面包培训总结篇1
省农委副主任吴晓光、省农委科教处处长肖珍武参加了会议。
9个市州农委、30个技术包保单位负责同志到会并全面汇报了大培训活动开展情况,省科技厅农村处、省人保厅专家服务中心、省畜牧局产业处负责同志到会并做了发言。
省农委副主任吴晓光在会上作了重要讲话,他指出:
总体看,前段时间全省冬春农业科技大培训活动取得了较好的成效。总结前段工作,主要有以下四个特点:一是谋划早。2009年11月26日,省政府在吉林农业大学举行了冬春大培训活动启动暨农技人员培训、农民创业培训班开班典礼,标志着全省冬春大培训活动拉开序幕。各地按照省里统一部署,工作抢先抓早,制定方案、印发文件、召开会议等。二是内容实。去冬今春大培训活动突出“四个三”培训这条主线,即培训3千名县乡两级农业技术指导员、3万名农业科技示范户、30万名骨干专业农民和300万名生产技术明白人。围绕实现“四个三”培训目标,提出了省县联系包保、组建发展现代农业科技与政策宣讲团和结合农业科教项目同步推进的有效措施。在省县包保上,安排了省级30个科研、教育和推广机构包保全省60个县市区,包保不仅限于冬春大培训,坚持做到常年包保;在科技政策宣讲上,充分发挥职能部门和优质科教资源的作用,省组建了9个宣讲团,分别负责包保一个地区;在结合农业科教项目实施上,前3个三培训,都是结合基层农技推广体系改革与建设示范县、农村劳动力转移培训阳光工程、农民创业培训、绿色证书培训、村级干部培训等项目设计的,培训任务有专项经费做保障,好操作、能见效。三是行动快。结合项目开展的农技指导员培训、科技示范户培训、农民创业培训、阳光工程培训、村级干部培训等已经全面展开,部分培训即将完成,实际上,各地冬春培训工作早在秋收后、入冬以来就已经全面开始了。四是力度大。省政府批转文件和召开启动会议专题部署,把冬春大培训活动作为今年农业农村工作的一个重要方面和一项主要任务,以此统领冬春基层农村各项工作,并要求县乡两级把工作重心和主要精力放到培训农民和教育基层干部上,这是以往所没有的。2009年12月15日,王儒林省长、王守臣副省长以及省政府王云岫秘书长、省农委任克军主任等领导专程到梅河口市考察冬春大培训活动现场,对大培训活动给予了充分肯定。
最后,吴晓光副主任就如何搞好今后大培训各项工作,提出了具体要求:
进一步提高认识。省政府特别重视冬春培训工作,发文件、开会议、给资金,这是从来没有过的。其目的就是要统一全省广大基层干部群众的思想、提升全省广大基层干部群众的素质、激发全省广大基层干部群众的热情、鼓足全省广大基层干部群众的干劲,凝神聚力抓增产,千方百计谋增收,齐心协力促繁荣。
突出活动重点。要突出抓好省委一号文件的宣传贯彻。近一段时间把传达贯彻一号文件作为科技宣讲的重点,尤其是中央和省各项惠农政策、今年工作总体要求和目标、重点工作任务等;要突出抓好科技备春耕。要围绕今年主推技术,重点组织开展好科技下乡和入户活动,提高技术到户率和到田率,为全年农业生产提供有效的科技支撑;要突出抓好新增百万农村劳动力转移就业培训。各级农业部门负责农村劳动力就地就近转移培训,主要面向县域经济发展,重点围绕县域内农产品加工、中小企业、传统手工艺以及农业服务业等,加强农民工职业技能培训、在岗技能提升培训、创业培训和农村实用技术培训;要突出抓好技术包保。各单位要按照去年省政府办公厅文件要求和全省启动会王守臣副省长讲话精神,该做的要做到、做到了要做好、做好了要创新。虽然冬春培训到4月末告一段落,但是技术包保和宣讲要长期坚持下去,一包到底,包出成效。
面包培训总结篇2
笔者所工作的上海建工一建集团有限公司系建筑业的大型企业，在建筑业多有建树，始终处于行业的前列。近年来，公司将加强人才队伍建设作为提升企业综合竞争力的重要战略，围绕“建楼育人”的目标，在人才的开发、培养、选拔、使用等方面做了大量的工作，取得了比较明显的成效。
1、队伍结构明显改善，学历结构显著提高。公司目前拥有在职职工1906人，其中大专及以上学历人数为1440人，七年中净增501人，占管理人员总数的比重由42.4%上升为75.5%。大学本科以上学历人数为942人，七年中净增540人。
2、年龄结构合理优化。公司目前职工平均年龄为36.8岁，比2005年的39.4岁下降了2.6岁，35周岁以下青年员工占全部在岗管理人员的比率为54%，比2005年底的41.3%提高了12.7%。公司中层管理干部的年龄结构也进一步得以优化，各工程公司行政“一把手”的平均年龄逐年下降，年龄结构更趋合理。
3、专技职称稳步提升。公司具有专业技术职称人数占65.5%，特别是高级职称人数比2005年净增38人，占在册职工总人数的比重由2005年的2.6%上升为5.0%。
4、注册类执业资格总量领先。公司的注册类执业资格人员总量在建工集团范围内处于领先水平，其中一级建造师148个，二级建造师99个，造价师等32个。
5、优秀人才脱颖而出。近年来，随着公司承建一大批品牌工程，项目管理水平不断提高，一大批优秀人才也脱颖而出，公司先后有58位员工被评为集团级以上的优秀项目经理，其中上海市优秀项目经理35人，全国优秀项目经理23人；并有16人获市、部级劳动模范称号；15人获得建工集团领军人物称号。
公司人才队伍建设面临的主要问题
尽管我们在人才队伍建设方面取得了一定的成绩，但是，对照公司“勇攀第一”、转型发展的战略要求，我们在人才队伍建设方面还存在一定的差距。
1、管理人员队伍存在“四多四少”现象：（1）一般性管理人员多，施工总承包管理人员少。目前在公司1906职工中，管理人员近1792人，其中，项目一般管理人员将近1500人，高端管理人员特别是具有施工总承包管理能力的人员较少。（2）项目经理总数多，优秀的施工总承包项目经理少。公司目前拥有一、二级建造师247人，但是真正能挑起施工总承包管理重担的项目经理少，项目管理团队中的骨干“项目五师”队伍也存在同样的问题。（3）青年职工多，能挑重担的优秀青年项目管理骨干少。公司目前管理人员中，35岁以下青年占到54%，但青年职工中能挑起项目管理大梁的优秀青年的管理人员少；（4）单一型管理人员多，复合型管理人才少。现有项目管理人员在人才专业结构上不尽合理，土建结构施工方面的人才占了较大的比例，市政、装潢、设计等工程技术管理人才显得比较紧缺，而具有工程总承包管理能力的复合型人才更为紧缺。
2、企业“井喷式”发展，人力资源总量遭遇“瓶颈”。从2011年以来，公司的发展规模呈现出裂变式的扩张态势：在建工程数量、施工面积、施工产值面临积聚增长，造成了对员工人数需求增长，虽然通过企业管理效能的提升缓解了一部分人才供需矛盾，但人力资源配置仍显现出总量短缺态势，企业对于专业人才的储备量难免“捉襟见肘”。
特别需要引起重视的是公司资深项目经理年龄偏大，将成为未来几年项目经理人才短缺的主要诱因。
3、专业技术领域高端人才缺乏，成为企业转型发展“短板”。在建筑业高度发展的今天，建筑企业已经不再是过去纯粹意义上的施工单位了。作为一家拥有房屋建筑特级总承包资质的大型建筑企业，公司也面临着两个转型和发展。一是如何从国内一流施工总承包企业向设计、采购、施工一体化和投资、咨询等工程总承包的方向转型；二是经营市场从以地方为主向国内市场转变。企业的“两个转变”带来对人才需求的相应转变，对拥有跨领域专业技术和综合协调能力的复合型人才、特别是建筑设计、钢结构、幕墙施工等科技前沿领域的专业型人才需求。
4、培训工作存在三个不够：（1）注重建立培训网络和体系不够。公司的教育培训工作应该在公司、基层单位和部门共同关注下进行，形成教育培训工作的网络和体系。目前，这方面的工作做得还不够，职责还不明确，工作还不到位。（2）注重提升员工能力培训不够。近几年中，公司比较注重员工的岗位培训和继续教育，在提升员工能力方面的培训做得不够，注重复合型管理人才培训不够。（3）注重培训方式的创新不够。教育培训的方式还比较单一，大多采取你讲我听的方式，许多年轻员工表示不满意。
5、分配机制和激励机制存在差距：一是分配在向骨干倾斜上还存在差距。我们对企业骨干的分配倾斜政策研究还不够，在分配上对这部分人员倾斜还不够。二是分配激励机制的灵活性还不够。
加强人才队伍建设的建议和对策
市场竞争环境中的人才竞争已经愈演愈烈，企业战略发展使人才队伍的建设迫在眉睫，如何更加有效地培养、建设一支与“勇攀第一”要求相适应的企业人才队伍，不仅仅是人力资源部一个部门的课题，而是公司发展过程中所面临的重大课题。
1、各级领导要从战略的高度树立人才是企业第一资源的思想。要充分认识到公司要建设成为一流的工程总承包企业，首先必须要有一支优秀的工程总承包管理队伍，各级领导要树立带头抓人力资源、人才资源是企业第一资源、人力资源市场配置、人力资源管理要超前思考的观念。确立“培养和引进并重，以培养为主”的人才开发思路，人力资源目标要着眼长远发展，服从公司总体发展目标，统筹规划，分步实现。形成市场引进与内部人才有序流动相结合的、“公开、公平、竞争、择优”、“员工能进能出、职务能高能低、收入能多能少”的优胜劣汰的人力资源优化配置机制，建设一支高素质、创新型、懂市场、有活力的人力资源队伍。
2、加快建立一支适应工程总承包管理需要的优秀人才队伍。根据“有出有进、总量控制、低出高进、优化结构”的原则，为适应工程总承包管理发展的要求，公司人才队伍建设的工作目标是加强“一级建造师”及项目“五师”队伍的建设，力争通过三年的努力，在目前100套施工项目班子的基础上，形成近50套具有工程总承包管理能力的项目班子。为了确保以上目标的实现，需要采取以下三项措施：
（1）加大“人才引进”工作的力度。一是加强职工队伍新鲜血液的注入，要继续做好以大学本科生为主的应届大、中专生的招聘引进工作，每年200人左右，其中本科以上学生在70%以上，使工程总承包项目管理人员在年龄和学历结构上进一步优化；二是加大“社会成熟人才”的引进力度，要继续引进具有较高学历和职称以及具有丰富管理经验的管理人才和具有较丰富现场施工总承包管理经验的项目管理人员，每年不少于20人；三是配合公司经营方向的转变，积极做好高端技术人才的引进，特别是建筑设计、结构设计、建筑装饰设计等专业人才的引进，为公司的转型发展提供人才支撑。同时要在引进人才的同时，一要优化人才流动环境，二要优化人才政策环境，三要优化人才成才环境，四要优化人才培养环境，使企业不仅能引进人，而且能留住人。
（2）加大人才队伍培养、开发的力度。绝大多数先进企业的优秀管理人才是靠自己培养起来的。施工企业在市场中竞争，从某种角度看，是项目管理团队的竞争。我们除了要重视培养和开发一大批优秀的施工总承包项目管理人才，特别是优秀项目经理队伍以外，还要加强项目管理团队中“项目五师”队伍的建设，力争形成以100名左右优秀项目经理为领头羊的具有工程总承包管理能力的项目核心团队。另外，我们要加强对青年项目管理人员的培养，建立带教机制，通过“传、帮、带”传承经验，同时对年轻员工，要敢于压担子、使优秀的青年管理人员能尽快脱颖而出，为青年人员创造更多的机会和舞台，为公司持续、健康发展储备后备人才。
（3）加大“属地化”人才的引进及建设。随着公司经营市场从以地方为主向国内市场转变，使用“属地化”人才是企业实施“走出去“战略的重要人才战略转移，我们要积极吸纳，敢于启用“属地化”人才。特别是熟悉外埠市场经营、报价及材料采购方面的社会成熟人才。对“属地化”人才，一要敢于使用，二要放心使用，同时要加强对“属地化”人才的关心和培养，要在职务提拔、岗位提升、职称评定等多方面向他们倾斜，提高“属地化”人才对企业的归属感。
（4）继续加大“退出机制”建设的力度。企业人才队伍的建设除了要加强人才的培养与引进，还要建立完善的退出机制。要把“退出机制”建设和营造一种模拟市场配置人力资源的竞争环境结合起来，一是推行全员竞聘上岗制度，按照公开、公平、公正的原则，全部实行竞聘上岗；二是通过精干公司和基层本部，把一些精兵强将充实到项目一线，增强施工总承包项目管理力量，同时减员压缩“过剩”的辅助人员；三是建立公司内部人才流动机制，包括各工程公司之间的流动、岗位之间的流动，把员工的个人所长与企业的需要有机地结合起来，做到物尽其才，人尽其用。
3、努力培育一个适应企业发展的先进教育培训机制。在加强人才队伍建设的过程中，对员工的教育培训工作显得十分重要，我们要根据“能力培养、继续教育、岗位培训相结合，以能力培养为主”的教育培训方针，把员工教育培训当作一项重要的工作来落实。
（1）进一步完善教育培训工作的网络和体系。教育培训工作一定要强调计划性，做到策划在先。要进一步强调教育培训计划的严肃性、针对性和有效性，公司、部门、基层要通力合作、各负其责。公司统筹安排教育培训计划，在抓好岗位培训的同时，重点抓好提升员工能力的培训工作；部门和基层单位要结合实际，配合公司教育部门抓好专业岗位人员培训；基层单位还要根据本单位的实际需要，根据缺啥补啥的原则，采取有针对性的培训。无论是那一种培训，都必须做到事先有计划、过程有检查、事后有总结。
（2）进一步加强提升员工施工总承包管理能力的培训。为了适应企业发展的需要，我们一定要把培训重点放到提升员工施工总承包管理能力上来，放到培养复合型人才上来。因此，不仅要培养一大批施工总承包项目经理，而且还要培养一大批施工总承包项目工程师、项目经济师、项目会计师和其他有利于施工总承包管理的人才，提高各类人才的综合竞争能力。
（3）进一步增加教育培训的投入。随着企业青年员工队伍人数的增加，对员工的教育培训方式一定要创新。既要采用电化教育和互动式教育的方式，又可采取请进来、走出去的方式；既要注重系统教育，又要重视案例分析培训。要善于将平时积累的施工总承包管理经验提炼成教材，来加强对员工的培训。与此同时，要加大教育培训经费的的投入，建议将教育经费提高到工资总额的2%左右。
4、继续完善分配激励机制，做到员工收入与企业效益同向增长。在分配制度上应该向骨干倾斜，使员工的收入逐步与市场接轨，并力争做到略高于市场。为此，要做好以下几项工作：
（1）根据企业员工队伍的三种构成，制订三种分配方案。可以将企业员工队伍大致分为三个层次：一是公司和基层单位二级领导层；二是项目骨干层，包括项目经理、项目工程师、项目经济师、项目会计师、项目安全工程师、项目质量工程师；三是管理人员，包括集团公司本部、工程公司本部和项目其他管理人员。根据三种构成，制订以下三种分配方案：
一是大多数管理人员的薪酬水平与工作实绩挂钩。建议薪酬分配方案为按“岗位”定薪与按“业绩”定薪相结合的方式，确定较为合理的岗位工资和绩效奖励的比例，并逐步做到与市场接轨。对公司部门骨干和项目中优秀管理人员在工作中做出特殊贡献的，可以通过奖励来调节。薪酬水平可以通过系数来适时调整，既取决于企业经济效益，又要考虑到社会因素，如物价波动等情况。
二是项目骨干（项目经理、项目五师）的薪酬水平与项目效益挂钩。项目骨干的岗位工资可以与企业统一标准接轨。项目骨干的最终收入必须与项目的效益挂钩，要鼓励项目骨干只有提高项目效益才能增加收入，效益提高越多，收入增加越多。继续完善目前建立的项目经济责任状考核办法。使项目的考核更加合理，提高项目骨干的积极性。
三是公司、基层领导的薪酬水平与企业效益挂钩。基层领导的岗位工资可与企业统一标准接轨，但他们的最终收入必须与上缴的管理费和利润挂钩。要鼓励基层领导通过加强项目管理、提高项目经济效益来确保基层上缴公司的管理费和利润的完成，从而提高收入。
（2）建立有效的分配监督机制，努力使分配方案做到“三公”。随着企业的不断发展，企业和员工迫切需要建立一个共同的价值观，企业就一定要制订一个与市场竞争相接轨、与企业效益相匹配、与员工需求相一致的分配方案，而且力争做到方案“公正、公开、公平”。并建立职工工资集体协商制度，共同来把大家关心的事办好，以更好地吸引、激励和留住优秀人才，达到充分调动全体员工积极性的目的。
（3）建立中长期激励体系。一个优秀企业为了吸引、激励和留住优秀人才，除了有一个被大多数员工所接受的分配方案外，还应建立中长期激励体系。公司要在此项工作上进行探索。
面包培训总结篇3
关键词：质量培训现状建议
1研究背景及意义
近年来，我国政府高度重视质量工作，国务院在质量振兴纲要中明确指出质量在我国国民经济中的战略地位。书记在核工业60周年庆中作出重要批示：坚持安全发展、创新发展、和平发展，续写我国核工业新的辉煌篇章。总理也作出批示：希望弘扬传统，聚焦前沿，全面提升核工业竞争优势，推动核电设备“走出去”，确保核安全万无一失，为把我国建成核工业强国而继续奋斗。两位国家领导人都对核发展给予高度重视，且对其安全运行给予高度的指示。而安全离不开质量，可见质量在我国核行业中的重要性。
质量管理，即：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，这些活动主要包括：制定质量方针和质量目标，质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量管理宗旨体现的是“以人为本”的哲学思想，质量管理体系运行的好坏，取决于单位内部职工的素质，要提高职工的素质，就必须做好培训教育，通过培训教育，以理解顾客与单位的关系，不断强化质量意识。使职工快速进入体系质量职能所分配的“角色”，从而自觉承担体系运行中自身的质量职责。
质量培训是单位内一种高回报率、综合的战略投资，是当代企业发展经营的战略性措施。在《iSo10015：1999质量管理培训指南》标准中对“培训”的解释为：提供给和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程。质量培训有以下特点：（1）培训以围绕iSo9001质量管理体系认证展开，内容涉及员工意识，质量管理原则，iSo9001标准内容，建立的体系文件，各岗位技能、客户满意度的测量。（2）培训要有全员性，在质量管理体系标准中提出的“原则”中“全员参与“就强调了企业员工进行培训教育的作用。（3）培训具有全过程性，在全面质量管理书籍中，有一句话“质量管理始于培训，终于培训”，在质量体系建立、至实施、以至再认证各个环节中，都需要对员工进行持续性的培训，以保证体系持续改进的有效性。（4）培训对象为成人，应根据成人学习及交流的特点，制定对应的培训方法，促进培训效率。（5）培训效果需要注重，在每次培训完成后，都要进行问卷式调查，电话咨询等方式就该次培训形成评价报告，达到“闭环运行”的效果，为下一轮培训做好准备。
本人从事质量管理工作以来，深刻认识到培训是影响一个企业质量管理体系的重要因素，它制约了质量管理体系的有效性。培训能够改善员工对质量的认知水平和行为态度，质量培训可以弥补员工质量知识和技能的不足。在2015年集团质量工作总结中，集团公司提出“员工质量素质有待提高。一些单位不重视员工质量教育培训，没有实施有效的质量奖惩，员工质量意识不高，缺乏对规章制度、程序标准的敬畏之心，缺乏“严慎细实”的工作作风，低级质量问题和人因事件频繁发生。”可见质量培训仍是未来质量管理中一项重要的任务。
在我院科研生产以及项目实施中，质量管理起着举足轻重的作用。本人对我院的2015、2016年内部审核中发现的多个不合格项进行了分析汇总，发现因缺乏培训或培训不到位的问题而产生的不合格项颇多。具体如下表所示：
上表中内审发现的共16个不合格项中有11个可追溯到因培训不到位或对标准理解欠缺引起的。可见，质量培训在提升职工质量意识，优化其素质方面有着不可替代的作用。在未来几年，尤其结合我院现在实施的重大科研项目及重大工程建设等方面，更应加强质量教育培训，以确保从源头上做起，为这些项目的实施提供可靠保障。
2我院质量培训现状分析及问题提出
2.1培训现状
结合我院职工的工作岗位特点，我院开展质量培训主要包括：内部培训和外部培训两种模式。这两种模式的统一特点为都可以形成一个“体系理论”，遵循戴明环“pDCa”运行的，即：p策划：根据职工需求，策划培训内容；D实施：实施培训计划、提供培训；C检查：根据培训效果进行评价，检查培训是否符合本单位要求，是否达到预期效果；a处置：根据评价及统计分析，总结经验，提出改进的方法，并实施（如图1所示），每一运行环节都缺一不可，有着不可替代的作用。下面将结合2012年至2016年我院在内部质量培训和外部质量培训开展的工作进行分析。
2.22012年至2016年培训统计分析
2012年至2016年我院内部培训和外部培训总体情况如下：
下面具体从培训内容、培训次数、培训人数以及培训对象等方面进行逐步的分析：
2.2.1内部培训
首先，我院内部培训主要包括7大方面的培训内容，具体参培情r见表3。
通过对2012年―2016年我院开展的内部质量培训情况进行汇总分析，得出如下总结：
文件宣贯类：质量体系程序文件宣贯属于常规化培训，因其普及范围广，所以参培人数也最多。在培训策划阶段，主要选择内部质量专职人员讲授宣贯。
压力容器设计/核安全设备设计方面的培训也比较常规化，培训对象主要针对专业设计人员而进行的，但培训策划阶段，需考虑聘请外部专家进行授课。
审核检查类主要以监查员和内审员的培训为主，在聘任全院性内部审核员和质量保证监查员之前，我院会请外部专家进行集中授课，并根据情况颁发资质证书。该类培训也以聘请外部专家授课为主。
专业质量知识类培训：包括计量培训、标准编制、检验员、校准员培训等，因为针对性较强，全院性培训举办相对较少，它结合本单位所从事的具体工作可在所内或者室内开展培训，以自我学习和讲授考试两种方式提高员工业务能力。
全面质量管理：院级开展全面质量管理培训，主要以获得全面质量管理教师资格证的员工进行讲授为主，在本基层单位内部进行授课，普及质量知识，意在提高全员质量意识。基层单位内部自己培训为主，但基层单位相互间交流甚少，缺乏院级交流平台，未充分达到资源共享的效果。
质量可靠性以及法规类培训参培人数较少，且主要以聘请外部老师进行授课。
综上，提出问题：
7大类培训内容中，有4类以上需要聘请外部专家老师进行院内集中授课，目前在开展院内部培训策划阶段，都需要临时选择相关专业的老师，或临时考虑其以往培训经验或专业背景等具体信息，且对其讲解授课能力不可预估，授课老师的能力直接影响到培训效果的好坏。因此如何高效选择优质授课老师是开展院内部培训的必要考虑问题。
基层单位开展的培训仅在本单位内部流转，优质的培训模式及培训资料等资源共享不畅，基层单位之间缺乏交流平台，员工相互学习借鉴机会很少，如如何充分发挥院内基层单位的优势培训资源，为提高职工专业素质提供充分的信息化交流平台是值得考虑的问题之一。
2.2.2外部培训
2012年至2016年我院职工参加的外部质量培训，从培训内容划分，主要分为：全面质量管理、国军标、可靠性、质保监查员（内审员、质量管理人员）、检验人员、压力容器（核安全设备）、核安全、勘察资质、计量、标准化等10类，经过对近5年的培训档案调查分析，绘制成直方图，如图2所示。
图22012年―2016年外部质量培训情况
由图2分析，可得出如下总结：2012年至2016年间，我院参加质保监查员（内审员、质量管理人员）外部培训约150人次，平均每年约30人次，所占比例最高；其余9类在这5年内参加外部培训的人次均在40之下，每类平均每年不到10人次。
由此可见，我院参加院级组织的外部质量培训的人次较少，与外部单位学习交流的机会较少，且与院内部培训参培人次形成鲜明的对比。通过调查分析以及参培员工信息反馈，得出2条主要原因，如表4所示。
综上，提出问题：
正规培训机构与不良培训机构并存，如何更好的选择为院职工提供良好的培训资源，是需要关注改进的地方。
受成本限制，参加外部培训学员少，学习交流机会少，并且员工对所学的专业知识仅限于本人相对提升，没有形成资源共享，未能达到以点带面，辐射周围员工提升专业能力的目的，这也是需要关注改进的地方。
2.2.3培训对象
我院质量培训对象大致可分为4个层次，一是高级管理层（院长、副院长、总工程师等）；二是中层管理层（所长、职能处室领导、单位经理、研究室领导）；三是从事与质量有直接关系的岗位员工（质量管理人员）；四是专业技术岗位的员工（设计、制造、运行等）。由于各级人员在iS09000质量管理体系建立、实施、保持和改进要求中的地位和作用不相同，其培训内容也不相同。一般而言，质量培训包括质量意识教育、质量管理知识教育和专业技能的培训。
质量意识教育的内容应包括：概念，法律法规，质量对组织、员工和社会的意义和作用，质量责任等。对于高级以及中级管理层，主要对其进行法规及责任等方面的培训；
质量管理知识培训是质量培训内容的有机构成部分，培训的范围应包括专业管理者到一线工作人员的全体员工；
专业技能培训是质量培训不可或缺的重要组成部分，技能是指直接为保证和提高产品质量所需的专业技术和操作技能，其培训对象主要以专业技术人员为主。
从2012年至2016年这5年的我院四层次员工具体的参培情况分析，形成直方图3，如下：
图3我院质量培训对象情况分析
显而易见，近四年，我院参加内部培训和外部培训的质量管理人员和专业技术人员最多，总体符合质量体系的运行需求，其中，参加专业质量管理知识的质量管理人员最多，其次是学习专业技术知识的技术人员。中层管理者参培较少，高层管理者参培最少，所占比例不到10%。
C上，提出问题：高层管理者因时间上没有保证，工作多、外事多、会议多，工作量大，自我充电的时间不足，使其不能得到必要的培训。培训不到位，会影响“领导作用”在体系运行中的发挥作用。
2.3结论
综上，根据对2012年至2016年我院质量内部培训、外部培训以及培训内容、参培对象等几方面的分析总结，提出如下问题：
高层管理者因时间上没有保证，工作多、外事多、会议多，工作量大，自我充电的时间不足，使其不能得到必要的培训，会影响“领导作用”在体系运行中的发挥作用。
正规培训机构与不良培训机构并存，如何辨别以更好的为院职工提供良好的培训资源，是需要考虑的重要改进方向。
内部培训聘请外部专家老师进行院内集中授课为主，在内部培训策划时期，需要临时选择老师，或调查其以往培训经验或专业背景等具体信息，且对其讲解授课能力不可预估。对培训效果也有较重的影响。
基层单位的内部培训在本单位内部开展，培训教材等资料未被充分利用，资源共享不畅，缺乏交流平台，相互学习借鉴很少；另外受成本限制，参加外部培训学员少，对所学的专业知识仅限于本人，没有形成资源共享，未能达到带动周围员工提升专业能力的目的。
经内部审核发现等调研，全面质量管理培训需进一步加强，全员质量意识有待提高。
3对策思考
针对结论中的问题，个人根据工作经验及调研情况提出对策建议，如下：
编制质量岗位培训大纲，针对我院职工固有的工作特点，按专业及层级划分，制定不同的模块内容，形成《质量岗位培训内容简表》：根据简表情况（表5-1，5-2），培训岗位根据专业划分为通用专业（包括：计量、标准、检验、设备管理、人力资源、采购、文件和记录、专项活动）和非通用专业（包括：科研、技术服务、固投、硬件产品、运行、设计），根据行政级别分为4个层次（包括：院领导、处级领导、副科级以上领导、其他职工）。
针对不同岗位的员工，编制不同的培训教材，有针对性的进行全t培训。以达到全部员工树立质量法制意识、质量效益意识、质量品牌意识、质量文化意识和质量科学意识，使其充分参与质量管理，充分体现理“全员参与”的质量管原则。
针对高层管理者的特有工作性质，编制的培训教材也以法律法规、规章制度、质量概况以及质量责任等内容为主，并且编制成单独的章节，采取灵活的培训方式，转送给高层管理者，使其以自学为主，集中培训为辅。充分提高高层管理者的质量意识，发挥领导作用，采取有效措施创造一个员工充分参与实现组织目标的环境，创造最佳经济效益，也使质量管理体系更加有效运行，更是质量管理体系中的核心作用的体现。
针对外部培训机构多且杂的现象，建议建立长期效果评价机制，根据学员评价进行统计分析，形成外部培训机构名录，与评价高分的机构建立长期稳定的合作机制，对评价低分的机构采取淘汰机制。以保证学员能够有效获得质量知识，增强培训效果。
针对内部培训策划初期选择专业老师困难的现象，建议建立优秀专家教师人才库，不同的培训内容对应不同的专家，包括专家的个人信息以及工作简历，以往授课情况，以及往期培训的评价信息。当需要某种专业领域培训时，可在专家库中快速且高效的选择专家老师，这样不仅可以提高培训效率，并且顺利保证培训效果。
针对基层单位资源共享不畅的现象，建议利用院信息化平台，建立质量培训资源模块，实现信息化交流，使优质培训课件得到充分共享，促进各级单位的培训学习交流。内容主要包括培训教材、培训大纲、规模等信息。
此种模式的建立，不仅可以促进基层单位间相互学习借鉴，开阔学员视野，提升学员专业素质。更可以从院级角度进行宏观控制，掌握各单位的培训情况，更好分配培训学习机会，有效规范院质量培训管理，提高全院各单位的培训质量。
4结束语
面包培训总结篇4
后勤外包质控体系精细化管理能够得到落实，背后实际上是大量的规范化后勤服务标准的制定。大到招标文件和外包合同，小到消毒药片和工服更换时间，全部需要制定监管标准。各外包公司每月讲评的ppt，以前各公司都从不同角度讲各自亮点，缺乏可比性，现在通过模板规定必选内容和自选内容，方便评比。精细化表单是规范化标准的执行载体。协和医院后勤质控小组以医院iSo贯标和“三甲创优”评审为契机，不断补充和细化了基础性表单工作。从填表对象来看，分为以强调计划、监督和检查的甲方系列表单，以及以强调任务完成和培训演练的乙方系列表单。从表单类型来看，分为单次任务的记录单和周期统计的汇总单。从表单周期来看，分为日报单、周报单和月报单。在精细化的标准表单里，融入了协和后勤外包质控考核的指标和要素。还是以保洁为例，甲方表单包括培训记录表、培训汇总表、培训考核表、培训考核汇总表、巡查记录表、巡查汇总表、外包公司人员花名册、月报汇总表。乙方表单在每次培训、演练和周期作业的日报单基础上，与周期汇总表和每月人员变动花名册汇编为《协和外包公司月度资料汇编》，里面包括8类表格：（1）外包人员花名册，不仅有身份证号等基础数据，还有每月人员在岗、离职、和入职情况；（2）周期作业记录表，不仅记录计划内和计划外的工作完成，还要求每次都有护士长的签字确认和效果评价；（3）周期作业汇总表，在记录表基础上统计每月周期作业完成情况及工时数；（4）培训记录表，记录每次培训情况，包括培训签到和课件；（5）培训汇总表，在记录表基础上统计每月培训完成情况；（6）应急演练记录表；（7）应急演练汇总表；（8）月讲评会ppt。总的来说，精细化标准表单规范了外包公司日常操作，将简单的日常操作变成可以统计的管理指标。同时，表单之间也体现了甲方对于乙方的关联考核重点，如新员工培训上岗情况、员工离职率、平均年龄、周期作业完成情况、培训覆盖率等。
2后勤外包质量控制体系的管理理念
通过后勤外包质量控制体系建设的实践探索，我们可以从中总结出一些管理理念。
2.1做好外包质量控制需要点面结合
后勤外包涉及面越来越广，要做好外包质量控制，首先需要通过统一的调查平台对服务质量进行全面监控服务。同时，又有必要针对重点区域、重点内容、重点流程和经常出问题的方面进行制度化定期专项检查，这样才能做到既有全面又有重点。
2.2pDCa持续改进是外包质量控制的核心
从管理角度看，考核只是一种事后的评价，而质量控制和管理实际上是一种全过程的活动，体现的是pDCa管理循环。后勤外包服务满意度调查平台是后勤质控的起点而不是终点，是手段而不是目的。很多医院可能都会有满意度调查，重要的不是有没有这个满意度调查，而是在这个统一的平台上能否通过分析、反馈、改进、评比等工作做到有效预防、及时反馈和持续改进后勤服务。
2.3标准表单是外包质量控制的依据
标准是实施管理和控制的依据，没有精细化的标准就没有精细化的管理和控制。而精细化的标准具体来讲体现在设计出来的各种表单之中。后勤外包精细化管理的精髓就是标准化的质控流程加精细化的表单。因此，医院的后勤管理部门需要建立精细化的后勤服务标准，并且转化为具体的各种管理表单，这样才能把精细化的后勤外包管理在实际工作中得到落实和执行。
2.4外包质量要控制更要培训
外包质量是控制出来的，也是培训出来的。实际上中国医院的后勤专业化服务仍在起步阶段，自身质量监控体系有待完善，而医院由于其特殊性对后勤服务的标准要求非常之高，因此在市场中符合医院要求的外包公司和专业化人才是很少的。对医院后勤部门而言，需要做的不仅仅是对流程的严格监督和控制，还需要对外包公司进行培训，让他们能理解、领悟并依照医院精细化的流程进行严格作业并持续保持既定的标准。
2.5医院和外包公司应是平等合作伙伴
面包培训总结篇5
关键词:管理培训效果评估关键指标作文/zuowen/
在人力资源开发领域,最热门的话题,也是最难解决的问题就是培训效果评估。关于“培训效果评估”的概念,雷蒙德·a·诺伊教授认为,就是指“收集培训成果以衡量培训是否有效的过程”;而英国的管理服务委员会(msc)将其定义为“用来判断培训是否达到既定目标的过程”。培训是一个由培训需求分析、培训设计、培训实施和培训效果评估组成的系统,如果说前三个环节的开展越来越受到企业重视的话,培训效果评估却远远落后于培训的脚步。长期以来,企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估,大大降低了培训效果,进而影响了企业的发展。而企业不重视效果评估的一个重要原因是缺乏一套科学的管理培训效果评估指标体系。
效果评估是对各评估指标的信息综合,评估结果是否客观、准确,首先依赖于被综合的对象——各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性,评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适,直接影响到综合评估的结论。因而,选取什么指标来刻画管理培训的效果,是本文要解决的重要问题。本文采取的指标选择方法是文献资料的提炼和专家访谈。简历大全/html/jianli/
一、管理培训效果评估指标的相关研究综述和指标的初建
(一)关于管理培训效果评估指标的研究
目前,我国管理培训效果评估指标的研究相对较少,多是一些一般培训效果评估的指标研究。如周勇、张燃(2001)提出培训效果评价的几个方面:培训力度,技术适用度,效益增长度。晏秋阳、曹亚克(2002)提出员工培训评估指标分为两大类,硬指标和软指标。王鲁捷、钟磊、孙启霞(2002)认为培训绩效评估指标体系,包括成本—效益评估指标和顾客满意度指标两大类。陈卫(2006)提出了包含对培训项目的评价、对培训教师的评价……受训者的工作态度总体表现、人力资源绩效指标、运行指标等4个一级指标、12个二级指标、11个三级指标的指标体系。熊敏鹏、杨小东(2007)根据kirkpatrick的四层次评估模型设计了培训效果评估的指标:反应指标(如培训对象的满意度等)、学习指标(如推销知识、辅导技能、选材技巧等)、行为指标、结果指标(如培训成本、组织发展的状况等)。肖娟(2007)将培训效果评估指标分解为:反应类(对培训感兴趣、培训内容对工作帮助程度等)、学习类(知识学到程度等)、收益类(培训对企业的货币价值贡献率)、战略支持类(人员流动率等)。
但管理培训,由于其培训的特点,效果评估都有不同于一般员工之处,因此,效果评估的指标也有其独特之处。虽然这方面的研究相对较少,但还是为我们提供了指标设计的依据。毕业论文
1.williamh.clegg的观点????。美国学者williamh.clegg(1987)对639位企业管理人员进行了调查研究,结果显示,被调查者认为的管理培训效果评估指标的重要性排序应该是:工作绩效的改善、学员对培训的反应、学员知识的增长、学员技能的提高、学员态度的改变、企业运作绩效的提升、对课程设置的评价、对课程讲授的评价、对后续课程的需求程度、对培训活动组织情况的评价、企业经理对课程的推荐程度、学员的激励程度、学员的参与程度、培训项目成本等。
2.国内学者的观点。萧鸣政(2004)教授提出评估的指标与内容表现为过程评估与成果评估两个方面。
管理开发的过程评估指标包括完善的管理开发规划、相关的配合措施和适当的评估与追踪管理措施。完善的hrd规划包括:确定hrd需求、建立管理开发的客体与对象、课程设计、教育培训技术的选择与确定。相关的配合措施包括:师资的选择、对被开发者的了解、时间场地的安排、管理开发前后的相关措施。适当的评估与追踪管理措施包括:成果导向的评估内容指标、评估规划内容。成果评估指标包括内部成果与外部成果两个方面。内部成果包括:被开发者的意见与满意度、学习成就评估。外部成果包括:被开发者在岗位工作中的变化、对组织整体的影响与效益。简历大全/html/jianli/
陶祁、王重鸣(2006)在管理培训的背景下,提出了在培训效果评估中可使用适应性绩效作为培训效果的效标的一个重要方面。据此,开发出了包含压力和应急处理、创新解决问题、岗位持续学习、人际和文化适应四个因素,共25个项目的适应性绩效问卷。
曹如玲(2009)提出了培训课程的启发性、培训课程的实用性、学员的课堂参与程度、教师的感染力与课堂气氛、教师讲解的逻辑性与清晰度、学员对相关知识和原理的掌握情况、学员的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、制度执行力的提升等22个评估指标。
(二)基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建
在整理总结了大量有关培训效果评估、管理培训效果评估的研究成果的基础上,以培训过程理论、综合性培训模型和层次培训模型为依据,从管理培训的目的、需要出发,结合管理培训的特点,本文预选出符合指标体系构建目的和原则的三大类、七种、29个有代表性的指标,其指标定义、来源和理论基础如表1所示。
二、基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善
结合研究内容,本次访谈目的在于了解企业管理人员培训目的、需求,管理人员培训的特点以及他们所关注的培训效果评估指标,并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修订,使得评估指标更加具有针对性、操作性。思想汇报/sixianghuibao/
专家访谈的对象共7人,由三部分组成:(1)企业管理或人力资源开发和管理领域的专家、学者;(2)管理培训领域的培训师和组织者;(3)企业中高层管理人员。这部分对象的数量不必很多,但要求有较强的理解能力,并对培训评估问题有较深刻的认识或实践经验。
专家访谈主要问题:
(1)能描述一下贵公司的的发展战略吗?如何将该战略应用到管理人员的培训上呢?(2)近年来,企业开展了哪些针对中高层管理人员的培训活动?能具体描述一下吗?您觉得效果如何?您觉得效果不错或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企业在管理培训效果评估时通常会使用哪些评估指标?您觉得有效吗?(4)我们已总结出了一些评估指标(如上所述),您认为它们是否重要?(5)您认为是否有其他的评估指标需要加入?
访谈结束后,对访谈内容进行整理和评估指标提炼。
最后,汇总访谈结果,结合评估指标筛选原则,对已总结出的指标项进行了修改和补充。具体结果是:增加了“体现管理人员学习特征”的指标“被培训者的课堂参与程度”;将原来的“培训需求与战略”指标细化为“培训目标明确”、“培训目标与组织战略目标一致”、“培训计划完善且有针对性”、“培训需求分析有针对性”四项;增加了“培训手段先进性”、“企业员工积极性”、“企业员工流动率”、“企业市场份额”等指标。毕业论文网
三、管理培训效果评估指标体系的确立和关键指标的描述
总结上述文献研究和专家访谈的研究结果,本文得出管理培训效果评估的指标体系,包括三个一级指标、8个二级指标、22个三级指标,18个四级指标。如表2所示。
面包培训总结篇6
通过管理培训来提高中层经理的能力，进而推进企业管理工作是一个永恒的话题，本刊将在总裁学习栏目以各种形式对这一问题进行不断的剖析。本期我刊邀请了《高绩效的中层管理》的作者，著名管理培训专家章哲就相关问题进行了一次座谈。
中层管理是企业里连接头脑和四肢的“脊梁”
《总裁》：相信没有哪位老总会认为中层管理不重要，但几乎又没有一个老总对他的中层管理是满意的。您认为中层经理在企业中到底是一种什么角色，他们的核心能力到底是什么？
章哲：这个问题我们可以反过来考虑，老板为什么要聘请中层经理？
中层经理的人力成本是非常高的，很多经理要靠高薪去外面挖来，但老板为什么要花这么大的代价来请中层经理呢？这是因为当一个企业的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时，老板一个人已经管不过来了，为了使企业仍然能够运行有序，老板就需要找一些替身，去传达他的思想、执行他的战略。
如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
没有中层强有力的执行能力种下的是龙种，收获的只能是跳蚤
企业老板要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。作为一个管理者，怎样把领导者的战略到位的贯彻下去，这一点对企业至关重要。
美国著名企业aBB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。这话或许有一定的片面性，但我们回顾一下中国乃至世界的企业，有多少企业真是因为战略的失败而完蛋的，更多的是由于执行力不够，企业管理基础不牢而倒掉的。
每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。
《总裁》：海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。
章哲：确实如此，企业的成功在很大程度上是要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看是否拥有一支高效的中层队伍，因此把中层比作企业的“脊梁”一点不过。
中层经理管理培训的三大问题
《总裁》：现在企业中有这样一种现象，老总们知道中层很重要，但对于中层经理的培训，常常是只打雷，不下雨；说得多，做得少；培训可以，最好别花钱，诸多现象，不一而足。
章哲：中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在许多企业如果说进行了一些培训，更多的也只是停留在业务层面。中层最缺的是管理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。
多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。
现在有很多率领着几十人上百人的中层经理，说起带队伍只有两种招法：第一，我业务能力比下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。当然在企业比较小，管理跨度也不太大时，是还可以带动的，但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。
这就是中层管理培训中存在的第一个问题：对中层培训，企业不重视也不想再花那个钱，因为我已经付你很高的薪水了，你理所当然要拿出成绩。即使重视了，焦点放的也不对，没有集中于对企业最缺的中层管理执行力的培训。
第二个问题：现在大多数企业对中层管理的培训都是“学院式”的。
我们在企业中不难发现，老板对技术部门、财务部门这些部门还都是比较放权的，因为多数老板都是不懂这些的，因此也就较少介入，授权也比较充分。
唯独人力资源部，可以说没有哪个老板会承认他不懂“人”，而且往往还是以内行、专家的身份介入人力资源管理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。这就造成人力资源部的权力被部分甚至全部架空，变成了一个纯事务性的部门。
同时也造成了人力资源部门对培训，无论是在深入的积极性上，还是在行使项目的力度上都明显不足，也就比较习惯的接受了最简单、最容易想到的“学院式”培训。而且这方式老板们也比较认同，他们多数也认为培训就是买些书，请几个老师上上课。因此就会出现这第二个问题。
第三个问题：中层管理培训太粗放、随意，缺乏标准化、模块化的体系。
正像刚才说的，一方面人力资源部对中层培训深入不够，另一方面老板也没有系统的研究，多是凭经验、凭感觉，因此对培训的需求就很随意，不知道自己真正要什么。
从供应方来说，现在的培训市场本身就缺乏标准，课程设置也多是拼凑起来的，整体比较浮躁，很少有人去认真系统的研究。
外企在这方面就做的很好，我就见过一个外企的小女孩，23岁就讲一门“情景领导”课，给那些领导讲课。这要在国内肯定被人踢下去，你凭什么给我讲领导的课呀。可是在那个环境她就站得住，因为大家都清楚那是标准化课程，谁讲都是一样的事。其实，我们开发的这本培训教材就是在做这方面的努力，力求首先在内容上标准化、模块化。
《总裁》:标准化之后还有一个明显的好处，就是大家“接口”都一样了，规矩也一样了，这样咬合起来就比较容易，也可以减少一些不必要的内耗。
mBa是管理基础教育，是架构知识体系的；企业管理培训是补短板，是要解决问题的
章哲：除了上面提到的三个问题之外，在中层培训这块企业还明显存在着两个误区。一是把培训简单等同为讲课，二是把培训理解为mBa教育。
而这里需要明确的是：
一、讲课只是培训的开始。企业花着巨大的机会成本，用几天的时间，集中一大批中层，不仅仅是让他们来听课，学知识的。企业关注的是管理行为的改变，希望中层在接受完培训后，无论是在行为上还是效率上都有所改变，创造更大的价值。
对企业来讲，任何不能带来改变的学习都是没有意义的。
二、企业进行培训是要补上对企业有用的那块短板，而不是进行系统教育。mBa是一种管理教育，主要是为学习的人搭知识框架，如果是想系统地学习管理知识，提高个人的水平，也包括希望镀镀金为在公司里的发展或者跳槽增加点筹码，那么可以选择读mBa，可这是员工自己的事情，与企业绩效没有直接的必然联系。
另一方面，从投入产出的角度讲，mBa式培训对企业成本太高，而收益对企业来讲缺乏针对性，如果把它作为对一部分中高层经理的一种奖励或福利，倒是不错的，但如果把它当成企业管理培训的全部或重要组成部分，那就大错特错了。
要想“训练有素”就得有训练
《总裁》：我觉得这里面有两个原因，一是企业搞不清mBa是怎么一回事，听别人说好，就以为是万能的，就盲目追捧；二是企业也不清楚除了mBa，到底还有什么好的方式可以解决问题。您从事管理培训工作这么多年，这本《高绩效的中层管理者》想来也是多年智慧的结晶，但是，这套培训方法真的如你所说，能够有效地提高中层管理的效率？
章哲：我们一说起跨国企业的员工，就说人家“训练有素”，什么是训练有素，那得先有训练，才能有素啊。松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话，“50%的训练，50%的操练”。外企的办法其实很简单，就是把管理能力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练，之后在实践中不断操练，再训练，再操练。
在这么多年的管理培训中，应当说一直持续不断的是吸收外企在管理培训方面的经验，同时不断致力于把这些经验本土化，这套书从筹划到正式出版有将近5年的时间，这当中很多跨国公司的培训经理作出了巨大的贡献。
在我结合了许多跨国企业的培训体系，并不断地试验和探索后，我的这本书清晰地定位于提高中层经理的管理执行力。
我们经过分析，认为中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力，包括授权、领导、教练、团队发展能力，一共是十项能力。
从这十项能力出发，再结合教材中配的操练工具和自我评估工具，经理们就可以进行有针对性的学习，然后不断训练、操练。
我认为，这些跨国企业之所以成功，很大程度上就是利用这些标准化的培训体系，在全世界复制出无数的职业经理人。
管理培训要遵循的四个原则
《总裁》：作为企业老总，应从那几个层面把握管理培训的价值呢？
章哲：从形式上来说，一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲，管理培训需要遵循四个原则。
一、从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训，所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。
二、解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。
三、把培训的重点放在改变上。一方面，不要盲从、赶时髦地搞培训，结果花架子学了不少，但都不是企业需要的，反而把经理们的心思都学活了。另一方面，管理培训要确实操练到位，把效果落实。
四、关注细节。把培训落实到每一个环节、每一个行为要素。
我们总是羡慕跨国公司的培训体系很专业有效，其实，只要你沿着这几个原则不断去实践，最后肯定也能达到国际水准架构的培训体系。
《总裁》:标准化之后还有一个明显的好处，就是大家“接口”都一样了，规矩也一样了，这样咬合起来就比较容易，也可以减少一些不必要的内耗。
mBa是管理基础教育，是架构知识体系的；企业管理培训是补短板，是要解决问题的
章哲：除了上面提到的三个问题之外，在中层培训这块企业还明显存在着两个误区。一是把培训简单等同为讲课，二是把培训理解为mBa教育。
而这里需要明确的是：
一、讲课只是培训的开始。企业花着巨大的机会成本，用几天的时间，集中一大批中层，不仅仅是让他们来听课，学知识的。企业关注的是管理行为的改变，希望中层在接受完培训后，无论是在行为上还是效率上都有所改变，创造更大的价值。
对企业来讲，任何不能带来改变的学习都是没有意义的。
二、企业进行培训是要补上对企业有用的那块短板，而不是进行系统教育。mBa是一种管理教育，主要是为学习的人搭知识框架，如果是想系统地学习管理知识，提高个人的水平，也包括希望镀镀金为在公司里的发展或者跳槽增加点筹码，那么可以选择读mBa，可这是员工自己的事情，与企业绩效没有直接的必然联系。
另一方面，从投入产出的角度讲，mBa式培训对企业成本太高，而收益对企业来讲缺乏针对性，如果把它作为对一部分中高层经理的一种奖励或福利，倒是不错的，但如果把它当成企业管理培训的全部或重要组成部分，那就大错特错了。
要想“训练有素”就得有训练
《总裁》：我觉得这里面有两个原因，一是企业搞不清mBa是怎么一回事，听别人说好，就以为是万能的，就盲目追捧；二是企业也不清楚除了mBa，到底还有什么好的方式可以解决问题。您从事管理培训工作这么多年，这本《高绩效的中层管理者》想来也是多年智慧的结晶，但是，这套培训方法真的如你所说，能够有效地提高中层管理的效率？
章哲：我们一说起跨国企业的员工，就说人家“训练有素”，什么是训练有素，那得先有训练，才能有素啊。松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话，“50%的训练，50%的操练”。外企的办法其实很简单，就是把管理能力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练，之后在实践中不断操练，再训练，再操练。
在这么多年的管理培训中，应当说一直持续不断的是吸收外企在管理培训方面的经验，同时不断致力于把这些经验本土化，这套书从筹划到正式出版有将近5年的时间，这当中很多跨国公司的培训经理作出了巨大的贡献。
在我结合了许多跨国企业的培训体系，并不断地试验和探索后，我的这本书清晰地定位于提高中层经理的管理执行力。
我们经过分析，认为中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力，包括授权、领导、教练、团队发展能力，一共是十项能力。
从这十项能力出发，再结合教材中配的操练工具和自我评估工具，经理们就可以进行有针对性的学习，然后不断训练、操练。
我认为，这些跨国企业之所以成功，很大程度上就是利用这些标准化的培训体系，在全世界复制出无数的职业经理人。
管理培训要遵循的四个原则
《总裁》：作为企业老总，应从那几个层面把握管理培训的价值呢？
章哲：从形式上来说，一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲，管理培训需要遵循四个原则。
一、从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训，所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。
二、解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。
三、把培训的重点放在改变上。一方面，不要盲从、赶时髦地搞培训，结果花架子学了不少，但都不是企业需要的，反而把经理们的心思都学活了。另一方面，管理培训要确实操练到位，把效果落实。
四、关注细节。把培训落实到每一个环节、每一个行为要素。
我们总是羡慕跨国公司的培训体系很专业有效，其实，只要你沿着这几个原则不断去实践，最后肯定也能达到国际水准架构的培训体系。
《总裁》:标准化之后还有一个明显的好处，就是大家“接口”都一样了，规矩也一样了，这样咬合起来就比较容易，也可以减少一些不必要的内耗。
mBa是管理基础教育，是架构知识体系的；企业管理培训是补短板，是要解决问题的
章哲：除了上面提到的三个问题之外，在中层培训这块企业还明显存在着两个误区。一是把培训简单等同为讲课，二是把培训理解为mBa教育。
而这里需要明确的是：
一、讲课只是培训的开始。企业花着巨大的机会成本，用几天的时间，集中一大批中层，不仅仅是让他们来听课，学知识的。企业关注的是管理行为的改变，希望中层在接受完培训后，无论是在行为上还是效率上都有所改变，创造更大的价值。
对企业来讲，任何不能带来改变的学习都是没有意义的。
二、企业进行培训是要补上对企业有用的那块短板，而不是进行系统教育。mBa是一种管理教育，主要是为学习的人搭知识框架，如果是想系统地学习管理知识，提高个人的水平，也包括希望镀镀金为在公司里的发展或者跳槽增加点筹码，那么可以选择读mBa，可这是员工自己的事情，与企业绩效没有直接的必然联系。
另一方面，从投入产出的角度讲，mBa式培训对企业成本太高，而收益对企业来讲缺乏针对性，如果把它作为对一部分中高层经理的一种奖励或福利，倒是不错的，但如果把它当成企业管理培训的全部或重要组成部分，那就大错特错了。
要想“训练有素”就得有训练
《总裁》：我觉得这里面有两个原因，一是企业搞不清mBa是怎么一回事，听别人说好，就以为是万能的，就盲目追捧；二是企业也不清楚除了mBa，到底还有什么好的方式可以解决问题。您从事管理培训工作这么多年，这本《高绩效的中层管理者》想来也是多年智慧的结晶，但是，这套培训方法真的如你所说，能够有效地提高中层管理的效率？
章哲：我们一说起跨国企业的员工，就说人家“训练有素”，什么是训练有素，那得先有训练，才能有素啊。松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话，“50%的训练，50%的操练”。外企的办法其实很简单，就是把管理能力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练，之后在实践中不断操练，再训练，再操练。
在这么多年的管理培训中，应当说一直持续不断的是吸收外企在管理培训方面的经验，同时不断致力于把这些经验本土化，这套书从筹划到正式出版有将近5年的时间，这当中很多跨国公司的培训经理作出了巨大的贡献。
在我结合了许多跨国企业的培训体系，并不断地试验和探索后，我的这本书清晰地定位于提高中层经理的管理执行力。
我们经过分析，认为中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力，包括授权、领导、教练、团队发展能力，一共是十项能力。
从这十项能力出发，再结合教材中配的操练工具和自我评估工具，经理们就可以进行有针对性的学习，然后不断训练、操练。
我认为，这些跨国企业之所以成功，很大程度上就是利用这些标准化的培训体系，在全世界复制出无数的职业经理人。
管理培训要遵循的四个原则
《总裁》：作为企业老总，应从那几个层面把握管理培训的价值呢？
章哲：从形式上来说，一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲，管理培训需要遵循四个原则。
一、从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训，所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。
二、解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。
三、把培训的重点放在改变上。一方面，不要盲从、赶时髦地搞培训，结果花架子学了不少，但都不是企业需要的，反而把经理们的心思都学活了。另一方面，管理培训要确实操练到位，把效果落实。
面包培训总结篇7
2、适用范围：适用于公司所有入职新员工的岗前培训和试用期培训。
3、部门职责：
3.1人力行政部
3.1.1拟定入职培训流程、培训课程的安排及与各部门的协调。
3.1.2公司级统一培训课程的场地及设备的准备。
3.1.3培训记录及反馈评估的收集整理。
3.1.4入职培训考核过程的协调。
3.1.5人力行政相关部分课程的制作、授课和考核。
3.2新员工所属部门
3.2.1新员工试用期内在岗技能培训课程的制作、授课和考核。
3.2.2新员工试用期内的工作辅导。
3.3其他职能部门
3.3.1配合完成跨部门培训课程的制作、授课和考核。
3.3.2配合完成新员工的轮岗学习。
4、实施培训
4.1实施办法及内容：
新员工入职培训分为四个部分：公司级培训、部门级培训、eLn和户外拓展
公司级培训包括企业概况、人事行政制度、跨部门培训三块课程。
部门级培训包括新员工所在部门业务知识及岗位技能的培训。
eLn培训采取自学+部门学习模式。
上述三个部分的培训课程可以交叉进行。
户外拓展培训联系专业供应商组织开展。
4.2内容细则：
企业概况的培训内容应该包含
-企业发展史
-企业主要业务范畴和企业文化(包括远景、目标、企业邮箱、社会责任等)
-企业目前的业务财政情况和下一步业务目标
-企业组织架构和主要管理层领导介绍
-播放企业主要大事记、员工活动的视频或者照片
人事行政制度的培训内容应该包含：
-新员工入职培训流程和培训纪律。
-公司《员工手册》的详细讲解，主要内容应该包括人事休假制度、薪酬福利制度、培训与发展、员工个人须知(如工作时间、保险办理、行政物品领用、出差管理制度、企业通讯目录、公章申请、邮箱使用、信息安全等)、奖惩制度、行政管理规章制度等等。
-健康安全培训，主要内容应该包括办公室安全、灭火器使用及交通安全。
-人力行政部门人员构成和职责分配。
跨部门培训
-公司的各个部门业务内容、职能、人员等情况的介绍。
-财务表单的填写，报销流程及注意事项。
-新员工所在部门、岗位与其他各个业务部门在工作上的关联性和互相配合
的方面。
-跨部门轮岗学习，将跨部门培训的理论知识具体化。
部门级培训
-新员工岗位职责内容说明。
-按岗位设立新员工入职后需要参加的部门级通用培训课程，并报人力行政部存档。
-以课件授课、导师带教形式和eLn形式结合进行培训。
4.3公司级培训日程安排：
新员工报到前一周
-招聘人员将入职新员工的个人信息告知培训部门，包括姓名、入职日期、部门、岗位等信息。
-培训人员预订会议室，准备入职培训材料，相关培训表单。
-培训人员与各部门邮件预约跨部门培训课程的时间安排和培训师。
Day1
08：30-09：00招聘人员为新员工办理入职手续，行政部发放办公用品。
09：00-09：10培训引导，人力行政部引导新员工进培训室，发放培训使用材料和表格，完成培训签到。
09：10-09：20总经理向新员工致欢迎辞。
(可录制后用于每期入职培训播放)
09：20-09：30人力行政部介绍入职培训流程和培训纪律。
09：30-10：30企业概况培训。
(ppt、视频授课，建议由总经理讲解或人力行政总监讲解)
10：30-10：45课间休息。
10：45-11：45健康安全培训。
午餐
13：30-13：40课前游戏，缓和培训节奏，提高下午培训效果。
13：40-14：10针对上午的培训内容进行小组讨论和汇报个人学习心得，并进行答疑。
14：10-14：30人力行政部门组织架构和职责分配
14：30-14：45课间休息
14：45-16：15《员工手册》详细解读和各项制度培训
16：15-16：45针对下午的培训内容进行小组讨论和汇报个人学习心得，并进行答疑。
16：45-17：00新员工填写《培训课程评估表》
17：00-17：15公司环境熟悉，引荐新员工给各部门认识，然后将新员工带至用人部门。
Day2
09：00-16：00跨部门培训课程(ppt、案例分析课堂授课)
具体时间安排以各部门预约时间为准。
16：00-17：20全天培训内容总结、心得分享和答疑，
填写《培训课程评估表》。
Day3-Day4
09：00-17：00跨部门轮岗学习(观察和实际操作授课)
-由各个部门的学习主管和学习管理员负责接待和协助工作。
-由人力行政部负责各个部门的协调工作。
Day5
09：00-11：00各位学员交流跨部门轮岗学习的心得体会。
11：00-12：00公司周星星代表与新员工交流时间，让新员工感受到公司对于员工的认可和职业发展空间。
14：00-15：00公司级入职培训考核。(书面考试形式，题目由人力行政部和各部门学习管理员拟定，满分100分)
15：00-16：00进行考核阅卷工作
(人力行政部和各部门学习管理员共同阅卷)
16：00-16：30反馈培训考核结果给人力行政部总监、新员工所在部门经理以及新员工本人。
简化版本
4.3公司级培训日程安排：
新员工报到前一周
-招聘专员将入职新员工的个人信息告知培训部门，包括姓名、入职日期、部门、岗位等信息。
-培训专员准备入职培训材料，相关培训表单。
-培训专员与各部门邮件预约跨部门培训课程的时间安排和培训师。
Day1
-员工关系专员为新员工办理入职手续，行政部发放办公用品
-培训专员负责带领新员工进行部门和人员介绍，办公环境熟悉
-如新进人员人数在3人以上，则由培训专员统一安排，对公司级培训进行
集中授课。(3人以下含3人，则由培训专员发放公司级培训材料进行自学)
-总经理致欢迎辞。(可录制后用于每期入职培训播放)
-人力行政部介绍入职培训流程和培训纪律
-企业概况培训(ppt、视频授课)
-健康安全培训
-人力行政部门组织架构和人员介绍
-《员工手册》详细解读和各项制度培训
-针对第一天的培训内容进行小组讨论和汇报个人学习心得，并进行答疑。
-新员工填写《培训课程评估表》
Day2
-跨部门介绍(ppt、案例分析)
具体时间安排以各部门预约时间为准。
-第二天培训内容总结、心得分享和答疑，填写《培训课程评估表》。
Day3-Day4(如工作允许会开设这部分内容)
-跨部门轮岗学习(观察和实际操作授课)
-由各个部门的学习主管和学习管理员负责接待和协助工作。
-由人力行政部负责各个部门的协调工作。
Day5
-各位学员交流跨部门轮岗学习的心得体会。
-公司周星星代表与新员工交流时间，让新员工感受到公司对于员工的
认可和职业发展空间。
-公司级入职培训考核。(书面考试形式，题目由人力行政部和各部门学习管
理员拟定)
-进行考核阅卷工作(人力行政部和各部门学习管理员共同阅卷)
-反馈培训考核结果给人力行政总监、新员工所在部门经理以及新员工本人，
考核结果确定是否需要继续试用。
4.4部门级培训
授课课程和课件提前发送至人力行政部进行备案存档。
在新员工三个月试用期内，合理安排部门级培训，并确保每个月要与带教的新员工进行一次沟通，及时了解新员工的学习情况和遇到的问题，帮助新员工尽快在本职岗位上成长起来。同时提交《导师带教反馈表》交人力行政部存档。
在新员工完成公司级培训课程后，组织培训考核。主要形式包括：
1)新员工人数在3人以内含3人，采取书面测试。
2)新员工人数在3人以上，采取集中答辩。
培训考核结果交人力行政部培训专员存档。
新员工完成所有的公司级和部门级的培训课程后，必须将《新员工入职培训表》交还至人力行政部培训专员存档。
4.5eLn培训
必修课部分由部门负责根据进度安排集中学习。
个人选修课在规定进度内自学完成。
附件：
1、《新员工入职培训表》
2、《培训签到表》
3、《培训课程评估表》
4、《入职培训试卷》
5、《员工手册》
6、建议能制作一份《新员工入职培训包》，其中包含
-公司总经理致新员工的一封信
-新员工入职培训程序
-公司简介、目标、远景、业务优势
-公司大事记、组织架构、管理层介绍
-公司员工通讯录、交通路线
-公司各类规章制度的汇总(人力、行政、it、财务、客服等)
-《员工手册》和《培训纪律》(可作为附件附后)
面包培训总结篇8
［论文摘要］高校教学档案建设日趋完善，但专业建设档案资料的收集尚略感不足。为了提高专业建设和教学质量水平，应该从专业设置与专业培养目标、课程体系与结构、科目课程、教学环节、专业素质教育、教学环境、产学研合作、教学改革与建设、师资队伍、学生素质、学生就业、专业特色等方面加强专业建设档案资料的收集工作。
专业建设是高校教学工作的中心任务之一，是提高教学质量的关键所在。论证专业设置、培养目标和培养规格与社会需求的符合程度，专业教学条件与专业培养目标的符合程度，专业实际培养效果与原定培养目标和培养规格的符合程度，判断专业人才培养工作水平，揭示学校办学指导思想和专业办学特色，客观反映学校办学资源、条件与利用水平以及专业建设、教学改革、教学管理、人才培养水平。简而言之，专业剖析着重从“三个符合度”的角度，分析评价专业建设现代，总结成功的经验，指出存在的不足，进一步理清思路，优化方案，进而形成特色，建成精品专业。为此，高校应该抓好以下几个方面的专业建设档案资料的收集工作。
一、专业设置与专业培养目标方面的资料的收集
专业设置与专业培养目标方面的资料主要包括以下内容：（1）专业概况（含专业沿变、专业背景、人才培养情况等）；（2）专业目录；（3）新增专业、精品专业申报材料；（4）相关行业、企业人才需求现状分析及未来需调研报告等原始材料；（5）专业设置论证报告与培养目标调研报告；（6）专业培养目标（含知识、能力、素质要求）；（7）专业实施性教学计划；（8）专业建设年度计划、中长期建设规划、年度总结；（9）用人单位对专业毕业生的反馈信息。
二、课程体系与结构方面资料的收集
课程体系与结构方面的资料主要包括以下内容：（1）制订专业教学计划的原则意见；（2）教学计划修订的有关规定；（3）专业培养方案与实施性教学计划；（4）专业建设与各项教学改革的思路与措施；（5）专业教学计划执行情况（含各学期进程表、教学任务书、课程表）；（6）课程体系与结构改革情况。
三、科目课程方面资料的收集
科目课程方面资料的收集主要包括以下内容：（1）学校关于教学大纲制定与实施的规定；（2）教学大纲、实训大纲和考试大纲；（3）专业基础课、专业课教材；（4）实验实训指导书；（5）cai课件；（6）专业课程建设情况（含规划和总结）；（7）精品课件建设情况（含规划、总结、教案、课件、课堂教学录相等相关资料）；（8）专业课程成果及原始资料；（9）课程实践教学情况。
四、教学环节方面资料的收集
教学环节方面的资料收集主要包括以下内容：（1）学校关于教学大纲制定与实施的有关规定；（2）学校关于授课计划制定与实施的有关规定；（3）每学期授课计划、教学进程表教学日志；（4）每门课程教案及备课笔记；（5）每学期学生考勤表；（6）每学期每门课程教学总结；（7）每学期每门课程期末试卷及试卷分析报告；（8）实验、实训、实习报告及总结；（9）教研室教学研究计划、教研活动记录和工作总结；（10）毕业论文（设计）选题目录、选题要求、评分标准、答辩工作安排及记录、成绩分析表；（11）教学检查记录、学生座谈会记录、听课评课记录、专业教师学生测评表等。
五、专业素质教育方面资料的收集
专业素质教育的资料主要包括以下内容：（1）学校全面实施素质教育工作的整体方案；（2）科技文化活动的原始资料（含计划、内容、小结）；（3）社会实践活动的原始资料（含计划、过程、内容、总结）；（4）学生社团活动的原始资料；（5）学生心理咨询工作的原始资料；（6）向学生开设的各类学术报告、讲座讲稿及图片等原始资料；（7）学生参加各类知识竞赛活动，文化活动的通知、获奖情况及证书复印件。
六、教学环境方面资料的收集
教学环境方面的资料主要包括以下内容：（1）专业实践教学管理规章制度（2）专业可利用教学资料情况（含图书资料、电子图书资料、校园网建设及运行情况、机房、实验室、实训基地、教学仪器设备等）；（3）专业实验室、实训基地建设规划；（4）专业实训基地利用率、实验开出率情况（实验室使用情况登记表、实验情况登记表、实习实训情况记录簿、教学仪器设备使用记录、开放实验室情况记录表）；（5）校外实习基地协议书或校企合作协议；（6）教学经费预算及教学经费投入。
七、产学研合作方面资料的收集
产学研合作方面的资料主要包括以下内容：（1）院系产学研合作领导小组及专业指导委员会成员名单；（2）专业指导委员会工作会议纪要；（3）校企合作协议书、合同书；（4）从企业或行业聘请的兼职教学人员名单及证书，聘书复印件；（5）专业教师企业实践锻炼的相关资料；（6）院系教师为企业、行业开展技术培训的通知、计划、讲稿、图片等资料；（7）教师承担或参与企业科研课题研究及有关技术协作、项目推广的协议书、合同书；（8）为解决技术难题、开发新产品方面新创造出经济效益的证明材料、技术报告、科研任务书（结题报告）、成果鉴定证书等；（9）校企人员互兼互聘协议书、聘书及工作情况；（10）校内外实训基地共建协议书及资料共享方面的材料；（11）专业教师与企业（或行业）有关人员合作、论著等材料。
八、教学改革与建设方面资料的收集
教学改革与建设方面的资料主要包括以下内容：（1）专业教学模式与课程改革方案，实施过程、工作总结等方面的原始资料；（2）教学方法、教学手段改革等方面的原始资料；（3）院系教学工作，教学管理文献；（4）学生学分制实施细则；（5）学生学籍异动情况；（6）教学改革方案、实施过程、阶段小结及原始资料。
九、师资队伍方面资料的收集
师资队伍方面的资料主要包括以下内容：（1）师资队伍基本状况（含学历、职称、年龄、学缘情况）；（2）教师科研、教研活动情况（含参加各类科研、教研学术会议、科研教研课程立项项目及结题报告、、出版专著、主编参编教材、获奖情况）；（3）教学效果测评情况；（4）师资队伍建设规划；（5）教师培训进修情况；（6）教学管理队伍和学生管理队伍情况（含培训进修内容、效果和经费投入等）；（7）人才引进情况；（8）教学管理队伍和学生管理队伍情况（含管理人员、业绩）；（9）省级、校级专业带头人申报材料及批复；（10）优秀教师申报、评审及批复；（11）教学、科研骨干基本情况。
十、学生素质方面资料的收集
学生素质方面的资料主要包括以下内容：（1）学生毕业论文（设计）；（2）学生参加计算机、英语等级考试情况及证书复印件；（3）学生课外活动、社会实践活动计划、过程和总结（含文字材料、图片资料）；（4）学生社团活动情况。
十一、学生就业方面资料的收集
学生就业方面的资料主要包括以下内容：（1）学生就业机构及人员情况；（2）就业工作的政策文件；（3）开展就业指导与服务情况及原始资料；（4）毕业生初次就业率统计表和学生就业单位一览表；（5）毕业生跟踪调查报告及原始资料。
面包培训总结篇9
关键词:管理培训 效果评估 关键指标
在人力资源开发领域,最热门的话题,也是最难解决的问题就是培训效果评估。关于“培训效果评估”的概念,雷蒙德·a·诺伊教授认为,就是指“收集培训成果以衡量培训是否有效的过程”;而英国的管理服务委员会(msc)将其定义为“用来判断培训是否达到既定目标的过程”。培训是一个由培训需求分析、培训设计、培训实施和培训效果评估组成的系统,如果说前三个环节的开展越来越受到企业重视的话,培训效果评估却远远落后于培训的脚步。长期以来,企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估,大大降低了培训效果,进而影响了企业的发展。而企业不重视效果评估的一个重要原因是缺乏一套科学的管理培训效果评估指标体系。
效果评估是对各评估指标的信息综合,评估结果是否客观、准确,首先依赖于被综合的对象——各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性,评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适,直接影响到综合评估的结论。因而,选取什么指标来刻画管理培训的效果,是本文要解决的重要问题。本文采取的指标选择方法是文献资料的提炼和专家访谈。
一、管理培训效果评估指标的相关研究综述和指标的初建
(一)关于管理培训效果评估指标的研究
目前,我国管理培训效果评估指标的研究相对较少,多是一些一般培训效果评估的指标研究。如周勇、张燃(2001)提出培训效果评价的几个方面:培训力度,技术适用度,效益增长度。晏秋阳、曹亚克(2002)提出员工培训评估指标分为两大类,硬指标和软指标。王鲁捷、钟磊、孙启霞(2002)认为培训绩效评估指标体系,包括成本—效益评估指标和顾客满意度指标两大类。陈卫(2006)提出了包含对培训项目的评价、对培训教师的评价……受训者的工作态度总体表现、人力资源绩效指标、运行指标等4个一级指标、12个二级指标、11个三级指标的指标体系。熊敏鹏、杨小东(2007)根据kirkpatrick的四层次评估模型设计了培训效果评估的指标:反应指标(如培训对象的满意度等)、学习指标(如推销知识、辅导技能、选材技巧等)、行为指标、结果指标(如培训成本、组织发展的状况等)。肖娟(2007)将培训效果评估指标分解为:反应类(对培训感兴趣、培训内容对工作帮助程度等)、学习类(知识学到程度等)、收益类(培训对企业的货币价值贡献率)、战略支持类(人员流动率等)。
但管理培训,由于其培训的特点,效果评估都有不同于一般员工之处,因此,效果评估的指标也有其独特之处。虽然这方面的研究相对较少,但还是为我们提供了指标设计的依据。
1.william h.clegg的观点?譹?訛。美国学者william h.clegg(1987)对639位企业管理人员进行了调查研究,结果显示,被调查者认为的管理培训效果评估指标的重要性排序应该是:工作绩效的改善、学员对培训的反应、学员知识的增长、学员技能的提高、学员态度的改变、企业运作绩效的提升、对课程设置的评价、对课程讲授的评价、对后续课程的需求程度、对培训活动组织情况的评价、企业经理对课程的推荐程度、学员的激励程度、学员的参与程度、培训项目成本等。
2.国内学者的观点。萧鸣政(2004)教授提出评估的指标与内容表现为过程评估与成果评估两个方面。
管理开发的过程评估指标包括完善的管理开发规划、相关的配合措施和适当的评估与追踪管理措施。完善的hrd规划包括:确定hrd需求、建立管理开发的客体与对象、课程设计、教育培训技术的选择与确定。相关的配合措施包括:师资的选择、对被开发者的了解、时间场地的安排、管理开发前后的相关措施。适当的评估与追踪管理措施包括:成果导向的评估内容指标、评估规划内容。成果评估指标包括内部成果与外部成果两个方面。内部成果包括:被开发者的意见与满意度、学习成就评估。外部成果包括:被开发者在岗位工作中的变化、对组织整体的影响与效益。
陶祁、王重鸣(2006)在管理培训的背景下,提出了在培训效果评估中可使用适应性绩效作为培训效果的效标的一个重要方面。据此,开发出了包含压力和应急处理、创新解决问题、岗位持续学习、人际和文化适应四个因素,共25个项目的适应性绩效问卷。
曹如玲(2009)提出了培训课程的启发性、培训课程的实用性、学员的课堂参与程度、教师的感染力与课堂气氛、教师讲解的逻辑性与清晰度、学员对相关知识和原理的掌握情况、学员的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、制度执行力的提升等22个评估指标。
(二)基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建
在整理总结了大量有关培训效果评估、管理培训效果评估的研究成果的基础上,以培训过程理论、综合性培训模型和层次培训模型为依据,从管理培训的目的、需要出发,结合管理培训的特点,本文预选出符合指标体系构建目的和原则的三大类、七种、29个有代表性的指标,其指标定义、来源和理论基础如表1所示。
二、基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善
结合研究内容,本次访谈目的在于了解企业管理人员培训目的、需求,管理人员培训的特点以及他们所关注的培训效果评估指标,并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修订,使得评估指标更加具有针对性、操作性。
专家访谈的对象共7人,由三部分组成:(1)企业管理或人力资源开发和管理领域的专家、学者;(2)管理培训领域的培训师和组织者;(3)企业中高层管理人员。这部分对象的数量不必很多,但要求有较强的理解能力,并对培训评估问题有较深刻的认识或实践经验。
专家访谈主要问题:
(1)能描述一下贵公司的的发展战略吗?如何将该战略应用到管理人员的培训上呢?(2)近年来,企业开展了哪些针对中高层管理人员的培训活动?能具体描述一下吗?您觉得效果如何?您觉得效果不错或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企业在管理培训效果评估时通常会使用哪些评估指标?您觉得有效吗?(4)我们已总结出了一些评估指标(如上所述),您认为它们是否重要?(5)您认为是否有其他的评估指标需要加入?
访谈结束后,对访谈内容进行整理和评估指标提炼。
最后,汇总访谈结果,结合评估指标筛选原则,对已总结出的指标项进行了修改和补充。具体结果是:增加了“体现管理人员学习特征”的指标“被培训者的课堂参与程度”;将原来的“培训需求与战略”指标细化为“培训目标明确”、“培训目标与组织战略目标一致”、“培训计划完善且有针对性”、“培训需求分析有针对性”四项;增加了“培训手段先进性”、“企业员工积极性”、“企业员工流动率”、“企业市场份额”等指标。
三、管理培训效果评估指标体系的确立和关键指标的描述
总结上述文献研究和专家访谈的研究结果,本文得出管理培训效果评估的指标体系,包括三个一级指标、8个二级指标、22个三级指标,18个四级指标。如表2所示。
(一)培训准备类评估指标——培训需求与战略
在企业实践中,每个企业的情况是不同的,必须根据企业不同的定位来评估培训对企业发展的支持,制定不同的指标体系。培训的预期效果和培训重点的确定来源于对企业目标的正确认识。培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。所以,本文中培训准备阶段的指标的设计就确定为企业管理人员培训需求与战略的联系进行论述。包括:培训目标明确、培训目标与组织战略相一致、培训计划完善且有针对性、培训需求分析有针对性。
(二)培训过程类评估指标
1.课程内容。管理人员培训课程涉及的内容非常广,因此,课程内容设计得是否合理、是否能够满足企业和被培训者的实际需要,在很大程度上决定了企业培训的效果。本文中,课程内容类评估指标涵盖了对课程的启发性、实用性和内容的丰富性三个方面的评估,主要通过管理人员自身的学习感受来进行评估。
2.手段和方法。该类评估指标设计为:培训方法的多样性、培训手段的先进性,主要用于评估管理人员开发培训中培训方法能否与内容相符合。如对知识类培训时,可采用讲授法、专题讲座、研讨法;对提高和开发综合性能力的培训时,可采用案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练;对行为调整和心理训练时,可采用角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法。同时,还要重视手段的现代化。
3.师资的选择.教师是培训工作的具体实施者和引导者。培训教师的组成可以内外结合,既包括高校从事企业管理的学者、从事企业管理研究工作的研究人员,也应有长期从事企业管理工作,具有丰富工作经验的领导者,甚至企业自身的成功的管理人员。教师的感染力、教师的责任心、教师的专业水平等情况都会直接影响管理人员学习兴趣和学习效果。因此这三个指标成为评估师资选择是否恰当的依据。
4.培训的保障。这一类指标用于评估培训的组织与实施等方面的情况,其中,教材与相关资料的准备情况、教学环境与设备情况这两项会对培训效果的迁移产生一定的影响;而培训时间安排是否合理、培训组织工作是否到位,则会影响到被培训者、甚至是所在企业对培训的满意度。
5.管理人员的特点.本文提出的培训效果综合评估体系,是基于战略绩效和学习核心的,因此在评估指标设计中特别设计了“被培训者的课堂参与程度”这一指标,目的在于考察管理人员培训能否遵循成人学习的特点,充分调动成人学习的积极性。
(三)培训结果类评估指标
1.个人学习效果。在效果评估系统中,个人学习效果分为知识的效果和技能效果两种。知识效果指的是通过不断学习和经验的积累获得的智力上的进步;技能的效果指的是管理人员在某一个专业领域中,通过学习和经验获得的产生绩效和最佳效能的行为。由于管理人员的职业角色和素质要求,对管理人员培训效果的评估指标就侧重在是否达到决策能力的提高、组织协调能力的提高、创新能力的提高、持续学习能力的提高、团队合作能力和精神的提高等。
2.组织绩效效果。组织绩效的提升是几乎所有培训的最终目标,也是企业主最关心的目标,但管理培训对组织绩效方面的影响往往不会那么直接、快速地从这些指标中体现出来。因为管理人员培训的目的是通过个人管理能力的提升,进而提升企业的管理能力,以实现组织的战略目标。所以,本文借助平衡计分卡这一战略管理工具、绩效管理工具,设计了管理人员培训效果评估的组织绩效指标:学习与成长类,内部流程类,客户指标类,财务指标类。
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面包培训总结篇10
关键词：装备采购；干部培训；职业生涯
中图分类号：G720文献标识码：a
“国以人兴、政以才治”。在竞争日益激烈的知识经济时代，人才作为知识和技术的载体，在现代社会经济生活中的地位和作用越来越重要；而知识更新速度的加快和半衰期的缩短也决定了人必须持续不断地补充新的知识和技能，才能在社会发展中保持竞争优势。培训作为提高人才知识、能力、素质最直接的方式，乃组织可持续发展的动力之源，近年来越来越受到大家的重视。传统意义上的培训通常将参训人员视为被动的接受者，在培训开展过程中仅仅从组织发展的角度来衡量培训的必要性，忽视了参训人员作为参训主体的需求，从而导致参训人员参训积极性不高情况的出现。基于职业生涯管理的培训，提倡的是一种“以人为本”、“组织与个人共同发展”的培训理念，将组织发展目标与个人发展目标联系起来并协调一致，有利于发挥组织和个人两种培训主体的积极性和主动性，实现培训价值最大化。
一、基于职业生涯管理的装备采购干部培训模式
装备采购干部培训是一个复杂的系统工程，要确保培训质量，进一步增强培训效果，必须打破传统的培训模式，建立以职业生涯发展为导向的干部培训模式，使整个培训工作能够形成“培训需求分析――培训设计与实施――培训效果评估”的动态管理系统。基于职业生涯管理的装备采购干部培训要体现“以职业生涯发展为导向”的基本思想，同时要充分考虑装备采购工作对装备采购干部知识、能力、素质等多方面的需要，以此为基础构建装备采购干部培训的模式模型。装备采购干部培训模式如图1所示。
图1装备采购干部培训模式
装备采购干部培训主要依照培训需求分析、培训设计与实施、培训效果评估的流程展开。培训需求分析即通过组织分析、岗位分析、个人分析和职业发展分析等，找出装备采购干部培训工作存在的迫切需要和急需解决的问题，作出细致的具体分析，从而确定装备采购干部培训需求。培训设计与实施主要包括确定培训目标、制定培训方案、实施培训等内容。确定培训目标为培训提供明确的方向和遵循的构架，培训对象、培训内容、培训时间与地点、培训方法与技术等都要依据具体的培训目标而确定；培训方案是有关培训活动内容和顺序的指南，通常包括培训期间将要进行的各项活动的先后顺序及管理细节，具体规定培训对象、培训方式方法、培训时间安排、培训内容和其它相关事项等；培训实施是对整个培训活动的有效控制过程，以确保培训能够按照培训方案执行，达到预期的培训目的。培训效果评估主要是检查与评价培训工作对培训目标的实现程度，以检验培训的效果，并把评估结果反馈给相关部门，作为下一步培训需求分析与培训设计的依据。
二、基于职业生涯管理的装备采购干部培训需求分析
基于职业生涯管理的装备采购干部培训需求主要包括两个层面：一是装备采购工作需要对装备采购干部提出的培训要求，这是市场经济发展和装备建设工作本身对装备采购干部发展提出的要求，属于外部需求范畴；二是装备采购干部从自身发展需求对自己提出的培训要求，是外部需求和学习内驱力共同形成的一种内部需求。以装备采购事业发展需求和装备采购干部个人职业发展需求的结合为基点，充分尊重个人的意愿，进行装备采购干部培训工作的组织分析、岗位分析、个人分析和职业发展分析，牵引装备采购干部培训工作的开展。笔者从装备采购干部职业发展规划的角度出发，构建了满足装备采购干部外部需求和内部需求双重要求的基于组织分析、岗位分析、个人分析和职业发展分析的装备采购干部培训四维需求分析模型，如图2所示。
图2装备采购干部培训需求分析模型
（一）组织分析
组织分析是装备采购干部培训需求分析的立足点和关键点，通常有广义分析和狭义分析两种。从广义上讲，培训需求的组织分析包括组织的内外部环境、发展战略、发展目标、组织文化、培训可利用的资源等因素的系统分析，找出组织存在的问题，从而从组织层面来确定需要开展哪些培训、哪些部门和哪些人员需要参加培训，以及如何利用组织资源来有效保障培训的开展；从狭义上讲，培训需求的组织分析主要是从组织发展的角度出发，确定需要开展哪些培训、哪些部门和哪些人员需要参加培训，以更好的满足组织发展的需要。基于职业生涯管理的装备采购干部培训组织分析更适用于狭义的组织分析，即培训需求组织分析是指为更好的适应装备建设和装备采购工作发展需要，对需要开展哪些培训、哪些部门和哪些人员需要参加培训进行分析。
（二）岗位分析
岗位分析是指确定各岗位的工作任务及各工作任务要达到的标准。结合装备采购工作实际，装备采购干部培训需求岗位分析，主要是通过对装备采购干部各岗位特点、所承担的工作任务及工作责任的分析，明确相应岗位的具体职能，从而由此来确定培训项目的具体内容。
（三）个人分析
不同岗位、不同层次的装备采购干部，岗位知识、能力要求是有差异的，其对培训的需求也是有差别的。培训需求个人分析可以理解为对每一位参训干部具体需求状况的分析，了解学员通过培训需要增长哪些方面的知识，提高哪些方面的能力等。装备采购干部培训需求个人分析，主要是从装备采购干部个人实际状况出发，通过分析装备采购干部实际绩效与期望绩效或绩效标准之间的差距，确定装备采购干部所具备的知识、技能和能力在哪些方面需要有所提高。
（四）职业发展分析
职业发展分析重在分析装备采购干部长远职业目标的实现，是以装备采购干部长远的职业发展为导向的。一方面，根据装备采购干部目前的职业目标及实现目标所需的知识和能力确定培训需求；另一方面，组织根据装备采购事业发展需要引导装备采购干部形成自身长远的职业目标，充分尊重装备采购干部个人发展意愿，引导装备采购干部个人发展需求紧密贴合装备采购事业发展需求，实现装备采购干部培训职业发展需求和组织需求、岗位需求、个人需求的有效契合，进而确定装备采购干部培训内容。
三、基于职业生涯管理的装备采购干部培训设计与实施
按照装备采购干部成长规律和装备采购工作需要，装备采购干部培训分为任职培训、岗位培训和专项培训三种。
（一）任职培训
任职培训分为装备中级指挥培训、装备机关参谋培训、生长干部任职培训（4+0.5）和认证培训四种。按照全军军官院校训练任务规划，装备中级指挥和装备机关参谋培训面向全军装备采购系统拟提升师或团职的军事、政治指挥干部和装备采购机关营以下参谋分别开展逐级培训；生长干部任职培训（4+0.5）是面向完成地方高校学历教育后新分配到装备采购系统的地方大学生开展的培训；认证培训按照《关于深化装备采购制度改革若干问题的意见》中有关建立装备采购干部职业资格制度的要求，面向全军装备采购系统人员开展不同岗位、不同层次的认证培训。
（二）岗位培训
岗位培训是对现任岗位人员提高岗位任职能力的培训，分为高级指挥岗位培训和专业技术岗位培训两种。高中级指挥岗位培训面向全军装备采购系统高中级领导干部和地方相关单位主要领导开展，主要是理论培训和业务培训；专业技术岗位培训按照装备采购干部工作岗位类别，分初级、中级和高级三个级别进行，主要是装备采购工作业务知识的培训。
（三）专项培训
专项培训分为总装调训、军兵种组训、军事代表局自训三种。总装调训是总装依托全军装备采购干部培训定点院校组织开展的全军性的专项培训；军兵种组训是由军兵种装备机关（含总部分管有关装备的部门）依托全军装备采购干部培训定点院校或承制单位等开展的军兵种通用技术培训；军事代表局自训是围绕承担任务，依托承制单位、科研院所或者自行组织开展的专项技术培训。
四、基于职业生涯管理的装备采购干部培训效果评估
培训效果评估是培训活动的关键环节之一，既是对本次培训活动效果的评价和总结，又是下次培训活动的起始环节，是衡量培训作用、改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本的基础。基于职业生涯管理的装备采购干部培训效果评估在考察培训活动对组织绩效产生影响的结果的同时，要在培训评估活动中加入对装备采购干部职业发展的评估，加大对装备采购干部职业规划、自我认知、自我调试等能力及培训对装备采购干部职业目标实现的促进作用等内容的评估，以促进装备采购干部职业发展与装备采购工作的协调一致。笔者根据装备采购干部培训效果评估工作实际，在柯克帕特里克四层次培训评估模型的基础上，对各层次评估内容进行整合，构建了适应装备采购干部培训效果评估工作实际需要的“三层次”培训效果评估模型，即反应层、知识层和应用层。基于职业生涯管理的装备采购干部培训效果评估模型如图3所示。
图3基于职业生涯管理的装备采购干部培训效果评估模型
（一）反应层
反应层是参训学员在培训结束后对培训项目本身是否满意及满意程度的评价，主要包括对培训内容、培训方式、培训教师、培训环境、对自身职业发展的帮助等方面的评估，通常在培训刚刚结束时通过问卷调查的方式进行。通过该层次的评估，可以广泛了解学员对本次培训活动的直观感受，收集相关的意见和建议，为下一步改进培训内容、方式等提供思路和依据。
（二）知识层
知识层是对参训学员通过培训后对知识、原理、技能等培训内容掌握程度的评估，主要包括学到了哪些新的知识，掌握了哪些新的技能等内容的评估，通常在培训中期和培训结束后通过书面测试和实地操作的方式进行。对知识层的评估可以有效对比通过培训使学员对新知识、新技能的掌握程度，用以评判培训活动的有效性。
（三）应用层
应用层是对培训活动结束一段时间后，参训学员在实际工作中对培训成果应用情况的评价，主要包括学员接受培训后在工作态度、工作方法、职业发展等方面提高情况的评估，通常是在参训学员回到工作岗位后，通过学员本人或组织领导、同事的观察和主观感受来对比培训前后的改变而得出评估结论，一方面包括对组织绩效提升的影响，另一方面包括对学员本身职业发展的影响，是一种综合性的评估方式。
参考文献
[1]曹振杰.人力资源培训与开发教程[m].北京：人民邮电出版社，2006.