企业供应链管理论文篇1
［关键词］全球化；供应链管理；核心竞争力
近几年，经济全球化对我国企业产生的影响越来越大，企业的经营环境越来越复杂，面临的国内外的竞争也日趋激烈。与此同时，供应链管理已成为企业管理的重点领域。通过供应链创新来降低成本创造价值，已成为许多企业树立竞争优势的主要途径。但是我国企业相对缺乏合作精神，对供应链管理没有给予足够的重视。对此，有必要研究供应链全球化环境下我国企业供应链管理中存在的问题和应对的措施。
一、实施全球化供应链管理的意义
全球化供应链能适应全球市场快速反应的要求，实现在供应链的各环节上即时出售、即时生产和即时供应。也就是在需求信息获取和随后所做出的反应尽量实时地接近最终消费者，将消费者需求的消费前置时间降到最低限度，从而赢得消费者的青睐，为企业在国际市场中占有更大的份额创造条件。
供应链通过整体合作和协调，在加快物流速度的同时，也减少了供应链各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本的消耗。另外，全球化供应链的形成消除了非供应链合作关系上下游之间的成本转嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使得企业将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发等，以保证企业获得长期发展。
市场研究机构amRResearch的“2005年供应链25强(SupplyChaintop25)”中，包括戴尔、iBm、诺基亚、三星电子和英特尔等公司，涉及制造业和零售业。这些在供应链管理方面领先的厂商，可以识别需求，立即对市场变化作出反应，并击败他们的竞争者。根据amRResearch的基准数据，领导厂商在库存方面低于基准数据15%，产品进入市场要快60%，完成订单方面领先17%。
二、全球化供应链管理战略下我国企业面临的主要问题
全球化供应链管理战略实施的组织基础是企业成员与上游供应商、下游客户、第三方物流企业形成战略联盟式的新型合作伙伴关系，各成员在整个联盟利益全球化的前提下制订长期规划，从而保证整个联盟产、供、销等物流运作的同步化、一体化。国内企业的传统物流管理适应不了全球化供应链的发展要求。
（1）难以实现快速准确交货。快速准确交货体现了全球化供应链管理中物流管理的价值。在供应链管理中，要求整个物流运作实现同步化，以保证系统的快速准确交货能力。传统物流管理反应慢，各物流职能部门配合不力，信息传输缓慢且利用率低，严重影响整个物流系统的快速准确交货。
（2）无法保证物资采购供应的低成本和准时性。全球化供应链管理，通过物流运作方式的转变，一体化运营的顺利实施，将会保证在总成本最低的情况下，实现准时供应和准时采购。这是生产制造型企业供应链管理中十分重要的问题，是保证企业生产所需物资最低库存准备的必要条件，也是上游供应商企业与生产企业之间实现紧密联系的保证。对于大多数的企业来说，这个问题非常难以解决，是困扰企业生产正常进行的重要问题。
（3）物流信息的准确输送、信息反馈与共享比较困难。信息共享是保证全球化供应链物流运作准时、精确的关键，物流管理中应当充分利用计算机数据库技术与网络通信技术来解决这一问题。而传统物流管理中，物流信息逐级传递，企业之间物流信息相互保密，信息共享、准确传输和反馈是非常困难的。
（4）物流系统的敏捷性和灵活性不足。提高物流系统的敏捷性和灵活性是在全球化供应链管理环境下物流管理的重要职能。市场竞争日趋激烈，用户需求多样化、瞬时化和个性化，这些都要求企业的物流系统能够快速响应市场变化，提供个性化的物流服务。国内企业的物流响应支持条件还未成熟，比如原材料的供应出现质量或者数量问题，生产组织不和谐，经常导致延期交货。
（5）供需协调实现无缝供应链连接问题。全球化供应链要求上下游成员企业具有强烈的协作意识和整体利益观，其竞争力的表现之一——快速响应需求，需要上下游成员的物流要素具有较高的集成度，以实现物流管理的整体目标，这与上下游供需实现无缝衔接分不开。然而，传统企业物流管理的理念是企业个体利益最大化，是一种竞争利润的敌对关系，无法实现无缝供应链。
三、我国企业构建全球化供应链管理的思路
1.选择合适的供应链管理模式
根据节点企业在供应链中所处的位置的不同，供应链管理模式可以分为4种：包括以分销商/制造商作为核心企业的模式、以产品/服务供应者作为核心企业的模式、以制造企业作为核心企业的模式和以建立一个协调中心为主体的模式。构建全球化供应链的过程，是企业群体的共同意识和共同价值观再造的过程，成员企业相互适应、相互认同后形成一种和谐的文化体系。管理全球化供应链的目标就是创造条件使所有成员企业都能从合作中受益。
因此，不同的企业，在组建或者加入全球化供应链的时候，应该根据自己的特点，选择合适的供应链管理模式。
2.全球化供应链的合作准则
全球化供应链的合作准则应该体现客户至上、核心专注、利益共享、风险共担、信任沟通和整体运作的理念。
以顾客为中心，以市场需求为原动力——顾客需求是产品真正价值的体现。以需求拉动供应满足消费需求，不仅可以减少因产品过时而降价促销的风险，而且有利于减少库存，加速企业资金流动，增加企业盈利，增加客户满意度，真正做到产品物有所用，价有所值。
成员企业应专注于核心业务——企业必须在全球化供应链上明确定位，将非核心业务外包，企业应有效地集中利用资源，强化主业，突显核心竞争力。通过企业间的真诚合作，增加业务弹性，最终提升全球化供应链的整体竞争力。
加强成员企业之间的协同与合作，共担风险，共享利益——企业优势互补产生共赢的协同效应是供应链战略的灵魂。全球化供应链上的企业除了追求自身的利益外，还应该一同去追求改善全球化供应链整体的竞争力和盈利能力，通过合作减少各环节之间的交易成本，有效提升供应链的长期而有效的竞争力。
3.全球化供应链的构建步骤
（1）分析内部和外部的环境。建立信任、合作、开放流的全球化供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，目的在于找寻哪些产品开发供应链合作关系才有效；必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。
（2）寻找准目标企业。全球化供应链的目标企业一般而言是行业前三名或者年增长快速的优秀企业。这样可以避免一些无谓的时间和费用成本的浪费，加强目标性和集中性。
（3）企业核心能力的识别。识别核心能力可以由外向内进行：首先，要看企业是否有明确的主营领域；其次，要对企业在该领域中的核心产品进行分析；再次，进行企业能力的分析，一般而言，大多数企业核心能力主要表现在以下几个方面：技术方面、市场营销方面、生产制造方面和管理方面；最后，对核心能力的发展状况进行分析（如图2所示）。
（4）建立组织成员评价标准。建立合适的评价标准（如表1所示），选择合适的评价方法，对将要构建的全球化供应链组织成员进行评价，选择具有综合优势的成员，有利于快速有效地提高全球化供应链的运作效率和竞争力。
（5）成立全球化供应链委员会。组建协调中心，对各成员企业的业务关系进行协调，组织和实施对各成员企业的评价考核，控制各成员企业的在全球化供应链中的商业行为。
（6）选定目标企业。全球化供应链作为一个网链结构模型，要求每个层级中的节点企业至少有两个以上，即使某一个节点出现失误，另外的节点也可以有效弥补，减少了失败的风险。这种模型的典型性案例就是Dell计算机公司，其相同的零部件的供应商有几家，同时，Dell也允许其供应链上的节点企业为供应链以外的客户供应零部件，以保证灵活性和成员利益最大化。
（7）建立战略联盟，最终形成一个为共同目标努力的全球化供应链组织。战略联盟应基于全球化供应链的总体战略目标，有效实施战略计划和作业规划，应用各种先进技术和方法手段，不断优化全球化供应链运作，加强无缝协作，减少内耗，增进合作的强度和进度，使全球化供应链在合理成本基础上快速、高效和精准地满足客户的需求。
主要参考文献
［1］杜丽群.全球供应链管理与我国企业国际竞争力的提升［J］.西南民族大学学报：人文社科版，2006，(4).
［2］董中浪.跨国公司关注中国供应链管理发展——“中国-全球供应链管理发展趋势论坛”侧记［J］.物流技术与应用，2005，(11).
企业供应链管理论文篇2
（一）“7R”的内涵
供应链管理的最终目的可以概括为“7R”：要把消费者真正需要的正确的产品与服务（Rightproduct）在正确的时间内（Righttime）以正确的价格（Rightprice）和准确的数量（RightQuantity）以及正确的质量（RightQuality）正确的状态（RightStatus）送达到正确的地点（Rightplace）。这句话总结起来就是“7R”，而它的目标就是要让企业的物流成本达到最小，经济效益达到最大。
（二）以客户为主的内涵
供应链管理主要是以满足客户的实际需求为动力的供应链管理模式，任何的物流供应链它最终只有唯一的一个利润来源——客户。因此为了吸引和保留更多的客户，占据市场的主导地位，企业管理者在进行供应链管理的过程中要以客户为导向，按时按质量将客户所需求的产品送达到客户的手中，客户是否对企业的产品或服务满意成为了企业能够生存与发展的核心问题。
（三）“双赢”的内涵
在物流供应链各个节点中的企业，它们双方虽然处于供和需的状态，但是在进行供应链的管理时，必须要把这种供需状态转变为双赢的经营理念，供应链各个节点中的企业必须要结成长期稳定的互利互惠的合作关系。
（四）“合作”的内涵
在供应链管理中，不单单是要注重自身企业内部的协作关系，还必须注重建立供应链管理的组织中的协作关系。协同合作是优化和加强供应链管理的前提条件，自身企业内部的各个部门之间合作以及企业与企业之间的合作必须要建立在相互信任的基础上，信任合作理念的关键所在。
（五）“资源共享”的内涵
处于物流供应链之中的企业必须要积极的与自己的合作伙伴开放内部资源，要勇于授权给他们，同时通过企业双方的协调管理来达到双方的资源共享，来促进供应链的长期稳定运作。
二、企业供应链管理的现状分析
（一）企业内部和企业之间缺乏合作
在供应链管理中通常追求整体的最优化，因此必须依靠企业内部的部门之间和企业与企业之间的协同合作、资源共享。但是目前的实际情况却不容乐观，部分企业内部机构设置臃肿，各个部门仅仅考虑自己部门的利益而不考虑企业的整体利益，本位思想比较严重，这就导致了供应链管理遭受到传统的管理理念的阻碍。它们把客户看成是第一对手，供应商当成第二对手，公司内部的其他机构则成为它们的第三对手；企业内部部门之间没有合作精神，都希望利用其他部门来让自身获得更多的利益，这样的思想与供应链的核心内涵是完全相背离的。在供应链的管理者，上下游的成员必须要具备积极的团队合作观念与整体价值观念，能够第一时间响应用户的需求，就必须依靠上下游成员拥有较高的物流要素的集成度，从而达到物流管理的最终目标，当然这是和上下游的供需衔接分不开的，但是过去的企业物流管理观念总是认为自身企业的利益才是第一目标，它们将供应链上的其他企业当成对手，不能达到无缝衔接。
（二）企业自身的信息化程度比较低
要科学有效的进行供应链管理，必须要依靠现代化信息技术的支持，信息系统所提供的保障是非常重要的。供应链管理的手段都是以全面系统的信息体系作为支撑的。目前我国计算机信息技术得到了飞速的发展，但是还是有极少数地区并没有得以普及，从整体上看我国企业的信息化程度还远远落后于西方一些发达国家，这样就给异地组织生产带来了很大的挑战。据调查，当前我国涉及到制造业、商业等SCm重点行业的企业中，真正建立了完整的SCm的企业并不占多数，上海光明乳业与雅戈尔集团等公司已经开始建设并完善这一系统，而很多企业也纷纷表示已将此计划纳入企业发展规划。但是目前看来实现全面的信息化还有很长的路要走。
（三）部分企业没有自主知识产权
企业没有自主知识产权就极大的削减了自身的市场竞争力，在供应链管理中非常注重企业的核心竞争力，企业产品及服务的竞争优势是企业在供应链管理中的重要内容。供应链管理内的一个非常关键的理念就是企业核心产品及其竞争力，让其在供应链上定位，同时将企业的非核心业务进行外包。但是因为企业的资源并不是无限的，企业想要在所有的行业中都占据一席之地也是基本上没有可能性的，所以企业应该将自身的优势资源集中起来放到自身竞争力较高的核心产品上。这样一来才能成为供应链中的一个举足轻重的角色。但是从我国企业发展的实际情况来看，很多企业的自主创新能力还比较弱，尤其是不具备自主研发能力，就这让企业自身难以形成具备核心竞争力的产品与服务。
三、优化企业供应链管理的对策
（一）强化供应链管理理念
在传统的产业链之中，各个企业的竞争就好像市场的完全竞争，传统的企业和它在供应链中的上下游往往是对立的关系，部分企业在产品价格上恶性竞争，将合作方作为经济效益的来源，利用供应链中的其他企业来获取自身利润的目的。这种与供应链内上下游企业进行成本转换的手段具有短视效益，根本无法为企业带来现实的竞争优势。在当前经济全球化的背景下，企业单单靠自己的竞争力是远远不够的，因此必须要依靠供应链整体才能够保证自身生存与发展。
（二）要直接面向用户需求
科学的供应链管理和它的运行模式必须是将客户的满意视为最终目标的，对于客户所需产品服务的变化情况要第一时间的作出反映，以最低的经营成本来达到产品和服务的最高经济效益，让产品与服务在企业之间，供应商到客户之间最高效的流动。企业管理者应该考虑到供应链中各个环节的需求，让企业的管理理念从过去的推动式向现在的拉式所转变。在当前买方市场的形势之下，市场主要以买方为核心，企业必须要注重客户的服务，将满足客户的需求当成是企业的最终战略目标，要直面用户的需求，这样才能够有效的进行供应链管理，才能够最大限度的提高自身企业的经济利益。
（三）突出企业优势与特色
随着经济的飞速发展，客户的消费水平也日益增强，从而导致了市场需求不稳定性的大大提高，我国企业当前所面对的是一个变化迅速又不能准确预测的市场。很多中小型企业因为自身生产规模较小反而更加具有灵活性，能够第一时间对市场需求作出反应，这是很多大型企业没有的优势。在供应链管理逐渐被产业界所注重的形势下，企业必须要意识到自身所具备的一些优势与特色，充分的对其进行挖掘，果断采取相应措施来提高自己在市场中的地位和竞争力。现代供应链管理让供应链中的各个企业都必须努力开发具有自身特性的核心业务，同时让供应链中的其他企业都能够获益。
（四）提升信息管理的水平
当前的供应链管理主要是依靠信息共享来开展的，它对于信息技术的运用非常重视，这样才能让供应链对市场需求的变化作出快速的反应。企业之间存在的信息资源封锁现象和把有益信息占为己有的现象，最终常常造成信息失真而出现的“长鞭效应”以及为了搜索更多信息而付出的不必要的成本。企业必须要以供应链内的核心企业作为基础，努力建设发展自己的信息化体系，提升本企业的整体管理能力。
四、案例分析
世界上最大的零售商沃尔玛有一个非常好的供应链系统可以让它的供应商们直接进入到沃尔玛的系统，这个系统称为零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解它们的产品卖得怎么样。供应商就可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24小时之内进行系统更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店中及时了解到有关情况。另外，沃尔玛不仅是等待上游厂商供货、组织配送。同时也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨产品计划、供货周期甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当其他零售商正在等待供货商的产品目录时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了，这种现代化的供应链就能够极大的促进企业的发展。通过对沃尔玛物流供应链的简要分析可以发现，沃尔玛给我们留下的印象是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆以及合作伙伴如供应商等都被这一系统集中、有效地管理和优化形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。当前，已经有不少企业正在加紧信息化供应链系统的建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但实际成效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由it技术人员来开发的，而代表了世界先进水平的管理理念却很难模仿。另一方面我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的则是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国正迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。
企业供应链管理论文篇3
财务供应链管理是一个基于互联网和计算机技术的管理信息系统。它使收付流程更加合理迅速，减少运营资金的占用比，并能实现系统自动支付。它还使企业可以进行为期比较短的头寸调度，对未来资金流进行预测，给企业提供准确的业务规划参考。此外它是在合作商之间的互惠互利、相互信任的基础上建立起来的，将非合作博弈转化为合作博弈，能大幅减少交易成本和运营资金，从而提高整条供应链的竞争力。下面将介绍财务供应链管理系统的五大模块以及一大整合平台：
1.1采购管理模块
该功能模块主要是提供企业内部库存的实时数据，以及与供应商相关的具体信息，包括供应商的付款折扣和付款期限等。使企业能根据采购预算范围做出合理决策。具体而言，应设立“供应商信息”和“产品信息”子模块。前者是通过生产能力、质量水平、售后服务等一系列量化标准对供应商进行企业环境评估，并了解其资金运营情况。后者则详细记录各供应商的产品价格种类等信息，以保证最大程度降低采购成本。通过该模块的设置，采购员提交的每一笔订单都会在财务供应链管理系统中有所体现，从订单审核到仓库验货的整个过程都由财务部门进行监控。
1.2库存和存货管理模块
供应链管理的目标之一就是进行库存管理，存货也是构成营运资金的一大组成部分，库存量过高会占用过多的资源，无形中增加了企业运作的成本，而库存过少可能导致更为严重的后果，比如制约生产，错过交货期，使购货方不满。故该模块必须能及时更新在产品、产成品的数量，以及物料的入库、出库、结存、报废、盘点等方面信息，并合理利用这些信息对库存进行控制。此外，供应链中需求和供给的不确定性导致了“牛鞭效应”的产生，这就要求供应链上各节点企业充分合作，实现信息的共享，消除存货上的浪费。
1.3销售管理模块
该功能模块应提供相关市场需求信息，以及具体客户的信用期限、付款期限。相对于采购管理模块，销售管理模块应设立“客户选择”以及“产品售价信息”子模块。在“客户选择”子模块中，对买家的选择应关注其资产总额、现金流量以及偿债能力指标等财务指标。在“产品售价”子模块中，要实时反映产品的需求数量、市场价以及价格走向趋势，制定合理的销售价格。财务供应链管理还要以加快资金回笼的速度为目标，对供应链的投入产出和现金流进行分析与控制。
1.4财务管理模块
该模块应包括成本会计、财务会计、管理会计三大子功能模块。成本会计子模块的作用通过成本动因的控制准则、价差控制准则、量差控制准则对每道工序上的料工费进行控制。财务会计与管理会计模块的主要功能包括实时动态的获取企业经营过程中现金流的相关信息,应用费用中心控制标准、利润中心控制标准、资金预算等标准以及部门费用和总额费用控制准则、个人借款限额准则等，对费用与资金的去向进行监控，提高资金周转率、降低各种费用，最大限度地提升企业动态财务能力。
1.5动态财务业务一体化平台
该平台为上述四大模块的载体，与企业供应链与生产制造系统无缝集成，采购、入库、付款、生产、销售、出库、收款等信息都能在平台上有所体现，进而将有关的财务信息反映在相应的账簿和报表上，整个流程需要财务部门与其他职能部门相互合作。另一方面，该平台也是企业与上下游供应商和客户进行信息共享的窗口，及时的信息沟通能够建立起以客户为中心的良好合作关系。总之，动态业务一体化平台是对企业内外部资源的一种高效整合。
2财务指标在供应链管理中的应用
财务指标可以系统全面地揭示企业一定时期的财务状况、经营成果和现金流量，有利于管理者了解企业各部门任务指标的完成情况，及时发现问题，调整经营战略与方案。因此，一些财务指标对供应链管理具有重要的参考意义。
2.1运营能力指标
（1）应收账款周转率以及应收账款周转天数。通过这两个指标，可以反映收回应收账款的快慢，如果较多的资金呆滞在应收账款上，形成坏账，将影响流动资金的周转及企业的偿债能力。对于上游企业来说，应收账款周转天数过短则意味着该企业对下游合作商的信用水平要求苛刻。（2）存货周转率和存货周转天数。存货周转速度反映库存管理水平，管理学的主流观点普遍认为零库存是最好的库存管理，然而零库存会带来诸如生产断档等的一系列问题，因此企业应转而寻求较高的存货周转率。高的存货周转率意味着库存能够更快的转化为现金或应收账款，使企业拥有更强的变现能力和存短期偿债能力。协同式供应链管理可以对存货周转率中反映的问题进一步追溯其动因。（3）总资产周转率和总资产周转天数。总资产周转率反映企业全部资产的利用效率。该数值越高，说明销售能力越强，资产利用效率越高。通过对资产运用效率的分析，管理层可以发现并处置闲置资产以及利用不充分的资产来改善经营业绩，还可以通过生产外包的方式来提高资产利用效率。
2.2偿债能力指标
流动比率是指流动资产对流动负债的比率，它用来衡量企业流动资产可以变为现金用于偿还负债的能力。而速动比率是指除去存货等非速动资产后的流动资产对流动负债的比率，是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。偿债能力指标越高，企业的信用度越好，在与上下游合作商签订购销合同时以及企业融资时更具谈判优势。
2.3获利能力指标
在获利能力指标中，成本费用利润率这一指标反映了生产经营过程中的耗费。成本费用利润率是企业在一定期间内的利润总额与成本、费用总额的比率。成本费用利润率过低，则企业管理者应反思生产经营中的无效耗费，完善成本费用的内部控制，加大成本审核工作的力度。
3结语
企业供应链管理论文篇4
abstract：inthebackgroundofmanufacturingfirmsinChina，multi-dimensionalstructuresofgreensupplychainmanagement（GSCm）andlogisticscapabilities（La）areestablished，andtheeffectsofGSCmonLaaremeasured.Byquestionnaires，theresultsshowthatGSCmincludesgreenpurchasing（GS），greenmanufacturing（Gm），greenselling（GS）andgreenrecycling（GR）；Laincludesprocesscapability，flexibilityandinformationintegration.Gp，GmandGShavedirectpositiveeffectsonlogisticsprocesscapability，GmandGShavedirectpositiveeffectsonlogisticsflexibility；GSandGRhavedirectpositiveeffectsonfirmperformance，andprocesscapabilityandflexibilityhavedirectpositiveeffectsonfirmperformance，andpartiallymediatetheeffectofSCionfirmperformance.Finally，somesuggestionsarepresentedbasedontheconclusions.
关键词：制造企业；绿色供应链管理；物流能力；企业绩效
Keywords：manufacturingfirms；greensupplychainmanagement；logisticscapabilities；firmperformance
中图分类号：F274文献标识码：a文章编号：1006-4311（2013）07-0014-04
0引言
针对环境问题的日益严重，政府和社会开始要求企业重视其经营活动对环境造成的影响，促使供应链企业开始逐步实施绿色供应链管理来减少对环境的负面影响。制造企业是中国工业优势的基础，随着经济全球化和社会对环境保护的重视，传统的那种以破坏生态环境为代价的生产方式开始面临巨大的挑战，当然也迎来了新的发展机遇——绿色供应链管理。本文以制造企业为研究对象，提出相应的研究假设，通过问卷调查得出制造企业绿色供应链管理构成的重要因素，探索绿色供应链管理、物流能力和企业绩效之间存在的因果关系，期望为中国制造企业绿色供应链和物流能力建设的实践提供参考，并因此得到相应的管理启示。
1文献回顾与研究假设
1.1绿色供应链管理和物流能力的因素构成
1.1.1绿色供应链管理的涵义供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料的采购源头开始，到生产过程中的制成中间产品以及最终产品，最后通过企业的销售网络把产品送到消费者手中，同时，将供应链上的供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。对于绿色供应链管理的涵义，walton（1998）认为，绿色供应链管理核心就是集成管理的思想在绿色供应链上的应用，例如可以考虑将供应商加入到企业环境战略中[1]。国内学者但斌，刘飞（2000）也提出类似的概念[2]。本文认为，绿色供应链管理就是通过供应链上成员企业内部各个职能部门的紧密合作，以及成员企业之间的有机协调和整合，同时，将环境因素和资源节约的理念应用到供应链管理中的一种管理模式，其目的是为了实现企业效益、供应链绩效和社会环境效应的和谐统一。
1.1.2绿色供应链管理研究现状目前，国内外对于绿色供应链管理的研究还处于发展阶段。理论和实践都在不断的完善之中。早期的学者主要提出绿色供应链管理的重要性，如nagel（2000）[3]，markley和Davis（2007）[4]等。后期学者对绿色供应链管理进行更深入的研究，如Canning和Hanmer-Lloyd（2007）分析了在供应商与客户关系中涉及环境因素时，关系中的信任和调整会发生的变化[5]；Shukla、Deshmukh和Kanda（2009）通过对印度汽车行业的经验研究分析了其环境响应能力[6]。
从国内的相关研究看，主要包括以下研究：绿色供应链管理内容的研究；绿色供应链管理的协调机制的研究；对绿色供应链管理及绿色度的评价研究[7]；对绿色供应链管理与企业效绩的关系的实证研究[8]；对绿色供应链绩效评价的指标体系和评价模型的研究[9]等。
综上所述，国内外学者对绿色供应链管理的研究角度不同，所得结论也不统一。目前，许多研究，尤其是实证研究方面，研究对象主要是国外的企业。在中国这样一个制造大国，企业的经营活动对环境产生的影响是非常重大的，研究企业，尤其是制造企业的绿色供应链管理对企业物流能力及其绩效的影响，对于中国企业实现可持续发展具有重要意义。
1.2物流能力的相关研究企业物流能力反映出企业物流系统利用企业内外物流资源，提供物流服务，满足顾客需求的能力，它直接影响到企业甚至供应链的竞争优势和绩效。尽管有一些实证研究证明企业物流能力对竞争优势及企业绩效的正向影响关系[10-15]，但是这些研究基本以西方国家企业为背景的，针对中国制造企业物流能力的实证研究还比较少。本文将物流能力分为流程能力、柔性能力和信息整合能力，分析物流能力的不同维度与企业绩效的关系，有助于了解物流能力不同维度的现状及其对企业绩效的影响力。
综上所述，本文认为，将绿色供应链管理与物流能力结合的研究还比较少，分析绿色供应链管理与物流能力之间的关系，对于中国制造企业认识自身绿色供应链管理能力，及其对物流能力提高的作用，并进一步强化绿色供应链管理对企业绩效的影响力，具有重要的意义。根据以上文献，本文提出以下研究假设：
假设1（H1）：绿色供应链管理对物流能力产生直接正向影响。
假设2（H2）：物流能力对企业绩效产生直接正向影响。
假设3（H3）：绿色供应链管理对企业绩效产生直接正向影响。
假设4（H4）：物流能力在绿色供应链管理与企业绩效之间具有中介效应。
上述的理论假设是用于检验中国制造企业的绿色供应链管理和物流能力结构的合理性，以及在应用上的有效性。下面，首先开发绿色供应链管理和物流能力的测量以及评价；其次，检验多维度绿色供应链管理对多维度物流能力和企业绩效的预测效力。
2中国制造企业的绿色供应链管理和物流能力的因素结构
本文将绿色供应链管理分为绿色采购、绿色制造、绿色销售、绿色回收，将企业物流能力分为物流流程能力、物流柔性能力和物流信息整合能力。问卷调查时间从2011年6月-2011年12月，共发出300份问卷，收回有效问卷210份。问卷通过实地形式或者邮件形式发放。样本企业来自某大型咨询公司全国的供应链管理数据库，在前期经过企业访谈或邮件咨询，并且这些企业在绿色供应链管理方面具有一定成效。在问卷填写前，我们都要通过面谈或者信件方式，简要介绍绿色供应链管理的有关内容，以确保问卷回答者对问卷内容有所了解。本文运用SpSS19.0和LiSReL8.70进行因子分析和线性结构方程模型分析。
本文的绿色供应链管理和物流能力测项来源于以下几个方面：①直接引用国内外文献中出现，且经过实证研究证实的衡量项目；②借鉴国内外已有的研究，并结合本研究的目的及中国制造企业实际情况，经过实地访谈后，进行修改的衡量题项；③与相关领域专家学者进行交流，并结合企业访谈结果获得的衡量题项。
2.1绿色供应链管理的因素构成对绿色供应链管理情况数据进行因子分析适当性考查，结果显示，绿色供应链管理取样适当性的Kmo样本测量值达到0.9以上；Barlett球形检验的结果表明，统计量的显著性概率为0.000。上述结果表示，所选指标数据适宜做因子分析。
本文采用主成分分析法和方差最大化正交旋转法共提取了4个因子，表1表明探索性因子分析结果。分析结果保留了绿色供应链管理量表的24个题项，删除了3个题项。共提取了4个因子，因子一命名为绿色采购（Gp），因子二命名为绿色制造（Gm），因子三命名为绿色销售（GS），因子四命名为绿色回收（GR）。各个题项的因子负荷量均大于0.5，显示很好的收敛度。同时，这四个因子累计方差贡献率达到了68.585%，说明本研究对绿色供应链管理的测量是有效的。
2.2物流能力的因素构成在“制造企业物流能力”量表中，所有测项CitC系数都大于0.4，保留全部17个衡量题项。Kmo测度值为0.884，Bartlett球形检验达到检验显著水平（p
此外，在“企业绩效”量表中，保留全部7个衡量题项。Kmo测度值为0.806，Bartlett球形检验达到检验显著水平（p
3绿色供应链管理对物流能力和企业绩效的影响
接下来，将进一步检验绿色供应链管理对物流能力和企业绩效的预测作用，以揭示中国制造企业绿色供应链管理对物流能力和企业绩效的驱动方式。
首先需要确定模型中应该将绿色供应链管理和物流能力作为多维度来进行验证的有效性。因此，对以下理论模型进行比较：①将“绿色供应链管理”和“物流能力”都合并为一个因子；②将“绿色供应链管理”合并为一个因子，“物流能力”划分为三个因子；③将“绿色供应链管理”划分为四个因子，“物流能力”合并为一个因子；④将“绿色供应链管理”划分为四个因子，将“物流能力”划分为三个因子。从各模型拟合指标来看，模型4的各项拟合优度指标都比其他模型好，因此，可以认为，将绿色供应链管理和物流能力作为多因子的模型优于其作为单因子或多因子的模型。
3.1测量模型检验结果本研究以LiSReL8.71来检验所提出的概念模型的相关假设。测量模型的整体模型拟合优度，卡方自由度比χ2/df
因此，可以总结假设检验结果。假设1、假设2和假设3都是部分成立。
3.2中介变量的检验对于中介变量的中介效应的验证，本文根据Baron&Kenny提出的三步骤分析法[17]。表1显示中介变量检验结果，在绿色采购与企业绩效、绿色制造与企业绩效、绿色销售与企业绩效之间，物流流程能力起部分中介作用；在绿色制造与企业绩效、绿色销售与企业绩效之间，物流柔性能力起部分中介作用；物流信息整合能力在绿色供应链管理与企业绩效之间没有起到中介作用。因此，假设4部分成立。
4研究结论与启示
4.1研究结论
4.1.1中国制造企业绿色供应链管理和物流能力构成本文研究表明，通过探索性因子分析，中国制造企业的绿色供应链管理分为四个因子，即绿色采购，绿色制造，绿色销售，绿色回收构成。这是在绿色供应链管理研究中，通过实证研究得出的中国制造企业绿色供应链管理的维度，为中国制造企业绿色供应链管理实践提供了新的思路。
本研究还证实，中国制造企业物流能力由物流流程能力、物流柔性能力和物流信息整合能力构成。这一结论综合了国内外学者关于物流能力构成要素的研究成果，除体现物流流程的重要性，还突出柔性和信息能力的价值，为中国制造企业物流能力的构建提供参考。
4.1.2绿色供应链管理对物流能力及企业绩效的驱动作用
①绿色供应链管理对物流能力的影响。研究结果显示，绿色采购、绿色制造和企业与绿色销售都对物流流程能力产生直接显著影响（γ11=0.429，p
绿色制造和绿色销售对物流柔性能力产生直接显著影响（γ22=0.317，p
只有绿色销售对物流信息整合能力产生直接显著影响（γ22=0.272，p
②绿色供应链管理对企业绩效的影响。在绿色供应链管理对企业绩效的影响分析显示，绿色销售和绿色回收对企业绩效产生直接正向影响（γ41=0.142，p
③物流能力对企业绩效的影响。本文还揭示物流能力不同维度对企业绩效的影响力。研究结果显示，物流流程能力、物流柔性能力对企业绩效产生直接正向影响（β41=0.226，p
4.2管理启示
4.2.1在供应链竞争时代，处于经济转型期的中国制造企业应该跟随全球化竞争的步伐，充分发挥绿色供应链管理和物流能力的重要作用，提高企业绩效。
4.2.2从研究结论来看，中国制造企业在市场的行为处在较低端的水平，在以顾客为核心的绿色供应链管理的竞争时代，将给中国制造企业的竞争力的提高带来了巨大的挑战。我国制造企业还必须加大在绿色供应链管理方面的投入，特别是在绿色采购和绿色回收方面，企业应该投入更多的资源。
4.2.3目前，中国制造企业对物流流程能力的建设比较重视，并且对企业绩效的改善产生积极影响。从长远发展来看，制造企业应该更加重视物流柔性能力和信息整合能力对企业绩效的重要作用。
本文初步验证了中国制造企业背景下，绿色供应链管理和物流能力多维度的合理性，及其对企业绩效的预测力。但是，受到各种因素和条件的限制，本研究还存在一些不足之处和局限性。本文建立的绿色供应链管理和物流能力多维度结构，需要以后实证研究的进一步检验。从研究结论的适用性看，本文的调查对象限定在制造企业，因此在制造业之外的其他产业，本研究结论的适用性需要进一步的检验。另外，本文探讨的是以制造企业为核心的绿色供应链管理对物流能力和企业绩效的影响，因此研究结论的适用性还有待进一步检验。
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企业供应链管理论文篇5
关键词：供应链理论；企业；物资管理
中图分类号：F49
文献标识码：a
文章编号：1672-3198（2013）09-0156-01
1供应链理论下的企业物资管理特点
供应链理论下的物资管理，与传统的物资管理不同，具有其自身的特点。具体表现在订单化的采购方式、注重外表资源管理和解决战略协作问题三个方面，其具体内容如下：
1.1订单化的采购方式
订单化的采购方式是供应链理论下企业物资管理的特点之一。供应链理论下的企业物资管理，与传统的物资采购管理不同，传统的物资采购管理是为了补充物资的库存，采购方式较为单一，无法发挥物资管理职能的作用。供应链理论下的企业物资管理在采购方式上的优越性，表现在采购按照订单式运行，从而使供应链能够根据生产情况和产品需求的变化进行调整，不仅能降低库存成本，而且还提升了物流管理的效率。
1.2注重外部资源管理
注重外部资源管理，是供应链理论下企业物资管理有别于传统的企业物资管理的特征。传统的物资采购管理模式中，没有注重外部资源管理，生产商与供应商相互缺少合作，物资管理信息得不到资源共享，难以对快速变化的市场需求在第一时间作出回应。采用物资供应链管理模式之后，对物流管理提出了新的挑战，单纯为库存而采购的管理模式需要进行彻底变革，以提高市场的反馈能力，增强生产企业与供应企业之间的合作。
1.3解决战略协作问题
解决战略协作问题也是供应链理论下企业物资管理新的特点。传统的采购模式下，供应企业与需求商之间是一种单纯的买卖关系，难以触及到涉及全局和战略方面的问题，这就制约了双方的进一步合作。在物资供应链管理模式中，采购管理的供需关系由传统的买卖关系逐步向建立战略协作关系转化。由于建立起新型战略伙伴关系，就为双方进一步加强合作扫除了障碍。
2供应链理论下的企业物资管理策略
2.1实行集中采购模式
实行集中采购模式是供应链理论下企业物资管理的有效途径。集中采购可以降低采购成本。供应链理论下的企业物资管理，实行集中采购是必然趋势。目前，企业物资管理集中采购模式已收到了越来越多企业的青睐。首先，与传统的分散采购形式相比，集中采购有利于发挥企业的规模效益，降低整体物资价格。其次，通过集中采购管理，提升了企业的整体规模，加快与质优价廉、实力相当的供应商建立长期合作关系，确保物资产品获得的可靠性、稳定性，减少繁琐的中间环节，提升物流速度。再次，通过集中采购模式，有效避免了重复采购，造成的人力与财力浪费，提高流动资金的周转效率，减少库存积压。
2.2健全市场调研制度
健全市场调研制度在供应链理论指导下的企业物资管理中也至关重要。供应链理论下的企业物资管理，在健全市场调研制度方面，要把握好三个关键点。一是重点加强与个别经销商的长期合作关系，随着公司与经销商长期合作关系的稳定，可以通过经销商途径获得更多信息资源。二是主动采取营销策略。供应链理论下的企业物资管理应以顾客需要为出发点，在确保产品质量的前提下，降低材料价格，主动采取营销策略。三是企业内部由专人做好市场分析与总结工作，定期向企业指导价格，优化采购模式，以便更好地掌握市场物资动态过程。
2.3完善采购渠道管理
完善采购渠道管理在供应链理论指导下的企业物资管理中也不容忽视。渠道的不断优化，是确保物资采购稳定、降低价格、提高质量的重要手段，同时也给企业在买方市场提供了更多可选择空间，给企业物资采购管理创造良好条件。完善采购渠道管理，可以从三个方面采取措施，一是在诸多采购渠道中重点管理主渠道，加强物资采购管理工作。二是积极开辟新渠道。企业应在现有的采购渠道管理基础上，不断探索新渠道，加强供货渠道的拓展工作。三是合理选择供应商。供应商是项目采购管理中的一个重要组成，为确保企业具有最佳的物资供应状态，应建立与供应商的良好合作关系，以便控制采购成本，增加企业效益。
3结语
总之，供应链集成下的企业物资采购管理，能有效地提升当前企业的整体管理水平。基于供应链理论下的企业物资管理是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性。在以供应链理论为指导进行企业物资管理时，应实行集中采购模式、健全市场调研制度、完善采购渠道管理，不断探索供应链理论下的企业物资管理策略，只有这样，才能逐步提高企业物资管理水平，促进企业又好又快地发展。
参考文献
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企业供应链管理论文篇6
［关键词］供应链成本管理目标成本管理合作关系
生产技术变革促使单个企业的产能不断扩大，卖方市场逐渐向买方市场转变，而且产品多样化、生命周期缩短、竞争强度增加的特征日益明显，因此，为保持企业盈利必须在满足客户对产品质量与功能的要求下，降低产品成本。由于传统的成本管理方式、单纯的作业成本法、以及过去狭义的以单个企业为对象的目标成本管理均不能有效的达到供应链成本管理的目标，故而迫切需要一种新的成本管理方式，使得对供应链的成本管理更加准确、合理。供应链目标成本管理就是这样一种方法，它结合了目标成本管理和供应链成本管理的思想，能够更有效的降低整个供应链上的产品成本。
一、供应链成本管理的理论基础
由于传统的成本管理理论与方法已不能满足供应链成本管理的要求，许多学者从其研究领域的某一个角度重新阐述了成本管理，并从其特定的研究背景出发进行分析。其中最具有代表性的几个观点如下：
1.价值管理理论。它认为价值是衡量企业综合竞争力的最佳指标，价值增值应是现代企业管理的核心。价值有两个层次：一是企业整体价值，即企业未来收益的资本化。二是指企业的价值活动，企业的每一项作业都产生一定的价值，扣除各种成本后，各项作业最终累计为企业价值的增值。www.133229.Com价值管理理论明确了供应链成本管理的目的，供应链本身应是体现价值增值的价值链而供应链上的各种作业则是支持价值链上价值增值的“成本链”，因此，供应链成本管理应该是保证价值增值与成本合理配置，而不是简单地降低成本。
2.战略成本管理理论。目前广泛接受的战略成本管理模式是johnk.shank模式和robincooper模式。johnk.shank认为战略成本管理就是在战略管理的一个或者多个阶段对成本信息的管理性应用，企业应关注成本驱动因素，通过价值链分析明确成本管理的战略功能定位，其包含战略价值链、战略定位和成本动因分析三个关键的概念。而robincooper提倡通过提供关于自身、对手等的准确的成本核算资料使企业管理者和全体员工认识到自身工作与企业战略地位的联系，以达到降低成本的同时加强公司战略竞争地位的目的。虽然战略成本管理强调了成本在企业价值链增值中的重要意义，但是它对成本动因的分配还局限于总体层面上，缺乏具体的实际操作性。但是值得注意的是，战略成本管理赋予了供应链成本管理新的高度，即，供应链成本管理需要关注对外部环境的分析；从供应链的长期经营角度考虑成本问题；从全局出发考虑供应链整体的目标。
3.交易成本管理。该理论由科斯提出，它将经济学中组织理论引入到供应链，将成本管理的焦点转移到供应链伙伴之间的信息传递和沟通的成本。它不受单个企业的控制而受供应链上所有伙伴的影响，供应链上企业间的合作关系则可以降低交易成本。交易成本管理理论虽然阐述了供应链成本管理中的一些重要问题，但是由于难以区分交易成本和直接成本而难以具有实践操作性，目前多停留在定性分析的阶段。
4.跨组织成本管理(inter-organizationalcostmanagement,iocm)。它是研究供应链成本管理的结构性方法，强调通过采购商和供应商的紧密合作来缩减整个供应网络的成本。robincooper和slagumulder将供应链上的产品层次、功能层次和零部件层次的成本整合进市场驱动型的目标成本中，形成了供应链上目标成本核算的流程。stefansecuring将生产，作业和交易三个层次的成本整合进目标成本法，并考虑三个层次之间的成本悖反关系，以寻找实现目标成本的最佳方式。随后，他又将三个层次的成本引入“产品－关系”的二维分析框架中，形成一个三维分析模型，即供应链成本核算的概念框架，并以该框架为基础，通过整合“产品－关系”矩阵的决策区域和三个成本层次的关系将供应链合作伙伴之间的关系包含到成本缩减机会的探索中。跨组织成本管理有助于降低供应链上三个方面的成本：企业间的交易成本层次的成本、产品的直接生产成本，以及作业成本。该理论融入了目标成本管理的思想，但是又高于传统的目标成本管理思想，该成本管理理论，为未来在供应链上进行成本核算提供了理论指导。
除上述各理论外，供应链成本管理理论还包括生命周期成本理论、约束理论、供应链契约理论以及博弈论等等，在未来进行供应链成本研究的过程中，各种理论将相互渗透、相互作用以为成本管理提供指导，本文将基于以上这些成本管理理论，重点讨论目标成本法在供应链成本管理中的应用，以梳理这二者是如何结合以服务于成本管理的。
二、目标成本管理的理论内涵
目标成本管理思想的产生，最早源于外部经济资源、制造环境的变化，使得企业不得不转换成本管理的思维，将原来的以自身资源和能力为出发点的传统成本管理方式转变为以客户（消费者）的需求和外部市场环境为出发点的成本管理方法，即目标成本法。
传统的成本管理方式，是从企业自身的资源和能力出发，根据产品的规格进行产品设计，以及预估产品在生产过程中将耗费的资源和能力作为产品成本，然后在产品成本的基础上采用成本加成的方法确定预计将可能实现的利润，从而最终确定产品的销售价格。
目标成本法的产品定价方式不同于传统的成本加成定价方式，它先确定产品售价，再确定相关的预期利润，最后才是由倒推出产品成本(此即为目标成本)。而有关目标成本法的定义，各家说法除掌握前述的基本观念外，也附带其他结合产品开发程序的相关概念，使得目标成本法的概念在实务上是一种具有整合性与程序性的活动。cooper认为目标成本法是一种包含目标市场选择的产品成本计算方式。此法首先应确定产品所欲满足的顾客群，然后计算开发、生产新产品所需的整体目标成本，并将此整体成本分摊到各个产品零件上，形成各零件的目标成本；最后由产品开发部门就目标成本与现有生产条件下实际产品成本进行比较，寻求降低二者之间的差异。
三、供应链目标成本管理的相关理论述评
供应链的发展使得企业间的关系日益紧密，对目标成本法的探讨已经不再像原先一样局限于单个企业内部，未来目标成本管理思想将会被放到供应链（甚至更大的环境）中，需要考虑的成本因素也更加丰富了。理论界开始探讨将目标成本管理应用于供应链成本管理的过程。早期的研究中，主要有以下四个主要贡献：
seidenschwaz和niemand展示了如何将目标成本法应用于供应商管理。目标成本法将零部件层次的目标成本转嫁给供应商。零部件对整个产品越重要，供应商就会越早被纳入产品的开发流程。于是，供应商的成本工程师就需要采用项目导向型管理方法，一步步降低成本，直到满足设定的目标成本为止。
ansari和bell阐述了目标成本法在扩展型企业中的应用。他们强调，目标成本法不是要转嫁市场压力，而是要与所有的供应链伙伴进行协调，强调了建立长期供应商关系的重要性，从而使每个企业都能保持自己的盈利性。
cooper和slagmulder引入了链式目标成本法的概念。在这一概念中，目标成本法是用于保证供应商实现共同设定的产品功能、质量和价格目标的一种约束机制。权力在供应链伙伴之间的分配问题是一个基本问题。在配送方面，可能会受到拥有权力较少的客户的约束；在供应商方面，可能会受到不受目标成本压力影响的供应商的限制。
lokamy和smith所提出的供应链目标成本管理，认为不仅要保证供应链每一层次的成本都不超过市场价格，而且要保证供应链的每一成员都能分享产生的利润。
这些理论研究主要从定性的角度去研究供应链的目标成本管理。但是，由于人的认识的差异、企业间沟通的障碍、企业倾向性的不同等等因素的存在，使得从这些角度的分析存在一些难以在实践中准确把握的因素。作者认为，未来的学术研究将会更倾向于从定量的角度去研究目标成本管理和供应链成本管理思想的结合应用。
四、目标成本管理在供应链成本管理中的应用
1.目标成本管理与供应链成本管理结合的可行性分析
无论是从成本管理实务的角度考虑还是从理论研究角度考虑，将目标成本管理的应用扩展到供应链上都具有必要性和可能性。
首先，虽然基于单个企业的目标成本管理在实现企业利润目标中发挥了重要作用，但是通常注重企业内部制造成本的缩减，而事实上，据估计制造企业的材料成本约占企业总成本70％左右，而这些成本的形成却是由供应商控制，可见企业成本降低优势的来源已经扩展到整个供应链范围。
其次，目标成本管理具有战略成本管理的内涵，与供应链成本管理的基本思想相同。目标成本管理根据企业的经营规划和市场的客户需求，确定目标利润和市场价格，并提出目标成本作为企业努力的方向。它把企业的经营战略和市场竞争机制有机结合，既体现了市场的导向，又反映了企业的战略要求。
而供应链成本管理的最终目的是用系统的管理思想最大限度地降低产品进入市场的成本，获得最大利润，同时使用户的价值最大化和用户成本最小化。因此，根据供应链成本管理强调面向顾客和顾客价值增值这一思想，以顾客需求为导向的目标成本管理就成为比较理想的供应链成本管理的方法。
2.供应链目标成本管理的实施程序
供应链目标成本管理的具体实施过程是，首先，根据目标市场的客户需求信息和供应链的战略利润目标构筑产品概念、确定目标成本，其次，运用价值工程等工具，从整个供应链的角度考虑产品功能、质量与价值来设计产品价值最大化方案；然后在供应链上的供应商和客户成员之间进行目标成本分解，沿着价值增值链条的各个环节将目标成本分解至每个成员企业，对降低总成本而带来的超额收益再由参与企业共享。
3.供应链目标成本管理的保障机制——成员企业间合作关系
前文讲到相关理论时有提到供应链合作伙伴之间的关系会对整个供应链的成本缩减提供机会。事实上，供应链成员间的关系和协调机制是影响在整个供应链上实现目标成本管理的重要因素。供应链中的各个企业之间具有委托关系，其中上游企业扮演人角色，下游企业扮演委托人角色。委托人和人之间可以形成非合作关系或者合作关系。在非合作关系框架下，由于所有企业都试图转嫁责任和压力给供应商，损害了供应商的利益，妨碍了整个供应链目标成本节约潜力的开发。在合作关系下，委托人设定共同的目标成本，并为所有供应链上的合作企业制定激励措施，所有的分歧和问题都在供应链中进行协商和解决。委托人和人共同负担责任，整个关系是建立在合作和信任基础上的，彼此采用双赢的措施，追求在满足客户需求的基础上供应链整体收益的最大化。
因此，只有供应链成员企业间处于合作关系下，目标成本管理与供应链管理的思想才一致，拥有激励和信任等协调机制的合作关系是保障供应链目标成本管理实施效果的重要保障机制。本文所研究的供应链目标成本管理都是基于在合作关系下进行的。
五、启示
尽管对供应链目标成本管理的研究大部分仍停留在定性的成员关系、合作机制、悖反关系的研究上，但是通过结合相关理论，分析目标成本管理和供应链成本管理结合的可能性、实施程序以及保障机制，作者认为未来对供应链目标成本管理的研究将更倾向于两个方面：一，探讨如何将供应链上成本进行科学合理的核算和管理；其二，如何去确保供应链成员企业间的合作关系，以保障有效管理整个供应链成本。
参考文献：
企业供应链管理论文篇7
关键词：供应链，石油装备企业，生产，库存控制
1引言
2008年，由于受到原油价格的影响，我国的中国石油装备企业处于高速增长状态，前11个月工业总产值、销售产值、新产品产值和出口交货值等主要经济指标同比增长幅度实现均在50%以上，达到历史之最.由于金融危机爆发，2009年我国的中国石油装备企业受到了最严重的打击，出口定单几乎全部取消。由于最近一些年来的经济形势转变太快，库存问题对石油装备企业的影响逐步体现出来，造成石油装备企业的损失也比较大。根据外部环境有效的优化供应链，控制库存对石油装备企业来说有重要意义。因此，研究基于供应链的石油装备企业生产与库存控制具有深刻的现实意义和理论意义。
2做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制的途径
要做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，必须从原材料的采购开始，通过有效的信息渠道，对当前的情况进行充分了解，准确的分析出未来的走势，通过数学的方法，来进行采购，生产。对国内外的需求变化进行充分及时的了解，在第一时间内调整库存，在遇到经济形势不好的时候，能把石油装备企业的损失降到最低，使石油装备企业的正常生产运转得到保证，在经济形势好的情况下，做到产品及时销售出去，提高资金流的快速正常运转。论文写作，库存控制。现金流转情况对一个企业来说至关重要，一旦没有现金周转，就立刻导致企业窒息。论文写作，库存控制。只有合理的控制生产和库存，达到有效控制供应链，让现金流正常运转，才能实现企业效益最大化。论文写作，库存控制。
3基于供应链的石油装备企业生产库存控制策略
本文将国内外的理论研究成果以及企业的实践经验进行结合，归纳出基于供应链的生产库存控制策略主要有以下四种，下面对它们进行具体的阐述。
（1）供应商管理库存：由石油装备企业供应商在供应方与需求方双方同意的体系架构下管理库存，实现供需双方的互相合作的一种库存管理方法。由于供需双方之间的信息实现了共享，从而对需求更准确的预测能够做出，石油装备企业的订货批量能够进行更准确地确定，从而降低了安全库存的库存量。因此，当供应商管理库存策略的整个供应链的库存减少时，就加快了石油装备企业的资金和物资的周转速度。然而，在供应商管理库存策略的系统中，用户不会担负库存相关的成本、运输花销和发生意外造成的损失，这些花费都是供应商负担的，由此可见，供应商管理库存策略的系统会加大供应商的风险。
由于这种策略能够提高库存周转速度，因此，许多著名的石油装备企业结合实际经济、技术、人员情况，都采用了这种库存控制策略。此种策略的实现需要参与双方的信息共享和彼此合作，这是一个系统的、长期的过程，要求主导方对于新的管理理念和方式必须能够很快接受和掌握，与参与方进行合作共赢，最终使供应商管理库存取得良好效果。
石油装备企业实施供应商管理库存策略之后，会获得下面的效益：
第一，促进石油装备企业库存的合理化，消除牛鞭效应。
第二，使参与双方的库存管理成本都能够获得一定程度的降低。
第三，使石油装备企业的产品服务水平得到大幅度提高。
第四，虽然石油装备企业短期的经济效益有可能降低，但是从长远上看，石油装备企业将来能够获得巨大的经济效益。
（2）联合管理库存：这种库存控制策略要求石油装备企业供应链中的供应方、采购方、需求方等等全部都要加入进来，由他们联合起来一起商议拟定库存计划，他们都共同参与库存计划的制定，使供应链中各个企业之间的相互协调增加。此种策略与供应商管理库存策略的不同之处，在于它更加强调在“供应链”中的各环节的协调合作，而不仅局限于供需两方互相合作的一种库存管理方法。在联合管理库存策略的系统中，一种相当于分销部门的职能部门必须存在，这个职能部门一方面可以作为商品的联合库存中心、另一方面也可以作为供需信息的沟通中心，通过这种方式，供应链中的销售企业仅仅储备很少的库存就可以了，而分销企业储备非常多的库存，这样，供应链中的每个销售企业的库存压力得到大大的减轻，进一步使整个供应链的库存量得到减少，从而达到了实现节能降耗的目标，最终提高企业的经济效益。论文写作，库存控制。
（3）协同式供应链生产库存控制：这种库存控制策略不仅着眼于供需关系，更将协同合作深入到供应链上各企业管理的各个层面，是对整个石油装备企业供应链中“所有的节点”全面处理的策略，不仅使用业务过程，而且也进行信息的共享，使供应链中的各个节点之间的关系得到改善。论文写作，库存控制。协同式供应链生产库存控制的目的是为了实现供应链中的各个节点都能够获利，这种库存控制策略着眼于大局的利益，进行供应链中的全体企业统一业务过程和处理方式的制定。论文写作，库存控制。所以，和上面的几种库存控制策略进行比较，协同式供应链生产库存控制策略更有利于各参与者之间更广泛深入的合作的实现。
（4）多级库存优化与控制：这种库存控制策略能够做到石油装备企业供应链的全局库存控制。这种库存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所谓分布式的策略，就是供应链的各个节点可以自行确定库存的多少，但是如果各个节点之间的关系不能搞好，那么非常容易导致他们各自为政。集中式的多级优化策略是将核心的节点作为控制焦点，库存控制与协调由核心节点企业进行，所以，该策略的优势就是对于整个供应链的运作，能够较为全面的掌握。
4结束语
总之，相对于其它企业的发展来说，中国石油装备企业的发展所走过的路程是非常特别的。中国石油装备企业的发展速度是惊人的，在技术和产量方面，中国石油装备企业获得了非常大的成就，但是，同时也要看到，很多的发展障碍和不利的外部条件也同样限制着中国石油装备企业的发展。2009年的经济危机，大幅度降低了国外的需求量，导致了一部分管理不力的工厂倒闭。通过基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，有利于改善和促进石油装备企业的发展。
参考文献：
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企业供应链管理论文篇8
郭岩（1963―），男，人，博士研究生，主要从事研究。e-mail：
摘要：供应链企业创新绩效依赖于企业间有效的知识分享，而社会资本作为来自于供应链关系的资源集合体，既可以促进供应链企业间的知识分享，又会提升创新绩效。本文构建了供应链社会资本、知识分享和创新绩效三方关系的理论模型，并通过实证研究验证了供应链企业间知识分享是企业创新绩效的重要影响要素，发现了社会资本和供应链企业创新绩效的正相关关系，尤其是社会资本的结构维度和认知维度对供应链企业创新绩效有显著促进作用，并揭示了供应链企业间知识分享在社会资本和供应链企业创新绩效间的重要中介作用。
关键词：供应链；创新绩效；社会资本；知识分享
中图分类号：F272.4；F224文献标识码：a文章编号：1000-176X（2012）12-0037-08
一、引言
随着经济的全球化，企业面临着一个比以往更为复杂和充满竞争的环境，其特征是竞争、不确定性和复杂性加剧。在全球经济的背景下，供应链要存在和发展，必须要创造新的价值，创新是产生和维持供应链竞争优势的最可行战略[1]。供应链企业无论技术创新、产品创新还是管理创新，其本质是知识的创新。
供应链中的知识创新是指围绕某一个创新的核心主体，以满足市场需求为导向，通过供应链成员核心业务能力的互动和重组，来实现知识经济化和知识增值的动态过程[2]。这种创新是以客户需求为导向，结合信息技术的发展，有效协同供应链成员和外部网络而开展的创新活动，通过提高供应链运作效率和服务效果，提高供应链的整体竞争优势[3]。
供应链企业创新绩效依赖于企业间有效的知识分享，作为一个动态的系统，供应链尤为强调成员之间的协同与合作，以获得竞争优势和最多的利润潜力。供应链成员间良好的知识分享可以为成员获取外部知识提供保证，也有利于提高整个供应链的知识水平，进而提高供应链的整体竞争力。Roper和Crone通过实证研究提出，供应链中存在着互补性的知识，这些互补性的知识对供应链中的知识分享有着重要的意义[4]。
供应链中企业间的知识分享，是指供应链上各节点企业通过获取、共享存在于企业内部和外部的显性和隐性知识，提高企业知识创新与运用的效率，增强供应链整体竞争力的过程[5]。Hult和Ketchen指出一个供应链之所以比另一个供应链更具有竞争力的根本原因，就是这些处于优势地位的供应链中，企业能充分运用了其内部存在的知识资源，并将知识资源当作供应链中的重要战略资源进行了吸收利用[6]。因此，供应链企业间有效的知识分享可以促进供应链的创新绩效。
社会资本是嵌入于个人和组织拥有的关系网络中、通过关系网络可获得的、来自于关系网络的资源集合体[7]。供应链是企业间结成的上下游关系，嵌入于这种关系中的企业可以从供应链关系中获益，或者说供应链关系为企业提供了一种社会资本，这种供应链企业的社会资本是嵌入于供应链关系的，通过供应链关系可获得的，来自于供应链关系的资源和获利能力。供应链企业的社会资本能够帮助企业接近和获取上下游合作伙伴的知识资源[8]，企业能够依靠社会资本提高供应链中知识分享的深度和广度，同时这种社会资本也成为供应链企业创新的关键影响要素[9]。
本文构建了供应链社会资本、知识分享和创新绩效三方关系的理论模型，提出了研究假设，开发了研究量表，并对量表进行了信度和效度检验。在收集了大样本数据的基础上，对数据进行了分析，检验了假设，最后对研究结论和局限进行了讨论。
二、研究假设
1.供应链企业间知识分享与企业创新绩效
知识的分享与传播是供应链企业知识创新的关键，要实现这一目标最有效的方式是利用信息技术，在供应链内建立交流的网络，为供应链中的知识创新创造基本的行为环境[2]。产品创新源于企业对知识资源的重新整合与创造，不仅要依靠自身占有的稀缺资源（包括知识），还需要企业积极从外部获取新的关键知识。供应链成员企业间知识分享的程度对企业知识增长和价值创造有直接影响[10]。供应链知识分享能够为成员企业提供便捷有效的知识来源，激活供应链知识存量，提高对已有知识的使用价值，进而加快供应链知识创新的速度，以及新知识在成员企业中应用的速度，使供应链成员企业能够在激烈的市场竞争中战胜竞争对手，增强企业的实力[11]。
供应链企业合作共生的关系为在供应链范围内的知识分享提供了便利条件和可能性，其成为企业获取新知识的主要来源。运用供应链伙伴知识可以提升企业绩效，如提升运作绩效、财务绩效，以及改善产品，并可以提升知识创造水平[12]。供应链上有效的知识分享可以使企业最大限度地利用现有知识以促进产品创新[13]。企业应分享利用上下游企业的知识，使得供应链中各成员企业的知识在运动中不断增值，从而提升整个供应链的核心能力[14]。供应链中存在着大量的知识资源，如供应商知识资源、顾客知识资源等，充分利用这些知识资源能够提高产品的质量，降低库存等费用[15]。
通过供应链知识分享网络，供应链成员能及时地解决经营中的问题，促进隐性知识向显性知识的转变，促进企业知识创新发生[16]。Hult和Ketchen通过使用201个公司的实证资料构建了模型，说明知识分享对供应链企业绩效的影响不仅仅会发生在知识的形成过程中，还包括文化竞争力及知识发展过程[6]。供应链上客户知识的分享也尤为重要，它能使研发团队在新产品开发中直接体现客户偏好，实现面向客户需求的产品开发与设计[13]。供应链上技术性知识的共享能让不同企业、不同领域的技术知识进行碰撞与融合，实现关键技术的突破与创新，从而达到提升成员企业技术能力的目的[9]。
综上所述，本文提出假设1：
H1供应链企业间知识分享会促进供应链企业创新绩效。
2.供应链企业的社会资本与知识分享
社会资本是行为主体借助于社会网络或其他的社会结构来获得各种利益的能力，包括三个维度：结构维度、认知维度和关系维度[7]。
从结构维度看，社会资本关注网络联系存在与否、联系强弱及网络结构[7]。供应链中的知识分享与供应链网络结构紧密相关，供应链的网络密度、网络联接强度、网络中心性对知识分享有显著影响[17]，在供应链结构中虽然通过提高供应链的柔性可以提高供应链竞争力，但最重要的是核心企业带领各成员企业有效地分享知识。Cheung通过研究126家双结构供应链企业数据，发现对供应链来说供应链结构是影响知识分享的重要因素，强关系使得供应链企业间容易分享态度、主张和信念[18]。
modi针对聚合类型供应链结构，分析了供应商因素对知识分享的影响，发现在知识分享前对供应商进行评估与审查是重要的先决条件，同时跨组织的交流也是转移企业成果，提高供应商绩效的重要手段[19]。Love和Gunasekaran把组织学习理论运用到供应链知识管理中，提出组织间的学习促进供应链合作伙伴关系的发展，同时供应链合作伙伴关系有利于组织间学习的开展，两者相互影响、相互促进，提高供应链整体知识容量和竞争力[20]。供应链中的连通性需要穿过企业边界建立，所以不是直截了当的，一些成员企业可以穿越网络的结构洞（structuralholes）获得关联信息优势[21]。
从认知维度看，社会资本描述了提供网络中不同行为主体间共同理解的文化、目标、表达、解释与意义系统的那些资源[7]。组织文化代表了一个企业的价值观，是共享的价值观和信仰，它有助于企业成员了解企业运作，并规定其在组织中的行为规范，因此供应链企业间文化上的差异，必然导致参与知识分享的企业在思维模式和行为模式等方面将存在差异[22]。文化会影响供应链企业间知识分享的行为，它决定了知识分享的内容和对象，构建了知识分享的社会平台，塑造了新知识被创造、传承和传播的过程[23]。不同类型的组织文化对供应链企业知识分享的激励方式和程度不同，因此知识分享的水平也会有所差异[24]。
高密度的供应链网络节点间的知识结构、范围、水平在直接交流与学习中逐渐接近，减少了上下游企业在知识分享过程中由于文化距离、背景距离和知识距离等因素造成的障碍[17]。当成员企业进入供应链时可能有不同目标，通过协商他们能达成大多数企业接受（如果不是全部都接受的话）的目标[25]。如果矛盾的目标依然存在，伙伴间会发生冲突，冲突会导致挫折和不满，这种不良氛围不利于伙伴间的知识流动[26]。虽然供应链企业可能有截然不同的文化，供应链经常在文化妥协的基础上形成，如果某个企业僵硬地推行它自己的行为方式，会出现文化冲突[27]。
从关系维度看，社会资本是人们在网络互动过程中建立起来的一种具体关系，涉及信任、标准及可辨识身份等[7]。本文主要关注信任，因为信任是组织间知识转移和知识创造的一个关键影响因素。随着信任的发展，供应链企业会降低对知识的保护程度。信任对于知识分享具有促进作用。一方面，信任能够促进企业间合作，从而促进其知识分享；另一方面，信任能够加强知识分享的程度，从而实现企业之间知识的有效利用[28]。在需要相互合作和相互依赖的供应链企业间的知识分享与组织学习活动中，信任是一个很重要的因素，它是供应链成员对彼此诚实、合作行为的预期。信任在知识分享中的重要性甚至超过了正式的合作程序。当知识分享的双方之间存在信任，人们更愿意给予对方有用的知识，同时也更愿意接受和吸收他人提供的知识[29]。
Batenburg和Rutten与Ke和wei认为企业间的相互信任是供应链知识分享的重要因素[30-31]。Ke和wei通过对在六个中等规模企业收集的数据进行实证分析后得出社会政治因素显著地影响着核心企业是否把知识分享给一个具体的合作伙伴的决策，特别地，对伙伴及其能力的信任也是导致参与知识分享的一个重要因素[31]。在供应链中，企业间的知识分享应建立在信任和相互尊重基础上，内容以显性知识为主，注重集体知识的交互和传播[32]。
综上所述，本文提出假设2：
H2供应链企业的社会资本会促进企业间知识分享。
H2a供应链企业社会资本的结构维度会促进企业间知识分享。
H2b供应链企业社会资本的认知维度会促进企业间知识分享。
H2c供应链企业社会资本的关系维度会促进企业间知识分享。
3.供应链企业的社会资本与创新绩效
供应链协同中的合作伙伴关系是供应链中的供应商和顾客之间达成的一种长期合作的战略关系，在供应链中寻求适当的合作伙伴可以为客户带来更多的贡献和更低的成本。供应链协同的合作伙伴选择对于一个供应链形成良好的协同效应具有极其重要的作用[33]。作为知识演化的平台，供应链的网络结构影响着集群的知识扩散与创新绩效，作为结构洞的知识密集型服务企业可以在社会化、外化、知识融合和内化的过程中发挥“创新桥梁作用”，促进供应链中的企业创新[34]。Love和Gunasekaran提出供应链成员企业间的组织学习与合作伙伴关系相互影响、相互促进，能够有效提高供应链整体的知识容量和竞争力[20]。供应链成员间知识创新的关键影响因素是组织间的承诺、组之间控制机制以及合作成员的学习和创新能力[9]。
Quinn研究了文化对供应链协同的影响，分别指出了实现供应链协同各节点企业应该具有的文化理念和阻碍协同实现的特定思想行为因素，着重研究了协同的价值受益[35]。袁磊和武振业通过分析文化冲突可能导致的管理问题，讨论了如何在供应链联盟中进行文化整合，指出了文化协同的重要性[36]。在共同的文化背景下，供应链成员联合解决问题可以推动合作知识创新[37]。
信任是合作的基础，信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证，培养企业间的信任是实施协同供应链的关键。企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势[38-39]。如果供应链合作伙伴缺乏诚信感，潜在的机会主义行为，不能把供应链的整体利益看作共同的目标，那么会使供应链的协同效应无法实现，导致企业间的分道扬镳[40]。
信任是供应链有效运作的保障，只有创造信任的氛围，才能发挥知识管理的效用。建立信任机制的目的就是在一定的机制保证下，使供应链各成员一方面要保持自己的核心知识，保证企业的竞争优势；另一方面也要参与供应链成员间的知识分享与交流，通过知识交流与共享使自身获得新的知识，不断丰富自身的知识库[9]。akkermans等通过对计算机支持的高科技电子供应链的案例研究，证明了在技术支持下供应链各节点企业的联合努力、信任和透明度是实现供应链创新的关键要素，指出合作伙伴努力建立信任、实现可视化的过程就是供应链创新成功的过程[41]。
综上所述，本文提出假设3：
H3供应链企业的社会资本会促进供应链企业的创新绩效。
H3a供应链企业社会资本的结构维度会促进供应链企业的创新绩效。
H3b供应链企业社会资本的认知维度会促进供应链企业的创新绩效。
H3c供应链企业社会资本的关系维度会促进供应链企业的创新绩效。
综合以上假设，构建本研究的理论模型如图1所示。
三、研究设计
1.研究样本
本文的研究对象是嵌入于供应链中的企业，这种企业至少要有其上游供应商和下游企业，其上下游企业可以是一个也可以是多个。也可以说，我们的研究对象企业，其本质上应该在供应链关系中扮演一个中间角色。本文运用国内外研究中常见的“方便抽样”方法，从一家咨询公司的数据库中随机抽取了260家符合本文研究要求的供应链企业，这部分企业与上下游合作伙伴间存在合作关系，也有知识和信息的流动。我们通过电子邮件的方式向这260家企业发送了调查问卷，企业中接受调查的人员主要是熟悉客户关系及运作情况的企业高层人员、技术部门负责人、销售/客户经理、供应链/物流经理或知识管理项目负责人等。本次调查共收回有效问卷138份，有效回收率为53%。
研究对象描述性统计分析主要包括企业所处产业类型、产权性质、成立时间和每年销售额等项目。表1为调查样本的基本情况。本研究所获得样本涵盖的行业范围比较广，从有效的回收问卷看，包括机械制造企业38家、电子信息企业35家、化工和化学材料企业26家、纺织服装类企业19家、生物制药企业12家和其它行业企业8家。样本的产权性质分为民营、外资和国有企业，其中民营企业62家、外资企业41家和国有企业35家。从企业设立年份来看，样本既包括不到5年的新生企业，也包括成立了10年以上的老企业，其中以成立年数在5―10年的企业居多。从企业规模统计来看，年销售额在1000万以下的小型企业占18.8%、年销售额在1000万到5000万之间的中型企业占34.8%、年销售额在5000万到2亿之间的中大型企业占23.9%、年销售额超过2亿以上的大型企业约占22.5%。综上分析可得，本文采集的研究样本范围较广，具有较好的代表性。
2.量表开发和检验
本文属于企业层面的研究，所需数据基本上是无法从公开的资料中获得，因此本文的数据收集采用问卷调查的形式。问卷设计包括以下步骤：首先，参阅和结合了企业供应链管理、创新绩效、社会资本和知识分享等相关文献，吸取了文献中与本文研究相关的理论和成果，设计了相关题项。研究涉及到5个变量，分别是供应链社会资本的结构维度、认知维度和关系维度3个变量、供应链企业间知识分享、供应链企业的创新绩效。我们在利用已有研究量表的基础上，初步开发了测量量表。其次，征求了相关领域的学术专家意见，对问卷题项进行了修正。最后，对企业界人士进行了预测试，我们预测试了10家企业的中高层人员，根据他们的反馈，又一次对问卷题项进行了修正，形成了最终问卷。
（1）信度分析
本研究测算了最常用的Cronbach-α值，一般α系数达到0.7以上证明测量工具的信度是可以接受的，越接近1表示信度越高。本文测量问卷的整体信度系数为0.968，大于0.9，证明了其可信程度非常高，表1反映了测量量表中五个测量维度的信度系数，整体问卷21个项目的信度系数为0.968。
（2）因子分析
本研究使用SpSS16.0做探索性因子分析，各题项的因子载荷系数如表2所示，表明各变量的研究题项均有较好的效度。
四、数据分析
本文采用了结构方程建模（Structrualequationmodeling，Sem）技术对研究模型进行检验，分析采用的统计软件为amos7.0。
将调查问卷中的数据导入进行运算的结果如表3所示。模型拟合结果说明：模型拟合的x?值为310.751（自由度df为175），x?/df为1.776
表3模型拟合指标值
从模型的显著性检验结果可看出，供应链企业间知识分享对供应链企业创新绩效的标准化路径系数为0.793，C.R.值为3.096，大于1.96的参考值，且p值为0.002，达到了0.01的显著水平。这说明供应链企业间知识分享对供应链企业创新绩效有显著影响，假设H1得到了验证。
从社会资本与供应链企业间知识分享的关系看，社会资本的结构维度、认知维度和供应链企业间知识分享关系的C.R.值分别为4.720和2.162，均大于1.96的参考值，且p值分别为0.000和0.031，分别达到了0.001和0.05级别的显著水平，这样假设H2a和H2b得到了验证。而社会资本关系维度和供应链企业间知识分享关系的C.R.值为-0.238，小于1.96的参考值，且p值为0.812，大于0.05，因此社会资本关系维度对供应链企业间知识分享的影响不显著，假设H2c未能得到验证。
从社会资本与供应链企业创新绩效的关系看，社会资本的认知维度和供应链企业创新绩效关系的C.R.值为2.225，大于1.96的参考值，且p值为0.026，达到了0.05级别的显著水平，这样假设H3b得到了验证。而社会资本结构维度、关系维度和供应链企业创新绩效关系的C.R.值分别为0.159和-1.850，均小于1.96的参考值，且p值分别为0.873和0.064，均大于0.05，因此社会资本结构维度和关系维度对供应链企业创新绩效的影响不显著，假设H3a和H2c未能得到验证。
五、讨论与结论
本文通过实证研究，证实了供应链企业间知识分享对企业创新绩效存在正相关关系，这与前文中部分学者的观点一致。这表明了：首先，知识对企业创新确实是重要的。Grant提出了基于知识的企业理论，将知识资源视为企业竞争优势的根源[42]。创新型企业的本质是创造新知识，运用新知识解决问题，并创新产品以实现市场价值。对知识的管理和合理运用会决定企业的成功，对从事创新的企业来说，尤其是这样。其次，在供应链关系中，知识的有效分享对企业创新是非常有利的。企业创新需要知识积累，而这种供应链中的知识流动，使得企业能够借助于供应链关系，较为方便和低成本地获取上下游企业的知识资源，用之于企业创新活动，提高企业创新能力和创新绩效。创新型企业结成供应链关系，知识分享至少是重要的副产品，企业自主创新和合作创新都需要这种基于供应链关系的知识分享的发生。
供应链企业社会资本的结构维度和认知维度对企业间知识分享的影响也被验证为显著的正相关关系。这表明在供应链中，企业的上下游关系为供应链企业带来了重要的关系资源，这些资源直接促进了供应链企业间的知识分享。社会资本理论来自于社会学，20世纪90年代被引入到管理学领域，在管理学中发展壮大。近年来，社会资本理论与竞争优势理论、知识管理理论交织在一起，促进了基于知识的竞争优势理论的发展。
在供应链中，企业间的联系，尤其是经常性和频繁的联系对企业间的知识分享非常有利，尤其是对隐性知识的分享更为重要。Hansen指出，企业间的隐性知识共享，尤其需要强联系的支持[43]，本文的研究结论也支持这一观点。供应链企业的合作使它们拥有了一定的共同目标，减少了矛盾冲突，分享知识也减少了阻力。供应链企业间文化的相容性，加强了彼此的认同和理解，使企业间更容易沟通，这对促进供应链企业间的知识分享也非常有利。
供应链企业社会资本的关系维度与企业知识分享的关系未能得到验证。确实，企业间建立信任并不容易，供应链虽然拉近了企业间关系，也未必能建立起企业间的信任关系。在供应链中，企业间的信任对知识分享应该是有利的，但由于社会资本三个维度的自相关性，信任促进了联系的强度和共同目标的形成。这样，可能导致关系维度通过结构维度和认知维度，间接促进了供应链企业间的知识分享。
供应链企业社会资本的认知维度和企业创新绩效的正相关关系得到了验证。这表明，供应链企业的共同目标，使得协同创新减少了阻力。供应链企业间文化的相容性，加强了彼此的认同和理解，促进了供应链企业的合作创新和创新绩效。但供应链企业社会资本的结构维度和关系维度与企业创新绩效的关系未能得到验证。从结构维度看，供应链企业间的知识分享在社会资本与创新绩效间可能扮演了中介作用，企业间联系通过促进知识分享，进而促进了供应链企业的创新绩效。但从关系维度看，信任无论直接还是间接，都对供应链企业创新绩效无显著影响。仍旧可能是由于社会资本三个维度的自相关性，信任促进了供应链企业间联系的强度和共同目标的形成。这样，可能导致关系维度通过结构维度和认知维度，间接促进了供应链企业的创新绩效。当然，社会资本关系维度对供应链企业创新绩效的影响，p值为0.064，虽然未能达到0.05级别的显著水平，但也有一定的显著性，说明社会资本关系维度也可能是供应链企业创新绩效的直接影响变量。
总的来说，本文的创新之处体现在：（1）验证了供应链企业间知识分享是企业创新绩效的重要影响要素。（2）发现了社会资本和供应链企业创新绩效的正相关关系，尤其是社会资本的结构维度和认知维度对供应链企业创新绩效有显著促进作用。（3）揭示了供应链企业间知识分享在社会资本和供应链企业创新绩效间的重要中介作用。
本研究也有一定的局限性。研究样本从某咨询公司的数据库中抽取，尽管获得的有效数据满足了研究的要求，但代表性仍有不足。在社会资本的变量测度上，考虑了主要的社会资本要素，而其它代表社会资本的要素也可能对整个模型产生影响，另外社会资本的自相关性也需要进一步研究。研究收集的是企业在某一时点上的截面数据，而企业创新和知识分享作为一个持续过程，长期跟踪研究也许会对上述结论有所修正。笔者计划在今后的研究中选择更加广泛的调查样本，结合深入的案例研究方法，争取对中国供应链企业创新问题有更全面的理解和认识。
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企业供应链管理论文篇9
关键词：博弈论；供应链管理；均衡
abstract:gametheoryfocusonthestatusanalyzeofconflictandcooperation.withthedevelopmentofcompetitionandcooperationamongmodernenterprises,gametheoryiswidelyusedinsupplychainmanagement（scm）.thispaperclassifiedtheapplicationsofgametheoryinscmintotwogroups:applicationsintraditionalproblemsofscm,andapplicationsinscmnetworkequilibrium.thepapermadeadepthliteraturereviewofthesetwocategoriesandgaveoutthefutureresearchtrends.
keywords:gametheory;supplychainmanagement;networkequilibrium
0引言
博弈论所研究的是多种决策情况（博弈）中，每位决策者的最优决策和这些最优决策所构成的可能结果，以及这些结果的相关特性[1]。博弈论关注于包含冲突与合作的状态分析[2]，目前的应用领域非常广泛。供应链管理是对从原材料采购到产成品消费整个过程所产生的各种关系、信息、物流等进行管理，以改善顾客服务和增加经济价值的流程[3]。近年来，随着供应链中企业间的竞争与合作不断增强，博弈论作为一种分析企业间相互竞争及相互合作的工具再次被广泛应用，主要用于解决供应链管理中的库存决策、产量/价格博弈、多决策分析及供应链网络的均衡等问题。
1博弈论在供应链管理中的应用现状
供应链由不同的企业组成，企业间相互竞争的同时也相互合作，随着供应链由“链”向“网”的转变，企业间关系越来越复杂，不仅存在着上下游企业的竞争与合作，还包括不同供应链的核心企业间的竞争与合作问题。纵观供应链管理弈论的应用研究，本文将博弈论在供应链管理中的应用分为两大类：博弈论在传统供应链问题中的应用；博弈论在供应链网络均衡中的应用。
（1）博弈论在传统供应链问题中的应用
cachon和netessine根据供应链管理的应用，将博弈论分为四种类型：非合作静态博弈、动态博弈、合作博弈和贝叶斯博弈[2]；leng通过对130多篇供应链管理中运用博弈论的文献进行总结，认为博弈论在供应链中的应用主要有五种类型：固定单位采购成本与库存博弈、数量折扣下的库存博弈、产量和价格竞争博弈、其他属性的博弈（能力决策、服务质量、产品质量等）及联合决策博弈（能力、服务/产品质量、产量/定价、广告/新产品开发等决策内容的组合博弈）[2]。
在供应链的传统问题中，博弈论主要用于解决单阶段或两阶段供应链的上下游企业间存在的决策博弈，parlar分析了单阶段，两个零售商出售同质可替代产品进行订货决策以使各自利润最大化的问题[4]；cachon研究了两阶段情况下，一个供应商与一个零售商的库存决策问题[5]；monahan针对数量折扣现象，研究了供货商和购买者在顺序决策情况下，供货商的最优折扣决策[6]，而kohli和park就供应链两阶段成员间基于数量折扣的合作问题进行了探讨[7]；随着市场竞争的加剧，企业需要在控制成本的前提下提供令顾客满意的服务和产品，gans研究了m个供应商之间的服务质量竞争问题[8]，而cohen和whang研究了售后服务质量决策问题[9]；最近10年来，随着供应链问题研究的深入，多决策博弈问题也受到了重视，例如bernstein和federgruen研究了两阶段下，单个供应商和n个零售商在库存和产量/定价联合决策下的零售商利润最大化问题[12]。
（2）博弈论在供应链网络均衡中的应用
随着供应链成员的增加，供应链中“流”的复杂化，供应链由链状结构逐步发展成网络结构，而供应链网络的均衡问题也受到了越来越多学者的重视。
nagurney对由制造商、零售商以及市场组成的三层供应链建立了单一产品下需求确定的网络均衡模型，指出供应链网络均衡是其中的产品流、资金流等满足所有决策者的优化条件，即控制供应链网络的有限维变分不等式的解[11]；dong在nagurney的研究基础上对单一产品的随机需求情况进行了研究，以三方各自追求利益最大化（非合作）为目标，建立了相应的供应链网络均衡模型[12]；张铁柱对需求确定情况下的多产品供应链网络进行了均衡建模研究[13]；藤春贤对多产品随机需求的供应链网络进行了均衡建模研究[14]。以上这些研究都是基于静态博弈进行的供应链上下游企业间的博弈问题研究，由于企业间的博弈随着时间的变化而不停变化，如何解决供应链企业间存在的动态博弈成为研究的下一个方向；此外，在供应链网络中，不仅仅存在上下游企业间的竞争与合作，不同供应链之间的核心企业之间也普遍存在竞争与合作。李春发假设需求受时间影响，针对单产品供应链网络进行了上下游企业间的动态博弈研究[15]；黎继子针对不同供应链的核心企业间博弈进行了相应研究，但仅局限于同质产品的情况[16]。
2总结与趋势
博弈论在供应链管理中的广泛应用证明了博弈论在帮助解决供应链中存在的多种问题的有效性，包括库存决策、产品定价与产品数量、库存/定价/质量/广告等多决策问题，以及供应链成员间的竞争合作问题等，而且随着供应链网络的复杂化，也需要利用博弈论来解决相关网络均衡问题。
在当前研究中，nash均衡和stackeberg均衡常常作为解决非合作博弈的方法被广泛使用，而旁支付方法较多地运用于解决供应链成员间的合作问题，核、shaply值及核仁的运用相对较少；而且多数研究是针对供应链的静态博弈进行分析，而在现实的供应链网络运作中，企业更多是随着时间的推移和根据其他供应链成员的决策进行动态决策，因此如何将动态博弈理论应用于供应链管理研究也将是下一个研究热点。
参考文献：
[1]杨荣基，彼得罗相，李颂志.动态合作——尖端博弈论[m].北京：中国市场出版社，2007.
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[13]张铁柱，刘志勇，滕春贤.多商品流供应链网络均衡模型的研究[j].系统工程理论与实践，2005,25(7):61-68.
[14]滕春贤，潘晓东.供应链网络均衡中的利润协调问题[j].哈尔滨工程大学学报，2007,28(7):818-821.
企业供应链管理论文篇10
【关键词】供应链制造业管理问题分析
制造业是国民经济的基础，也是一个国家综合国力的体现。企业要想在竞争中取胜必须与供应链上下游企业之间建立战略伙伴关系，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此研究制造业供应链管理具有重要意义，它是增强制造业竞争力的必然选择。
一、制造业供应链管理的意义
与传统的管理模式不同，供应链管理包括从原材料到最终消费者整个过程中，供应链上下游企业所发生的与物流信息流相关的所有活动。在制造业中，制造商是位于中间商的上游企业，它在供应链中向下游中间商提供产品，而自身又根据中间商的订单向原料供应商购买生产所需的原料。所以，制造业的供应链管理又具有自身的特点。制造业供应链管理应以最终客户为中心，根据客户需求定制生产方式，制造产品，对整个生产制造全过程进行有效的管理，同时还应注意减少库存、采购和物流成本。利用信息技术将设计、制造和物流的流程连接起来，从而应使企业的制造流程和物流流程完全同步。
就我国目前制造业的运作方式来看，观念落后，企业难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，致使企业有限资源无法得到有效利用。而国际上许多优秀的企业都设法与其他相关的企业建立合作伙伴关系，实行供应链管理，把主要精力放在企业的关键业务上。只有这样才能保持长远的领先地位。供应链管理理论已经在发达国家得到了较为成功的应用。国际上著名的大型制造业如美国克莱斯勒公司、戴尔公司、可口可乐公司等都成功地运用了供应链管理理论，极大地降低了总制造成本、库存成本，缩短了从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总周期，实现了整个供应链管理的全过程、全方位质量的最优化。
二、我国制造业供应链管理存在的问题
1.供应环节管理水平较低，企业仍处于“重下游，轻上游”的传统观念
目前我国的制造业供应链管理，观念落后，企业只重视下游客户，倾向于与供应链下游伙伴保持密切关系，但对供应链上游伙伴重视程度不够，不愿和供应商结成双赢的合作关系，从而造成上游采购成本增加，原材料库存费用增大，供货不及时，难以对客户需求的变化做出快速的响应，这种情况必将对下游的市场营销与客户服务造成巨大影响。
2.企业之间竞争意识较重，合作意识淡薄
在制造业的供应链中，各节点企业之间既相互联系、相互合作，又相互竞争，组成的复杂混合系统，然而很多企业把供应链上下环节各个企业之间的关系，依然被视为交易伙伴而不是合作伙伴，例如，在采购谈判中，许多企业将对方完全看作竞争的对手，买卖双方以价格为中心你争我夺，迫使对方最大限度的让利。实际上供应链各节点企业之间是在供赢的基础上建立的有效管理，失去合作的基础谈竞争，最终受损的还是个企业自身。
3.供应链运作效率较低
目前我国对供应链的研究还处于起步阶段，企业的组织机构和业务流程还不能适应供应链管理发展的要求，制造业还不能根据各类不同企业的特点制定出不同的供应链管理模式，因此在供应链实施过程中出现了许多问题，如：按时交货率相对不足，产成品存货比例较高，物流停滞时间长，造成较高的供应成本，企业从收到订单到组织生产，到实施配送，最后到将产品送到客户手中的全过程中的总体反应能力较弱，花费时间较长。
4.缺乏高素质的供应链管理人才
关于供应链管理的研究在我国起步较晚，制造业中供应链管理人才较少，目前高等院校培养的毕业生中，大部分都是物流管理方向的，供应链管理方向特别是制造业供应链管理方向的人才寥寥无几，企业中也很少有人进行过供应链管理方面的培训，直接影响了我国制造业供应链管理的发展。
三、我国制造业供应链管理的发展对策
1.注重供应物流管理，提高物资供应效率
供应物流是指企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和运输等内容。对于大型制造业来说，如何将生产所需的各种物料在适当的时间，以适当的数量，送往适当的地点是致关重要的。供应链前提下的企业供应管理就是以最小的消耗、最大的可靠性与适应性来进行企业的物流管理活动，因此企业应准确预测物流需求，合理制定采购计划，注重与供应商建立长期的战略伙伴关系，做好库存管理与控制工作，提高物资供应的效率与柔性。
2.大力发展标准化与信息化战略
由于制造业供应链管理要求在整个供应链中各企业之间进行有效配合与协作，因此必须构筑标准化与信息化平台，制定标准化与信息化战略。
物流标准化就是使供应链各节点企业物流系统能够进行有效衔接与协调。包括企业间流程信息如供应链伙伴信息、产品信息、订单管理、库存管理标准化、名词术语标准化以及制定相关的技术、法律标准规范等，这是提升制造业供应链整体优势的前提。
实施制造业供应链管理必须建立信息平台，来处理供应商、企业、客户以及配送单位之间的业务往来，实现供应链各节点企业的信息共享，这是实现供应链整体效益的关键，有效的供应链管理离不开信息技术的支持。
3.加强制造业供应链各企业间的协调管理
供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户这一全部过程，供应链管理明显不同于传统的企业管理，它更强调供应链下的相关企业整体的集成与协调，制造业在实行供应链管理之后，企业与企业之间的竞争已转化为供应链与供应链之间的竞争，若使其在竞争中取胜，供应链各节点企业之间必须密切配合、协调管理，以取得最大收益，进而实现柔性的与稳定的供需关系。
目前国际上许多大型制造业都在创建良好的战略伙伴关系，甚至结为战略同盟，如戴尔公司通过先进的信息技术，在供应链管理中，充分与其供应商合作，当客户需求发生变动时，及时地做出反应；美国克莱斯勒公司于1989年开始对其供应链关系进行改革，不断协调供应链各节点企业的关系，采取可减少供应商数量，稳定供应商的利益关系，甚至允许供应商参与整个价值链的改造等措施，取得了巨大的成功。我国的大型制造业也应充分注意这一点，与其供应链上各企业结成战略合作伙伴关系，特别是与上游的供应商、下游的分销商，以至于供应商的供应商、分销商的分销商，进行充分的分工与合作，共同协商，优化整个供应链，提高整个供应链的竞争实力。
参考文献
[1]林零玲.《供应链管理》.清华大学出版社，2004.9.
[2]皱辉下.《供应链物流管理》.清华大学出版社，2004.9.
[3]徐剑，方晓昌.我国制造业供应链发展战略研究.现代管理科学，2005.12.
[4]李龙洙.制造业供应链的协调问题探讨.现代管理，2002.5.