预算业务管理制度篇1
国家信访局机关预算管理规定
第一条为进一步加强机关预算管理，规范预算编制和执行行为，健全预算约束和奖励机制，优化支出结构，提高预算支出绩效，根据《中华人民共和国预算法》、《国家信访局机关贯彻落实〈党政机关厉行节约反对浪费条例〉实施办法》及有关法律、法规的规定，结合我局实际，制定本规定。
第二条预算管理严格贯彻落实中央八项规定和厉行节约的要求，牢固树立过紧日子的思想，坚持从严从紧编制预算，严格按标准控制差旅费、会议费、培训费等一般性支出，确保三公经费只减不增。建立健全厉行节约反对浪费长效机制，不断降低行政运行成本。
第三条完善预算编报和审批制度。各司、室、中心要紧密联系工作职责，根据上年预算规模和本年工作安排合理测算资金需求，科学严谨编制预算，并对预算草案的合理性进行审核。各司、室、中心一上预算草案需经分管局领导审批后，于每年7月10日前报送财务部门。财务部门负责对各司、室、中心预算草案是否符合规定的支出标准，是否符合国家的政策要求等进行审核，汇总形成部门一上预算草案，提交局长办公会审议批准后，按要求于7月31日前报送财政部。财政部下达一下预算控制数后，各司、室、中心要严格对照分解下达的一下预算控制数对预算进行细化调整，经分管局领导审批后于11月20日前报送财务部门。财务部门审核汇总后形成部门二上预算草案，按程序经局长审批后，于12月10日前报送财政部。
第四条加强结转结余资金管理。编制预算时要按规定用途优先安排使用结转结余资金。对项目预算目标已基本完成，或项目支出连续两年未使用，或连续三年仍未使用完形成的剩余资金，财务部门将按规定报财政部做结余资金处理。
第五条抓好项目立项规划，推进备选项目库建设。各司、室、中心要将项目组织和预算编报工作时间前移，结合工作任务和事业发展目标，提前做好备选项目的遴选、论证和审核等相关工作。对项目实行分类、滚动管理，根据年度预算规模合理安排新增预算项目。未进入备选项目库的项目原则上不安排预算。申报新增预算项目或延续项目申请增加预算应提供书面论证意见，必要时财务部门可组织专家或委托中介机构进行评审。
第六条规范基本建设项目和大中修项目预算申报流程。项目负责部门申报基本建设项目，要先向发展改革委报批基本建设项目初步设计和项目概算;申报大中修项目，要先向国管局申请大中修项目立项和提交项目初步设计。得到批准后，再向财务部门提出预算申请并提供有关批准文件，财务部门审核汇总后编入部门预算，按规定报送财政部。
第七条强化预算执行管理。应当遵循先有预算、后有支出的原则，严格执行财政部批复的预算，禁止超预算或者无预算安排支出，严禁虚列支出、转移或套取预算资金。完善重大支出集体决定制度，认真执行各项财务制度规定，严格履行报销审批程序，任何超范围、超标准或与机关公务活动无关的费用不予报销。
第八条加强预算审核和合同审核。预算内项目执行前要编制具体的明细预算报告。经财务部门审核后再报分管局领导审批。按照财政部的要求，凡涉及使用财政资金对外签订的经济合同，在经办部门初审的基础上，由财务部门审核把关后方可确定正式合同文本。实行招投标的，招标文件中合同文本须经财务部门审核后方可发标。
第九条加强预算执行进度管理。实行预算执行进度通报制度，建立预算安排与预算执行进度挂钩机制。对项目预算执行情况定期统计、排序并通报，项目执行进度较差的司、室、中心要及时查找原因，研究改进措施。对于项目预算执行进度低于机关平均水平的司、室、中心，将酌情核减下年度延续项目预算金额并限制新增项目。
第十条坚持预算管理与政府采购管理有机结合。所有使用财政性资金及其配套资金采购货物、工程和服务的支出，必须严格按照中央预算单位政府集中采购目录及标准编制政府采购预算，纳入部门预算。未按要求编报政府采购预算的，不得组织政府采购活动，不得支付资金，不得申请变更政府采购方式和采购进口产品。
第十一条坚持预算管理与资产管理有机结合。加强资产配置预算审核，从满足机关办公基本需求出发，从严控制资产配备数量和标准，杜绝奢侈浪费。资产处置收入纳入预算管理，严格按照收支两条线要求，及时全额上缴。
第十二条加强预算绩效管理。完善制度规定，逐步建立编制有目标、执行有监控、完成有评价、结果有反馈、反馈有应用的预算绩效管理模式。有关司、室、中心与财务部门要积极配合，认真组织预算支出绩效评价工作，按时提交绩效报告和绩效评价报告。绩效评价结果将作为安排下一年度预算支出的重要依据。
第十三条积极推进机关预算信息公开。办公室与综合指导司、研究室、人事司、机关服务中心、信息中心等部门要根据自身职责，建立完善预算、决算公开工作机制，及时做好因公出国(境)、公务用车、公务接待、差旅、会议、印刷、培训、修缮改造、政府采购等预算执行相关信息的统计工作，以适当方式在机关内部公开，按规定应向社会公开的及时向社会公开。
第十四条建立完善预算联系人制度。各司、室、中心应指定专人负责经办具体预算事务并保持人员相对稳定。财务部门应定期采取专题培训、以会代训等多种方式，加强对预算经办人员的业务素质培训，帮助提高预算实务操作能力。
预算业务管理制度篇2
关键词：企业财务内部控制制度建立和完善
企业财务内部控制指的是企业为了实现财务经营管理的目标制定的一系列控制措施、方法、程序，包括对环境、活动的控制和保证控制效果的制度设计。
一、企业财务内部控制应该遵循的原则
（一）成本效益原则
企业经营的目的就是盈利，因此财务管理活动首先应该遵循成本效益原则。成本与效益具有相对性，企业管理者越多，消耗物资越大，管理的过程就越复杂，但是控制效果会越好，成本消耗比较多，在进行内部控制时，应该从企业的经营效益方面出发，力求降低成本。
（二）内部牵制原则
内部牵制就是企业内部各部门、各管理者之间要相互监督、职务分离。职务分离能够权责分明，这样能够有效避免出现问题时相互推卸责任的情况，因此，企业在建立内部控制制度时，要明确各部门职责与权益，提高企业的经济效益。
（三）适应性与发展性原则
企业内部控制制度的建立应该在依照国家宏观经济政策的基础上，结合自身的发展实际来制定计划，这样制定的控制计划才能与本企业的发展相适应，这就是适应性原则。企业在制定内部控制制度使还应该对市场经济的发展变化进行预测，并根据外部环境的变化适时调整，以适应市场和企业的发展。
二、财务预算的管理方法
（一）零基点预算方式
零基点预算就是以零为基础进行财务预算，以服务行业为例，服务业的工作量很大，投入成本不好估计，所以可以采取不计算现有成本，从零开始制定预算管理计划的方法，可以制定预算表，对预算表展开分析与控制，来降低成本。这种预算方法的缺点是工作比较分散，重点也不突出，并且工作量比较大。
（二）滚动预算管理
滚动预算管理不以半年度或者年度等定期预算模式进行预算管理，而是根据企业发展实际情况进行预算，并且对预算方案进行适时的调整与修改，以提高预算进度与工作效率。优点是使预算管理更加充分具体，缺点是更加适合短期预算，不能为企业制定长期发展计划。
（三）弹性预算管理
弹性预算管理以成本和业务量为基础进行的预算管理，形式主要是预算表，分为弹性成本预算和弹性利润预算，对一些不稳定的企业来说，弹性预算发挥的作用更大。
三、建立完善财务预算管理制度的建议
（一）财务信息系统的完善
财务信息系统能够把财务管理的流程固定在一个模式中，来执行财务控制制度，是财务预算管理的最佳的方式，完善财务信息系统有利于促进企业财务管理系统的完善发展，但是企业在监理财务信息系统时应该注意财务系统的统一性、完整性和安全性，保证财务信息系统的安全合理，才能最大限度的发挥财务信息系统的作用。
（二）财务流程的稳固
财务预算管理应该按照财务管理的工作秩序进行，对业务活动的基本步骤进行控制，财务流程在业务流程中占有重要地位，财务管理工作流程中可以收集数据，加工整理后形成财务信息，为企业经济决策提供重要依据。财务流程的稳固还需要流程化的管理评价机制做保障，稳固与完善的财务流程管理能够有效保障财务安全。
（三）会计职业道德的建设
会计人员的职业道德素质对财务管理效率有直接的影响，受到经济利益的趋势，一些会计人员的职业道德水平低下，严重影响了财务管理质量，因此，企业应该加强对会计工作人员的职业道德建设，树立爱岗敬业、依法办事、公平公正、搞好服务的意识，加强对会计工作人员的职业道德教育，提高会计工作人员的总体素质，这是做好企业财务管理工作的基础。
（四）财务管理体系要适应企业管理体制
企业建立和完善财务内部控制制度的目的是为了加强财务管理，完善财务建设，完善的财务管理体系无论是对企业的经营管理活动还是投资融资活动都有很大帮助，财务管理体系建设猪油适应企业的管理体制，才能发挥作用，因此，企业应该按照相关法律法规，结合企业自身实际情况制定财务管理制度，为财务管理人员的工作提供依据，达到降低成本，提高经济效益，促进企业发展的目的。
（五）对财务预算执行情况进行考评工作
财务预算工作的顺利进行仅仅依靠制度的建立是远远不够的，财务预算的执行情况才能够反映预算工作的效果，因此，需要对财务预算工作的执行情况进行考评。考评工作应该有秩序有效率的进行，考核的方法应该严格的制定，企业应该结合实际采取不同的考核方法，使考核方法既有可行性，又能够真实反映出财务预算的执行情况，还能够对预算执行发挥一定的激励作用，这样的考评工作才有价值。
四、结束语
财务管理是企业管理的重要组成部分，财务内部控制制度是财务管理的基础，而预算管理又是财务管理的重中之重，财务内部控制应该在一定的原则下进行，按照财务预算的管理方法，建立和完善财务预算管理制度，保证财务管理工作的正常进行。
参考文献：
[1]郝照陶，陈骏.电子商务下会计信息系统的构架[J].科技进步与对策，2009
预算业务管理制度篇3
行政事业单位财政预算的工作内容主要是指通过年度收支计划对行政事业单位的工作计划和项目编制并进行财政规划，优化行政事业单位财政务算管理。在当前经济形势日益高涨的背景下，行政事业单位必须认识到传统财务预算管理存在的问题，准确把握财务预算管理各个环节出现的新变化，并通过科学合理的手段和方法去使财务预算管理和行政事业单位相适应、与外部经济环境相协调，以促进行政事业单位的健康运转和发展。
一、行政事业单位财务预算存在的问题
（一）财务预算管理意识薄弱、认识落后
经济的发展给各个行业和领域带来突破性的进步和新的发展契机，而行政事业单位因其性质的特殊性，并未能实现与时俱进，尤其是财务预算管理依然沿用以往的管理理念，这种落后的管理意识严重制约着行政事业单位财务预算管理系统的建设。财务预算管理意识薄弱使行政事业单位预算执行力度不足，执行环节受阻，执行人员积极性不高，各部门在执行预算过程中也几乎是流于形式，实际性的操作欠缺。无论是行政事业单位高层，还是具体预算执行部门人员，财务预算管理意识欠缺，工作懒散、管理散漫，直接导致预算编制和执行无法正常开展，管理制度得不到质的更新。
（二）财务预算管理者素质不高、难以胜任新环境下的预算管理
财务预算管理者作为财务预算管理的主要主导力量，决定着财务预算管理的质量高低。财务管理者的职业素养、职业能力、职业道德直接影响到财政预算的准确性和有效性。而在当前行政事业单位的财务预算管理队伍中预算管理者的素质普遍较低，人员素质参差不齐，高素质人才欠缺，导致行政事业单位的财务预算编制无法得到有效保障，编制混乱现象严重。根据调查发现，行政事业单位中的财务管理者在《会计法》和《预算法》方面的专业知识水平偏低，职业能力和道德素养差异较大，财务预算得不到统一管理，工作效率低下，甚至造成资金流失等情况。
（三）财务预算管理制度不完善
行政事业单位的财务预算管理制度未能实现与时俱进，制度体系不完善，导致预算编制缺乏可靠性，社会基础服务设施项目的建设得不到预算编制的准确引导。预算编制作为财政预算管理的主要工作，决定了预算管理是否成功、具体项目是否能顺利进行，预算编制的合理性和准确性直接影响到预算执行的难度和效果。
（四）财务预算管理缺乏严格的监督体系
财务预算管理之所以出现混乱，其中一个重要原因是缺乏严格的管理监督。无论是预算编制过程，还是预算执行过程，都缺乏有效的监管。预算编制过程虚报预算信息、露报预算信息等现象严重；预算执行过程中，部门逃避责任，随意处理，预算执行流于形式。松散的监督机制难以保证财务预算的制定合理和执行效率。
二、强化行政事业单位财务预算管理的必要性
（一）明确财务预算管理的目标
财务预算管理计划是由各个部门财务预算计划组成，要想保证财务预算的编制、制定、执行、考核有条不絮的开展，必须依靠各个部门通力合作。完善行政事业单位财务预算管理制度，可以明确财务预算管理目标，部门协作又能保证预算管理方向的合理性，有利于行政事业单位具体执行项目的顺利进行。同时完善的财务预算管理制度能确保单位财务管理的合法性，为行政事业单位的发展保驾护航。
（二）提高财务预算管理制度的规范性
财务预算制度的严密性和规范性能有效保证财务预算的编制效果、预算执行的监督效果和预算的执行效果，对预算管理起到强力的规范作用。在财务预算的管理中可实施奖惩机制，通过利益协调和约束，提高管理工作者的积极性和创造性，扼制散漫思维，防止预算编制和执行出现较大失误。
（三）保证国有资产的安全和稳定
行政事业单位的主要财务预算是社会公共服务建设项目的预算，而社会服务建设项目的预算开支是属于国有资产的一部分，所以提高行政事业单位财务预算的规范性直接关系到国有资产的安全和稳定，才能保证国有资产切实的得到利用，真正服务于社会。
三、加强行政事业单位财务预算管理的措施
（一）强化财务预算管理意识
首先，必须让行政事业单位全体明确财务预算管理的重要性，尤其是提高干部的重视程度；其次是增强各部门之间的协调性，促进部门合作，使各部门积极配合财务预算管理，保证编制信息准确、预算执行有力；此外，通过预算管理制度的宣传和教育，使每个工作者参与到财务预算管理中来，提高预算管理的效率。
（二）组建先进的财务预算管理队伍
先进管理队伍的建设主要包含两方面，一是人才的培养，二是团队制度的建设。在人才培养上，要特别注意业务素养和道德素质，可通过马哲理论和党性教育，以及时政教育，加强工作者的思想建设，通过《会计法》、《预算法》的培训学习提高工作者的业务素养。
（三）完善财务预算管理制度
制度的规范性和完备性是强化财务预算管理的根本。预算管理制度应包含预算管理的整个流程，预算编制规范、预算执行要求和预算考核标准，三个环节的具体规范和要求必须在预算管理制度中体现，而且需要将三者的关系融合和协调，保证管理过程中三个环节的有效衔接。同时财务预算管理制度还需具有全局性和操控性，无论是部门之间沟通和合作的促进，还是项目实施中的指导和监控，财务预算管理都必须有严格、详细的规定。
预算业务管理制度篇4
现代烟草企业的财务预算管理具有明显的个性特征:
（一）机制性
烟草企业的财务预算管理本身是一个机制化的过程,具有鲜明的程序性,需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等。财务预算机制设立的目的是为了降低预算风险。从财务预算本身的管理角度看，它是自我约束、自我管理的一种机制。
（二）市场性
烟草企业的财务预算本身是仿市场的,是全面控制企业生产经营活动的市场化的计划管理模式。企业通过全面财务预算管理规划各个主体对企业的约定投入、约定效果和相应的约定利益,并通过对财务预算过程的监控,真实计量各个利益主体的实际投入及对企业发展的影响,然后根据结果考评情况进行相应的发展策略调整，以此来提高烟草企业管理的有效性。
（三）战略性
烟草企业的财务预算管理从本质上讲是对未来的一种管理，它通过规划未来的财务发展来指导实践,因而具有战略性,对企业发展战略起着全方位的支持作用。科学的财务预算方案蕴涵着企业的战略目标和经营思想,是企业管理层对未来一定时期内的经营战略、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据,是企业的整体“作战”方案核心内容。
（四）综合性
烟草企业财务预算管理的核心职能即在于对企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。
二、现代烟草企业的财务预算管理现状
目前国内的烟草企业正在不断的发展，很多烟草企业所制定的财务预算管理基本上没有达到满意的效果，根本不能满足现代烟草企业的实际财务需要。在我们的实际调查中发现，之所以烟草企业在财务预算管理中出现这样的问题，究其原因有以下几点：
（一）烟草企业对财务预算管理知识的缺乏
大部分的烟草企业并不知道如何编制财务预算以及怎样去实施企业财务预算管理制度。据我们调查很多的烟草企业曾经做过财务预算，但是其编制的方法却不科学。其主要的程序就是让企业的各个部门将年度的财务收支情况进行汇总，将汇总的数据与企业财务预算进行比对，这样就完成了企业的财务预算管理。
（二）部分烟草烟草企业对财务预算管理信心不足
目前国内有部分实力较大的烟草企业实施了财务预算管理，但很多的企业对于财务预算管理只起到一个形式作用，并没有在企业的财务工作中取得实际的成效。因此，很多烟草企业就对财务预算管理失去了继续实施的信心。
（三）烟草企业没有对财务预算进行科学的管理
多数的企业只是编制企业年度财务计划或者是企业的资金收支情况计划方案，普遍对企业的财务预算存在误区。在我们前期的调查和走访的烟草公司当中，部分的企业并没用实行财务预算管理，仅仅不到60%的企业只有年度财务计划。在这些企业当中，他们把所做财务计划当作财务预算。这就是明显的把财务计划和财务预算的定义混为一体。
三、烟草企业实施财务预算管理的措施
正是由于烟草企业没有真正实施，因此，严重影响财务预算管理在烟草企业中的积极作用。如何积极发挥企业的财务预算管理作用，树立全新的烟草企业财务预算管理理念，并对以前旧的管理体制进行调整，以此强化企业的预算管理，全面提升企业的市场竞争力。
（一）更新烟草企业财务预算管理观念
近几年，我国的烟草企业发展迅速，其发展历程证明了烟草企业对于财务预算管理的力度，其决定因素就在于烟草企业的管理层是否正确认识财务预算管理对于企业发展的意义。当前大部分的烟草企业都对财务预算管理存在认识上的偏差，导致企业在财务预算管理的重视程度上与执行力度就有所欠缺。因此，要在烟草企业实施全面的财务预算管理，首先就必须提高烟草企业决策者、管理层及财务执行者对于财务预算管理的理解，并从企业未来发展的高度及管理上的创新上来重新对财务预算管理进行认识，以此来重新调整并实施企业的财务预算管理机制。
（二）建立健全企业财务预算管理机制
随着烟草企业的不断发展，预算管理在烟草企业的财务管理中发挥着举足轻重的作用。因此，必须要明确企业财务预算管理的导向作用，不断提高对财务预算管理的重视程度。加强烟草企业预算管理不仅仅是其发展的需要，也是内部管理机制建设、加强烟草企业领导班子建设的必须，这更是国家发展烟草企业的要求。所以必须将财务预算管理工作作为年度工作开始的重点，只有这样才能够让接下来的工作有条不紊的进行。由于企业的财务预算管理在日常工作中占有无可替代的作用，应当建立完善的内部财务组织机构，强化企业财务管理机制，并且应设置专人专事领导对财务预算进行编制和管理。首先，由于财务预算管理涉及烟草企业工作的各个方面，需要综合考虑各方面因素，必须制定专门的管理制度，安排专人负责预算编制，以期企业的年度财务预算能够真实全面的反映在接下来一年的工作的重心。其次，强化企业管理者对财务预算管理职责，因为其的职位因素可以决定企业如何更好的考虑财务预算管理和企业长期目标的协调发展。
（三）必须要实行财务预算绩效管理及严格的内部控制制度
随着时代的发展，烟草企业也必须推行财务预算绩效管理，通过这样的方式来对目前烟草企业各预算执行部门缺乏管理、监督和约束的现状进行改善，同时还可以将各部门自己预算与预算执行相结合，将各部门的责任和绩效进行结合，从而达到奖优罚劣的目的。烟草企业的每一个部门在执行财务预算的过程中，都必须尽可能地想到工作中有可能会遇到的问题，在遇到问题时可以冷静的处理，要坚决的杜绝在执行财务预算的过程中出现财务预算指标使用不规范、挪用财务预算经费指标等情况的出现。为了改善烟草企业对财务预算管理执行控制约束力度不够的情况，当烟草企业财务预算确定下来后，就不允许进行随意的追加、追减。在支出时要坚持“一支笔”的审批制度，严格的按照财务预算规定的标准进行控制支出，对于各项支出款项则必须经过审定。对于超出预算或者无预算的开支，企业财务部门有权利进行拒绝，从而达到强化财务预算的执行力度。
预算业务管理制度篇5
关键词：供电企业财务预算刚性预算
一、供电企业现行财务预算管理存在的问题
（一）财务预算管理的概念模糊不清，对预算管理重视程度不够
目前来说，虽然大多数供电企业积极实施了财务预算管理，但是，不同企业之间的财务预算管理水平参差不齐，有的差距还比较大。原因在于：首先，是由于企业对财务预算的概念界定不清;其次，是由于供电企业管理层没有充分认识到财务预算管理的重要性、对财务预算管理的重视程度不够;再次，企业财务预算编制方法及程序不能完全满足企业日常经营的需求。这都不利于供电企业顺利、高效地开展财务预算管理工作。
（二）缺乏健全的现代企业财务预算管理机制
对于大多数供电企业而言，虽然大都有针对性地开展了财务预算编制工作，但尚未建立起相应的财务预算管理组织机构，从而难以顺利开展协调、仲裁、执行以及监督等一系列财务工作。同时，供电企业正在建立完善的法人治理机构，其财务管理部门的法人治理机构尚不完善，从而导致部分供电企业的预算管理机制不健全。
（三）财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验
笔者认为，供电企业在编制财务预算时，一方面注重短期经营活动，对于长期战略目标的重视程度不够，导致短期财务预算指标与长期战略目标不相符，不同时期编制的预算衔接性差，无助于企业实现其长期战略目标。另一方面，对市场调研与市场预测的能力不强，忽视对市场经营环境的分析，导致企业财务预算的弹性不强，缺乏对市场的应变能力。
（四）对财务预算的执行和监控力度有待加强
虽然部分供电企业制定了一系列完善的财务预算管理方法，并且成立了专门的预算职能部门，实施预算的编制工作，但对财务预算执行的监督和执行力度不够强，导致完善的财务预算管理机制流于形式。同时，部分供电企业的财务预算反馈机制不健全，预算管理系统和会计核算系统脱节现象较为明显，从而导致供电企业的预算执行与监控力度不强。
二、刚性财务预算在供电企业中的实施
（一）刚性财务预算的定义
刚性财务预算就是在传统的财务预算编制的基础上，为顺利实现财务预算目标，采取定项限额，进而实现目标责任管理的财务管理手段。财务刚性预算一方面突出了财务支出预算中重点项目和重点任务的实现与完成程度，另一方面也能落实对各项收入目标的实现责任，从而形成有效的制度性约束机制。
（二）供电企业实施刚性财务预算的现状
1.对刚性财务预算的职能定位不清、重视不足。一是对刚性财务预算的管理职能认识不足，没有把刚性财务预算管理作为提升财务管理水平的手段，把预算重点放在财务数据的计划上，起不到真正财务预算管理的作用。二是对刚性财务预算的重视程度不高。刚性财务预算制度的制定不严，各部门之间的配合不协调，刚性财务预算的操作性差、执行力度不够，使预算流于形式。三是刚性财务预算的成本控制意识不强，部分供电企业仍然存在成本管理粗放、管理不到位等问题，成本费用浪费现象较为明显。
2.对刚性财务预算的编制不科学、审查不严格。一是部分供电企业没有很好地将刚性财务预算与企业的生产经营管理结合在一起，刚性财务预算编制的前瞻性和科学性不强，导致刚性财务的预算与执行脱节，进而影响企业预算的准确性与可靠性。二是部分单位的刚性财务预算审查不严。部分供电企业将财务手续不全的支出与费用等列入预算管理，未按照规定程序执行刚性财务预算的审批与上报工作，直接将非生产性款项列入预算之中。
3.对刚性财务预算的执行力不足、严肃性不够。一是供电企业对已审批的刚性财务预算的执行不严，超预算或无预算支出的现象时有发生，对异常情况的反应不及时，不能及时提出相应的解决办法，从而对刚性财务预算的调控、监督滞后。二是个别企业对财务支出的随意性大，刚性财务预算的执行力和权威性不强。部分企业对财务专款专用的执行力不强，自行调整预算和挤占挪用预算外资金的现象比较明显。
三、强化供电企业刚性财务预算的思考及对策
（一）强化供电企业刚性财务预算的思路
刚性财务预算管理是在企业财务制度框架下的硬性财务约束。对于供电企业而言，保持刚性财务预算是维护企业全面预算权威性和执行力的重要保障手段。供电企业应分析刚性财务预算“不刚”的问题所在，对症下药，制定强化供电企业刚性财务预算管理的具体措施。笔者认为，导致供电企业刚性财务预算“不刚”的主要原因是认识和执行的问题，只有认识程度“高”了，执行力度“紧”了，才能真正实现刚性财务预算职能，才能真正提高刚性财务预算的有效性和执行力。
（二）供电企业实施刚性财务预算的具体举措
1.提高对刚性财务预算的重视程度。（1）领导支持。供电企业应不断提高对刚性财务预算的重视程度，将刚性财务预算作为“一把手”工程。（2）部门参与。供电企业在实施刚性财务预算时，需要企业各部门、各级员工的共同参与，实施全员参与、全方位渗透、全过程监控、全量化考核的刚性财务预算管理方法。（3）员工协作。刚性财务预算需要全体财务管理人员与业务人员的参与，各阶段员工的协作程度决定着刚性财务预算能否成功。因此，供电企业应不断调动员工积极性，重视全员协作重要性，提高对刚性财务预算管理的参与度。
2.加强刚性财务预算的执行力度。刚性财务预算的执行包括事前控制、事中控制和事后控制。（1）全面做好事前控制。供电企业在实施刚性财务预算时，应做好事前控制工作，做好预算编制与审批工作，建立健全“两项制度”，严格坚持“四个严格”。首先，建立健全“两项制度”，维护刚性财务预算的严肃性和权威性。一是完善月度预算审核制度。对照下达的各项财务指标，每月对各下属单位、各所属部门的生产经营、基建投资和机关经费等预算进行严格审查，及时发现问题、及时整改。二是建立并完善项目投资预算审查制度。根据企业批复实施的投资计划，按照有关规定，每月对投资预算进行审批。其次，高度重视“四个严格”。①要严格审查成本费用预算。根据确定的成本费用，细化成本费用各项指标，明确财务刚性预算的审点，严格刚性财务预算的审查，设置预警控制机制，及时发现问题，及时实施预警。②要严格资金的收支预算审查工作。不断细化资金收支预算项目，做实、做细资金预算管理工作，使刚性财务预算的资金管理工作具有可操作性。③要严格实施项目投资预算审查。严格按合同和进度对投资预算进行审查，努力消除资金盲目占用现象，不断降低投资风险。④要严格对非生产性的项目进行审查。从严控制非生产性项目的支出，未经公司批准的非生产性支出，不列预算、不支付资金。（2）积极实施事中控制。供电企业在实施刚性财务预算事中控制时，应重点加强成本费用控制、资金支出控制以及项目管理的控制措施。（3）重视事后控制。一是要建立完善的预算分析预警机制。二是要建立成本费用分析预警制度。督促各内部企业加强成本过程控制，使各项指标均处在可控范围和合理预算范围之内。
四、供电企业创新实施刚性财务预算的实现途径
为解决供电企业实施刚性财务预算管理在纵向延伸度不够、全员参与度不够的问题，笔者认为，供电企业应不断提高精细化管理水平，不断创新刚性财务预算管理方法，创新刚性财务预算管理在内部生产单位的具体实现途径，推行企业内部刚性财务预算市场化管理。
推行供电企业内部市场化管理的目标是降低费用支出，明确成本责任、降低费用支出，不断创新管理理念、获得最大内部利润，实现成本最低。按照“制度化、规范化、标准化、透明化”要求，引入市场机制，确定内部市场主体、内部市场交易体系、考核体系，确立内部经营目标，不断提高供电企业经济效益，通过效益倒逼财务预算，优化企业财务人员配置，优化企业资源配置，最大限度地提高刚性财务预算执行效率，进一步提高企业的生产力及盈利能力。
供电企业在推行内部市场化管理时，以财务预算基础工作为源头，以系统化、规范化、精细化、科学化以及信息化为刚性财务预算管理的指导思想，以内部市场化管理为条线，将刚性财务预算管理、企业质量管理、员工绩效考核、对标管理、全面风险管理高效地结合在一起，形成符合供电企业实际情况的刚性财务预算管理体系，为供电企业不断加强预算刚性力度、加强预算执行力度、严格实施预算考核机制等提供措施，确保供电企业能充分发挥刚性财务预算管理。Z
参考文献：
1.张普霞.现代企业财务预算管理问题研究[J].行政事业资产与财务，2013，（02）.
2.邹铭芳.德国企业财务预算管理[J].商业会计，2006，（1）.
预算业务管理制度篇6
【关键词】财务管理预算部门制度完善探究
要想实现财务管理预算部门内控制度的完善首先应该建立具有原则性的财务内控制度、人员管理制度与会计机构和基础性管理制度，而且要在一定基础上进行财务风险内控管理与成本费用管理，进一步完善内部审计制度与资金控制管理制度，提升企业财务的决策能力。
一、建立财务管理预算部门内控制度的必要性
单位为提高财务管理的效率，保证财务信息的真实可靠，保护资金以及资产安全的完整，促进法律和法规有效遵循来实现由工作人员与单位管理层一起实行的一个动态改进、制衡有力、权责明确的管理过程就是财务管理内控制度。随着社会的发展，内控制度的构建是现代企业管理的发展趋势。所以，财务管理部门的内部控制，会显得尤其重要。完善财务管理预算部门内控制度，确保会计信息质量，保证资金顺利运行，有着非常重大的意义。
二、财务管理预算部门内控制度现状
1.对内部控制的忽视
想要实施合理的内部控制制度，最重要的是要有良好的内控意识，但是现在很多的企业领导都忽视了财务管理内部控制制度，没有一个科学的内控理念，重视事业的发展，忽略内部管理的情况有很多，内控制度也只是经过财务部门来应付相关部门检查时制定下来的，没有很好的解决内部控制，这就让企业的预算管理处于被动或混乱的局面中，有的使财务管理内控制度只是纸上谈兵而已。
2.内部控制机构的不完善
对于财务部门来说，创建完整的财务管理内控制度是非常重要的一项任务。然而，有些领导对内部控制的观念认知模糊，看不到内部控制制度的重要性以及作用，使得财务管理部门在创建内控制度时不是很完善，在配备人员上也是非常不合理，这就导致管理机制的约束难以有效落实。
3.控制制度以及资产管理水平有待提高
一般情况下，财务部门只是发挥核算和付款的作用，却不能够了解一些重要事项的实施、决策以及实施的结果。除此之外，虽然政府实施采购制度，对固定资产的购置有了较好的控制，但是在利用资产过程中没有充分掌握内部控制制度。预算部门要时常核对债权与债务，相关的职员只是在进行业务时登记账薄，不能及时的掌握后期坏账的发生与减值状况。
三、完善财务管理内控制度的措施
1.企业需着眼于总体和局部两个方面协调利润预算、现金预算等各种指标，衔接好上层和下层，确保内部和外部的平衡，以此才能够使企业把握住财务预算管理的最佳平衡点，从而高效实施财务预算管理工作。
2.注重提高企业预算控制力和约束力。财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的理论依据和指导，因此在实施财务预算管理之前就必须让企业各部门充分认识到财务预算管理制度的重要性，确保财务预算管理制度得以全面落实。即企业各部门在生产经营过程中需严格按照企业财务预算管理制度，以企业预算可控制为目标，结合企业各季度的进度计划及预算计划，实现对各部门预算控制管理状况的监督审查，一旦发现预算控制管理过程中出现不足之处，及时采取有效的措施予以修正，不断增强对企业财务预算的各项控制力与约束力，以达到企业财务预算管理的全方位、多角度控制。
3.以企业效益实绩为评估标准，以考核为预算控制执行监督方式。基于企业财务预算管理制度在企业财务预算管理过程中的重要性，使得财务预算管理制度制定工作重要且复杂，制定企业财务预算管理工作时，首先，需坚持效益优先原则、积极稳健原则及权责对等原则：其次，需明确财务预算管理的执行考核准则，确立评估标准，定期考核企业财务预算管理的达标状况和年度或季度经营过程中的实绩效益，推进预算制度与企业权益相结合。
4.通过分析企业财务预算管理控制状况，掌握影响企业预算偏差的主客观因素，之后针对财务预算管理控制过程中出现的问题制定相应的解决措施。以企业财务预算管理制度为依据，实现对各部门的绩效考核，对于完成绩效目标的部门，企业需给予一定的奖励：对于未完成绩效目标的部门，企业需给予一定的惩处，以此增强企业各部门的财务预算管理责任感和紧迫感，充分激发各部门员工的工作积极性、能动性。
5.提高企业员工的整体素质，确保预算管理的全面实施。企业预算管理的核心工作是针对财务的管理，财务人员素质的高低直接影响着企业财务预算管理的成效，在一定意义上影响着企业整个经营进程的顺利开展。企业财务预算管理就是要求企业财务人员在企业财务管理工作流程的严谨性与工作质量的高效性得到全面的管理控制，并且在一定意义上，企业财务预算管理要求企业财务管理人员走出传统的“记账”工作内涵，而是要从企业整体利益角度，构建复合型管理人才，以企业财务的预算为支持，进一步监督和控制生产，深化各部门职责，监督各季度工作进度，对任务完成情况进行实时监督，并且以企业权益最大化为宗旨对各任务进度实时任务调度和管理调度，进一步促进整个企业的管理实效，提高企业的经济收益。
预算业务管理制度篇7
【关键词】财务预算；财务管理； 管理模式
财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。财政部于2001年、2002年相继印发了《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，它标志着财务预算管理这一科学的管理理念开始引起众多企业的重视，并进入了规范和实施阶段。
随着集团化企业改革的推进，各集团企业已逐渐认识到财务预算管理的重要性，并且正积极探索适合集团公司的预算管理模式。本文结合山西汾西矿业(集团)有限责任公司(以下简称“汾西矿业集团公司”)财务预算管理的实践经验，研究、探讨集团企业如何推进财务预算管理模式，以保证企业战略目标的落实，全面提高企业的竞争能力和经济效益。
一、财务预算管理的本质及作用
财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，从时间上可划分为年度预算、季度预算和月度预算；从过程上涉及财务预算的编制、执行、调整、分析、考核等各个环节；从内容上涵盖了费用管理、销售管理、投资管理、资金管理等诸多方面。 财务预算管理既是一种权力控制管理，也是一种机制安排。集团公司预算制定后，各责任单位即子分公司必须执行。预算的目的是为了提高权力控制管理的力度和深度，即在实现集团公司整体利益的目标下，明确各子、分公司预算单位的权利和义务。
推行财务预算管理，可以有效分析、控制企业生产成本费用的列支，并指导企业调整预算期的生产成本和费用，促使企业达到经营目标；可以加强企业资本性支出的审核。促使企业合理调配资本性支出和经营资金；可以通过对重点企业、盈利大户、亏损大户企业的财务预算进行反复综合平衡，并对这些企业的预算执行情况进行重点跟踪和分析，及时纠正偏差，以确保整个集团公司经营目标的实现。
二、扎扎实实做好财务预算管理基础工作，保证财务预算管理有效实施
汾西矿业集团公司是国家重要的主焦煤生产基地，属国家大型1类企业，山西省“aaa”企业，现有十个原煤生产矿井，年生产能力2000万吨；有八座大型洗煤厂，年八洗能力2000万吨。有发电厂、水泥厂、设备修造厂、化工厂等非煤生产经营单位，两个自营工程公司，基本形成了以煤炭开采加工为主、综合发展的多元化大型企业集团。为加强财务预算管理并取得预期效果，集团公司及下属各责任部门、各子分公司积极更新管理观念，大胆探索管理新思路，积极做好各项基础工作。为实施财务预算管理打下了扎实的基础。
(一)加强职工业务学习培训，不断提高员工专业素质
多年来，汾西矿业集团公司十分重视加强职工的业务学习、培训工作，紧密结合国家财务会计制度，针对企业生产经营实际变化情况，多次聘请专家教授对企业业务骨干进行专题知识讲座。为加强集团公司财务预算管理提供了理论基础。特别是近年来，每年组织财会人员开展技能大赛，并积极参加山西省煤炭管理局、山西省财政厅组织的财会电算化竞赛活动，在各级别大赛中取得了优异成绩，全面提升了企业财会人员业务素质。
(二)建立健全预算定额标准，为制定科学、合理的财务预算奠定基础
汾西矿业集团公司根据各行业、各矿井单位的生产类型和特点，参照行业标准，通过对日常各种消耗数据进行记录、采集、整理、分析，建立起科学、合理的各种定额、标准数据信息库，主要包括各种材料消耗定额、水电消耗定额、劳动定额、各种可控费用定额等。为实施财务预算管理打下了坚实基础。
(三)积极开展会计质量达标升级活动，加强会计基础规范化工作
会计基础数据资料是编制财务预算的主要信息来源，要真正搞好财务预算管理，就必须加强会计基础工作，主要包括：完备准确的业务发生原始记录、规范有序的会计操作规程、高效及时的数据传递系统、完善的财务会计信息分析系统、健全的财务预算分析和考评系统等等。为了加强集团公司财务会计基础工作、提升会计信息质量水平，汾西矿业集团公司积极开展会计质量达标升级活动，制定了会计质量标准化达标升级考核细则，每半年在全集团公司范围内进行检查考评，并对检查结果予以通报，实行奖优罚劣机制，有力地促进了会计基础工作的规范化、标准化和科学化。扎实、规范的会计基础工作，为实施财务预算管理提供了可靠的信息来源。
三、加强财务预算管理，构建科学合理的预算管理模式
下面以汾西矿业集团公司为例，探讨加强集团企业财务预算管理的模式，希望对集团企业财务预算管理的研究起到一定的借鉴作用。
汾西集团公司按照公司发展战略的总体要求。以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向，积极探索并实施了财务预算管理制度。推动了集团公司管理创新，强化了成本的“刚性”约束，有效地控制了成本费用，取得了显著成效。
(一)明确财务预算编制的总体指导思想
汾西矿业集团公司每年在编制企业财务预算时，认真贯彻落实集团公司职代会精神，紧紧围绕集团公司总体工作思路。以年度经营方案为指导，以提高经济效益为中心，明确财务预算编制的总体指导思想：1.牢固树立艰苦奋斗、勤俭节约、勤俭办企业的思想。2.认真执行国家和企业有关财务管理制度，从严控制各项成本费用开支。3.实行工资总额同经济效益挂钩，完善以产品数量计提、以经济运行质量为标准的考核体系。4.切实加强企业内部经营管理，综合考虑各种因素。反复测算，制定考核方案。5.努力提高企业的综合竞争能力，圆满实现年度各项工作目标。
(二)明确财务预算编制的依据
财务预算编制要以集团公司整体战略发展规划为依据，以业务预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，通过预算报表、预算说明书的形式，实现对集团公司内部各种资源的合理分配、考核与控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
(三)树立全员、全程和全方位的管理理念，实施财务预算全过程管理和控制
汾西矿业集团公司财务预算的编制，首先由各业务部门分别按本部门的生产、经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算。交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、把关，再提报财务部门，按照财务预算内容分类、汇总、整理、计算，编制集团公司财务预算，上报集团公司预算管理委员会审批。由预算管理委员会根据企业当
年的产销量、售价、生产经营条件等各种因素，权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过，方可实施。
实施全过程财务预算管理。汾西矿业集团公司对企业在生产、经营、销售、基本建设等过程中涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均制定财务预算管理标准，实施财务预算控制，使企业的各项经济活动均受控于预算管理体系。
实施全方位财务预算管理。财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，需要生产管理部门、资产管理部门、人力资源部门和行政后勤管理部门等共同参与、密切配合、协调一致。全方位地开展财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，以利于客观、公正考核各自的工作绩效。
(四)建立完善的财务预算管理组织机构，划分财务预算管理级次
财务预算组织是财务预算机制运行的基本保证。汾西集团公司成立预算管理委员会，预算管理委员会下设领导组和办公室。
领导组主要负责拟定中长期和年度全面预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法。审议平衡集团公司预算方案，组织下达预算指标，协调解决预算编制和执行中的重大问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促各预算单位完成集团公司的预算目标。组长由董事长、党委书记、总经理担任；副组长由各副总经理、总会计师、总工程师、工会主席担任；常务组长由总会计师担任；成员由集团公司副总会计师、副总工程师、财务、计划、企管、劳资、生产、机电、安全、销售、基建、供应等部门组成。
领导组下设办公室，办公室设在集团公司财务处。办公室具体负责组织集团公司财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异与原因。提出改进管理的措施和建议。
下属各单位成立预算委员会或相应的管理机构，明确财务预算管理责任人，各单位行政第一领导是本单位财务预算主要负责人，对本单位预算执行结果承担责任，经营矿(厂)具体负责组织编审工作，按照“上下结合、分级管理、逐级汇总”的工作程序，认真做好年度财务预算编制和落实工作。
集团公司预算管理根据公司治理结构实行分级管理，集团公司的总预算处于预算管理的最高级次，二级预算由二级分公司、控股子公司预算组成，分公司和控股子公司可根据机构设置情况实行三级或更多级次的预算管理。
(五)根据集团公司的经营目标和管理体制，确定财务预算组成及编制方法
根据集团公司经营目标和管理体制，财务预算由利润预算、货币资金预算、固定资产投资预算、资产负债预算及预算说明等组成。其中，利润预算由收入预算、成本预算、期间费用预算、专项预算组成；货币资金预算由资金来源预算、资金使用预算和资金收支结余预算三部分组成；固定资产投资预算由煤炭企业各项专项资金收支预算组成；资产负债预算由资产负债表各项目增减预算组成。
1 成本预算及期间费用预算管理。成本费用预算是有效降低企业生产经营耗费、促进企业实现节能降耗的重要措施。汾西矿业集团公司各部门、各子分公司编制成本费用预算时，根据当年企业确定的经营目标，合理制订、量化、细化成本费用开支标准，将各项可控费用考核指标层层分解落实到各部门、车间、队组及个人头上，实行成本费用管理横向到边、纵向到底的系统管理模式。通过实施科学合理的财务预算管理措施，大大压缩了各种不合理开支，拓宽了集团公司的盈利空间。
2 货币资金预算管理。货币资金是保证企业正常生产经营运转的血液，也是企业财务预算管理的关键内容。汾西矿业集团公司在货币资金预算管理方面，实行年度货币资金总预算管理。分季度、分月度进行日常预算管理的办法。企业预算年度内根据经营、投资、筹资活动预计发生的现金流入和流出情况，根据预算年度内预计达到的生产、销售或营业规模及其带来的各项收入、发生的各项成本费用支出情况，根据企业预算年度内预计发生的产权并购、长短期投资以及固定资产投资的规模及资金来源等情况，本着“量入为出、科学合理、综合平衡”的原则，正确预测预算年度现金收支和结余情况，合理规划集团公司现金收支和配置。保证企业生产经营、基本建设资金需要。
3 固定资产投资预算管理。汾西矿业集团公司在编制固定资产投资预算时，遵循“量人为出，量力而行，以收定支、留有余地”的原则，根据各项专项资金来源和资金承受能力确定固定资产投资预算，对以前年度专项资金有赤字的单位，当年专项资金安排留有结余，以弥补以前年度缺口。固定资产投资预算下达后，各单位固定资产购置严格按预算执行，杜绝“三外”工程发生。
以上预算以年度为准，但为更利于预算的执行。有的可按季度编制，如产品销售收入；有的可按月度编制，如现金收支预算。
财务预算方法分为固定预算办法和弹性预算办法。对固定费用、能准确预测产品需求和产品成本的单位，采用固定预算的办法。对变动费用、生产成本因生产环境及条件不同变动的企业，采用弹性预算办法。
(六)严格规范编制和执行财务预算管理的程序
1 集团公司预算管理委员会领导组于每年9月底以前提出下一年度本企业预算总体目标。
2 集团公司所属各级预算执行单位预算委员会或相应的管理机构根据企业预算总体目标，并结合本单位实际，于每年11月底以前上报本单位下一年度预算目标。
3 集团公司预算管理委员会对各级预算执行单位的预算目标进行审核汇总并平衡集团公司预算方案。经董事会会议审议后下达各级预算执行单位。
4 集团公司所属各级预算执行单位应当按照下达的财务预算目标，于每年12月底以前上报本单位具体财务预算。
5 集团公司预算管理委员会在对所属各级预算执行单位预算方案审核、调整的基础上，编制企业总体财务预算。
(七)建立健全财务预算管理的考核奖惩机制
预算业务管理制度篇8
关键词:预算管理目标执行力影响因素
作为现代企业管理体系的一个重要的组成部分，财务预算管理在我国的企业中推广仍然不够充分，尤其在中小企业中采用这种体系不是十分普遍，并且出现了很大的问题，究其原因，主要是在预算管理的执行力受到了非常大的制约。这些因素在总体上可以分为主观和客观两大因素。
一、影响企业财务预算管理执行力的主观因素
(一)财务预算管理观念
一项制度能够有效实施的重要保证就是全体成员的认可，树立起应有的责任与义务的意识。财务预算管理观念是执行到位的软因素或软力量，属于文化范畴。积极、主动的执行与消极、被动的执行，执行结果不尽相同。换言之，执行结果相同，但前者能够良性循环从而保持长久，后者则不能持续。作为一种意识，财务预算观念的树立有一个相对独立和滞后的过程。这在中国尤其是中小企业的领导层中缺乏财务管理观念的状况十分严重。
管理者尤其公司最高层领导者是否具备财务预算管理观念直接影响企业财务预算管理执行。现有中小企业领导层的管理观念基本还停留传统的职务管理的阶段。他们关注的是某个人在某种职务上能够为自己所带来的经济利益的流入。对于财务预算管理的观念停留传统的节俭的层面，也就是尽可能的在具体的事项上减少公司的开支；在公司的未来发展规划上，没有明确的发展目标，只有具体的业务目标，财务管理基本处于附庸的地位。由此造成财务预算管理很难在中小企业中推广开来，中小企业的财务部门就是公司所有者个人的会计与管家，没有长远的财务相关的计划。职务管理的模式严重阻碍了财务预算管理观念的深入，从主观上严重影响了财务预算管理的执行力。
以某小型公司为例，在2010年11月，为了购买几个公司老板自己的车位，随意挪用了公司的40万资金，对于公司当年的财务状况造成了巨大的影响，这就是没有财务预算观念的一个典型例子。另外，多数单位财务部门的业务报销的关键过程之一是必须经过相关领导的签字，这样造成了单位的众多的经营事项的收入与成本不是经过财务部门的科学结算，而是由单位领导的意志所决定。
由以上事例，我们可以看出，在企业中，领导的财务预算管理观念以及个人在工作中的表率作用直接对财务预算管理的执行力带来了严重的影响。
所以，在执行财务预算管理制度时，企业的领导必须以身作则。领导者自身不仅要挂帅“财务预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，提升财务管理在单位日常管理中地位与作用，而且要将财务预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视，主动学习财务预算管理的知识，注重加强财务预算的执行的监督力度。在日常管理中，尤其在单位的支出管理中，必须严格执行月初或者年初的预算，把预算考核作为绩效考核的核心指标之一，结合企业单位自身特点，重视对资金的使用方向与后续效果的管理。
另外，财务预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展财务预算管理是企业提升经营理念，强化单位内部管理、增强竞争力、提高经济效益的一项重要的制度保障，在执行中必须去调动单位各个部门以及相关项目小组负责人的积极性，把执行财务预算管理的任务落实到具体的工作中，做到权责明确，分工清晰，相互合作。因此，要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
(二)企业财务系统职位观念
对于财务部门，没有人去否认它的重要性。财务系统的职位也往往是一个公司中最热门的职位之一。人们之所以对这些相关职位给予极大的关注和极高的就业欲望，主要是建立在财务系统是一个管理企业资金流动的部门，用通俗的话来说就是一个“管钱”的职位。这种思维严重制约了公司尤其是中小企业财务部门发挥自己应有的作用。这种思维带来的危害十分严重。
首先，财务部门人员编制受到很大限制。在中小企业中，掌管公司财务的一般是领导者的亲信，但是没有独立的地位。有些企业甚至是公司老总自己兼任财务，公司的报税等业务基本是通过记账来做，所提供的资料基本是经过修改的，带有领导者个人意志。使得财务部门的编制基本只能维持基本的日常工作，对于财务预算管理制度的执行根本没有足够的人员去监督和核查。以某钻探机械有限公司为例，该公司的财务部门仅有两人，而公司下属有两个工厂，企业的日常账务基本占据了所有工作，企业不可能去制定和执行财务预算管理。正是由于这种潜规则的存在，使得财务预算管理的制定已经失去了必要的基础，一个缺乏基础的财务预算，甚至或许不存在财务预算，更不用谈财务预算的执行了。
对于财务部门的职位观念的转变，就在与给予其独立的地位，使得其能够在企业的制度中能够取得对等的地位，财务部门的考核也是企业考核的重要的组成部分，而不是领导者或者服务者的角色，凌驾于公司绩效考核之外。财务部门也是企业效益取得中心环节，需要建立全面预算管理的观念，全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。
二、影响企业财务预算管理执行力的客观因素
(一)制度因素
“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，这句古训直接表明了制度的重要性影响企业财务预算管理执行力的制度包括财务预算制定制度、执行制度、考核制度，还包括公司制度、行业管理制度、税收管理制度等。
当代中国还没有建立起完善的现代企业法人制度，这种现象在中小企业中尤甚。缺乏正规的企业制度，相应科学的财务预算管理制度就很难建立起来，也就不会存在科学的可执行的财务预算。有些企业公司内部没有监督机制，外部监督机制无法有效执行，因此也就成为了一个人的“战斗”，制度制定的目的是约束员工的行为，而不是为目的“保驾护航”。
因此，不管是何种类型的企业，建立起完善的现代企业管理制度是保证企业进行财务预算管理有效执行的外部条件。
(二)方法因素
主要是指建立起有效财务预算管理体系的方法。由于我国公司采用预算管理制度的时间还比较短，基本集中在一些主要的大型公司，尤其国有的上市公司，而且财务预算管理制度的教学方面与中小企业面临的实际相脱节，直接造成了我国中小企业没有现成的方法采用，给企业实行全面财务管理制度带来了风险。据一项调查显示，在中国现有实行全面财务预算管理制度的企业中，92.3%都是属于大型企业，中小企业实行财务预算管理制度虽然也有很多，但基本都是单纯的绩效管理。
因此，在企业没有建立完善的财务预算管理的客观环境下，推行预算管理的方法就受到了很大的影响。由于现成的财务预算管理的方法与实践的缺失，使得单位必须去探索出一套全新的执行财务预算管理的方法体系，这其中难免有一些曲折与反复，因此会对财务预算管理的执行力带来很大的影响。
另外，工作方法的不足使得在这一过程中更加重视执行预算管理工作的技巧，这就与财务工作人员的个人的能力与解决问题的风格有很大的关系，因此必须重视个体的作用，使得财务预算管理管理工作能够顺畅的执行。
(三)企业规模与人才因素
众所周知，实行财务预算管理需要财务介入到公司的各个管理环节之中，在规模比较大的公司，内部分工比较明确，各个活动受到预算的制约力比较有效，在规模比较小的企业中，由于公司的领导层尤其是你最高层基本会参与到日常的基层工作中，财务对公司的管理活动的制约就比较难以实现，因此合适的规模也是实现财务预算有效执行的一个客观条件。
另外，人才因素的制约尤其懂得财务预算管理人才的缺乏，成为削弱财务预算管理执行力的一个重要客观因素。现在培养的财务人员绝大部分由于知识的狭隘以及见识不足，只是作为记账与核算的工具，所以缺乏专有的人才实施财务预算管理制度。同时，规模较小的企业也不会专门花大资金去培养或者引用这类人才，直接限制了财务预算在公司管理中的作用。
通过分析影响企业财务预算管理制度执行力的因素，我们可以看到，在中小企业中推行财务预算管理仍然有许多工作要做，只要在主观上树立科学的观念，客观满足足够的条件，才能达到“在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作”的目的和要求，使得企业在科学管理的进程中取得更大的成绩。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部制定。企业财务通则[m].北京：中国财经出版社，2006
[2]财政部,证监会,审计署,银监会,保监会制定。企业内部控制基本规范[m].2008
预算业务管理制度篇9
关键词：企业管理；全面预算；预算管理；内部控制
随着现代企业制度的推行，企业财务管理的作用越来越重要。企业财务预算管理作为一种有效的管理手段，企业领导和管理人员只有树立预算管理的理念，结合本单位实际情况，将财务预算管理运用到企业管理中，才能为企业的经营更好服务。
一、财务预算管理的含义
财务预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。它是市场背景下企业内部的财务管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。
二、目前企业财务预算管理的现状
1.思想认识不到位
企业中有的领导和管理者认为全面预算只不过是财务和计划部门的事，与其他岗位的人员关系不大，对于有些完不成的指标，不去查找完不成的原因，而是认为财务计划部门定得过高，不切合实际，甚至认为财务计划人员和自己过不去。其实，财务计划部门在企业的整个预算体系中只不过是一个服务性部门。全面预算关键在于全面二字，它包括企业的全方位、全员的控制与执行，要求每一个员工都深刻地领会全面预算的内涵，要求每一个员工都有高度的责任感。
2.对如何编制财务预算和实施财务预算管理了解不深
企业由于对编制财务预算和实施财务预算管理了解不深，所以做法比较简单：首先，由财务部出面组织各部门申报下年度的支出情况，然后，把一些财务报表相关的数据汇总，最后出一个报告和预算进行简单比较，事情就做完了。
3.全面预算执行效果不佳
在已经实施财务预算管理的少数企业中，因为财务预算管理流于形式，未取得应有的效果。究其原因是企业预算只注重企业短期活动，忽视企业长期战略目标，使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应，预算与市场相脱离，整个预算指标体系难以被市场接受，在预算管理中重编制、轻执行、轻管理，缺乏有效的考核和激励措施等等。
4.企业预算管理组织机构不健全
已实行预算管理的企业，普遍没有设立专门的财务预算管理机构，有的企业由财务部门兼任，有的企业由计划部门兼任。由于财务预算管理工作没有组织保障，致使预算管理中所出现的一些矛盾和冲突，没有一个权威机构来进行协调和仲裁，对于预算管理各个环节的工作，也没有一个具体机构来办理，从而造成预算管理出现断层和漏洞。
5.企业预算管理制度不完善
已实行财务预算管理的企业普遍没有一个完整的预算管理制度，只是在每年编制财务预算时，以财务部门或计划部门的名义下发一个预算编制工作通知，以此作为编制预算的依据。
这样，就使得财务预算这项系统管理工程，没有一个具有权威性的科学规章制度来加以规范，
使得预算管理人员没有一个可供遵循的章程，从而影响预算管理机制的有效运行。
三、企业在实行财务预算管理中的思考
针对目前企业财务预算管理的现状和存在的问题，企业在实行财务预算管理时，必须注意解决好以下几方面问题。
1.树立企业全面财务预算的管理理念
树立全面财务预算的管理理念，就是要建立全员、全额、全程的管理理念。全员是指预算过程的全员发动，层层分解，让每一个参与者学会算账，建立成本、效益意识。全额是指预算金额的总体性，不仅包括财务核算，还包括业务预算和资本预算；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工等资源间的协调和配置。全程是指财务预算管理流程的全程化，即预算管理不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。
2.全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合
预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险,保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
3.全面预算管理要同深化目标成本管理相结合
全面预算管理直接涉及到企业的中心目标利润，因此，必须深化企业目标成本管理。从实际情况出发，找出影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平,制定降低成本、提高效率的规划、目标和措施,并积极利用科技手段降低成本。要充分依靠企业职工,加强成本、费用指标的控制，确保企业利润目标的完成。
4.全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合
全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算来落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有法律效力，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。企业的执行机构应按照预算的具体要求，按以月保季，以季保年的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于预算执行的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
预算业务管理制度篇10
关键词企业管理现金流量月度预算现状方法
一、月度现金流预算管理的现状
月度现金流量预算以企业信息化为依托，以控制收支过程为手段，分解、落实年度预算指标，细化预算项目和执行期间统筹安排月度预算期内经营活动、筹资活动和投资活动的现金流入、流出。在具体执行过程中，由于预算意识不强、月度现金流预算政策执行有待强化、业务归口专责人素质有待提高与业务预算联动弱化等因素，月度现金流预算的管理水平仍有待加强。
（一）月度现金流预算意识有待加强
不少业务部门对月度现金流预算缺乏深刻认识，这主要原因在于月度现金流预算的管控工作大部分与财务管理有关（由财务人员执行）。因此，不少业务部门的人把月度现金流量的管控认为是财务部门的事，对此缺乏足够的重视，所以财务和业务之间不能有效互动。
（二）月度现金流预算执行有待强化
1.月度预算流程梳理有待加强。随着公司各部门业务量不断增大、业务类型不断增多，急需建立业务归口部门向财务部门提出流程改进意见，进行流程优化。
2.业务归口专责人的素质有待提高。在现代企业精细化管理的前提下，部门广、人员多、流动快是现金流预算管理工作中的难点问题。目前，仍有一部分业务归口专责人对预算工作不了解、资金使用不敏感、专业知识仍有待提高。比如，在实际工作中经常出现现金流预算填报金额不含税、不满足付款条件上报预算等情况，影响现金流预算的执行。
3.月度预算执行偏差率较大。月度现金流预算执行偏差有两个方面，即现金流入执行偏差和现金流出执行偏差。究其原因，一是在实际工作中，月度现金流出预算执行偏差率可以控制，但月度现金流入受社会经济发展、国家政策变动、客户等外部因素影响，偏差率较大。目前，大部分企业月度现金流入预测的主要方法为历史数据与经验分析相结合的方式，该方式的主观性较强。二是执行率诊断分析不够细化，不能更好地对执行偏差进行反馈和修正。
二、月度现金流预算管理的意义和目标
现金流量贯穿于企业经营活动的全过程，是企业生存与发展的“血脉”，也是评价企业经营业绩及企业价值的重要经营指标。当前，大部分企业对于现金流量的预算管理都是从年度预算和月度预算两个方面进行的，而月度预算作为年度预算指标的细化、分解，月度现金流预算延伸至生产、营销、基建等前端业务部门，实现资金管理和业务活动的联动，使得提高月度现金流管理的科学化、精益化水平显得十分重要。
月度现金流预算管理的目的在于加强年度现金流预算控制，通过月度现金流预算寻找并保持最佳现金状态，降低企业筹资成本及资金风险。月度现金流预算也是实现现金流动态管理的有效方法，可有效控制资金支付。月度现金流预算管理以提升现金流预算编制质量、保障预算执行效率为管理目标，优化资源配置，统筹预算平衡，降低资金沉淀，加强与业务部门的协同配合，提高人员素质，形成跨专业指标联动的合作模式，实现现金流预算精益化、标准化、规范化，促进资金管理水平的全面提升。具体表现为梳理和完善制度，建立月度预算管理体系；业务财务融合，强化过程管控；加强分析，形成预算考核机制；加强宣贯，强化预算管理意识。
三、月度现金流预算管理的具体措施
（一）梳理和完善制度，建立月度预算管理体系
1.梳理流程，强化制度。根据电力行业特点和公司自身经营情况，结合年度预算编制模型，梳理月度现金流预算流程，建立涵盖经营管理各环节的月度现金预算管理体系，使得公司各环节、各专业在月度预算编制、资金支付、评价考核等各个结算有章可循。首先，各个业务部门结合当年年度预算及工作计划，于每月20日之前填制次月的现金流量收支预算表，完成《业务部门月度现金流预算上报情况表》，经部门领导审核后，交由财务部门进行汇总。其次，财务部门按照相关管理规定对各业务部门提交的《业务部门月度现金流预算上报情况表》进行第二次审核，对于在年度预算外或者不符合公司规定的开支直接不予通过或至会议讨论。再次，财务资产部以《业务部门月度现金流预算上报情况表》的实际支付情况为数据依据，进行月度现金流编制，于25日在财务系统中完成并上报《月度现金流报表》，报经上级公司审批。最后，在第二月月初财务部门完成《月度资金预算完成情况说明》并召开月度资金分析会议，对上月现金流预算完成情况进行分析、讨论并纳入绩效考核。
2.明确责任，加强协同。形成以财务部门为主导、业务部门协同配合的现金流预算管理体系，促进现金流预算各环节中业务部门与财务部门的工作划分与责任落实。一是明确责任分工，形成“两道关”审核机制。梳理业务部门与财务部门的现金流预算管理岗位、责任人，明确责任分工，形成业务部门与财务部门“两道关”审核机制。业务归口部门专责人员填报本部门《业务部门月度现金流预算上报情况表》与财务系统，相应部门责任人比对报表与系统数据，进行初步审查，财务部门对各业务部门上报情况进行汇总审核，对于报表与系统不一致的现金流预算单予以退回修改，确保现金流预算报送准确性。二是明晰月度现金流预算编制岗位的权限与职责，在财务系统中实行系统账号“实名制”管理，对公司内部月度预算业务申请岗、月度预算业务审批岗、月度预算财务申请岗、月度预算财务审核岗等相关管理权限进行重新梳理，明确岗位职责与管理权限，确保每个业务部门的现金流预算管理工作是专人负责、专人审批。
3.细化分类，扩大范围。为提高现金流预算的准确度，一是“细分类”原则。根据公司的经营情况，扩大项目的涵盖范围，包括但不限于收入、电费支出、工资奖金、费用性支出、物资采购支出、工程投资、其他支出等经营环节。二是“两条线”原则。将收入、支出分别上报。三是“详说明”原则。对成本费用支出等科目多、分类复杂的项目加以详细说明，明确支付笔数、金额，确保每笔现金流预算不漏报、不错报。四是“模板多样化”原则。按照不同现金流分类项目，设计不同的报送模板，使得各个经营事项得以更好地呈现。
（二）业务财务融合，强化过程管控
财务部门对业务部t实际付款情况需要实行实时记录，做好月度现金流预算与实际资金收支的衔接分析，全面掌握资金使用，严格控制支付风险，提高资金的使用效率。
1.加强部门间统筹协调，提升现金流预算执行的可控性。以财务部门为主导，通过加强各业务部门在月度现金流预算执行过程中的合作与联动，有效提升现金流预算执行的可控性。对于可控性差、金额巨大的资金款项，财务部门进行重点监督，并及时与相应业务部门沟通和协调，掌握工作进度。同时，加强与各业务部门的协同配合，及时进行预算内部的调整，降低外界因素对现金流预算执行中的不利影响，确保大额资金预算执行可控。
2.建立月度反馈机制，形成过程管理长效机制。财务部门与各业务部门以提供的《业务部门月度现金流预算上报情况表》的实时执行情况为数据依托，建立“月初提示、月中督促、月末通报”的反馈机制，监控预算执行进度，跟踪和分析其存在的问题，及时提出解决措施。每月财务系统开账后，财务部门及时提醒各业务部门开展资金支付工作，月中定期向业务部门反馈现金流预算执行进度，对于付款进度落后、付款手续不全的业务部门进行重点督促，在公司例会中进行通报并协商解决措施，避免出现月底付款堆积，杜绝上报预算不执行的现象。
3.打破部门壁垒，促进业财融合。打破财务部门和专业部分相对封闭的现状，让财务人员了解业务工作，让业务部门认识财务指标，促进业务部门与财务部门的有机融合，突破工作对接中存在的专业壁垒，建立起财务部门与业务部门指标联动的合作模式。
（三）加强分析，形成预算考核机制
1.强化分析，加强预算分析机制。在第二个月的月初，财务部门根据月度实际执行情况完成《月度资金预算完成情况说明》，会同公司各业务部门召开月度资金分析会议，对上月现金流预算完成情况进行分析、讨论。研究造成现金流预算偏差较大的原因，公司各部门及时沟通，查找原因，制定对策，提出改进意见，对执行进度与差异进行分析，业务部门及时向财务部门反馈预算执行过程中的问题与困难，共同商讨对策，制定解决方案。
2.确定考评指标，建立预算考评机制。财务部门对月度现金流预算执行偏差率影响较大的（可根据公司实际情况确定偏差率具体的金额）及以上的业务部门各专责人进行通报，对预算执行有较大偏差、上报预算无故不执行等问题的责任部门、责任人提出考核意见，并在绩效考核中予以兑现。
（四）加强宣贯，强化预算管理意识
1.加强培训，强化预算和资金管理意识。积极宣传现金流量管理的重要性，实现全员参与，提高公司整体现金流预算的意识，加强预算管理理念在相关业务人员中的宣传与引导。定期组织相关专业职能部门开展预算专业培训，提高月度资金预算管理相关专责人的预算管理水平，提高月度预算管理水平。
2.创新宣传途径。建立月度现金流预算的微信群，充分利用碎片化时间。另外，制作培训ppt，通过oa、公司网站等形式，营造学习氛围，加强预算宣传，加强协同力度，提高预算管控水平。
（作者单位为北京谷晨电力工程有限公司）
参考文献
[1]沈博文.加强电力企业预算现金流集约化管理研究[J].中国经贸，2015（3）.
[2]朱若晶.浅谈电力企业现金流预算管理[J].中国集体经济，2014（12）.