基层管理培训总结篇1
【关键词】培训；组织实施；基层管理人员
一、引言
星辰公司是一家大型国有企业，公司主要以大型钢结构产品制造为主。截至2013年6月，公司自有员工2103人，其中基层管理人员162人，操作工人1526人，高峰时期分包施工人员更多达上万人。面对数量如此庞大的一线操作员工和分包人员，管理人员的数量，尤其是直接面向一线工人的基层管理人员数量却相对较少，且他们的管理水平、经验技能参差不齐，这就大大增加了企业生产运营的管理难度和风险，导致生产过程中安全、质量事故频繁发生。鉴于此，公司领导临时决定由人力资源部组织一次针对基层管理人员的培训，以提高基层管理人员的管理水平和专业技能，人力资源部经理安排刚参加工作的小黄负责组织开展此次培训。
小黄立即联系了某大学管理学院的一位教师，简单介绍了公司的情况及培训目的，并约好培训时间。授课时间是每天晚上18：00-21：00，为期一周。开始的几天，受训学员热情较高，能积极主动参加，虽无人缺席，但课堂上却常常出现讲师侃侃而谈而受训者却不知所云的现象。随着时间的延长，学员的积极性逐渐降低，特别是到最后周末两天，一些员工有的要回老家，有的要领孩子上补习班，出勤率严重下降，参训学员甚至不足50%。即使坚持到最后的学员，也是迫于领导的压力而不得不留在这里继续“受罪”。培训结束后小黄匆匆写了一份培训总结报告交给了总经理，指出培训取得了理想的效果，总经理看完报告后表示非常满意，并点名表扬了小黄。
通过作者亲身经历的这个案例可以看出，实际上这次基层管理人员培训远没有达到理想的效果。没有提高基层管理人员的管理水平和专业技能，反而耗费了员工大量的时间和精力，也给公司的财力、物力造成了损失和浪费，可以说是一次失败的培训，培训组织实施过程中存在的诸多问题是导致培训失败的直接原因。那么此次基层管理人员培训组织实施过程中究竟存在哪些问题呢？应该怎样组织实施培训才是正确的呢？
二、基层管理人员培训组织实施过程中存在的主要问题
（一）前期准备工作不充分
在培训的组织实施过程中，前期准备是非常重要的，“良好的开始是成功的一半。”星辰公司对基层管理人员的培训不够重视，培训目标不够明确，想到什么就培训什么。培训前，没有根据培训学员的工作内容、本人意愿及部门领导的态度等进行相关的调查来确定受训人员名单，而是要求所有基层管理人员都参加培训；并且培训前后勤工作也没有准备，更没有在培训前与培训教师积极沟通，根据培训学员的要求及公司的特点来明确此次培训的目标、授课方式、授课内容等，导致此项培训前期准备工作非常不充分。
（二）培训实施阶段组织不到位
培训的实施阶段包括课前工作、培训开始的介绍工作、培训器材的保管及维护工作。星辰公司培训组织实施过程中，出现无人管理、讲师与受训者互动较少、培训流于形式等现象。在课前工作中，没有要求学员进行签到，这就导致无法对培训学员进行统计；在做完准备工作以后，没有对相关培训主题的介绍，更没有培训者、学员的自我介绍，而是直接进入到授课阶段，这就导致了培训课堂上讲师与受训者互不了解、过于生疏。
（三）传授知识方法单一、缺少过程掌控
知识和技能传授的方法是多样的，星辰公司在基层管理人员培训中，只是由讲师“侃侃而谈”，是单向的知识灌输，而没有进行必要的互动，使培训过程过于单调，不利于知识和技能的掌握。并且培训管理人员没有对培训过程进行必要的监控，使培训过程疏于控制，导致培训效果不理想。
（四）缺少对学习的回顾和评估
知识和技能的学习，是培训的重要内容，在培训中不但要重视培训前期的准备工作和培训的实施过程，对培训中学习到的知识进行回顾和评估，也是至关重要的环节。在星辰公司组织实施的基层管理人员培训中，没有组织受训者进行知识和技能的回顾和评估，这样，不利于受训者对知识的理解与掌握，使培训效果大大降低。
（五）培训后的相关工作缺失
培训的组织与实施是一个系统工程，虽然培训的前期准备工作和培训的实施过程在整个培训中占据重要的地位，但是培训后调查问卷、培训评估等工作的开展也是非常重要的。培训效果评估是企业培训工作极为重要的一个阶段。星辰公司在培训后没有作问卷调查及培训评估等工作，没有进行很好的总结，从而吸取经验、总结教训。这就造成了基层管理人员培训的实际效果与理想目标的差距，不利于培训经验的总结与培训工作的提高。
三、基层管理人员培训存在问题的原因分析
（一）公司领导对基层管理人员培训不够重视
基层管理人员培训组织实施过程中出现的一系列问题，首要的原因就是公司领导的观念问题。有些企业的公司领导层没有意识到基层管理人员在企业发展壮大过程中的重要作用，主观的认为对基层管理人员开展培训是没有必要的。企业领导的这种观念态度，使得企业对基层管理人员的培训不足，即使像星辰公司组织了相关培训，没有对培训组织实施的五个环节进行很好的组织和掌控，直接导致了基层管理人员培训组织实施过程中一系列问题的产生。
（二）人力资源管理人员缺乏相应的专业知识与能力
作为培训的组织者来说，良好的专业知识与能力是培训工作顺利开展的重要条件之一。星辰公司的培训组织者小黄，缺少相关的工作经验与实践能力，导致对整个培训没有足够的理论知识与能力去支撑，从而对培训各个环节没有很好地掌控与调整，造成了此次培训的失败。
（三）缺少系统的培训计划及管理机制
培训工作是一个有机整体，组织实施的各个环节都是相互衔接的，应加强培训的计划性及系统性。星辰公司的培训是根据公司领导及组织者的主观想法，想到哪做到哪，使得培训的随意性较大，导致培训的组织实施过程毫无监控、过于混乱。
四、培训组织实施过程存在问题的解决对策
（一）重视培训前期的准备工作
在新的培训项目即将实施之前，做好各方面的准备工作，是培训成功实施的关键。培训前的准备工作看似用处甚微，但是对整个培训的顺利实施具有重要的作用。
1、确认并通知参加培训的员工。在培训前应再进行一次审核，确认无误后应尽快通知培训学员。
2、培训后勤准备。要确认培训的场地及设备是否能使用，提前做好准备。包括交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费用等。
3、确认培训时间。培训时间的安排要配合员工的工作状况，合理安排培训时长，并对时间进行控制。
4、确认理想的培训师。尽可能在培训前与培训师进行沟通，并考察培训师的专业性及配合性。
（二）有效组织培训实施阶段的相关工作
为顺利开展组织培训实施阶段的工作，必须做好以下相关工作：
1、课前准备工作。主要包括茶水及音乐的准备、、课程及讲师的介绍、及宣布课堂纪律等。
2、培训开始的介绍工作。做完准备工作以后，培训就进入到实施阶段，第一件事就是要进行介绍工作，主要包括对培训主题的介绍、培训者的自我介绍、培训课程的简要介绍、培训目标和日程安排的介绍及“破冰”活动等。
3、培训器材的维护和保管。包括对培训的设施、设备要懂得爱护，要保持设备的清洁，而且要对设备进行定期除尘等。
（三）传授方法灵活多样、对过程进行掌控
传授新知识和技能的方法有多种，通常包括由培训者讲授、通过教学媒体传授、有组织的讨论、非正式的讨论以及提问和解答等。在培训实施过程中，要适度对培训进程进行有效的观察及控制。
（四）及时对学习进行回顾和评估
一般在培训的最后阶段，当学员听到“现在我们来总结一下所学内容”等时，他们就会认为培训已经结束。实际上这一短暂的总结是非常必要的，具有承上启下的作用。这一互动过程，使学员充分参与到培训中来，有利于知识的学习与掌握，从而把所学的知识灵活的运用到工作中，最终实现培训目标。
（五）建立培训效果评估机制
在培训实施阶段的后期，讲师讲完培训课程并不意味着培训的终结，还要进行作问卷调查、颁发结业证书、培训效果评估等工作。基层管理人员培训的组织实施工作是一个受训人数多、培训时间长、培训复杂性大的项目，对培训师的授课内容、授课手段、授课效果等进行定量评估更是必不可缺。企业应建立一整套培训效果评估机制，针对培训组织实施过程中出现的问题，总结经验教训、扬长避短。对今后企业组织实施其它的培训工作，具有很好的指导及借鉴作用。
总之，基层管理人员培训组织实施方案，要通过培训前期准备、培训实施阶段、知识和技能的传授、对学习进行回顾和评估以及培训后的工作等五个步骤的实施才能顺利开展。因此，务必要建立一整套科学、健全的培训组织实施方案，以避免出现不必要的问题，从而科学合理的组织、实施基层管理人员的培训，使企业及员工个人的发展更上一个新台阶。
基层管理培训总结篇2
一．背景分析与关键问题分析
二．培训需求调查结果分析
1．基层员工培训需求调查结果总结
2．中层管理者培训需求调查结果总结，
3．高层管理者培训需求调查结果总结
三．培训目标
四．培训体系运作计划
1．课程体系
2．培训师培训
3．培训设施
4．培训管理制度
五．人才培训开发计划
1．确定人才需求
2．确定人才来源
3．培养的方式
六．培训课程安排与预算
七．培训业绩评价方法
1．培训体系运行计划评价指标
2．人才开发计划执行评价指标
3．培训课程实施计划的评价指标
一．背景分析与关键问题分析
xxx百货是一个高速发展的百货企业。在将要结束的2003年，公司先后开办了珠海店、兰州店、阳江店，积极筹备东莞店、连店等，这一年是公司前所未有的、发展速度最快的一年。2004年，xxx将继续在全国迅速扩张，对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工；二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的管理观念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题！
近几年，百货业发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间限制。在2003年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是具有行业特性的职位，如招商、分公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定2004年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。
二．培训需求调查结果分析
2003年11月，人力资源开发中心在深圳总部及三家分店（华侨城店、量贩店、华发北店）、分公司（管理顾问、音像）范围内开展了一次培训需求调查，共发出665份调查问卷，收回645份有效问卷。本次调查广泛收集了员工的实际培训需要、了解员工的工作心态和现状，为合理、科学的制定年度培训计划提供了充足的依据。
总部、分店、分公司基层员工认为：
1．需要进行管理知识培训的51%；
2．愿意休息时间参加培训的45.2%；
3．内部培训师对公司发展作用较作用以上的约50%；
4．个人可以承担培训费用的占32.5%,不承担费用的占51%；
5．认为培训能够提升工作绩效的占35%,不能够的占15.2%,说不定的占37.9%；
6．可以接受签订协议的占32.7%,不可以接受的占43.2%。
分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《百货业岗位技能》、《百货业营运知识》是必须的培训课程。
总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为：
1．个人可以承担部分培训费用的占35.8%；
2．培训能够提升工作绩效的占34.3%,不能够的占11.9%；
3．可以接受签订协议的占37.3%,不可以接受的占49.3%；
4．愿意利用休息时间参加培训的占50.8%,不愿意的占43.3%；
5．认为内部培训师对公司发展作用较以上的占52.3%。
从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。
公司高层管理者认为：
1．可以承担部分培训费用的占62.5%，
2．培训能够提升工作绩效的占100%,
3．可以接受签订协议的占87.5%,
4．愿意利用是休息时间参加培训的占62.5%,
5．认为内部培训师对公司发展的作用很的占62.5%,较的占37.5%；
6．现场评估培训效果最佳的占37.5%,闭卷考试的占37.5%,岗位技能测试的占25%。
公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影响力与领导风格》《如何授权》。
从问卷反映的其他数据还可以看出，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素质和管理技能。
三．培训目标
xxx百货迅速发展的2004年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支持，力求达成以下培训目标：
1．完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能；
2．执行人才开发计划，培养一批公司急需的中层管理者；
3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能；
4．为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件；
5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通；
6．积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。
四．培训体系运作计划
2004年，在既有的《xxx培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。重点开发一线员工（导购员、收银员、防损员）的业务技能与服务意识培训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。
培训师资的培养是2004年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法，2004年5月1日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。总部需要培训一批较高素质的公共课程培训师，各分公司（分店）需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。
2004年，继续完善培训设施，力争总部能建立一个独立的合适的培训教室，各分公司有自己的培训场地。总部应添置光学投影仪、摄像机、数码相机、便携式cd机、dvd刻录机等培训设施。
2004年，继续完善培训管理制度，根据执行反馈的情况修改现有的管理制度，增添新的培训管理制度。在整个公司（包括分公司）内部建立培训管理员体系，年底前达到每个分公司（分店）有一至两名素质较高的培训管理员，有一个运行良好的培训管理体系。
五．人才培训开发计划
近期人才培训开发计划主要以培训行业特色较浓的职位人才和具有很高协调能力和服务意识的中层管理者为主，包括营运经理、楼层主任、防损经理、防损组长、收银主管、收银组长、物管部，主任、财务主管等分公司（分店）中层管理者和总经理、副总经理等高层管理者，同时培养现有的中高层干部，提升其职业素质，提高其工作效率。通过培训开发，培养xxx自己的人才梯队，使公司的人力资源适应公司发展的需要。
较长远的人才培训开发计划则主要考虑到公司两年以上的人才需求，通过较长时间的培养完全融入xxx企业文化、独挡一面的人才。
人才培训开发计划的采取以下步骤执行：
第一步：确定人才需求
人才需求主要是依据两个方面的情况来确定。一是公司的新店开业计划。根据开业计划，确定适合分公司需求的人才；二是动态人才需求。公司的人才可能因员工离职、人才晋升、职位调动、公司发展部门增编等情况而出现的职位空缺。根据以上两种情况，人力资源开发中心统计整个公司所需要的人才。
第二步：确定人才的来源
人才的来源有两种方式，一种是内部竟聘、选拔。通过在公司现有的人力资源中选拔来实现人才需求，可激发员工的潜力，提高员工的积极性，而选拔的人才也更了解公司的情况，更易于融入整个团队当中。另一种方式是外部招聘。通过招聘选拔适合公司需要的人才，能及时满足公司的人才需求，并可以使公司获得较新鲜的观念、方法。
第三步：培养的方式
人才的培养采用以下方式，一是进行岗位锻炼，在岗位锻炼中由上一级管理者进行工作指导，这是一种最直接、迅速其岗位技能、积累行业经验的培训方式，；一是在不同岗位、不同的地区进行实习，通过此种方式，培养较高层次管理者的；一是按照职业素质模型对其进行培训，提高其职业素质，管理技能。
六．培训课程实施计划与预算
见附表一
七．评价方法
培训体系运行计划评价指标有以下三项：
1.培训课程开发数量；
2.内部培训师数量与技能；
3.培训制度及人员体系完善状况。
人才开发计划执行评价指标为人才培养数量与公司人才需求满足程度。
培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：
1．培训课程实施的数量；
2．员工素质及技能提高的程度；
3．员工满意度及士气；
基层管理培训总结篇3
【关键词】管理培训；高星级酒店；效果评估
21世纪是人力资本的时代，人才的竞争也成为企业之间竞争的制胜点。培训作为人力资本增值的重要手段之一，也日益受到企业高层的关注，并逐渐成为企业重点投资与发展的人力资源模块。
中国酒店业在30年的改革发展中取得了巨大的成就。随着2010年的上海世博会与广州亚运会的举办，酒店业面临着千载难逢的好机会。与此同时，随着国际酒店纷纷逐鹿中国酒店市场也给其带来了巨大的挑战。上述的机遇与挑战给酒店业的人力资源管理，尤其是酒店的培训提出了新的要求。而针对酒店主要效益创造者的管理者开展的管理培训就显得更加重要。
但是，目前高星级酒店中缺乏科学系统的培训效果评估方法。大部分评估都仅停留在培训效果评估的最低层面即反应层面，并没有上升到组织层面的绩效分析。很多酒店对培训效果评估不以为然，认为培训的贡献并不会因为不评估就消失了。然而，事实上这会给企业带来严重危害，由于没有量化培训的贡献，很多人会认为培训没有价值，进一步也会弱化企业决策者对培训投入的信心。因此，制定科学系统的培训效果评估方法尤为重要，而培训评估指标体系作为培训效果评估的关键更是重中之重。
1.评估指标的制定原则
1.1相关性
培训效果评估指标应与培训效果相关。培训效果评估的一个重要目的就是看培训是否达到预期的目标。培训指标的选取受多种因素的影响，如培训目标或培训种类等。而本研究关注的是管理培训，它属于企业培训中的一大类别，是主要针对管理层的培训活动，其目的是传授管理知识与管理技能，同时结合企业自身的企业文化，帮助受训者调整思想观念、改进工作方法、提高管理水平。因此，评估指标应结合这些目标来制定，同时，也要考虑到高星级酒店的特点及其对管理培训的需求和预期要达到的目标。
1.2可操作性
培训效果评估指标应具备较强的实用性和易操作性。而指标体系的可操作性的一个具体体现就是评估数据的可获得性。本研究是针对高星级酒店来构建的，目前高星级酒店在培训评估工作上投入的资源相对有限，因此这就要求我们在指标选取时，应尽量选择相对易于收集数据的项目，避免那些受训者较难回答或涉及隐私的指标。
1.3全面性
培训效果评估指标应包涵范围广，涉及培训效果的各个方面，不仅包括短期的考核指标还包括类似企业绩效的长期考核指标。基于以上三点，本研究在指标选取阶段，将参考柯克帕特里克的四层次评估模型，从培训的反应层、学习层、行为层、结果层四个层面来合理选取指标，同时结合培训的目的、高星级酒店的实际情况等综合因素来筛选指标。
2.基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建
2.1国外文献研究现状
1959年柯克帕特里克提出了培训的四层次模型，从反应层、学习层、行为层和效果层对培训效果进行评估，这也是目前国内外企业进行培训效果评估应用最为广泛的一个模型。1994年考夫曼提出了培训的五层次评估模型，他对柯克帕特里克四层次模型的第一层—反应层进行了扩展，增加了对培训可能性的考察，并添加了第五层来讨论培训项目的社会影响和社会价值等社会层面的问题。1996 年，杰克飞利浦对柯克帕特里克四层次评估模型进行了改进，增加了投资回报率这一财务评估层，作为评估的第五个层次，从财务这一新视角来衡量培训对整个组织的影响。2004年阿尔瓦雷斯等人在回顾之前模型与文献的基础上，总结提炼成了imtee模型（培训评估与培训效果的综合模型）。该模型不仅提出了需求分析、培训内容及设计、受训人员的变化以及组织报偿四个评估层次，还提出了六大类指标：反应、培训后的自我效能、认知学习、培训绩效、迁移绩效以及结果。
2.2国内文献研究现状
国内目前专门针对酒店培训效果评估的研究较少，针对酒店管理培训效果评估的研究更少。大多的研究是从整个酒店人力资源管理的角度出发，部分的涉及培训效果评估体系的设计，如闫德伟（2004）的《酒店业人力资源管理研究与实证分析》。另一部分文献则是从培训的角度对酒店的系统培训体系的构建提出了一系列的设想，部分的涉及了培训评估体系的建立，但大都仅停留在介绍柯克帕特里克的四层次评估模型的基础上，基本上没有培训成本-收益的定量研究。
相比其他文献而言，潘秋鸿（2007）《高星级饭店培训效果评估研究》对酒店培训效果评估的研究进行地最为全面深入。他在柯克帕特里克四层次评估模型的基础上，构建了适用于我国高星级饭店的“企业培训效果评估指标体系”，并对各个指标的评估方法及权重分配进行了比较详细的研究。但文章将所有类型的培训看为一个整体，忽略了不同培训项目指标选择及权重分配的不同。这也为本文在这方面的探索留有相当的空间。
笔者以柯克帕特里克的四层次评估模型作为主要参考，结合其他培训效果评估模型中提及的评估内容及酒店行业的特点，从涉及评估指标的相关文献中整理、汇总出18项指标，具体如下：课程设置情况、受训者的课堂参与程度、教师授课情况、教学设施及后勤服务情况、培训组织工作情况、受训者对相关知识和原理的掌握情况、受训者管理技能的提高、受训者的创新能力的提高、受训者的压力和应急处理能力的提高、受训者的岗位持续学习能力的提高、受训者的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、员工离职率的降低、员工工作积极性的提高、企业或部门的效率的提高、企业或部门成本的节约、客房入住率。
3.基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善
访谈法作为一种定性研究方法，在科学研究中被广泛应用。为了保证研究结果的可靠性，笔者先后与4位人力资源管理及管理培训领域的专家、4位酒店的培训管理人员及4位高星级酒店中高层进行了访谈。
结合研究内容，访谈目的在于了解高星级酒店的管理培训目的、需求，以及他们所关注的培训效果评估指标，并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修改，使得评估指标体系更加完善。根据访谈目的，按照事先设计的《访谈提纲》来进行访谈。在向被访者介绍了访谈目的和本研究的意义之后，访谈主要围绕以下几个问题进行：首先，酒店进行管理培训的目的是什么；其次，酒店通常从哪几个方面对管理培训效果进行评估；最后，对已总结出的 18 项评估指标有什么建议。
汇总以上访谈结果，结合评估指标制定原则，对已总结出的18项指标项进行了修改和完善。具体结果是，将原来的“课程设置情况”指标细化为“课程内容的启发性”、“课程内容的丰富性”、“培训时间安排的科学性”三项；将“教师授课情况”细化为“教师讲授的逻辑性”、“教师的课堂感染力”两项；将“教学设施及后勤服务情况”细化为“培训材料的准备情况”、“教学环境与设备情况”两项；将“受训者管理技能的提高”细化为“受训者的决策能力的提高”、“受训者的组织协调能力的提高”两项。删除了企业或部门成本的节约、客房入住率两项。
综合以上两部分的工作，笔者最终汇总、整理出了5个一级指标，21个二级指标。具体如表一所示。
表一 高星级酒店管理培训效果评估的指标体系
总之，在制定高星级酒店管理培训效果的评估指标时，我们应该充分结合高星级酒店与管理类培训的特点，构建一个相关性高的、可操作性强的、全面与系统的指标考核体系。 [科]
【参考文献】
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基层管理培训总结篇4
关键词培训管理平台B/SSQLServer
一、引言
国网安徽省电力公司是国家电网公司全资子公司，承担着优化全省能源资源配置、满足经济社会发展电力需求供应的重要职责，主要从事电网建设、生产、经营、科研、设计和培训等业务，公司下设16个市级供电公司、72个县级供电公司和9家直属单位，管理各类员工近6.5万人，服务电力客户2300多万户。安徽省电力公司的人才强企战略是把队伍建设作为提升公司可持续发展能力的关键，实施全员教育培训，全面推进各级领导班子、干部队伍和各类人才队伍建设，抓好紧缺人才的培养和引进，不断优化队伍结构，增强队伍素质，激发员工创造活力，为建设“一强三优”现代公司提供人才保障和智力支持。
针对国网安徽省电力公司安庆市培训基地培训人数众多、培训流程繁杂、业务逻辑复杂、管理困难的情况，我们设计了一个基于的培训基地管理平台。
二、平台总体架构
结合培训基地管理工作的实际需求，在本平台中我们采用Browser/Server工作模式，这样的界面友好，操作简单。例如，培训班班主任可以通过浏览器申请班级培训资料；基地主任可以通过浏览器审核年度计划、住宿申请、烟酒申请等；技能培训处人员可通过浏览器添加用工申请、对课程表进行汇总等。
本平台我们采用数据访问层（DaL）、业务逻辑层（BLL）和界面层（weB）三层架构模式。设计模式中的每一层单独实现自己的功能，互不干涉，所以如果某一层的需求发生了变化，就只需要修改这一层中的代码而不会影响到其他层中的代码。这样就能更好地实现开发中的分工，有利于组件的重用。
三、系统结构与功能
本平台分为五个模块，分别为培训计划管理、培训班全过程管理、培训设施及工器具管理、后勤物资管理、用户管理。
（1）用户管理模块。用户的增加：添加新用户的新信息，包括姓名、密码、员工编号、性别、所属部门。用户的修改：包括姓名、员工编号、性别、所属部门。用户的删除：删除数据库中的用户。角色的管理：添加新的角色，包括角色名称、角色级别、领导姓名等。权限的分配：不同的角色具有不同的权限，用户登录时进入不同的模块。
（2）后勤物资管理模块。后勤物资申请：包括桌饭申请、烟酒申请、自助餐申请、住宿申请。用户可通过平台申请桌饭、烟酒、自助餐等后勤物资，各部门主任首先在系统中填报申请表，然后提交到后勤管理处审核批准并发放。维修申请：查看各个部门的维修申请。审核申请：查看和审核各个部门提交上来的用工申请，对其批准或否决。消防设施：实现了消防设施的增删改查的基本功能，并且具有对消防设施停用的功能。公寓信息：包括公寓信息、公寓信息视觉图、公寓平面图。公寓信息模块实现了对公寓房间本身以及其实时住宿状态的增删改查的基本功能。
（3）培训设施及工器具管理模块。用户可在系统中建立设备的台账，并提供查询接口供用户查询。同时提供到期检测、报废、更新等功能，并能提交给后勤部门处理。设备台账：具有基本的增删改查功能，并且可以批量导入设备台账，导出设备台账。设备查询：根据入账时间、入账人、负责人、设备名称、设备类型、规格型号、设备编号、使用状态等条件查询相应设备。设备更新：可以单个添加设备，也可以批量导入设备。设备报废：某些设备到了报废的时间，应该将其添加到报废列表中。设备到期检测提醒：设备到了过期检测时间或者报废时间会在初始页面给予提醒。
（4）培训班全过程管理模块。各组收到开班通知，由班主任通过智能排课系统和教学资源安排生成排课表。教学资源包括教室、教师、兼职教师、设备仪器和教材等（分理论和实操）。自动生成具体课程表后，各组可通过系统查询、修改、生成报表等。用户（组）：填报年度培训计划；上报培训计划，上报培训策划书和大纲（固定格式通过附件形式上传），填报培训项目中所需的培训教师和设备、材料；上报培训项目中所需的培训教师和设备、材料、资料，上报对象技能培训处。技能培训处：审核并上报年度计划，上报对象培训管理处；调整并下发月度计划，下发对象各组。审核并上报培训大纲和培训所需的各种资料，上报对象培训管理处。下发开班通知，下发对象各组。培训管理处：审核并汇总并上报年度计划，上报培训大纲和培训所需资料，上报对象分管领导。并上报到省公司；调整并生成月度计划并下发，下发对象技能培训处。下发开班通知，下发对象技能培训处，下发的同时创建班级。分管领导：审核批准年度计划；审核批准培训大纲和培训所需资料。
（5）培训计划管理模块。在模块中各组可根据现有培训设备、设施和上级要求在系统中填报或批量导入年度培训计划。然后提交给技能培训处审核，再提交到培训管理处进行调整汇总审核并上报分管领导批准，最后由培训管理处统一汇总上报给省公司。由培训管理处根据省公司年度计划线下生成相关月度计划报表并下发到技能培训处，然后下发到各组。用户（组）：填报或导入年度培训计划，培训策划书和大纲（通过附件形式上传），培训项目中所需的培训教师和设备、材料、资料，然后上报到技能培训处。技能培训处：审核并上报年度计划，培训大纲和培训所需资料，培训项目中所需的培训教师和设备、材料、资料；上报对象培训管理处；下发月度计划，下发开班通知，下发对象各组。培训管理处：审核并上报年度计划，调整后的培训计划，培训大纲和培训所需资料，培训项目中所需的培训教师和设备、材料、资料，上报对象分管领导。汇总上报年度计划，上报对象省公司。调整并生成月度计划并下发，下发开班通知，下发对象技能培训处，下发的同时创建班级。分管领导：审核批准年度计划；审核批准培训大纲和培训所需资料，培训项目中所需的培训教师和设备、材料、资料。
四、结语
目前，培训基地业务智能化管理平台已经投入试运行，从平台运行的效果来看，本平台提高了培训管理的效率，方便了教职工，方便了管理人员，平台运行效果很好。
参考文献
[1]刘奎，付青.SQLServer2008从入门到精通[m].北京：化学工业出版社，2009.
[2]高扬.基于.net平台的三层架构软件框架的设计与实现[J].计算机技术与发展，2011，21（2）.
[3]陈刚，魏东明，李利.企业培训管理系统的设计与实现[J].计算机工程与设计，2004.
[4]李铭.4.5高级编程（第8版）[m].北京：清华大学出版社，2013.
[5]奥利弗莫里森，等.HtmL与CSS入门经典（第7版）[m].人民邮电出版社，2007.
基层管理培训总结篇5
关键词：基层；党校；干部培训
引言：
基层党校是党和国家培养基层干部人才的基石，党校培训工作是国家领导干部团队能够不断有新鲜血液注入的重要保障。然而在当前的基层党校干部培训管理中还存在着许多的不足之处，这就需要我们不断的改革自身，切实做到提高培训效果。
一、基层党校干部培训管理的思考
（一）基层党校干部培训管理的先进性
先进性既是党领导发展的先决条件，更是每个党员干部增强发展本领的动力源泉。在进行基层党校干部的培训管理时，应当将先进性放在首位，强化政治意识，提升干事创业能力。在培训过程中积极的引进先进的教学模式，不断强化在培训管理时的观念革新，结合实际情况，将本地的基层党校干部培训工作与当地的实际统一起来。在提高基层干部学员培训效果的同时，坚持在培训中实行走出去，引进来的战略方针，不断吸收先进管理体制、培训思想，保证基层党校干部培训的先进性。
（二）基层党校干部培训管理的时代性
基层党校干部的培训管理应当符合当前的国家方针政策的实际要求，紧跟我国现阶段的工作方向，在进行基层党校干部的培训管理时必须要体现出新时代的阶段性特色，把基层党校干部的培训管理与当前世界主流的思想观念相结合。培养出来的基础干部应当具有较强的时代进步性，能够妥善地处理好本职工作。
（三）基层党校干部培训管理的前瞻性
进行基层党校干部的培训管理时不仅仅要留意当下，更加要注重未来。所以在进行培训的过程中应当加强对干部学员进行探索式的训练，拓展干部学员的前瞻性思维，做到高瞻远瞩，洞烛幽微，开拓奋进。
（四）基层党校干部培训管理的引领性
在进行基层党校干部的培训管理时要提高他们的引领能力，使广大的基层干部在进行自身的工作时能够正确地引领群众，积极发挥基层干部的模范榜样作用和影响力。在进行基层党校干部的培训管理时应当着重的将干部学员的引领能力融入到党校培训中去，培养干部学员在自身工作中应当以自己的实际行动作为榜样引领群众不断为社会发展做出贡献[1]。
二、基层党校干部培训管理的建议
（一）革新培训观念
在进行基层党校干部的培训工作中，应当先要树立正确的培训观念，明确干部培训的方向，尤其是在二十一世纪，人类社会进入了高速发展的新时代，基层党校的干部培训应当具有与时俱进的精神，培训的内容应当符合现代社会对党员干部的最新要求。可以在学员之间进行问卷调查、访问等方式，及时掌握学员当下最急需培训的内容，针对实际情况调整教学课程，制定新的培训方案。同时在进行基层党校干部培训的课程选择上，应当紧随党中央和国家的各项重大方针政策，及时把握国家的最新时政要闻，将这些信息融入基层党校干部的培训课程中去，培养学员习惯性地关心党和国家当前的时政消息，保证培训的内容能够全面的与时代接轨。另一方面，要将学员的思想政治学习与工作能力学习放到同等重要的程度上，运用中国特色社会主义理论树立学员正确的思想理论体系，强化学员正确作风培养、健全学员的创新意识[2]。
（二）增强教师团队的人才建设
在进行基层党校的培训管理中应当重点建设秀的教师团队，一方面培训现有教师的教学水平。另一方面，要积极吸收优秀教师加入到基层党校干部培训工作中来。第一，要提高对现有党校教师的培训，建立完善的系统的教师培训体系，激励教师不断进修，针对自身岗位进行系统性学习，加强对教学中课题的相互探讨与交流，提高教学质量。第二，改革现有的教学模式，健全教师评课机制，在课程的教学之前，要先在教师之间进行模拟授课，针对上课内容进行打分点评，然后进行改善，提高教学质量。第三，创新教学方式，加强教师与学员之间的交流沟通，开发新型的教学模式，将设置场景、案例教学等最新的教学方法运用到基层党校的干部培训中去。
（三）革新党校干部培训的管理机制
在党校干部的培训管理中，许多地方的党校干部培训工作都在进行教程改革，将多个地区基层党校整合到一起进行集中的办学培训，从而实现节约资源、优化教学体系的目的，然而这一体制的实施还存在着许多的不足之处。所以应当改革现有的管理模式，首先是建立新型的培训管理体制，将培训的重点放在学员的身上，侧重培养学员的主动学习意识，树立正确的学习观念，培养学员思想与能力的共同进行、共同学习，全面提高学员的综合素质能力。其次是建立学员的自主选课模式，将学习的主动权交给学员。最后要成立干部培训的临时党组织委员会，让学员在组织内部进行相互的学习探讨，对所学知识进行经验交流总结，强化学员对所学知识的理解[3]。
（四）合理使用培训资源
在进行基层党校干部培训的过程中，需要将现有的资源进行有效利用，做到将教学资源科学分配，将教学资源的使用效益提升到最大。首先，要做好对培训工作的行政后勤保障，全面为培训工作服务。其次，积极展开培训调研工作，紧随国家的重大时事政策，以党中央最新工作方针为中心，展开积极深入的调研工作，将调研与培训进行有机的结合。最后，积极整合外部资源，主动与其他基层党校的干部培训进行交流探讨，坚持做到走出去、引进来的培训方式，创新培训模式，提高培训质量。
结论：
总而言之，基层党校的干部培训工作是党和国家培养基层干部人才的重要保障，在新的历史时期下，需要基层党校不断的改革自身，创新培训模式，树立正确的干部培训管理观念，加强培训的教师力量，健全干部培训管理机制，将基层党校建设成为党和国家培养高素质领导干部团队的坚固阵地。
参考文献：
[1]吕盛兰.关于创新基层党校干部培训机制的思考[J].科技创新导报，2013，15：199.
基层管理培训总结篇6
【关键词】集团管控培训计划需求分析
年度培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。承载着落实公司战略要求，是对中长期培训规划的分解和细化，对培训工作的开展具有明确方向，统一思路等重大意义。因此，年度培训计划绝不只是一些培训课程的组合，它的制定过程非常关键。它必须密切结合公司发展战略规划，考虑组织及员工两方面的要求，盘点公司资源要素与员工素质现状，兼顾人才培养的超前性及培训效果的不确定性，由此，再来确定培训项目的目标，选择培训内容及培训方式。
一、年度培训计划制定的常见问题
1、需求收集阶段
缺乏对培训需求的收集方法，或是需求收集范围过窄。各部门申报培训项目之前，未对员工培训需求做出访谈调研，仅凭部门管理人员个人的理解，或是当下流行什么培训，就决定员工需要什么培训。对培训需求的收集，存在渠道不畅、收集手段缺乏、收集范围狭窄等问题。部分基层员工反映，自己对部门最初的培训需求调查还较为配合，但到了来年培训计划实施的时候，自己的需求完全得不到反映，培训内容的针对性和实效性得不到保证，严重挫伤员工参与培训计划制定的积极性。
2、需求分析阶段
需求分析不够透彻，不能发现真实培训需求以及剔除培训不能影响的因素；专职教培管理人员对各业务部门具体业务不熟悉，对各部门提交的业务培训需求无从分析识别，使培训需求分析工作要么一字不改，全盘接受，要么只是删减合并，缺乏对培训需求深层次的探究；兼职培训管理员缺乏需求分析的方法和工具，对收集的培训需求只做简单的合并整理。这就要求各级培训管理者有业务的敏感性，要成为业务部门的合作伙伴，能与业务部门进行交流，对一线培训需求有准确的理解和把握。
3、计划制定阶段
项目取舍缺乏标准依据。年度培训计划的制定，主要依靠培训管理部门制定培训计划申报模板，下发至各职能部门基层单位，再收集各部门单位上报的培训计划报表。对于培训项目的取舍，只能依靠培训管理人员的经验，缺乏取舍判断的依据和标准。例如部分培训项目由于培训内容相似而合并办班，但实际培训内容针对的人员不同，导致培训缺乏针对性，不能有效满足各业务线条需求。
缺乏培训预算标准，导致预算虚高。各部门申报培训项目时，对费用预算不够精细，担心部门培训费用不够用，虚报甚至杜撰培训项目的现象时有发生。各部门对于申报的培训项目，具体环节考虑的不够周全精细，对目标参训人员数量、培训师资来源等，按照最大标准来预估，导致预算虚高，造成资源极大浪费。
4、计划执行阶段
计划变动大，计划外项目多。从年终培训总结来看，能按照培训计划执行的项目不足50%。计划外项目、未执行项目、频繁变更项目造成年度培训计划效度不高，失去了对培训工作的指导意义。计划外项目，主要由于上级要求、政策、规章的变动，临时需要开展；列入计划未执行的项目，主要原因在于培训需求变更、培训负责人抽不出时间开展等；计划变更，主要表现在培训时间推迟、培训人数剧增、培训地点变动、培训预算超标等，都极大增加了培训部门协调管理的工作量。
沟通不畅，上下级培训计划脱节。基层单位反映，上级单位的培训计划几乎从不下发到下级单位，只是在培训开始前收到要求参加培训的通知。遇到培训时间和重要工作冲突，参训者不能参加，为了完成培训考核任务，不得不派非目标参训人员参加，导致部分人员成为“培训专业户”，培训沦为了基层单位的任务和骨干员工的负担。
二、年度培训计划研究现状
在总结集团管控型企业年度培训计划的常见问题后，通过对文献资料的查阅，了解国内外对年度培训计划的研究历程及现状，对年度培训计划制定思路给予启发。
1、国外研究现状
自美国的弗雷德里克·泰勒在1911年第一次提出科学培训工人的思想，不论是理论学者还是企业经营者，都越来越注重对人力资源的培训开发，无论从培训体系的设计，课程的设置，对象的确定，还是培训方式的选择等都已经变得日益成熟化、专业化。但对于培训计划的研究，皆偏重于培训体系的建设，从需求分析，确立目标，制定计划，组织实施，成果转化，评估改进等方面都形成了完整的培训管理闭环，尚未对如何制定年度培训计划单独列项研究。
2、国内研究现状
国内对企业年度培训计划的研究，目前也主要集中在培训管理体系下培训计划的制定。2007年，董庆红在《如何实施有效的企业培训》一文中，开创性地和电力行业结合，从培训的价值入手，谈到有效培训计划的几点要素，最后，点明如何有效评估培训效果。2010年，孟玥在《如何制定年度培训计划》一文中，列举制定年度培训计划的两个步骤，并以某公司作为案例，展示如何制定年度培训计划。同年，陈艺娟在《浅谈电力企业年度培训计划的制定与思考》一文中，与胜任力模型理论结合，提出重点进行培训需求分析的观点。2011年，王艳波、邓小兵在《浅议如何制定有效的培训计划》一文中，在阐述培训计划作用，分析计划失效的基础之上，介绍制定培训计划的方法和落地的注意事项，具有一定的实际指导意义。
三、年度培训计划制定思路
笔者认为，年度培训计划必须服务于集团单位整体战略框架，通过对各类员工各层面的需求进行需求紧迫性和可满足程度的分析，再在本单位教育培训工作现状的基础上，总结上年度优秀经验及方法，改进上年度不足和欠缺，得出本年度培训计划的重点内容。因此，本年度培训计划是对上年度本单位教育培训工作的延续及提升（见图1）。
四、制定年度培训计划实施步骤
1、制定实施方案
加强年度培训计划制订过程管理，设计培训计划制定方案，落实任务和责任。一方面，通过项目启动会等形式，明确职能管理部门和业务部门，培训中心和培训基地在年度培训计划制订中的职责；明确各级专兼职培训管理人员的角色；明确本年度培训计划制定的目标或要求、规范。另一方面，必须加强过程管理，包括前期宣传引导，召开动员会等，同时培训中心一定要制定相应的管理工具及模板，并实时进行培训宣贯，保证思路的统一和动作的一致。
2、收集培训需求
培训需求的收集，通常是多渠道、多种工具、多种方法的综合运用。培训中心的需求采集分为两类，一是针对全年培训开展以及培训行业发展情况，各项考核测评工作的结果进行培训需求的总结；二是向各专业部门通过书面调研的形式采集各专业领域的培训需求。专业部门的需求采集也分为两类，一是对本部门人员开展观察、面谈、考核测评；二是向业务所属各基层单位采集培训需求。各基层单位要借助日常对管辖对象工作行为的观察和开展日常绩效评价或工作评价时的面谈，以及考核测评等工作，对上级部门或单位，如各专业部门发放的书面调研做出统计性的回应。
3、培训需求分析
掌握实际培训需求是培训的基础和灵魂，是增强员工培训工作针对性、实效性的关键，是提高员工培训质量的前提和基础。培训需求分析应从公司、部门和员工三个维度出发。
公司整体的培训需求可以从五个方面来进行分析：企业发展战略、年度工作计划、企业文化、行业特性、企业发展阶段。部门培训需求主要是征求各部门主管的需求，由其根据部门的工作目标来提出自己的需求。员工个体培训需求则可以通过发放培训需求调查问卷的形式来完成，并由部门主管来判断是否符合企业的需求，发挥部门主管人员培训需求过滤器的作用。这样，培训满足的不仅是公司的培训需求，还满足了部门及员工的培训需求；不但满足了当前工作任务的需求，还满足了长远的企业发展战略的需求（见图2）。
4、培训需求决策
依据培训需求分析的结果，通过结构化评分，充分考虑项目的执行情况、组织因素、筹划情况、资源现状等，决定各项培训需求的重要、紧急程度，并按照全年可使用的资源进行决策，对培训需求做出取舍（见图3）。
5、计划编制及反馈
将收集到的分散的培训需求信息汇总到一起，分析访谈数据，概述所有的访谈结果，汇总访谈的数据，寻找共同点，按公司、部门不同层面进行分析，可得出公司、部门层面分别需要的培训，具体的人群与人数。将这些数据分析后就可形成培训计划的初稿（见表1）。
培训计划的初稿，解答了公司培训什么、怎么做、需要多少资源等基本问题，初步确立了培训目的、培训对象、培训方式、培训内容、培训师资、培训费用、培训时间等要素。然后将培训计划初稿下发至各业务部门、培训基地、基层单位，广泛收集各方反馈意见，据此进行平衡和调整年度培训计划。
6、培训计划定稿
通过公司领导及教育培训委员会批准后，形成报批稿，最终形成下发稿，同时下发《培训项目完成情况统计表格》，按照要求，定期上报，以指导和管控公司及下属各单位的教育培训工作。
五、制定年度培训计划的注意事项
1、项目准备阶段——高层支持、氛围营造
取得公司各级管理人员的参与和支持。公司高层管理者的支持能保证培训需求分析过程顺利进行，他们的意见往往决定了培训的大方向。如果缺少了领导的参与，就无法获取领导对培训的期望。而保持与公司管理者的良好沟通在整个培训需求分析的过程中显得尤为重要，直接影响到下年度开展培训工作的指导思想和工作重点。因此，只有取得各级管理者的支持，才能保证需求分析的过程顺利进行，如培训需求收集面谈人员的安排、调查问卷的填写及按时提交等。
在进行培训需求收集之前，先在公司内营造一种氛围（条件允许的话，可以召开一次相关人员的启动会），让上至领导、部门负责人，下至普通员工都有心理准备，有时间去思考自身、部门、整个公司的培训需求在哪里，引起每个人的重视，将培训需求分析视为自己工作中的一项重要内容。
2、需求收集阶段——多种方法，模板清晰
正确指导需求填报。在对员工需求进行收集时，最好同时下发需求填报指引，指导员工正确思考个人培训需求，结合岗位及个人职业生涯发展规划，尽量避免提出不合理的培训需求。
清晰的需求收集模板。制定培训需求收集的模板做到尽量清晰、明确，避免使用模糊性语句，以免引起歧义。较好的做法是给个示例，要求员工按此填报，方便后期数据的统计和处理。
多种收集方法综合运用。各种需求收集方法均有优缺点和适用范围，要结合培训计划制定的时间、资源情况，合理选择收集方法，综合使用，扬长避短。
3、需求分析阶段——统一思路，培训先行
电力企业，尤其是电网企业，涉及培训的专业多、分工细、覆盖面广，开展大规模分层分类培训均会面临培训需求精细、培训数量庞大等困难。分析培训需求时，必须考虑到电力企业的实际情况，这就要求项目参与者必须了解企业的发展历程和发展战略，熟悉企业的文化；对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师；掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；掌握培训预算管理和培训实施管理；掌握培训评估的主要方法和手段等。因此，有必要对各级培训管理者进行统一思路的培训，宣贯项目式培训计划制定的理念、方法及手段。
4、需求决策阶段——注重细节，跨部互动
收集较为齐全的资料，包括过往项目计划表、完成情况、未完成原因说明，有效识别剔除重复培训及无效培训需求。
制定符合企业实际的需求分析判定标准，包括师资队伍、培训场地、课程体系，有效甄别培训需求。
多部门参与，组建项目组可以考虑纳入财务、培训基地的人员，发挥各自业务，指导和评判培训需求的合理性、培训项目的可行性。
与业务部门保持充分、顺畅的沟通，使之明白，评估项目目的并非削减经费，而是使项目更加合理，被否决的项目需要给予明确的解释，避免挫伤员工参与培训需求调研的积极性。
5、反馈修正阶段——双向交流，充分沟通
培训计划的制定，起源于自上而下的发起，完善于自下而上的反馈。在公司本部与各基层单位之间，存在信息沟通交流不充分等问题。因此，保持及时顺畅的沟通，对年度培训计划制定项目的成败具有决定性的作用。
公司在制订年度培训计划时可以先收集各基层单位的年度培训计划草案，综合考虑基层单位的实际。各基层单位必须根据公司的年度培训计划、结合公司的年度培训计划（终审稿）来最终形成自身的年度培训计划，合理安排工作，保障参训人员能够按期参加培训。
【参考文献】
[1]王印久：如何加强培训计划的有效性[eB/oL].中国管理传播网，2005-03-07.
[2]陈艺娟：浅谈电力企业年度培训计划的制定与思考[J].中国电力教育，2010（12）.
[3]缪东：练好培训基本功[J].培训杂志，2008（3）.
[4]董庆红：如何实施有效的企业培训[J].中国电力教育，2007（2）.
基层管理培训总结篇7
关键词：装备采购；干部培训；职业生涯
中图分类号：G720文献标识码：a
“国以人兴、政以才治”。在竞争日益激烈的知识经济时代，人才作为知识和技术的载体，在现代社会经济生活中的地位和作用越来越重要；而知识更新速度的加快和半衰期的缩短也决定了人必须持续不断地补充新的知识和技能，才能在社会发展中保持竞争优势。培训作为提高人才知识、能力、素质最直接的方式，乃组织可持续发展的动力之源，近年来越来越受到大家的重视。传统意义上的培训通常将参训人员视为被动的接受者，在培训开展过程中仅仅从组织发展的角度来衡量培训的必要性，忽视了参训人员作为参训主体的需求，从而导致参训人员参训积极性不高情况的出现。基于职业生涯管理的培训，提倡的是一种“以人为本”、“组织与个人共同发展”的培训理念，将组织发展目标与个人发展目标联系起来并协调一致，有利于发挥组织和个人两种培训主体的积极性和主动性，实现培训价值最大化。
一、基于职业生涯管理的装备采购干部培训模式
装备采购干部培训是一个复杂的系统工程，要确保培训质量，进一步增强培训效果，必须打破传统的培训模式，建立以职业生涯发展为导向的干部培训模式，使整个培训工作能够形成“培训需求分析――培训设计与实施――培训效果评估”的动态管理系统。基于职业生涯管理的装备采购干部培训要体现“以职业生涯发展为导向”的基本思想，同时要充分考虑装备采购工作对装备采购干部知识、能力、素质等多方面的需要，以此为基础构建装备采购干部培训的模式模型。装备采购干部培训模式如图1所示。
图1装备采购干部培训模式
装备采购干部培训主要依照培训需求分析、培训设计与实施、培训效果评估的流程展开。培训需求分析即通过组织分析、岗位分析、个人分析和职业发展分析等，找出装备采购干部培训工作存在的迫切需要和急需解决的问题，作出细致的具体分析，从而确定装备采购干部培训需求。培训设计与实施主要包括确定培训目标、制定培训方案、实施培训等内容。确定培训目标为培训提供明确的方向和遵循的构架，培训对象、培训内容、培训时间与地点、培训方法与技术等都要依据具体的培训目标而确定；培训方案是有关培训活动内容和顺序的指南，通常包括培训期间将要进行的各项活动的先后顺序及管理细节，具体规定培训对象、培训方式方法、培训时间安排、培训内容和其它相关事项等；培训实施是对整个培训活动的有效控制过程，以确保培训能够按照培训方案执行，达到预期的培训目的。培训效果评估主要是检查与评价培训工作对培训目标的实现程度，以检验培训的效果，并把评估结果反馈给相关部门，作为下一步培训需求分析与培训设计的依据。
二、基于职业生涯管理的装备采购干部培训需求分析
基于职业生涯管理的装备采购干部培训需求主要包括两个层面：一是装备采购工作需要对装备采购干部提出的培训要求，这是市场经济发展和装备建设工作本身对装备采购干部发展提出的要求，属于外部需求范畴；二是装备采购干部从自身发展需求对自己提出的培训要求，是外部需求和学习内驱力共同形成的一种内部需求。以装备采购事业发展需求和装备采购干部个人职业发展需求的结合为基点，充分尊重个人的意愿，进行装备采购干部培训工作的组织分析、岗位分析、个人分析和职业发展分析，牵引装备采购干部培训工作的开展。笔者从装备采购干部职业发展规划的角度出发，构建了满足装备采购干部外部需求和内部需求双重要求的基于组织分析、岗位分析、个人分析和职业发展分析的装备采购干部培训四维需求分析模型，如图2所示。
图2装备采购干部培训需求分析模型
（一）组织分析
组织分析是装备采购干部培训需求分析的立足点和关键点，通常有广义分析和狭义分析两种。从广义上讲，培训需求的组织分析包括组织的内外部环境、发展战略、发展目标、组织文化、培训可利用的资源等因素的系统分析，找出组织存在的问题，从而从组织层面来确定需要开展哪些培训、哪些部门和哪些人员需要参加培训，以及如何利用组织资源来有效保障培训的开展；从狭义上讲，培训需求的组织分析主要是从组织发展的角度出发，确定需要开展哪些培训、哪些部门和哪些人员需要参加培训，以更好的满足组织发展的需要。基于职业生涯管理的装备采购干部培训组织分析更适用于狭义的组织分析，即培训需求组织分析是指为更好的适应装备建设和装备采购工作发展需要，对需要开展哪些培训、哪些部门和哪些人员需要参加培训进行分析。
（二）岗位分析
岗位分析是指确定各岗位的工作任务及各工作任务要达到的标准。结合装备采购工作实际，装备采购干部培训需求岗位分析，主要是通过对装备采购干部各岗位特点、所承担的工作任务及工作责任的分析，明确相应岗位的具体职能，从而由此来确定培训项目的具体内容。
（三）个人分析
不同岗位、不同层次的装备采购干部，岗位知识、能力要求是有差异的，其对培训的需求也是有差别的。培训需求个人分析可以理解为对每一位参训干部具体需求状况的分析，了解学员通过培训需要增长哪些方面的知识，提高哪些方面的能力等。装备采购干部培训需求个人分析，主要是从装备采购干部个人实际状况出发，通过分析装备采购干部实际绩效与期望绩效或绩效标准之间的差距，确定装备采购干部所具备的知识、技能和能力在哪些方面需要有所提高。
（四）职业发展分析
职业发展分析重在分析装备采购干部长远职业目标的实现，是以装备采购干部长远的职业发展为导向的。一方面，根据装备采购干部目前的职业目标及实现目标所需的知识和能力确定培训需求；另一方面，组织根据装备采购事业发展需要引导装备采购干部形成自身长远的职业目标，充分尊重装备采购干部个人发展意愿，引导装备采购干部个人发展需求紧密贴合装备采购事业发展需求，实现装备采购干部培训职业发展需求和组织需求、岗位需求、个人需求的有效契合，进而确定装备采购干部培训内容。
三、基于职业生涯管理的装备采购干部培训设计与实施
按照装备采购干部成长规律和装备采购工作需要，装备采购干部培训分为任职培训、岗位培训和专项培训三种。
（一）任职培训
任职培训分为装备中级指挥培训、装备机关参谋培训、生长干部任职培训（4+0.5）和认证培训四种。按照全军军官院校训练任务规划，装备中级指挥和装备机关参谋培训面向全军装备采购系统拟提升师或团职的军事、政治指挥干部和装备采购机关营以下参谋分别开展逐级培训；生长干部任职培训（4+0.5）是面向完成地方高校学历教育后新分配到装备采购系统的地方大学生开展的培训；认证培训按照《关于深化装备采购制度改革若干问题的意见》中有关建立装备采购干部职业资格制度的要求，面向全军装备采购系统人员开展不同岗位、不同层次的认证培训。
（二）岗位培训
岗位培训是对现任岗位人员提高岗位任职能力的培训，分为高级指挥岗位培训和专业技术岗位培训两种。高中级指挥岗位培训面向全军装备采购系统高中级领导干部和地方相关单位主要领导开展，主要是理论培训和业务培训；专业技术岗位培训按照装备采购干部工作岗位类别，分初级、中级和高级三个级别进行，主要是装备采购工作业务知识的培训。
（三）专项培训
专项培训分为总装调训、军兵种组训、军事代表局自训三种。总装调训是总装依托全军装备采购干部培训定点院校组织开展的全军性的专项培训；军兵种组训是由军兵种装备机关（含总部分管有关装备的部门）依托全军装备采购干部培训定点院校或承制单位等开展的军兵种通用技术培训；军事代表局自训是围绕承担任务，依托承制单位、科研院所或者自行组织开展的专项技术培训。
四、基于职业生涯管理的装备采购干部培训效果评估
培训效果评估是培训活动的关键环节之一，既是对本次培训活动效果的评价和总结，又是下次培训活动的起始环节，是衡量培训作用、改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本的基础。基于职业生涯管理的装备采购干部培训效果评估在考察培训活动对组织绩效产生影响的结果的同时，要在培训评估活动中加入对装备采购干部职业发展的评估，加大对装备采购干部职业规划、自我认知、自我调试等能力及培训对装备采购干部职业目标实现的促进作用等内容的评估，以促进装备采购干部职业发展与装备采购工作的协调一致。笔者根据装备采购干部培训效果评估工作实际，在柯克帕特里克四层次培训评估模型的基础上，对各层次评估内容进行整合，构建了适应装备采购干部培训效果评估工作实际需要的“三层次”培训效果评估模型，即反应层、知识层和应用层。基于职业生涯管理的装备采购干部培训效果评估模型如图3所示。
图3基于职业生涯管理的装备采购干部培训效果评估模型
（一）反应层
反应层是参训学员在培训结束后对培训项目本身是否满意及满意程度的评价，主要包括对培训内容、培训方式、培训教师、培训环境、对自身职业发展的帮助等方面的评估，通常在培训刚刚结束时通过问卷调查的方式进行。通过该层次的评估，可以广泛了解学员对本次培训活动的直观感受，收集相关的意见和建议，为下一步改进培训内容、方式等提供思路和依据。
（二）知识层
知识层是对参训学员通过培训后对知识、原理、技能等培训内容掌握程度的评估，主要包括学到了哪些新的知识，掌握了哪些新的技能等内容的评估，通常在培训中期和培训结束后通过书面测试和实地操作的方式进行。对知识层的评估可以有效对比通过培训使学员对新知识、新技能的掌握程度，用以评判培训活动的有效性。
（三）应用层
应用层是对培训活动结束一段时间后，参训学员在实际工作中对培训成果应用情况的评价，主要包括学员接受培训后在工作态度、工作方法、职业发展等方面提高情况的评估，通常是在参训学员回到工作岗位后，通过学员本人或组织领导、同事的观察和主观感受来对比培训前后的改变而得出评估结论，一方面包括对组织绩效提升的影响，另一方面包括对学员本身职业发展的影响，是一种综合性的评估方式。
参考文献
[1]曹振杰.人力资源培训与开发教程[m].北京：人民邮电出版社，2006.
基层管理培训总结篇8
[关键词]贵州基层文化馆人才队伍建设
doi：10.3969/j.issn.1002-6916.2013.06.045
引言
各级文化馆（包含群众艺术馆、艺术馆）是我国政府设立的公益性文化事业单位，经过六十余年的建设、发展，我国已经全面建立了文化馆网络系统：省级文化馆、地市级文化馆及基层文化馆[1]。在各级文化馆中，基层文化馆在整个文化馆网络建设中处于最前沿、最基础、最重要的地位：它上面衔接省、市文化馆，下面服务乡镇文化站、社区、群众组织及广大基层群众等等，对基层群众文化的建设、发展起着示范性、导向性和引领性的作用。
现在，随着各级政府对基层文化建设的日趋重视和文化馆免费开放的深入推进，基层文化馆作为公共文化服务事业的重要一环将彰显出更为重要的作用，担当越发重要的历史责任，然而，由于种种原因，基层文化馆人才队伍建设还存在诸多亟待解决的历史遗留问题，比如说编制不足、专业化薄弱、人员年龄偏大、学历偏低等，而随着国家公共文化服务体系建设的深入推进，基层文化馆将面临着“事务更多、任务更重、难度更大”等问题，而要解决好上述这些问题，不断满足广大群众日益增长的精神文化需要，当务之急就是加强其人才队伍的建设。
鉴于以上，笔者选取贵州省黔西南州、黔东南州、遵义市三地的基层文化馆人才队伍建设为考察对象，从业务人员的规模（数量）、素质（质量）两个维度来考量，对其规模、结构、选拔、使用、管理等方面展开研究，希冀借此对基层文化馆人才队伍建设的现状予以了解、掌握，对存在的问题及原因进行梳理，并在此基础上针对性地提出对策。
一、贵州省基层文化馆人才队伍建设的现状及问题
贵州省2011年末常住人口3469万人，全省共有9个地级行政区划单位，88个县级行政区划单位。截止到2012年底，全省有省文化馆1个、市州文化馆（群众艺术馆）9个，基层文化馆88个。省文化馆76人，9个州市文化馆业务人员共386人，基层文化馆业务人员767人。
综观笔者调研的黔西南州、黔东南州、遵义市这三地基层文化馆，这3个州市基层文化馆人才队伍建设主要存在以下问题：
（一）专业技术人才总量不足
群艺馆、文化馆人员构成按舞蹈、声乐、器乐、文学、美术、书法、摄影、戏剧、曲艺、群文管理、群文理论及其它等12个门类。具体来说，上述3个市、州业务人员总数如下：遵义市辖属基层文化馆编制总人数176人，业务人员总数172人；黔西南州辖属基层文化馆编制总人数96人，业务人员总数60人；黔东南州辖属基层文化馆编制总人数103人，业务人员总数96人。遵义市辖属县市区15个，黔西南州辖属8个县市区、黔东南州辖属16个县市区，这三地基层文化馆总数39个，每个馆业务人员约8.5名，这远远不能覆盖12个门类。2010年底，全国每个基层文化馆有从业人员13.9人[3]。上述三地其人才规模上与全国平均差距之大显而易见，同时，也体现出其专业技术人才总量上的严重不足。
（二）专业技术人才专业分布不均衡
从表一可以看出，三州市基层文化馆具体专业门类分布严重不均衡，大致体现在业务干部配备不齐，专业构成不均衡，单一化严重，新型艺术的专业人才尤其紧缺。就其专业配备上而言，总体上呈现出一种动态型相对较多（舞蹈、声乐、器乐）、静态型偏少（美术、书法、摄影）、理论、创作型严重不足（文学、群文理论）、新型专业门类缺乏（编导、数字化建设）的特点。
在三个州市中，遵义市各基层文化馆业务人员专业构成相对来说要好一些，至少在音乐、舞蹈等文化馆常规业务专业领域配备上还基本上过得去。从表二也可以看出，黔东南州基层文化馆业务人员配备主要弱项在美术、书法、创作、理论等领域，该州施秉县文化馆业务人员专业构成单一化突出，该馆3名业务人员都是舞蹈专业，其它业务开展需要开展的话只有从外面聘请老师。
（三）领军型的文化馆馆长不多
俗话说得好：“火车跑得快，全靠车头带。”文化馆人才队伍建设固然离不开好政策，好领导，但其关键还是在于一馆之长的馆长，从某种意义上来说，有什么样的馆长就有什么样的文化馆。馆长是文化馆的舵手、标杆。从三个州市39个基层文化馆的考察来看，凡是人才队伍建设蓬勃发展、群众文化活动风生水起的文化馆其背后都是有一个年富力强、有文化、懂文化的领军型馆长，比如说遵义市的湄潭县、绥阳县，黔西南州的贞丰县，黔东南州的雷山县等地文化馆。奠定上述几个县的文化馆馆长的领军型地位的不仅仅处决于他们自身的多才多艺，而且是他们都非常注重人才队伍的建设和培养，都打造出了一支很有社会影响力的群文队伍，他们使其所在的文化馆在当地甚至于在州市乃至省内都颇有社会影响力。但总体上来说，称得上领军型的馆长还屈指可数，有的文化馆馆长虽然久居其位但却在专业上没有多少建树，在人才队伍建设上更是没有大的作为，甚至于个别文化馆馆长在其十几年任期内出现业务人员编制数目越来越少、人员越来越老化、活动阵地越来越窄等情况。
（四）业务人员结构不合理
从表三[4]可知，业务人员结构不合理主要表现在年龄结构偏高、学历结构偏低，知识结构、职称结构不尽合理。
1.年龄结构普遍偏高。以黔西南州8个市县的文化馆为例，业务人员的平均年龄最大的有48岁，最小的也有38岁。
2.学历结构偏低。按文化部2011年第三次全国县级文化馆三级馆评估要求，人才队伍建设这一指标中业务人员本科学历必须达到35%，能达到此项要求的黔西南州只有普安、望谟两县的文化馆，在该州8个县级文化馆中所占比例仅仅为25%。
3.知识结构不合理。在获取本科文凭甚至于专科文凭的业务人员当中，绝大多数业务人员攻读的专业主要是以行政管理、法律等与群众文化艺术门类联系并不是太紧密的专业，如：黔西南州w县文化馆7名业务人员中，行政管理专业3名、公共管理1名、法学2名，护士专业1名、图书馆专业1名。遵义市Z县文化馆16名业务人员，只有4名是专业对口的，甚至于还有学动物医学的2名工作人员进入到该文化馆。像这种“所学非所用、所用非所长”的现象在上述三个州市基层文化馆中都比较普遍。
4.职称结构不合理。在三州市中基层文化馆业务人员职称不合理，主要表现在高级职称太少，中级职称不足，低级职称太多。黔东南州16县中只有雷山县文化馆有一名拥有副高职称，该州从江县文化馆7名业务人员只有一名是中级职称，丹寨县5名只有一名中级，麻江县3名业务人员中只有一人是中级。黔西南州8个县市基层文化馆中，有副高以上职称的只有兴义市文化馆，中级职称占比例都不高，其中兴仁、望谟、晴隆三县的文化馆一个中级职称都没有。遵义市只有绥阳县文化馆有副高职称业务人员，其余各县业务人员职称情况大体上与黔东南州、黔西南州一样。
（五）业务人员培训制度还不完善
上述3个市、州基层文化馆的专业干部中，都存在有培训意识不强、培训经费不足、培训力度太弱、培训内容狭窄、培训渠道单一的情况。[5]一是培训意识不强，总认为群众文化只注重实践，培训是项软指标，不重视业务理论和管理理论的提升。二是培训经费不足。在3个州市共计39个县市（区）中，很少有文化馆制定了专门的业务人员培训计划，有专项培训经费。三是培训力度太弱。多数文化馆仅有极少一部分业务人员参加过由省文化馆主办的短期业务培训，绝大部分业务人员多年都没有接受过经常性有目的性的系统培训。四是培训形式单一，培训渠道大多还是停留在政府行政计划指令和文化主管部门的临时这一传统培训形式。
三、解决基层文化馆人才队伍建设问题的对策
解决上述这些问题务须加强基层文化馆人才队伍的建设，要建设一支规模适度、结构合理、素质优良的人才队伍，为文化馆健康、高效、可持续发展提高切实的人才保障。为此，我们必须树立“以人为本”的人才意识，拓宽视野，更新观念，完善相关政策，健全选人用人机制，着力打造一支人员规模化、结构合理化、业务专业化、服务高效化的文化馆人才队伍。
（一）解放思想、更新观念，积极营造良好的社会氛围，推进基层文化馆人才队伍建设的科学化、规范化发展
党的十报告把文化之于社会、之于人民的重要性被提高到前所未有的高度，文化建设也不再是可有可无、可要可不要的工作任务。十提出的“五位一体”建设将促使地方各级政府把文化建设纳入社会经济发展的总体规划，下一阶段乃至今后长时期内文化建设都是各级政府重点考虑优先实践的课题。
鉴于基层文化馆在基层文化建设中的地位及作用，各级党委政府应顺势而为，深刻认识基层文化馆在文化大发展大繁荣中的基础性、战略性、决定性作用，牢固树立“发展是第一要务”、“人才资源是第一资源”等观念，为文化馆人才队伍建设的科学化、规范化发展营造一种良好的社会氛围。更新文化观念，从以往单一性的抓GDp转变为一手抓GDp，一手抓文化建设，着力加大基层文化馆人才队伍的建设。
（二）健全制度、完善政策，建设牢固的人才保障机制，推进基层文化馆人才队伍建设的制度化、法制化发展
1.因地制宜，做好人才队伍建设的科学规划
未来几年是国家公共文化服务体系建设全面快速发展的关键时期，也是公共文化服务队伍建设特别是基层文化馆队伍建设的黄金时期，我们应把握机遇，趁势而上，通过对基层文化馆进行科学规划来促进队伍建设具体工作的快速发展。
一是要科学设置基层文化馆编制名额，确保人才队伍的规模化建设。笔者认为，其人员队伍的编制建设应在充分考虑该县人口总数、经济发展、艺术门类、文化馆免费开放项目设置需求等因素上科学制定文化馆的编制总数。
二是严格业务人员的进出机制，用制度规范保证。改善基层文化馆人才的队伍结构，进人需要设立较高标准的门槛，最好慢慢过渡到以后“执证上岗”，同时，又要考虑人员的合理流动。
三是充分考虑人才队伍的年龄结构，实现队伍的年轻化必须有明确的硬性规定。
四是要对队伍文化程度和业务水平提出整体要求，知识化、专业化是队伍建设的基础性要求。
五是要完善基层文化馆队伍培训制度，增加培训经费、加大培训力度。
六是将文化馆的等级评估和人才队伍建设纳入对县级政府主要领导的考核指标，促使地方政府不断加大对文化馆工作及其队伍建设的重视。
2.建立稳定的公共财政与政策支持和扶持机制
截止目前，我省县级财政对公共文化事业主要还是包人头经费，基本没有事业发展经费。多数地方政府并没有把公共文化事业列人财政预算。为此，要想使全省包括基层文化馆在内的公共文化事业保持可持续发展的话，我们必须建立起公共文化财政投入的稳定增长机制，具体来说，就是确保文化事业经费的增长幅度要高于财政经常性收入的增长幅度，随着财政的好转，应逐步提高财政性文化投入在财政支出中的比例。而要做到这一点就应着力加强以下几方面：一是各地县委、政府必须将文化馆事业发展经费列入财政预算，并向人大报告预算情况并接受人大监督；二是应依据财政收入和支出的比例逐年增加对文化馆事业的投入。三是把文化馆主要的公共文化产品、服务项目、活动等纳入公共财政经常性支出预算。四是有一定民族特色、地方特色和艺术水准的基层文化馆排演的剧（节）目可采取财政给予适度补贴的方式进行，对于那些演出后产生较好社会效益和经济效益的剧（节）目，县级财政应给予奖励。[6]
3.完善选人用人制度
（1）完善政策体系选好人才
加强基层文化馆人才队伍建设“选才”是基础，严格把好选才关是重中之重。借鉴国内教育、卫生等领域的成功经验，研究制定文化馆各类人才的引进、培养和使用政策，逐步实现人才管理的制度化、规范化和法制化。
如何选拔人才，选拔到优秀人才进入到文化馆来，关键是要做到“三破三立”。“三破”即破除唯学历论、唯资历论、唯关系论的选才标准和习惯用法，综合考虑人才的道德素养、知识结构、业务水平，优先考虑人才的业绩和水平。“三立”即立观念、立制度、立方法。一是树立以能力、业绩为主要参考指标的人才观念；二是实施“逢进必考”的选人制度，公开、公平、公正的向社会选拔人才；三是树立多渠道的选人方法，比如说民主选拔、领导任命、竞争上岗等选人的方式方法。
（2）搭建事业平台用好人才
人才选出来了、并进行了很好的培养，但是如果不好好使用，而是所学非所用，所用非所长的话，那么势必将造成文化馆人才的极大浪费。俗话说：“好钢要用在刀刃上”、“物尽其用，人尽其才”就是这个道理。也正因如此，文化馆人才队伍建设“用才”才是核心，具体来说，就是要建立“任人唯贤，任人唯才”的用人机制，使“能者上、平者让、庸者下”的用人制度得以落实到人才的使用环节上。形成人才能进能出、待遇可高可低、优秀人才能脱颖而出的用人氛围；实施岗位聘任制、领导干部竞争上岗制等。唯有如此，基层文化馆才能形成所用即所学、所学即所用、所用即所长的用人局面。
（3）创新管理机制激励人才
加强基层文化馆人才队伍建设“管才”是保障，通过管理，既是留人，更是留心。在此，笔者认为管才有两个环节：一是情感管理，二是制度管理。对人才的管理上要体现以“感情留人、待遇留人、事业留人”为管理人才的宗旨。
一是情感管理。情感管理的本质就在于尊重人的尊严与价值，而尊重人主要体现在有效满足一定对象在特定工作情景中的合理要求。具体来说，“尊重人，不仅要求尊重员工的人格尊严、劳动成果和价值，还需要为员工创造良好的人际关系、工作环境，公平、公正的制度和待遇。”[7]业务人员生活上的实际困难问题，如果在领导能力范围之内能帮助解决的应想法予以解决，比如说小孩读书、就业问题等等，从而让其“安家乐业。”切不要以为体制内，这些都是芝麻绿豆大的事情都不应是领导要考虑到事情，有时候情感管理往往会起到制度管理起不到的作用。
二是制度管理。制度管理主要包括两方面的内容，其一是对人才的评价体系建设，其二是对人才的激励机制建立。
众所周知，文化工作不像教育、卫生等方面的工作那样容易量化，其本身有自己的规律和特点。因此，要建立一套适合文化行业业务人员业绩的评价体系，特别是要根据当地实际情况制定符合人才的评价体系。在具体的岗位管理上，要针对不同岗位设立一套科学客观、可操作性强的岗位能力标准体系，并将其作为今后人才使用的依据、考核的方向、培训的目标。
在人才的激励机制建立方面，主要是在政策激励、分配制度、精神鼓励、资金奖励、职位、职务的晋升等方面做足功课，借此来调动人才工作的积极性、主动性。在政策上可以根据当地实际情况，仿效高校引进优秀人才的一些做法，比如在职称评聘、选送去高校深造、配偶工作调动等方面给予优先照顾，为之营造一个良好的工作环境；要建立一个效率优先、兼顾公平，实行多劳多得的收入分配制度，使个人收入与绩效挂钩，工资按贡献大小合力拉开距离。对业务水平确实拔尖的中青年人才，可以给予精神表扬、荣誉表彰、物质、资金奖励，并在职称的评、聘方面可以不受年龄、资历、学历等条件约束，如以“破格”形式解决其职称问题，从而提高其社会待遇和经济待遇。
（三）建立科学规范的馆长选人机制，以培养造就领军型的基层文化馆馆长为人才队伍建设的突破口
文化馆要建设好、发展好离不开各类别的专业人才，而人才队伍建设的好坏关键在于馆长。可谓：“千军易得，一将难求。”大海航行靠舵手，文化馆的馆长，其素质要求是方方面面的：不仅要有强烈的事业心和使命感，还要有较为突出的业务素质和业务能力；不仅要有较强的组织管理能力，还要充分了解、熟悉群众文化各个门类的业务；不仅要懂得群文事业的发展规律，还要擅长社会交往和活动。因此，可以说文化馆事业发展呼唤领军型的基层文化馆馆长。基于此，建立基层文化馆馆长遴选与任命的科学化、规范化机制，以此作为队伍建设的突破口。
1.拓宽用人视野，实行遴选与任命相结合的制度
上述三州市基层文化馆馆长基本上采取“任命制”，很多馆长任期少则5-6年，多则达到十几年，个别馆长任职年限甚至于超过二十年。这样一来，由于馆长是上级任命的带有强烈的行政色彩，他更多的就是听命于上级，服从于行政上级，也很容易滋生家长作风，从而不利于文化馆人才队伍的建设发展。为此，必须拓宽用人视野，实行遴选与任命相结合的制度。地方政府及文化主管部门成立专家考评小组，通过向社会公开招考的方式，从专业背景、业务素质、理论水平、组织管理能力、交际能力、社会影响力等多方面进行考量，遴选到一名政治作风过硬、综合素质好、业务水平高、组织管理能力强的人来担任馆长。一任馆长的任期可以是3年，但最好不超过5年。任期结束后，再重新实施遴选。
2.拓宽培训渠道，提升馆长综合素质
就上述三个州市来说，尚未开展对基层文化馆馆长实行有计划、有目的的培训。即使在全省，这种有针对性的培训也还是最近两年的事。2011年之前这一培训还是一大空白。2011年、2012年由贵州省文化厅举办、贵州省文化馆承办了两次全省范围内的基层馆长培训班。可见，对文化馆馆长的培训渠道还是比较单一，基本上还是停留在政府及文化主管部门行政指令性的安排上。那么，要想使馆长充分发挥其作用的话，还必须拓宽培训渠道，提高其综合素质。一是通过走进高校进修、在职学习、参加培训班的形式来学习、提升理论修养。二是考察、观摩学习，通过有组织、有计划地组织馆长外出进行文化交流、观摩的形式来学习发达地区的文化馆办馆经验。三是挂职、交流学习。基层文化馆馆长可以到州市级文化馆、省文化馆进行为期半年到一年的挂职锻炼，或是实行在州市辖区内同级别文化馆馆长进行互换交流学习。
3.加强、完善文化馆领导班子建设和党组织建设
就遵义市、黔西南州、黔东南州三地来看，基层文化馆基本上没有配备领导班子，大多数都是一名馆长，只有个别馆配备了一名副馆长。党组织建设因其党员数量等客观原因也大多没有有组织、有规律地开展。在现行体制内，要想使馆长最大化地发挥作用及功能，领导班子建设和党组织建设是一个极其重要的条件保障。这样的话，可以更好地让馆长做到抓大放小而不至于拘泥于繁杂事务中。笔者认为，文化馆编制在10名左右的应该配备领导班子，尤其要加强其党组织建设，这既是充分发挥馆长领军作用的需要，也是加强文化馆建设和发展的需要，更是落实“党管人才”方针的需要。
四、着力打造一支人员规模化、结构合理化、业务专业化、服务高效化的人才队伍为基层文化馆可持续发展的主要目标
（一）落实基层文化馆编制名额，建设一支人员规模化队伍
基层文化馆无论是群众文化工作的开展还是当下免费开放政策的落实，如没有一定规模的人才队伍来开展业务工作肯定是行不通的，而人才的规模化主要体现在人员编制上的合理配置。在充分考虑该县人口总数、经济发展、艺术门类需求、群众文化工作的特点、免费开展的项目等因素上科学、合理制定文化馆的编制总人数。就上述三州市39个基层文化馆人才队伍编制情况来看，基层文化馆编制数目应在12-15名之间比较合适，这一数目基本涵括了群众文化的艺术门类及要求文化馆基本健全并免费开放的项目，不过还是可以根据该县人口总数适当浮动编制名额，但最高应不超过20名人员配置为宜。[8]
（二）要合理匹配业务人员，建设一支结构合理化队伍
根据开展群众文化工作的特殊性和免费开放的项目要求，诸多业务开展都需要建设有一支结构合理化的队伍，这里的结构合理化主要是指业务人员的知识、职称、年龄三方面，尤其是在业务人员的知识结构、年龄结构方面等要着重考虑。要合理匹配业务人员，建设一支结构合理化的队伍，就应做到优化三个结构：
其一，优化业务人员的知识结构。基层文化馆业务人员的知识面、知识结构上应该以专科学历以上为主，适当兼顾那些虽然学历低但在艺术方面确实颇有造诣的人员，但要逐步减少乃至最后杜绝将非专业、低学历人员安置到文化馆来的做法。
其二，优化业务人员的职称结构。职称结构的合理设置，可以形成一个合理的人才队伍的梯队式建设，对文化馆免费开放项目的具体实施和可持续发展都将发挥极其有益的作用。笔者认为，在业务人员的职称结构上应形成高、中、低职称比例为2：5：3结构的人才队伍比较合理，即“中级职称为主，初级为次，高级职称兼顾”队伍模式。
其三、优化业务人员的年龄结构。通过采取适当引进专业艺术团体业务人员和从应届大学毕业生中招考的方式选拔人才充实队伍，针对优秀人才的引进可以适当放宽其年龄要求。这样做既又可以充实人才队伍建设，又可以达到优化业务人员年龄结构的目的。[9]
（三）树立专业意识，建设一支业务专业化队伍
由于方方面面的原因，基层文化馆被安排了很多无一技之长而目前一时半会又不会离开队伍的人员，添之，以往大家对文化馆业务人员“一专多能”定位的片面理解，好像文化馆业务人员就是一个“什么门类都会，什么门类都不精”的“另类”，其业务开展对象的非专业化自然就不去追求业务的专业化。很多业务人员就没有树立专业意识，自身的业务水平离专业化要求相去甚远亟需大力提升。
毕竟，随着时代的发展，社会的进步，广大群众的文化素质和审美能力也是“水涨船高”，作为专门从事文化工作的业务人员，理应要有更高的专业素养和更高的业务水平才能适应时代的需要，才能担当培训、辅导基层群众的重任。因此，我们必须树立高度的专业意识，着力建设一支业务专业化队伍。专业化队伍建设应以文化部评估所要求的10个门类为主要参考指标，在此基础上再结合当地实际情况来考虑音乐、舞蹈、戏剧、群文理论、非遗保护等专业人才的引进及岗位设置。具体做法有二：一是提升文化馆现有人才业务水平，对在编人员实施对口的专业培训，提高其专业水平；二是引进一批有丰富专业知识、有较高专业水平的各艺术专业人才充实到基层文化馆人才队伍里来。[10]
（四）要加大培训力度，建设一支服务高效化队伍
塑造高素质的文化馆人才队伍，这不仅是服务社会、服务基层的工作需要，也是提高文化馆生命力的需要、提升自身活力的需要。各个基层文化馆都应把培育人、不断提高业务人员的业务素质作为一项经常性的任务来抓，通过不断地学习、培训来提升自己的业务水平和综合素质，以适应新时期下群众不断增长的文化多样性和个性化需求。
文化馆人才队伍建设的重要一环是“育才”，但在“育才”方面，就三州市基层级文化馆来看普遍存在的一大现象就是培训意识淡薄、继续教育制度和培训制度不完善、没有形成良性发展的育人氛围。要做好育才这一环节，要想使人才真正发挥作用，促进文化馆可持续发展的话，必须改变那种“重使用、轻培养”的观念，在业务人员的学习能力、实践能力，创新能力方面都应不断地对其进行培训。
一是完善继续教育制度。根据基层文化馆人才业务开展的实际情况，其业务人员的继续教育应该包括学历上的继续深造、专业上的继续培训、业务上的实践锻炼。对其业务人员的培养方式，既可以采取鼓励其利用业余时间走进高校或通过自学的方式加强理论学习，也可通过外出参观考察、观摩培训、采风调研等方式，不断促进其业务知识的学习和技能方面的交流。尤其应该将继续教育学习的成绩纳入到对业务人员技术职称评聘的考核范围。[11]
二是完善培训制度。完善培训制度，必须做到“三个转变”“五个结合”。三个转变，就是培训内容由重知识学习向重能力提高的方向转变，培训方式由传统的课堂教学向与文化信息资源共享工程等先进的教育手段结合的方向转变，培训体制由单一的行政计划指令向依法管理、制度规范、机制激励、各方参与的方向转变。“五个结合”，即培训计划与培训目的相结合、培训制度的建设必须要与业务人员能力提升、文化馆工作的实际需要等结合起来，单一培训内容与综合性培训内容相结合、实践锻炼与理论提升相结合、请进来与走出去培训方式相结合。
三是实施人才培养工程。注意培养传统人才、扶持新型人才，构建好人才队伍梯队式建设。[12]
四是建设培训基地。以贵州省文化馆为依托，借助高校和专业剧团等师资力量，成立省级基层文化馆人才队伍培训基地，进而落实培训时间、受训对象、师资、场地、教材，使培训工作常态化、长效化。
结语
新时期，随着我国对公共文化服务建设体系的全面展开，随着文化馆免费开放的全面实施，应该说，包括基层文化馆在内的各级文化馆都遇上了历史以来最好的建设和发展机遇，自然也将面临很多新情况、新问题。是故，大力加强基层文化馆人才队伍的建设就显得紧迫而重要。然而，基层文化馆人才队伍建设中普遍存在人才总量不足、业务人员专业分布不均衡、缺乏领军型的文化馆长、业务人员结构不合理、培训制度不完善等问题。因此，要解决上述问题，需要从更新观念着手，以健全制度、完善政策为保障，以建立科学规范的馆长选人机制、造就领军型的基层文化馆馆长为人才队伍建设的突破口，着力打造一支人员规模化、结构合理化、业务专业化、服务高效化的人才队伍为主要目标，进而奠定基层文化馆可持续发展的坚实的人才基础。
本文系2011年度贵州省文化厅文化艺术科学研究一般项目“贵州省基层文化馆人才队伍建设研究”（编号：11eG08）阶段性研究成果。
注释
[1]本文的基层文化馆是指县级文化馆、县级市的文化馆和地级市辖区的区文化馆，为了行文的方便，本课题在论证时一律用“基层文化馆”一词来代指上述这三类文化馆。
[2]本文的所有表格统计数据来源于2011年文化部第三次文化馆评估和笔者的调研所得，所有表格经笔者统计、整理而成。
[3]“十五”以来全国群众文化业发展情况分析参见文化部网站http：///
[4][5][8][9][10][11][12]引自拙著文化馆免费开放亟需加强人才队伍建设[J]电影评介，2012.10（p103-105）
[6]屈菡文化部：文化建设投入稳定增长公共文化设施建设成效显著中国文化报2012-06-26
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基层管理培训总结篇9
【关键词】干部；培训；目标管理
干部教育培训在组织发展中起到了越来越重要的战略推进作用。对组织发展而言，如何把花费在培训方面的人力财力物力等投入最小化，最大化地发挥培训效能，通过科学合理的培训管理方法达到预期的效果是培训组织者一直探索和研究的问题。培训目标管理就是行之有效的一种培训管理方法。
一、目标管理在培训管理中的作用
目标管理是一种现代化管理方法。1954年，美国学者彼德・德鲁克在其《管理的实践》一书中首先提出“目标管理和自我控制”的主张。目标管理是运用系统论、控制论和行为科学的原理，把工作任务转化为目标，由一个系统（单位）的总体目标和相互关联的各个分目标组成一个多层次的、完整的目标体系，从最高领导到每个工作人员都围绕着目标的实现进行工作。它的出发点是把以工作为中心和以人为中心的管理方法结合起来，使组织成员从实现目标中满足自我实现的需要，同时实现每个组织的目标，最大限度地调动各方面的积极性。
目标管理运用于干部教育工作的好处在于：（1）实行目标
管理，有利于实现干部教育工作的系统化、正规化、制度化。目标规划统揽全局，对培训时间、培训内容、培训效益都有短中长的规划，培训对象辐射到组织各层级，对干部分层次、分年龄，分专业和不同的文化程度，因人而异，区别对待，真正实现全员培训，既让每位员工都能获得最大受益，又能提高组织的绩效。（2）目标使培训有了明确的方向，有利于克服干部学习内生动力不足、学用脱节、学风不正等问题。规定“干什么学什么，缺什么补什么”，纠正学非所用的现象。本着工学兼顾、分期分批、有先有后的原则，适当安排干部培训的人员比例，可以较好地解决工学矛盾问题。（3）培训目标是培训的出发点和归宿，有利于培训管理过程中诸环节的联结，也是整个培训管理活动力争达到的未来状态。各环节都是围绕各自阶段培训目标而逐级推进的，培训目标的实现为培训任务是否完成提供测量和评价的标准，也为修正下一次培训目标提供参考。
二、培训目标制定与培训目标体系建立
培训目标的规划与设计必须有科学的理论作为指导，应基于中央和上级各部门的要求、人才成长（能力素质模型）规律、组织和岗位需求三维模型进行宏观构建，以使培训目标体现科学性、层级性和实用性，培训将以此为系统理论指导开展规划设计。
1.培训目标设置的三个原则：（1）以中央和上级各部门要求为指导思想。党和国家关于干部培训的方针、政策，国家相关行政管理部门关于培训的规划和要求是制订年度干部教育培训方针目标的重要依据。如《干部教育培训工作条例（试行）》、《公务员培训规定（试行）》、《干部教育培训改革纲要》和《“十二五”人才发展规划纲要》等文件。深入贯彻科学发展观，坚持人本思想，以坚定理想信念、提高综合素质、促进工作开展、服务科学发展，明确新时期系统教育培训工作总体要求，以建立健全中国特色干部教育培训体系为首要任务。（2）以个人成长（胜任能力与素质模型）规律为基本构想。素质模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一。素质模型强调，人的素质不仅限于知识和技能等显绩、显能，而往往取决于动机、个性特质、自我形象等潜绩和潜能。素质模型必须建立在对组织特点、文化、战略、岗位等基础问题系统分析研究的基础上，不同职业、岗位、职级等相应的素质要求是不同的，素质模型也各不相同的，组成素质辞典，进行能力素质测评。在人力资源管理中，将素质模型与培训管理联系在一起。可以按照岗位胜任素质模型中涉及的素质要素指标和需达到的等级要求设置各种培训目标，在尽可能大的程度上确保受训者学到技能，而且这些技能在实际工作中能够真正发挥作用，以综合提高同等培训的收益并降低培训成本，增强人力资源培训的有效性。（3）以组织和岗位需求为重要创想。培训目标的设置应以组织实际需要和学习者现实需求为基本出发点，以问题为中心，要学以致用、不能好高骛远。因此，应定期进行大量的实地调研和问卷调查。在策划培训活动之前，要对干部进行培训需求分析，这是前提，也是制定与实施培训方案的首要环节。在调研和调查的过程中，可以按照三维结构模型来设计问卷。三维结构模型是基于长期的培训实践工作提炼出来的有效指导模型。我们将岗位需求扩展成知识、能力、个性三个衡量指标，管理层次分为初级、中级、高级三个阶段。第三个维度根据岗位成长规律将在岗阶段划分为初任、任职、成熟发展三个阶段，形成一个三维结构培训模型。
2.培训目标分解的三种方法。依据以上原则，培训目标的确定应由各级政府机关制定出本时期内的干部教育培训的总目标，然后由各行政部门和全体公务员根据总目标进行分解，确定各自的分目标、子目标、项目目标等，建立目标管理体系，并采取措施使之付诸实施。干部培训常用的目标分解法一般为三种。（1）金字塔法：此种方法可以将培训目标分解为战略目标、战术目标、终极目标、长期目标、短期目标、组织各层级目标，进行分级分类实现。例如，党和国家关于培训的方针和政策、各级政府及其人事管理部门制订的培训长期规划和年度计划，是各行政部门及培训机构制订各自的干部培训目标的依据，本地区、本单位业务工作的需要，以及整个社会、国家对人才的要求，是教育培训的战略目标。（2）剥圆葱法：培训目标按培训的人数、级别、时间、类型、内容等分类时目标规划也可以用剥洋葱法来实现。像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道每一层目标该干什么。（3）多叉树法：全员岗位分级分类培训的目标可以用多杈树法来建立。一是写下一个大目标，树干代表大目标。二是每一根树枝代表分目标，写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为分目标，即第一层树杈。三是写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈。四是如此类推，直到画出所有的树叶――即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解。五是检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝。六是叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事。
3.培训目标体系的建立。培训目标经过合理分解，培训目标体系的架构也已基本搭建成功。此外，高效的培训目标体系须注意以下两点：（1）在确定培训目标体系时，应协调好各层级目标的关系，互相衔接，分目标和子目标的价值取向应从属于总体目标，而总体目标应分解和体现于分目标和子目标之中。尽管总体目标具有主导意义，但目标设置工作的重心应是分目标和子目标。（2）培训目标应包括实现手段、行动方案、完成期限、达到标准及考核评价方法等方面的内容。目标内涵应与职位工作相关，即依据职位工作的性质、特点及要求来规定培训目标，否则将会使培训失去实际意义。目标水准应合理，不宜太高或过低，应既具有促进作用又具有可行性。培训目标尽可能获得受训者的认同，使目标本身对受训者产生积极的激励作用，以免受训者因否定目标而产生抵触行为。
三、目标管理在干部培训中的应用
（1）西方有句谚语：目标刻在石头上，计划写在沙滩上。培训计划可以随着培训流程的推进随时调整，但培训目标确定后，在实施目标管理的过程中就不能改变。因此，必须做好充分的培训需求分析。运用SmaRt原理做好培训需求分析，即Specific：具体的、measurable：可测量、achievable：可实现、Rele
vant：相关联的、timebound：时间性。确立七个要素：why：培训的目标是什么？what：培训的内容是什么？who：谁负责培训？whom：培训什么样的人？when：培训的日期及所需的时间？where：培训的场所设施？How：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。培训需求分析包括组织需求分析、职务分析和员工个人分析三个方面。员工培训需求调查方法包括访谈法、观察法、小组讨论法、问卷调查法等。通过以上方法，制定员工培训需求分析报告。一般包括以下七个方面的内容：概括报告要点的报告提要、需求分析实施的背景、开展需求分析的目的和性质、概述需求分析实施的方法和流程、培训需求分析的结果、对分析结果的简要评析提供参考意见、收集和分析信息时用的相关图表、原始材料等。（2）目标管理在培训项目管理中的应用。在明确了培训需求以后，可以制定《项目运行计划书》，使培训目标变为现实。纳入目标管理的范围包括培训目标、类型、日期、时间、地点、对象、人数、课程环节与非课程环节的内容和方式、培训过程监控、考核评估、效益辐射等层面。培训目标、内容和方式的管理应以发展为导向，培训实施过程和结果的管理应以实效为核心，培训考核评估以检验为目标，为下一轮培训体系循环的修正和建立提供参考。这些都需根据实际情况，因地制宜，因时制宜，做更全面深入的探讨，需各方共同参与，协力实施培训这一系统工程，使每次培训实现效率最大化。（3）培训目标管理在组织人力资源部门中的应用。一是搞好干部培训目标规划。按照中央、上级各部门和本地、本单位干部的现状和实际工作的需要，制定一个时期的和逐年度实施计划。合理安排本年度上级调训、短期、长期、组织内外培训的比例。从单位工作和每个干部的实际情况出发，对不同层次、不同年龄、不同文化、不同专业的干部区别对待，逐个确定不同的培训目标、培训专业、培训内容、培训途径和培训时间。把立足点放在提高干部的管理和业务水平上。二是要加强培训过程的管理。培训目标确定后，参训干部要填写培训目标管理卡片，形成目标管理指标库，多方互相监督落实。制定职责考评内容和标准，经常逐条对照检查执行情况。按目标管理的内容、要求和考评标准，定期进行检查评比，并根据完成任务的情况实行奖罚兑现，将培训目标管理子系统纳入组织绩效管理总系统中，与个人目标奖金及单位年终目标考评分挂勾，作为任职、定级和晋升职务的重要依据，不断推动干部教育工作深入发展。
参考文献
[1]马彦立.《干部教育的目标管理》.领导科学.1987
[2]舒惠琴.探析现代企业人力资源管理[J].企业导报.2010（3）
[3]李如海主编.《国家公务员培训实务》.经济日报出版社，1995
基层管理培训总结篇10
第一条为了规范农村基层干部教育培训工作，不断提高农村基层干部队伍的整体素质，根据有关规定，制定本制度。
第二条教育培训的对象包括：乡镇机关干部；各区县（自治县、市）部门驻乡镇站所干部；村“两委”干部及村级后备干部。
第三条教育培训工作必须遵循的基本原则：分级负责的原则；分类培训的原则；实效实用的原则；经常性教育培训与集中教育培训相结合的原则；理论培训与实践相结合的原则。
第二章教育培训的内容
第四条教育培训的内容主要包括：马列主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想；党在农村的路线、方针、政策，农村有关法律法规；农村工作领导方法、农村党建工作知识；市场经济知识、农业科技知识、经营管理知识等。
第五条教育培训应结合干部不同岗位、不同需求，有针对性地安排培训内容。
（一）乡镇党政领导干部及乡镇级后备干部的教育培训，以政策理论、法律法规、宗旨意识、市场观念、领导艺术、农业科技等为重点，着力提高他们宏观决策、统筹协调、驾驭市场经济和处理复杂矛盾的能力。
（二）乡镇机关干部和区县（自治县、市）部门驻乡镇站所干部的教育培训，以群众观念、服务意识、党在农村的方针政策、法律法规、农村实用技术等为重点，努力提高他们服务群众的能力和水平。
（三）村“两委”干部及村级后备干部的教育培训，以“四学”（学理论、学政策、学法律、学科技）为重点，尤其要突出党在农村的方针政策和实用技术的培训，不断增强他们带头致富和带领群众致富的本领。
第三章教育培训的方式
第六条农村基层干部的教育培训以集中轮训为主，同时进行岗前培训、学历培训和专项培训等。
（一）对乡镇、村干部普遍实行轮训制度。市每3年将全市乡镇党委书记集中到市里轮训一次，并对部分村党支部（党委、总支）书记进行示范培训。各区县（自治县、市）每年对乡镇党政领导干部、乡镇后备干部轮训一次，并在3年内对所有村党支部（党委、总支）书记、村委会主任轮训一次，时间不少于7天。各乡镇每年对机关干部、村“两委”干部及村后备干部分别轮训一次，时间不少于5天。区县（自治县、市）部门驻乡镇站所的干部，由主管部门每年轮训一次，时间不少于5天。
（二）全面推行岗前培训。新任乡镇领导职务的，应达到大专以上文化程度并取得相应的岗位培训合格证书；新任村干部应达到高中（中专）以上文化程度并取得岗位培训合格证书。未经岗位培训的新任乡镇、村级领导干部应在到任后一年内取得岗位培训合格证书。
（三）加强学历培训。鼓励乡镇干部积极参加自学考试或函授学习，取得大专以上学历。对具有初中及其以下学历、年龄在45岁以下的村、组干部，要利用农广校开办的大中专学历教育班，分期分批的进行学习培训，使村、组干部逐步达到中专和大专学历。
（四）组织农村基层干部和党员积极参加“绿色证书”培训。
（五）根据工作需要，及时组织乡镇、村干部进行专项培训。
第七条每年有计划、有重点、有选择地组织干部到外地考察参观，选送有培养前途的干部到发达地区挂职锻炼，选派优秀干部到先进地区或国外培训。
第四章教育培训的师资、阵地、教材及经费
第八条教育培训师资可采取专、兼职结合的办法，在建立一支相对稳定的专职教师队伍的基础上，从党政机关、大专院校、科研院所等单位中选聘兼职教师。同时，注重发挥专业大户、乡土科技人才的现场示范作用。
第九条教育培训阵地主要以各级党校、党员教育培训基地、镇村电教播放站点、农广校为主。并结合实际，在国内或国外发达地区建立干部教育培训基地。
第十条教育培训的教材以中组部编印的《农村基层干部教育读本》和市委组织部编印的《*市农村基层干部“四学”读本》为主。同时，各地可结合实际，编写符合工作需要的乡土教材，突出教育培训的针对性和实效性。
第十一条教育培训经费实行分级负担，列入各级财政预算；农发、扶贫、移民等专项培训经费必须专款专用；各区县（自治县、市）委可拿出部分自留党费，用以补充培训经费。
第五章教育培训的考核管理
第十二条各级党组织要相应建立一套行之有效的教育培训管理制度。
（一）建立学员教育培训档案，进行分类存档，分级管理。
（二）加强对学员的跟踪服务和管理。组织部及其它业务部门要具体负责、跟班管理，并及时了解教育培训的效果和问题，不断改进培训工作。
（三）严格教育培训纪律。对无故不服从上级教育培训安排的单位进行通报批评；对无故不参加教育培训的个人，不予提拔使用，参训未达到规定要求的，不予毕业或结业。
第十三条农村基层干部教育培训实行分级考核。对区县（自治县、市）委、乡镇党委和村党支部（党委、总支）组织开展教育培训工作情况的考核，分别由市委组织部、区县（自治县、市）委组织部和乡镇党委组织实施，考核结果作为评选“七好”区县（自治县、市）委、“六好”乡镇党委和“五好”村党支部（党委、总支）的重要内容，并作为干部晋职和评选先进的重要依据。
第六章教育培训的组织领导