能源管理及考核制度篇1
人力资源管理作为企业单位正常运行的重要窗口,其管理水平及质量是企业对外形象的缩影。绩效考核制度正是配合人力资源管理而存在的可行性激励制度。
首先,人力资源管理成果呼吁绩效考核制度的稳步建立。人力资源管理涉及到很多方面,比如人员招聘、人力培训、人事变动、人员思想政治考核等问题。因此,人力资源管理需要建立一整套有效的企业制度来时刻鞭策员工,让他们迸发出工作上的激情,确保员工积极性的有效延续。一旦个人激情被触动,就会为企业人力资源管理构建乐观的愿景。当然,激发员工工作热情的这些方法最终会凝聚成效果显着的绩效考核制度,这同样是人力资源管理目标所要呼吁的内涵所在,精髓所在。因此,人力资源的有效管理,必然促成绩效考核制度的有效参与,必然不能缺少绩效考核这块有力的基石。
其次,绩效考核制度为提升人力资源管理水平带来战略转变。绩效考核制度通过对员工工作成果的客观检验,来评定员工的业务素质及职业操守,具备了相当的公平性,而这种公平是员工乐于见到的。因此,绩效考核制度在深得员工的普遍认同的基础上,就具备了逐步巩固推行的可能性,也为人力资源管理带来战略转变的强大动力。因为,在很大程度上,人力资源管理是针对人说话,绩效考核所考核的成果是员工个体完成的任务,本质上也在考核人,这与人力资源管理非但不矛盾,还有紧密联系。可见,绩效考核符合企业人力资源管理的内在需求,必定为人类资源管理带来惊喜。
综上所述,人力资源管理与绩效考核在本质上是有机统一、互相支撑的关系。二者在推动企业经济发展方面都发挥着后盾作用,为企业营造良好的竞争优势,提升企业对外竞争力都发挥着良好的塑造及引领作用。我们必须切实认真分析二者的关系,通过对二者关系的到位分析,为企业发展谋得有利的切入点。
2.绩效考核中影响人力资源管理的制约因素
从本质上看,绩效考核与人力资源管理处于企业发展的同一命脉之上。他们互相帮扶,才能更好为为企业管理及发展服务。当然,任何一种企业制度不可能完美无缺,反而在实行过程中出现一些问题,需要我们加以深层探究。
2.1绩效考核几乎由领导定夺,未能融入员工合理意见
绩效考核是企业追求经济利益,谋求长远发展的重要手段。然而,很多企业在制定绩效考核制度时,会议探讨已经成为了走过场走形式,失去了根本意义。因为,在很多时候,绩效考核制度的制定几乎由领导拍板定夺。员工的合理怀疑、员工的合理意见并未引起领导的关注。最后,绩效考核制度的不科学不合理因素,直接影响员工工作积极性,不利于人力资源管理工作的逐层开展。
2.2员工之间出现不良竞争,严重背离了绩效考核的初衷
绩效考核往往与经济利益挂钩。因此,绩效考核制度制定后,员工们会大力实现任务量,以便求得高数额的绩效回报。这样,难免出现员工之间互相攀比,陷入不公平的竞争。一旦员工陷入不公平竞争,企业的团队意识就会遭受威胁,不利于企业的整体发展,反而与绩效考核制度的初衷相背离,而人力资源管理的一个重要内容就是强化员工们的团队意识和协调能力。
2.3过分重视物质激励,严重忽视精神激励
目前,很多企业领导认为既然建立了绩效考核制度,就应当看员工任务量完成的多少,没有必要再去考虑其他因素,即看成果进行物质满足而已。这种做法往往过于表面化,因为,员工精神层面的激励同样重要,如果长时间下去,员工反而产生逆反心理,认为自己就是制造机器,精神层面显得非常空虚。可见,严重忽视精神激励的做法亦不足取。
2.4绩效考核氛围不长久,考核效果容易出现反弹
制度实行时间一长,很多员工对绩效考核制度已经摸透,他们也会逐步回旋到制度制定前的心理状态,心存侥幸,产生“上有政策,下游对策”的想法,钻绩效考核制度的空子,责任感缺失的现象又开始出现,致使绩效考核制度的效果无法长期巩固。毋庸置疑,员工责任感不强,人力资源管理自然又多了一层困难。
3.化解绩效考核中不当因素的策略
我们应当掌握好人力资管理的方向,并客观定位绩效考核制度的初衷及目标。如此,才能在绩效考核过程中及时化解现实存在的弊端,以便全盘考虑绩效考核制度的长处与短处,使绩效考核为人力资源管理提供方便,提供优质服务。
3.1企业领导学会适时自省,合理制度绩效考核制度
企业领导应当审时度势,撇弃一言堂的做法。企业领导作为企业的最高管理者,本就应当具备长远的眼光,况且在现代化企业里,人性化制度更是深得民心。因此,企业在制度绩效考核制度时,领导应当纵观大局,给予企业员工适当的机会,让他们充分表达自己的想法和意见。毕竟,员工勇于表达真实想法,是他们主人翁责任感的体现,他们是为了企业长足发展而发言的,领导一定要全面理解员工的发言。
3.2引导员工进行良性公平竞争,增强他们的团结意识
企业相关管理者应当在实行绩效考核制度过程中,引导员工进行正当的竞争,要使他们通过良性竞争,激发彼此的工作积极性,而不是为了绩效工资或绩效奖励而做出不理智的行为。引导员工进行公平竞争,就会使员工的团结意识永久保持,免得因不正当竞争出现[，！]后,为人力资源管理部门带来不必要的麻烦,还要三令五申,重新强调甚至树立员工的团队意识。因此,良好的竞争氛围对已绩效考核制度至关重要,也会让人力资源管理者备感轻松。
3.3平衡实现物质精神激励,以免有失偏颇
企业无论大小,缺乏具备人性化的精神鼓励是一个不愿看到不愿接受的现象。因此,一味强调物质奖励不利于员工心理上精神上的满足。毕竟,员工拥有自己的思想活动和对外观事物的看法体悟,所以满足其精神需求亦是必然趋势。绩效考核制度与精神激励不矛盾,绩效考核与精神激励并行也不会产生冲突及不良后果。这样,员工的劳动得到认可,他们会增强信心,工作热情会更加高涨,利于人力资源的调度及管理工作的畅通开展。
3.4将绩效考核氛围坚持下去,防止考核效果出现反弹
人对某种新兴事物会随着时间推移产生厌倦情绪。同样,绩效考核氛围也容易在一段时间后渐渐变淡甚至散去,员工的情绪又会出现散漫状态。因此,企业可以尝试各种方法来长时间营造良好的考核范围。比如,企业可以通过树立绩效考核典型、技能比赛、员工畅谈会等形式,促进员工内在动力的不断注入。
4.结语
企业绩效考核制度符合现代社会形势下企业的发展需求。人力资源管理也需要绩效考核制度的大力支持和参与。因此,我们必须在企业发展过程中,兼顾好二者的内在关系,从绩效考核的角度去推动人力资源管理工作,从人力资源管理的角度去完善绩效考核制度。最终,为企业命脉不断注入新鲜血液。(作者单位:贵州大学继续教育学院)
参考文献:
能源管理及考核制度篇2
关键词：事业单位人力资源管理绩效考核制度应用
一、绩效考核在人力资源管理中的重要价值
1.激发员工潜能。世界上只有放错位置的垃圾，没有无用的资源，人亦是如此。一般来说，事业单位在招聘时都会选择与事业单位核心价值观相同的员工，这样的员工的确能够为事业单位发展创造价值，但是在最初的岗位上，有些人可能表现非常平庸，这并不意味着他没有价值，只是说明其价值没有得到体现。绩效考核能够正确评估一个人的能力及潜力，再综合员工的兴趣爱好、性格特征以及个人意向为依据，人力资源管理部门可以合理分配工作岗位，让员工的长处得到发挥，帮助其找到一个合适的岗位，在自身主观能动性的趋势下，不断进步成长，创造自身价值。2.激发员工工作热情。绩效考核制度非常准确地评估了一个人作出的贡献，让员工脱离群体庇护，产生个体差异，从而更加积极地工作②。一般来说，员工只要完成自己的本职工作，就没有失业的风险，但是这种不思进取的思想，对于事业单位的发展是极为不利的，对于事业单位而言，不思进取，不与时俱进，其实就是在落后。员工长期从事同一项工作，难免产生懈怠、厌倦的心理，工作积极性不高，刚上班就想着下班，周末刚过完就等着下一个周末，这样的思想会极大程度地降低工作效率和质量。绩效考核制度的建立，激发了员工的工作热情，能够让员工感受到一定的竞争压力，明白自己只要更加努力地付出，就能够得到物质上的奖励，以及更快的晋升速度，从而更加积极地投入工作。3.全面提升人力资源管理水平。绩效考核对于事业单位来说，是薪酬管理的依据，也是衡量一个员工是否有利于事业单位发展的标准。绩效考核制度包括潜能测评、能力考核、业绩考核、适用性考核及态度考核等多项内容，通过考核结果，人力资源管理部门可掌握员工的综合素质水平，从而判断员工能否胜任自己的本职工作，是否具有团队协作精神，是否站在事业单位利益角度上思考并解决问题，从而进行岗位分配，并适度提拔人才。而员工通过绩效考核结果，也能够了解自己在上一工作阶段的成果，享受付出得到认可的快乐，同时反思自己存在的不足，通过学习和培训，通过更多地投入时间与精力，去成长，去提升，逐步实现自我价值。
二、绩效考核制度的构建
1.确立多维绩效管理流程。科学合理的绩效管理流程，能够在事业单位内部形成一个良性循环，事业单位可通过绩效考核结果优化人力资源配置，而员工可根据考核结果明确自身优势与不足，从而完善自身。在确立多维绩效管理流程的过程中，人力资源管理部门应根据事业单位长期发展战略，包括下一阶段事业单位各个部门的发展目标、工作计划、考核体系等，确立各个部门各个岗位各个阶段应该创造的年度关键指标数，然后再制定绩效考核计划，完善工作过程中的绩效跟踪制度，以及事后的绩效考核制度，构建绩效考核反馈与辅导体系，充分体现绩效考核在人力资源管理中的价值③。2.建立绩效考核指标体系。部门绩效考核指标主要有以下两个部分组成：（1）关键业绩指标。根据事业单位的年度工作计划，以及各个部门在不同节点的工作计划，每个岗位甚至每个员工都应该有自己的工作目标，准确评估员工在关键业绩指标上的完成情况，并综合其他工作指标的完成情况，评价个人绩效。（2）内部管理项目。部门绩效考核的重点在于其能否准确把握部门关键职能，把握部门工作核心，能否根据工作计划统筹调配现有的人力物力资源，让资源得到最大化利用，创造最大的工作效益。3.制定员工岗位工作标准。建立绩效考核制度时，应该将绩效的定义具体到岗位，让员工明白，自己在这一岗位上的工作内容及工作标准，明白自己应该做什么，怎样做④。清晰的岗位工作目标，准确的工作岗位职责界定，以及严谨的岗位质量标准，才能够让员工明晰自身工作考核指标，从而积极地投入工作。事业单位在聘用了新员工后，首先就应该向其阐述岗位的基本信息及协调关系，让新员工认真阅读岗位说明书，明确相关岗位的工作标准、薪酬管理制度，鼓励员工通过自身努力来提升自己的薪酬。
三、事业单位人力资源管理中绩效考核制度的应用
1.存在问题。作为国家组织机构中的重要组成部分，事业单位在国民经济发展中起到了关键性作用，能够为民众提供公共服务，为公益性工作开展提供支持⑤。但是从目前来看，我国事业单位组织结构过于庞大复杂，工作效率低，缺乏与时俱进的创新意识，比如说在单位管理上，管理理念及手段的更新速度比较慢，无法满足机构发展需要，影响到机构职能的发挥。而且，在事业单位人力资源管理中，绩效考核制度的应用也存在较多问题，具体如下：（1）绩效管理流于形式化。在事业单位中，个人绩效与薪酬是不挂钩的，员工的薪酬由其职称、岗位、年资所决定，但是，新人的工作量其实往往是最大的，这与绩效考核制度恰巧是相违背的，而如果实施这项制度，将触动一些老员工的利益，影响到单位的和谐。（2）评估和考核体系不完善。事业单位绩效考核制度内容过于简单，概念笼统且模糊，定性指标居多，量化考核指标较少，导致绩效评估缺乏科学依据，失去真实性、准确性、全面性，甚至带有一定的偏见性，不具有参考价值。（3）绩效考核结果的应用。由于绩效考核制度的不完善，所以考核数据也存在不真实性，参考意义不足，如果按照考核结果来决定员工的薪酬、工作变动乃至职位晋升，其实是很不公平的⑥。2.优化策略。（1）重视和完善绩效考核工作。事业单位要想寻求可持续发展，就必须克服困难，勇于创新，优化人力资源管理策略，充分重视绩效考核工作，建立可操作的绩效考核制度，明确考核内容，量化评估指标，建立健全员工考核档案，记录考核资料及结果，并以此为基础展开评估反馈工作。在考核过程中，人力资源管理部门应该以工作完成条件及工作质量为基础，对员工的美德、精力、勤奋和绩效进行评估，根据评分将之分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级⑦。在评估时，可采取日常考核、月度考核、季度考核、年终考核相结合的模式，不过，制度是死的，人是活的，此过程中，应该广泛接受民主的评议，比如在考核过程中，可以让同级部门及相同部门的员工进行互评，从同事角度了解员工在工作过程中的工作表现、业务能力、思想素质、遵纪守法表现，作出全面客观的评价。评估工作完成后，对绩效考核制度中的问题及执行过程中存在的问题进行分析总结，提出对应解决措施，全面优化制度内容，同时，做好绩效考核反馈工作，督促员工通过学习、反思来弥补自身不足，来年争取更好的绩效。（2）重视考核结果的应用。在执行绩效考核制度后，应该充分利用考核结果，进行人力资源管理，具体如下：一是薪酬管理。事业单位应制定以绩效管理制度为依据的薪酬管理机制，遵循公平和效率的原则，用薪酬来表示对高绩效员工的嘉奖，在单位内部形成良性竞争氛围，杜绝“当一天和尚撞一天钟”的消极工作现象。二是职位晋升。事业单位要想良性发展，就应该制定科学合理的晋升渠道，让思想素质高、工作认真积极、有才干、有效率的员工得到晋升，让员工的努力得到肯定，从而更加认真地完成工作。三是提升人力综合实力。当绩效考核成为加薪、晋升的依据，员工会更加重视在工作中提升绩效，通过考核结果，发现自身不足，加以改进，让每一个员工都处于不断进步的状态中。而事业单位也能够根据考核结果，分析员工的优势与弱势，从而将其分配到合适的岗位上，充分发挥员工的价值⑧。
能源管理及考核制度篇3
关键词：绩效考核；医院；人力资源管理；应用研究；
在社会发展的过程中，人力资源管理工作受到了很多人关注。在企业的发展道路上，人力资源管理也成了企业未来发展的重要基础。对于医院来讲，人力资源的存在可以保障医院稳定发展，并且在人力资源管理中实现有效的绩效考核，最终也会得到事半功倍的效果。文章就绩效考核在医院人力资源管理中的应用研究进行简要分析[1].
一、人力资源管理和绩效考核的主要内容
人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。在社会的发展过程中，经济的发展也显得尤为迅速，因此对于资源的使用在社会发展过程中也发挥着很重要的作用。对于生产作用的体现淋漓尽致，在现代社会中，人力资源的存在，主要就是对社会资源以及其他创造性资源的一种具体表现，但两种表现还是存在很大的差异，因为人力资源不仅仅是一种需要被管理与被开发的生产对象，同时也是自我管理的主体，在社会上，以及社会上所存在的各种组织，人力资源所带来的影响与作用是非常大的。人力资源管理不仅仅需要人力方面作出配合帮助，同时在物力方面也需要作出配合，通过两者之间的相互感应与配合，并借助外界因素的指导与训练，使人力与物力的配合能达到最高效的一种状态，找到彼此间最舒服的配合方式，而且，在人力资源管理过程中，对人力的管理、思想的引导以及行为举动都需要进行有效引导与督促，这样才能使每个人的潜力发展到最高，将其进行深入挖掘，进而在工作中表现得更加优秀[2].
二、绩效考核内容
（一）绩效考核在医院中存在的主要意义
能够准确合理的找到医院未来的发展前景与方向。我们站在医院的工作角度上来看，从实质上说，医院的建设在现代社会发展过程中，本身就具有企业发展的特征，因此，医院想要得到更好的发展，就需要结合现代社会状态以及实际情况来明确未来的发展目标，无论想要建设什么样的医院，还是怎样可以更好地促进医院未来的发展，都需要进行一个目标与理念的确定才能开展工作。而现如今，很多医院的发展理念一般都建立在人力资源管理的理念当中。人力资源管理中所存在的绩效考核，便可以让医院的未来发展目标与理念更加明确，这样才能实现理念对医院发展的思想指导，进而找到并明确企业未来发展的实际方向与目标。而且，绩效考核从本质上来看，其实是一个具有过程的管理方式，我们不仅需要对考核结果进行分析，同时我们还需要为医院的终极目标做努力，将医院终极目标分散成一个个单级目标，这样才能在医院的发展过程中，通过逐步实现目标的方式，一步一个脚印，来完成医院发展的改变[3].
（二）绩效考核有助于医院及时发现发展过程中存在的问题
从整体人力资源管理角度上来看，医院的组织结构比较复杂，因此在组织与管理上，医院所实行的都是较为复杂且统一的管理模式。在这种管理模式的前提条件之下，医院在人力管理当中很明显还是存在一些问题，但是这些问题都是微小的，且容易隐藏的。通过人力资源中的绩效管理，便能将各个环节、各个责任用绩效管理的方式进行细化，进而找到并发现每个人乃至每个团队身上的细小问题，通过修正与维护等过程，不断的完成人力资源管理工作的优化[4].
（三）能够帮助医院工作人员迅速成长
在医院的人力资源管理过程中，绩效考核制度的出现与执行，可以将员工的招聘、员工未来的培训与发展前景以及员工职务以及工资的变动等多方面情况进行汇总并包含在其中，进而使人力资源管理工作开展得更加稳定与和谐。通过对医院内部工作员工的绩效考核，医院可以准确的了解到每一名员工的工作状态、工作内容以及实际工作情况等，针对最终汇总得出的数据给予员工鼓励与肯定，针对有问题的员工，在一定程度上进行引导与批评，激发员工的工作积极性，鼓励并引导每名工作人员都可以在日常工作中时刻审查自己，发现自己的问题，并保留自己的长处，发现不足时及时进行处理改正，将员工的工作能力进行深入提升[5].
三、医院在人力资源方面存在的问题
（一）绩效考核较为笼统，没有一个标准化的管理模式
从当前实际情况来看，很多医院对于人力资源管理工作的开展尤为重视，但是还是有部分医院在人力资源管理方面存在问题，其规则模式不够系统，对于标准的设立较为笼统，对于不同职务、不同部门以及不同工作人员所开展的工作不同，其技术性知识也不同。但是在人力资源管理中，却用的都是统一的绩效考核标准，无法将考核的特点展现出来，这样也使得工作人员的工作态度以及工作效率无法得到有效的评价[6].
（二）对人力资源管理中的绩效考核管理态度不够认真，认知不准确
从实际来看去，绩效管理是人力资源管理工作的一个方面，而绩效考核的主要侧重点，就是对绩效考核的结果以及数据进行分析与研究，并根据实际情况做出相应的研究对策，进而达到绩效管理的目的。但是，从实际情况来看，很多医院对于绩效管理的必要性还不能深刻的认知，也不能理解绩效管理的重要意义，导致目前很多医院的绩效管理工作开展不能有效进行，水平较为低下，使医院的发展受到困扰。
（三）重视考核工作的开展以及考核结果数据的分析，但忽略了沟通
在医院的人力资源管理过程中，绩效考核制度的存在，不仅是为了考核而考核，而是希望通过绩效考核的工作方式来提升员工的整体素质水平以及职业道德修养。因此，为了能够使绩效考核的作用发挥到最佳，那么就需要医院正确认识绩效考核的意义与内容，在制定绩效考核的规章制度时，需要积极的与医院工作人员进行沟通，使医院人员认识并理解考核的指标。目前实际情况就是医院在制定绩效考核指标时，并没有与员工实现沟通与交流，导致医院员工对于绩效考核制度存在很大的情绪[7].
四、医院有效应用绩效考核的建议
（一）将绩效考核标准与细则进行规划
从医院人力资源本质来讲，医院所制定的绩效考核制度与社会市场上的其他企业所建立的绩效考核制度还是存在一定差异的。因此，为了使医院绩效考核能够将作用发挥到最大化，那么就需要医院以及医院高层领导建立起比较完善且健全的医院绩效考核机制。一方面，具有合理的绩效考核机制可以将内部工作人员的实际工作情况以及工作效率进行汇报体现。另一方面，针对绩效考核标准进行更深入的精细规划，不仅可以督促员工更努力的工作，同时还能降低绩效的复杂性。例如，对于医院内部的行政部门人员来讲，他们的考核需要强调计算机管理水平以及学历考核作为标准，而对于临床医护人员的绩效考核，则可以考核他们每天的收治病人数以及门诊人数等。总之就是，针对不同的工作人员，应采用不同的考核标准，这样才能一一对应，更好地进行分析。
（二）完善绩效考核体系
在实际情况中，想要做好医院人力资源管理中的绩效考核工作，首先就需要将医院内部的绩效管理机制进行完善，在医院的开展过程中，还是存在很多管理工作，但是绩效管理是最为复杂的一个环节。先要做好绩效管理，同时也离不开医院内部工作人员对绩效管理工作的认知和态度重视。而且，在开展绩效管理工作过程中，也需要一些专业的人员以及高素质人员进行最终的考核与评估，针对最终得出的结果，形成考核委员会小组，建立领导小组，根据实际情况对人力资源管理进行合理的帮助与工作调配。
（三）建立合理科学的薪酬制度
在现代社会经济飞速发展的状态下，薪酬的高低是每一位医院工作人员都非常关注的事情，对于医院内部的工作人员来讲，薪酬的多少也代表着工作人员的核心利益。在实际情况下，医院人力资源绩效考核管理工作的设定，在一定程度上可以为工作人员提供公平公正的薪酬，使每一名工作人员都不会出现不公的心理与心态。根据绩效考核的成绩进行薪酬分配，还可以使每名工作人员都将自己的热情与积极性投入到工作当中，使每一个人的努力都会得到应有的收获。因此，在医院现实情况下，为了将工作人员的积极性做到最大力度的调动，就应该将薪酬与绩效的管理进行明确，建立正确合理的考核标准与制度，建立薪酬奖励制度，并根据实际绩效结果，对表现好、绩效高的员工给予表扬与奖励，进而完成对人力资源管理的有效整合与优化。
五、结语
总之，随着社会的不断进步，人力资源在此背景条件下，必须作出更高标准的改变。将绩效考核工作进行细化，是实现人力资源管理优化的重要途径之一，因此对于医院来讲，绩效考核在医院人力资源管理中，所占据的地位也是相当重要的。
参考文献
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[4]李春枫。基于绩效考核在医院人力资源管理中的应用研究[J].管理观察，2019.
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能源管理及考核制度篇4
摘要针对绩效考评在人力资源管理的核心作用，本文根据复烤企业人力资源情况，分析总结了复烤企业人力资源绩效考核体系构建要求与应用要求，为推动复烤企业人力资源管理奠定基础。
关键词复烤企业人力资源绩效考核
随着市场竞争的日趋加剧，企业的竞争也进一步凸显，特别是人才的竞争，这对企业的人力资源管理提出了巨大的挑战，如何提升企业人力资源管理水平，提升整体人力资源的竞争实力也是企业当前乃至今后必须面对的问题。如果我们企业重视了人力资源的开发，重视保持员工需求与企业目标一致，那么企业就可以在激烈的市场竞争中立于不败。
我们都知道人力资源管理已经形成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考评、薪酬和文化建设等方面，而其中绩效考核在其中处于核心地位，人力资源管理的其他方面都与绩效考核有关，绩效管理是企业的核心管理问题之一，如果我们企业没有建立一个相对完善的对员工的考核体系与评价标准，也就谈不上任人为才，并且复烤企业作为季节性加工企业，员工流动大，人力资源成本高，因此如何构建复烤企业的绩效考核体系，也是我们作为复烤企业管理人员必须关注的重点。
绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在我们从事管理活动中大量使用的管理手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为人力资源管理、生产管理、财务管理等其他职能部门的管理提供参考依据，我们常说：没有考核就没有科学的人力资源管理。从理论上来说，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断的改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。
正因如此，绩效考核受到越来越多企业的重视，很多企业都将这一机制引入到自己企业的管理活动中，以期实现对人力资源的充分开发和利用。那么如何构建有效的复烤企业人力资源绩效考核体系呢？
一、复烤企业人力资源绩效考核体系构建
（一）明确考核的目的
战略目的：战略目的是绩效考核的最重要的一个目的，他主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
管理目的：我们企业在做多项管理决策时都要使用绩效考核的信息，如薪酬的发放、奖金的发放、晋升的决策、解除劳动合同的决策等等。
员工开发的目的：为了对员工进行进一步的开发，使员工能有效的完成工作任务。当员工的工作情况没有达到公司、管理者期望时。就需要通过绩效反馈员工的弱点和不足，帮助员工认识自身的不足和努力方向，达成绩效改进。
（二）科学制定绩效指标
选择和确定什么样的绩效指标是考核中的一个重要的、同时也是难于解决问题。现在很多企业在绩效考核中仍从德、能、勤、绩”四个方面开展。但是对如何科学的制定考核指标以及考核指标的操作行却考虑的不周全，我们都知道绩效考核包括任务绩效和周边绩效，所谓任务绩效就是与被考核人的职责、工作任务完成的结果直接相联系，从工作数量、质量、成本和他人的反应等方面加以评价。周边绩效是对达成职责、任务、以及对组织运行有影响支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等工作等等。我们对周边绩效考核往往采用的是行为性的描述进行评价，一般来说，越接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量，越是接近管理职务的，特别是中高层管理人员职位，就越是注重“周边绩效”。
（三）设置合理的考核关系
要想使考核行之有效，必须确定好由谁来考核，也就是确定好考核者和被考核者的关系。通常来说，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行考核。
（四）绩效考核与其他工作的协调
实施绩效考核就是为了更好的改进工作绩效提升员工工作能力的一项重要手段，但是实际在工作中很多企业在实施绩效考核中，在考核前未进行考核前的沟通，事后未进行考核后的反馈，考核流于形式，所以我们在进行考核前一定要做好沟通，考核后要做好反馈。
（五）绩效考核需要把握的方法
在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价，一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价以定性为主。考评必须先分后和，也就是先考察每月的业绩，年终评素质，最后按一定比例综合形成员工的全年考评得分，这样可以避免笼统的凭年终印象评分所造成的主观性。月度的绩效考核立足于工作业绩，年终考评立足于人员素质，前者比较客观，后者比较主观，所以月度的业绩考评分所占的比重必须高于年度素质评分，在一定程度上消除评价中主观成分。定性的评价方式也是多种多样的，比如直接上级的考评比较细致和准确，但容易失之过宽，间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差，自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽，下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病等等，总之，没有任何一种考评形式是十全十美的。建立涵盖全面、要求准确的岗位责任制，使评议有标准可循，同时尽量使评分标准变得易于把握。在设计中可以努力使它们比较具体，量化，易于把握。提升评议人员的素质，这些人员包括对各部门主管，如公司的高层管理人员、中层管理人员，同时还包括参与评议的人员在品德、能力、和见识方面的要求，要在培训、选拔、任用、考核方面提升考评人员的素质。为体现公司对考评的重视，公司应该成立考评领导小组，人员组成要有充分的代表性。公司人事或企管部门的专业考核人员则组成考核事务办公室，制定考核制度，对执行考核的过程进行监督和检查，对考核后的结果进行分析，接待考评者的投诉等等。
二、实施绩效考核的工作步骤
（一）首先做好绩效考评前的准备
制定公司绩效考评制度和流程，用制度的方式把考评固定下来。我公司是复烤烟叶生产加工型企业，主要宗旨就是如何为客户提供放心的产品质量，为客户提供优质的服务质量，围绕这个目的公司每年均根据市场形势制定了年度公司一级公司目标。并根据各部门的职能将公司一级目标，分解成部门二级工作目标下发各部门。各部门为了达成部门目标的实现将二级目标分解到各岗位，并根据各部门各岗位的性质和职责建立部门月度考评实施方案，通过实施月度考评达成部门目标的实现从而支撑公司年度目标的实现。
通过建立绩效考评制度达成公司管理员工的目的，公司建立了对员工试用期考评，月度考评、年度考评的绩效考评制度，通过试用期考评确定是否聘用新员工，对于月度考评及时考核员工工作任务的完成情况，适时纠正员工的工作行为，从而达成员工工作任务的完成。对于年度考评，通过建立年度对员工关键指标的考核结合月度考评结果，对员工年度工作情况及表现做综合绩效考评。
建立员工绩效考评反馈机制，对于员工的月度考评，及时建立反馈信息，传递对员工月度工作考评的结果，从而使员工及时纠正工作中的缺失，调整工作状态，对于年度考评各部门要求要做好对员工绩效考评的沟通，使员工能及时了解自身的不足，提升自身能力。
（二）考评标准
我们在实际工作中针对不同类的考评制定不同的考评标准和考评方式：对于试用期考评主要是从新员工的工作态度、学习能力、劳动纪律以及与工作岗位的匹配情况进行考核，主要采用用工部门主管对新员工进行试用期考核。对于平时考核主要是结合员工每月的岗位工作目标进行分解，每月对员工的工作绩效按目标分解情况逐项进行考核观察追踪，并建立考核档案，每月一考核。
对于年终考核主要结合本部门的具体情况设定评价标准，参考平时月度考评记录，依据公开、公平、公正、权威四个原则，开展员工自评，由部门结合员工月度考评总结，主要从工作业绩（目标工作完成度、工作完成的质量和满意度、工作效率及临时交办的工作），工作态度（沟通、协调性及工作的积极性、遵章守纪性、出勤情况）学习及活动（培训参与情况、参与公司活动情况提交合理化建议情况）进行考评，由部门结合员工月度考评总结及对员工在一年内的考评等方面的表现进行一次年度考评。年度考评与员工岗位晋升及评优挂钩。
（三）考评前的沟通
在实施考评前考评人员和被考评人员做好沟通，就考评的意义、考评的用途、考评的目的进行沟通，做好绩效考评计划，并对参与考评的人员做好绩效考评制度，考评的操作方法，考评结果的撰写以及考评后的沟通方法和技巧进行培训。
（四）考评的实施
考评的实施由直接上级对直接下级考评，部门领导对部门全体员工考核的真实性负责。直接主管经理对所管辖的部门考核进行审核。同时部门对员工考核成绩的好坏作为对部门负责人的月度考核成绩。
每年年初由企管员和各部门主管根据公司下达的总体业务关键目标下达分解制定出各部门的关键工作目标，部门关键目标核准后由部门负责人将部门关键目标分解，与员工确定各岗位的年度工作目标。由部门主管与部门岗位人员根据部门工作目标议定个人工作目标绩效标准并分解到月。员工的关键工作绩效指标的确定，根据员工的岗位描述内容结合部门工作目标，找出影响该岗位的关键业绩去衡量员工的工作业绩。部门领导对员工工作进行绩效观察，根据考核指标的考核评分进行考核划等。90分以上为出色，80-89分为优良、70-79分为可接受，60-69分为需改进，59分以下为表现不良。考核结果交人力资源部备案，考核结果每年汇总一次，并进行综合评定。
三、绩效考评结果的的应用
（一）试用期考评的结果主要是用来确定新员工的留用与否。
（二）月度考评结果与员工月度效益工资挂钩，并作为年度考核的基础数据。
（三）年度考评结果作为发放员工年终奖金，岗位晋升，员工淘汰和培训的依据通过各阶段的考评沟通能及时指出员工优点和缺点所在，提出工作要求并确定下一考核周期的工作任务和目标。为了确保考核工作不流于形式，制定了奖惩措施，对在考评过程中出现明显不符合实际情况的结果，将对考核人予以考核。通过实施员工绩效考评，不断的提升了员工的工作绩效，达成了企业和员工的共同成长。通过员工有效实现工作目标达成实现员工年度目标。促进企业效益的提升。
参考文献：
[1]胡文丽，陈俊翔.浅谈绩效管理在电力企业的有效运行[J].中国高新技术企业，2016（01）.
[2]娄学.行政事业单位人力资源管理相关问题[J].合作经济与科技，2015（18）.
能源管理及考核制度篇5
摘要：伴随我国电网的深化改革，对电力系统的要求也越来越高，企业人员在电力系统的运行过程中有着十分重要的作用，因此，电力企业需要加强人力资源管理中的绩效考核工作，有效提高企业人员的积极性，确保电力系统能够顺利的稳定的运行。
关键词：电力系统；人力资源管理；绩效考核；现状
绩效考核指的是对主体进行考评工作，参照绩效标准或者工作目标，使用科学的有效的考评方法，评价人员的工作完成情况、工作履行情况和员工的发展趋势，并且把评定数据结果反馈给企业人员的过程。伴随我国电力系统改革的深入发展，对于人力资源管理中绩效考核的合理性要求也变得越来越高。在电力企业的人力资源管理中绩效考核属于核心的部分，绩效考核得出的结果是有效衡量企业员工工作能力与工作态度的重要标准。建立起一套高效的科学的绩效考核体系，对于处在改革阶段的电力企业来讲，是一项十分紧迫并且重要的任务。
1、绩效考核的定义
绩效考核属于一项比较系统的工程。绩效考核指的是企业在制定好的战略目标下，使用特定的指标和标准，对员工过去一段时间的工作行为和工作业绩进行相关的评估，并使用评估的数据结果，对员工未来的工作行为与工作业绩进行正面引导的方法和过程。在人力资源管理中，绩效考核可以具体分为行为考核和业绩考核这两个部分。
2、电力企业中人力资源管理绩效考核的现状
近些年来，为了积极响应我国电网改革的要求，各级的电网企业都在建设绩效管理体系，绩效管理体系日趋成熟，现今，对电力企业的基层班组通常使用工分制的绩效考核方式，有利于人员的精细化，有效奠定了绩效管理的基础，与此同时，也存在着一些的问题，如何有效解决这些问题，深入改进企业的绩效管理，是现今有关单位需要深入思考的问题。下面列举了在电力企业中绩效考核存在的问题。
第一，电力企业过分地注重结果而没有对管理过程给予相应的重视。进行绩效考核只关注考核结果，而忽视了过程管理，在量化和细化的考评过程中，电力企业对各项实际工作以及工作的复杂性缺乏相应的重视，导致绩效考核工作无法发挥其真正的作用。
第二，电力企业在进行人力资源管理的过程中，进行绩效考核的时候，存在一定的主观性。主^的界定考核成绩造成员工对电力企业绩效考核工作的不信任和不理解。是否科学的合理的设置考核的标准，确保考核人员的操作公平，在很大程度上会对员工工作态度造成影响。合理的有效的绩效考核体系，能够对电力企业的员工带来积极影响。进行员工的绩效考核，其定量标准局限在供电的数量、电费回收率和电线线损率等标准上。对电力企业员工定性方面通常使用领导印象、劳动纪律以及工作态度作为标准，对员工在具体工作过程中的整体综合素质和控制能力没有进行充分的考虑。
第三，考核的数据结果没有得到有效的利用。电力企业对人力资源管理中绩效考核所得出的数据结果没有进行合理的运用，因为考核结果的反馈机制还存在一定缺陷，造成考核的结果没有及时进行反馈，不利于企业管理人员及时的发现问题，并且解决问题，不能够有效达到激励员工和改进人员管理方法的作用。
3、完善电力系统中人力资源绩效考核的措施
第一，电力企业需要对绩效考核工作在人力资源管理过程中所起的作用给予重视，确定绩效考核工作的核心地位。倘若在电力企业进行绩效考核的过程中出现了问题，企业在结合自身起步晚、基层管理的复杂情况、员工问题、经验不足以及计划考虑欠缺等客观的原因之外，更需要对企业自身的管理决策层研究不深和不够重视等主观原因进行考虑。电力企业所得出的绩效管理结果，是电力企业员工选拔、员工的薪资待遇、人员升职培训的有效参考标准。绩效考核工作的质量好坏直接影响了电力企业未来的发展，因此企业应对绩效考核工作给予高度的重视。
第二，制定出合理的科学的考核制度，对关键环节加强把控。首先是考核制度。在人力资源部门完成考核方法、考核题目、考核内容之后，需要和其它的部门一起制定绩效考核制度。其次是考核的部门。落实电力企业绩效考核工作的部门主要是人力资源部门，而实施的是其相关部室，在对下属员工进行绩效考核的时候，自己也应该参与到考核中。还有是考核的标准。在人力资源部制定出考核标准之后，需要让员工清楚考核部门、时间、内容、程序以及目的，使员工有充分的心理准备。
第三，需要确保绩效考核制度具有公正性和公平性。只有确保绩效考核制度具有公正性和公平性，才可以发挥人力资源管理中绩效考核的积极作用，消除消极的影响。公开的绩效结果，可以使员工感受到来自竞争的压力，与此同时，感受企业绩效考核公平性，存在竞争才会促进员工发展，有利于提高企业员工个人的综合素质。
第四，企业需要及时将绩效考核的数据结果反馈并且作用在绩效考核的过程中。绩效管理主要可以分成四个环节，首先是标准的确定，其次是标准的执行，标准的考核以及结果的反馈。在绩效考核的过程中，应该加强环节之间的紧密性，有效反馈考核的结果，并且对考核结果进行深入的分析，一旦发现问题，立即提出科学的绩效改进措施。建立起完善的反馈机制，使主管人员能够有效的掌握考核目标实际的进展情况，及时发现考核过程中的问题，使绩效考核的改进计划能够有据可依。
第五，加强人员教育培训，提高人员综合素质。对于参与绩效考核的人员需要进行系统性的技能方面的培训，每一个绩效考核的人员都需要鉴定其专业技能。制定出合理的标准对参于鉴定人员的等级进行评定，并且按照等级的划分制定薪资标准，有效促进考核人员专业技能的提升。
4、结束语
我国的电网体系不断深入建设，企业的管理由原先的职能管理慢慢转化称为流程的管理，对于电网企业的管理层会带来很大的影响。在人力资源管理中，绩效考核有着核心的地位，因此，绩效改革应该伴随企业的改革进行科学的改进。有效的绩效考核体系是促进电力企业不断发展的重要的管理措施，在制度上能够体现企业对员工价值的肯定，有利于提高员工工作的积极性，使企业能够顺利的良好的发展。
参考文献：
[1]曹菲.企业绩效评价系统的国内外发展历程及未来趋势[J].中国水运第6卷，2013（01）：206-207.
能源管理及考核制度篇6
宁夏渠首管理处组织人事科宁夏青铜峡751600
摘要院随着我国经济的不断发展，人力资源管理已经逐渐成为事业单位日常管理制度中的重要组成部分。其中绩效考核是人力资源管理的重要措施，当前事业单位的人力管理方面存在很多问题，通过实施绩效考核促进人事制度完善已经成为各事业单位共同面临的现状，绩效考核制度下，事业单位应将主要任务放在员工的业绩考核上，并在原有的管理制度上增加绩效考核及绩效工资制度，这样势必会提高事业单位的工作效率及社会功能，进而全面提升事业单位的公共形象。
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关键词院事业单位；人力资源管理；绩效考核
当今社会，企业的竞争实质是人才的竞争，人才已经成为企业提高竞争能力，实现可持续发展的主要动力。目前我国事业单位的人力资源管理一直是体制改革的主要难题，加强人力资源管理力度，激发员工工作的积极性已经成为促进企业发展的主要途径。随着事业单位的企业化与市场化，绩效考核也逐步被应用于人力资源管理方面，并取得了不错的经济成效。本文通过论述我国事业单位人力资源管理与绩效考核存在的问题，指出了加强人力管理的几点措施与方法。
1人力资源管理中的绩效考核简介
一般而言，人力资源管理主要是指对企业的人力资源作出的预测、计划以及招聘工作，并对其进行综合管理、考核、支付报酬。绩效考核作为人力资源管理中的一部分，主要是通过采取激励措施，结合企业及员工需求开展的最优组织绩效管理过程，绩效考核是一项十分复杂的工程，主要是为了提升事业单位的综合竞争实力以及提高员工的综合素质能力。绩效考核中最主要的措施方法便是绩效工资制度，它是与绩效加薪相挂钩的工资制度，按照岗位责任的大小支付工资的综合制度体系，一般由基本工资、岗位工资、工龄工资以及奖金所构成。事业单位的绩效考核工作离不开绩效工资制度，缺少绩效工资的绩效考核制度不过是纸上谈兵，不能起到真正的制约作用。
2事业单位绩效考核面临的问题
2.1缺乏完整的绩效考核体系
事业单位人力资源管理最重要的环节便是绩效考核，它是单位培养人才、评选职称的有利支撑，可以充分调动职工工作的积极主动性。目前很多事业单位的人力资源管理效果不佳，多数员工对单位绩效考核结果不满意，这主要是因为事业单位并没有设置不同层次类型的具体考核标准，没有明确的量化指标对其进行评价，考核指标笼统模糊，没有根据员工工作性质的不同加以区分，造成实际操作过程中难以客观评价员工行为，没有将考核真正运用到实际工作中。
2.2缺乏有效的沟通体系
目前，我国实施绩效考核主要是遵循单位内部组织的权力路线，往往是单位领导监督约束员工行为，但领导的绩效评估则是普通员工监督，绩效考核方面缺乏行之有效的沟通体系，没有实现上下互通的特点。实际工作中，领导很难得到普通员工管理能力的信息，加之一些领导在日常管理过程中只注重关注具体人或物，考核工作并不全面。同时普通员工也很难获得领导的日常管理行为，不能对其作出客观公正的评价。真正的绩效考核应是通过评估员工能力，找出单位存在的潜在问题，目前事业单位的考核并没有真正实现这一目的。
2.3缺乏规范的考核标准
目前，很多事业单位的考核标准并不明确，考核过程没有量化的具体指标，考核相对简单缺乏可行性与科学性。事业单位一般比较重视具体的实际业务工作，对人力的考核工作就是应付了事。一般而言，事业单位的绩效考核主要包括业绩考核与行为考核两个方面，而行为考核中的品德考核应是具体考核工作的重中之重，但事业单位的服务对象相对具有广泛性，实际操作中，很多单位将业绩考核作为重点，忽视了品德考核的重要作用。
3完善绩效考核的具体措施
3.1树立正确的绩效管理理念
事业单位应准确认识绩效管理的实际价值，在思想上对其加以重视。当前社会，事业单位逐步形成了市场经济体制，人力资源管理的主要战略也转向了绩效管理，它可以有效的连接部门与自身的努力程度，是个人能力与单位职能之间的有效结合，各级的管理人员应积极投入到绩效管理中去，树立正确的绩效管理理念。
3.2明确绩效管理原则
绩效管理的根本目的便是激发各单位人员的积极性与创造性，及时处理工作中存在的人力管理问题，提高整体的效率水平。实施绩效管理时应遵循公平、公正、严肃、科学以及权威等原则，确保考核结果合情合理。具体工作中应做到奖优罚劣，鼓励会干事、能干事的实业家，不搞关系作风，不徇私情，真正将绩效考核的正能量辐射到每一个部门组织。
3.3构建科学的管理体系
绩效管理不仅应加强员工的思想管理也应掌控全局的战略管理，做好人才吸纳、绩效实施以及绩效评估的各个环节，这样才可以提升员工的工作效率使其实现自身价值，因此事业单位应构建科学的管理体系，加强管理人员与工作人员之间的沟通，同时明确考核主体，杜绝考核项目缺项、漏项现象，做好绩效反馈工作，以使员工了解自己的不足之处。
3.4加强绩效培训过程
事业单位的人才往往存在素质参差不齐的现象，因此有必要采取完善的培训措施，提高培训力度，使新员工可以快速熟悉工作环境、掌握工作技巧。绩效的培训内容应主要包括职业道德培训、工作需求培训，职业道德培训主要是塑造评价者的工作态度，使其可以公平、公正的评判每一位企业员工的具体工作，工作需求培训主要是使评价者懂得如何使用评价工具，把握评价标准。
4结束语
事业单位的人力资源管理中，绩效考核具有十分重大的作用，它不仅可以客观的评价员工的行为，还可以明确指出员工的不足之处，使其找到正确的努力方向，很大程度上促进了事业单位人力管理工作的开展。
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参考文献：
[1]冯梅艳.事业单位人力资源管理与绩效考核初探[J].经管空间，2012(01).
能源管理及考核制度篇7
随着国民经济的高速发展和企业做强做大的内在需求，集团化越来越成为企业发展的一个重要方向和企业形态，跨行业、跨地域经营管理已成为国有大型企业集团的显著特点，在企业规模由小到大、竞争能力由弱到强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态发展过程中，如何有效地构建母子公司的人力资源管控体系，如何对各层级人力资源管理定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用，如何将母子公司统一性和灵活性有机结合，是集团化公司人力资源管理体系构建的重要课题。
J集团是1998年由政府部门整体转制而来的重点国有大型建筑企业集团，经过十几年改革发展，J集团已迅速成长为资质体系较全、综合实力较强、在西部乃至全国拥有较高知名度的工程总承包商之一，业务涵盖建筑工程、房地产、物流配送、新型建筑材料、高速公路、酒店经营、新农村建设等多个领域。截止2011年，集团营收突破400亿元，集团共有直属分公司3个，全资子公司30个，控股子公司1个，参股企业10个，事业单位1个，从业人数14000余人；业务遍及全国大部分省、市、自治区，正积极向海外市场拓展，目前正全力推行整体上市。J集团在总体管控思路基础上，构建了系统的人力资源管控体系，实现了人力资源管控的母子公司互动协同和人力资源配置的高效运作。
1、J集团人力资源管控体系设计思路
人力资源管控重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。在J集团人力资源管控模式设计中，集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，集团从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，并充分考虑集团总部与二级单位双向信息流互动。
集团作为监督和管控职能机构，立足于集中的组织信息、人员信息、薪酬信息及政策执行等的集中监控及权限体系建设，有效地通过人工成本分析、综合报表分析、HR信息系统等工具的使用，实现集团总部对战略性人力资源管理、人才队伍规划、人力资源基础制度、组织机构设置、薪酬总额管理、核心经营层及关键人力资源配置优化等方面的集团统筹。各二级单位从个性和微观层面实现对本单位人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位具体承担业务的执行和日常人力资源业务等，从而更好的满足集团人力资源管理应用实践需要。集团充分尊重子公司的自，在集团整体人力资源战略管控框架内，对招聘甄选、培训开发、薪酬福利、人员调配等人力资源具体模块实施方面给予企业最大自，集团从政策上予以指导，既能实现在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，发挥集团企业人力资源管理优势，又能形成母子公司良性互动，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。
2、J集团人力资源管控操作体系
（1）人力资源政策的制定和实施
集团总部根据国家行政法规及集团的战略规划、管理要求，制定全集团的人力资源制度，对分子公司进行政策和制度限制，并指导和监督各分子公司政策执行情况；各子公司根据实际情况制定本单位实施细则，根据不同要求，报集团总部批准或备案后执行。
（2）人力资源规划制定和实施
集团战略管理委员会在总体战略规划的指导下，结合集团目前的人力资源管理实际状况、人才队伍的发展趋势等因素，按照需求与供给相对平衡、相对稳定的原则，制定集团人力资源管理和人才队伍建设总体目标，建立集团人力资源战略规划。集团相关职能部门根据人力资源规划制定运营性人力资源子规划，如人员引进与调整规划、人员开发与培训规划、员工薪酬管理规划等，并下达任务分解目标；各二级单位根据集团人力资源规划、各项子规划和本单位战略规划，制定本单位人力资源规划和实施细则，报集团审批同意后执行，集团相关职能部门每年按照任务分解目标检查分、子公司人力资源规划实施进度，并向集团战略管理委员报告。
（3）人员招聘、调配及任用管理
集团对人员招聘实行“总额控制、分级管理、自主招聘”原则。集团负责各分、子公司高管及集团本部人员招聘，各分、子公司负责除高级管理人员以外的其它人员招聘。各子公司每年将招聘计划报集团人力资源部，集团人力资源部报领导审批后下达当年人员招聘总额调控计划；人员招聘采取统一招聘和自主招聘相结合，集团每年组织应届毕业生和成熟人才招聘会，各单位可参加统一招聘，也可自主招聘，招聘条件及录用程序由各单位按照岗位需求自主确定。
集团对人员任用和调配实行集团掌控下的“分级管理”制度，按照高层、中层、基层实行不同的管理权限。集团公司所属全资子公司董事长、总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司招录、任免、考核；控股子公司、参股公司的总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司派出的，由集团公司推荐，按照法定程序产生；子公司高级管理人员以下人员由各自单位自行任用。
（4）薪酬管理
集团成立薪酬管理委员会，负责审核集团薪酬体系，制定高管人员薪酬和评估标准。集团推行岗位和业绩考核相结合的岗位绩效薪酬制度，对分、子公司薪酬管控分为经营负责人薪酬管理和企业薪酬总额调控管理两类体系。
对子公司经营管理班子实行以业绩为导向的绩效薪酬制度，其薪酬管理办法由集团制定和监督执行，采用先考核、后奖惩的方式，对经营者的薪酬实行统一管理，薪酬经营者薪酬水平与企业规模、经营业绩、员工收入水平及行业特点挂钩，短期激励与长期激励相结合，激励与约束相统一。主要经营者及财务委派人员薪酬由集团根据绩效考核结果发放，其它高管由所在单位董事会按照集团企业经营者薪酬管理办法负责考核后发放薪酬，报集团人力资源部备案。
集团对子公司薪酬管理实行“总额调控、预算管理、自主分配”原则，根据不同单位的薪酬水平、企业效益、人员规模等指标，每年对各单位薪酬总额预算进行调控，各单位在薪酬总额预算调控范围内自主制定薪酬管理办法，自主进行分配，报集团人力资源部备案。同时对集团机关及直属分公司实行定编、定员、定薪的“三定”方案，严格控制机关职能部门人员及薪酬总额。
（5）绩效管理
J集团根据企业的发展战略，灵活地设计了针对二级企业、部门、员工的多样化考核方式，并提供多种考核模式，定性、定量、目标、综合指标等考核方法相结合，建立起多方法、多指标、多层次的全方位绩效考核体系。集团绩效考核分为企业经营业绩考核和员工考核两个层次。
集团制定二级企业经营业绩考核实施办法，集团公司考核小组办公室负责对集团所属企业进行绩效考核，绩效考核结果作为对考核对象发放绩效年薪及进行奖惩、任免、评价、改进管理等的重要依据。所属企业考核分为企业经营业绩考核和经营管理班子个人考核两方面。企业经营业绩考核主要以Kpi考核为主，年度经营业绩考核指标包括经营管理指标、安全质量指标和企业建设指标三大类，区分不同板块、不同的战略定位设置不同考核分项指标及权重。二级企业经营管理班子个人考核由集团统一组织民主测评，对领导德、能、勤、绩、廉等方面进行考核评价，将考核结果反馈给各单位，作为各单位董事会对考核对象发放绩效年薪的依据。
各子公司在集团总体框架和指导下自主设计本单位绩效管理体系，报集团考核领导小组审批后执行。子公司负责除领导班子以外的各级岗位人员绩效考核。
（6）培训管理
J集团培训管理根据不同的培训层级体系分层、分级开展员工培训，培训组织者划分成一级培训机构（集团公司人力资源部）、二级培训机构（集团公司各部门、各子公司）两级培训机构。集团负责集团公司高层管理人员、中层管理人员和各单位领导班子及核心人员的培训管理工作；子公司负责本公司除领导班子成员以外的管理人员、作业层人员的培训。同时，集团制定了个性化培训方案，根据不同岗位职责、素质要求及专业特征，制定不同的培训计划，设计了管理、技术、经营、技能四个不同职业发展通道。
具体操作流程由集团公司各部门、子公司提出培训需求，集团公司人力资源部根据培训需求及集团公司发展需要，拟订全集团公司培训教育计划，将集团公司对次年度总体培训计划的审核意见反馈给各子公司，各子公司根据集团公司计划和本单位培训需求，拟订本单位培训教育实施安排，自主进行培训课程的开发和实施；集团对子公司和各专业的培训工作进行指导、监督、考核与检查。
（7）人力资源信息化管理
能源管理及考核制度篇8
“十二五”时期是我国全面建设小康社会奋斗目标承上启下的关键时期，是我国深化重要领域和关键环节改革的攻坚时期。水资源作为基础性自然资源和战略性经济资源，是人类经济社会发展不可替代、不可或缺的生产力核心要素。落实最严格的水资源管理正是促进经济发展方式转变的重要举措，是生态文明社会建设的需要。2012年1月国务院了《关于实行最严格水资源管理制度的意见》，自此中央及地方各级政府对最严格水资源管理制度的落实高度重视。事实上，落实最严格水资源管理制度是一个政府全程参与的过程。从制度的顶层设计到具体细则的部署，从制度的监督管理到考核方案的实施，都需要政府的参与配合，并在不同环节担负着制度设计者、利益协调者、监督管理者、秩序规制者、违法制裁者等多种角色。而政府的不同角色、不同职能与功能的交织重叠导致了在最严格水资源管理过程中也普遍存在着经济及公共服务领域常出现的“越位”、“缺位”和“错位”等“三位”现象，如:“越位”表现在干预市场过多、涉水社会事务包揽过多等，“缺位”表现在水环境资源保护不足、涉水市场事务监管不力、公共服务供给不够等，“错位”更多表现为权责不清、履职不到位等。这些都直接反映了最严格水资源管理过程中政府职能的转变远没有到位，特别是政府在水资源管理中公共服务职能重心的调整与转移问题。同时，在两型社会转型时期，面对多元社会需求的不断产生，最严格水资源管理也要转变模式，加强水资源的服务型管理，科学配置政府职能。因此，笔者在强调政府职能转变在最严格水资源管理过程中的重要性和必要性基础上，梳理了现阶段最严格水资源管理中政府职能转变所面临的困境，并针对困境提出了有助于政府职能转变的主要途径，夯实最严格水资源管理顺利实行的社会根基。
一、落实最严格水资源管理过程中政府职能转变的必要性
政府职能是一切政府行为的逻辑与现实起点，政府行为贯穿于最严格水资源管理的全过程，因此政府职能定位的准确性、职能范围的合理性和履行方式的恰当性都将对最严格水资源管理能否有效落实产生重要的影响，可以说落实最严格水资源管理的过程就是政府职能转变的过程。
1．水资源管理体制改革的需要2013年1月2日国务院办公厅了《实行最严格水资源管理制度考核办法》(以下简称《考核办法》)，最严格水资源管理制度落实的责任主体是各省、自治区、直辖市人民政府，政府主要负责人对本行政区域水资源管理和保护工作负总责。然而，目前我国水资源管理体制本质上仍是行政区域分割管理体制，存在诸多体制，包括流域管理上的“条块分割”、区域管理上的“城乡分割”、功能管理上的“部门分割”、依法管理上的“政出多门”等，这一管理体制直接影响到各级政府最严格水资源管理制度的执行情况。在管理模式上，各级政府仍采用分散管理体制，沿袭以往的组织管理与机构部门，人、事、财、物关系难以理顺;在管理理念上，各级政府多以行政规划指令为主，市场参与最严格水资源管理过程仍停留在形式上;在管理职能上，政府职能交叉、重叠，“政府失灵”行为时有发生;在管理方式上，政府行为在水资源管理各个方面都有渗透，非常“实干”和“全能”，结果“事事关心，事事难顺心”。可见，现有水资源管理体制阻碍了最严格水资源管理实施进程，使得政府工作效率低下。因此，迫切需要转变政府职能，而水资源作为社会的一种公共资源，水资源管理不需要“实干、全能”型政府，而需要一个善治的有限政府。
2．中国水市场体系建立的需要如何协调政府与市场的关系是我国水资源管理面临的主要问题之一，关系到最严格水资源管理工作的落实效率。一般来讲，最严格水资源管理牵涉到供水、用水到管水整个水资源消费链条上的诸多利益主体，利益主体的公平由政府来保障，效率由市场来体现。目前，政府已经完成了三条红线的顶层设计与制度安排，此时政府应该站在市场运行圈外，肩负起监管者的职能，拾遗补缺，引导市场协调好红线控制下的水资源管理。然而，现实是政府既当“运动员”、“教练员”，又当“裁判员”，过多干预水资源管理中市场运行过程，混乱宏观调控与微观管理的关系，政府市场关系处理依然停留在口号与文件阶段，结果导致市场发挥作用太少，公平与效率失衡。因此，要动态调整好政府与市场能力权衡中的政府职能边界，努力转变政府在不同发展阶段的角色，明确政府的市场功能，真正向市场放权，做好每个阶段的角色工作，在市场规律作用下健全我国水权制度体系、水资源补偿机制、水市场交易体系与监管体系等，这样才能促使水生产要素及水资源价格真正反映其稀缺程度和环境损害成本，才能真正实现市场机制在最严格水资源管理过程中的充分发挥。
3．最严格水资源管理制度有效执行的需要最严格水资源管理重在“三条红线”的有效控制与制度执行。2013年公布的《考核办法》和2014年《实行最严格水资源管理制度考核工作实施方案》突出了落实最严格水资源管理制度的重要性。然而，2013年全国各省、自治区、直辖市(新疆除外)最严格水资源管理制度落实情况的考核结果却令人惊讶，面对我国水资源紧缺、水污染严重、水灾害频繁的严峻水情，全国30个区域的用水总量、用水效率及纳污指标竟全部合格，这不禁让人对三条红线的目标任务和考核体系持怀疑态度。此外，从甘肃、广东等省份的最严格水资源管理实施情况来看，政府所构建的考评体系及执行监管还比较薄弱:考核内容较为笼统，缺乏可操作的具体细则;考核指标不够完善，缺乏考核关于执行能力指标等;考核问责力偏弱，规范和约束性不强，易流于形式;考核依据不足，管理监测信息技术落后，考核评估方式不够灵活，并且考核依据的公信度偏弱;考核保障措施不到位等。这些问题在一定程度上影响了最严格水资源管理制度执行落实情况，也反映出政府在最严格水资源管理中执行能力不足。从现有考核来看，最严格水资源管理考核体系关注的重心是“三条红线”指标完成情况和制度落实情况，是对数据和进度的考核，而不是对用水满意程度的考核，违背了民生水利的根本。因此，需要通过政府公共服务职能转变来推进社会全面参与水资源节约与保护工作，促进最严格水资源管理的有效落实。
二、最严格水资源管理过程中政府职能转变的困境分析
1．思想观念的制约随着水生态文明建设和民生水利发展，人们已意识到我国水资源管理正由以刚性特征的机械行政组织管理向具有灵活特征的适应性管理转变，引入市场机制调节水资源管理。然而，在落实最严格水资源管理时，由于传统治水思想和行政管理观念的根深蒂固，部分地区并未真正理解最严格水资源管理的内涵，简单地认为只是水资源管理制度制定、安排与目标完成，仍是按照长期以来的水行政管理的惯性思维和惯来组织、安排最严格水资源管理。特别是部分行政人员惯性思想观念严重，又缺乏主动学习热情和创新意识，担心权利分解与下放，结果造成最严格水资源管理表面看似严格，本质上却未发生根本变化，阻碍了最严格水资源管理变革及政府职能的转变。
2．制度创新与供给的滞后最严格水资源管理制度是我国水利改革中一项重要的制度创新，而这一管理过程更是一个制度创新与制度供给的过程。一方面，中央政府在对最严格水资源管理制度环境与制度设计完成以后，相关实施细则是由各级地方政府安排，这就使得水资源管理落实的制度供给明显滞后于制度需求，出现制度“延迟”;另一方面，在落实过程中，新制度规则与原有水资源管理体制是否具有兼容性，加之原有制度依赖和体制锁定下的各利益主体博弈导致新制度难以发挥作用，也会带来制度“延时”。同时，最严格水资源管理制度是在我国水资源危机突出下提出的，属于需求诱致性制度供给，这一制度特点决定了它不可能解决所有最严格水资源管理制度需求问题［8］。因此，现阶段最严格水资源管理制度供给的滞后特征对政府落实水资源管理提出了较高的要求，既要适时出台急需解决水资源管理问题的制度，又要及时发现制度需求和制度安排，才能保证水资源管理制度解构与制度重建间的平衡，提高落实效率［9］。
3．职能转变囿于机构改革最严格水资源管理制度落实关系到国家发展大计。一个可观察的事实是最严格水资源管理制度仍是在现有的水资源管理体制及涉水机构部门组织下落实的。而现有涉水管理机构部门则面临着机构重叠、职能交叉、权责利边界模糊、人财事物关系难以理顺等改革困境，这些势必会严重制约和影响到政府落实最严格水资源管理的能力和效率。事实上，根据我国政府职能的历次转变可知，每一次职能转变都是以机构改革为切入点，通过精简机构、裁减人员、压缩编制等方式来寻求政府职能优化，而这一点恰恰反映了水资源管理政府职能的转变现状。因为每一次职能转变都是伴随着组织机构被简单机械地“分开—合并—再分开—再合并”的循环过程，并未真正对政府职能与权力格局进行深层次的调整与设计［9］，从而导致职能转变流于形式，不利于最严格水资源管理工作的开展。
4．政府公共服务职能被弱化在社会经济发展中，作为准公共物品的水资源要发挥其基础性公共服务作用，这些公共服务一般是通过政府行为来体现的。然而，政府公共服务职能往往被弱化［10］，表现在:一是政府公共服务职能缺位，如水利建设投入支出不足或资金不到位，在一定程度上增加了水旱灾害发生的频率;二是公共服务职能范围模糊。在最严格水资源管理中，政府主要是做好顶层设计和监管考核等管控工作，借助社会各界力量来落实水资源管理，但事实却是政府分不清服务职能范围，大包大揽，“三位”现象与“失灵”并存。三是公共服务主体单一性。最严格水资源管理是一项社会化运动，需要社会的广泛参与，此时政府不应该也不能仅成为水资源管理公共服务的唯一提供者。因此，要想实现“三条红线”目标任务，缓解水危机，就要强化政府公共服务职能，争取广泛的公众参与，这也是“服务型政府”的基本要求。
5．政府自利性普遍存在在最严格水资源管理中，政府是责任主体，是所有涉水公共事务管理者及公共服务职能的提供者，具有明显的公利性。但同样地，政府也是水资源管理的一种社会组织，这类组织是由不同的利益主体组成，具有较高的地位和行政权力行使权，此时政府就变成某一群体利益的代表，具有自利性，寻求自我服务和自身利益最大化，深刻影响着公共利益的维护、增进和分配［12］，而现阶段水资源管理体制及运行机制的不完善特点更加剧了政府自利性膨胀与蔓延。正是因为自利性普遍存在，在水资源管理时，国家一再强调要协调好中央政府与地方政府、政府职能部门与地方政府、职能部门间及地方政府间的关系，平衡各种利益主体间的用水冲突和水污染冲突，促进流域管理与区域管理的统一。
6．政府职能转变的长期性政府职能转变是一个长期且艰难的过程，不是一蹴而就的。自20世纪70年代末80年代初，我国先后对政府职能配置进行了七次较大的调整，职能转变的重点按照政治型政府—经济型政府—服务型政府轨迹演变，从“全能型”政府向“有限型”政府转变［15］，直接影响并推动了水资源管理中政府职能与政府行为转变。然而，我们也清楚认识到现阶段水资源管理仍存在政府职能转变的很多问题，特别是在变化环境下，最严格水资源管理过程充斥着大量的不确定性，有自然不确定性(如气候变化、水旱灾害等)，也有社会不确定性(如经济发展、区域发展等影响)，更有人为不确定性(如管理、执行、监督等环节)，这些不确定性因素决定了最严格水资源管理是一个长期、动态的管理过程，也就意味着政府职能转变的长期动态性［16］。
三、最严格水资源管理过程中政府职能转变的主要途径
面对上述职能转变困境，在新的水利改革形势下，继续推进政府在最严格水资源管理中的职能转变，对有效落实管理、提高管理执行力至关重要，为此有必要找准推动政府职能转变的主要途径。
1．通过制度创新创造政府职能转变的良好宏观政策环境制度创新是政府职能转变的主要途径［17］，而管理制度体系是政府职能履行的规范体系。作为水利事业改革的一项重要举措，最严格水资源管理应着力解决影响水资源有效管理的体制机制问题，优化机构设置，促进政府职能向创造良好的政策环境转变［19］，这样才能有效规避制度供给滞后和职能囿于机构改革的困境。这就需要突破现有水资源管理理念，站在国家战略高度重新审视最严格水资源管理制度的落实:一是打破现有水资源管理方式和管理模式，理顺最严格水资源全过程管理的各部门、各层级的关系，优化、调整或重组组织管理机构;二是积极转变政府管理职能，推进政事分开、政资分开，确定好政府的职责和权利边界，统筹安排“人、财、物、事”，理顺各级政府、部门间的财权与事权分配关系;三是政府职能转变应建立在法治和责任基础上，应建立健全各项法律法规，确保最严格水资源管理规范化、法制化运行;四是处理好“三条红线”制度与制度间的内在关系，做好体制机制及各项制度衔接和配合，提高管理的执行力;五是将最严格水资源管理纳入整个社会经济发展规划，强化管理机构对初始水权的科学配置、对水资源宏观规划与总量控制的监督管理，进一步修缮最严格水资源管理工作落实方案和指标分配，做好顶层设计，促进更加科学化、制度化、精细化管理。
2．通过水市场培育创造规范有序的水资源管理市场经济环境欧美发达国家经验表明，市场手段是水资源管理的重要且有效手段，水权、水价与水市场体系建立能够提高水资源管理与配置效率。因此，在理顺政府与市场的关系时，要明确政府在市场运行中的职能与角色，促进改革去“消除市场所遗留的一些干预、扭曲，让资源由市场配置”［20］，促进市场信息完善，建立一个“有效的市场”，最大限度地为最严格水资源管理创造良好有序的经济环境，发挥市场机制在水资源管理中的决定作用。首先，改革和完善水价形成机制及与之相适应的水价管理体制，建立基于“全过程成本”(包括前期开发、中间使用和后期补偿)的水资源产品定价方法，构建多层次的科学水价体系、水资源税费体系和水资源价值核算体系，真实反映水市场供求关系和水资源价值。其次，促进与市场经济体制改革相适应的水权流转机制形成。建立产权明晰、政资分离、权责明确、流转顺畅的水权制度，健全水权再分配机制，规范水权交易规则、交易程序及审批制度，减少微观经济指标的审批，强化公益性、社会性规则的审批标准，不断完善水权交易监管体系。第三，推动流域生态共建共享机制的构建。探索生态补偿向生态共建共享转变之路，创新流域生态共建共享补偿模式及监管问责机制，积极引导市场与社会力量共同参与流域生态建设活动，合理制定水生态共建共享补偿标准，确保水生态质量。最后，建立健全与政府职能转变相适应的水利投入稳定增长机制。加强政府在水利投入中主体地位，明晰各级政府事权划分和投入重点，不断创新水利投入方式，扩展公共财政对水利的投入渠道，完善地方水利建设基金政策与水资源有偿使用制度。总之，最严格水资源管理政府职能主要体现为建立市场、监督市场、引导市场与参与市场
。
3．通过多元化主体参与促进政府公共服务能力的提升最严格水资源管理的实施需要全社会参与，强化多维社会化管理，因此水资源管理的政府职能转变就应着眼于民生，通过建立多元主体参与的服务监管体系，提高政府监管能力与公共服务力。这里借鉴广东省做法，将公众参与纳入最严格水资源管理监管体系，规范最严格水资源管理考核制度，明确了考核方式、考核主体和对象及考核结果的运用，构建公开、民主和透明的监管考核过程体系，确保监督与考核工作落到实处。需要做到:一是考核主体的多元性、代表性和广泛性，保障考核评估的客观性和科学性;二是公众参与监管考核的方式要具有灵活性、动态性和适应性，确保考核结果的公平性和透明度，提高考核公信力;三是合理建立符合地方水情的监管考核评估指标，充分发挥政府、公众、民间机构等多方的沟通，既要考虑易操作的量化考核指标，还要考虑能落实的体现制度建设、执法成效的定性考核指标;四是建立公众意见反馈机制，增加公众满意度，从而避免公众参与流于形式。此外，在公共服务职能范围上也要有所区分，在多元化主体参与下，各级政府应侧重于水资源公共管理服务政策制定与制度供给，满足广大用水主体的间接公共需求，如宏观经济稳定、良好市场运行环境、社会秩序等;其他主体则在政府供给基础上，进一步满足用水主体的某种直接需求，提供直接公共服务。总之，应着力形成政府、社会协同治水、兴水的整体合力，全力构建加强最严格水资源管理的公共服务考核与监管体系，推进政府权力运行公开化、规范化，真正做到还权于民、还利于民、还水于民，履行服务政府的职责。
能源管理及考核制度篇9
人力资源管理作为企业单位正常运行的重要窗口，其管理水平及质量是企业对外形象的缩影。绩效考核制度正是配合人力资源管理而存在的可行性激励制度。
首先，人力资源管理成果呼吁绩效考核制度的稳步建立。人力资源管理涉及到很多方面，比如人员招聘、人力培训、人事变动、人员思想政治考核等问题。因此，人力资源管理需要建立一整套有效的企业制度来时刻鞭策员工，让他们迸发出工作上的激情，确保员工积极性的有效延续。一旦个人激情被触动，就会为企业人力资源管理构建乐观的愿景。当然，激发员工工作热情的这些方法最终会凝聚成效果显著的绩效考核制度，这同样是人力资源管理目标所要呼吁的内涵所在，精髓所在。因此，人力资源的有效管理，必然促成绩效考核制度的有效参与，必然不能缺少绩效考核这块有力的基石。
其次，绩效考核制度为提升人力资源管理水平带来战略转变。绩效考核制度通过对员工工作成果的客观检验，来评定员工的业务素质及职业操守，具备了相当的公平性，而这种公平是员工乐于见到的。因此，绩效考核制度在深得员工的普遍认同的基础上，就具备了逐步巩固推行的可能性，也为人力资源管理带来战略转变的强大动力。因为，在很大程度上，人力资源管理是针对人说话，绩效考核所考核的成果是员工个体完成的任务，本质上也在考核人，这与人力资源管理非但不矛盾，还有紧密联系。可见，绩效考核符合企业人力资源管理的内在需求，必定为人类资源管理带来惊喜。
综上所述，人力资源管理与绩效考核在本质上是有机统一、互相支撑的关系。二者在推动企业经济发展方面都发挥着后盾作用，为企业营造良好的竞争优势，提升企业对外竞争力都发挥着良好的塑造及引领作用。我们必须切实认真分析二者的关系，通过对二者关系的到位分析，为企业发展谋得有利的切入点。
二、企业管理中引入激励的必要性
1、激励能鼓舞员工士气，提高工作效绩
激励对鼓舞员工士气、调动工作积极性具有显著作用。一个员工，哪怕他具有很强的能力，但如激励水平偏低，动力不足，则很难取得好的工作效绩。而一个只具备一般能力的员工，在受到充分激励的条件下，则可能会焕发巨大热情，脱颖而出，拥有不凡表现。
2、激励能造就良性的竞争环境
美国管理学大师麦格雷戈认为，人与人之间的竞争，正是激励的主要来源。身处极富竞争意识的当今社会，每个员工都有自身的目标和个人愿景，激励机制的有效运用，能为员工创造富有竞争性的工作环境，在企业形成一种良性的竞争机制，激发员工的上进心、进取心，形成自觉、努力工作的意识和行为。
3、激励可以挖掘员工的潜力，实现自身价值
有关研究表明，人是有极大潜力的，在缺乏激励的环境中与受到充分激励时，员工的潜力发挥相差达50%～60%甚至更高。因此，设计科学的激励机制，有利于发挥员工的主观能动性，开发员工的潜能，激发员工的创造精神，实现其自身价值。
4、激励是企业吸引、留住人才的重要手段
当前，许多企业存在高层次人才缺失、业务骨干不断流失等现象，成为企业发展的障碍。通过构建科学的激励制度，满足各类人才对报酬和事业的双重追求，为人才提供成长和发展空间，可增强企业对人才的吸引力，吸引、留住优秀人才。
5、激励有助于企业员工素质提高
员工素质提升有多种途径，如教育、培训、自学、交流、实践等，如果充分运用激励手段，则更有助于达到员工素质提高的目的。企业通过制定相关的奖惩措施，可促使员工在激励措施的鼓舞下，自觉自愿地加强学习、钻研技术，提高自身业务能力和综合素质，以能取得更好的工作绩效。
三、绩效考核中影响人力资源管理的制约因素
从本质上看，绩效考核与人力资源管理处于企业发展的同一命脉之上。他们互相帮扶，才能更好为企业管理及发展服务。当然，任何一种企业制度不可能完美无缺，反而在实行过程中出现一些问题，需要我们加以深层探究。
1、绩效考核几乎由领导定夺，未能融入员工合理意见绩效考核是企业追求经济利益，谋求长远发展的重要手段。然而，很多企业在制定绩效考核制度时，会议探讨已经成为了走过场走形式，失去了根本意义。因为，在很多时候，绩效考核制度的制定几乎由领导拍板定夺。员工的合理怀疑、员工的合理意见并未引起领导的关注。最后，绩效考核制度的不科学不合理因素，直接影响员工工作积极性，不利于人力资源管理工作的逐层开展。
2、员工之间出现不良竞争，严重背离了绩效考核的初衷
绩效考核往往与经济利益挂钩。因此，绩效考核制度制定后，员工们会大力实现任务量，以便求得高数额的绩效回报。这样，难免出现员工之间互相攀比，陷入不公平的竞争。一旦员工陷入不公平竞争，企业的团队意识就会遭受威胁，不利于企业的整体发展，反而与绩效考核制度的初衷相背离，而人力资源管理的一个重要内容就是强化员工们的团队意识和协调能力。
3、过分重视物质激励，严重忽视精神激励
目前，很多企业领导认为既然建立了绩效考核制度，就应当看员工任务量完成的多少，没有必要再去考虑其他因素，即看成果进行物质满足而已。这种做法往往过于表面化，因为，员工精神层面的激励同样重要，如果长时间下去，员工反而产生逆反心理，认为自己就是制造机器，精神层面显得非常空虚。可见，严重忽视精神激励的做法亦不足取。
4、绩效考核氛围不长久，考核效果容易出现反弹
制度实行时间一长，很多员工对绩效考核制度已经摸透，他们也会逐步回旋到制度制定前的心理状态，心存侥幸，产生“上有政策，下游对策”的想法，钻绩效考核制度的空子，责任感缺失的现象又开始出现，致使绩效考核制度的效果无法长期巩固。毋庸置疑，员工责任感不强，人力资源管理自然又多了一层困难。
四、化解绩效考核中不当因素的策略
我们应当掌握好人力资源管理的方向，并客观定位绩效考核制度的初衷及目标。如此，才能在绩效考核过程中及时化解现实存在的弊端，以便全盘考虑绩效考核制度的长处与短处，使绩效考核为人力资源管理提供方便，提供优质服务。
1、企业领导学会适时自省，合理制度绩效考核制度
企业领导应当审时度势，撇弃一言堂的做法。企业领导作为企业的最高管理者，本就应当具备长远的眼光，况且在现代化企业里，人性化制度更是深得民心。因此，企业在制度绩效考核制度时，领导应当纵观大局，给予企业员工适当的机会，让他们充分表达自己的想法和意见。毕竟，员工勇于表达真实想法，是他们主人翁责任感的体现，他们是为了企业长足发展而发言的，领导一定要全面理解员工的发言。
2、引导员工进行良性公平竞争，增强他们的团结意识企业相关管理者应当在实行绩效考核制度过程中，引导员工进行正当的竞争，要使他们通过良性竞争，激发彼此的工作积极性，而不是为了绩效工资或绩效奖励而做出不理智的行为。引导员工进行公平竞争，就会使员工的团结意识永久保持，免得因不正当竞争出现后，为人力资源管理部门带来不必要的麻烦，还要三令五申，重新强调甚至树立员工的团队意识。因此，良好的竞争氛围对已绩效考核制度至关重要，也会让人力资源管理者备感轻松。
3、平衡实现物质精神激励，以免有失偏颇
企业无论大小，缺乏具备人性化的精神鼓励是一个不愿看到不愿接受的现象。因此，一味强调物质奖励不利于员工心理上精神上的满足。毕竟，员工拥有自己的思想活动和对外观事物的看法体悟，所以满足其精神需求亦是必然趋势。绩效考核制度与精神激励不矛盾，绩效考核与精神激励并行也不会产生冲突及不良后果。这样，员工的劳动得到认可，他们会增强信心，工作热情会更加高涨，利于人力资源的调度及管理工作的畅通开展。
能源管理及考核制度篇10
一、人力资源管理现状和问题
1.考核目标不明确。目前，我国一部分事业单位本身的目标并不明确，所建立的考核体系并不具有科学性和合理性，导致考核原则十分的混乱，在进行设计的时候并不能呈现出其科学性，考核内容并没有和员工的业绩挂钩，更体现了上级意识和个人好恶。绩效考核体系更改十分的随意，缺乏连续性以及一致性。绩效考核已经成为事业单位管理的主要手段，其主要手段就是通过科学、合理的绩效考核对员工阶段性的工作表现进行评估，并不具有管理目的。
2.考核标准不清晰。目前，我国一些事业单位的绩效考核标准还不是十分的清晰，标准还不是十分的完善。事业单位直接将这些不完善的标准对员工进行相应的考核工作，所以，其所得的考核结果必然不够客观和全面，有失公正，考核的结果不会受到认同。
3.考核方式单一。我国事业单位在进行绩效考核的时候，其考核方式比较单一，往往都是进行单向考核，一旦考核者本身带有私人感情，必然会直接影响到绩效考核的结果。由于考核人员本身具有自己的职责分工，有的时候考核者并不会了解考核者在上司不在场的工作表现，进而会导致信息不全面，绩效考核的结果也会出现偏差。
4.考核体系不完善，人力资源成长缺乏机制保证。完善和科学的考核体系是保障事业单位人力资源管理的重要组成部分，其主要为职称考评以及人才储备提供了非常重要的基础依据，能够充分的调动员工们的工作热情和积极性。但是，我国事业单位并没有科学、完善的绩效考核体系，其主要原因就是因为在进行人力资源评价的时候并没有进行细分标准，缺乏明确、可以量化的业绩指标，最终会造成评估结果仅是形式主义，并没有与员工们的工资、奖励分配以及职位变动直接挂钩。
5.人力资源管理的技术方法落后。随着网络时代的来临，人力资源管理的运作模式发生了全新的变化。我国事业单位对于人力资源管理和开发十分的重视，但是依然停留在人是最重要的生产要素方面的理念还是远远不足的，我国在人力资源规划、招聘管理以及薪酬设计等方面的技术和方法还比较落后，亟需快速完善和创新。
6.在人力资源配置上岗位需求与人员的能力脱钩。事业单位岗位进行培训的时候，虽然我国培训市场得到了快速的发展，但是目前我国大部分事业单位培训工作依然不稳定，甚至低水平，很难提高培训的效果。其主要原因在于事业单位对培训方面的投资比较少，导致培训规范化程度比较低，员工们的综合素质难以得到提高，最终造成员工的能力与岗位的需求差距越来越大。
二、强化人力资源管理的主要对策
1.完善体现公平公正原则的激励机制。在建立激励机制的时候必须要充分的体现公平、公正、公开的原则，在薪酬制度管理的时候，应该保障事业单位员工的待遇与经济社会发展的水平同步，并且充分的体现出实际的工作成绩以及工龄等因素对待遇的影响，充分的发挥出待遇的激励作用。完善的评估机制基础上，结合新时代的背景和先进的管理理念对其进行不断的完善和创新，保障绩效评估结果与实际待遇和晋升机制直接挂钩，发挥绩效评估的激励作用。另外，还应该打破终身制，进而可以提高员工们之间的竞争意识，调动员工们工作热情和积极性，进而促进队伍和事业的发展。
2.对人才需求进行科学的规划。为了能够真正的提高事业单位人力资源管理工作，在需要外部人才引进的时候，必须要对事业单位自身的实际情况有所了解，进而才能够有针对性的引进人才，结合事业单位生产的需求来引进相应的专业技术和工作能力的人才，不能一味的追求人才的学历，而忽视了人才的实际工作能力，能够有效的避免人才的浪费现象出现。另外，必须要做好内部人才培训工作，通过培训来提高人才的综合素质以及专业技术水平，不断的优化事业单位的人才结构。
3.健全人才管理机制。事业单位在进行人力资源管理的时候必须要坚持以人为本的基本原则，将员工视为事业单位发展的中坚力量，结合新时代的背景和先进的管理理念不断的完善和创新事业单位人力资源管理模式和方法，结合市场动态对人力资源管理机制进行及时的更新和调整，能够及时的对人力资源管理制度进行更新和调整，紧跟时代的步伐。事业单位人力资源管理必须要有非常详细、明确的奖惩制度和福利制度等，明确事业单位员工的主要工作职责和各种福利待遇，能够保障事业单位员工在工作中有章可循，进而通过科学、合理的机制严格的要求自身的工作行为，避免出现不负责以及违规现象的出现，为事业单位的发展奉献自身的贡献。
4.完善人才考核机制。事业单位必须要定期的对人才进行考核，然后根据考核的结果对表现优秀的员工提供物质奖励和精神奖励，从而来调动员工们的工作热情和积极性。对于表现不理想的员工必须要展开培训工作，从而提高其综合素质和专业技术水平。
三、人力资源发展的新趋势
1.由战术性向战略性人力资源转变。随着时代的快速发展，事业单位为了能够更好的发展自身，人力资源管理逐渐的由传统作业性、行政性事务解放出来，转变为组织发展以及管理者能力的战略角色。人力资源管理部门应该逐渐的缩小，但是其权利应该逐渐的增加，自身的定位为战略性，进而要求人力资源管理者不仅需要对商业有深刻的了解，还必须要组织变革以及干预方法，使其具有高超的分析能力和人际关系能力，从而能够有效的推动变革的顺利开展。
2.人力资源的使用与薪酬发展趋势。能本管理主要就是指以能力为本的管理，是人本管理发展的崭新阶段。要求事业单位必须要打破身份的界限，能够有效的避免特权部门以及人情关系对用人的干扰，打破传统以私人好恶来选择人员和岗位，必须要根据才能选择人才，按照人才的特点来用人才，进而才能够充分的发挥出人才的作用和价值。