绩效考核整改措施篇1
以党的十精神为指导，认真贯彻落实中央和省市关于切实转变工作作风、提升工作效能的要求，充分发挥司法行政部门职能作用，不断完善和改进我局机关管理方式，促使机关全体人员正确履行职责，形成创先争优氛围，实现组织绩效和个人绩效不断提升，为推进司法行政事业又好又快发展提供坚强保障。
二、方法步骤
绩效管理主要围绕绩效目标、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个环节，构建科学、规范、可行的绩效管理机制。
1、绩效目标。各处室围绕市委、市政府赋予的各项目标任务、省司法厅的对口工作要求、局党组的重点工作以及处室职能，制定年度工作目标，报分管领导和主要领导审定后，确定年度绩效目标并录入局绩效管理信息系统。处室负责人按照时限、进度、质量要求等分解并制定每月绩效计划、每周绩效任务。
2、绩效实施。对绩效目标的实施及时进行跟踪督促，定期分析检查，并根据实际情况作出计划调整和措施调整。
每月召开一次绩效分析会，各处室汇报上月绩效目标完成情况、拟对绩效目标调整的打算和下月绩效计划。局分管领导对处室月绩效进行评价，对处室实际工作任务与预期阶段性目标存在的差距及时分析原因，确保目标任务得到有效实现，明确下月绩效计划。
各处室每周召开一次会议，对工作人员周绩效任务完成情况进行评价，确定下周绩效任务。工作人员每天申报工作事项，自动生成工作日志。处室负责人要加强与工作人员的沟通交流，研究绩效改进措施，及时解决遇到的困难，促进处室绩效目标实现。
3、绩效考核。局成立绩效管理工作领导小组，组长为局主要负责人，局领导班子成员为副组长，局机关各处室负责人为成员，办公室设在局监察室。绩效考核分为对处室的组织绩效和机关工作人员的个人绩效两个层次进行。处室绩效考核，由局绩效管理工作领导小组办公室进行考核。个人绩效考核，由处室负责人对处室副职及以下工作人员个人绩效进行考核。处室负责人绩效由分管领导审核，依据处室组织绩效考核情况确定。
处室绩效考核：按月申报督查，年终考核评定。按照处室月申报，分管领导审核，领导班子集体研究，主要领导确认的程序进行。年终，结合加扣分项目等，进行考核评定。
个人绩效考核：按日申报、周考核、月汇总，年终评定，由各处室分别进行，作好记录。按照个人申报，处室负责人对照处室的周绩效任务，对处室副职及以下工作人员个人绩效每周进行核实、评价，生成周绩效统计。
4、绩效改进。通过绩效沟通，确定成绩，兑现奖惩，对存在问题，分析原因，制定整改措施，设定下一阶段的绩效目标和行动方案。
（1）结果运用。兑现绩效考核奖惩，绩效考核结果作为机关工作年终考核、评先评优、干部选拔任用的重要依据。
（2）持续改进。局绩效管理工作领导小组对绩效差的处室进行指导，分析原因，研究整改措施；处室负责人要加强与绩效低的工作人员沟通，帮助查找不足，解决问题。
（3）体系完善。局绩效管理工作领导小组对年度绩效管理体系进行分析评价，不断改进完善，推动绩效管理工作科学规范。
三、时间安排
第一阶段：制定方案（2013年6月上旬）。组织人员到有关部门调研学习，准确把握市有关要求，学习了解绩效管理成功经验，并根据我局工作实际，制定我局绩效管理工作实施方案。
第二阶段:框架设计（6月中、下旬）。按照省、市下达我局的年度重点工作、局定目标及共性工作等确定2013年度处室目标任务，确定“加分”、“扣分”及“一票否决”项目。通过个人职责和岗位分析，编制个人绩效管理事项库，经征求各处室意见后。
报局党组审定。
第三阶段：推进实施（7月上旬）。委托软件开发公司设计软件，召开机关全体人员参加的绩效管理工作动员会议，开展动员部署，邀请冲浪软件公司工程师进行绩效管理软件应用培训。
第四阶段：软件运行（7月份）。在各处室、市公证处试运行绩效管理网络软件，及时修改完善。8月1日正式运行市司法局绩效管理系统。
四、工作要求
1、统一思想，提高认识。推行绩效管理是强化考核、提升行政和服务效能、转变工作作风、深化发展软环境的重要举措。
全局上下要从深入贯彻落实党的十精神的高度，深刻领会推行绩效管理工作的重要意义，切实增强做好绩效管理工作的责任感和紧迫感。
绩效考核整改措施篇2
一、今年主要工作开展情况
（一）创新管理工作
1、不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我们更加注重创新与改善的有机融合，一是将《管理创新活动实施办法》和一年一度的《群众性性质量管理活动方案》优化整合，重新修订成《创新与改善活动管理办法》，进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。
2、强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训，为切实提高各级人员对创新管理的认识及成果选题、成果材料撰写水平，×月×日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止×月底，全厂共申报管理创新课题×个，经审核筛选向公司申报了×个课题；经审核立项改善项目×个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。
（二）绩效管理工作
1、进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告，组织对厂部年度目标和主要工作、重点工作进行分解，制订了《20__年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》，明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标（kpi）及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。
2、加强督导，逐步提升绩效管理体系运行质量。一是一如继往开展部门绩效规划的辅导，每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项×%的权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。
（三）对标管理工作
1、完善对标指标体系。一是对标指标以国家局的创建优秀卷烟工厂指标体系为内容，分为效率指标、质量指标、成本费用指标、实物消耗指标、节能减排指标等×项一级指标，细分为全员实物劳动生产率、卷包设备有效作业率、卷烟产品质量监督检测市场抽检合格率、卷烟焦油量加权平均值、单箱制造费用、单箱管理费用、单箱烟叶消耗、单箱嘴棒消耗、单箱卷烟综合能耗、化学需氧量等×项二级指标。二是紧紧围绕厂部工作思路和年度工作重点，认真分析、查找制度和流程上的缺陷，寻找管理上的短板，针对管理中的薄弱环节，找准工作突破口，结合管理创新课题确立了一批管理性对标项目。三是选取行业20__年生产规模在×万箱以下的×家卷烟工厂中的最优水平为标杆，设立对标目标值。力争通过不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，推进我厂对标工作上水平。
2、完善对标考核评估制度。为切实把对标工作落到实处，一是进一步修订完善了《对标管理考核细则》，该考核细则更加注重对标过程的管理以及有效措施、方法和经验的固化，同时以年度考核达标分为基准，对超过达标分的部门予以奖励，低于达标分的予以处罚。二是为不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，营造全员参与对标工作良好局面，继续对tnpm管理、生产效益（质量和消耗控制、设备有效作业率）两个专项对标项目组织实施内部对标活动，按季度制定内部标杆评价办法及奖励措施。
3、完善对标工作运行机制。一是明确要求各部门指定部门对标管理责任人，负责部门对标管理工作的组织落实和与厂对标管理办公室及相关部门的工作联络与协调。二是指导各部门将对标工具运用到管理创新课题的实施当中。三是按照“月度协调、季度分析、半年总结”的要求，加强了对各部门对标工作的沟通协调和检查督导，及时总结，定期通报。四是运用pdca循环法，及时针对指标波动大或管理短板制订改进计划，确保对标工作扎实有效推进。
（四）制度/流程建设
为做好与标准化工作的对接，今年我科仍加强了制度/流程的督查、评审工作，重点从“制度是否完善、流程是否顺畅、操作是否规范、执行是否到位、监督是否有效、记录是否完善”等多方位、多角度对×项制度×个业务流程展开督查，从检查情况反映总体较好，但也存在个别制度实际操作与现行管理要求不太匹配现象，已及时提出了改进建议。二是继续抓好制度/流程的废、改、立工作，今年组织修订管理制度（不含体系管理文件）×项，新建×项。
（五）统计管理工作
1、加强统计检查与督导。一是为做好中烟对我厂20__年度内管监督检查的迎检工作，今年×月×日，组织相关专业人员对全厂的统计报表、工序记录、原始资料、台账等结合内管监督要求进行了督导检查，发现问题及时提出改进要求，并加以落实。二是不定期帮助指导统计人员健全统计台账。三是每月不定期检查各部门的统计工作，确保各种统计报表上报及时、准确，统计资料完整齐全，从未出现任何违法乱纪现象。
2、充分发挥统计参谋职能。一方面为全面掌握我厂生产物耗水平，及时发现解决生产物耗指标异常波动问题，坚持月度收集数据，季度进行总结分析。另一方面积极收集省内兄弟烟厂指标进行对比，及时纠偏，较好地发挥了统计参谋职能作用。
（六）信息化工作
1、认真抓好年度预算管理。根据公司和我厂《关于认真做好20__年投资项目立项申报工作的通知》和做好年度预算工作的精神，信息化建设总体设想以符合行业发展方向和产业政策导向，与公司总体发展战略和规划相一致，符合公司资产布局和结构调整方向，坚持注重投资效率和效益为原则，去年×月至年初，针对各部门提出的需求，结合我厂具体实际，在进行市场调研的情况下，完成了年度投资项目立项和预算申报工作。
2、认真抓好信息化项目管理和实施工作。在接到公司正式批复文件后，综合实际情况，×月，制订了《20__年度公司批复预算项目执行计划进度表》，明确了各个项目具体实施内容、责任人和完成验收时间。同时启动项目实施，在进行了市场再调研后，二季度配合物管科完成了今年it投资项目招投标、合同签订和采购工作。×月配合物管科完成了其它数码设备招投标前期工作。其它资本性支出和预算项目也都在按计划安排实施。另外，×月建成了我厂图书室图书管理系统项目实施和验收工作。×月中旬至×月初，按公司安排部署完成了行业卷烟准运证制证及到货确认模式调整项目。×月中下旬，认真组织开展了公司财务及供应链系统内部常规调研和重点调研工作。
3、认真做好企业网络与信息系统日常维护和安全管理工作。一是做好信息系统的后台管理与日常维护，开展季度巡检和问题处理。二是及时做好信息系统安全升级工作，做好节假日安全部署与检查工作。三是结合信息网络与it治理，×月分别对两个机房ups电源进行了检修和维保，做好×s改善与危险源辨识，开展企业网络和办公设备的日常检查与维护，保障各设备正常运行。
4、抓好信息化日常工作管理。按照行业“三查”日常工作和我厂标准化体系推进以及×s管理要求，一是一季度开展了办公流程梳理，二季度，梳理了机房和数码设备管理×项制度。二是规范信息化设备和低值易耗品管理台帐。三是×月和×月，围绕今年信息化工作创新与改善这个主题，结合落实我厂×s管理要求，针对全厂网络与通讯线路开展了创新改善第一阶段和第二阶段整理整治活动。
5、抓好信息化队伍建设和业务学习培训，提升应用水平。一是×月×日组织实施了公司举办的行业卷烟生产经营数据统计应用项目培训。二是×月×日至×月×日，完成了行业卷烟准运证制证及到货确认模式调整实施应用培训。三是×月×日组织开展信息化技术和管理类书籍读书报告征文比赛活动。四是分期组织it知识和业务系统知识培训。四是×月，结合我厂20__年“安全生产年”和“安全生产月”活动安排，开展了中心机房和国家烟草专卖局行业生产经营决策管理系统两项应急预案演练。通过这些培训活动，锻炼和提高我厂信息化人员综合素质。
（七）质量体系建设工作
1、积极部署和开展体系年度策划与月度计划工作。年初，根据上级文件精神，结合对以往工作的总结和调研成果，以工作的创新与改善为出发点，切实做好新的一年质量体系建设总体部署，先后编制并经专题会议讨论通过了20__年度《质量体系建设工作策划书》、《内部审核计划书》、《产品质量专题内部审核策划》、《年度质量体系建设工作检查方案》、《20__年度质量管理体系培训计划》和《年度质量体系建设工作考核实施细则》等指导月度和日常工作的文件，全面策划好全年体系管理工作。月度各项工作按年度总策划文件执行，做到有条不紊开展体系日常工作。
2、认真确定并分解年度质量目标，确保目标实现。×月，针对公司和企业标准化工作的新要求，通过召开专题会议、部门宣导和讨论等形式评审和确定了厂质量目标，部门分解目标。接着，指导各部门分解到岗位（机台）和个人，针对各分解目标提出具体对策措施，明确各目标实现情况检查、数据统计分析方法和改进提高措施，同时明确促进目标实现的跟踪检查责任。通过这些举措，促进全员树立起“大质量意识，以预防为主，持续改进”的管理理念，做到公司的方针目标、企业的目标的层层落实，让每一位员工都把质量方针和自身目标牢记于心。
3、加强体系组织建设与培训，按期落实各项工作与考核。一是强化了体系组织建设。×月中旬，根据国家局及公司大体系的要求，重新调整了质量体系建设工作领导小组，确认了各部门体系负责人、体系兼职管理员、文件管理员和内审员，明确其职责和工作考核。二是抓好体系宣贯与培训。×月上旬，召开标准化和体系管理专题会议，传达贯彻落实烟草行业和公司标准化体系建设管理工作会议文件精神，各部门按要求进行系统的学习和总结。×月×日，召开了标准化体系建设启动大会，并请北京东方易初咨询公司专家到会指导。×月×至×日，组织人员参加了公司在我厂举办的标准化体系建设培训。×月，在全厂范围内开展了对国家局近期的×个行业标准以及公司正式实施的×个标准化文件学习培训。三是落实管理体系各项工作与考核。×月和×月初，根据我厂《质量管理体系建设考核细则》要求，结合一、二季度内审工作，认真完成了部门和内审员考评工作，建立了考核明细台帐。
4、认真组织体系文件梳理与评审，按期开展文件（记录）专项检查活动。×月中旬，按标准化文件的要求组织各部门对本部门编制与执行（使用）的文件（记录）进行了一次全面的梳理并建立清单。×月下旬召开专题会议，讨论评审了中旬修订的《文件清单》和《记录清单》。×月中旬，根据年度检查活动方案要求，以评价本厂审核整改措施的有效性，寻找质量管理体系改进机会为目的，开展了一次专项检查活动，检查了我厂20__年×月份内审发现问题整改措施实施效果；验证20__年×月份认证监督审核发现的问题以及公司20__年×月份内审发现质量管理体系问题的整改措施实施效果。×月份对我厂现行各类文件进行了初步梳理和汇总，同时结合标准化工作要求，按计划，组织开展我厂质量体系文件评审和记录的实用性和规范性开展专项检查。对我厂现行的管理文件和流程进行了调查和评审。×月，对我厂引用中烟的记录和企业自行制定的记录进行了全面梳理和汇总，建立了我厂现行的标准文件、体系文件、规章制度、红头文件分类汇总清单。按质量管理体系文件是否符合公司标准要求，×月×至×日组织开展了一次质量体系专项检查活动，评审了生产设备和品管两个部门的质量体系文件。×月×日-×日根据《公司20__年质量管理体系建设交流检查工作安排》和《交流检查工作分工表》的内容在全厂范围内开展了自查和整改工作，将结果向公司作了反馈。
5、按期组织季度内审工作。×月中旬，我厂组织开展了本年度第一季度的质量管理体系内部审核活动。采用集中审核的方式对×个大过程×个子过程进行了现场检查活动，共提出整改项×项，一般不符合项×项。检查各受审部门的文件执行率都在×%以上。×月×日至×日，组织开展企业本年度第二季度的质量管理体系内部审核，同时组织人员参加并完成了公司组织的对赣南卷烟厂进行的内部交叉管理体系内部审核工作。
6、做好体系问题统计分析与改正工作。一是×月份对各部门20__年历次审核发现的不符合及整改项分别建立了台帐。×月中、下旬又对今年一季度内部审核发现的不符合项和整改项分部门建立了明细台帐。通过建立的台帐，认真对历次审核发现的不符合项进行了统计分析，提出了改正措施。二是积极开展问题整改工作。20__年×月中旬至×月上旬，积极组织责任部门对认证监督审核发现的×个一般不符合项进行整改，并于元月×日将整改结果提交上海审核中心进行验证。×月中下旬，积极开展对公司×月份内审发现的×个一般不符合项及×个观察整改项进行原因分析，提出整改方案和整改措施，将×项问题的落实整改责任，并对实施的整改进行了效果验证和归档。×月×至×日主要是针对20__年一季度审核发现问题整改措施的有效性专项检查，认真验证了其实施效果。
二、今年工作存在的问题和不足
回顾一年来的工作，虽然取得了一些成效，但也存在许多不足，主要表现在：
1、员工考核体系有待进一步完善。一是岗位绩效指标的提炼仍比较粗放，细化和量化做得不到位；二是岗位管理不太规范，缺乏一套比较完善的岗位规范化手册；三是岗位素质测评基本无标准，绝大多数是凭印象打分，致使岗位评价有失公平；四是月度合约的制订不太规范，绩效标准、完成情况描述不到位。
2、管理创新与改善活动有待进一步提升。一是不善于寻找工作中的改善点；二是不善于从工作亮点中挖掘管理创新课题；三是课题的选题、成果的总结提炼水平还不够；四是创新不注重过程管理的现象也比较突出。
3、对标管理工作有待深入推进。一是全员参与对标的良好局面还未真正实现；二是虽然每季组织开展了内部对标评价工作，但对标杆部门或机台好的经验和做法未进行总结提炼，予以固化；三是创新与对标的融合度不够，大多数部门还未开展对标改善工作的立项申报，未将创新课题以对标方式制订实施计划。
4、质量管理体系有待进一步提高运行质量。一是iso×标准和体系文件宣贯培训力度不够，全员对标准和体系文件的认知度不高；内审员审核技巧不高；二是内审力度不够、持续改进的重点不突出，组织开展质量管理体系内部审核和改进，全程跟踪指导和纠正措施实施效果不明显；三是企业标准化建设刚刚起步，组织实施体系文件评审和制/修订工作还不是很充分、协调性和可操作性不强；四是开展的体系文件执行督查专项活动效果不明显，体系文件的有效执行率有待进一步提高。
5、信息化工作推进力度不够。一是信息化项目总体推进步伐缓慢，项目资金执行率不高。二是员工培训不够，培训计划目前只实施了×项。三是各项信息化制度有待进一步梳理与完善。
三、20__年工作打算
今后，企业管理科继续按照公司的工作规划，进一步在完善对标工作机制、规范绩效管理体系运行、加强制度流程建设、发挥统计参谋上下功夫，一如既往地认真履行参谋、助手、协调、服务、把关、督导等六大职能，做好创新、对标、绩效管理、统计管理、制度流程建设等工作。
1、进一步完善对标工作机制。一是要继续加强对标管理的宣贯培训，进一步提高全体干部职工对对标管理的认识和理解；二是要抓好对标与各项管理工作的有机融合，针对企业各项基础管理中的薄弱环节，制订改进措施，解决管理中的问题，夯实基础管理工作。重点抓好班组管理、岗位胜任力管理、廉能管理、执行力管理、质量安全管理、标准化管理等六个管理创新课题的专项对标工作，确保取得实效。三是要继续加大对标工作的过程管理，确保对标工作及主要经济技术指标每月有跟踪检查，每季有问题诊断、有分析总结，有改善措施，不断提升对标工作水平。四是要加大好做法、好经验的总结提炼，借标准化推行之机，将之形成标准予以固化，从而实现对标工作常态化。
2、进一步规范绩效管理体系运行。一是要继续加强绩效管理理念与方法培训，提高各级人员对绩效管理的认识及对绩效管理工具的应用能力；二是要指导各部门按照绩效管理理论和方法，制定并实施员工考核方案，提高员工考核方案的科学性和可操作性；三是要通过以点带面的方式，不断建立和完善岗位规范化手册，有效推进员工绩效考核；四是要继续按照pdca循环抓好绩效管理工作，防止反馈与考核流于形式、走过场。
3、继续加强制度和流程建设，不断提升规范化水平。一是要继续加大对制度、流程执行的督促、检查力度，及时发现并改进制度执行偏差，规范工作行为，确保制度和流程在各部门得到有效的落实和执行。二是要结合标准化工作的推行，组织开展制度、流程评审工作，不断完善制度、优化流程，提高制度、流程的适宜性、充分性和可操作性。
4、进一步加强统计工作的监督指导，发挥参谋作用。一是要继续加大统计工作督导力度，确保统计报表报送准确、及时，统计资料系统、完整；二是要结合对标与“创先争优”工作，进一步完善统计信息收集和分析工作，为对标和“创先争优”的实施和领导决策提供准确信息，更好地发挥统计参谋职能作用。
绩效考核整改措施篇3
20xx年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将20xx年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：
一、20xx年绩效考核工作开展情况
1、部门绩效考核工作
20xx年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结20xx年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。
部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。
2、员工绩效考核工作
员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。
为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。
3、公示考核结果
xx中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。
总体来说，xx中心20xx年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工20xx年的业绩提供了依据。
二、考核过程中存在的主要问题及整改措施
1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：xx中心考核办公室将于20xx年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。
2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。
3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中;在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在20xx年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中;组织各部门根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中，20xx年执行新考核表。
绩效考核整改措施篇4
【摘要】我国对政府绩效评估的研究从1995年启动试点开始,到现在不过十几年时间,而事业单位绩效管理的研究成果与政府绩效管理相比,又逊一筹,所以目前我国对事业单位的绩效管理尚处于探索阶段,在这方面还存在很多问题,如何解决这些问题便是目前急需我们考虑的问题。
【关键词】事业单位绩效管理问题改进措施
改革开放前,事业单位与其它组织在管理理念和管理方法上的差距并不明显。然而随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入,事业单位与其它组织在管理上的距离逐步拉开。近年来随着事业单位改革的深入,每个事业单位都面临着不同程度的挑战,机构的撤并,经费的压缩,业务的竞争,民营化的浪潮,种种问题和压力使事业单位再也不能像过去那样对自身的生存、发展和未来高枕无忧了,必须提高效率,增强竞争和生存能力才能求得自身的生存和发展。
一、事业单位绩效管理的意义
绩效管理可以帮助组织发现员工工作过程中的问题,并且能够及时解决这些问题,而且还给予了员工持续改进工作、提高绩效的信心。通过这种管理活动将组织的战略和绩效期望落实到个人,员工则通过与主管的不断沟通和改进绩效的过程,提高了自身价值,在这个过程中,事业单位的管理绩效、信誉和形象也得到了一定程度的提高。
二、事业单位绩效管理中存在的问题
我国事业单位的绩效管理经过长期的实践和探索取得了相当大的进展,不断得到完善,为事业单位的改革和发展积累了许多有益的经验。但是由于事业单位的体制尚未理顺,各种配套措施不到位,使绩效管理在实施过程中存在不少问题。主要有以下几个方面问题:
1.对绩效考核的认识不够深刻
在管理过程中,无论是管理者还是员工对对绩效考核的作用和意义还没有足够的认识。我们一提到考核,首先想到的大多是奖惩问题,考核固然重要,但更为关键的问题是如何改进人和工作的分配以及提高工作绩效,提高企业的综合实力,因此考核的功能远远超过奖惩的意义,这也是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
2.绩效考核指标体系欠科学
考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。然而现行的绩效考核指标体系欠科学。主要表现在:
(1)考核指标过于粗放,区分度不高
通常事业单位的绩效考核将每一类人员考核的结果分为优秀、合格和不及格3大类,由于考核等级较少,多年的考核结果表明,能被评为“优秀”的人员凤毛麟角,大家都集中在“合格”档次,基本没有人“不合格”,不能有效地体现工作人员的绩效差别。
(2)指标体系的设置与员工岗位职责脱节
由于对考评指标的选择缺乏科学合理的程序与手段作保证,其中部分指标与职位工作相关性不强,在考核标准的实施中,对不同层级和类别的工作人员,采用相同的考核指标,且每项指标的权重也相同,不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求,降低了考核结果的信度与效度。
(3)考评指标操作性不强
指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持,使得执行过程难度较大、一致性较差,影响了绩效管理信度。
3.绩效考核的反馈渠道不畅通
从事业单位多年来的做法看,基本上都疏忽了绩效考核的反馈面谈,不能让员工们意识到他们的工作绩效与预期绩效的要求的差距,无法了解不能达到预期绩效的原因,更不用说找到改进绩效的方法。
4.绩效考核的激励效果不明显
绩效考核的结果本应是与员工的收入与惩罚挂钩,并藉此奖优罚劣,达到促进员工提高绩效的目的。但在实际操作过程中,领导常不以此决定员工的晋升和奖励,考核结果与员工的收入和惩罚脱节,使得一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。
三、事业单位绩效管理的改进措施
1.认真贯彻落实绩效管理
事业单位的各级领导首先应该从思想上重视绩效管理,并且加强自身的学习,不断提高对绩效管理工作的理解和运用,用系统的眼光和思维进行体系设计与组织实施,真正把绩效管理落到实处;同时在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进,把事业单位推进为具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型组织,从而更好地推动组织目标的实现。
2.建立科学、合理的绩效管理体系
事业单位应转变管理理念、引进先进的管理方法,改进现有的绩效管理体系,使其更加科学合理。如:我们可以建立以定量指标为主,定性指标为辅的绩效考核指标,并将原有考核指标据部门和岗位进行细化,业务部门以完成业务为主,同时兼顾部门建设和管理;销售类岗位首要完成业务指标,同时兼顾个人发展,其他岗位围绕中心战略结合职位指责和要求,同时兼顾个人发展,可建立以下指标体系:
部门负责人:业务完成60%、能力建设(团队、软硬件环境、服务能力)30%、日常管理指标10%;销售类岗位:业务完成75%、综合素质30%;其他岗位员工(含各业务部门非销售类员工、综合管理部员工):计划执行85%、综合素质15%。使指标体系及权重清晰明确,以便于考核的操作和执行。
3.充分发挥完善考核结果的作用
将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据,对于整年绩效不满意的结果,可以采用解雇、换岗、降级甚至终止合同的措施,使其在人员培训、职位变动、改进绩效计划等人力资源开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励功用,最大限度地激发员工的工作积极性,促使绩效管理目标的全面实现。
4.做好沟通和反馈
绩效管理的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程,通过上下级的有效沟通和反馈,使员工认识到自己的成就和优点、明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,真正实现中心有效的绩效管理,提升中心整体的绩效水平。
参考文献:
绩效考核整改措施篇5
关键词：探究图书馆绩效管理不足措施
中图分类号：G251文献标识码：a文章编号：1003-9082（2014）08-0012-01
随着传统的图书馆向现代的数字图书馆转变，图书馆的绩效管理也在进一步改善。绩效管理是企业和单位人力资源部的重要组成部分，绩效考核主要是对个人和组织的表现和业绩进行考察和评估，其实施效果与企业或单位的战略目标息息相关，本文阐述绩效考核的不足且采取可行性措施，希望利用绩效考核引入到图书馆展开人力管理工作，将有利于调动图书馆工作人员的积极性，促进高校图书馆管理的发展。
一、图书馆绩效考核的不足之处
1.以定量考核方式为中心
根据图书管理人员反映，目前图书馆在人力考核中主要以定量方式进行绩效。这种考核方式应用到当今数字化图书馆馆员绩效中，未免会得到较好的考核效果。因为馆员的工作考核只是单纯在考核表中选择评价，而馆员的表现和业绩体现在其过程之中，单凭借考核结果而忽视过程的考核方式较难反映出图管管工作人员的实际情况，更难突出定性考核指标，以定量作为考核指标将会使图书绩效管理数字化，其具体真实表现和业绩未能清晰的体现出来。
2.对绩效管理的意识不强
一个人的意识决定下一步的潜在行为，不少图书馆工作人员未能真正意识到为何要对其实施绩效考核工作？实施绩效管理不就是在监督他们工作，从表现中决定惩戒还是奖赏吗？大大加大劳动者的压力而提高劳动效益吗？从单位的角度来分析，绩效管理是为了让图书馆功能工作人员进一步提升个人的业绩，对自身工作综合能力的提高，调动图书馆人员的积极性，来达到单位对客户的需求和服务，不仅是单位需要不断发展，员工的水平也需要提高，单位和员工携同发展。
3.其反馈和沟通较少
现代的绩效管理主要按照封闭循环实施考核，因为封闭式管理具有可靠可控的特点，有助于提升单位的业绩。在实际图书馆绩效管理工作中，单位的考核人员实施考核计划，其与被考核的图书馆员工之间进行合理有效的沟通至关重要，被列为绩效管理考核循环中不可或缺的一部分。为何要实施图书馆绩效考核？为何要与被考核者多交流沟通？图书馆绩效考核是为了图书馆的工作人员能够恪尽职守，尽职尽职做好岗位职责要求，提升工作人员的业绩，促进工作顺利进行，按时完成工作目标，达到单位所预期的工作进度，促进整个单位的运作。然而，目前的图书馆绩效考核实施考核是采用定期考核机制，其考核结果可想而知其真实性的如何，单方面去评估员工，在评估之后未对考核结果进一步优化，考核者和被考核者之间的沟通和反馈较少，未能形成绩效管理的封闭循环，这导致读书馆工作人员对绩效考核机制有成见，甚至影响到员工之间的和谐，在单位内部产生“分派组织”，人员会逐步分散，从一个团体分割成小组再到个人，甚至发生“内战”这对图书馆事业的发展明显时百害无一利。基于此，不仅让员工产生不满，还影响到员工的工作效率、难以调动员工的积极性，进而会弄巧成拙，绩效考核结果发挥不了其真正作用。
二、针对图书馆绩效考核问题采取的有效措施
1.将定性与定量考核一体化
图书馆绩效考核单纯凭借定量考核往往是不够的，还需要进行定性考核。单位绩效管理可根据工作性质来定，有些岗位既可以量化也可以细化还可以转化，考核人员可以根据实际情况进行应用。笔者认为，若是将定量和定量体系化实施考核，既能能量化也能量化，一举两得未尝不可。对于单位考核内容中有些不能用量化来考核，可采取定性实施考核。在实绩考核中，还可进行灵活的操作。可以采用自我、同事、领导等互评方式进行综合考评，最终得出考核分数。这样就改善了原始的“数字化”考核。当然，考评者可根据实际工作和情况来抉择，因为还会受到一些因素的影响。不过，整体上将定性与定量考核一体化能够提升图书馆绩效考核的工作质量。
2.不断提升员工的绩效管理理念
图书馆考核者提升员工绩效管理理念直接影响到图书馆绩效考核效果，不仅需要被考核者提升绩效管理意识，还需要提高全体图书馆员工的绩效考核理念，只有全体职员都高度重视绩效管理，图书馆绩效考核机制才能得到被考核者的认可，考核者是绩效管理的主力军，是推动图书馆绩效管理的推动者，成败与否与考核者的态度直接存在联系，考核者不骄不傲、按职责办事，被考核者应当配合被考核者，顺利完成整个绩效考核，提升图书馆和自身的发展。
3.改善在其反馈和沟通上的不足
图书馆绩效考核结果出来就完事了？no！图书馆绩效考核是为了鼓励图书馆员工能够更好地投入到工作中去，而不是单单为了奖惩和完成任务，那样就不能发挥绩效考核的作用了。经过对员工的过程考核，考核者还需对考核结果进一步跟踪，对被考核者的结果作出反馈和沟通，了解员工的真实工作情况。在反馈沟通期间让被考核者意识到自己的不足需要进一步改进，明白自己在工作中为图书馆事业实现的价值，激励员工继续发扬，与被考核者进行面对面的沟通。被考核者可以采取通知说服法、通知倾听法、解决问题法进行反馈和沟通，鼓励被考核者履行岗位职责、听取员工的真实想法给予合理意见、通过面谈了解员工在工作中遇到的难题，对其反馈信息反复斟酌，与领导商议最终作出一套解决问题的合理方案。因此，考核者在绩效管理中扮演着重要的角色，对图书馆员工实施反馈和沟通考核，更有助于图书馆绩效考核工作顺利进行。
参考文献
[1]蔺丽英，王崇凯.高校图书馆组织绩效评价初探[J].中国成人教育，2007（14）
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[3]金凤.图书馆人力资源管理与绩效考核[J].佳木斯大学社会科学学报，2009（8）
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[5]邓春燕.完善图书馆馆员绩效考核机制的思考[J].中华医学图书情报杂志，2008（7）
绩效考核整改措施篇6
abstract：Forthenatureandcharacteristicsofcollegepersonnelperformanceevaluationsystem,thispaperdiscussedperformanceevaluationmethodsfrommobilizationofperformanceevaluation,parameterrefinement,supportingsystemsandmeasuresandtheeffectiveness,andproposedkeymeasuresandproceduresoftheimplementationofperformanceevaluation.
关键词：绩效评估；人事系统；参数化
Keywords：performanceevaluation；personnelsystem；parameterize
中图分类号：G46文献标识码：a文章编号：1006-4311（2010）32-0289-01
0引言
目前，有些高校已经开始推行人事分配制度的绩效评估，但由于各种原因使绩效评估存在不少问题。如：很多学院没有真正地实行定岗定编，即使定岗也没有准确的岗位描述，从而使绩效评估的标准不够科学和客观；有的学院制定了较科学客观的绩效评估标准，但因评估目标不明确或评估角度方法等原因，使评估过程发生扭曲，评估标准不能准确实施；绩效评估的信息来源单一，导致评估结果不够全面和准确；绩效评估结果与被评估人之间缺乏沟通，达不到奖优罚劣、激励先进的作用。
1绩效评估的动员
绩效评估是人事分配制度改革的重要环节，是实现岗位绩效和分级分类管理的重要基石，完善工资正常调整机制。搞好人事分配制度改革，关键是做好学院个人的绩效评估，这是改善教工绩效，提升学院整体管理和组织业绩的重要环节，它在学院组织人力资源管理链条中起到承上启下的作用。
2绩效系统的参数细化
考核内容以岗位职责、所承担的工作任务、评建工作、日常考核和年度绩效考核为基本依据，从德、能、勤、绩等四个方面进行全面考核，考核指标应细化。考核方法可采取考核单位成员互评、考核工作小组测评、领导审评相结合的办法进行。
学院建立了具体的绩效考核机制，将绩效评估进行量化，折算到不同的分值，按公式可以自动计算绩效的分值。人事管理系统根据量化的数值进行模型化，输入参数，模型根据绩效考核的标准，自动折算绩效分值，完成绩效的细致化管理。
为了将评估具体化，参数化，学院制定绩效评估标准，建立绩效台帐，坚持日常绩效标准化，定期进行考评，把考评结果与创先争优、五星评比、年终绩效考核等挂起钩来，保证绩效评估取得实效。
3绩效系统的配套制度
为了使绩效评估制度化，学院完善分配、管理与激励政策，实施“三定一聘”和绩效津贴改革，制定“专业带头人”、“骨干教师选拔”、“专业技术职务聘任”、“教学名师评选”等制度，搭建“校企融合、专兼协作、动态优化”的教学团队建设平台。
为打造“双师型”专业教师队伍，提高专业教学团队水平，制定《双师型专业教师队伍建设规划》、《校企互派人员挂职交流办法》、《教师联系企业制度》等文件，建立以突出实践操作能力和技术应用能力为考核指标的双师素质教师的评价标准和考核制度，将专任教师为企业服务计入工作量，作为绩效考核的重要指标，强调专任教师双师素质为推荐评审和聘任职称的重要条件。
同时，深化干部人事制度改革，按照干部“四化”方针和德才兼备的原则，积极推进干部制度改革，进一步加大对后备干部的选拔培养力度，积极引入竞争机制，全面落实“三定一聘”全员聘任制，破除专业技术职务和干部职务终身制，坚持“效率优先，兼顾公平”，使教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩和贡献直接挂钩，建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的激励机制；全面推行岗位设置管理，实现从“身份管理”向“岗位管理”的转变，按岗定酬、岗易薪变。将骨干院校项目建设与系经费拨款及考核、干部考核、个人年终考核挂钩，完善目标考核体系，调动全员参与骨干高职院校项目建设的积极性和责任感。与此同时，制度建设充分融入校园文化建设，充分体现学院的人文精神，通过激励与约束机制，确保国家骨干高职院校建设项目的顺利实施。
4绩效系统顺利实施的措施
为了能构建良好的绩效评估系统，学院主要在以下方面加强评估工作：①向教工阐述学院的绩效考评的目标。由于学院的绩效评估就是为了实现学院总体目标与方针，绩效考评的目标必须符合学院发展的阶段目标和总目标。②明确职工岗位任务的具体内容，强调公平公正公开的原则。每一个工作岗位都应有具体的岗位要求，明确职责，确立考评依据，是完成绩效考核程序的关键步骤。③绩效评估过程要让职工充分参与。学院对教工的绩效评价不能把教工隔离在外，绩效考核不是背后审查，而是激励教工努力工作的一种方式，让职工参与绩效考评，了解和明确自己的成绩及差距，可调动教工工作的积极性，减少对考评的抵触情绪，强化学院的文化氛围，激励职工努力工作。④绩效评估要多角度、全方位进行。为避免绩效评估工作的片面和不公正现象，考评过程中应尽量多渠道收集有关被考评人工作的业绩信息，除学院内部各种信息外，还应从学生获得信息，避免考评信息的片面性，以保证考评的质量。⑤绩效评估过程要加强与教工的沟通。学院管理中，与职工的沟通是非常重要的，沟通在绩效评估中尤为突出。绩效评估的过程比较复杂，建立一个及时沟通的机制可以解决很多问题，可以顺畅考评实施过程和反馈结果。沟通中需要双方或多方以客观的心态，开诚布公、平等交流。
5绩效系统的成效
学院以人事分配制度改革为突破口，建立绩效考核激励机制，制定了学院《教师绩效考核管理办法》以来，整合了羊城分校区、花都实训基地等资源拓展办学空间，在校生规模扩大4倍，为国家轨道交通大发展培养了大批急需人才，获得国家教学成果、广东省教学成果、广州市教育优秀成果十多项；国家专利、省、市级各类奖项100多项，市级教学改革与横向技术课题数十项，并于2009年通过教育部人才培养工作评估，2010年通过国家骨干院校的评定，这与全院教职工的努力分不开，也是人事绩效系统的构建和实施的最显著效果。
总之，建立健全学院绩效评估体系是学院人力资源管理至关重要的一项工作，是改善和提高学院对教工管理整体水平的关键环节之一。学院针对当前人事体系存在的问题，采取切实有效的绩效评估措施，建立人事绩效评估系统，使绩效评估标准化和参数化，提高了学院整体竞争力。
绩效考核整改措施篇7
[关键词]绩效管理 房地产企业 优化措施
当前，房地产业发展态势非常好，但面临着三大转变，即房地产经济的增长方式正由速度规模型向质量效益型转变；房地产业对经济增长的拉动正由单纯的投资拉动向投资和消费的双向拉动转变；房地产市场的发展机制正在由主要靠行政措施和政策调控向市场机制和自身调节转变。这三大转变，使得房地产市场变得非常复杂。值此转型之际，如何加强内部管理，提升人力资本，进而提升企业竞争力已成为众多房地产企业必须解决的问题。
绩效管理在房地产行业运用中存在的问题
自从上世纪末人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的潜在价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大值。绩效管理作为提高和加强员工表现的一种有效手段，已经建立起一套完整的理论基础。首先，它能够被应用于企业的雇员个人职业发展规划制定过程；其次，绩效评价所提供的信息有助于房地产企业对企业员工做出何种晋升或工资提升方面的决策。但是在现实实践中，房地产企业绩效管理还存在以下几方面的问题。
第一，绩效指标的建立太过于关注短期利益与财务指标，大部分房地产企业为降低风险，只关注项目销售额和资金回笼情况。因此，在设置长期目标与绩效指标时，大多偏向于采用短期的硬性财务性指标，而忽略长期的非财务性指标。
第二，缺失绩效反馈的有效机制，薪酬激励制度与绩效结果关联度较低，缺乏绩效沟通，导致员工对考核的方式和内容不了解，甚至不知道考核的结果如何。有的企业对绩效考核结果的利用走向极端：或者根本不用；或者滥用考核资源，凭借考核结果对员工进行威吓、严厉惩处，而不是适当引导员工改进绩效。现行研究结果显示房地产企业员工的流失与其员工满意度低，主要原因是缺乏合理的利益驱动机制有关。房地产企业管理制度不健全，考核结果没有充分与奖惩体系相挂钩，而不能产生应有的激励效果。当利益驱动机制不能与员工的期望相符时，便容易引起员工的流失，增加公司不必要的人力成本浪费。
第三，误把绩效评估等同于绩效管理很多管理者认为绩效评估就是绩效管理，认为只要做好了绩效评估就是做好了绩效管理。然而，这种观点是片面的。绩效管理是一个全面的过程，内容包括了制定绩效计划、实施绩效计划、绩效结果评估、反馈结果。所以，绩效评估仅仅是绩效管理中的一部分，它是根据一些定性和定量的标准来度量包括个人和团体在内的对于预订目标的完成程度。若把绩效评估当成是绩效管理则是不恰当的。
第四，考核周期设置不够规范合理，很多的房地产公司考核周期分为年中、年底考核。这种考核周期忽略了房地产公司的项目周期，导致考核缺乏对项目的监控。
房地产企业绩效管理优化措施
针对目前房地产企业绩效管理的问题，我们有必要采取一系列的优化措施，对目前的绩效管理的缺陷进行改进和修正。首先要树立适合房地产企业管理的新的绩效管理理念，正确认识现行的绩效管理方式存在的具体缺陷，避免在管理过程中的带来不必要损失。其次成功的绩效管理不但取决于绩效考核，还在很大程度上依赖于与考核相关联的绩效管理过程。在现行房地产绩效管理中具体可采取以下优化措施：
第一，建立适合绩效管理实施的房地产企业管理环境。在整个管理过程中要健全常态的监督机制和常态的纠错机制，从制度、机制上保障绩效管理健康有效的运行。绩效管理实施部门拥有了权力就要赋予其相应的责任，在其不正当行使权力时就要追究其责任。因而，独立于绩效管理实施部门的监督机构的建立和设置就是必要和迫切的。绩效管理是一个动态的连续进行的漫长过程，其运行受到来自企业内外各种因素的制约，自身出错在所难免，因此在这个过程中需要适时地调整绩效管理的各个组成部门的关系，要使之与企业的实际情况相符合，避免错位现象得不到及时纠正。
第二，建立房地产企业绩效管理的科学评估及契约管理机制。人力资源管理中把人才看成是最重要的财富。改善管理与被管理的关系，使员工在各方面获得参与管理、得到自我实现的机会，从而激发他们的主动性、积极性，最终达到有效管理的目的。合理进行绩效评估是人才管理的很重要方面，绩效评估就是根据不同部门、不同领域建立客观的评估方法或标准，对人才进行准确客观的评价。
第三，对常常被忽视的一些关键环节，要适当地加强绩效辅导。一直到现在，很多房地产企业还单纯地把绩效管理等同于绩效考核，以为制定计划然后考核计划的完成情况就是绩效管理的全部内容。实际上，在绩效管理的全部过程中，绩效辅导是非常重要的环节，但又往往被管理者忽视，不少管理者仅仅满足于看最后结果，而疏于过程的管理，管理者评价企业往往是“以成败论英雄”，这是不可取的方法。
第四，日常工作中提倡绩效观念，要树立正确的竞争意识去转变员工的职业观念，促进员工对绩效观念的认识更新，同时要围绕差距找原因，根据差距确定未来的目标，要打破平均分配的老办法旧思想，建立起按绩效获取报酬的新的分配机制，进一步拉大员工的绩效收入差距，增强企业员工“高起点定位、高标准谋划、高质量完成工作”的正确认识。
第五，建立房地产企业绩效管理的科学评估及契约管理。人力资源管理中把人才看成是最重要的财富。改善管理与被管理的关系，使员工在各方面获得参与管理、得到自我实现的机会，从而激发他们的主动性、积极性，最终达到有效管理的目的。合理进行绩效评估是人才管理的很重要方面，绩效评估就是根据不同部门、不同领域建立客观的评估方法或标准，对人才进行准确客观的评价。
绩效考核整改措施篇8
关键词：高职院校；人力资源管理；激励措施
中图分类号：G472.3文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）10-00-01
一、改进高职院校人力资源管理激励措施的必要性
1.促进高职院校改革创新的必然要求
在高职院校人力资源管理中，只有抓好激励工作，实现“有绩奖、有过惩”的秩序，才能真正调动全体教职工的积极性，增强其干事创佳绩的自觉性，从而更好地服务于教学、科研工作。从本质上看，改进人力资源管理激励措施，激发全体教职工的干劲，促使其在科学合理奖惩机制下扎实工作，对于实现高职院校的办学目的、提升高职院校的整体实力和影响力，具有重要意义。
2.提升高职院校人力资源管理水平的本质要求
在知识经济的时代背景下，人才是高职院校发展壮大的根本。事实上，不少高职院校已经开始重视人力资源能力的改善，在人事体制机制改革、教师队伍优化等方面取得了重大进展。但是，要想真正提升高职院校人力资源管理水平，要求我们必须立足高职院校自身实际，抓好激励工作，把激励机制建构融入职业教育、能本管理之中，不断与时俱进，吐故纳新，增强激励措施的针对性、实效性。总之，抓好有效激励机制建构工作，对于增强高职院校人力资源管理水平，具有重大意义。
二、当前高职院校人力资源管理面临的困境
1.人力资源管理理念较为落后
目前，很多高职院校的人力资源管理存在不少问题。集中表现为以下几方面：人才聘用机制不健全，人才进出制度不完善，提拔和用人秩序不科学，论资排辈现象较为严重；对人力资源的培训不够重视，仅有的培训多以理论知识讲授为主，培训的实践性、实效性不高；不少高职院校人事处独立性不高，多是在执行上级领导的命令，抓招聘、调配工作，缺乏积极处理人力资源管理的主动性；部分高职院校热衷于校园建设等硬件投入，对人力资源开发利用不重视，不愿进行投资；不关注教职工生活、工作情况，人文关怀理念缺失，造成了很多人才离开高职院校另谋高就。
2.人力资源管理激励制度不完善
当前，不少高职院校的人力资源管理激励制度不完善，主要表现在以下几点：对教职工的年龄、心理、知识等结构的调查研究不多，搞“一刀切”的激励模式，所采用的激励方式单一，且较为陈旧，柔性和灵活性不足；不少高职院校在激励措施的制定上，仅仅看重物质方面，多采用金钱的奖励方式，对精神关怀不重视，不能给予教职工实现自我价值的职业发展空间；部分高职院校制定的激励措施刚性化过重，在具体执行过程中又拘泥于条条框框，比如对晋级的要求、奖项的评定多以论文的数量为硬性规定，造成了科研工作的功利化色彩浓厚；一些高职院校在职称评定、人才培育等方面，存在不公正因素，且对科研成果的要求只注重数量，在一定程度上加剧了学术腐败现象。
3.人力资源管理绩效考核机制不健全
目前，不少高职院校的人力资源绩效考核机制不健全，集中体现在以下几方面：不少高职院校仅仅把绩效考核与绩效工资挂钩，侧重的是工作数量，并不重视工作质量的提升；部分高职院校的人力资源管理绩效考核指标体系，是把普通高等院校或者企业的考核办法拿过来删减使用，造成了考核办法并不符合职业院校的实际，特别是在岗位分工上不明晰；一些高职院校的绩效考核多是依靠主观意识来打分，因为多数教师都是“有课来、没课走”，使得教师之间沟通和交流较少；缺乏对教师360度的全面考核，多是以学生成绩、就业单位好坏等指标来评定教师。
三、改进高职院校人力资源管理激励措施的基本思路
1.牢固树立以人为本的管理理念
树立以人为本的管理理念，是改进高职院校人力资源管理激励措施的保证。要彻底扭转以领导层为核心的人力资源管理局面，始终坚持以教职工为核心，充分尊重教职工的首创精神，建立教职工参与人力资源管理常态制度，调动教师的教学积极性，在教学规划设计、完成教学任务、提升教学质量等方面下足功夫。要注重人文关怀，组织相关人员深入实际搞调研，帮助教职解决生活、思想、工作中遇到的难题，比如住房、科研等，扎扎实实维护教职工的切身利益。要充分利用情感驱动理念，增强高职院校领导与教职工之间的沟通与交流，采用座谈会、单独谈心等多种方式，提升教职工对学校的归属感，营造和谐人力资源管理氛围。
2.改革完善人力资源管理激励制度
大力完善人力资源管理激励制度，是改进高职院校人力资源管理激励措施的关键。要实现物质、精神奖励的有机结合，坚持适当的物质奖励，以满足教职工的生活需求；更加注重非物质奖励，对于工作成绩突出的教职工要给予表彰、晋升、旅游等正向激励，为其提供向上的职业发展空间，增强其为高职院校发展努力工作的自觉性。狠抓定岗定编工作的落实工作，科学设立工作岗位，优化完善人才聘用机制，促进人力资源配置水平显著提升，彻底打破传统行政任命的用人模式。健全人才考评制度，把iSo9001质量管理体系融入高职院校人力资源管理之中，加快职称评定办法改革创新，打破职称终身制，建立多样化的教师考核办法，破格重用有突出成绩的青年教师，着力培养造就一批青年骨干教师。
3.构建科学有效的绩效考评机制
建构科学有效的绩效考核机制，是改进高职院校人力资源管理激励措施的重点。要更加注重对教职工日常工作的考核，彻底打破年终考核制，提高对教职工考核的频次，侧重对日常工作细节的考核，建立多样化的考核方式，比如季度、学期、聘期、年度考核等，并做好绩效考核相关文档的归档整理，原原本本呈现教职工的教学、管理、科研等工作实际情况。要更加注重对考核结果的反馈，有针对地开展存在问题教职工的沟通工作，并对今后工作的开展进行有效地指导，真正实现考核是为了激励教职工更好地工作的目的，而不是考核之后就不管不问。要把考核结果与教职工晋升、绩效工资、科研项目等挂钩，形成对教职工的强力约束，激励其扎扎实实工作。
参考文献：
绩效考核整改措施篇9
为深化教育人事制度改革，推进义务教育学校绩效工资制度顺利实施，加强教师队伍建设，促进教育事业科学发展，现就做好义务教育学校教师绩效考核工作提出如下意见。
一、充分认识绩效考核工作的重要意义
经国务院同意，自20xx年1月1日起，首先在义务教育学校实施绩效工资分配政策，这是坚持教育优先发展战略的又一重大举措，是加强教师队伍建设具有里程碑意义的一件大事，充分体现了党中央、国务院对教育事业的高度重视，对广大教师的亲切关怀。对于依法保障教师收入水平，激发广大教师积极投身教书育人事业，吸引和鼓励优秀人才长期从教、终身从教具有重大意义。
做好教师绩效考核工作是义务教育学校实施绩效工资制度的必然要求。绩效考核结果是绩效工资分配的主要依据。义务教育学校实施绩效工资分配改革，必须建立符合教育教学规律和教师职业特点的教师绩效考核制度，为绩效工资分配更好地体现教师的实绩和贡献、更好地发挥激励功能提供制度保障。
做好教师绩效考核工作是加强教师队伍建设的重要基础。科学有效地实施教师绩效考核，是全面贯彻党的教育方针、深入实施素质教育的重要举措，是提高教师队伍整体素质、促进教师队伍科学发展的关键环节，是完善教师激励约束机制、努力构建充满生机与活力的教师人事制度的重要任务，对于加强教师队伍建设，充分调动广大教师的积极性、主动性和创造性，具有极其重要的导向作用。
地方各级教育行政部门和义务教育学校要充分认识做好教师绩效考核工作的重要意义，将其作为一项重要而紧迫的任务，采取切实有效措施，全面建立教师绩效考核制度，深入推进教师绩效考核工作，为深化义务教育学校岗位绩效工资制度改革，加强教师队伍建设创造有利的条件。
二、全面把握绩效考核工作的基本要求
实施绩效考核工作，要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针，以服务和促进义务教育的科学发展为目标，以提高教师队伍素质为核心，以促进教师绩效为导向，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，促进广大教师为全面实施素质教育、办好人民满意的教育贡献智慧和力量。
绩效考核整改措施篇10
关键词：铁路运输企业；全面预算管理；绩效考评机制
铁路企业自2013年实施政企分开改革，成立铁路总公司以来，不断加大铁路走向市场步伐，积极推进客货运输改革，努力增运增收，对企业经营管理也提出更高要求，促成了全面预算管理模式的科学应用，而绩效考评工作在全面预算管理循环链条中处于承上启下环节，其完善与否极大程度上制约企业经营管理水平的整体发展。
一、铁路企业实施全面预算管理绩效考核机制的现状
全面预算管理绩效考核工作是科学运用评价指标、评价标准和评价方法，通过定量、定性分析，进行全方位的考评，科学揭示经营者绩效，最后实行与薪酬计划挂钩的考核机制。绩效考核工作是全面预算管理中的重要组成部分，是切实推进全面预算管理的有力保证。目前铁路企业严格实行全面预算管理的方法，下达各基层单位生产、经营等预算，也制定了相应的经营业绩考核办法和较为详实的工效挂钩方案，实行盈亏与工资挂钩机制。但在实际执行中，仍面临种种问题。主要原因一是铁路长期的计划经济，广大干部职工没有意识到铁路企业向市场主体地位转变的重要性，对绩效考评关注度、参与度不高；二是绩效考核指标体系有待进一步优化，考核基数的核定有待进一步完善；三是基层单位对生产一线的工效挂钩及收入再分配机制尚未完善建立，无法将铁路局的生产经营压力科学、准确地传递到生产一线。
二、铁路企业全面预算管理绩效考核机制存在的具体问题
(一)企业员工思想观念僵化
铁路企业长期实行计划经济，广大干部职工没有意识到当前铁路向市场主体地位转变的紧迫性，仍存在大锅饭思想，没有认清铁路经营工作面临的机遇和挑战，对与自身薪酬关系密切的工效挂钩指标体系认知度、参与度不高，甚至带有抵触情绪。
(二)绩效考核指标体系有待进一步优化
一套先进的考核指标体系应具备适用范围广、兼顾长短期利益、层次分明、结构严密和考评成本低的特点。考核指标体系中的三大核心即指标类别、指标基数、挂钩比例。目前铁路企业在指标类别上已逐步完善，挂钩比例日趋合理。以车务系统为例，绩效考核挂钩指标体系包括三个大的部分：生产任务贡献、经营贡献、劳动生产率贡献，其中包含多项明细指标，较为全面的囊括了企业整体的经营活动(示例见表1)，挂钩比例也在实践中不断微调，预期通过全面、合理的工效挂钩指标考核，实现职工工资收入与企业经营效益同步增减。考核指标体系需进一步考虑的问题一是挂钩指标权重的影响。指标权重反映指标体系中每个指标的重要程度。铁路企业面对在客运增长率考核方面的诸多问题，在指标基数核定上调整，采取前3年数据加权平均权重0.7，当年预算权重0.3的取数模式，避免了在前三年平均增长率上加固定增幅作为考核标准的弊端。但各指标权重的影响仍需进一步在实践中优化完善。二是数据统计口径的影响。因铁路企业2014年营改增和2016年运输收入统计口径调整的影响，导致近三年数据口径不一致，在指标基数取数时应考虑统计口径的影响，至少保证实际完成指标与指标基数取数口径的一致。综上，铁路企业应更充分调研测算，调整挂钩指标基数中各数据权重，并充分考虑取数口径的一致性，做出更接近于企业年度经营预期的方案，来达到进一步调整挂钩指标基数、优化挂钩指标体系的目的，避免因挂钩指标体系不合理而产生执行阻力。
(三)基层单位绩效挂钩考核措施的缺失
铁路局的绩效考核制度能否落到实处取决于基层单位绩效考核措施的完善与否，基层单位绩效挂钩考核措施的缺失导致预算执行结果与责任者经济利益无法形成紧密联系，尤其是企业生产一线岗位的工效考核，若无严谨、可行的考核细化措施，或是直接采取平摊政策，势必会增加一线职工的抵触情绪，增大基层单位政策实施的难度，而这些问题的存在也最终降低了企业全面预算管理水平。
三、健全铁路企业全面预算管理绩效考核机制的建议
(一)管理层加大宣传力度，促进员工观念转变
铁路企业管理层应充分认识到企业市场化改革是经济发展的必然趋势，并通过各种宣传活动，将这种观念传递到广大干部职工，增强干部职工的责任感和使命感。同时要向一线员工宣传绩效考核体系，提高职工对工效挂钩指标的关注度，公开与绩效挂钩的经营数据及各岗位的挂钩措施、进度数据，建立人人积极参与竞争的良好氛围，把思想和行动统一到企业市场化转变的大局上来。
(二)利用科学编制法，优化绩效考核指标体系
结合实践经验，绩效挂钩指标体系应尽可能遵循全面性、客观性、发展性原则，反映企业整体经营活动，同时细化各项挂钩基数的取数，优化各指标在企业挂钩指标总体系的权重，在实践中不断完善、发展考核指标体系，确保指标体系日益贴近企业经营的实际，准确发挥指标体系在业绩考评中的基础作用，通过执行差异分析、进度掌握实现对整个企业经营活动的控制。
(三)加强预算编制，提高预算的可执行性
预算的准确性是预算实施与考核的基础，从目前绩效考核的挂钩比例来看，运输收入增长率占比30%，各基层单位只有花功夫提高分劈各运营站预算的准确性，避免按收入增长率分配的大锅饭思想，才能真正强化预算的刚性约束，让考核有据可依。
(四)细化绩效考核办法，提高二次分配的科学性
目前铁路局的绩效考核制度虽已全面铺开，对基层单位负责人更是采取风险抵押金的方式传递经营任务压力，但是基层单位对生产一线的压力传达机制尚未完全建立。基层单位应依据绩效考核机制的总体要求，细化对各运营站的考核措施，在科学下达预算的基础上，制定详实的一线生产岗位挂钩指标，将铁路局的绩效考核机制科学地传递到生产一线，逐步完善职工收入与岗位履职情况及企业整体效益挂钩的机制，充分发挥绩效考核的激励约束作用。
(五)持续关注考核结果，不断完善绩效考核体系
绩效考核是将企业经营结果反映到员工报酬上的最佳手段，该体系的完善绝不可能一蹴而就，只有在实践中持续关注考核结果、不断调整、完善评价指标、评价标准和评价方法，才能避免绩效考核的负面效应，才能形成落实全面预算管理的良性循环，最终推动企业管理水平的持续提高。铁路运输企业在市场化改革的进程中，为保持企业竞争优势，将全面预算管理作为实施企业发展战略的重要手段。绩效考核机制作为企业全面预算管理系统的重要内容，是整个系统执行中的关键环节。正确理解、科学运用绩效考核管理工具，才能充分发挥全面预算管理的激励作用，辅助企业运用市场规律认清自身差距、优势，引导企业长期行为，推动企业管理水平持续提高。
作者:姚霞琳单位:广州铁路(集团)公司衡阳车务段
参考文献：
[1]熊黎，田野.全面预算管理与绩效考评[J].财会研究，2010(14).