了坚实的基础。
4)封闭投标期间审核各单位成本资料、按时提交公司预算书成果文件，为项目组最终按时提交甲方报价打下了坚实的基础。
5)并于11月11日下午17点01分完成工作，并且转成甲方要求的报价格式，顺利提前完成成本预算书文件编制工作提交项目组。
6)建立了渤海项目标准化模板集合达12项内容，均按时、保质的完成了公司职责范围的工作。
7)顺利按时完成市场运营部委托编制的文件细则工作。
8)规范制定了成本预算表格模板。
9)针对各自负责项目的特点，落实公司“降本增效”的精神，全面做好成本控制，为投标阶段的成本管控打下了坚实的基础，形成“大设计”合力，充分发挥在投标成本领域设计院龙头引领作用。
二、主要工作亮点
1)作为报价负责人，负责工作包括但不限于，根据业主的招标文件和公司的整体策略进行投标报价；核算项目成本，编制合同概算，最终顺利提交甲方报价，并在提交后进行了三轮价格谈判，双方求同存异，列出谈判价格差异，为合同金额确认打下坚实基础。
2)我作为本项目的负责人，在近三个月的工作过程中对于项目组预算报价及费用控制等2人进行了全程的过程帮助和培训、根据项目特点传授经验、根据甲方报价格式搭建成本预算结构，根据epCim各板块特点、结合本项目技术难点和特殊项，确保了专项成本的合理性和完整性，为流花11-4投标项目组提供了强有力的预算支持！
3)本着认真负责的态度，在过程中不管是份内还是份外，只要是对公司和项目有利，就积极的与恩平项目组沟通，提出意见和建议，对项目组预算报价人员1人进行过程指导和培训，传授经验，最终按时提交公司预算书成果文件，为项目组最终按时提交甲方报价打下了坚实的基础。
4)封闭投标期间审核各单位成本资料、完善项目成本、根据甲方的市场信息针对各板块进行成本审核，优化资源方案、工期计划，最终设计院在本项目“降本增效”中发挥重要作用，为项目中标打下了坚持的成本基础！
5)并于11月11日下午17点01分完成工作，并且转成甲方要求的报价格式，为运营管理委员会决策争取了时间，为项目组最终顺利提交价格标书创造充分条件。
6)建立了渤海项目标准化模板集合达12项内容，均按时、保质的完成了公司职责范围的工作，发挥了设计院龙头引领的作用。
7)确保项目成本结构体系完整性，并优化成本编制流程，规范各单位成本职责，助力公司改革初期平稳运行。
工程预算实训总结篇8
轨，达到高职院校培养技能型和应用型人才培养的目的，更好地服务于社会的行业企业。
关键词：建筑电气工程技术实训项目设计预算施工
高职院校是为社会培养应用型人才的摇篮。为了使培养的学生能够达到顶岗即上岗的目的，除了设置合适的理论教学外，更重要的是实训项目的设置及开发。实训项目的设置应该符合社会对于该专业人才需求。社会对于建筑电气工程技术专业人才的需求可以划分为以下几个方面，首先是水暖空调、建筑电气、消防系统等方面的设计、施工、预算，其次是对应这些系统的维护和调试等。
1开设的实训项目归纳如下
1.1水暖空调方面的实训。①供热系统、给排水系统的设计、预算、施工及调试；②空调系统的设计、预算、施工及调试。
1.2消防方面的实训。①消防供水系统的设计、预算、施工及调试；②消火栓系统的设计、预算、施工及调试；③自动喷淋系统的设计、预算、施工及调试。
1.3建筑电气方面的实训。①建筑供配电系统的设计、预算、施工及调试；②楼宇安防系统的设计、预算、施工及调试；③供热、给排水、空调等自动控制系统的设计、预算、施工及调试；④建筑电气照明供配电系统的设计、预算、施工及调试；⑤应急照明的设计、预算、施工及调试；⑥火灾报警及联动控制系统的设计、预算、施工及调试；（消火栓系统、喷淋系统、广播系统等）；⑦电梯自动控制系统的设计、预算、施工及调试。
1.4设备的综合调试、维护等。
1.5天正设计软件的应用实训。
1.6计算机辅助设计实训。
1.7预算软件应用实训。
以上这些项目从第二学期陆续开始开设，开设的前提是必须要先学习了该实训项目所对应的相应课程。开设的地点在专业实训室。具体实训项目完成的顺序依次是设计、预算、施工、调试。
2根据开设的实训项目，所开设的具体课程总结如下
2.1供热工程、建筑给排水工程、暖卫施工技术、通风与空调工程、安装工程预算。
2.2建筑电气自动控制、电气照明技术、可编程控制器原理及应用、安防技术、网络与综合布线、智能设备测试、建筑电气施工技术、火灾报警与联动控制系统、电梯自动控制系统、建筑电气施工预算。
3成绩评定
具体每一实训项目都是由实训教师布置实训任务、之后学生分组并按要求完成实训任务，通过实训方案的呈现、操作、答辩、问题的解决情况、出勤等方面来综合评定成绩。
4实训设备的来源
4.1依靠学院自身已有的设备进行实训项目的开发。
4.2采取校企合作的形式，由企业投资购买设备并提供部分实训指导人员、内蒙古建筑职业技术学院提供教师和场地，通过这样的形式完成实训项目的开发。
4.3根据企业行业的需要，把学生直接引入到企业行业、以企业行业的技术人员指导为主、内蒙古建筑职业技术学院指导教师为辅，进行实训项目的开发。
通过该专业十几年的实训发现，如果只依靠本院的实训设备进行实训项目的开发，结果不是很令人满意，因为学院的资金有限，在某些方面限制了专业的发展，除非学院投资力度很大，才能满足实训的要求。采取校企合作的形式，是开发实训项目很可取的，首先是不用学院资金投入，只是提供场地和部分教学人员，而且企业提供的设备都是很先进的，基本能够满足培养技能型人才的需要。第三种把学生直接送入企业行业进行实训项目的开发，预期效果会很好，但就是很难找到愿意与内蒙古建筑职业技术学院合作的企业行业，因为企业行业有经济效益的驱动，有时不愿意接受我们的学生。要想做到学生能够深入企业行业进行实训或培训，就得从招生环节做起，把招收的学生大多数设置为订单式培养，和企业行业签订合同，既解决了学生实训的问题，还可以提高学生的就业率。实训项目一旦开发出来不是一成不变的，要根据市场的需要进行调整。及时通过深入企业行业进行市场调研，并与企业行业的专家进行座谈后，汇总意见达成共识。依次为基础设置课程和实训项目，形如企业行业是用户，我们是生产厂家，根据用户的需要生产出合格优质的产品即培养出满足企业行业需要的设计、施工、预算、设备的维护运行及调试方面的高技能复合型人才。根据近几年学生的分配情况来看，企业行业需要能够胜任预算、设计、施工、系统及设备的调试运行维护、资料整理方面的人才。根据这一可靠信息，我们要加大对应这些岗位的实训项目的进一步开发和设置，让学生从基本的实训做起。学会根据需求制定合适的设计方案，并能对实际的设计方案进行预算，之后进行施工，最后进行设备系统的调试维护等。
学校是培养学生的摇篮。根据实际的需要，设置合理的课程体系，开发先进的实训项目，和企业行业联合并确立了明确的培养目标，最终能培养出社会需要的人才。高职院校培养人才之路并非平坦，只要学院、教师，企业行业三方拧成一股绳，定能体现出高职院校的价值，那就是为社会培养出高技能的应用型人才。
参考文献：
[1]高等职业教育建筑电气工程技术专业：教育标准和培养方案及主干课程教学大纲.中国建筑工业出版社.
[2]孙光伟.水暖与空调电气控制技术.中国建筑工业出版社.
[3]张本昌.实用建筑电气工程.化学工业出版社.
工程预算实训总结篇9
首先是“为什么要培训”，即确定培训所要达到的目标。培训目标的作用有以下几点∶
①可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异的，但是培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的满意效果；
②管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润；
③受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。关于目标设定，有一点要特别注意，即要协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性，培训目标必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的，但在实践中常常被遗忘。
此外，培训目标要用来指导培训政策及其程序的发展。实施培训活动常常有许多选择，选择的依据是依照该活动对培训目标的贡献大小，然后做出决策，才是正确的方法。
一般来说，在目前的企业内部培训中，培训对象的确定常常是比较容易和明确的，较难的是确定培训的内容，我们下周会专题讨论。
年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完成的任务，培训目标是规定主持人员必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不够的，常常会导致与初衷的偏离。
最后一环是培训预算的确定。培训费用预算的主要考虑指标是：讲课费、教室费、教材费、课程设计费等。当然，培训费用预算应根据培训师来源的不同，确定具体不同的费用预算。如果培训师是企业内部员工，则不必考虑费用；如果培训课程（如管理类课程、专业类课程，等等）是外派培训或请专业公司做内训，则还要根据当地市场价做出预算。然后是对年费用按比例进行分配。每个企业一般都有一定的培训费用（根据国家有关规定，教育经费占工资总额的1％），培训计划制定者应该结合企业规划、各类培训需求，根据问题的重要性，对年费用按比例分配。从而既满足了企业长期发展战略规划所必需进行的培训，又突出了当前的培训重点。比如，当年主要解决等级培训方面的中基层管理人员培训问题和专业培训方面的营销人员的能力提升，则相应费用上就会有所倾斜，在年费用比例中突出重点。
工程预算实训总结篇10
【论文摘要】：随着我国现代企业制度的推行，市场经济体制的逐步建立，企业财务管理的作用越来越不能忽视。预算管理以其在企业财务管理中的重要作用，越来越引起企业管理者们的重视。本文分析了我国企业预算管理过程中常见弊端，理论结合实际，通过对深圳华凯公司的预算管理体系进行分析，对预算管理中的相关问题进行了探讨，目的在于为深圳华凯公司预算管理提出比较切实可行的改进方案，并对我国企业如何建立一套科学的预算管理系统提供参考。
预算管理作为企业管理的一项重要内容，在越来越多的企业管理当中得到运用。企业在运用预算管理地过程中都会遇到各种各样的问题，有的问题在许多企业中都普遍存在。通过对华凯公司预算管理工作中的一些问题进行分析，我体会到：预算管理工作不是一成不变的，应当理论结合实际。不同的企业，不同的项目内容，应当选择不同的预算管理方法。预算管理应结合科学的考核方法和有效的激励机制，才能在企业管理工作中发挥重大作用。
下面我就预算管理用到的一些基本理论，并结合华凯公司预算管理工作中的一些问题进行探讨。
一、预算管理的基本理论
(一)预算管理的概念
“预算”（budget）一词来源于19世纪中期，开始是指英国财政大臣经常需要在政府机构会议上在提出下年度的收入支出计划数，呈报给相关政府机构批准。这就是预算最初的来源。之后，预算从政府管理逐渐被应用到企业管理中（注1）。
企业财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。它是以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动计划。预算管理就是指对预算编制、预算执行、预算控制、预算调整与预算分析考评等整个过程的管理。
(二)预算管理的职能
预算管理有两项职能，即管理决策职能和管理控制职能。
1、管理决策职能。
预算是公司决策的体现，是公司围绕企业战略目标，对未来一段期间内全部经营活动所做出的决策。
2、管理控制职能。
预算控制是将企业的决策目标加以量化并使之得以实现的内部管理过程。预算管理的重点不在如何编制预算，而是如何以预算为中心实施控制。
预算控制包括外部控制和自我控制两种形式，外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制能充分发挥各级责任部门主观能动性。所以，在管理过程中应以自我控制为主，把责、权、利紧密结合起来，这样才能使预算管理有序而高效地运行。
(三)预算体系的构成
按照预算内容的不同，预算体系可以分为经营预算、投资预算和财务预算三大部分组成。
1、经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等。其中销售预算是其它预算的基础，有了销售预算就可以开始编制其它如：生产预算、成本预算了。
2、投资预算是对企业的未来一定时期内固定资产的购置、改造、更新等编制的预算。投资预算不但要与销售预算相联系，反映出现有的设备投资是否能满足销售预算的要求，还要反映企业长期战略。
3、财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。包括现金流量预算、利润表预算、资产负债表预算等。前述的各种经营预算和投资预算，最终都会折算成金额反映在财务预算内。所以财务预算又称为“总预算”。
(四)预算编制方法的分类
1、固定预算、弹性预算与滚动预算的编制。
固定预算又称为静态预算，是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制。我们通常做的固定资产投资预算、销售预算、采购预算就属于固定预算。
弹性预算是在不能准确预测未来业务量的情况下，根据预算期不同的预期活动水平编制的一种预算。一般动态的成本费用，如：管理费、生产费用和销售费用等都适宜采用这种预算。
滚动预算是一种连续编制和执行的预算，通常保持12个月期限。凡预算执行过1个月后，即根据前1月的经营成果，结合执行中发生的变化等信息，对剩余的11个月加以修订，并自动后续1个月，重新编制一年的预算。
2、用增量预算法与零基预算法编制预算。
增量预算法，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关成本因素变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。它假定前提是：（1）现有的业务活动是企业必需的；（2）原有的各项开支都是合理的；（3）增加费用预算是值得的。增量预算法的缺点是：容易鼓励预算编制人员凭主观臆断按成本项目平均削减预算或只增不减。
零基预算法是指在编制预算时，不考虑以往数据影响，一切根据需要，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。它的优点是：不受现有费用项目和开支水平限制；能够调动各方面降低费用的积极性，有助于企业的发展。其缺点是工作量大，编制时间较长。
(五)预算执行过程的管理
预算执行过程的管理就是加强对预算执行过程的即时控制，它实际上也是一个成本控制过程。没有过程控制，缺乏过程监督和考核，就可能出现项目费用互相挤占、乱挤成本、超预算开支等现象。
1、制定预算控制流程，严格执行预算即时控制。
预算执行流程控制包括：各责任部门预算控制——〉预算管理部门预算控制——〉管理层预算控制。预算执行过程控制首先是各部门负责人对其负责的成本费用是否超预算进行控制，它是一种自我控制形式；其次是预算管理部门的预算控制，它是一种外部控制形式。再次就是管理层对预算的控制，它是一种上级对下级的控制。
2、预算控制应抓大放小，有的放矢。
预算控制应充分调动各部门的积极性。在有些费用项目上应给予基层部门适当的审批权限，大项支出则应实行分级授权审批。
3、建立信息反馈机制，及时定期对预算执行情况进行分析总结。
完善信息的反馈机制，将预算执行过程中的情况第一时间反馈给有关的领导和部门。相关部门根据反馈的信息，按规定程序调整预算并制定相应的措施。定期对预算执行情况进行分析总结，让各责任部门及时掌握本部门的预算执行情况，及时发现问题，并提出解决办法。
(六)预算考核方法
有效的考核与奖励是发挥预算控制作用的重要手段。必须建立严格的预算考核机制，否则预算就会流于形式。
1、考核应将经营指标、管理指标等进行具体量化并设定权重，通过综合量化进行考核。
2、考核应划分可控与不可控。不同的部门应对自己可控的部分负责，比如销售部对销售收入以及本部门的直接费用负责，考核时只对上述项目考核，采购部应对材料成本负责，不能将采购部造成的材料成本上升差异影响到对销售部的销售利润的考核中。
3、考核体系要与公司组织架构紧密联系。各部门都要建立相应的考核指标，并建立起层层考核体制。
4、考核主要应包括以下内容：（1）收入指标完成情况；（2）盈利指标完成情况；（3）有无超预算的问题；（4）有无预算项目之间互相挪用费用的问题；（5）是否存在乱摊费用、乱挤成本的问题；（6）费用支出是否合理；（7）成本控制是否逐级落实责任人。
二、华凯公司预算管理的现状及存在问题
(一)公司的基本情况华凯
华凯公司是一家从事电脑零部件生产制造的外资企业。公司的产品主要是提供给下游的电脑工厂，并不是直接针对客户。公司从1995年的300多人发展到如今有固定资产5300万元，工厂占地面积12000平方米，员工7500余人。公司销售增长迅速，2005年实现产值2.04亿多元，上交国家税收720余万。公司组织结构图。
随着市场对电脑产品的需求不断增长，华凯公司不断加大生产能力投入，在04年又新增了上五十多台cnc机和注塑机。公司的目标是要在2005年使公司主要产品占有全世界电脑该零部件20%以上的市场份额。在当时公司急需通过预算管理，来有效控制公司的生产经营情况，保证公司的平稳发展。所以在2005年公司开始推行预算管理。
(二)华凯公司预算管理的现状
华凯公司的预算管理由负责财务的副总裁负责，由财务总监具体组织实施，财务部安排专门会计人员落实日常预算编制、考核、分析工作。各部门的负责人是预算的直接责任人，对本部门的预算执行情况负责，并对其差异情况做出解释说明。预算管理的组织架构为三层，就是总裁—>副总裁—>部门经理。而财务部只在这三层中间在做组织、安排及预算汇总工作。
华凯公司的预算编制是从销售开始，根据市场部的销售预算，由物控部提出生产计划预算各材料需求预算。而生产部、品质部、工程部则再根据物控部提出生产计划编制生产成本预算、部门人工及费用预算。其它行政和财务等管理部门只编制本部门费用预算。公司的生产设备投资预算全部由市场部来编制。最后，财务部汇总各部门编制的年度预算报表，并负责完成整个公司的年度财务预算。
华凯公司的预算编制是以12个月为一个预算年度，在上年度10月开始按月编制下年度预算，经过总裁审批后在下年度1月份开始实施。预算执行过程中，每日的开支由财务部的预算会计负责审核。预算会计根据总裁批准的年度预算，对各部门的开支申请进行审核，确定是否存在预算超支，并在超支情况下报请总裁审批。经过财务审批，属预算内的费用开支的申请才能进行列支。每月由财务根据帐务数据编制预算差异报告，并分发各部门，由各部门负责解释。
(三)华凯公司预算管理存在的问题
1、预算管理组织架构体系不建全。
华凯公司现有的预算管理组织架构存在下面几个问题，（1）错误认为预算管理只是财务部门的事，其他部门只不过提供一些数据而已，没有全员的参与意识。各部门没有专职负责预算的人员来跟进处理日常预算执行工作。有的部门是部门经理自己，有的部门是部门文员，随意性很大；（2）财务部只有几个专门的预算管理员，并没有足够的权力来协调统一预算编制过程中的出现的各种问题。而财务副总与各部门之间的协调沟通又无法做到经常性和有效率性，因为具体做事的常常是下面的部门经理或一些文员。所以中间缺少一个有权力的机构来协调处理好各部门之间的利益关系，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行；（3）各预算管理组织架构中的人员职责不清，一些关键性的指标没有经过有关上级部门仔细评估确定。如：直接工人人工效率、产品报废率等等。
2、预算参与人员没有经过较系统培训。
华凯公司预算参与人员除了部门负责人外，有的是安排部门文员来跟进。这部分人员(包括部门负责人)都没有进行系统培训。在预算编制过程中问题较多，经常出现较大漏洞。比如：用工时推算工人需求人数的计算方法存在漏洞；费用归类有的归入维修费，有的归入低值易耗品开支等。而且整个预算编制、执行、考核等都没有一个标准规范性文件给各部门来参考执行。
3、编制方法过于死板，过分强调一些费用预算中不重要的细节。
（1）华凯公司现有的预算基本是定期预算，即一开始就编制全年的预算，这对于营销部门编制销售预算来说有一定难度，特别是公司的产品受下游客户的需求影响较大。一般计划最近三个月的量较准确，但三个月之后的销售品种、数量就会与实际有较大出入。（2）预算编制过程中，有的编制方法在实际运用过程中过于死板。如：在编制费用预算中，虽然公司采用的是零基预算法编制，但却要求各部门将未来一年内每月要用的笔、纸张用量等都要详细列出，这有些过于强调细节，这造成预算编制工作量加大，不但耗时耗力，而且效果甚微。（3）在预算指标的确定上有待规范，基本上是部门自己根据以往数据报出，并没有经过相关职能部门充分讨论，形成一致意见来确定，这种做法既忽视了经济环境变化对指标的影响，又给指标的确定留下了讨价还价的空间。如：车间报废率，各产品在各工序发生的报废率都不同，但实际编制过程中，各生产部门都是按产品生产全过程的综合报废率来确定就算了，给各部门的生产预算留有较大余地，生产部门有可能会有意高估报废率，从而有利于其业绩评价，为本部门的生产预算考核留有较大空间。
4、预算管理制度流程不清晰，有待规范。
（1）华凯公司预算控制流程上缺乏一个具有权威性的规章制度来对预算控制执行加以规范，使得预算管理人员没有一个可供遵循的标准，从而影响预算管理机制的有效运行。如：费用开支是否超出预算，可能因为费用归类问题，之前预算到其它科目，而财务审核又归入另一科目，以致造成有一部份项目出现超预算开支，而另外一些项目却有预算无开支。（2）财务部在审核预算时，因为没有权限，超支无论大小、类型都要呈报给财务副总审批。有的采购可能因为是生产急需，部门领导就直接拿去给总裁批了就执行。这就造成预算监控、预算调整十分混乱。（3）预算编制流程中，针对有些特殊费用没有清晰规范。如：工程部为生产部经常要进行一些维修和改造工作。这部分费用工程部说应由生产部来编制，原因是该费用是由生产部产生。而生产部却说应由工程部来编制，原因是维修材料，工时等成本只有工程部知道，这造成了各部门之间的相互推责。
5、预算管理信息反馈不及时，预算执行过程不能及时有效监控。
这主要体现在（1）部门在超预算时，部门自己还不知道，要等到财务审核时才发现。有的预算项目可能要等到月末财务完成结帐工作，并编制完差异报告后才知道预算执行结果。如果没有及时有效的信息反馈机制，公司管理层只有通过最后差异评价报告才能获得关于部门预算执行的情况信息，但这已是事后的信息，由此进行的改进也只能是事后补救。因此，信息反馈机制的存在是有效控制预算的前提。（2）在出现超预算时，全部都要报财务副总审批，没有制定有效的预算控制权限，降低了预算执行的效率。（3）部门内部没有建立有效的监控，只有财务部门各上级部门等外部对预算执行情况进行监控，没有做到全员自我来进行预算控制。
6、预算管理的考核方法较单一，考核办法不全面。
（1）华凯公司现有的预算考核只有一个预算与实际差异金额，考核方法较单一。没有对管理过程中的资本投资回报率、产品报废率、人工效率、存货周转率等一些相关指标的考核。（2）在预算考核过程中没有划分可控与不可控因素。
7、没有建立相应的激励机制。
主要表现在公司没有建立相应的激励制度，没有根据预算标准考核责任部门和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩，缺乏应有的激励机制。这使得预算控制流于形式。到最后预算管理几乎成了“鸡肋”，管理层面对每月的较大差异，以及各部门各种理由的解释毫无办法。只是照例每月财务编制一份预算差异报表了事。
8、预算管理控制手段较落后，耗时耗力，效率较低。
预算控制手段上，华凯公司现在完全是靠人手用excel对每日的部门开支申请进行归类汇总，并将汇总的累计数与预算数进行同期对比，并审核该部门当次申请是否超出原定预算，并根据超出情况按流程做出相应处理。管理控制手段上较落后，工作耗时耗力，并且效率较低。
三、改进华凯公司预算管理的建议
(一)完善预算管理组织架构
à1、建立起从“公司高层”“基层部门预算员”的三层组织架构体系，明确各架构人员的分工与责任，充分调动各部门在预算管理中的主动性。财务部门在预算管理中只是一个具体的监督执行部门，主要发挥督促和指导各部门预算工作的作用。à“中层部门负责人”
2、公司高层人员在预算管理工作中的职责是对下属部门的预算负责。确定各部门在编制预算时提出的相关指标是否合理，费用开支是否必需，是否与公司的预算管理目标一致；协调确定相关部门在一些模糊费用或权责发生时的责任归属。
3、中层部门负责人在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。清楚每项预算开支的来龙去脉，在日常预算执行过程中自主进行监督，并对出现的预算差异做出合理解释。
4、基层部门预算员在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。辅助中层部门负责人编制预算，并对日常开支情况及时汇总跟进，及时将预算执行情况第一时间反映给部门负责人，使预算控制从基层部门就开始。
5、设立预算管理委员会，它的人员组成应是公司高层，由公司预算总负责人来领导，具有一定权威性。预算管理委员会职能贯穿协调整个预算管理工作，并使各部门就基础假设达成一致。它的工作重点是预算指标确定、业绩评价和激励机制建立三个方面。预测批标数据必须经过预算委员会的论证审批，否则不能接受。
(二)加强预算参与人员的培训
预算参与人员的培训应当针对不同架构人员进行不同要求的培训。（1）针对公司高层，主要是针对预算管理目标、预算管理的流程、预算的执行控制过程、预算的指标对整个预算的影响方面进行培训；（2）针对公司中层部门负责人，就要针对该部门的预算编制、费用开支项目归类等，以及如何及时进行预算控制进行全面详细培训；（3）针对基层部门预算员，不但要培训前述中层部门负责人的内容，还要特别针对各表格如何填写，日常工作中如何辅助部门负责人进行预算控制方面进行培训。
(三)选用适当预算编制方法，确定合理预算指标，通过科学的方法来提高预算编制的可靠性。
1、不同预算内容应选用不同预算编制方法，既要避免过繁过细，又要避免因循守旧。
（1）针对销售预算和生产成本预算，应增加滚动预算。从而避免因为市场波动性关系，使得预测准确性与实际相差太远，影响到对部门的业绩考核，并最终影响整个预算管理的主观能动性；（2）对费用项目应将增量预算与零基预算相结合。比如：维修费用可以与产量、机器使用年限等因素挂钩，考虑使用增量预算编制方法。办公设备开支可以用零基预算法。其他较小的属一般性的费用开支，可以通过比较以往年度的费用总额按比例加以确定。在采用上述方法时同时又要避免因循守旧，不是已往开支过的以后就要预算进去；（3）费用预算应避免过繁过细，过繁过细的预算导致各职能部门缺乏应有的余地，这会影响到企业运营的效率。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度进行认真酌定。
2、关键性预算指标的确定。
在一些关键性预算指标的确定上，公司应考虑未来市场环境的发展，并结合以往历史数据，经过职能部门充分讨论后，由预算管理委员会来确定。预算指标的确定要符合平均先进的原则，既不能太高，也不能太低。指标太高往往偏离实际，造成难以按期达到预算目标，影响到部门对预算管理的积极性；指标太低，又会给有的部门留有太多余地，影响到公司总体预算目标的实现。
3、采用概率预算提高预算值的准确性。
在编制预算时，所涉及的变量，如：报废率、材料损耗率等不确定性的预算项目，在难以准确确定其数值时，可通过估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算它们可能变动的范围和出现的概率，然后对各变量进行调整，计算期望值，来编制预算。
(四)建立规范的预算管理制度流程
公司应进一步完善预算管理流程和制度，从预算编制、预算执行、超预算控制、差异分析到预算调整都应有规范的流程和制度来参照，做到有章可遁。有了规范的预算管理流程和制度，不但可以减小部门之间相互推诿，而且可以提高预算管理的效率。在执行过程中不符合预算规定的部分，应通过制度规定的程序，通过相应权力的人员审批才能准许发生，明确责任。
(五)完善信息反馈机制，加强预算执行过程监控
1、预算执行信息反馈。
预算反馈不仅仅只是每期编制一份预算差异报告，而是要求在预算执行过程中，及时有效的提供预算执行的情况信息，在超出预算前就能及时发现信息，反馈给相关领导，并及时加以控制。如：费用预算，最有效的做法是基层部门预算员在处理日常开支申请时，就要进行汇总统计，提供给部门负责人第一手的预算执行情况信息，以便部门负责人及时做出相应处理。
2、超预算开支控制与审批。
应建立超预算控制流程，规定不同超支内容、金额来划定不同审批权限。如：属于办公费用内容的，在多少金额以下，负责该部门的副总裁就可以审批，而不是不论事情大小都全部报批到财务副总那里。这样不但可以有效的控制预算的执行，而且提高了管理的效率。
3、预算差异分析与评价。
每期预算差异不只是提供一份差异报告，再由部门做出一些解释，而且还要针对具体预算差异，通过一些科学的分析方法，确定出是可控还是不可控因素造成的影响，是人为还是非人为因素造成的影响。相关预算管理机构针对差异因素情况做出相应评价，并将其作为部门业绩考核的依据。对于较大的差异，涉及到要调整预算的，还要按相应流程做出预算调整。
4、外部控制与自我控制相结合。
在预算控制方面，不但要加强外部控制，而且要提倡自我控制。只有部门自我控制意识提高，才能在部门基层提高预算执行的效率，从而减少后续超预算时还要经财务审核，再到超预算上报审批等程序的运作。整体提高公司预算管理的效率。
(六)完善预算考核方法，正确区分考核对象。
1、固定资产投资的考核。
固定资产投资预算的包括基本建设项目预算、技术改造预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。大多数情况下，固定资产投资预算是管理层做出的，有时也可能是生产部门为了提高生产效率或产出量而做出的设备改进或技术改造投资预算。如果固定资产投资是管理层做出的，考核的对象就是管理层（也可以叫做投资中心），而不是使用设备的生产车间；同样，如果设备改造投资是生产部门提出的，考核的对象就是生产部门。固定资产投资预算的考核是对预算单位的资本投资回报效率做出的评价，增加对固定资产投资预算的考核，能督促责任部门提高公司资金使用的效率。
2、生产成本的考核。
生产成本的考核不单单只是考核成本降低一项，实际考核的内容还包括材料采购成本考核，材料耗用量的考核，生产报废率的考核，单位产品产出工时的考核等等。针对不同的考核指标，需要考核的责任部门是不同的。如：材料成本的增长，它包括价格因素引起和生产耗用量因素引起。价格因素应当是由物控部门负责，所以考核的责任部门就是物控部。生产耗用量因素就要考核生产部门。
3、人工费用的考核。
人工费用的考核不只是针对人工费用总量的考核，还包括对产品产出工时的考核。直接工人的生产效率越高，生产车间需求的直接工人人数就越少，单位产品耗用的人工成本就越低。人工费用的考核不仅只是考核一个人工成本总额，还要详细到考核直接人工效率，辅助工人占直接人工的比例等辅助指标。
4、其它费用开支的考核。
其它费用开支的考核主要是要划分清楚可控因素与不可控因素。有的费用针对这个部门是可控的针对另一个部门可能是不可控的，而且影响费用大小的因素有很多。如：维修费，可能产生要维修的原因是事故部门，但具体参加维修的是工程部。对于减少发生维修情况，事故部门是可控的，但维修材料成本维修部门是可控的，这就要求在做费用考核时做出一个合理区分。
(七)建立激励机制，将预算管理与绩效管理相结合
建立激励机制，并将预算管理与绩效管理相结合不仅是确保预算管理落实到位一种有效手段，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在执行预算工作过程中还应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们主人翁的意识，不给员工造成一种强加的感觉。
1、实行股权激励机制，对有突出贡献的管理人员和员工给与一定股权奖励。
要使企业高级管理人员服务于企业的利益，必须建立一种努力与收益相对称的激励机制。当企业高级管理人员持有公司一定股份，并能通过拥有的股权分享公司的利润时，企业的利益也就是高级管理人员的利益。企业成功与否关系着他们的切身利益，如果企业经营较好，他们将获得较好的收益；相反，企业经营失败，他们的利益也将受到损失。这种股权激励机制增强了管理人员对企业的归属感，并能使他们的行为与企业的目标稳固地结合在一起。预算管理作为实现企业目标的一种手段，也就更容易深入管理人员主观意识当中，更容易发挥员工的主观能动性，从而推动预算管理能够顺利实施。
实行股权激励机制，对企业原来的所有者会有一定顾虑，只有在企业发展到一定阶段，各方面条件成熟时才可以考虑推行。
2、推行绩效管理。
在企业不能实行股权激励机制的时候，推行绩效管理也是一种较好的激励管理机制。相对于股权激励机制，绩效管理不涉及股权问题，这种方法更容易让企业所有者所接受。绩效管理是一种系统企业管理方法，要求将企业的战略、管理层的职责以及员工的绩效目标等达成一致，在管理层与员工持续的沟通与改进当中，使企业经营管理目标层层得到落实，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现企业的战略目标。
预算管理作为实现企业战略目标的一种手段，通过与绩效管理相结合，可以使预算管理更深入员工主观意识当中，使企业预算目标与员工绩效目标达成一致，从而使预算管理得到较好的执行。
在预算管理与绩效管理相结合的过程中，首先是要做好的是预算指标的分解与绩效目标的分解要有机结合。再次就是将预算考核与绩效考核结果有机结合，并将考核结果与员工的回报挂钩。对员工的回报可以是薪酬回报，如：绩效加薪，年终奖金；也可以是非薪酬回报，如：职位的提升、外派学习进修、旅游赠券等。
(八)改进预算管理控制手段，加强计算机在预算管理过程中的运用
现在计算机技术发展迅速，利用计算机管理系统加强对预算执行过程的控制，是一种有效预算管理手段。如：有的erp系统，已经可以做到将预算方案、预算指标与预算执行过程资料输入该系统，预算执行结果就可以通过系统及时掌控。这样通过科学技术手段，一方面可以较好的起到控制预算作用，另一方面通过系统实现资源共享，管理者可以及时全面掌握预算管理信息，随时了解预算执行情况，使预算的编制、控制、考核实现一体化、规范化、系统化，从而整体提高预算管理工作的效率和预算管理水平。
四、结束语
一个好的预算管理体系，需要清晰的流程和制度、深入广泛的培训、领导强有力的决心、公司上下一致的共识。流程和制度不清晰，不可行，或者根本不存在是制度的失败；流程和制度虽然存在，但是不为人所知晓是培训的失败；流程和制度为人所知晓，但是没有得到执行是领导层的失败；流程和制度既为人所知，也为领导层所执行，但却被部分人员忽视是公司管理方面还没有达到共识。
总之，预算管理是企业管理中的一项重要内容，它涉及面广、工作量大、影响力强，需要多方参与和协调。完善的预算管理体系通过计划、监督、控制等管理手段来提高员工、部门及公司运行效率，使各部门和员工的目标与公司目标达成一致，最终确保公司战略目标的实现。预算管理不能生搬硬套、闭门造车，要分析企业自身的环境，通过不断完善企业的管理制度，鼓励管理思想上的创新，才能构建一套科学的、有效的、符合企业自身发展的预算管理体系。
注释：
注1、张光：《公共预算的起源与英国的崛起》，.cn/newcc/searchwenzhang.php，2005.9
参考文献：
1、邱闽泉、张庆：《外商投资企业预算管理操作指南》，对外经济贸易大学出版社，2002年7月第1版
2、刘永中、金才兵《预算管理一点通》，广东经济出版社，2004年4月第1版
3、史习民：《全面预算管理》，立信会计出版社，2004年1月第1版