酒店能源管理制度篇1
【关键词】酒店；人力资源管理；外包
文章编号：iSSn1006―656X（2014）05-0136-02
近几年，人力资源管理外包在其他行业中得到了广泛应用，但是在酒店行业并没有被普及。酒店间的竞争越来越激烈，人力成本快速上升态势已使酒店很难获利。为了维持和促进自身的发展，酒店企业需要将有限的资源和时间用在增加企业的核心价值上。人力资源管理外包在这种发展背景下，是酒店企业人力资源管理的最佳选择。
一、酒店人力资源管理外包的意义
随着酒店人力资源管理的发展，其外包的趋势也在加强，外包是指在组织外部寻找资源来完成组织内部的工作。人力资源管理外包指的是企业根据内部需要将一项或者几项在人力资源管理中不处于核心地位且没有竞争优势的业务外包出去，交由比自身更具成本优势和专业优势的其他组织来完成。人力资源管理外包为我国酒店的人力资源管理提供了一种新的思路，对于提高酒店人力资源管理的效果和酒店经营效益有着积极的作用和意义。
（一）完善酒店人力资源管理制度
完善人力资源管理制度是有效进行人力资源管理的基础。目前，我国许多酒店的人力资源管理的做法还是陈旧的人事管理，不仅缺乏专业的人力资源管理，达不到现代人力资源管理的激励等作用，更缺少完善的人力资源管理制度。制度是进行管理的依据之一，将人力资源管理外包给专业的人力资源服务公司，将是酒店不具备相应的人力资源管理制度的必由之路。一般而言，酒店可以结合自身实际情况，依托人力资源管理外包来构筑管理新模式，有效利用人力资源服务公司技术和经验，制定出清晰的工作说明书和岗位规范，进行详细的工作分析，全面的制定培训计划，将员工考核记录及时归档，建立有效的合理的薪酬制度和绩效评估制度，利用外包商的技术，进行有效的员工档案管理。
（二）提高人力资源管理效果
为了弥补酒店在人力资源管理的专业知识和技术上的不足，将酒店人力资源管理外包出去，可以帮助酒店完善人力资源管理制度，解决优秀人才流失问题。外包人力资源服务公司在进行人力资源管理方面具有知识、技术和人才上的优势，同时具有丰富的管理经验，酒店外包人力资源管理的部分职能，不但可以降低和转移自己进行管理的风险，还可以获取先进的人力资源管理程序和服务。比如酒店可以将员工的招聘、薪酬管理、绩效考核等人力资源管理职能外包给人力资源服务公司，因为它们掌握有更广泛的人才信息，对于薪酬管理和绩效考核也更有经验和技术，而酒店人力资源部门就可以集中致力于人力资源的战略管理，进一步提高酒店的人力资源管理效果和水平。
（三）有效降低人力资源的用工和管理成本
旅游酒店的经营具有很强的季节性，与专业的人力资源外包公司合作，就可以降低酒店员工的数量和一定的人力成本。酒店行业过快的人员流动会产生很多的管理成本、间接费用，如果和外包公司合作就可以交由他们承担。数据显示，采用人力资源外包，人工成本可以降低20%到30%。随着外包公司的发展和专业分工的细化，酒店企业人力资源外包的动力将会越来越大，这种双赢的运营模式，既给酒店节约了成本，也为外包公司带来了效益。
（四）留住酒店核心员工
对于酒店的经营效益和发展有着直接的影响的是核心员工，虽然所占比重不大，但为酒店创造的价值不容忽视，关系酒店经营的重要技术和资源掌握在他们手中。人力资源服务公司拥有大量专业工作者，这些专业工作者拥有丰富的相关经验、技巧和该领域知识。他们可以充分了解酒店员工的需求，同时在此基础上来提高员工的福利待遇，这样一来能够对员工进行非常有针对性的职业生涯规划，更重要的是能够使员工感到满足，提高员工的留存率。
二、酒店人力资源现状及存在的问题
（一）酒店核心员工的流失严重
核心员工的流失是我国酒店人力资源管理面临的一大问题。核心员工是指那些掌握关键技术和为企业带来大部分收益的那一部分员工。酒店的核心员工如与主要客户保持紧密联系的销售人员、管理系统的维护人员等。这些员工并非靠高薪就能留住他们，他们更希望能得到展示自己才能的平台。近年来，我国星级酒店的员工大量流失，并非只是因为外资酒店提供的薪水，还因为在外资酒店他们能摆脱相关制度和体制的束缚，更好地实现他们的人生价值。
（二）人员流动速度过快
员工的适当流动可以增进酒店内的有效竞争，保持酒店的活力，但如果流动速度过快，则会造成员工内部的不稳定。从我国酒店目前的经营状况看，员工流动速度过快这一现象非常明显，其中主要以低层员工的流动为主，而在低星级酒店和国有酒店中表现得更加突出。根据相关调查，有的酒店80%以上的低层员工在酒店的工作时间不超过半年。
（三）管理人力资源成本过高
人力资源管理成本过高是酒店人力资源管理最突出的问题。我国大部分酒店并没有对人力资源管理投入足够的重视，成本控制方面成效不明显，人力资源管理成本近年来持续走高。一部分酒店通过加大底层员工的流动性来降低成本，表面上降低了员工工资，但随之产生的员工招聘、培训费用却是不可忽视的，反而增加了酒店运营成本，同时造成了酒店员工情绪低落，影响酒店声誉和酒店利益。
酒店能源管理制度篇2
[关键词]酒店餐饮业；人力资源管理；途径
在越来越激烈的市场竞争形势下，现代企业要实现自己长远的战略发展，必然在发展模式基础上不断发展创新。其中，人才一直是促进企业发展的第一核心要素，因此，企业经营者为了企业能够尽快在市场格局上占据一席之地，除大力开拓核心业务外，还需要通过人力资源管理提高员工素质。
一酒店人力资源管理现状
（一）离职率一直较高
酒店之间的激烈竞争，说到底就是对人才本身的竞争。人才则通常指多年服务于酒店，并在实践中具备比较丰富的运营经验、已掌握一定管理技能方法和营销理念知识的高素质核心员工，这些优秀人才常常是酒店自主创业团队的骨干。如果酒店大量流失优秀人才，则会出现酒店人才发展滞后等深层次问题。多年来，酒店长期处于一种企业内部一边拼命招人、一边裁员走人的恶性循环模式。酒店频繁发生离职现象，大致包括两种类型：一种是从一些中型酒店公司离职的员工，转去应聘到当地其他大型企业，就是所谓的跳槽；另一种是大酒店运营管理团队内部的员工，被中小酒店挖走，即所谓人才流失，这两种情况导致离职率长期居高不下[1]。
（二）激励体制尚不完善
酒店适当的激励措施是提高人力资源管理专业化水平的非常有力的手段。同样，也完全可以用于激发员工作热情，调动员工创造激情。目前，大多数酒店公司都或多或少存在企业内部管理激励或评价考核机制。第一，激励措施并不及时。酒店对员工进行激励考核，往往也会故意先让部分员工自己认为能力不足，当酒店实施员工奖励考核计划时，员工们会觉得这是多此一举，这样便完全失去激励机制存在的意义，从而使员工失去工作的动力。第二，激励和考评的方法不妥。酒店公司没有严格地根据酒店具体岗位需要及岗位能力特点制定科学合理的考评制度，也没有能充分结合酒店自身实际工作需要进行招聘。不知道公司的创新激励要因公司岗位特点而异，没有针对性地采取各种创新激励策略和奖励手段，必然导致逐步地让企业员工们失去了工作的激情。
（三）人员供给不足
目前，酒店领域面对的最大挑战就是优质服务人力资源匮乏。随着整个现代社会文明建设的持续推进，人们发现大多社会人还是觉得自己从事社会服务工作这种职业确实感觉不够专业与体面，不仅在职工作人员无法得到相对较好的个人薪资水平的回报，而且个人自身感觉无法真正从中得到一定的社会尊重，所以导致个人很难更主动积极地投入精力并参与到服务行业领域。这些现象直接影响到当地酒店员工就业及职业观念，造成公司很难得招聘到足够数量而又优质的高端技术人才，企业实际经济效益无疑将被大幅降低，影响了酒店公司整体经济的稳定以及可持续发展[2]。
（四）人才流失严重
对于酒店企业来说，很多连锁酒店公司员工大多是年轻人，工作压力相对大，过高的劳动强度，往往会造成公司员工身心俱疲。作为酒店业，主要是一种提供服务的行业，酒店劳动管理岗位大多又有着许多临时、短期化的劳动业务特征，时常就会强制要求一些员工加班，这就在无形中加大了员工的劳动量。从酒店业员工自身管理能力和工作观念角度出发，目前一些酒店领导者们并未能真正地重视员工们的劳动，对于员工的关心程度较低。目前酒店中缺少高素质型的管理人才，酒店对员工的基本岗位业务能力、经验和学历的要求不是很高，员工在工作的过程中对于自身出现的错误理解不够深入，缺少一定的反思意识，加之酒店对于员工的培训力度、关注度较低，员工的思想水平得不到较好的提升，在员工的工作过程中，容易出现思想上的偏差，致使人才流失较为严重。
二酒店行业人力资源管理策略
（一）完善薪酬管理体系
在改进酒店薪酬体制管理过程中，相关部门工作人员还应当高度重视对人力资源薪酬管理体系的进一步完善，用人单位还需要积极研究学习和借鉴其他酒店薪酬体系管理模式与工作方法，另一方面也非常需要与自身的实际工作情况和在岗职工真实薪酬需求进行有机结合，在尽可能坚持保障公平原则的前提下，适当控制薪酬激励措施的差异性，并对从业人员绩效考核指标要求进行准确量化和综合细化，避免人员薪酬福利待遇不公平，对职工日常工作中的积极性造成严重挫伤。
（二）建立科学的绩效考核制度
人力资源部门应主动保证酒店职工薪酬的实际公平性，将酒店职工的工作效率和工作积极态度与实际薪资水平挂钩，有效调动提高酒店职工工作的主动积极性。与此同时，应积极结合酒店市场经济发展需要来对酒店薪酬管理制度进行重新制定，使酒店薪酬管理制度变得更加透明，有利于真正实现广大酒店职工根本意义上的多劳多得，提高广大酒店职工的日常工作积极性。人力资源部门在进行绩效考核的工作过程中，可以对全体职工的工作服务态度情况进行评价，职工如果能够用良好的工作服务态度去认真面对工作，这种情况可以对其进行嘉奖，提高全体职工工作的积极性，促进酒店的可持续发展。
（三）提高员工参与度
为了充分调动员工在工作过程中的积极性，每位员工都可以了解酒店薪酬管理分配机制。通过积极参与民主评议，在很大程度上可以提高员工工作的积极性，使员工及时了解酒店的激励制度和相关工作制度。同时，员工的积极参与也能使酒店领导及时了解员工对激励制度和薪酬的期望值，在合理的范围内，酒店可以考虑满足员工的心理期望，充分激发员工的工作积极性，使员工能够积极参与酒店创新。通过改变薪酬管理方式，完善薪酬激励体系，酒店可以有效满足员工多样化的需求，酒店员工在积极参与酒店内部薪酬公平分配的过程中，有效激发员工工作积极性与热情。
（四）提高员工薪资待遇
酒店员工的薪资是由基本工资（岗位工资、薪级工资）、绩效工资、津贴补助构成的。首先，在制定薪资制度时，应对当地的实际物价水平、生活水平等进行充分的考虑，合理制定工资制度。其次，酒店该年的绩效考核目标不仅要与酒店员工实际的工作表现相对应，还要与酒店长远战略目标同步，薪酬绩效激励体系既能调动酒店职工劳动积极性，又能够促进整个酒店长久健康发展。最后，酒店实施薪酬激励机制管理，要充分发挥薪酬激励本身的主导作用。酒店首先要建立一套健全的具有纵向多层次的薪酬激励管理制度，明确酒店薪酬激励的核心理念，深入挖掘酒店人力资源薪酬管理的内在核心价值，为促进酒店的长期健康发展提供强大动力。
（五）保证在绩效考核工作中的有效信息沟通
酒店管理中，有效的交流与沟通能够让管理层与单位的员工都能够互相了解各自的立场以及思想状况，对于科学合理的管理制度的制定有积极的作用，而且有效的沟通与交流，能够让员工及时了解激励制度实行的主要目的，明确自身在工作中存在的不足之处，有助于员工之后进行不断的改进。有效的沟通，可以有效帮助所有员工正确梳理整体工作流程，明确整体工作发展目标，提高整体工作效率。有效的沟通，还可以帮助领导者了解员工的长处和短处，在调整人员和岗位时，可以科学决策，充分发挥员工的价值，激发酒店更大的核心竞争力。
（六）更新企业人力资源的激励创新理念
首先，在绩效管理模式的具体设计过程中，可参考企业的组织管理与战略人力资源管理模式，进行企业绩效管理应用系统模式的构建。企业对内部所有职工常规工作情况记录，可以用激励考核的有效方式做量化处理。这种制度情况安排下，可在实践中进一步完善员工薪资、福利、奖金补贴等正常工作激励回报机制。其次，在公司激励机制设计构建阶段，企业重要岗位管理人员均可以充分根据他们自身岗位职务与等级结构，从其专业经营岗位序列、管理服务岗位序列的两个基本层面对系统进行全面合理的有效管控，同时进一步开放专业技术岗位序列、管理及运营服务岗位序列通道，为整个企业如何进行职工岗位等级选择提供一个更为明确的方向。在员工职级及发展晋升时间序列表中，企业内部机构根据实际具体岗位发展或岗位需要，逐步向上提升对应岗位等级，从而保证职工潜力的充分发挥[6]。
（七）有效调整绩效工资幅度
公司要想贯彻落实好绩效量化考核及工资制度，充分积极发挥好其激励作用，就要将其与公司管理融合起来。酒店应当结合员工绩效目标与管理情况，对个人绩效工资幅度范围进行相应的调整，在给岗位制定年度绩效规划和工作考核综合评价量化目标时，可以适当先安排让每个单位员工结合自身能力积极地组织并参与，为该岗位或自身实际负责过的某个重点工作项目进行评价量化目标范围的具体设定，最终可以进一步激发每位员工积极从事本职工作的热情，增强广大基层职工队伍对单位有贡献人员的工作价值认可度，充分有效调动他们各自的工作潜能，取长补短，不断提高整体工作绩效，实现以人为本的鼓励表彰先进、鞭策激励后进人员的活动目标，增强广大干部职工的责任感。
三结语
综上所述，酒店通过科学合理的绩效薪酬管理，提高员工工作积极性，减少员工流动性，从而留住人才。加强人力资源管理，对企业整体具有重要的推动作用，不仅促进企业管理水平的持续快速健康发展，还推进企业整体生产及经营与事业发展，从而带来巨大的经济效益与社会效益，有利于提升公司市场竞争力。
[参考文献]
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酒店能源管理制度篇3
论文关键词：人力资源管理；酒店企业；服务力；劳动密集型
论文摘要：酒店企业“金字塔”式的管理模式已经不适应市场竞争的要求，本文基于酒店企业服务力提升的视角探寻了人力资源管理的主要策略，以期能够为酒店人力资源管理模式的改革提供全新的思路和方法。
20世纪80年代以后，人力资源管理逐渐替代了传统的人事管理，在企业管理中的地位日益突出。相比较而言，我国企业人力资源管理水平无论是在理论层面还是在实践层面均较为落后，特别是酒店这样一个劳动密集型的行业。传统的“金字塔”式管理模式已经不能够满足酒店企业市场竞争的要求。在此背景下，本文基于酒店企业服务力提升的视角探寻了人力资源管理的主要策略。
一、服务力概述
所谓服务力是指企业部门及部门员工对企业绩效的贡献能力，其中包含利润创造能力、满足客户需求能力以及赢得顾客忠诚度能力等。管理学理论认为企业运营的基本能力包括3种，即决策力、执行力和服务力。对于酒店企业来讲，服务力的强弱主要取决于基层员工。由于服务力是影响顾客满意度和忠诚度的重要因素，因此其已经成为酒店企业核心竞争能力的主要来源。酒店类企业的服务力主要体现在一线的服务部门、团队和员工个体对酒店绩效的贡献程度，是酒店竞争力的重要构成。在整个过程中，各个服务团队有效地合作来保障一线服务部门的服务力，基层员工的有效合作来保障各个服务团队的服务力。以服务力为主线的人力资源管理就是将服务力的理念融入到企业的人力资源管理工作之中，按照酒店服务力发展的现状和前景来协调人力资源管理的模式、方法和技巧，以此来保证高水平的人力资源管理成为酒店核心竞争能力提升的关键点，而酒店人力资源管理水平提升的重要目标即为加强部门员工的服务力。
二、基于服务力视角的酒店人力资源管理策略
酒店人力资源管理的整个流程基本包括：招聘选拔—员工培训—员工管理—留住员工，具体来看：
1、招聘选拔
招聘选拔员工是酒店人力资源管理的第一步，其直接会对酒店的日常运营和长期发展产生重要影响。如果酒店招聘、选拔高质量的员工队伍，必然会对其快速、健康、高效的发展产生推动作用，因此，“选对人”是酒店服务力提升的基础。在此阶段，结合服务力的人力资源管理策略具体包括下述三方面：第一，招聘前准备。酒店的运营、发展需要不同类型的服务人员、技术人员及管理人员，因此酒店在组织招聘工作之前应统筹各岗位需求，制定科学合理的人力资源计划、岗位说明等，根据不同岗位的特点采取不同的招聘、选拔形式；第二，招聘选拔重视一线员工的服务力，具体包括服务意识、服务态度、服务技能。当前，随着高等学校酒店管理、旅游管理等专业教育的普及，很多学生已经具备一定水平的服务意识，所以酒店如果能够与师资力量强、教学效果好的旅游专业学校建立合作关系，接收一定量的实习生或者应届毕业生，会对酒店一线员工服务力的提升大有益处；第三，招聘选拔过程中，更重要的是看应聘者的发展潜力与个性。当前虽然学历、经验、智力等是限定人选的客观条件，但也并非这些条件就能确保应聘者适合酒店所设置的岗位。不同的工作性质对应聘者个性要求不同，所以招聘人员在考核员工的时候可以采用压力面试等形式，尽量全面地了解应聘者。此外，通过招聘面试了解应聘者的工作动机是否与酒店企业文化相吻合，也是人力资源管理者规避高流动性的重点控制环节。
2、员工培训
支撑酒店企业发展的三大主要资源有信息、物质、人力，其中人力资源是企业最具开发潜力的资源，而人力资源潜能的开发又有赖于系统的培训。针对酒店企业员工的培训，不仅能够提升员工个体的自身价值和综合素质，而且能够在很大程度上提升员工的服务力水平，而对于酒店企业来讲，培训能够降低损耗和劳动成本，提高员工工作效率，提升各服务部门对酒店的贡献率，进而整体上增强酒店服务力水平。当前，人才培训还未形成一个科学、系统的体系，组织的大部分培训都忽略了员工的主体性。其主要原因在于：一是酒店培训经费有限，尤其是当前酒店业竞争激烈，盈利空间缩小，培训效果难以在短时间转化为业绩；二是员工流动性较强，酒店管理者不愿意在员工培训方面放太多精力。但是，从服务力的角度考虑，酒店员工培训应该首先从高层管理人员做起，革新其对员工培训的传统观念，使其意识到员工培训是酒店服务力提升的一个重要保障，是酒店应该长期坚持的战略性的工作。
3、员工管理
员工管理主要涉及到酒店如何“用人”，这一环节涉及的内容较多，包括绩效考核机制、薪酬待遇机制、晋升机制、监督反馈机制等等，是一个相互制约、相互关联的系统集合。其中，晋升机制保障酒店服务力的持续性，考核机制主要是验证当前酒店的服务力是否满足了业务发展的要求，薪酬待遇机制是酒店服务力提升的动力和激励，监督反馈机制则是保证服务力稳定发挥的有效手段。当前，大部分酒店企业尚未构建一套成型的、科学的员工绩效考核机制和薪酬待遇机制，关键问题是绩效考核指标难以量化，可操作性较低，很难给员工以公平感，导致用人方面出现“黑箱”问题。在服务力视角下，酒店人力资源管理的上述各种用人机制的设计和构建均应该以酒店绩效为基本依据，即以各个服务部门、服务部门的员工对酒店整体绩效的贡献程度作为其考核、晋升和激励的量化标准。
4、留住员工
留住员工是当前酒店行业所面临的一个重大问题，因为酒店行业相对于其他行业，员工流动率极高，这也反映了酒店行业在员工福利保障、薪酬管理、价值支撑等人力资源管理方面仍存在很大的问题。员工是酒店服务的提供者，顾客是酒店服务的体验者，整个消费过程中，员工发挥着至关重要的作用，因此只有员工对酒店管理有较强的满意度，才能努力使客户满意。曾获得“美国企业最高质量奖”的里兹·卡尔顿酒店颠覆了以往“顾客就是上帝”的观念，提出“我们是为绅士和女士提供服务的绅士和女士”的经营理念，指出酒店员工与客户是处在平等位置的，不是凡人与上帝、仆人与主人的关系，而是主人与客人的关系。该酒店经营管理的另一个核心理念是出错率是导致酒店走向衰退的关键问题，而出错率增加体现了员工工作不愉快，导致其抱怨引发客户抱怨。员工对工作满意度的感知涉及到招聘选拔、培训、管理、工作氛围、工作环境等各个方面。此外，酒店要想留住人才，就要帮助员工做好职业生涯规划，使员工在企业中得到归属感，感知到自身价值，从而积极主动地提升自身服务力，即使对酒店管理中存在的部分问题也能够通过沟通加以解决，而不致于跳槽。
三、高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环
在高效的人力资源管理下，通过招聘选拔，可以掌握员工的工作能力和发展潜力；通过员工培训，能够激发员工潜能，提升其综合素质，然后依照不同岗位的需求，将合适的人选安排到合适的岗位上，同时对员工的实际工作能力、工作绩效组织科学、客观的考核，根据考核结果，相应地给予薪酬、福利等方面的激励，对于可用的人才给予福利、价值支撑、职业规划等方面的特别照顾，以为酒店服务力的整体提升储备一级人才。当酒店高一级的职位出现空缺时，酒店人力资源管理负责人便可以由储备人才中选用合适的人员，通过更高一级的培训后，让其担任更高一层的管理职位，并相应地提升其福利待遇，作为提升酒店服务力的二级储备人才。通过上述不断的循环，能够实现酒店服务力水平的阶段性、层次性提升。
虽然服务力属于动态性生产能力，但是酒店服务力在特定时间内基本是不变的，但是长期来看，酒店服务力运行方式是螺旋式的。酒店企业服务力与其经济效益和发展前景具有直接性关系，所以服务力变化体现在循环方式上也是螺旋式的恶性或者良性循环。后者主要是酒店借助一系列的改革来不断提升自身服务力，使其呈现螺旋式增长的趋势，而前者则主要是酒店经营中所面临的各种问题得不到有效的解决，低层级员工对酒店、对工作牢骚满腹，满意度下降，酒店整体服务力呈现螺旋式下降的趋势。因此，基于整体角度，酒店企业保持不同阶段管理水平的逐步优化，尤其是人力资源管理工作，使酒店服务力呈现良性循环的发展趋势，为酒店在激烈的市场竞争中赢得核心竞争能力。
四、结语
综上所述，服务力是当前服务企业提升管理水平的新视角。如何针对服务力与企业利润、员工绩效考核、顾客忠诚度等三个方面的关系构建能够量化的服务力测量体系是管理学的新课题。当前，人力资源管理已成为企业管理的核心问题，由于酒店人力资源管理尤其是员工绩效考核与酒店服务力之间欠缺一种明确的、能够量化的联系，导致管理者很难依照酒店服务力发展的现状来调整具体的员工管理模式与方法，使得人力资源管理没有发挥出应有的作用。上文基于服务力的视角详细探究了酒店人力资源管理问题，在阐述服务力对酒店企业发展重要性基础上，循着人力资源管理整体流程提出了提升其管理水平的新策略，并提出了高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环发展模式。
注释：
［1］王华.桂林市星级酒店员工培训现状分析[J].桂林旅游高等专科学校学报，2005，(04):41-44.
［2］冯俊.论服务企业服务力测评指标体系的建立[J].企业活力，2006，(04):38-39.
酒店能源管理制度篇4
[关键词]人力资源文化酒店发展战略
人力资源管理，顾名思义就是对企业中“人”的管理。具体地讲，人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高工作效率．最终达到企业发展目标的一种管理行为。其最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来工作效率的提高，从而达成企业利益最大化。
企业文化构成了企业人力资源开发与管理的基石。在酒店企业发展进程中，如何充分调动酒店企业文化与人力资源管理的互动性，使酒店在和谐的环境中发展，笔者作为现代酒店企业的管理者，根据实践经验，从以下方面进行策略性研究。
一、基于人力资源的酒店企业文化建设
1.把握好酒店企业文化建设的两大基本原则:整合性原则和以人为本的原则
酒店企业文化建设的整合性原则是指酒店企业文化的三个层次必须同时抓，三个层次之间必须匹配和一致，运作还需同步。整合性原则说明酒店企业文化建设是包含若干工作环节的整体，其中最基本的环节应包括：将酒店价值观规划成理论、对全体员工进行价值观的宣传、以该价值观为导向，制定相关的规章制度、寻找符合这一价值观的典型并加以激励、建设与该理念相符的物质文化。
以人为本的原则强调酒店企业文化建设的各个环节应注重人的心理契合性。所谓心理契合性就是指酒店企业文化建设要符合客户和员工的心理特征及其发展规律。具体对内部员工来说，酒店企业文化的建设是招的全局观、留的艺术观和开发的慧眼观三者同时并举。对顾客来说，在购买某种产品或服务的同时，也是在购买该酒店的文化。所以，顾客的心理契合性是酒店企业文化建设是最重要的准则之一。
2.重视研究员工的心理需求，建立“以人为本”的人力资源管理制度
以人为本的人力资源管理制度是指酒店创造一种制度环境，使每一位员工能够最大限度的发挥他的作用和实现他的价值，而他的作用的发挥和价值的实现又和酒店的目标相一致。一旦员工与酒店之间不能达到目标共识、酒店又有很好的出口，允许员工流动到更能发挥作用的地方去。每一个酒店都有自己的战略目标，为了实现这一目标，要吸纳合适的人才，不一定是最好的，一定要是最合适的，只有组织和个人相匹配，才是双赢的。好的制度要有好的入口和出口，入口保证来的人认同酒店的发展，能为酒店的发展贡献力量；出口保证不适合的人才顺利流出，寻找更适合的发展空间。“以人为本”的人力资源管理制度还要求酒店从制度上为员工创新提供保障，鼓励员工的创新精神有利于增强酒店的凝聚力。员工通过创新满足了自己发挥才能的需要，又为酒店和自己带来更大的财富，就更容易完全融于酒店之中。
酒店在实践中要真正做到“以人为本”，必须在研究员工的心理需求基础上制定并实施人力资源管理制度。要适时地了解员工的心理需求，酒店领导者与酒店员工之间的有效沟通是很重要的。另外，员工建议制与员工参与制是较为有效的沟通方式并具有较大的激励作用。酒店如果让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，满足他们自我实现的需要，必能增加员工责任感，提高员工士气。
3.创造良好的学习氛围，提高酒店企业文化中学习与创新文化的含量
美国著名的管理学家彼得・圣吉博士把酒店的学习文化形象地概括为五项修炼：
自我超载。它训练员工以真诚、主动、宽容及开放的心灵学习和成长，有理想、有毅力，培养个人生命的创造力与成熟的人格；改善心智模式，即教育和训练酒店员工时时以开放与坦诚的态度将心中的想法、假设提出来，认真坦率地检验其正确性，并以开放的心灵容纳别人的想法；建立共同的远景。据此，使酒店一方面能将员工紧密团结起来，为创造共同的理想而奋斗;一方面也使员工通过真正的参与而对酒店产生归属感，以酒店为家。
团队精神。即酒店的所有成员相互问坦诚相见、精诚团结、关心集体，愿意为酒店的发展贡献出个人的全部照明才智。
系统思考。要求酒店员工自觉地以系统论的思想观察和思考问题,既见树木,更见森林,以动态的眼光与思维把握全局,培养创新意识与创新能力。在知识经济时代,无论是个人还是酒店,要想保持持久的竞争力,必须不断地学习,并且要比竞争对手学得更快、更多。一个酒店如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长,这个公司与员工的相互认同感也就越高，团队的凝聚力就越强。这要求酒店做到以下几点：
(1)鼓励员工参加继续教育，尽可能地获得各类证书，并对成绩优良者给予一定奖励，如增加考核分、报销学费等。
(2)对于有实力的酒店，可以建立统一的培训基地，定期分批有计划地对员工进行培训。
(3)鼓励员工向更高层次发展，对做出突出贡献的员工，酒店给予相应的奖励。
这些举措多少会由于部分员工的流失而成为“为他人做嫁衣”，但必将吸引更多、更好的人才加盟于酒店。
二、建立以酒店企业文化为导向的人力资源管理
酒店企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种酒店价值观念和思维方式的导向作用。酒店企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于酒店企业文化的二元性特征。以酒店企业文化为导向的人力资源管理就是要把酒店企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的酒店企业文化，从而有利于人力资源有效管理。
1.从招聘阶段就开始酒店企业文化，尤其是酒店价值观念的导向
酒店人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解酒店的酒店企业文化，特别是酒店的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与酒店的价值观体系是否一致。
2.对招聘来的新的酒店员工进行酒店企业文化培训，即定向教育
通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行酒店发展史的教育，接受本酒店的好的传统;三是进行“师傅带徒弟”式的实际试用实践考察。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对酒店存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了酒店老员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对酒店已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给酒店企业文化注入新的活力因素，保持酒店组织具有不断变革的动力。这是酒店企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。
3.在人力资源使用过程中培养酒店员工的酒店精神
酒店精神是酒店企业文化的核心，即酒店价值观念和思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作，以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重酒店员工权利，公平对待每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与酒店的管理与决策，保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。
4.人力资源管理中酒店企业文化作用的媒介形式
任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，酒店企业文化也是这样。酒店企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有：
(1)良好的酒店环境和优质的产品与服务对酒店员工潜移默化的作用，这要求酒店管理者外树良好的酒店形象，内创优美的生产工作环境等。
(2)酒店开展象征性的酒店欢庆仪式、礼仪、纪念等活动。
(3)宣传酒店特有的语言、口号、标语、传闻轶事、“神话”故事。特有的标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。
(4)酒店人力资源管理者要树立本酒店的英雄人物、传奇人物。“树典型”的方法，实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果酒店高层领导身体力行，成为酒店企业文化中的典型人物，那么就会更好地发挥酒店企业文化的导向作用了。
酒店企业文化说到底也是一种管理，是着眼于优化人的思维、观念。意识和行为习惯的软管理。它只有与人力资源管理的制度、管理措施、管理办法和管理过程相结合并渗透其中、才能真正发展其“活灵魂”的作用。只有酒店企业文化导向下的人力资源管理才会使人力资源管理更加有效率。
参考文献：
[1]罗长海:企业文化[m].北京:中国人民大学出版社，1999
[2]张德:人力资源开发与管理[m].北京：清华大学出版社，2002
[3]菲利普・科特勒:营销管理[m].上海:上海人民出版社，2003
[4]加里・德斯勒:人力资源管理(第9版)[m].北京:中国人民大学出版社，2005
酒店能源管理制度篇5
【关键词】中国高星级酒店；酒店人力资源管理；本土
我国许多酒店在部门设立时也使用了人力资源部这一名称，但是管理实践中却没有体现出人力资源管理的真正内涵。为充分了解我国本土高星级酒店人力资源管理现状及存在问题，以常州为例进行相关的抽样调查，对常州大酒店、常州明都大酒店、常州阳光国际大酒店、海洋大酒店、天目湖宾馆等常州本土高星级酒店做了问卷调查和访谈，共发放问卷100份，回收95份，回收率为95%，其中有效问卷92份，占回收问卷的96.84%。同时也对一些酒店管理人员及政府官员进行了访问，了解其对中国本土高星级酒店人力资源管理的看法。从中发现我国本土高星级酒店在人力资源管理方面存在较多的问题。
一、管理理念滞后
通过此次问卷调查和访谈，发现我国本土高星级酒店在人力资源管理观念上还存在一定的误区：1、认为人力资源管理的主要职责属于行政管理范围。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使酒店内最具潜力的资源———人力资源得到有效的开发，并服务于酒店增值的目标。因此，调动员工积极性，并充分发挥员工对酒店价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统。2、认为人力资源管理只是人力资源部门的职责。实现对全体员工的价值开发是人力资源管理的目的，这不仅包括基层员工，而且还包括中级甚至高层管理层，只要员工存在之处，人力资源管理就应该延伸。整个酒店实际上是一个大人力资源系统。许多国外知名酒店提倡这样的观念：所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。3、仍把员工看成是一种成本一种负担。现代人力资源管理把员工作为一种资源一种投资，企业的“企”无人就“止”。资源是可开发、可挖掘的，投资是有回报的。4、采用刚性的人力资源管理方法。被调查的酒店目前大都是实行“控制一行为”强制性或命令权威式手段进行军事化、金字塔式的刚性管理。但是随着社会的发展、人类的进步、“人世”的挑战，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权利。同时，信息网络化，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。因此，管理应：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。
二、员工素质偏低
我国酒店员工学历普遍偏低。多酒店的员工服务工作缺少主动性，缺乏基本的礼貌礼节，“微笑服务”和“个性化服务”开展不起来，原因就是个人修养和文化水平低，员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，导致服务态度、服务技能难以令人满意。因此，酒店业员工素质急待提高。
三、员工流动速度过快
据统计，本次受访酒店的去年员工流动率大多在30％左右，有的饭店高达45％。酒店员工的大量流失使得酒店不得不经常进行人才招聘，形成了边招聘，边流失的人才“漏斗”现象。从问卷中分析得出造成这种现象发生主要有以下四点原因：1、招聘考量不科学在招聘过程中，受访酒店大多将员工经验作为最主要的考量因素，忽略了对员工职业道德、工作态度、工作能力的考量，以至于招聘的员工与其职位不符，最终选择放弃、离开，增加了酒店员工流失率。2、薪酬不合理72.3%的受访酒店员工不满意其薪酬机制，导致员工流失。快速度的员工流动使得员工队伍不稳定，加重员工的危机感，进而影响到酒店的服务质量，也加大了酒店人力资源管理的成本。3、酒店文化建设薄弱我国大部分酒店没有自己独特的企业文化，没有形成强烈的文化凝聚力，员工没有积极性，精神上产生巨大压力，最后选择离开原有酒店，选择更适合自己发展的酒店。4、服务行业因素酒店的“前厅部”、“客房部”、“餐饮部”等，需要进行一线对客服务的部门，对员工的年龄、相貌、性别等均有特殊的要求，客观上造成这部分岗位的员工流动较大，并且酒店职位晋升有一定难度。因此许多酒店员工千方百计寻求机会流向其它行业。
四、人力资源储备不足
在对受访酒店的人力资源总监访问时，他们普遍谈到不愿进行人力资源开发。因为：一是由于酒店员工大多是年轻人，教育背景也较为接近，很难公正地确定培养对象；二是花钱让员工工作能力提升，也增强了其流动能力，员工炒酒店的鱿鱼就会导致投资落空；三是酒店需要维持日常运转，各岗位工作时间和班次不同，学习培训的时间受到很多限制。基于以上考虑，很多酒店干脆不再为此操心，只重“使用”而轻“培养”。尤其是重点管理岗位人力不足时，宁愿外聘也不从内部提拔，由于没有学习充电的机会，原有管理者因循守旧，酒店整体管理水平很难依靠个别新成员得到改进，员工服务质量更是无法提高。
五、缺乏系统的人力资源培训
1、注重短期效果及培训形式与数量，忽视长远效果及培训内容与质量。不少酒店出于用人的现实性以及员工的流动性和不确定性，所以在培训上重视短期效果及培训形式与数量，忽视长远效果及培训内容与质量。酒店的培训内容主要突出实用性，对知识性、文化性、素质性培训很少甚至几乎为零，酒店文化等积蓄能量的培训不够重视。2、对实习生、新员工及老员工、管理者等培训对象上在培训需求及培训内容上缺乏针对性。由于培训需求分析不够，造成培训内容上的不到位，更缺乏针对性，也就谈不上什么培训效果了。培训对象重点针对前线操作部门，而其他部门培训的机会微乎其微。主要针对基层员工，中高层经理却很少。3、培训效果评估方法与手段单一。要解决培训上的问题，必须从总经理开始重视，总经理就是总培训师、培训负责人，对培训要有足够的认识及培训实施能力，才能把培训真正做好、做到位，发挥出培训应有的效果。
六、缺乏科学、公平的考核薪酬福利制度
通过对问卷13至16题的数据分析以及与受访酒店管理者的访谈中，发现被访酒店在人事管理上，未制订一套合理、严谨、完善、科学的业绩考核体系，严重挫伤了优秀员工积极性。
七、酒店对员工职业规划缺失
问卷调查中有78.6%的被访员工感觉自己在酒店没有得到鼓励和发展，他们感到其职业发展空间受到限制，看不到职业发展的希望和成长的机会，从而产生消极怠工，积极寻找机会跳槽。如果员工的晋升通道漫长而且渺茫，不仅不能激励员工工作热情，还会破坏洒店员工的稳定性，加速员工的流动，进而影响到洒店的服务品质，最终使酒店在竞争中处于下风。
作者:施燕丹单位:常州旅游商贸高等职业技术学校
【参考文献】
[1]邵锋.星级酒店员工满意度管理研究[D].郑州:郑州大学硕士学位论文,2005:11-14.
[2]谢艳.论旅游饭店管理中员工权益的保护[J].企业科技与发展，2009(2):41-42.
酒店能源管理制度篇6
酒店是以提供服务为主的行业，在市场经济中，酒店的竞争就表现为产品、价格、质量和服务方式等方面的竞争。而所有的竞争又全部体现在对高素质员工的竞争，拥有众多的高素质的员工队伍是酒店参与市场竞争的资本和优势。但酒店中人力资源管理又存在以下主要问题，具体表现如下。
一、酒店人力资源管理中存在的问题
（一）酒店员工流失率较高
人力资源是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素，是跨越时空的战略工程。尤其是酒店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工的管理也未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。酒店人力资源的人才流动出现了两个极端，员工队伍稳定性较弱。既存在下层操作服务型员工流动过于频繁的问题，又存在中高层管理和技术人才不正常流动的问题。这也是我国酒店业目前存在的普遍问题。据统计：在甘肃酒店行业员工的年流动率超过了35%，有的酒店甚至高达50%。一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，加之其在酒店的经济待遇较低，而劳动强度很高，往往导致熟练员工的流动频繁。
（二）酒店考核管理与提升机制不足
考核和提升机制是酒店人力资源管理的一个重要问题。有一项对数万员工的调查显示，有2/3的流动人员不仅是因为工资待遇而离开酒店的。从员工个人来讲，主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。他们中大部分是对前途不满意或得不到升迁机会而离开酒店的。造成这一现象的主要原因是酒店人力资源机制存在问题。由于酒店考核和提升机制的不完善，加之旅游酒店业本身具有季节性、脆弱性和综合性的特点，行业特点决定了员工的工作时间有限，流动是必然的。那些想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。而员工的流动与提升在一定程度上会影响酒店之间的竞争。
二、酒店人力资源管理存在问题的对策分析
（一）进行有效的员工培训
酒店要在激烈的竞争中生存，很重要的因素就是要造就能留住和驾驭高素质员工队伍。员工培训是实现这一目标的重要保证。由于社会上尚未形成健全的人才供应机制，市场上还存在人才缺口及不正当的人才竞争。酒店除了招聘外部人才外，关键还在于内部培训。
培训应有的放矢。酒店的培训要有计划、有重点，要讲究培训质量。培训决不能头痛医头，脚痛医脚。今天看到前厅接待员外语说不好就搞个外语培训班；明天客人投诉餐厅服务员服务不规范，就办一期规范服务培训班……这种随意性很强的培训做法使得培训工作缺乏整体性、系统性，而且也影响了培训质量。培训不一定面面俱到，但也不能漫无边际，而是要与岗位、职位的工作相关所需知识紧密结合。由于培训对象的不同，在培训中还应在培训的深度、广度和难度上有所区别。培训后的跟踪考核。培训结束后，酒店应进行跟踪考核，使每个员工的工作都能得到实事求是的评价。
（二）制定合理的绩效考核制度
绩效考核无疑是酒店进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，酒店凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、酒店效益下降等严重后果。现在许多酒店都存在酒店外的人才招不进来，酒店内的人才留不住的现象，从绩效考核的角度如何解决这一问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化酒店的人力资源。绩效考核是激励机制的需要，是人力资源的核心，是通过对员工的工作能力，岗位适应性，工作责任性，完成工作的质与量和效率等目标的考核，来科学的评估每个员工对岗位的胜任性，考核是对员工的褒奖，惩罚，培训，调岗，升迁，薪资，福利等执行的依据，通过考核可以发掘酒店内部人才，可以淘汰不合格的员工，考核是将竞争和激励机制引入酒店内部。考核制度中的褒奖是引着往前走，惩罚是打着往前走，褒奖和惩罚都是激励措施，是趋于完善的一种是通过别人来完成自己任务的艺术。
（三）对酒店员工进行职业生涯规划，完善酒店提升制度
酒店人力资源部有责任鼓励和帮助每个酒店员工制定个人发展计划，并及时进行监督和考察，这样有利于促进酒店发展，使员工有归属感，提高酒店员工忠诚度。通过绩效考评，员工可知个人能力的强项和弱项，然后再结合自己的兴趣及公司的经营发展规划和实际情况，与上级主管共同来制订自己的职业生涯路线，并在酒店的大力支持下逐步来实现。同时，不断完善酒店员工的提升机制，让真正有才能的酒店员工，能在酒店获得发展，从而留着酒店核心员工。
（四）采取多种激励手段，激励酒店员工
酒店能源管理制度篇7
关键词:经营部位、利润提升、优化管理创收入、深入环节控成本
一、优化管理创收入
1、优化收入结构,保证利润空间
酒店主要收入由三大部分组成:客房营收、餐饮营收及其他收入。目前业界三大部分收入普遍比例为客房占55%-60%;餐饮占25%-30%,其他收入占5%-10%。客房投入大,但经营成本较低,是促进酒店产生利润的主要业务;餐饮经营成本高,利润空间较小。随着物价上涨及劳动力成本低增加,酒店利润逐步受到压缩。现行行业中其他收入日渐得到重视,尤其是物业租赁收入,该部分所得的纯收益对利润贡献大,所占比例有所提高。而物业租赁收入的赚取,需要从酒店设计、规划的阶段开始策划,以此改进整体收入结构,提高利润空间。
2、优化客源结构,提高客房利润
顾客是酒店经营产生利润的基础,没有目标市场的酒店,永远缺失产生利润的顾客。因此,明确酒店定位,确定目标市场,优化客源结构,是提高客房利润的主要方式。
首先要从酒店规划建设期开始,既要对酒店未来经营进行整体定位,比如确定为度假休闲或是商务会议型酒店,相应的配套设施及服务项目围绕酒店定位进行设置,酒店的经营计划根据酒店定位展开。只有明确了酒店定位,才可在此基础上进行市场细分,确定目标市场。
其次加强客源结构的优化,强化主攻市场目标,提高顾客的利润含量。酒店客源按主要形式可分为散客、会议及团队等几个部分,其中散客价位较高,对客房营收贡献较大,尤其是商务散客,是促进客房利润提升的主要力量,在经营上可有针对性的提高该部分客源的比重;会议客源具有整体竞价优势,但遇大型会展会议,市场容量得到大幅提升,供需暂时出现变化,是酒店适时调整提升房价,增进收入的良机。即使平时相对小型的或是单体的会议,也会因为住店时间长,综合消费高而对整体营收起到拉升作用,也是酒店在经营销售中的主攻方向,提高该部分客源的比例,可以使客房利润有所提升。而团队客源对客房利润贡献较小,在经营淡季,可以作为补充,增加收入。
3、优化收入渠道,增进营收质量
酒店各个收入来源均有其相应的特点,可以从分析各收入渠道对酒店营收的贡献系数及特征着手,相应的进行调整以提高营收的质量,提高每项营收的利润水平,尽量减少耗费人力、物力较大而实现利润较小的经营行为。按照大小类别分类有来自客房、餐饮及其他的收入,再深入细化又可分为散客收入、会议收入、团队收入、中餐收入、西餐收入等。通过不断细分收入渠道,从中筛选出对酒店营收贡献大,利润高的收入渠道作为经营侧重点,从而提高营收利润率。
二、深入环节控成本
酒店成本产生在各个环节,从立项、标地、土建到设备选购配置,再到开业筹备及经营运作中的每一个环节都在发生成本费用。因此,从酒店立项建设开始就要注重酒店成本的管控,为未来经营赚取利润奠定坚实的基础。
1、根据酒店定位,在建设期即着手成本控制工作。一是要做好前期整体规划,按照酒店定位要求,控制好资金的使用。如新建的酒店按星级标准配置,设施设备功能齐全,前期酒店投资者除了自有资金外,尚需要大笔贷款,由此必然产生高额贷款利息,并因在未来经营上需要摊销,最终影响了酒店的利润。这就要求对酒店整个建筑物的造价、配套设施的投入进行精心的计算。
2、加强经营期待预算管理。预算管理是推进酒店目标管理及防范经营风险的科学管理工具,其既可以发挥酒店经营的目标引领作用,又可以规范酒店经营行为,避免麻木扩张,随意上项目及超额列支成本费用等,从而促进酒店经营在预期的轨道上运行,确保目标利润得以实现。在实行预算管理中,应规避预算的随意性,强化科学预算,使各项预算数据符合酒店行业运行比率,以确实发挥预算目标管理的和约束的作用。
3、优化人力资源配置,强化人力成本控制。随着社会经济的发展,人力成本支出比例在酒店经营中逐步加大,而客房等主要业务营收的增长水平却低于人力成本增加幅度,给酒店经营带来巨大压力。因此,在经营过程中,应制定灵活、科学的用人制度,采用交叉培训等方式,培养一专多能的多面手。并加强业务流程的重组及创新,采取组织结构再造,引进人均劳动成本率考核指标等措施,实现人力资源的优化配置,即达到保证酒店服务的需要,又实现人力成本有效控制的目标。
4、建立健全成本内控制度,加强制度的落实及检查,促进成本在既定控制目标范围内。一是在业务上加强成本标准化建设,如加强餐饮标准菜单制定及落实,推进餐饮毛利符合既定目标;二是加强财务、采购方面的管理,如餐饮原料采购实行询价、议价、定价等圆桌采购管理制度,保证原料采购的透明度;三是加强应收账款管理,做好应收账款管理是实现酒店利润的重要组成部分。只有通过制定详细、完善的应收账款日常管理制度,设置应收账款明细分类账,设置专门的赊销和诚信部门,实行严格的坏账核销制度。同时,严格内审和内控制度,从人员、岗位、责任及程序等方面进行规范。必要时尚可通过法律武器来捍卫酒店的合法权益。
酒店能源管理制度篇8
人的素质和活力是企业前进的根本推动力，人已经成为企业最重要的资源，人才的竞争也成为目前企业最剧烈的竞争。只有良好地结合企业与员工个人目标，激发出员工的工作热情和内在潜力，才能使之奉献出自己的才能、智慧、责任心。
一、酒店人力资源管理激励机制的现状及分析
1、酒店缺乏人才竞争意识从而忽略了激励重要性
目前，酒店对人才激烈竞争意识认识不足，使得在人才争夺日趋激烈、人才流动日趋频繁的情况下，忽视了激励的重要性，从而使酒店人才大量流失，酒店失去了运营的活力，成了无源之水。
2、缺乏正确的人才观从而忽视了酒店员工激励
一些酒店管理者对人才重视不够，观念落后，认为付了工资，员工就应好好干。甚至有的酒店领导把自己看作是高高在上的统治者，对员工颐指气使，不能调动员工的积极性，不会激励员工。无论表现如何都是一个样，没有相应有效地奖惩制度。这样没有激励措施，必然导致员工心理失衡，必将严重挫伤员工的积极性，于是有能力的员工就会离开，寻找更适合自己的企业，造成了人才的流失和不可估量的损失。
3、酒店激励机制缺乏系统性
激励机制涉及人事制度、分配制度、考评制度、奖惩办法、思想政治工作等多方面，但不少酒店在设计员工激励机制时缺乏系统的考虑，只单方面考虑改革分配制度而且改革也不彻底，因此不能完全激发员工的积极性。
4、酒店缺乏有效的个体激励机制
在生存权利满足的条件下，酒店员工还具有个人发展的需要。希望得到上级领导的赏识和重用，得到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会。但很多酒店普遍存在两方面的问题：一方面，大多数酒店过于依赖组织中的管理制度和流程来约束员工，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑到员工的精神等高层次需求。
二、建立有效的酒店人力资源激励机制的对策
作为酒店业和开张近二十多年的老企业，我们非常注重人力资源在酒店中的作用，并结合酒店的实际情况不断修订、完善人力资源激励机制。在这个普遍忠诚缺失的年代，我们已经意识到“薪酬”不再是“万能药”，转而从“精神”入手，想尽办法提高员工的忠诚度，以确保酒店能长久地健康发展。目前，本酒店的激励机制主要涉及以下几方面：
（一）建立以经济利益为核心、措施多样化的激励机制
根据马斯洛的需求理论，物质需求是人类最基本的需求，是人们从事任何社会活动的源动力。因此，薪酬激励是工作激励的主要方式之一，也是目前酒店行业内部运用得最普遍的一种激励方式。酒店在薪酬分配制度上以效益为核心，把员工的责任、业绩和贡献作为工资分配的依据，突出效益与贡献的结合，强调公平，打破“一刀切”的平均主义分配制度。在设计时，把同一级别的员工工资按档次分开，为得到更高档次的工资，处于同一级别的员工必然会积极投入到工作中去，并不断提高自身的技能水平。对能积极提出合理化建议的员工给予一定的报酬奖励，从而激励员工的创造性和积极性。同时，以其他工资分配形式为补充，具体包括：计件工资制，部门工资包干制，底薪加提成制等。另一方面，也可采用员工持股分红的管理形式，这样员工的自身利益就与酒店的兴衰紧紧联系在了一起，员工工作创造性和主动性就会最大限度的发挥出来，这样不仅提高了劳动效率，也增加了酒店的经济效益，达到了个人与酒店共赢的最终目标。
（二）采取货币以外的非有形激励方式
1、环境激励。酒店的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等，都会影响员工的工作情绪。在良好的环境中工作，员工的工作行为和工作态度能得到更好地发挥。酒店极力营造一个平等、公平、尊重、关心和信任的工作氛围，保证员工关系的融洽，使员工心情舒畅地工作。酒店建立了“员工之家”，图书室、乒乓桌、电脑、健身器材等一应俱全，为员工营造一个温馨的家外之家。
2、职业规划。每位员工都有自己的思想和需要，都有对酒店和工作方面的要求，假如酒店本身能多从员工角度出发，在某种程度上满足他们的合理需求，员工也自然会全力为酒店服务。作为酒店的人力资源管理者应该为每位员工设计好他的职业发展规划，尤其是对高素质人才的职业发展应有一套明确的规划发展方案，使员工能够看到自己未来的发展方向和发展目标。因此，酒店健全人才培养机制，为员工提供进修和其他能不断提高自身技能和素质的学习机会，这样必然会受到员工的推崇，激发员工的积极性，提高员工的忠诚度，使其真心为酒店服务。
3、培训激励。酒店将培训作为激发员工积极性的一种手段，希望通过培训来提高员工工作效率，通过培训来挖掘员工自身的潜力，提高自身素质和能力，从事更具挑战性和竞争性的工作，从而得到更多的发展机会，实现自我价值。酒店建立、健全了三级（班组、部门、店级）培训网络体系，做到每月培训有计划、有小结、有考核，充分发挥网络的作用。除了全员共性的规章制度、消防安全、礼节礼貌等培训外，还针对普通员工、基层管理人员、中层管理人员分层次开展培训：普通员工以岗位培训、专业技能培训为主；基层管理人员和中层管理人员则以岗位资格证书培训、职称评定、管理能力提升等为主，并分批、分期组织中高层管理人员参加锦江酒店集团特邀美国酒店业协会讲师和业内资深专家进行授课的“领导力修炼”专题培训。同时，采取“走出去，请进来”的方式，加强与同行间的互动交流，不断地提高管理人员的管理水平。酒店建立了内部培训师制度，每年认证一次，颁发聘书，给予一定的授课费，并对培训师的日常培训工作开展量化考核，年底评选出优秀培训师实施奖励。
4、参与激励。培养自由、开放的氛围，适当放权，让员工参与管理。员工是否具有主人翁态度决定了员工的工作热情、对酒店的忠诚度。适当放权体现了酒店对员工的信任，让员工真正成为酒店的主人，为酒店的经营决策出谋划策，从而提高员工的能力和自信心，对酒店管理层的信赖感也会随之增加。酒店建立了由下至上的沟通渠道：设立员工意见箱、建立每季度员工座谈会制度。座谈会上酒店领导向员工代表通报酒店的经营情况，当前形势和工作重点，让员工对酒店的现状知根知底。代表们也畅所欲言，各抒己见，反映基层员工的想法，对生活福利、酒店经营管理等方面提出意见与建议。涉及的问题，有的现场解答，有的责令相关部门解决，及时反馈员工，对有建设性的建议召开专题会予以讨论研究，由此形成了酒店的民主化管理氛围。酒店还每年开展“我为酒店献一计”活动，充分调动员工积极性，群策群力，为酒店节支节能、经营管理等方面献计献策，被酒店采纳的将给予一定的奖励，从客观上满足了员工参与管理的愿望。
5、企业文化激励。酒店管理在某种程度上就是用特定的酒店文化塑造人、管理人，只有当酒店自身文化内涵能够真正渗透到每位员工的价值观时，他们才能把酒店的发展壮大当成自己的发展奋斗目标，因此，用员工认同的文化来管理企业，这样才能为酒店的长远发展提供动力，得到员工的支持。员工处在酒店优秀文化氛围中更易发挥自己的潜能，创造出更大的价值，也必将对员工的工作效率和工作目标产生积极有利的影响。我们酒店的企业文化，不是总经理个人对酒店状况的总结，而是在充分调研员工的真实感受的基础上，结合酒店工作氛围、工作内涵而提炼出来的。企业文化得到了大家的认可和支持，所有员工都能切实对照执行，“感恩、创新、诚信、责任”成为激励每位员工的座右铭。
6、成就激励。随着社会的发展，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多地是为了获得一种成就感，所以成就激励俨然成为员工激励的重要方式之一。酒店通过开展“双月优秀员工”和年度文明员工的评选活动，以先进人物为榜样来激励每个员工，对优秀、先进的典型，将授予“优秀员工”、“文明员工”的荣誉称号。因为榜样的力量是无穷的，发挥榜样的激励作用能使先进带落后，全面推动各项工作的开展。树立先进典型，使酒店内部形成学习先进的良好氛围，对先进人物本身也是一种认可、激励和鞭策。
7、人文激励。即人文关怀，加强与员工的感情沟通，关心员工，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。每逢员工生日，酒店会为员工送上生日蛋糕；每逢员工结婚、生子，酒店部门都会派人祝贺；每逢员工病丧，酒店都会上门探望、吊祭。每年春节和学习开学前夕，酒店都会开展帮困、助学活动，充分体现酒店对生活困难员工的关心。实行开放沟通，除了行政的座谈会之外，酒店团委也定期组织团员青年召开思想交流会，将教育青年和服务青年有机地结合起来，了解、掌握青年的思想动态。酒店不断促进管理者与员工的关系，创造良好的工作氛围，从思想方面入手，通过疏导，达到尊重和信任，从而激发员工自觉干好工作的热情。
酒店能源管理制度篇9
关键词：经济型酒店；人力资源；开发对策
中图分类号：F293.33文献标志码：a文章编号：1673－291X（2010）32－0181－02
从1996年到2009年末，中国住宿业市场上共建成现代意义上的连锁品牌经济型饭店303个，已开业饭店数超过3757家。2009年底和2010年初，随着国内经济的转好，部分地区的经济型酒店的出租率甚至重新上升到85%以上。从2001年至今，我国经济型酒店整体规模年均增速远超50%，这在世界经济型酒店发展史上是罕见的。但是，随着经济型酒店市场日益成熟，一度被速度所掩盖的问题也逐渐暴露出来：一方面是开店数量的增加，另一方面是市场定位上的同质化，经济型酒店之间的竞争不可避免。
经济型酒店的竞争，不外乎资金投入、经营理念、环境设施、营销策略、服务水准和价格定位等几个方面，而这一切又集中体现在人才数量和质量的竞争，加上全球化的经营、快速变化的顾客需求以及行业竞争的加剧，使得经济型酒店人力资源管理的地位和作用日益突出。
一、经济型酒店人力资源开发存在的问题
人力资源的开发是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素，是跨越时空的战略工程，这些论断己成为理论界的共识。经济型酒店将面临着一个大的发展，但经济型酒店发展所需要的人力资源却不能同步跟上。
首先，用工来源存在问题。先从全国的情况看，在员工来源上，2009年应届毕业生、城市下岗再就业人员和其他来源的比例比2008年有了一定程度的提高，显示经济型酒店的发展对解决城市新增就业人口方面起了重大的促进作用。但原酒店从业人员及农民工的比例有所减少，说明目前我国经济型酒店在员工来源上还存在一些问题。
其次，员工专业素质较低。目前，多数经济型酒店的经营者都是依靠多年实践所积累的经验，缺乏现代经营理念和管理方法，各岗位员工都缺乏系统培训，专业水平不高。经济型酒店发展速度快，但由于培训不足、流动频繁、管理不到位等原因，造成员工的服务技能差、操作不规范、服务质量低等问题。
再次，培训需求及培训机制存在问题。很多酒店对于自己的培训需求把握不准，因此进行的培训也很少能够准确地对症下药。很多经济型酒店除了入职培训这类例行的培训外，几乎没有做过系统性的培训需求分析，这使得其培训效果大打折扣，培训投入不能带来相应的回报。因此，经济型酒店的“人才危机”问题未能通过培训这一方式得到很好的解决。
薪酬管理缺乏科学性。大部分经济型酒店在前期建设时投入了大量资金，而后期为了降低人力资源成本，聘用了大量没有经济型酒店从业经验和学历的廉价临时工。“重硬轻软”的策略使得它偏向投资硬件，为了保证利润额反向压缩人员成本，而缺乏有效的薪酬管理。
最后，激励实施者缺位。照理来说，激励通常都是指由上至下，一层一层来实施的。那么，经济型酒店中普通员工的直接激励者则是领班、继而是主管、部门经理等。但是，在实际工作中，除了控制工作程序和服务质量外，普通员工却很少得到这些直接领导者的关注和关爱。
二、经济型酒店人力资源开发的对策
（一）建立人才储备机制，完善职业发展规划
人才储备是适应未来经济型酒店发展的长期人才战略，而人才储备的最佳人选就是高校酒店管理专业毕业生和酒店工作岗位中有发展潜力的年轻人。经济型酒店可以根据自己市场发展的需要，每年有计划地从各高校应届毕业生和年轻的从业者中挑选优秀的人才，有针对性地进行理论教育，并提供一些“见习经理”、“总经理助理”、“副总助理”等岗位，丰富其实践经验。
为了适应经济型酒店的特殊需要，可以从综合素质良好的优秀员工中培养和提拔人才。在酒店职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换。这样，能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望，同时，内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。所以，围绕员工职业生涯发展规划，培养员工的综合素质、提拔重用人才是不断提高经济型酒店核心竞争力的关键。
（二）构建科学的经济型酒店人才管理体系
经济型酒店在人力资源方面所增加的投入无非是通过一个有效的管理体系来把那些对酒店发展有用的人才凝聚在一起，把企业的发展和员工的发展捆绑在一起，使酒店员工认同酒店，并使员工真正融入到酒店中。因而，经济型酒店应当从以下两个方面来构建科学的经济型酒店人才管理体系。
首先，企业内部竞争机制是企业管理人力资源开发管理中的重要一环，是企业发展、经营、生存和创新的重要手段。因此，经济型酒店人力资源开发只有强化管理，导入企业内部竞争机制，进而健全人才管理体系，才能推动经济型酒店的可持续发展。
其次，实行经济型酒店的人本化管理，建立科学的用人机制，特别是在酒店人才培养的机制上，通过培训、激励等手段，为员工的成长创造有利的氛围。采取相应的措施，向资源配置型的有效人力资源开发方向转变，选对人、用足人、留好人，实施超前培训，建立人才库，以保证酒店的持续协调发展。
（三）建立和完善经济型酒店人才培训机制
随着经济型酒店的快速发展，培养经济型酒店专业人才已成为经济型酒店市场的当务之急。从星级酒店引进的专业人才大多有一定的工作经验，综合能力比较强。经济型酒店人力资源管理最关键的工作是使这批人才尽快了解经济型酒店的特点，熟悉经济型酒店业务，尽快融入新公司的企业文化氛围之中，实现引进人才的良好“对接”。
对于很多从其他行业引进的管理人才，他们同样是发展经济型酒店所必需的，且他们多数在自己专业的领域内经验非常丰富，对这部分人才更要做好相关的培训工作，使其尽快适应新的工作岗位。吸引和留住人才一直是酒店服务行业的难题，经济型酒店相对更难留住人才，因此，完善引进人才机制，制定引进人才培训制度，提供公平、有竞争力的晋升制度，就显得更为重要。
（四）建立经济型酒店人力资源开发创新模式
人力资源成为企业中唯一不断增值的资源，只有进行合理、有效的人力资源管理创新，才会使企业更有向心力和凝聚力，同时这也是经济型酒店成功发展的根本。
机制创新是经济型酒店人力资源管理创新的保障。建立激励机制要分清激励对象，了解对方的需求点，因人而异，实施不同的激励措施。要努力创造一个令员工心情舒畅的工作环境，尊重、关心和信任员工，激发员工的责任感和事业心，从而使企业焕发出勃勃生机。努力做到人员与岗位相匹配，才适其位，人尽其才，进一步提高和改善工作绩效考核。还要致力于企业文化建设，让员工有归属感，不至于频繁流动。
其次，还应建立以绩效为依据的薪酬分配方式，划分明确的薪资等级。根据经济型酒店现有岗位和企业发展战略，对各职位、职级进行规范的划分，对各岗位的薪资标准进行细分，制定一套适用于经济型酒店的严谨的、系统的薪资标准。
总之，经济型酒店的领导者和管理者只有充分重视人力资源管理创新的作用，综合运用人力资源管理创新的各种手段，才能有效地吸引人才、保留人才、发展人才，最大限度地满足人的发展需求。
（五）实施多元化的经济型酒店员工激励策略
激励是经济型酒店引才、留才的重要手段，经济型酒店要吸引、保留大批人力资源，必须改进激励方式，加强各种激励手段的创新。要从战略的高度进行激励，也就是说激励要符合经济型酒店的原则要求，符合经济型酒店的目标要求。由于激励是为了鼓励员工向实现经济型酒店目标的方向做出努力，因此，判断激励是否有效，必须分析激励所产生的积极性是否有利于完成经济型酒店的任务，实现经济型酒店目标。
结束语
随着国内经济和旅游业的飞速发展，大众对经济型酒店的需求越来越强烈，据观察，现在不是经济型酒店在找客人，而是客人在找经济型酒店。常年90%的客房入住率，让传统酒店羡慕不已。物美价廉、安全舒适、快捷方便、时尚节约型的消费方式不仅迎合了普通旅客的需求，也满足了一些会展商务活动的需要。因此，只要找到适合中国经济型酒店发展的模式和途径，因地制宜地进行发展扩张，国内的经济型酒店管理行业就能不断地升级。而能够实现这一目标的途径中很重要的一个因素就是人力资源管理，因此，研究通过人力资源管理来实现经济型酒店可持续发展具有重大的现实意义。
参考文献：
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[2]贺湘辉.酒店培训管理[m].北京：中国经济出版社，2004：19.
[3]李翔.“学生员工”：饭店人力资源不可或缺的重要元素[J].中国旅游饭店，2002，（7）：26-30.
酒店能源管理制度篇10
（一）行政、制度、经济的管理方法
行政管理法在中外酒店管理模式中常见的管理方法之一，在管理中根据酒店的行政组织的命令、指示与相关的规定、制度等具有约束性的手段来对酒店实施管理。这样能使酒店在统一的制度下进行，但同时这种管理方法对管理者也提出了较高的要求。酒店业的发展是在国家相关的制度、法律、条例等要求下进行的，这就是酒店业的制度管理法。根据国家制度来确定酒店业发展中所要遵循和应用的规章制度，使酒店经营活动能够有序进行，但是此方法存在缺乏灵活性等缺点。经济管理方法主要是在收入、薪资制度等方面对酒店工作人员进行有效引导和约束的方法。经济管理法可以使酒店有限的资源达到合理的配置，把员工的积极性调动起来。
（二）现场管理、情感管理的方法
现场管理法与情感管理法都是对员工情感方面的进行的，管理者对酒店进行现场的检查、巡视等加强了与员工的互动，激励了员工的工作热情。对员工的思想情绪、爱好、需求等进行了解，同时在实际上给予员工切实利益的满足。能更好的提高员工工作的积极性。
（三）教育管理的方法
对员工进行定期的培训、教育，提高员工的技能和创造性，同时对员工进行引导启发从而达到管理的目的。
（四）均衡管理的方法
均衡管理法是从顾客着手，在对顾客的需求方面进行有效的预测，将酒店现有产品与顾客进行适配，达到对顾客提供服务供给时的有效与平衡。这种方法可以节约酒店资源，提高资源利用率，实现收益最大化。
二、中外酒店管理模式的对比
国外酒店业管理中，管理组织责权分明，把明确的管理权力和相关的利益关系作为管理组织的纽带，以经济效益作为管理的动力。计划、组织等方面较为明确；而我国的酒店业管理较多的是注重情感管理方法，对员工进行教育、培训引导他们有效个工作，同时建立奖罚机制，提高他们的竞争意识。对于酒店管理的本身缺乏经验，多种情况下管理较为混乱，效率低下。
（一）中外酒店管理中经营方式的不同
1、在经营思想方面
国外酒店经过长期的发展在经营思想方面形成了较为完善的系统，国外的酒店基本立足与把顾客、员工、企业的利息相互统一，酒店的一切活动坚持顾客至上原则，把企业经营的社会效益放在首位，此次追求企业的经营效益。而国内酒店业对顾客服务方面不够重视，把企业的经营效益放在首位。
2、在经营风格上
国外酒店在推出服务产品时，注意差异化，用独特的方式推销自己，抓住顾客的心理，并在顾客中形成一定元素的定位，即当顾客用到产品时便能想到相关的酒店。而我国酒店一般是通过产品价格进行竞争，根据产品在不同季节需求的不同来提高或者降低价格以吸引顾客。定位较为模糊，没有形成品牌在顾客心中的定位。我国酒店业应转变为质量竞争，取得更高的经济效益。
（二）中外酒店管理模式在运行机制方面的差异
受到国家制度与传统习惯的影响，中外酒店管理模式在运行机制方面存在较大的差异。国外酒店在运行机制方面采用健全的管理方法，产权清晰、法制结构合理、组织结构健全同时管理较为严密、谨慎，这样管理的效率也较高。中国酒店业受到见过初期经济模式的影响，产权不清晰，法人治理结构不够合理，外聘费用较高、国有资产所有者缺位等，在运行机制上的缺陷直接带来了管理方面的问题，机制不健全导致效率低下，致使中国整个酒店业竞争力低下，效益较低。
（三）中外酒店管理模式在服务方面的差异
现代产业结构的转变，服务在各行各业中已经成为了竞争的重要手段之一。我国酒店业行业较国外相比在服务方面差距较大。国外酒店更倾向于个性化服务，而我国酒店业仍然处于低级的情绪化服务模式。对国外酒店业经营模式对比的主要目的主要在于提高我国酒店业的管理。对我国酒店业管理必须进行标准化，达到管理方面的标准化与服务的标准化，从而使管理内容更加明确，服务更加人性化；同时要抛开传统的酒店管理模式，建立健全的人力资源库，根据每个人发展情况的不同与自身特长，提供相关的职位，使每个人在各自岗位上都能发挥较大的作用，让每个员工都能看到提高的空间和未来的职业前景；强化流程建设，让工作人员在工作时有章可循，使工作更加精确化、标准化；健全组织机构，从上到下完善管理组织机构对于管理的及时有效性有着重大的意义。
三、结语