企业经营之道实训总结篇1
对实训企业情况有初步了解，对需要进一步了解的问题如批发价等可记录下来，在后面将要进行的项目说明会上向企业营销管理人员及营销教师提问。在学生对行业及企业等基本情况有所了解后，由企业营销管理人员来学校进行企业、产品、市场等情况介绍，并针对同学们提出的问题作详细介绍。通过项目说明会，同学们基本做到了知己知彼，为营销方案的策划及执行奠定了基础既然是全真的营销实训，对营销队伍的管理也是营销实训不可或缺的重要组成部分，通过对营销队伍的管理，可以提高同学们对营销管理重要性的认识，提高同学们营销管理的能力。另一方面，由于实训的同学比较多，如果由教师来直接管理，教师付出的时间精力太多，而且也不易管理好，而由同学们自己成立相应的组织来管理，既可以锻炼同学们的管理能力，又能高效管理营销队伍。例如，武夷学院国贸专业参与此次营销实训的同学有近200人，同学们推选出了一名营销总监及三名营销副总监，三名副总监分别管理渠道、餐饮促销、促销活动三个大组，每个大组下设若干小组，每个小组设小组长一名，组员5-8名。这样，营销教师和企业营销管理人员除了为同学们提供必要的物料等支持外，只承担了相当于顾问的角色，极大地调动了同学们的积极性和创造性，并形成了合理的分工和监督机制。当然，为了使各级管理人员有相应的职权，营销教师把一部分营销实训考核成绩的评分权和奖品的分配权交给了各级管理人员。
2.市场调研与分析
在营销教师及企业管理人员的指导下，各组同学围绕自己所负责的工作分别开展了市场调研与分析工作，最后进行汇总分析，对消费者行为及渠道成员的行为等有了较深入的理解，为战略及策略的选择提供了必要的决策依据。在市场调研的基础上，同学们进行了广泛的讨论，以小组为单位分别提出了策划方案，在营销教师、营销总监、副总、组长及企业营销管理人员的共同参与讨论下，选定了一套营销方案，并作了适当的修改，这样，一个企业、学生、教师三方都认可的营销方案最终形成。在方案的形成过程中，同学们对营销理论的掌握及运用也逐步深入，也能更好地理解企业是如何在资源有限的情况下做出决策的，锻炼了同学们的营销策划能力。例如：武夷学院国贸专业的此次营销实训就根据市场的具体情况，在市场定位及营销策略的选择上都做的较有特色。兴华啤酒公司的市场定位原本是“从源头开始用心”，即强调其水源来自于“双世遗”武夷山，考虑到武夷学院本身就处于武夷山，用水就是武夷山的水，这个定位对学生没有太大吸引力，因此，同学们把兴华啤酒是人民大会堂国宴特供酒作为卖点来大力宣传。产品策略上，考虑到大学生求新的心理及经济承受能力，因此，把包装较为独特、价格适中的净含量480ml的兴华动感啤酒作为主打产品。渠道策略上，由于产品刚进入市场，大部分餐饮店及便利店对兴华啤酒不认可，因此，确定了“以点带面”的渠道策略。即首先以一、二家中型酒店为突破口，依靠同学们的客情及积极推荐，甚至大家指名消费的带动下，成功进入并在此酒店形成了较好的销售氛围，再相继带动了周边一些小店的经销。考虑到有些同学在宿舍吃火锅喝啤酒，因此，又联系了一家食杂店，由其为这部分同学及时地免费送货上门。因为圣诞、元旦等节日的到来，很多班级会一起会餐，因此，同学们又积极开展团购业务。在促销策略的运用上同学们更是别具特色。分别运用了公关宣传（在校园网刊发关于营销实训的主题报道）、条幅宣传、名片抽奖（名片融会了抽奖、宣传、订货电话的保存三个功能于一身）、QQ群、微博、贴吧、人际传播、买赠活动等多种促销方式。
3.执行与评估结果
执行也是全真营销实训的亮点之一。同学们制定的营销方案到底在多大程度上可行，市场究竟如何一步步开拓，在执行中随着一个个问题的产生和解决，同学们从观念到行为上都有了极大的改变，可以说，完成了从学生到营销人的初步改变。例如：在武夷学院国贸专业的此次营销实训中，同学们要到餐饮店去推销，在餐饮店作促销，搞各种宣传活动，在此过程中，同学们真正认识了市场的残酷，认识到了渠道的重要性，理解了组织宣传活动的关键点，也认识到了持之以恒开拓市场才能最终胜利的道理等。营销实训最终的结果如何，要由市场来评价。因此，活动结束后，同学们要盘点渠道网点开拓了多少，存活了多少，销量提高了多少，品牌知名度达到了多少，品牌美誉度及忠诚度达到了多少，抽奖领奖率多少等。这样，通过对此次营销实训成败的总结，使同学们深刻领会了营销的真谛。五、全真营销实训的误区通过以上的分析，相信大家对全真营销实训教学模式的实训效果有了初步的认可，但也可能会质疑，如此实训要花费师生多少时间和精力啊，作为课程内实训是否合适呢？其实，因为参与实训的同学非常多，而选择的市场区域又非常小，例如武夷学院国贸专业的此次营销实训以武夷学院及周边为实训区域（周边几乎没有其他居民，主要是教师公寓及为师生服务的餐饮店、食杂店等），这样就大大降低了每位同学执行方案的工作量，每位同学只需去推销或促销二、三次，就保证了较高的推销或促销频次，达到了方案执行效果的同时，也实现了练兵的目的。通过在QQ群上的沟通交流，同学们就可掌握市场的最新进展，并实现经验教训的总结，因此，三分之一的课时基本保证了营销实训的开展，只不过时间的安排上要更灵活一些。因为教师在实训过程中主要承担了联系人和顾问的角色，大部分监督管理工作由学生自行承担，所以，三分之一课时的工作量也可满足需要。也可能大家会质疑，既拥有在本地市场不太成熟的产品，又愿意付出一定的营销费用让同学们来练兵的企业少之又少。其实，只要经常观察学校及周边市场，看有什么新品或目前市场表现不太好的产品在活动，通过网络搜索企业的方式，很容易查到企业的联系方式，只要向他们说明如此多学生在营销教师指导下的无偿服务，而且是由学生来运作学生的市场，相信大多数企业会积极参与的。例如：武夷学院国贸专业的此次营销实训就是营销教师在学校市场上看到兴华啤酒运作的痕迹，通过网上搜索，查到了企业的联系方式，说明情况后立即得到了企业及当地独家经销商的热烈响应，因为这毕竟是一次双赢的合作。
4.总结
企业经营之道实训总结篇2
人员总体及异动指标
正如部队打战，作为统帅，你要知道你手里有多少兵，有多少将，有多少可用之才。这些人员如何配备，如何才能充分利用人才提高战斗力。要随时掌握部队的人员变化，作战部队有多少，后勤部队有多少，人员是否配备合理。作为企业负责人，你首先要了解本企业员工的总数及变化情况，每个月人员的变动情况要及时通报。各部门的人员编制是否合理，如何将人力资源管理与公司战略更加紧密的结合。a企业每个月都会由人力资源部对上个月的人员异动情况做一个总结并在月度工作会上进行汇报。
有了这张表，就如在作战地图上标注了各驻点部队的信息。总数是多少，各部门的人数目前是多少，与编制有多少偏差，为配合公司战略的实施，人员配备是否合适。每月新增与减少人数做到心中有数，并且在表格中可以清晰的显示是那些部门增减了人员。针对这张表，各部门负责人可以发表意见，需要增加编制或人数可以当场提出需求，说明理由。没有异议的可以当场作出决策，不能达成共识的可以作为专题研究。
通过每个月总结人员异动的形式，可以让各部门负责人清楚的知晓公司的人力资源政策、趋势以及与业务的匹配度。并且随时可以发现问题并及时进行修正。避免了产生冗员，对新增加的人员做到了有计划、有安排。同时让人力资源部门以外的部门负责人树立人力资源管理的意识，能对人力资源管理倾注更多的关注。
人工成本分析指标
企业人工成本是指在报告期内，企业在生产、经营和提供劳务活动中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。在国际劳动统计学家会议上，形成了《关于人工成本统计的决议》。根据该决议，人工成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费和其他人工成本支出等。我国企业人工成本的概念与该决议基本一致，原劳动部颁发的(1997)261号文规定了我国人工成本统计的口径。a企业根据人工成本的定义，不断探索和取舍，选取了适合企业，并且对战略决策有一定指导意义的下列几个指标进行分析。
水平指标
人工成本的支出水映了企业人工成本数量的大小，一般可以使用人工成本总额和人均人工成本两个指标来进行衡量。人工成本总额。为企业人工成本内容构成各项之和，它代表了企业人工成本绝对值的高低。对于人工成本总额，企业更关注其时间序列上的变动情况，一般用人工成本总额增加量和人工成本总额增长率来对企业人工成本支出水平进行纵向分析。这个指标主要反映a企业人工成本的一个增长趋势，记录了一个企业发展壮大的历程。看着每个月不断增长的人工成本，除了有一种企业发展的自豪感，还有一种使命感。
人均人工成本。人均人工成本=报告期人工成本总额÷同期同口径从业人员的数量。该指标可以显示本企业员工平均收入的高低，企业聘用一名员工大致需要多少人工成本支出，以及企业在劳动力市场上对人才的吸引力有多大等。a企业选取该指标主要是和市场上同类型的企业薪酬进行对标，同时内部不同部门间也进行对比，从中看出企业、所在的部门为员工创造的价值以及对员工的吸引力，不断变化的数据促使部门负责人想办法提高销售收入，增加员工收入水平。
结构指标
人工成本支出结构可以分为内部结构和外部结构。内部结构主要是反映人工成本各项支出之间的比例关系，一般用人工成本构成比来衡量。外部结构主要是反映人工成本与其他成本之间的比例关系，一般用人工成本在企业总成本中所占的比重进行衡量。
人工成本构成比。可以用来分析劳动报酬、社会保险、福利费、教育费、劳动保护费等人工成本各组成部分之间的此消彼长情况，判断企业薪酬分配的合理程度。a企业通过不断调整和优化人工成本的构成比例，以此使薪酬达到最大的激励作用。同时也通过监控构成比例的变化，对薪酬加以合理引导和监控。
人工成本占企业总成本的比重。反映了活劳动对物化劳动的吸附程度，人工成本占总成本的比值越小，说明活劳动对物化劳动的推动越大。需要注意的是，由于各行业的要素密集程度不一样，因此该指标行业差异较大。a企业通过该指标的对比，主要用来反映人工成本的控制水平。
投入产出指标
人工成本的投入产出分析是将人工成本的投入与利润总额、经济增加值、销售收入等产出指标进行对比，用来了解人工成本的价值创造能力。
人工成本利润率。用来分析人工成本与最终利润表现之间的关系。人工成本利润率=(利润总额÷人工成本总额)×100%。人工成本利润率越高，表明人工成本的价值创造能力越强。a企业通过对人工成本利润率变动趋势的分析来指导企业经营，通过加大销售力度或者进行产品结构调整，降低物耗成本或人工成本来达到提高人工成本利润率。
人事费用率。是指销售收入中人工成本所占的份额。人事费用率=(人工成本总额÷企业销售收入)×100%。人事费用率越低，表明人工成本的使用效率越高。它的倒数表明，投入每单位成本能够实现多少销售收入。a企业通过该指标，不断激励各部门努力提高劳动率，增加销售收入，控制成本，最终达到企业盈利的目的。
a企业通过选取上述人工成本指标，然后进行部门间以及与标杆企业、行业水平的对比，制作了人工成本汇报表格。
通过这张表，我们可以清晰的看到各个部门各种人工成本指标的对比情况，同时参照标杆企业和行业水平。为自己部门发现问题，找出差距提供了直观的数据，在进行业务分析的同时，也让各部门负责人知晓自己在人工成本的控制水平及增加销售收入方面的潜力，公司也通过各项指标对比，来激励各部门重视人工成本的管理，增加销售收入，提高员工收入水平，形成良性循环。
比方说一个部门负责人看到这个月的人工成本总额比上个月增长了很多，他就要分析，是由于销售收入增加，主动增加员工收入导致的，还是业务扩张，增加了人数所致或者是由于政策的变动，被动的增加了人工成本呢。通过分析，可以指导自己的经营活动。如果作为一个公司的管理者，通过人工成本各项指标的对比，可以从中发现各部门的管理水平，存在的问题以及与标杆企业、行业水平的差距等等。
培训指标
作为一个管理者要掌握资源，首先要知道手头的人力资源。知道在人力资源方面的投入产出情况，知道人力资源的贡献，同时也要知道自己在人力资源方面的投入。人的需求是多样化、多层次的，物质的需求只是其中一部分。个人的发展，自我实现才能发挥人力资源的最大潜能，这其中培训的重要性无需赘述。所以作为管理者应该动态的掌握培训的相关指标，正如一个军事指挥家要知道士兵每天的操练水平。a企业为了突出培训的重要性，将培训项目的多少、人次、学时、费用以及与全年计划的对比情况绘制成一张表。
通过这张表，管理者可以监控培训的进度以及在员工培训方面投入的资源。可以将培训与业绩做出相关性的分析，让各部门负责人知道培训对于业务推动的重要作用。
将培训经费单列出来也表明了作为公司管理者对于培训的重视，为创建学习型组织，创造一种学习的氛围，营造积极向上的企业文化起到了很重要的作用。当然培训不单是看数量，更要关注效果，所以在对比量化指标的同时，要结合经营状况，分析培训如何配合经营的开展，如何解决生产经营中存在的问题。并且要将培训效果、培训形式进行交流，使其真正发挥其提升员工素质，促进经营业绩增长的目的。
通过上述关于人员异动、人工成本、培训相关指标的掌握、对比，再结合经营状况，首先可以让公司管理者对人力资源管理状况有一个比较深入地了解，可以据此思考人力资源管理水平对于经营业绩的影响和作用。其次对于人力资源部来说，可以督促其持续不断的、动态的关注人力资源指标的变化情况，更好地指导和改进自己的工作。作为各部门负责人来说，通过关注人力资源量化指标，可以更加直观的了解所在部门的人力资源管理水平以及与兄弟部门、行业标准、标杆企业之间的差距，促使其不断的改进经营管理水平。总之，通过人力资源量化指标分析这个手段，可以起到辅助经营分析的作用，体现“人是第一生产力”的重要意义以及提升人力资源管理水平。另外，在实施人力资源量化指标的过程中，还需要注意以下几点：
人力资源量化指标需要不断调整和优化人力资源的量化指标有很多，a企业对于指标的选取也是不断调整和筛选的结果，主要选取与经营指标、财务指标相关，能反映工作效率的指标。指标的选取与企业性质、行业性质以及企业规模、不同的发展阶段相关，同时也与经营模式、管理理念等息息相关，所以要根据企业的具体情况和管理状况决定指标的取舍，并进行调整优化，使其更好的为生产服务，促进各部门更好的改进工作，不断提升管理水平和工作效率。
企业经营之道实训总结篇3
【关键词】企业人力资源开发；再教育培训；知识
中图分类号：F27文献标识码：a文章编号：1006-0278（2013）05-053-01
知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济时代给现代企业经营理念带来了新思路、挑战和变化，知识（知识是人类生产和生活经验的总结）资源取代了土地、资本、原材料等而成为主要的生产要素，即人力资本取代物力资本而成为现代企业经营的主导原因。知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济时代，人力资源开发已成为世界各国共同关注的战略难题。企业的人力资源开发重在教育培训，教育培训是企业人力资源开发的基础工程，这可以从理论和实践上可以证明。现在我国企业人力资源教育培训现状不容乐观，在指导思想、培训内容和方法、评估和反馈机制的创建、培训市场的规范化和企业员工终身教育体系的创建等诸方面尚存在许多难题，必须要经过全面创新、经过创建“学习型组织”、经过培训立法、经过学习国际先进培训经验等加以改进，否则，是无法适应发展中的新经济的要求的。所以怎么样分析、研究一条适合我国企业情形的“中国式教育培训”之路，是摆在广大人力资源开发者面前的任务。
知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济时代，最有竞争力的组织莫过于学习型组织。学习型组织首先是一个勇于不停创新、善于全面创新的组织，是一个创新人才脱颖辈出的组织。因此我想，知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济时代的企业教育培训改进工作也应针对着创新、针对着创建“学习型组织”来开展。
一、创新教育培训观念
首先要突破（意为打开缺口突破难关）过去的教育培训思想的束缚，树立现代教育培训“注重人才国际化、尊重人才、加重人力资本投资”的新理念，充实认识“科教兴国”、“人才兴企”的战略意义，克服以往只注重眼前好处的短视目光，把提升企业的生存竞争力和员工个人的发展潜在能力作为企业教育培训的双重目标，对企业的人力资源开发工作进行“系统思考”，激发勉励员工“自我超越”，经过教育培训“改善员工心智模式”，以将企业创建成一个有“共同愿景”、有合作精神的“学习团队”。这种教育培训观念实质上便是彼得·圣吉所倡导（率先提议）的“五项修炼”思想。
二、创新教育培训内容
要根据财产结构调整的要求、企业员工的实际素养水平和企业的发展战略目标，精心选择、设计教学主要内容，突出企业教育培训的针对性、实效性、职业性、前瞻性和复合性。培训内容职业性应具有时代特点，能及时反映人类最新文明成果。不但需要把培训内容的重点放在企业经营办理知识（知识是人类生产和生活经验的总结）、经济体制改革的政策法规、社会主义市场经济基本理论、企业经营实务、岗位流程和技术、外语、计算机等必备知识（知识是人类生产和生活经验的总结）上，相比领导艺术、电子商务、虚拟企业、企业设计、企业信息系统的创建等知识（知识是人类生产和生活经验的总结）也因根据受训对象的知识（知识是人类生产和生活经验的总结）需求而纳入教学主要内容。另外，企业员工的道德教育（包括思想品德、职业道德、社会公德）、责任心、奉献精神、沟通与合作本领、创新思维与创新本领的培养训练也必不行少。古人云“有德无才，其德可用；有才无德，其才难用”，道德观、价值观（指一个人对周围的客观事物总评价和总看法）、信仰教育、企业文化教育也是企业教育培训不行或缺的内容。相比大量的必要再就业的下岗员工，创业思维、创业理念教育与再就业的本领培养同样重要。要在培训实践中不停总结、提炼，以创建适合不一样行业、不一样层次、不一样需求甚至不一样地区的“教育培训知识（知识是人类生产和生活经验的总结）库”，以利于有的放矢地提升培训效果。
三、抓紧落实企业教育培训的立法工作
逐步创建企业员工教育培训法规体系，使培训工作法制化。制定培训组织、培训师资、培训对象、培训内容与教材（教材是由三个基本要素，即信息、符号、媒介构成，用于向学生传授知识、技能和思想的材料）、培训方法与本领、培训效果与考核等方面的具体政策并包管实施（实际的行为），规范培训市场的创建和运作，把“实施（实际的行为）品牌战略、创造培训精品”作为企业人力资源开发的重大课题（意是指我们要研究或者要解决的问题）加以分析，要特别重视对培训师资的资格认证、考核及功夫培训工作，确保培训质量。
四、要把培训投资纳入企业重要的财政预算
企业经营之道实训总结篇4
咨询式培训团队，囊括市调、行业分析、战略选择、组织流程规范、营销策略、销售管理、品牌推广等多个专业角色，可以是一一对应到不同的专业人员，也可以是一人兼任两个角色，比如市调与行业分析、战略与组织流程规范，而营销策略、销售管理、品牌推广则最好由不同专业人员分别担当。同时，咨询式培训团队的成员，“成分”最好杂一些，学院派与实战派为基调，励志派为高亢之音，而深谙咨询式培训派则必须为主旋律。叶敦明建议：引导他人，除了学识与实践之外，更重要的是信念。这种信念，浅层次的是帮助客户企业取得更好的市场业绩，深层次的则是帮助企业经营者获得持续发展的经营动能，而这种动能，就是二次创业的激情，就是抛弃小成、奔向大成的信念与坚韧。
较为理想的咨询式培训课程中，要有一名主讲老师和多名专业老师联袂演出。主讲老师，集编导、主演、主持人等三种角色；专业老师，则是负责某一块或二块专业内容的讲解与辅导。专业老师，要比咨询项目中的项目总监或项目经理，负责客户需求的整体把握、专业服务进程与质量控制、专业人员指导与协调等。而专业老师，则是负责自己的一亩三分地，另外呢，就是做主讲老师或其他专业老师的助理。总体上讲，分工协作的依据，就是咨询式培训项目的总体内容与专业要求。这其中，主讲老师要同时具备专业能力与管理能力，虽属不易，但不得不为之。
主讲老师与专业老师，在课程的整体进程中，是主角与配角的有秩序的切换。若该节课程由主讲老师担当，那么专业老师则是在案例剖析、分组讨论的辅导、发言记录、最终陈述上分担组织与引导任务；若该节课程由专业老师担当，那么主讲老师则是幕后组织者、分组讨论的辅导者、最后评判者。叶敦明认为，主讲老师与专业老师，平时最好就是一个团队，而不是临时拼凑起来的。更好的情况，这个团队每年都有2-3个咨询项目一同作业与磨合，长期磨合出来的默契是非常有价值的。要想提高客户企业的团队作战能力，咨询式培训团队就必须协调自如、配合默契。
培训课程的效果，也要由团队来实现。主讲人也许关注的是现场发言与案例讨论，而团队其他老师则会更清楚问题的由来、学员的掌握程度，以及接下去执行的动力大小。若是企业的主管领导或人力资源负责人在场，那么，咨询式培训团队还可以与他们交流用人、管人的现实问题与方法。这些，都会牵涉到咨询式培训的双效合一：学会与用好。
好的咨询式培训团队，在内部管理上有自己独到的心得体会，也有合乎企业精神的管理规范与流程，更为重要的，就是有清晰的、有积极意义的企业经营使命与价值观。说到这里，有两本书推荐给各位企业家，《新教伦理与资本主义精神》、《儒教与道教》，作者都是马克斯-韦伯，你会发现美国之所以强大的原因、中国人没有宗教信仰的根源，还有，你还可以顺势体检一下自己企业的经营信仰。有信仰的企业，才会守道、用道、得道。
培训内容的组织落地，是对咨询式培训团队的最大考验。第一个问题，培训落地，就是将培训核心内容与企业经营现状的简单结合吗？第二个问题，事前定制的培训内容，能符合动态的企业发展吗？第三个问题，头头是道的咨询式培训，若是在企业中遇到利益阻力或者能力拖累，该如何处理呢？叶敦明认为，咨询式培训的预期效果，好比理想情况下的科学实验；而企业想得到的实际效果，则必须是历经千难万劫的正果。正果，必定是有信念的经营者的经营绩效，必定是有作为的企业获得了客户的认可与回报，必定是企业家精神再一次得以实现。
企业经营之道实训总结篇5
在其中学生将亲身体验一个制造型企业管理的完整流程，包括：物流、资金流和信息流的协同，理解企业实际运做中各个部门和管理人员的相互配合，深刻理解企业的“血液系统”———现金流控制的重要性，体验企业财务管理的全部流程、以及贷款、融资、资产回报率（Roa）、权益回报率（Roe）、速动比率等因素对绩效考核的作用。理解企业的“消化系统”—销售定单、原材料采购、产品销售、生产、库存等物流管理的相互协调、以及产销排程、成本控制、合理开支、Jit生产等概念的理论和方法。理解市场战略、分析与预测企业营销环境、找准市场的切入点、合理进行市场投入、品牌建设的作用，以及深刻剖析的竞争对手———出其不意，攻其不备的重要性。理解企业的“神经系统”—各种基础数据信息的获得流程，以及信息流对企业决策的关键作用，企业进行信息化建设的必要性和急迫性。
基本过程模拟经营一家企业六年，第一年根据市场的总体状况制定本企业的发展战略，首先在预算的基础上进行长期贷款和短期贷款等方面的融资，其次是购置或租赁厂房，建造生产线，研发产品获得产品生产资格，在第四季度开发销售市场，研发iSo资格，最后编制三大报表。第二至六年的具体流程相同，首先是接受订单，在预算的基础上进行长期贷款和短期贷款等方面的融资，其次是定购原材料，安排生产线生产产品，期间可能有应收款贴现等融资、紧急采购产品或原材料，间谍获取商业信息等，再次，按照接受的订单交货、再开拓销售市场，研发iSo资格等，最后编制三大报表；经过六年的经营以所有者权益的高低作为评判经营成功与否的标准。
二、课程近年来实施效果分析阳光学院会计学、财务管理专业从2009级开始就在大学三年级上学期开设企业经营模拟沙盘实验课程，经过该课程实训的学生有6个年级约1500名学生，每年均对其进行问卷调查分析，由此进行总结分析。
1.该门课程受到大多数学生欢迎调查结果显示，65.8%的学生认为学习这门课程对以后的灵活应用其他专业课程知识和在未来开展校外实习和就业很有帮助。超过60%的学生在实训期间，除上课时间外，每个小组的谈论和方案制定的时间每天超过4个小时，将95%以上的学生认为开始此类课程很有必要。大部分的财会类课程主要是进行理论讲解和学生完成作业，在财务管理的一些课程中另有一定的案例讨论分析，但由于这些课程的信息学生参与感比较弱，学习完成后可能产生“无感”，无法对学到的内容进行深入理解，难于对专业知识进行灵活应用。而在企业经营模拟沙盘实训中，首先由于分组的存在，小组内的同学模拟经营了一家企业，组员必须全身心参与，因而参与性大大提高了，其次其中的充满趣味和仿真性让学生感到所学习的内容生动，因而将大大激发了学生的参与激情。2.在实训过程中存在学生“搭便车”现象由于企业经营模拟沙盘软件设置的特殊性以及教师监管能力限制，在沙盘模拟过程中一个班尽量分成12个小组，根据班级人数的多少，每个小组可能3-6人。在学生进行沙盘经营模拟过程中，存在部分学生被动学习、不认真参与方案设计讨论和经营，装模作样参与，在实训过程中“搭便车”现象，而这在每个小组最终权益排名的结果是无法体现出来的。从调查结果上看，有50%左右的小组认为有1-2名组员未认真参与小组的经营，应由其承担的任务没有完成，影响了团队的运作，团队其他成员为了自己小组的竞争状况，就出现大规模承担搭便车成员的工作。如果教师在上课过程中未全面巡查，可能搭便车同学最终成绩与其他认真参与的同学成绩相同，对此对其他认真参与的同学也不太公平。3.无法灵活应用已经学习过的课程知识在沙盘模拟实训过程中对初学者最关键的入门知识就是会计学、财务管理的知识。为了保证企业经营模拟的方案可行，各小组首先应开展财务预算，包括填写综合管理费用表、利润表、资产负债表、现金流量表等。在指导学生报表填写过程中，学生竟然提出所经营的企业还有现金、厂房、生产线，为什么破产了；在交货完成后，形成应收账款，学生竟然提出款项还没收到，怎么形成收入呢。企业经营时先把一年所要购买的原材料全部购买入库，以免要使用原材料时不会短缺，不需要紧急采购原材料。缺乏对规则的全面了解，到底是什么情况下应该选择紧急采购产品进行交货还是选择违约订单等等一系列问题。4.组员分配团队组建存在争议在开展企业经营模拟的前几年，由于指导教师经验不足，大多采取教师提出总体分配方案，由学生自由组建团队的方式。该方式出现了重大问题，可能以前参加过相关活动的同学在一起，且熟悉规则，因此在课程模拟经营和对抗过程进展顺利，且通过订单选择，竞争方案选择方式影响其他小组的经营状况，甚至导致其破产。后来为了提高模拟经营效果，采用男女生分别按学号分配的方式，尽可能保证每个小组基本都能分配到一位男生，至少能分配到一位女生，从而促进小组成员间相互协作，相互监督。
三、改革创新的对策1.改善评分方式刚开始阶段阳光学院会计学和财务管理课程的企业经营模拟沙盘实验的课程按照实训期间表现+沙盘模拟经营对抗结果+实验报告三个部分构成，其中实训期间表现包括报表错误扣分、填写是否规范、是否产生延时、盘面是否发生错误、每个组员在小组经营时的表现等方面构成，该部分占30%，沙盘模拟经营对抗结果按照每个小组经营两轮的名次计算分数，一轮第一名可得12分，最后一名为1分，两轮的分数加总，24分对应为100分，使用100/24*两轮积分之和算出经营模拟对抗结果得分，这部分占50%，最后为实验报告得分，占20%。参与的学生还是比较认可这种评分方式，但可能由于一小部分学生存在搭便车现象，因此对于可能存在搭便车的同学采取结束时进行沙盘模拟经营规则考试的方式，将规则考试得分与企业经营模拟经营对抗得分比较，二者较低者为其得分，这样由于存在规则考试的威慑作用，搭便车的学生就会大大减少。
2.每一轮沙盘对抗结束后用半天时间进行组间互评由于沙盘模拟经营实训是以教师主要是指导和点评工作，学生操作为主的教学模式。根据几年下来的教学经验总结以及学生在参加各类沙盘模拟经营竞赛的建议，每一轮结束后，增加临近小组间互评环节显得非常有必要，在互评环节，首先每个小组成员对本小组在本轮次经营情况全过程进行复盘，总结出本轮次成功之处、失败之处，每位学生根据自己担任的角色均进行总结，总结完成后临近小组针对所总结的小组的经营情况进行做主点评，其他小组进行补充点评，在可能的情况下，还可邀请参加过全国总决赛或福建省省赛获得名次的主力成员参与点评，从而能够加强组间成员的沟通及组内成员的沟通，其次对于未认真参与的学生为了避免讲不出实质内容，避免被当众点评的尴尬，也可能增强在小组成员中的参与度，避免搭便车行为。
企业经营之道实训总结篇6
产品高度同质化的今天，改善产品卖点、规格、价值诉求，何其之难；而且产品的一个微小变化都可能是一个系统升级的过程，稍不留神，就可能将企业置于万劫不复的境地。
从营销模式与商业模式入手，推动营销升级，效果也许会立竿见影，但是完全与过去隔绝，推翻重来，谈何容易！
但是，面对竞争的加剧，企业所能做的唯有“变”，唯有通过自身的改变，来适应市场竞争的变化，也许“营销团队升级”就是应对市场竞争升级的最好策略与方法。
我们来看一下，众多行业与企业在市场竞争升级的过程中所面对的市场现状：
1、渠道（客户）层面：抱怨窜货漫天飞，产品动销慢，企业无服务；
2、营销团队层面：抱怨市场竞争激烈，开户难，目标任务重；
3、企业层面：抱怨团队不作为，执行力差，上传不能下达。
我们通过深层次分析可以发现，之所以出现上述问题，深层次原因可能是：市场竞争升级的过程中，原有的产品裸价销售（拼政策）的年代已经过去，营销管理必须由市场发展初期的粗放管理向服务化的精细化管理转型；市场竞争升级与团队传统的经营与服务理念之间的冲突，直接造成了上述问题的出现。
营销团队升级迫在眉睫！而营销团队的升级应该从那几个方面着手呢？我们通过研究发现，营销团队升级的过程，一般会着眼于以下几个方面：
专业技能升级，提升营销团队在专业知识与销售技能方面的知识与技能，提升营销团队的专业性；
经营意识升级，提升营销团队的经营意识，让团队成员学会从市场经营的角度去推进市场营销行为。
职业态度升级，让营销团队学会站在更高的层面，主动的从全局与长远规划的角度进行市场规划与运营。
知道并不等于能够做到，如何实现营销团队升级的落地执行，笔者在多年的企业实践过程中总结得出，“项目化”也许是推动团队升级落地的一套行之有效的措施。
营销团队升级落地实施措施，我将其总结为四个关键词（或者称之为四化），即：培训专业化、活动主题化、服务项目化、传播社会化。
培训专业化，即对营销团队的培训内容要形成专业化的指导手册，对营销团队的培训规划要形成规范化的培训体系，对营销团队的培训执行与评估要形成完善的操作流程；最终要实现“动作到步骤”，让我们的培训工作规范化、让培训内容的落地简单化、让活动的实施可操作化。
我们首先就上面谈到的“营销团队”的抱怨“市场竞争激烈、开户难、目标任务重”的问题来谈一下，我们是如何通过专业化的培训来实现营销团队升级的。
针对上述问题，我们总过采取了“三个动作”，分别是：动员会（市场运营策略培训宣导会）、落地指导（制定活动推进手册，并采取试点落地指导的措施，推进活动的执行，并在执行的过程中修订、完善执行手册）、“引爆全国”全面推进实施。
具体我们又可以将上述三个动作分解为以下几个步骤：
步骤1：理念导入，通过第三方培训机构就行业形势与动态的分析，来引入企业即将采取的营销策略，以此来减少与解除业务团队对公司即将推进的营销策略与手段的抵触心理；
步骤2：培训指导，围绕即将开展的营销活动制定相依的作业指导手册，并进行详细的培训宣贯与指导；
步骤3：试点选择，选择重点市场，团队与渠道配合度高的市场，推进活动落地；
步骤4：落地指导，集中人力与物力资源，指导并帮助试点市场的活动推进落实，并在执行的过程中修订完善营销策略方案；
步骤5：形成经验，全国推广；在试点市场活动推进的过程中，“有图有真相”（拍摄现场照片，并学会用数据说话）的形成经验、建立标杆，并在全国市场与营销团队中去推广；
步骤6：建立“营销策略”推进进度排期表，并依照进度与节点进行跟进。
利用上述培训方法，笔者曾经成功的利用“会议销售”的专业培训方式（即通过“会议营销”策略的制定、会销手册的编制、培训与会销工作落地指导与全面推广）帮助某个品牌实现两个弱势省份迅速完成区域的招商布局工作，帮助营销团队超额完成区域市场目标，确立了品牌在当地的市场地位。
谈完“培训专业化”，我们再来谈一下“活动主题化”。人天生就是一个容易“散焦”的动物，如何通过“聚焦”的方式，确立不同阶段营销团队的工作重点与重心，集中全部市场资源，推动市场的迅速爆破。
大家都知道“明确就是力量”。“活动主题化”就是帮助营销团队明确不同时期的工作重点与重心；是保证营销团队工作不会偏离航道向着既定方向前进的有效手段与措施。
现在我们就客户的抱怨“窜货漫天飞，产品动销慢，企业无服务”来分析一下我们是如何通过“活动主题化”的方法来解决上述问题的。
在笔者以往的从业经历中，笔者曾经通过“主题促销活动”的策划来解决客户的动销问题。
譬如，通过年初对全年不同阶段主题促销活动的策划来推动实际问题的解决，譬如“春节红包派送”（现金返还）、“五一疯狂购”（积分换购）、“夏季绿色风暴”（空包装回购）、“双节同庆”（品牌联合促销）。
上述主题促销活动的推出，从整体市场规划的角度上，为区域市场人员指明了方向，能够帮助区域市场的团队与客户找到不同时期的推广重点与告知作用。
同时，我们还精心为我们的合作客户策划了“一元购”、“秒杀”、“店庆，蛋糕共分享”等主题活动策划，来展现营销团队的专业性。
“一元购”或者“秒杀”方案可以有效的帮助合作伙伴打击竞争对手，“蛋糕分享”方案通过消费者参与门店店庆蛋糕分享的方式增强了消费者的参与度与粘性，创意新颖；几个小方案的执行，操作简单、可行，当业务团队依据合作伙伴不同时期的发展需要，提出相应的促销方案时，就会赢得合作伙伴对我们“营销团队”专业性的认可。
主题促销活动的策划，有效的帮助渠道实现了产品动销与企业营销团队专业性的认可，但还不足以完全改善渠道对“企业服务度不足”的抱怨。
我们还通过“店员轮训、店长特训、老板集训”主题培训活动的推进，来彰显企业的服务攻势，让客户看到企业帮助渠道商做大做强的决心；同时又通过“形象店建设”的主题市场活动，有效的帮助门店改善终端生动化陈列与展示，直接触动客户的视觉神经，让客户无论从内心体验还是视觉感知上，都能够真正的认知到营销团队对企业服务工作的改善。
无论是“培训专业化”还是“活动主题化”的落实，都是“项目化”推进营销团队升级的有效手段；而“服务项目化”更是项目化推动团队升级的直观体现。
前期，在帮助一家企业及其渠道客户做营销团队升级的过程中，我们发现，营销团队的等靠现象严重，团队专业性差，服务意识弱；于是，我们在连锁门店，推出了“一小时工作坊”项目，帮忙连锁门店客户提升其团队素养，推动相关营销理念的传递。
具体运作措施如下：
步骤1：定义“一小时工作坊”：是**连锁机构内部公开课的代名词，是连锁门店内部的一个交流与分享平台；旨在不断提高员工工作技能与职业素养！
步骤2：运作实施：该工作坊每周组织一次员工内部分享会，每次一小时，员工自愿参与；
步骤3：活动组织：组织者根据员工不同阶段的工作需求，邀请企业内外在某一领域的专家、老师到公司作分享；
步骤3：活动价值塑造：参训员工首次参训，会颁发由我们咨询培训机构盘发的“培训护照”，后期，员工每次参加完分享，会登记一次受训课程；每次进行分享，同样培训护照上也会登记分享课程（课题）；让员工更多的体验到参与培训与分享的成就感。
步骤4：传播、分享：每次培训完，鼓励大家就培训收益与感触在自己的微信圈内进行分享，并选择优秀的分享内容整合利用企业官网与官方微信进行分享传播。
“一小时工作坊”项目至少实现了几个目的：1、给整个连锁机构的员工提供了自我学习提升的平台；2、给内部的优秀人员提供了分享与展示的平台；3、引进了一些新的营销理念，并实现了内部信息交流的平行传递，让内部沟通变的更加顺畅；4、后期的分享与传播，有效的激发了内部团队的分型与学习的欲望，同时，全员的参与，又鼓舞着大家争先恐后的将学习到的知识运用于工作实践中去。
另外，我们还推出了针对企业内部员工素养提升的培训项目——企业内训体系构建项目；针对门店店员素养提升的培训认证课程——精英店员课程；针对渠道拓展的圈子扩张项目——行业领袖俱乐部项目等众多服务项目。
运用专业化的培训提升了营销团队的专业性，运用“活动推广的主题化”聚焦了团队的阶段化工作重点，运用“服务项目化”的理念塑造了营销团队升级过程中各个具体项目的“价值”。剩下的工作我们要思考的就是如何实现推进营销团队团队升级的范围与速度，如何让“团队升级”的管理理念深入人心。
为此，我们采取了一个有效的传播与模式快速复制的手段，那就是“社会化媒体传播”。
社会化媒体的力量是强大的。
10余年以前，电脑还不普及，那时候为了保证公司信息的上传下达，我们要求所有的渠道经销商就必须配置传真机，政策与文件通知的传递就是通过传真机进行传递。
后来，电脑逐步普及，信息传递的方式就由传真调整成了邮件；今天，看邮件的人都少了，大家有什么事情直接发个QQ、微信，因为移动终端更便捷。
为了最大化的扩大我们推进的各个团队升级项目的效果，并实现最大化的传播，我们充分的利用了“社会化媒体”的力量；这个项目我们称之为“传播社会化”。
具体通过下面几个步骤来实现：
步骤1：构建社会化传播平台：建立内部的分享圈子，譬如QQ群、微信群，以提升传播信息的快捷性与便捷性；建立信息共享的平台，譬如云盘，以便于将一些有价值的信息、大容量的信息进行共享；建立全面推广的平台，譬如公众微信、论坛、社群圈子等；
步骤2：信息内容整合社会化：让传播的内容整合形式更有利于社会化媒体传播，譬如传播的语言（内容设定语言网络化）、传播形式社会化（例如传播照片按照手机屏幕大小设置）；
步骤3：信息社会化：无论是项目的，还是各项推进工作的实施与总结，我们都进行整理，通过微信、邮件、微信、云盘等方式进行；
步骤4：整合传播：将不同的营销工具与营销的内容进行相互整合，进行整合传播。
通过“社会化媒体“的有效利用，在整个营销团队内部形成了晒工作、晒创意、晒活动、晒成绩的风气；在这个传播的过程中，给了市场运作优秀的团队与个人展现的平台，给了后进者学习的机会；让做的人有成就感，让没有参与的人有危机感；在整个营销团队内部形成你追我赶、自我提升、主动参与的学习与工作氛围。
同时，市场部将全国营销团队在市场上的各项推进工作与市场运营经验进行整合汇总，利用网络、企业自媒体、营销会议、市场简报等不同形式的传播渠道进行整合，最大化的放大了营销团队升级中的成绩与价值；反过来，社会化媒体传播又进一步推动的营销团队的升级。
企业经营之道实训总结篇7
八年征程一朝梦想成真
2006年，云南省成立了一个致力于企业中、高层人才培养的培训机构――昆明中启素能职业培训学校。当时，昆明中启素能职业培训学校就已经是一所拥有丰富的教学资源和完善的培训体系、高素质师资600余人、专业管理执行团队近百人的高端企业培训学校。但是，云南省昆明中启素能职业培训学校董事长赵子清并不满足现状，他带领自己的团队不断艰苦探索、开拓创新，欲在云滇大地上打造一个为本土企业提供资源全面、教学系统、服务优质的开放性智业整合的平台，为西南经济的腾飞贡献自己的绵薄之力。
“成功=艰苦的劳动+正确的方法+少说空话”。这是爱因斯坦在一次答美国记者问时说过的话。而这段话在赵子清的企业发展中很深刻地被诠释，在追求成功的道路上，赵子清凡事都要亲自过问，每个项目的完成情况都一定要十分了解。此外，他还充分地了解市场需求，寻找更好的合作伙伴，致力于打造更好的办学条件，并联合最具影响力的资深智业机构、聚集理论与实践经验丰富的优秀师资，汇聚专业的企业培训咨询工作者，深入中国智业行业发展研究。
初见赵子清，是在昆企学堂的大厅中，中等身材的他略显瘦弱。但是，言谈中却尽显睿智和儒雅之气，给人留下了非常深刻的映象。回首过往的8年，赵子清带领他的团队卧薪尝胆，在思考中实践、在探索中总结、在总结中升华，一步一步迈进成功的大门。“文化是企业的魂，人才是企业的根本，只有文化和人才完美的结合，企业才有生命。”赵子清告诉记者，虽然很多人都认为做企业的目的都是为了实现更大的经济效益，但是他却认为社会责任、社会价值的实现才是企业发展的根本目标，它能带给人一种很强烈的成就感，特别是昆企学堂这种公益性质的项目，社会责任和社会价值的实现至关重要，这也是他最初办学的想法和理念。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，8年的卧薪尝胆、8年的开拓进取、8年的实践探索，终于获得了回报。2014年5月23日，投资近千万、占地面积3000多平米，能同时容纳500余人的培训教学项目“昆企学堂”正式启动。它是一个资源全面、教学系统丰富、服务优质的开放性智力整合平台和企业服务品牌。截至目前，昆企学堂已经上升为一家拥有一站式的培训超市、多维度的智库管家和全方位的资源平台，并与全国60多个中心城市进行了互动，与国内300多家培训机构达成了联盟。
诚信办学塑造文化强企
企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。美国学者约翰・科特和詹姆斯・赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。它是一个企业的本质，是一个企业发展的根本。而构造优秀的企业文化必须要在专家团队的帮助下才能完成，昆企学堂汇聚了大批专业水准高、运营能力强、实战经验丰富的专家团队，能为不同的企业定制属于他们的企业文化。
“诚信是教育培训机构的生存之本、发展之基，更是一种社会责任。”一个企业想要获得成功，诚信是最重要的本质，这一点对于创办学堂尤为重要。“诚”可解读为，“诚者，圣人之本。”诚是人纯粹至善的最高境界；“诚者，天之道也。”“诚”普遍地存在于自然界之中。“信”可解读为，“一言不欺，一事不悔，行之既下，人皆信也。”“言必信，行必果。”守信是人际交往的基本准则。目前社会上出现诚信与道德危机，自然环境遭到严重破坏并持续恶化。中国传统文化儒、释、道三家思想的融合、传承，包括中国哲学的”天人合一”思想，人与自然的和谐，都能成为现实社会种种弊端的治疾良药。为此，“诚信为基”是昆企学堂董事长赵子清最核心的办学理念。
在昆企学堂项目启动以前，董事长赵子清就把“诚信”作为他的办学宗旨，在8年的探索和实践中，虽然困难重重，但是却没有能改变他诚信经营的理念。对自己，他秉承“诚信为基”的办学理念；在企业的培训课程中，他要求学校的讲师们将诚信经营贯穿始终。“诚信对于企业的发展来说太重要了，在现代社会，很多企业一味地最求经济目标，忽视了‘诚信经营’这个本质性的东西，特别是食品的制假贩假，药品的假冒伪劣产品的生产企业，都是昧着良心经营的，为了盈利而不择手段，没有想过更深层次的事情，因为他们不懂得诚信经营、诚信发展是企业的生存之道，我们学校就是一个引导性的机构，能够引导这些企业能够有一个良好的职业道德，真正做到诚信经营。”赵子清说，这也是我为什么转型做教育培训这个行业的一个重大原因。
教育培训是具有一定的引导性的，特别是对企业管理阶层的培训，是直接决定企业的发展和前进方向的。目前，绝大部分企业的高瞻远瞩、企业团队的组建、企业能力的搭配都是由企业中、高层领导决定的。为此，昆企学堂致力于对企业的一种中高层的培训。同时，昆企学堂还与清华、北大、人大、厦大、南开等高校都有合作，并于清大文化规划设计研究院结成同盟，为企业塑造文化产业结构，以“创新、卓越、极致、完美”四个标准，打造更完美的企业文化。以文化兴业，以文化强企。赵子清清醒地认识到，只有提升企业文化，才能更好地带动企业持续稳定的发展。
此外，昆企学堂还充分运用了整合资源的优势，发扬本土高端企业培训的先锋作用，立足云南，辐射西南，面向东南亚，倾力打造一个凝聚商界精英、传播智慧知识，分享财富成果、建立开放的商联平台的全方位服务体系。
开创平台传播财富成果
21世纪企业发展最大的需求是什么？答案是“文化、人才、客户、渠道和人脉”。特别是在云南省，拥有丰厚的文化、优秀的人才、丰富的人脉、宽广的渠道和固定的客户，企业就等于成功了70%，再加上30%的奋斗和拼搏，就能真正实现走出云南，走向世界。为此，在很长一段时间里，董事长赵子清及其团队致力于为云南省各大企业“开创商业平台，传播财富成果”。并打造了企业的四块牌子，即昆企学堂、总裁俱乐部、清大文产规划院、世界华人文化院。真正构建了嫁接商人与政府之间的桥梁，促进名营与国企的有机结合，增强了名企和名企之间的互动。让他们在相互的了解中产生思想的交流，思想的碰撞，信息的互通，资源的整合，且对企业家本身做了一个引导性的提升，为促进企业的发展提供了更好的商业平台。
昆企学堂昆企学堂项目在2014年5月23日正式启动，是在昆明企业家协会的大力支持下倾力建设的培训昆明企业家如何从做好产品向做好品牌转变，如何从做生意转化为做企业，全方位提高企业家文化素能的高端企业培训学堂。学堂在社会主义市场经济体质下开拓进取、创造价值、提升能力，做到“融智、融清、融资”三融合一，拥有一站式的培训超市、多维度的智库专家、全方位的资源平台，致力于云南省本土中、高层领导的培训。
总裁俱乐部总裁俱乐部是昆企学堂整合对方资源倾力打造的特色品牌，是为企业家和高端人士搭建的一个大规模、大视野、高品位、高价值的互动交流平台，让企业家们能够在这个平台中共同学习、提高、发展、进步。
清大文产规划院昆企学堂在2014年5月23日启动仪式上，正式接受了清大文产规划设计研究院的授权，清大文产规划设计研究院成立于2009年，是重点文化产业研究机构。研究院以城市文化产业发展研究为中心，以各级政府部门及房地产企业为服务对象，提供城市（区域）文化产业发展规划、城市规划、旅游专项规划等方面的全面咨询服务。清大文产规划设计研究院注重理论与实践的结合，注重专家团队的培养和专家资源的整合，注重咨询方法体系与知识库的建设，注重项目管理流程的优化和工作效率的提升。清大文产规划设计研究院以结构化的城市与文化产业研究体系为立足点，将宏观、中观、微观相结合，对城市（区域）文化产业园区规划设计领域的重点课题进行综合分析，力求找到最完美的解决方案，一站式满足政府部门对文化产业发展的系列服务需求。部门的研究工作主要包括：文化产业园区规划设计、城市特色文化功能区设计、旧城改造中的文化难题解析、城市总体规划中文化片区的调整等。清大文产规划设计研究院主要围绕特定区域和城市文化产业发展过程中的实践性课题，开展文化产业环境调查、文化产业竞争力分析、文化产业发展定位、文化产业空间布局、重大文化产业项目规划论证、文化产业园区规划与文化产业政策制定等多个方面的研究服务。经过不懈的努力，现已在文化产业发展研究与规划领域，积累了丰富的实务操作经验，取得了丰硕的研究成果，这些成果必将产生巨大的社会影响力。它的服务模式有两种：
一是开展文化产业园区的理论研究，即对文化产业园区的概念、发展模式以及运行机制等方面进行理论上的探索，形成比较成熟的、具备较强指导性的文化产业园区框架理论。提供文化产业园区的规划方案。
二是针对当地的优势文化资源，与地方政府和相关企业合作，组织专家进行调查、论证和筛选，先期提供具备可操作性的园区实施方案，推动文化产业园区的建设。
随着中国文化产业的飞速发展，清大文产规划设计研究院将继续整合文化产业相关资源、深化文化产业理论和政策研究为发展方向，力促产、学、研一体化，与各级政府领导、企业界、投资者、研究专家和从事文化产业经营管理的有志之士一起，为发展中国的文化产业谱写新的篇章。而昆企学堂将通过清大文产规划设计研究院的知名度，结合云南的实际情况，实行云南本土企业文化产业的规划、设计研究。
世界华人文化院云南分院昆企学堂在2014年5月23日启动仪式上，正式接受了北京世界华人文化院的授权成立了云南分院，正式成为世华院在西南地区长期的战略合作伙伴。“北京世界华人文化院云南分院”是“北京世界华人文化院”在云南的分支机构，秉承北京世界华人文化院“弘扬中华文化，参与国际交流，抒发爱国情怀，铸造名族魂魄”的宗旨，利用“人缘”制造“机缘”，广泛联系华人社团，搭建交流平台，“我筑巢引凤，你借壳生蛋”“我借水推舟，你借我船出海”，人尽其才，物尽所用，以人为本，资源互补，相得益彰，相辅相成，各尽所能，各取所需，促进华人社团间文化、人脉、资源的分享、交流和合作。在云南省，由于地处西南边陲，与东南亚、南亚多个国家接壤，华人资源丰富，所以，云南分院将通过串联全国、全球范围的华人资源，信息共享，帮助有识人士创作全方面、多层次、多角度资源整合及学习提升的机会。搭建高端人际资源平台，分享资源信息，把国际和国内华人资源整合起来，由专业团队进行投资引导和监督，从而实现各行各业的华人共同交流，学习成长、进步，达到互惠、互利与共赢，为各行各界精英搭建展示抱负的舞台，拓展走向成功的道路，助力实现共同富裕，构建健康、包容、和谐、闻名的社会追求。这是云南省整合国际华人和国内华人的一个大平台，帮助企业走向国际化的大舞台。世界文化华人文化院的植入主要就是把中国华商和世界华商进行一种有机的结合，通过搭建一个中间的平台和桥梁，云南民营企业有幸能够进入东盟华商会和南博会，集合国内的华商，结合云南省桥头堡建设这个契机，将云南省本土企业推向世界。此外，北京世界华人文化院云南分院是云南省内惟一荣幸获邀成为南博会、东盟华商会省内的民营企业。
提倡公益力促社会稳定
弘扬扶贫济困传统美德，在中国，自古就是一个以善为美，以善为德的国度，倡导“日行一善”，这个词组也就是现代的公益。现代的公益，是人人参与的公益，不管是个人还是集体，人们通过各种公益活动、公益基金等多种途径，通过直接参与、捐赠、公益广告、公益歌曲等方式参与到公益中来。昆企学堂作为一个公共服务类型的企业，做企业的真正目的不是为了实现更大的经济目标，而是倡导一种社会责任，实现一种社会价值。
为了提倡公益事业，2014年5月25日，由昆明企业家联合会协同中英合作采购与提供管理项目云南省管理中心共同主办的大型公益讲座“采购管理对企业利润的贡献”在昆企学堂多功能厅举行。本次讲座邀请了英国皇家采购与供应学会认证标准部夏洛特.佩恩主任主讲，围绕如何使采购管理在企业运营中有效地发挥重要作用、如何使企业重要利润扩展到最大化展开。本次参加公益讲座的成员单位近50家，企业家、企业高管负责人120人，他们分别来自云内动力、昆明制药、中铁集团、一心堂等企业。这次公益讲座，让学堂的公益性质得到了完美的展现。“帮助了需要帮助的人，内心是快乐的”，赵子清说，“昆企学堂未来的目标是把对企业的类型和道德的植入做成公益类型，真正做到无条件的帮助引导企业的道德文化发展，从而带动社会文明的发展。”
对于公益事业，昆企学堂董事长赵子清绝对不只是说说而已，他早已落实到实际行动中去了。2008年，赵子清及其爱人就以个人的名义支援了北京的30名贫困大学生，以帮助他们顺利读完大学。与此同时，赵子清还经常深入高寒山区，看望孤寡老人，给他们送米送鞋，还与一些爱心人士一起捐钱修路。“2013年冬天，去看望孤寡老人的时候，零下几度的天气里老人们只穿着胶鞋，连一双袜子都没有，当时看得我很心疼。”赵子清告诉记者，对于公益事业，个人的能力始终是有限的，如果能够带动企业在发展的同时做一些公益事业，向需要帮助的人伸出援手，我们的社会将会更稳定。这也是我们办昆企学堂的另外一大主要原因。
植根云南创建特色培训
21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰世界的世纪，人的知识、智力将达到前所未有的重要程度。彩云之南，一片神奇富饶的土地，26个民族的聚集地，经济的发展虽然相对缓慢，但企业的高速发展既是云南省委、省政府的奋斗目标，也是人民群众的殷切希望。改变现状、促进企业发展必须要依靠企业文化的创建。
企业文化的发展是带动企业快速发展的根本，是提升企业素质的保障，它集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为；是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形式。为此，在昆企学堂创始之际，学校将文化作为培训的重点项目来抓，为企业的发展倾心打造了特色的一站式培训超市、多维度的智库专家、全方位的资源平台等学习模式。
一站式培训超市一站式培训超市包括智业联盟体系、精细化和模块化的服务梯队、全方位和多角度的培训选评系统、企业通识管家服务、定制化的企业培训服务、个性化的管理咨询服务和企业人才培养机制建设等培训体系。其中智业联盟体系还包括智业机构联盟、师资团队联盟和培训工作者联盟等三项联盟活动，它们相互联系，共同发展。精细化和模块化的服务梯队是根据企业、行业分类以及企业规模等因素组建的企业服务小组，为企业提供专业化个性化的服务团队。全方位和多角度的培训选评系统的内部培训资源选评系统是通过建立严格的选评管理办法，定期举办评审会，通过课程路演、专题研讨等方式选拔优质培训资源；企业培训选评机制则是组织HR经理俱乐部进行评选，多维度综合考量，严格把关，为企业选择优秀的培训师资和课程资源。定制化的企业培训服务是根据企业的战略目标，针对企业的人力资源体系有效掌握企业培训的需求，通过科学多样化的前提调研为企业量身定做企业课程、培训时间、培训地点、培训方式。使员工的知识、技能、工作方式、工作态度以及工作价值得到改善和提高，发挥出最大的潜力提升个人和组织的业绩，推荐组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。个性化的管理咨询服务是由全国实力最强劲的咨询机构、最专业的咨询专家、最实战的咨询服务团队，组成强大的智囊团，为企业进行个性的管理咨询服务，帮助企业解决当前困惑，如企业结构调整、战略规划、营销战略、品牌管理、热力资源构造、企业流程再造等等一系列问题。并在企业咨询项目的建立和实施中国针对企业发展过程中出现的精英管理问题，特别是在业务发展过快、管理机制不能适应企业发挥发展、需求开拓新市场、拓展新业务，以及企业改革、变革时出现的企业无法通过自身发现、调节和解决的问题所提供系统、科学的专项咨询。企业人才培养机制建设等培训体系是以科学完善的内部人才培养机制，为企业提供发展所需的关键人才，从企业职能需求出发，规划企业人力资源培训内容，培训方式以及绩效考核系统，构建出实用的内部人才培养、培训体系，建立一批真正的本土学校型企业，在企业中形成企业、个人终身学习理念。
多维度的智库专家多维度的智库专家包括企业战略咨询、企业人才资源架构咨询、企业流程再造。企业战略咨询是统筹把握企业在环境和形势的变化中的战略方向；统筹把握企业在战略发展方向上的竞争力与适应力的关系变化；统筹把握企业在各种关系中的发展条件、稳定条件和保障条件，保持企业高度的发展自由。帮助企业防败治乱，使企业稳定、顺利、健康、持续发展。企业人才资源架构咨询是坚持“以人为本”的指导思想，即充分发挥人的能力、充分发挥人的潜力、充分发挥人的积极性放在首位。企业流程再造则是梳理或重构企业现有业务流程，为企业发展目标为方向，建立全新的过程型结构组织，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，实现企业经营成本、质量、服务和速度等方面的颠覆性改善。
全方位的资源平台全方位的资源平台包括企业交流平台、企业融资平台、专家顾问平台、法律服务平台、项目拓展平台等，其中企业交流平台包括经验的交流、产品推广、项目合作、人才互动等。项目拓展平台包括世界华人文化院和清大文产规划院。企业融资平台提供专业融资咨询、提供融资渠道等。专家顾问平台包括政府、政策专家咨询；行业、专业专家咨询；运营发展专家咨询。专家顾问平台包括企业法律事务咨询、企业专项法律顾问等。
智慧创造财富，理念成就未来。随着中国文化产业的飞速发展，昆企学堂将继续整合文化产业相关资源、深化文化产业理论和政策研究为发展方向，力促产、学、研一体化，与各级政府领导、企业界、投资者、研究专家和从事文化产业经营管理的有志之士一起，为发展中国的文化产业谱写新的篇章。
企业经营之道实训总结篇8
也是巧合，恰有一个案列几乎把我梳理的一些内容在这个制企业都体现了。
某企业是辽宁的一家中小企业，从建厂初期至今走的都是招商营销路线，三五个人组成的招商部，一年四季坐在办公室打电话，企业的产品30多种，几乎没什么特色，多年来依靠低价位和招商人员坚持不懈的拨打电话来拉动招商，虽然以前靠这些粗糙的营销手段和营销模式获得了企业生存的机会但是，随着市场竞争的日益加剧，这些简单的模式已经失去了昔日的作用和效果，连续几年某企业的销售业绩持续下滑，企业盈利能力也日益减弱。如果这种情况持续下去，某企业就会逐渐步入倒闭关门的境界。如何改变？
某企业的高层们连续开会寻找出路，顺便说一下，某企业的高层们都是老板的七大姑子八大姨、三亲六故和烂眼边子的三舅妈，其中学历最高的是中师毕业，中师就是初中考的师范学校，和高中水平相当。可是会开了不少，就是没人能拿出解决的办法，最后，大家决定既然自己人不能解决企业的生存和发展问题，就请外人来解决，可是之前请的都是生产工人或者招商人员，找管理人士这是很少的，以前也招聘过一些搞营销的人，但是都没呆多长时间就自己走了或者给大家欺负走了，这次找的管理人员可不是一般的，能解决企业的问题的职位起码得是企业营销的最高领导者的第二位，也就是说老板之下，其他营销人员之上的职位。
于是，故事拉开序幕。
1.老板短视，玩你没商量
某企业在报纸上和网络上了招聘营销总经理的信息，经过层层筛选，确定a君为某企业的营销总经理，a君进入企业后，针对某企业的问题花费了近一个月的时间进行了详细的了解，并制定了三年的发展战略，老板和他的自己人看完a君制定的企业发展战略后一头雾水，因为他们看不到明确的解决目前销售业绩下滑的实际问题的解决办法。其实企业的老板和他的自己人不知道，很多的营销规划和营销策略是建立在企业发展战略基础上，a君是明白人，知道必须先要制定老板认可的企业发展战略才能制定每一阶段的发展目标，这之后才能根据每阶段的发展目标设计企业的营销模式和营销组织结构，最后才能确定营销策略和市场竞争策略。由于老板和他的自己人不认，a君和老板进行了一次长谈，老板态度明确，不用考虑三五年后的的企业发展，a君的任务是尽快解决目前企业销售业绩下滑的问题，老板说如果不解决目前的问题，三五年后老板自己都不知道去干什么了。a君没办法，只好就事论事的着手解决某企业的招商问题，因为某企业之前没有市场销售队伍，所以只有先解决招商队伍的问题才能短期内见效。经过a君的仔细考虑和后，制定了针对招商队伍进行专业化建设的方案，通过培训、制定招商话术手册、淘汰不合格招商人员、建立新的招商体系等方式进行招商队伍专业化提升。同时a君利用自己的资源在市场上帮助某企业搭建渠道网络。经过三个月的运作后，某企业的销售业绩明显上升。
看到喜人的销售业绩，老板和他的自己人很是高兴，但是a君的高年薪也是老板自己人们不痛快的事，自己都在企业内干了七八年了，薪金还不如刚来的a君高，这让老板的自己人很不痛快，于是老板的自己人给老板出主意，给a君配一个副手，让a君带一下这个副手，等到副手能够学来a君的能力了就拿掉a君。经过老板和他的自己人密议后，让原来某企业主管招商的B做a君的副手，任某企业的营销副总。
又过了几个月后，随着某企业的销售业绩的持续提升，B营销副总基本把a君的专业化招商的套路摸清了，同时也和a君的以前的客户建立了关系，这时B营销副总也就不拿a君当回事了。看到B营销副总能够接任a君的职位了，于是在一次会议上，老板提出a君不适合某企业的发展，请a君自己辞职。
结果a君黯然离开。
2.内部倾轧，大家齐来掏空职业经理人
a君离开后，某企业按照a君的路子持续运行。但是随着市场竞争的加剧和某企业的产品缺乏竞争力，渐渐的单纯的专业化招商路线失去了昔日的活力，其中也许最重要的是B营销副总只会照搬照抄a君以前的做法，不会随市场变化而调整招商和营销策略导致的结果。
怎么办呢？
经过老板和他的自己人商议后，决定再招聘一名营销总经理，不过这次招聘出现了不一致的声音，老板和他的自己人对候选的几个人选各自有不同的看法，这个说应该用王先生，那个认为鲁先生可以，最后老板强势拍板任用C君为新一任的营销总经理。
C君上任后也针对某企业的实际问题拿出了自己的解决方案，但是就是在会议上通不过，除了老板外，老板的自己人都给C君使绊子，不是说方案有这样那样的问题，就是认为C君不能保证方案能够给某企业带来销售业绩的增长而质疑C君的方案。虽然方案在老板的又一次强势态度中通过并执行了，但是在实际执行过程中，老板自己人把持的各个部门根本不配合，搞得C君一个头两个大。
老板看在眼里急在心里，于是召开内部会议，老板妥协，但提出不能马上让C君走，要大家从C君那里尽可能的掏出有利于某企业销售业绩的东西，之后再赶走C君。这个提议立即获得了全体同意。
于是大家都对C君亲热起来，这个找C君帮助规划一下财务问题，那个找C君学习市场营销问题，而且，老板请C君为某企业的人员进行一次系统的营销知识培训，C君很是迷惑，为什么大家突然转了性子，不再勾心斗角。对C君的迷惑老板是这样解释的：他做通了大家的工作，大家都认为某企业应该建立一个学习型的组织形式，这对企业的发展和企业的文化建设裨益良多。于是C君也就释然了，还积极准备课件给某企业的人员进行系统的营销培训。
营销培训结束后，老板就变了脸色，请C君离开。
C君到走也没搞清自己到底错在那里了。
3.设定空中楼阁，半路撤梯子
C君走后，某企业的销售概况还是继续恶化，从C君那里套来的东西经过大家拼凑在一起形成的企业运营思路似乎并不凑效，尤其是新医改的推行，一两个营销点子也不再起到立竿见影的效果，怎么办呢？
老板召集大家召开了多次会议，没有结果。
不久，老板参加了一个行业的营销精英的会议，在会议上，老板认识了D君，D君是国内某大型制企业的大区经理，曾经取得过辉煌销售业绩，某企业的老板和D君相见恨晚，二人畅谈了很久，最后老板请D君到他的企业任营销总经理（注这时老板的企业已经对外号称集团公司，老板是董事长），并许诺年薪80万，D君在职位和薪金的诱惑下答应了老板的要求，并承诺一个月后到某企业任职。
老板回到企业后向企业人员宣布了任用D君为企业营销总经理的决定，没想到这个决定引起老板自己人强烈的抵制，以前老板的小舅子是某企业的总经理，现在一下降级为副总经理内心无法接受，更重要的是老板的自己人认为80万年薪太高了，大家心里极度不平衡。
经过反复的讨论，反复的沟通，最后有了一个最终结果，就是给D君设定一个遥不可及的销售指标，即一年内由1600万的销售额达到3000万，只有达到了3000万的指标（3000万在老板的自己人眼中是可望而不可及的目标，而且大家一致认为D君绝对完不成这个指标），D君才能拿到80万的年薪，3000万在老板的自己人眼中是可望而不可及的目标。并设定了完成50%拿10万元，50%--60%拿15万元，60%--70%拿20万元，70%--80%拿25万元，80%--90%拿30万元，90%--99%拿40万元.100%拿80万元（超过100%设额外奖励，到时协商），而且还根据不同的指标设定了营销费用的门槛，当然还有其他指标，根据这些指标最后形成了一个聘用合同。
D君到达某企业后看了这份合同后，说考虑一下后给老板答复。值得说明一下的是这时D君已经辞去了原来公司的职位，D君面临的是如果不接受这份合同就要临时失业。D君对企业的产品和销售团队进行充分了评估，最后D君提出两点，一是企业必须赋予D君实权，其他部门和人员必须全力配合，二是营销费用上调3个百分点。
老板和他的自己人经过讨论后答应了D君的要求，于是D君走马上任某企业的营销总经理。
D君上任后首先对某企业的产品重新定位和规划，并建立了销售部，招商部和市场部，对某企业的薪酬体系也进行了重新的规划设计，总之，经过了一些列的调整改进和对市场的重新布局，某企业的营销形式逐步好转，而且这期间，某企业的老板和老板的自己人真正的履行了不干涉D君并给予支持的信诺。在D君构建的营销体系运行到第9个月的时候，某企业的销售业绩已经达到了2300万，按照这个进度，D君期满一年的销售指标和费用指标基本能完成。
这时老板的小舅子跳了出来，提出给老板节省40万的计划，也就是说，采取手段不让D君完成3000万。老板不同意，毕竟D君的能力和实力为企业的发展做出了卓越的贡献，而且D君也是自己亲自请来的高管，自己算计人家实在丧尽天良。可是，良心毕竟斗不过利益和家人的吵闹。在老板的默许下，老板的小舅子联合了几个区域销售经理，在最后时间点上拖延回款时间，几个区域经理表面上向D君拍胸脯保证截至日期前能够打款，但是他们背地做经销商工作要求晚几天打款。
结果到最后截至日期，D君的销售指标完成2930万，完成率97.7%，没有达到100%。D君很是困惑，但也不得不接受这个结果。之后D君辞职，老板的小舅子继任营销总经理。
4.借招聘高管之名套取应聘人员的营销思路和给企业免费培训
由于老板的小舅子能力所限，对营销策略和营销规划连皮毛也没有，但是又要领导下面的营销团队，百思之后向别的企业借鉴经验，即利用招聘企业高管之名让应聘者针对企业的实际情况写出具有针对性的解决思路，好的就用在某企业的营销上，如果写的不够详细，会要求应聘者尽可能的详尽写，直到能够操作。这一借鉴来的经验着实偷来了一些好的思路和方案。
由于某企业的培训历来很弱，某企业的高层们有没有培训的能力，于是把上述经验充分发挥，要求应聘高管的人能够培训，培训后要留下课件由企业内部进行评估，其实是组建自己的培训队伍，如果没听太懂，或者负责培训的人力资源部门的人员没完全领会就会以某个领导没听等理由要求应聘者再来企业进行一次培训，当然还会要求进行其他培训。于是很多应聘者自掏差旅费不远千里乖乖的跑来企业做培训。
笔者史立臣经常没事浏览某企业的网站或者某企业在智联和中华英才网的招聘启事，某企业经常变着花样的招聘销售总监，招商总监，营销副总，营销总经理，营销总监，otC销售总监，处方销售总监，等等。
真是无耻至极。
5.借招聘区域经理之名来借船出海
这一点就是常识了，现在很多企业都在用这招，某个市场自己的队伍拓展不下来，就招聘具有销售网络和客户资源的区域经理或企业高管，借助应聘者的营销资源来做自己的事，一旦用完了，应聘者也就该滚蛋了。
6.借招聘公关人员，巧夺应聘者的政府资源
市场竞争导致了很多企业缺乏政府资源影响区域营销的现象愈发的严重，现在很多企业在招聘公关人员，就是想借助应聘者的政府关系或者拓展政府关系的能力来经营自己的政府资源。
某企业现在玩这点小花活更是不在话下，我上次看到其招聘政府公关人员很多，估计是着急了，但我觉得肯定不是真招聘，中标了，那些公关人员也就该走人了。
企业经营之道实训总结篇9
【论文摘要】文章根据神朔铁路公司企业文化建设的探索与实践，探讨了如何加强企业文化建设，推进企业全面发展。
神朔铁路是国家“八五”计划重点建设项目之一，是神华集团矿、路、电、港、油系统工程的重要组成部分。神朔铁路西起陕西省神木县大柳塔镇，北与包神铁路相连，往南在神木北站与神延铁路贯通，往东在山西省神池南站与朔黄线相连，形成我国西煤东运第二条大通道，往北在朔州市与北同蒲线接轨，正线全长270公里，总投资104亿元，由神华集团公司投资，为国家路网一级干线双线电气化重载铁路，于1996年7月1日开通运营，设计运量初期2500万吨，近期4000万吨，远期6000万～1亿吨。沿线地形地貌复杂，自然环境恶劣，桥隧涵占到总长的近30%，是一条条件较差的山区铁路。
神朔铁路分公司负责神朔铁路的建设经营。开通运营12年来，坚持走改革创新之路，打破了国铁的传统运营模式，边运营，边建设，硬件设施不断完善，生产能力大幅度提高。1996年开通当年货运量仅有75万吨，2000年煤炭运量达到3350万吨，创我国单线电气化运输最高纪录。2005年11月30日，煤炭外运量突破亿吨大关，成为继大秦铁路之后我国第二条年运量突破亿吨的铁路，提前5年实现了1亿吨的远期规划目标。2007年完成货运量1.43亿吨，实现产值53.81亿元,实现利润25.85亿元，偿还建设贷款6.16亿元，缴纳税金及附加5.42亿元，主要经济指标居国内同行业领先水平。实现了安全生产无重大、大行车责任事故十一周年，走出了一条超常规、跨越式发展
之路。
一、精心设计，从实际出发，制定企业文化建设的总体规划
在企业文化建设规划的设计中，我们没有请专业公司设计，认为最了解企业自身的是我们自己，坚持由神朔人自己设计确定。公司主要领导亲自思考、多次组织企业文化讨论会，探讨企业文化建设的共性和个性等问题，紧紧抓住核心内容，并提出三条原则：一是突出重点，即企业精神、经营理念、核心价值观、企业形象、职业道德这些本质的东西，不搞面面俱到；二是要有国企的特点，要有铁路企业的特点，要有神朔铁路公司的特点；三是要把提炼过程作为对企业文化认识的深化过程，作为对企业文化的整合过程，使确定的内容符合神朔的实际，有较强的针对性，有神朔的特色，能推动企业的健康发展。本着这三条原则，党群干部深入基层、广泛调研，总结提炼，形成初稿，之后又广泛征求意见，几易其稿，递交政治工作会议讨论之后，公司上下达成了共识，形成了企业文化建设的规划。首先，明确了企业的使命是：为神华能源提供充足的运输动力。愿景目标为：把神朔铁路公司建设成为管理一流、效益一流，在国内具有较强竞争力和较高知名度的现代化铁路运输企业。企业的发展战略也定格为：运量稳步提升、安全有序可控、管理科学规范、创新动力十足、效益显著增长、人企和谐发展、企业做大做强、核心地位突显。
针对神朔铁路公司是国有铁路运输企业，但在运营体制、用人机制、建设模式上完全不同于国铁，企业的高速发展来自于创新和实干，人员由五个单位合并而成，团结问题对企业的建设发展至关重要的这一实际，以及铁路运输需各单位、各工种联动作业、密切配合的特点，把企业精神确定为“开拓务实、团结奋进”；针对铁路是高危险行业，安全是企业管理的永恒主题，是企业发展的前提和基础，神朔铁路又处在神华集团产、运、销瓶颈位置，集团每年下达的运输任务都超出常规，很容易在追求运输任务和经济效益的情况下出现忽视安全的现象，把企业的核心理念确定为“安全创水平、效益争一流”；针对公司干部队伍文化水平大都在大专层次上，职工队伍基本在中专层次上，总体偏低，而铁路的专业性又很强，岗位相对稳定的实际，把企业的核心价值观确定为“知识改变命运，岗位成就事业”；针对铁路是一个多工种多部门联合作业的行业，必须有铁的纪律，严格执行规章制度，每个人必须有很强的责任心和敬业精神，高标准要求自己，干好本职工作，才能保证安全生产的现实，把企业的职业道德确定为“遵章守纪、恪尽职守、爱岗敬业、追求卓越”。
二、大力推进，加强宣传教育，使企业文化的基本内容深入人心
公司把企业文化建设作为企业发展的长远大计来抓，加大了企业文化的宣传推广力度，做出了《关于加强企业文化建设的决定》：一是加大推进力度。公司领导带头召开大会宣讲，坚持正面灌输为主，使公司的企业精神、经营理念、核心价值观、企业形象、职业道德，耳熟能详、内化于心。二是利用自办刊物和局域网等传媒手段对全员进行宣传教育。把企业精神印在《神朔铁路》刊物封面，发到每一个班组，在局域网上企业文化建设的基本内容及公司和基层单位企业文化建设的动态新闻。三是在基层单位、车站、工区和沿线的活动室等比较醒目的位置以统一的标牌对企业精神、经营理念、核心价值观等内容进行宣传。四是举办企业文化专题讲座，进一步提高党群干部对企业文化的认识，丰富知识，增强抓企业文化建设的自觉性。公司先后派出三批30名专职党群干部参加中国企业文化促进会举办的企业文化管理师培训班。目前全公司已经有28人获得了企业文化管理师资格认证，2人获得高级企业文化管理师资格认证。2007年9月，公司被中国企业文化促进会评为“创新建设先进单位”。五是把企业文化建设列入年度党群工作责任制考核中，坚持与生产经营同步考核，与经济效益挂钩，变软指标为硬指标，有力地推进了企业文化建设。
三、找准切入点，选准突破口，企业文化建设结合实际工作一道抓
公司坚持用企业文化的视角审视企业管理，把着眼点放在培养先进管理理念和工作作风上，通过这种潜移默化的渗透，提升企业管理水平。一是把企业管理中的薄弱环节作为切入点、突破口，促进观念转变，推动实际工作。给职工购买下发了《没有任何借口》一书，给中层干部购买下发了《执行力》一书，把这两本书作为教材，开展读书活动，进行增强执行力的教育。通过学习，在无形之中摒弃了工作中过份强调客观、主观不努力的落后理念。说了就办，定了就干，雷厉风行，令行禁止的作风逐渐形成，服从意识和工作的主动性大为增强。二是通过各种形式的安全教育不断灌输安全就是效益、安全就是文明、安全就是和谐、安全就是形象的新理念，使“安全创水平、效益争一流”的核心理念在员工头脑中深深扎根。三是健全了各类管理制度，制定了相应的评价指标体系。强化了用制度管事，用制度管人，用制度管权，按程序办事的理念，企业的管理水平得到进一步提升。
四、以人为本，加大教育培训力度，在提高干部职工队伍的整体素质上下功夫
公司把提高干部职工队伍的整体素质作为企业文化建设的根本任务来抓，提出人才强企战略和实施人才素质工程计划。一是围绕人才强企战略，实施人才素质工程。要求中层以上干部以提高“三个水平”为重点，即政治理论和政策水平、管理水平和业务技术水平；公司、段两级机关干部以提高“三种能力”即办文能力、办事能力和计算机应用能力为重点；职工队伍以提高思想道德素质和专业技术素质为重点的培训目标；出台了《神朔铁路公司人才素质工程五年规划》和《神朔铁路公司职工素质工程实施细则》。规划做出后狠抓落实，每年培训经费由工资总额的1.5%提高到了3%，使教育培训经费得到保证。在干部的培训教育中，对已达到本科学历的，鼓励参加中央党校和北大的企业管理函授班；对大专文化程度的，公司与北方交大达成协议，开办了3个月的脱产培训班，对副处以上管理人员和部分科长进行短期轮训，培训3批54人，中层干部培训率达到98％，提高了干部素质。此外，举办了公文培训班，细化了公文处理办法。连续举办了18期计算机基础知识培训班，8期专业培训班，培训800余人。与铁道部信息中心合作，建成了神朔铁路运输管理系统，实现了车号识别、调度、车站、统计、货票管理信息化，达到了业界领先水平。2005年铁道部信息中心以此为蓝本作为tmis3.0版本在全路推广。二是坚持每年组织一次各工种的技术比武，在职工中大力倡导精一门、通两门，会三门专业技能，对取得优异成绩的技术能手、业务尖子，进行表彰或提前晋升岗位工资，强化了“知识改变命运，岗位成就事业”的价值观。公司涌现了众多技术技能型、复合技能型人才，职工队伍的整体素质得到提高。
企业经营之道实训总结篇10
神朔铁路分公司负责神朔铁路的建设经营。开通运营12年来，坚持走改革创新之路，打破了国铁的传统运营模式，边运营，边建设，硬件设施不断完善，生产能力大幅度提高。1996年开通当年货运量仅有75万吨，2000年煤炭运量达到3350万吨，创我国单线电气化运输最高纪录。2005年11月30日，煤炭外运量突破亿吨大关，成为继大秦铁路之后我国第二条年运量突破亿吨的铁路，提前5年实现了1亿吨的远期规划目标。2007年完成货运量1.43亿吨，实现产值53.81亿元,实现利润25.85亿元，偿还建设贷款6.16亿元，缴纳税金及附加5.42亿元，主要经济指标居国内同行业领先水平。实现了安全生产无重大、大行车责任事故十一周年，走出了一条超常规、跨越式发展
之路。
一、精心设计，从实际出发，制定企业文化建设的总体规划
在企业文化建设规划的设计中，我们没有请专业公司设计，认为最了解企业自身的是我们自己，坚持由神朔人自己设计确定。公司主要领导亲自思考、多次组织企业文化讨论会，探讨企业文化建设的共性和个性等问题，紧紧抓住核心内容，并提出三条原则：一是突出重点，即企业精神、经营理念、核心价值观、企业形象、职业道德这些本质的东西，不搞面面俱到；二是要有国企的特点，要有铁路企业的特点，要有神朔铁路公司的特点；三是要把提炼过程作为对企业文化认识的深化过程，作为对企业文化的整合过程，使确定的内容符合神朔的实际，有较强的针对性，有神朔的特色，能推动企业的健康发展。本着这三条原则，党群干部深入基层、广泛调研，总结提炼，形成初稿，之后又广泛征求意见，几易其稿，递交政治工作会议讨论之后，公司上下达成了共识，形成了企业文化建设的规划。首先，明确了企业的使命是：为神华能源提供充足的运输动力。愿景目标为：把神朔铁路公司建设成为管理一流、效益一流，在国内具有较强竞争力和较高知名度的现代化铁路运输企业。企业的发展战略也定格为：运量稳步提升、安全有序可控、管理科学规范、创新动力十足、效益显著增长、人企和谐发展、企业做大做强、核心地位突显。
针对神朔铁路公司是国有铁路运输企业，但在运营体制、用人机制、建设模式上完全不同于国铁，企业的高速发展来自于创新和实干，人员由五个单位合并而成，团结问题对企业的建设发展至关重要的这一实际，以及铁路运输需各单位、各工种联动作业、密切配合的特点，把企业精神确定为“开拓务实、团结奋进”；针对铁路是高危险行业，安全是企业管理的永恒主题，是企业发展的前提和基础，神朔铁路又处在神华集团产、运、销瓶颈位置，集团每年下达的运输任务都超出常规，很容易在追求运输任务和经济效益的情况下出现忽视安全的现象，把企业的核心理念确定为“安全创水平、效益争一流”；针对公司干部队伍文化水平大都在大专层次上，职工队伍基本在中专层次上，总体偏低，而铁路的专业性又很强，岗位相对稳定的实际，把企业的核心价值观确定为“知识改变命运，岗位成就事业”；针对铁路是一个多工种多部门联合作业的行业，必须有铁的纪律，严格执行规章制度，每个人必须有很强的责任心和敬业精神，高标准要求自己，干好本职工作，才能保证安全生产的现实，把企业的职业道德确定为“遵章守纪、恪尽职守、爱岗敬业、追求卓越”。
二、大力推进，加强宣传教育，使企业文化的基本内容深入人心
公司把企业文化建设作为企业发展的长远大计来抓，加大了企业文化的宣传推广力度，做出了《关于加强企业文化建设的决定》：一是加大推进力度。公司领导带头召开大会宣讲，坚持正面灌输为主，使公司的企业精神、经营理念、核心价值观、企业形象、职业道德，耳熟能详、内化于心。二是利用自办刊物和局域网等传媒手段对全员进行宣传教育。把企业精神印在《神朔铁路》刊物封面，发到每一个班组，在局域网上企业文化建设的基本内容及公司和基层单位企业文化建设的动态新闻。三是在基层单位、车站、工区和沿线的活动室等比较醒目的位置以统一的标牌对企业精神、经营理念、核心价值观等内容进行宣传。四是举办企业文化专题讲座，进一步提高党群干部对企业文化的认识，丰富知识，增强抓企业文化建设的自觉性。公司先后派出三批30名专职党群干部参加中国企业文化促进会举办的企业文化管理师培训班。目前全公司已经有28人获得了企业文化管理师资格认证，2人获得高级企业文化管理师资格认证。2007年9月，公司被中国企业文化促进会评为“创新建设先进单位”。五是把企业文化建设列入年度党群工作责任制考核中，坚持与生产经营同步考核，与经济效益挂钩，变软指标为硬指标，有力地推进了企业文化建设。
三、找准切入点，选准突破口，企业文化建设结合实际工作一道抓
公司坚持用企业文化的视角审视企业管理，把着眼点放在培养先进管理理念和工作作风上，通过这种潜移默化的渗透，提升企业管理水平。一是把企业管理中的薄弱环节作为切入点、突破口，促进观念转变，推动实际工作。给职工购买下发了《没有任何借口》一书，给中层干部购买下发了《执行力》一书，把这两本书作为教材，开展读书活动，进行增强执行力的教育。通过学习，在无形之中摒弃了工作中过份强调客观、主观不努力的落后理念。说了就办，定了就干，雷厉风行，令行禁止的作风逐渐形成，服从意识和工作的主动性大为增强。
二是通过各种形式的安全教育不断灌输安全就是效益、安全就是文明、安全就是和谐、安全就是形象的新理念，使“安全创水平、效益争一流”的核心理念在员工头脑中深深扎根。三是健全了各类管理制度，制定了相应的评价指标体系。强化了用制度管事，用制度管人，用制度管权，按程序办事的理念，企业的管理水平得到进一步提升。
四、以人为本，加大教育培训力度，在提高干部职工队伍的整体素质上下功夫
公司把提高干部职工队伍的整体素质作为企业文化建设的根本任务来抓，提出人才强企战略和实施人才素质工程计划。一是围绕人才强企战略，实施人才素质工程。要求中层以上干部以提高“三个水平”为重点，即政治理论和政策水平、管理水平和业务技术水平；公司、段两级机关干部以提高“三种能力”即办文能力、办事能力和计算机应用能力为重点；职工队伍以提高思想道德素质和专业技术素质为重点的培训目标；出台了《神朔铁路公司人才素质工程五年规划》和《神朔铁路公司职工素质工程实施细则》。规划做出后狠抓落实，每年培训经费由工资总额的1.5%提高到了3%，使教育培训经费得到保证。在干部的培训教育中，对已达到本科学历的，鼓励参加中央党校和北大的企业管理函授班；对大专文化程度的，公司与北方交大达成协议，开办了3个月的脱产培训班，对副处以上管理人员和部分科长进行短期轮训，培训3批54人，中层干部培训率达到98％，提高了干部素质。此外，举办了公文培训班，细化了公文
处理办法。连续举办了18期计算机基础知识培训班，8期专业培训班，培训800余人。与铁道部信息中心合作，建成了神朔铁路运输管理系统，实现了车号识别、调度、车站、统计、货票管理信息化，达到了业界领先水平。2005年铁道部信息中心以此为蓝本作为tmiS3.0版本在全路推广。二是坚持每年组织一次各工种的技术比武，在职工中大力倡导精一门、通两门，会三门专业技能，对取得优异成绩的技术能手、业务尖子，进行表彰或提前晋升岗位工资，强化了“知识改变命运，岗位成就事业”的价值观。公司涌现了众多技术技能型、复合技能型人才，职工队伍的整体素质得到提高。