企业合规管理总结篇1
【关键词】总图规划管理企业联系
1什么是总图规划和管理
总图运输简称总图，最初在我国建国初期从苏联引进，后来根据国情逐步充实、完善、发展而成的一套技术和管理体系。总图规划和管理就是以工艺要求、物流走向以及现行相关的工程建设规范和标准为基础，结合厂区（园区）自然环境和地质地理条件，正确选定厂（场）址，合理确定厂区（园区）内建筑物、构筑物（包括交运设施）、综合管线的平面及竖向的空间关系，以设施设备与生产运营活动的内在联系为中心，系统处理人、物、动能、信息等资源流的相互关系，并加以立体化规划和管理。而今，总图概念已扩大至民用、市政、景观、交通运输，甚至机械工业领域。因此，广义上，总图规划和管理可高度概括为各种资源及由其组成系统的相互关系。
2总图规划和管理反映企业管理水平
总图规划和管理是企业管理不可或缺的一部分，在企业的建设、生产和发展中负有重大责任，一旦出现问题，就会给企业造成较大损失，总图规划管理工作的好坏直接关系到企业的长远发展和对外形象。比如，厂址选择是否合理、规划用地是否集约节约、建筑物及管线布置是否妥当，是否满足企业长远发展的要求，厂容厂貌的好坏，违章违规搭建的管理等等，都反映着企业管理的好坏，衡量着企业管理水平的高低。
3总图规划和管理密切关联企业管理思想
企业的总图规划和管理不仅反映出企业管理水平的高低，而且其本质更是企业管理思想的外在表现，与企业管理思想密切相关。
3.1与企业资源计划系统思想密切相关
企业资源计划系统（eRp）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它有效配置企业资源，着力追求企业资源的综合配置效率和效益。
为实现企业资源综合配置的效率和效益，企业的各种硬件资源设施设备必须合理配置及有效管理，总图规划和管理正是着力于处理企业硬件设施设备的相互关系，体现其在时空和结构功能等方面的优化和系统整合。应该说，总图规划是企业资源配置的一个过程，总图管理是资源配置完成后持续地监控、变更、维护等过程，它们是组成企业资源计划系统的子系统。
从资源管理的角度。各个企业根据自身特点有着各自不同的资源管理方式，反映出大相径庭的生产组织方式，不同的生产组织方式在总图上表现为不同的平面布置，比如我们常见的下料车间、加工车间、油漆车间、总组装车间等，这是企业根据生产工艺和工种来组织资源的思想反映；另外，比如发动机事业部、曲轴事业部、钢结构事业部等称谓，就是企业以产品对象来组织和管理生产的思想反映。企业资源管理思想的不同，决定了厂区厂房功能、布局的差异，总图表现出的厂区、厂房在平面、竖向的布局和联系就必然有差别。
从时间进度的角度。企业的兴建、续建、扩改建等具体建设是处于流动的时间进程当中，必须考虑资源在时间上的分配管理，比如企业新征土地用于发展，在时间上的问题是一次建设还是分期建设，企业需结合自身资源情况而定，一次建设和分期建设中总图布局的考虑是不同的，一次建设只需在整体上对建设内容进行把握，但是统一规划、分期实施，则需要总图规划和管理多考虑预留发展的方向、内容及可能性，以及分期衔接、投资的分配等等。
从市场资源的角度。市场决定企业产品，市场的不确定性造成产品的不断变化，这对企业的厂房、设施设备提出了通用性和灵活性的要求。总图规划就必须对建筑、设备和工装、生产工艺、运输组织等考虑一定的通用性和灵活性，以适应市场变化的需求。
以上都是企业资源计划范畴，总图的规划和管理是其外在表现。
3.2与“精益”思想密切相关
精益生产（Leanproduction），简称“精益”，衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，准时化生产方式Jit（Justintime）的赞誉称呼。
精益生产的基本任务是确保“准时化”生产的顺利进行。这就要求总图最起码要保证物料和人员能准时定量地到达某个位置，这样，总图必然要体现“精益”的思想。再则，由于精益生产的拉动式特性，对应的劳动组织和管理体制也必然随之变化，因此总图规划时需要系统地考虑各车间之间的生产工艺关系、物流组织方式等因素，这样才能合理布局、有效控制，为准时化生产服务。
4总图规划和管理影响企业效益管理
设施设备、人力物力、土地房产等都是稀缺宝贵的资源。如前所述，总图天然地集合、整合、调配资源，有效的总图规划和管理必然节约、集约资源，对企业有着巨大的现实作用。
4.1有效的总图规划和管理可以节约集约利用资源
首先，总图的工作之一――厂址选择就是企业建设中不可或缺的一环，这是整个项目最根本最基础的一环，选址合适与否至关重要。
接下来的厂区总体规划，是对整个企业布置总的概念，做得好，不但在前期建设中可起到节省投资、加快进度的作用，在后续运营中还可达到运营低廉、效益良好的效果。
具体的，总平面布置则需要从全局出发，全面辨证地对待各种要求。这是前面概念的具体落地，是节约集约的最终表现。
这些过程环环相扣，若能有效推进，对于企业而言就是实实在在地节约、集约利用资源。
4.2有效的总图规划和管理可以优化物料储运
节约物流仓储运输投资和成本是企业生产储运的重要任务，总图运输就是通过科学系统的理论和方法解决这一问题，规划与管理是否有效影响着储运优化。
4.3有效的总图规划和管理可以协调工艺流程设计
工艺流程和总图是现代企业规划设计中的两个主要专业，相辅相成打造出生产流线。工艺流程和生产过程是设计的主体，实现工艺是总图的任务。比如企业生产系统就是由厂区内各个设备设施、车间厂房、管线、线路以及其他露天跨、辅助用房、公用设施设备等等组成，工艺对总图有要求，总图对工艺有制约和满足，二者必须协同，紧密配合，才能正确处理和协调生产功能与场地条件的矛盾，共同体现企业效率和效益。
5结语
综上，我们更宏观、深刻地剖析了企业与其总图规划和管理之间的紧密关联。现实中，我们不难发现，凡企业的总图规划和管理搞得好，企业的规划和设计就具前瞻性、可操作性，就能顺利推进和实施，对提高企业的效率和效益就能起到积极的作用；反之，则对企业的发展造成种种制约和不利影响。因此，认真做好总图规划和管理尤为重要。
参考文献：
企业合规管理总结篇2
企业财务在企业发展过程中占据着重要作用，而基于企业财务的企业发展战略对于企业的长远发展目标的实现更有方向性的指导意义。近年来专家学者也从不同的视角对企业的财务战略理论进行了深入的探讨。笔者从管理熵和管理耗散规律这一独特的视角对企业的财务战略体系展开一个全新的阐述角度，对企业的发展过程进行一个全新的解释，并揭示出企业要实现长远的发展就需要不断地和外界进行信息、技术以及其他资源的交换，以获得持续有序的发展局面，从而保持企业持续的生命力。
二、基于熵理论与耗散规律的企业演化进程
任何企业的发展都需要经历一个逐步成长壮大的过程，这是企业存在和发展的基本规律，也是企业不断向前发展的目标。随着对企业演化进程研究的深入，不同的视角对企业的演化发展做出了不同的解释。熵理论、耗散规律结合企业管理理论在企业的演化规律上也形成了其独特的理论视角。
（一）管理熵熵理论是从热力学的角度对事物的认识。这一理论认为，任何事物在一个比较孤立的环境中产生、存在和发展都是一个逐渐走向灭亡的过程。管理学从这一理论的研究中获得了新的思路，发展出了管理熵理论，对企业的发展具有十分重大的指导意义。从管理熵理论角度出发去研究企业的发展过程发现，当企业的发展过于封闭保守，处于较为孤立的状态，与外界交换的信息、物质、能量等都较少时，企业的管理效率就会下降，企业的发展也会逐渐出现问题，直至最终导致隐患的爆发，使企业生命过程结束。管理熵的一个出发点是企业内部本身就存在着能量的不平衡，以及发展的无序，如果企业不能处于与之能量不平衡状态相适应的开放状态，企业的能量差异不能得到及时的交换，企业的不平衡状态将会加剧，企业也最终会走向终结。
（二）管理耗散规律管理耗散规律是对企业发展演化的另一种见解。管理耗散理论是对熵理论的进一步深化研究，阐述了企业的发展不一定会走向灭亡，企业在发展演化过程中熵值不一定都是持续增加的，可以有负熵值的存在从而使企业的总熵值保持一个较低或者为零的状态，也就是企业保持一个相对平衡有序的状态。而企业也将这样的平衡状态作为企业发展的出发点，不断地通过企业开放的发展方式，促使企业外部负熵值与内部正熵值的中和，使企业平稳发展。企业的管理耗散规律发生作用的前提条件是，企业内部各要素之间非线性关系的存在，促使企业可以实现从远离平衡状态向平衡状态中心的发展，企业的开放系统较为有效，外部环境也具有一定的有效性，能够让企业实现同外界不断地进行有效的信息等的交换，促使企业内部和企业外部正负熵值的转化以保持总熵值的降低，实现企业的发展。
企业的发展演化过程中既存在管理熵促使企业向无序和灭亡方向发展的消极影响，也存在管理耗散规律对企业发展的积极作用，促使企业向有序状态的发展。管理耗散规律在企业演进进程中的作用从财务战略的视角来看，主要表现在，企业通过财务战略在与外界进行信息、资源要素等的沟通、交流、交换过程中，吸收各种与企业内部相互作用的负熵值，并通过正负熵值的总效应促进企业总体熵值减少，逐渐形成促进企业向有序方向发展的企业熵值运转系统，通过企业的柔性管理，抑制内部正熵值，而加快吸收企业外部的负熵值耗散结构的构建，使其总熵值始终保持有利于企业发展的状态，促进企业的不断发展壮大。
三、基于管理熵与耗散规律的企业财务战略新认识
企业的发展需要从全局角度对各个组成部分进行合理的安排和部署，才能促进整个系统始终保持高效的运转状态。企业的财务战略是企业运转系统的关键环节，企业在发展过程中，一直都非常重视对企业财务战略的布局和部署。企业财务战略受到的内外部影响因素多、潜在的风险大，故而其战略部署的难度也较高。利用管理熵以及管理耗散规律对企业的财务战略进行部署，是从新的视角对企业财务战略的再认识，在新的理论视角的阐述下，企业的财务战略的特点可以概括为全局性、系统性、柔性化、方向性以及低熵值性几个方面，利用这一视角，企业战略部署也将会有新的思路和方法。
（一）企业运转中的熵值构成管理熵理论以及管理耗散规律在阐述企业的发展过程中表明企业整个运转系统的熵值包括两部分，一部分是企业内部不可逆过程所产生的始终为正的熵值，另一部分是企业在与外界进行物质、能量、信息等交流所产生的可为正、可为负、也可为零的交换熵值，企业的总体熵值是不可逆正熵值和交换不确定熵值的总和。结合熵理论和耗散规律，促进企业向有序方向发展就需要企业的总熵值尽可能小，由于不可逆熵值总为正，所以关键就在于企业与外部进行交换所产生的熵值。企业有序发展的条件是企业总熵值为负，并保持在一定合理的范围内。故而企业要通过不断同外界进行交流、沟通产生足够多的负熵值，并能够有效地抵减企业不可逆过程中所产生的正熵值，使总熵值向负值方向发展，故而在熵理论和管理耗散规律的共同作用下，企业经历不断地发展和完善过程。
企业的熵理论表明，在封闭的发展环境下，由于潜在风险和隐患的不断累积与发展，促使企业不可逆熵值不断地累积和增加，导致企业逐步走向衰退和灭亡。管理耗散规律则是在熵理论的基础上，阐述在开放的环境中，企业可以通过外部的沟通交换，不断预防和避免风险，排除内部隐患，并且通过资源、技术、人才等方面的引进和应用，构建有利于企业发展的总体熵值耗散框架，促进企业向高效、有序的方向发展，并完成企业的创立、成长、成熟、衰退完整生长周期的发生和发展。企业的管理耗散框架，可促进企业自身完善和发展，促进企业正熵值逐步递减，最为重要的是不断地进行创新变革，保持企业的发展生机和活力，通过内外部的新陈代谢排除隐患和风险，为企业发展创造机会和机遇，从而使企业能够摆脱自身正熵值的累积所造成的弊端，走出衰退的困局，而创造出新的生机和活力，促进企业发展壮大，完成企业的发展目标。所以企业的发展不仅需要从管理熵这一基本理论意识到企业发展的必然缺陷，还要从管理耗散规律的视角意识到企业需要不断地创新变革构建合理的耗散框架，不断地减少企业正熵流的影响，吸收有利的负熵流，促进企业的发展。
（二）企业不同发展阶段管理熵理论与耗散规律的作用企业管理的关键是需要不断发挥企业耗散框架的作用并增加企业负熵流的作用。在企业财务管理战略上，也需要利用管理熵和管理耗散规律对企业财务进行全局性的规划，一方面构建能够发挥递减正熵值的财务战略体系，另一方面构建合理的耗散体系的财务战略。企业的生长周期包括初创期、成长期、成熟期以及衰退期四个阶段，在不同的发展阶段，企业也需要认识并发挥熵理论和管理耗散规律的不同特征与作用。
在企业初创期，企业财务战略在企业不可逆发展过程中所产生的正熵流变化较小，而这个时期企业对外交流所产生的熵值变化比较大，为了促进企业的发展，企业的财务战略主要考虑如何降低筹资成本和筹资风险，而尽可能获得较多的企业后续发展资金。这一时期由于企业面临较多的不确定因素，风险较大，故而对资金的运用和筹集都需要进行合理的分配，对项目进行较多的可行性分析，加强风险防范，增强收益的可得性。这一时期管理耗散规律的作用主要表现在企业资金的筹集和运用上。
在企业发展的成长期，按照传统理论，企业在这一时期会进行规模的扩张以及价值链的延伸，故而，这一时期企业总熵值的变化特点主要是围绕企业通过外部交流的负熵值的变化而变化。这一时期企业发展的关键是扩大生产规模和扩展业务领域，通过规模经济效应，筹集更多的资金，向企业发展横向产业链领域不断扩展，加强市场占有率，并建立起企业发展更为牢固的产业联系网络，加强外部交流，增强管理耗散规律负熵值的作用，推动企业的稳步成长，并使企业的总熵值小于零从而基本处于低熵、有序状态。
在企业发展的成熟期，由于企业在成长期阶段逐步建立起了比较固定的外部沟通和交流体系，故而这一时期企业管理耗散所依托的企业外部交换的负熵值变化不是企业总熵值变化的主要方向。这一时期，关注的重点应逐步转向企业在不可逆发展过程中积累的正熵值的变化上来。由于企业的不可逆熵值是企业在发展过程中不可避免的，其熵值会随着企业的发展不断地积累增加，为了保持企业的低熵的良好发展状态，除了进一步增强同外界负熵流的吸收外，还需要通过企业内部资本的进一步优化配置发挥成本驱动的作用，从内部抑制正熵值的增加，使不可逆过程所产生的正熵值在企业的发展过程中始终不能占据企业总熵值的主导地位。
随着企业的发展，在企业抑制内部正熵值增加和增强对外部负熵值吸收两方面共同作用下，企业内部的正熵值仍然成为企业总熵值的主导方向，企业就进入其发展的衰退期。在这一时期，为了保持企业持久的发展潜力，企业的财务战略倾向于缩减企业发展规模，重新进行资金分配，进一步发挥资金的优势力量，尤其对产生企业高正熵值的部门进行严格的资金控制和分配，尽管企业的规模减小，但由于企业资金得到了进一步的合理分配和利用，企业不可逆过程中的正熵值也得到抑制，延长了企业的生命周期。而且，企业还通过新一轮资金的分配进行企业财务战略的规划和部署，使企业外部吸收负熵值的能力也得到不断的恢复和增强，从而使企业开始新的生命周期的成长和发展。
四、基于管理熵及耗散规律的企业财务战略实施
企业财务战略需要在科学理论的指导下进行制定，更需要结合理论和实践进行因地制宜、因时制宜的实施。需要将科学的理论指导思想变成切实的实践活动，才能真正发挥作用。基于管理熵和管理耗散视角的企业财务战略实施重点应从宏观上把握好整体战略的实施和控制。
（一）组织结构企业在建立和发展过程中会不断地形成并完善起企业的组织结构。企业的组织结构是保证企业能够形成有效的运转体系，将企业的人、财、物等资源要素结合起来的组织方式，在这一组织方式的引导下，企业会按照有序的形式和方式进行生产和发展，并进行内外部信息的沟通，它是企业运转的基础及有序发展的前提，没有有效的组织形式，企业的运转会进入混乱状态，使企业发展陷入僵局。企业组织结构对企业的影响表现在对企业战略目标以及政策实施具有影响作用、对企业资源配置具有影响作用以及对企业战略变革具有影响作用几个方面。企业组织结构对企业财务战略实施的影响主要表现在组织结构熵值的不同发展阶段，企业财务战略需要采取不同的应对措施才能保证战略的良好实施。当企业的组织结构所产生的熵值较高时，财务战略应该进行适当的抑制，控制内部正熵值的积累，使外部负熵值能够充分发挥耗散作用；当企业的组织结构所产生的熵值较低时，是企业财务战略扩张的良好时机，这一时期应充分发挥财务战略的作用，为企业的扩张奠定良好基础。
（二）系统协调企业的发展既需要从宏观的角度进行总体的战略部署，更需要结合各部分的特点，从微观角度进行战略的分别部署。企业在发展过程中需要促进总体战略与局部战略以及各局部战略之间的协调和配合。
（1）企业财务战略与企业总体战略间的协调。企业的财务战略是企业战略系统中的重要组成部分，企业的财务战略需要与整体战略进行协调，以发挥财务战略和总体战略的优势。具体而言，一方面，从整体的角度来看，企业的财务战略属于总体战略的从属部分，当整体战略发生变动时，企业的财务战略也需要配合总战略，进行局部的调整，实现总体上的统一；但另一方面，战略系统的各个组成部分都具有一定的独立性，故而财务战略也需要充分发挥自身优势，当自身环境发生变化时，需要进行适当的调整，以始终保持自身优越性和科学性，为总体战略功能价值更好地发挥做出重要贡献。
（2）企业财务战略与企业其他各职能战略间的协调。企业战略系统内部各个功能部分的战略不是从属关系，是各自独立的组成部分，具有不同的作用。但各个组成部分却都从属于总体战略，所以各个组成部分之间也应该形成良好的协调关系，才能共同促进战略效能的发挥。财务战略的主要功能是促进企业资本要素价值的充分发挥，在企业的整个生产经营活动中发挥着贯穿始终的作用，但财务战略的发挥还需要诸如人力资源战略、营销战略的协调和配合，故而企业财务战略的实施不能单独从自身角度出发，还需要综合考虑其他功能部分的战略部署，各个功能部分战略部署在保持高度协调一致的条件下，才能既保证自身战略得到效能的最大发挥，也为总体战略目标的实现提供重要条件和基础。
（三）企业文化企业文化作为企业重要的软实力资源，是企业战略实施不可或缺的重要保障，也是企业在发展过程中不可忽略的生存条件之一。企业文化在企业财务战略中的作用首先表现在它是企业财务战略定位的价值导向。企业文化一经形成，便会自发地形成企业的价值导向，促使企业目标的制定、战略的部署都自发地以企业文化的价值观为导向，故而企业的财务战略在定位时也是以企业文化作为基本的价值思想的。其次企业文化是企业财务战略实施的关键因素。企业文化会形成企业的凝聚力、向心力、约束作用以及激励作用，故而对于员工积极性的发挥以及员工对企业战略的实施情况都具有重要的影响，越是强有力的企业文化对员工的约束作用越强，企业战略得到实施的状况也越强。最后，企业的战略需要和企业文化相适应。企业文化是企业在发展过程中逐步建立和发展起来的比较固定的文化体系，一般不会发生改变，但随着企业发展进入不同阶段以及企业发展环境的变化，企业文化会发生潜移默化的变化，尽管文化的变化不具有经常性和明显性，但也是企业发展不可避免的事情。由于企业文化是企业战略的指导思想，故而，企业文化发生变化时，企业的战略也需要与之相适应进行适当的调整。企业文化也是企业熵值的重要影响因素，良好的、强有力的企业文化能够形成企业正确的价值核心，并增强企业的团结性和凝聚力，促进企业始终朝低熵值的有序方向发展。故而为了保证企业的健康发展，需要建立科学强有力的企业文化，并在其指导下制定实施科学的企业财务战略，才能有效促进企业低熵值有序的发展。
五、基于管理熵及耗散规律的企业财务战略控制安排
管理熵理论以及管理耗散理论强调柔性管理和人主观能动性的发挥，在利用这一理论对企业进行财务战略安排时，需要发挥人的主观能动性，同时需要注重对客体的控制，使财务战略更具有灵活性和弹性。由于环境是企业生存的基础条件之一，所以在财务战略的控制中也不能忽略环境的影响。
（一）对主体的柔性管理管理熵理论与管理耗散规律所主导的柔性管理是一种人本主义的管理思想，认为在企业的管理中，人是最重要和最具潜力的资本。企业的管理如果能够通过合理的鼓励和激励政策，促使企业员工不遗余力地发挥自身人力资本的价值，并很好地与企业的其他成员进行人力资本的合作，使整个企业的人力资本能够得到最大价值的发挥，形成企业发展强大的凝聚力和向心力，企业的财务战略目标无疑发挥了最为重要的作用。在这一作用的指导下，企业员工会为了企业的发展增强对企业的认同感和归属感，从而更为主动地降低企业不可逆过程正熵值的产生，同时更积极地为企业吸收更多的负熵值，保持企业低熵值状态，促进企业的成长。
（二）对客体的柔性管理财务战略主体人发挥主观能动性必然能够形成企业发展的重要推力，但主体人也需要作用于客体才能真正实现企业总体熵值的降低。具体而言，一方面企业需要充分发挥人力资源的聪明才智，促使企业的财务资本能够形成科学的分配体系，促使企业资源能够恰到好处地发挥功能和作用，而且尽可能产生较少的企业内部正熵值；另一方面加强与外部的沟通、交流，吸收更多的对企业有利的负熵值。通过对财务战略主体和客体共同的柔性化管理，才能保证财务战略得到很好地实施，并且保证战略实施更为科学，具有灵活性和变通性，在企业发生突发状况下，能够有的放矢地对企业进行管理和控制，促进财务战略目标的实现，也能够更好地发挥财务战略的作用，使企业的熵值始终保持在合理范围。
（三）增强企业适应环境的能力环境是企业赖以生存和发展的重要条件之一，也是企业财务战略中的重要环节。企业的财务战略只有充分表现出能够很好地适应环境变化的灵活性，才能体现出其合理性和适用性。管理熵理论以及耗散规律强调对企业进行柔性化的管理和控制，故而对在增强企业适应环境变化能力方面，也需要按照这一要求进行。但基于环境要素的特点，在加强环境管理的同时，更应发挥人的主观能动性。充分调动企业员工的积极性，增强员工对企业财务战略的认同性和参与性，使其主动为完善企业的战略而发挥自身的聪明才智，自发地为增强企业对环境变化的适应能力以及其他方面贡献力量，是企业利用管理熵理论以及耗散规律部署财务战略所要达到的最终目标。
六、结论
财务战略是企业管理的重要战略体系之一，为了更好地发挥其作用，需要从不同的角度对其进行完善和补充，管理熵以及管理耗散规律的理论思想对企业财务战略体系的完善提供了重要的方向和指导思想，企业应结合自身需要，积极吸取适用的部分，促进自身财务战略体系的完善。为了更好地促进企业的发展，使企业始终保持一种有序的发展状态，就需要运用柔性管理思想，激发财务控制的主体人的积极能动性，同时协调好控制客体的关系，克服刻板和缺乏弹性的弊端，把握环境的变化，与环境协调统一。只有做好这方面的统筹协调工作，才能真正发挥企业财务战略体系的作用，使企业的总熵保持在一个较低的状态，保持企业持续的发展竞争力。
参考文献：
企业合规管理总结篇3
一是强化风险管理，研究建立风险识别及预警防范体系
研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理，企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手，强化对招投标管理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控，并加强风险分析和定期评估，避免重大风险和实质缺陷的发生。结合国资委全面风险管理指引的要求，逐步研究建立风险管理事件库。企业要按照统一的格式和要求，定期开展风险分析和评估，对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析，制定应对、解决或改良措施，按要求纳入风险事件库的管理，并按季度上报总部汇总更新，逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合，进一步提升风险的防范和抵御能力。风险管理事件库统一的格式和要求由总部制定下达，并负责汇总建立集团公司总体的信息库，定期进行分析。
二是开展外部项目调研督导，加强外部项目监管
根据近两年的检查和了解，总体感觉企业外部项目内控管理比较薄弱，考虑外部项目管理的现状，企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习，采取集中培训和现场培训相结合的方式，提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研，了解外部项目内控执行的难点和阻力，制定切实可行的应对措施，强化对外部项目的支持，提升外部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导，研究国际市场的特点，有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。今年总部拟组织对外部项目相对较为集中的地方，开展外部项目专项调研和检查，以促进提高外部项目的内控管理水平。
三是建立内控管理定期通报机制，定期内控管理动态（简报）
为解企业内控工作开展情况，定期总结管理经验，剖析执行中出现的案例，建立相互学习交流的平台，各企业要建立定期简报制度，通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例，以内控管理动态（简报）的形式下发所属单位，同时将每期内控动态（简报）每月25日前向总部进行报送。原则上规模较大的企业每月报送，其他企业按季度报送。总部依据企业的内控动态（简报），对各企业总结的先进经验和典型案例进行总结提炼和选编，以总部内控动态（简报）的形式定期下发企业，供所属企业进行学习和参考。
四是继续强化基础资料规范工作，推进内控管理要件的表单化工作
集团公司要分步推进实施制度全面信息化工作，将所有制度按照“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”的要求进行信息化，该工作也与内控制度表格化联系紧密。企业要规范内控管理要件，结合企业管理实际，整理汇总企业成熟的要件资料，并结合内控制度要求对没有的要件进行制定和完善，对所有内控要件资料力求以表单的形式体现出来，形成本企业的内控管理要件，并于7月底前上报总部。总部借鉴各企业的管理要件格式，完善制定出统一的管理要件格式，形成系统的管理要件表单，为制度信息化奠定基础。
五是调整优化检查考核思路，提高内控检查质量
企业要继续加强内控检查评价，优化和创新检查思路，选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员，完善专业队伍人才库建设。企业在做好内控重点流程测试及自查工作的同时，加强外部项目的检查评价工作，延伸检查范围和深度，提高检查频率，结合审计、稽核、效能监察等形式开展专项和复合检查工作。检查中重点控制风险点和关键环节的抽查样本，切实提高内控检查的质量和效果，并落实“严考核、硬兑现”机制，企业检查评价工作应在10月中旬底前完成，11月15日前将自查报告报总部备案。为了进一步提高内控检查的深度，延伸检查范围，总部也将研究优化内控检查的思路和方法。
六是继续加强宣传培训，通过多种形式扩大内控影响力
企业要抓好内控环境建设，扩大内控影响力，提升全员内控管理意识，坚持对内控宣传培训工作常抓不懈，并开展多种形式的宣贯方式。一是坚持业务流程讲解与案例相结合，引用国内外企业的典型案例，通过案例分析来加深对内控流程的理解。二是要加强企业间相互学习交流，内控培训可以聘请兄弟企业的内控专家进行交流讲课，也可组团到管理好的企业去现场学习。三是鼓励内控管理骨干参加有关权威机构或高校举办的培训班，了解内控新观点和新思路，加强理论知识学习。四是开展内控知识竞赛，丰富宣贯形式，强化对流程的学习和理解。五是开展内控论文征集和评比活动，提升内控理论学习和研究水平等。
七是开展专题研究，研究做好与内控相关的专项管理工作
为了更好地做好内控相关工作，配合解决好今年重点工作中的难点，确保内控工作深入并顺利开展，总部计划采取实践推进与课题研究相结合方式，选定部分重点课题，指导企业开展研究工作，以推进专项工作顺利开展。各企业要成立课题研究小组，指定相关人员，结合实际工作开展情况，对相关工作进行研究，在企业内开展优秀课题评选活动，并向总部提交推荐优秀研究成果。具体研究围绕以下课题开展：内控风险识别及预警防范体系的构建；内控“一体化”管理存在的问题及应对措施；内控管理与业务监督管理的关系；新形势下内控管理如何实现可持续发展；内控检查评价方法及考核方案的优化思路；内控管理信息化的实现途径及探索等。原则上规模较大的企业应选择多个课题开展研究。
企业合规管理总结篇4
自20世纪60年代从苏联引入总会计师制度以来，总会计师制度建设自始至终贯穿了我国从计划经济到市场经济乃至整个经济建设过程，经久而不舍，然而伴随着现代企业制度的发展，现代公司治理结构的转变，总会计师制度却未能做到历久而弥新。我国国有企业控制国家经济命脉，关系国计民生等领域，国有企业的财务战略问题已经上升到更高的层次，国有企业发展目标不仅以国有资产保值增值及利润最大化，还要能够以现代企业的组织形式和治理模式来适应国际竞争环境的变化，参与国际竞争与合作。然而如何提高国有企业竞争力、为企业战略发展提供有价值的建议、进行国际竞争战略决策等问题已经远远超出现有企业总会计师的职权和能力范围，相比国际大型企业的现代公司治理结构和强大的CFo、Ceo管理团队，中国国有企业已经难以望其项背。正所谓“穷则变，变则通，通则久”，认识总会计师和CFo到两者的差异，寻找差异产生的原因，适时适度地做出相应调整将是我国国有企业的不二之选。根据《国家中长期人才发展规划纲要（2010～2020年）》（以下简称《人才规划纲要》）总体要求，财政部于2010年制定的《会计行业中长期人才发展规划（2010～2020年）》（以下简称《会计人才规划》），将总会计师定位于单位的主要管理人员，指出要以修订《总会计师条例》为契机，以建立总会计师资格认证制度为突破口，全面提升总会计师职能定位，优化总会计师专业结构，充分发挥总会计师在加强单位经济管理、提高经济效益中的重要作用。
（一）外在表现：总会计师和CFo的聘用方式、角色定位、职责作用、目标导向各异
《总会计师条例》中明确予以规定：总会计师是单位领导成员，协助单位主要领导人工作，直接对单位主要领导人负责。总会计师作为单位财务会计的主要负责人，全面负责本单位的财务会计管理和经济核算，参与本单位的重大经营决策活动，是单位主要领导人的得力参谋和助手。CFo（ChiefFinancialofficer），财务总监即首席财务官，是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的，代表企业所有者利益，以实现公司价值和股东价值最大化为目标，全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。
总会计师和CFo在某种程度上都属于企业的财务管理人员，但是两者的聘任方式、职责、地位、目标导向、任职资格等外在表现存在较大差异，由此也对企业管理的效果造成不同的影响。总会计师与CFo角色差异外在表现如表1所示。
通过外在表现的对比可以看出总会计师和CFo在企业中角色、地位、职责、目标等差异明显，从大的维度上看总会计师和CFo同为企业的财务管理人员，但差异却如此明显。究其原因在于两者产生和发展的制度环境的差异，即计划经济体制下政企合一的经济环境和市场经济体制下制公司治理模式，这一内在原因也是接下来要分析的内容。
（二）内在原因：总会计师和CFo根植于两种不同制度
正所谓“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”同为企业的财务管理人员，产生与发展的环境不同造成了两者表现形式和作用效果不同。
1.总会计师――源起于计划经济，现存于市场经济，有悖于现代企业管理模式
总会计师制度和总会计师是我国计划经济体制的产物。计划经济体制下，国家为了加强对国家资源和国有企业的控制，在大中型国有企业中设置总会计师一职参与管理和监督。所以究其本质，总会计师不是一种专业技术职务，也不是会计机构的负责人或会计主管人员，而是一种行政职务。相关规定中总会计师在企业中的地位较高，但在我国现代的企业治理结构中，企业总会计师在领导班子中的排名一直居于末尾，即使已享有领导班子成员待遇的党员总会计师，往往也不能成为党组成员，而且有的还把总会计师师置于副总经理的领导之下，造成总会计师地位的尴尬。在现代企业股东价值和企业价值最大化的经营管理理念下，计划经济体制下产生的油田（炼化）企业总会计师在企业管理中显得有些“错位”――行政职能有余，专业职能不足，这也是计划经济体制下政企不分的历史遗留问题。
2.CFo――源起于市场经济，服务于现代公司治理模式
CFo制度的产生有其深刻的历史根源，随着现代公司治理结构的发展，导致公司所有者需要有一个高效的监督机制来对职业经理人进行监督，而CFo制度就是营运而生的，CFo制度产生以后，公司内部就出现了董事会主导，CFo和总经理“双轨”运行的格局，这就大大加强了对职业经理人的监督。CFo是现代企业制模式下的一种契约关系。
在现代企业经营模式下，CFo既能对企业进行专业化的财务管理，为企业战略决策提供有用的信息，同时也可以参与到企业的战略决策中，实现企业价值创造和维护股东利益。CFo在企业中具有重要的战略地位，是企业财务工作的最高负责人，有权调配企业的一切财务资源，是企业的高层管理者之一，是企业内部仅次于Ceo的第二号人物，不仅是企业价值的主要创造者，还是企业战略的主要推动者。由此可以看出，现在公司治理结构下的CFo具有独立性强、专业水平高、决策权大的特点。
通过上述总会计师和CFo角色外在表现和内在原因的对比分析，结合现代经济环境、企业治理结构以及国有企业特点可以得出以下结论。
（1）经济环境变化要求公司治理结构及总会计师角色变化。在建设社会主义市场经济形势下，我国国有企业需适应经济发展的需要，应对国际化挑战，在经营管理上与国际接轨，在企业治理上引入现代企业治理模式，更大程度上实行政企分开，保证企业经营的独立性和理性人行为。与此相适应的总会计师角色也应该相应调整，不仅要为为企业经营和管理提供更有价值的信息，而且要更大程度上参与到企业战略决策中来。
（2）总会计师角色向CFo转变是立足本国国情的转变，而非拿来主义的生搬硬套。由于各国国情不同，以及我国计划经济体制下的遗留问题，使得我国国有企业总会计师角色向CFo转变也具有中国特色。
（3）总会计师角色向CFo转变是一个漫长的过程。政策、制度从来都不是“慈眉善目”的东西，任何政策、制度的调整都是血淋淋的利益关系。各方利益的博弈和均衡将是角色转变的关键，但是从长远看，角色转变的结果将是有利于国家长远利益的。
二、立足现在：“道、法、术”三个层面总会计师角色向CFo转变
“道、法、术”本是中国古代道家思想，简单的说来“道、法、术”分别代表“规律、规则和技巧”。国有企业总会计师角色向CFo转变不仅仅是一种称呼的转变，也不是仅仅停留在工作量多少、职责轻重、权利大小上，而是一种自上而下，由内到外的制度转变和升级，如若只是换汤不换药、治标不治本的隔靴搔痒那么将不能从根本上为企业治理和战略发展提供有价值的帮助。本文将“道、法、术”的思想应用于国有企业总会计师角色向CFo转变问题上，自上而下从三个层次来解决这一问题。
顶层设计层面――道，是规则、自然法则，上乘，强调的是规律。规律是最上乘的艺术也是最根本的基石。经济发展和企业治理亦是如此，就具体国有企业而言应该顺应经济发展的规律，遵循市场规律，适应国际经济形势变化。根植于计划经济体制下，政企不分的总会计师制度已经不适应企业发展的需要，那么就需要适时而动、因势利导，引入现代企业管理制度。首先，政企分开，改变原有行政干预经济的状态，还原企业经营的独立自主性，参与市场竞争，优胜劣汰。其次，建立契约理论下的企业，还原企业管理人员的独立性，以理性人的身份参与企业管理，在实现企业价值最大化的同时也就维护了利益相关者的权益，也保全了国家利益。最后，结合中国实际情况，建立政府对关系国家命脉的国有企业的监督机制，但是不同于以往的直接干预，而是对企业所处的市场环境、企业经济行为的合法性进行监督，确保国家经济安全。只有在更大程度的政企分开，实施现代企业治理模式，才能使得总会计师角色向CFo的转变有法可依、有制可循。正所谓“根深才能叶茂，源远才能流长”，只有根基准确牢靠，大厦才能稳如泰山，这也是总会计师角色向CFo转变的制度根基。
制度保障层面――法，方法、法理，中乘。具体到国有企业总会计师角色向CFo转变，就是设计一种具有可操作性的总会计师角色向CFo转变的方法体系。主要包括以下三个方面：首先，名正则言顺，言顺则事成。总会计师角色向CFo转变不是称呼的变化，而是参与企业管理的职能和作用的变化，而能够确保这一变化得以实现的基础是给总会计师名实相副的企业地位和决策权利。原有的国有企业总会计师职能弱化、位置尴尬的原因就是总会计师在企业中既背负行政职位的枷锁又缺少名正言顺的地位。要想增强我国国有企业总会计师的作用，发挥其专业知识和才能就要使总会计师在企业中占据较高的地位，能够影响到企业的战略决策，可以将财务知识和信息作为决策有用信息反映到公司战略决策中，在这一点国外CFo就是如此。《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》也对其出资企业的总会计师职责做出了明确规定：一是企业会计基础管理;二是财务管理与监督;三是财会内控机制建设;四是重大财务事项监管。四个方面的内容共涉及到总会计师履行职责的相应工作权限共计二十二项，归纳概括为四句话就是：对企业重大事项的参与权;对重大决策和规章制度执行情况的监督权;对财会人员配备的人事建议权;对企业大额资金支出的联签权。其次，在其位谋其政。总会计师角色向CFo转变之后，其地位、职责就发生了巨大的变化，也就需要总会计师自身做出相应的调整，站在企业整体的高度进行财务管理和战略决策，提高自身专业素质，对财务人员的工作进行指导和监督，并且要与Ceo进行有效地沟通和配合，坚持股东利益，维护国家利益。最后，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。总会计师角色向CFo转变的关键还是实施的过程，因此在转变方法和制度设计上也应考虑到实施的可行性。凡涉及到利益调整的实施都会有较大的难度，要保证实施的最好方法就是设计监督和奖惩制度。通过自上而下的立法来支持总会计师角色向CFo的转变，并通过国有企业内部和外部的监督确保实施，此外还要对总会计师职责的履行效果和国有企业治理效果进行绩效评价，设置管理层薪酬的奖惩机制。
操作实施层面――术，是技术、方式，下乘。总会计师角色向CFo转变落实到具体的操作实施将会涉及到管理层、监督层以及企业相关人员等各方工作调整，但其中最核心的问题是企业总会计师的角色胜任。在国有企业总会计师角色向CFo转变中，总会计师不仅是企业财务和会计工作的最高主管，而且是企业全面运营、全面发展的最高策划者、决策者与组织者之一，是企业最高领导层的核心成员。国有企业一直以来是我国国民经济中的中流砥柱，是我国支柱产业的重要支撑，是抗衡跨国公司的主力军，但在经济全球化大环境下面临着诸多国外企业的竞争，在资源、资金、技术、公关等多个方面都面临重大挑战，这也客观上增加总会计师角色向CFo转变的难度，总会计师角色向CFo转变中着力要做好企业战略规划、价值管理和信息化三方面的工作。关于企业战略规划：第一要素是领域，第二要素是发展路径，第三要素是差异化，第四要素是如何获取利润和保持企业的核心竞争力，即通过规模效应和资源共享实现成本最低，通过特别服务和产品的特性获取较丰厚的利润。关于价值管理：价值管理活动是一个由目标设计、预测、计划、监督、报告和分析等阶段组成的管理循环。在国有企业进行好的价值管理，要做到“三懂”，即懂事情、懂财情，懂人情。懂事情就是要求总会计师对所在企业的生产流程、产品类型以及生产周期有较为熟悉的了解，而不是简单的财务工作;懂财情就是要求国有企业总会计师对企业内部的经营状况、现金流量有充分的掌握，同时要了解资本市场上资金融通信息，及时调整企业的融资规模和结构;懂人情，企业管理的核心是以人为本，结合中国的具体国情和国有企业在产业链和国际竞争环境中所处的位置，协调各方的利益。在中国政治经济背景下，有身处关乎国家经济安全的关键职位，国有企业的总会计师更为不易，需要处理多方的关系，一是和政府各部位的关系。国有企业对外需要处理与财政部、发改委等与财务有关的国家部委的关系，取得他们的支持与理解，有些问题处理不好，会直接影响到企业的运行和形象。二是处理资本市场和海外监管机构的关系。要想拓宽海外市场，必须遵守国外的监管机构的监管要求，恰当地回答他们对公司年报的疑问，加强市场监管。三是处理对内和管理层以及业务部门的关系。对内要与一把手和企业管理层成员进行有效沟通，使大家尽可能减少矛盾，形成合力;取得企业内部其他部门的理解和支持是成功的关键。四是处理集团公司和基层企业之间的关系。要与基层企业积极沟通，掌握他们的境况、心理、动态、思想和困难，作为总部机关为其提供支持和帮助。关于信息化：新经济环境下，信息成了现代企业管理和内控体系的眼睛、鼻子、耳朵和嘴巴及双手，管理信息化成为提升企业竞争力、决定企业生死存亡的关键所在。转型后的国有企业总会计师要与其他领导做好沟通，从企业的战略出发，关注内外部信息动向，敏锐地发现企业管理中最为紧迫的信息化需求，围绕企业战略来设计规划环境下企业的财务管理框架，进行财务管理模式创新，使企业财务和业务在业务层、控制层和决策层之间协调，提高企业的市场应变能力和竞争力，实现企业价值增值。
三、展望未来：前途光明，道路曲折
企业合规管理总结篇5
21世纪的竞争，归根结底在于人才的竞争。当前，我国的工业发展的速度有目共睹，电力作为人们生产、生活不可缺少的物质资源就需要在社会经济蓬勃发展的环境下，不断提升自我竞争力与综合实力。人力资源是企业的第一资源，对于电力企业也是一样。因此，在这人才对企业发展有着至关重要的影响之下，就需要电力企业能够为企业的发展，寻找人才、留住人才、加强人才管理。
人力资源管理规划是企业管理的重要组成，更是企业规划与发展的核心与中心任务，其不仅对企业长久、可持续发展具有着战略性与先导性，还影响着电力企业的生命力与竞争力。然而，从当前我国电力企业人力资源管理规划的实际情况来看，企业的人力资源管理规划存在着不少需要改进的问题。
一、当前电力企业人力资源管理规划存在的问题分析
随着科学技术在电力电网中的应用，智能化的电网规划也逐渐拉开实施，新的电力行业技术也融入了电力规划之中，而在这新技术、新科技不断更新加快的同时，电力企业对人才的需求也提出了更高要求。但在这高要求的人才需求之下，电力企业的人力资源管理规划也存在着不少问题。下面就关于当前电力企业人力资源管理规划过程中所存问题进行分析。
1.缺乏有效的激励性措施
缺乏有效的激励性措施是当前电力企业人力资源管理的一个突出问题。首先从电力企业的管理活动来看，其缺乏了管理的积极性与活力性。另外，从职工薪酬来讲，也明显缺乏了激励性。众所周知，薪酬管理是企业人力资源管理的有效措施，其对企业内部职工的竞争性有着直接影响。然而，由于电力企业是我国国企，其主要是薪酬分配是按照不同职别、职位进行的，而缺乏了与绩效相关联的薪酬分配制度。也没有处理好能力、学历、资历三者之间的管理，所以，在这种缺乏激励性的管理制度之下，必然会导致企业人力资源管理规划效率不高。
2.人力资源管理结构不合理
人力资源结构不合理主要表现在两个方面。一方面是职工比例失调。在新技术、新科技不断融入电力运用之时，就需要大量的新时代高科技人才。然而，从当前的电力企业职工来看，很难满足高水平、高技术的要求。另一方面在于电力企业中的部分职工学历不高。据数据显示电力企业的本科人员仅仅占职工总数的百分之二十。所以，学历与能力上的结构不合理问题也较为普遍。
3.人力资源管理规划意识不高
要做好电力企业人力资源管理规划工作首先就要有资源管理规划的意识。但从当前的电力资源管理规划工作中可以看出企业对人力资源管理的重视程度不够高。当前，我国电力企业的人力资源管理大多采用的是传统人事管理模式，仅仅注重能看见的财、物，缺乏对人才这种无形资源的重视。所以，正由于重视程度不高，就使得企业的人力资源管理规划意识较低的局面发生了。
二、加强电力企业人力资源管理规划的策略探讨
观如今国际局势，在全球经济一体化的市场经济发展形势之下，电力企业要想取得长足的、可持续的胜利，就需要在竞争中取得优势，所以，人才的作用便直接关乎于企业的竞争力与总体实力。因此，针对当前电力企业人力资源管理规划中所存在的问题来看，就需要改进企业人力资源管理规划模式，为完善企业人力资源管理规模探索有效方法。
1.采取有效的激励措施
采取有效的激励措施就需要从两方面着手。一方面应该积极建立健全职工激励机制。一般来讲，最具激励性作用的还是薪酬制度。所以，针对此问题，就需要稳步推行薪酬体制改革，让职工工资与岗位、工作性质、学历、能力相结合，保证薪酬能够与其劳动贡献相结合。另一方面，在调整电力企业整体职工薪酬制度的同时，还需对人力资源管理与规划岗位的管理管理与核心领导人才的工资采用合适的激励制度。使其能够在人力资源管理规划的岗位上，为企业的发展谋划更适应时展的策略，从而实现电力企业内部竞争机制的形成，实现薪酬分配科学化。
2.合理安排人力资源结构
科学、合理安排人力资源结构也是加强电力企业人力资源管理规划的重要措施。要实现人力资源结构的合理安排首先就需要有针对性的进行人才招聘，也就是注重人才的专业性，能够根据岗位的性质、不同岗位的需要招揽不同的人才。另外，在有针对性的进行人才招揽以外，还需要结合岗位竞聘制度，这也是为调动员工积极性而采取的一种有效措施。在这中竞聘的制度之下，不仅能够保证岗位录用的公平、公正、公开，还能够实现所招职工能够具备较强的竞争实力。最后，从转岗与离岗制度来讲，就需要建立有效的待岗培训机制与淘汰机制。能够针对不同岗位工作要求的人员实施转岗与待岗制度。而这种情况主要是针对技能较低，对所在岗位不能胜任的工作进行培训，或者对另有所长的员工进行调换岗位而进行的。
3.提高人力资源管理规划意识
要想做好电力企业的人力资源管理规划工作，关键还需企业具有较高的人力资源管理规划的意识。也正所谓：“态度决定一切”。所以，在提升人力资源管理规划意识时，关键还需要重视人才，明确人才对企业发展的重要意义。科学发展观的核心是以人为本，谁取得了人才，谁就能在市场经济之中，处于不败之地。所以，重视人才，就需要珍重人才、使人才能够在自己的岗位上发挥自己的专业技能，实现专业知识的有效利用。另外，在重视人才的同时，还需要将人才规划与企业的人力资源管理有机融合，从而为实现电力资源管理体系的完善建设奠定基础。
总的来说，人力资源管理规划是企业综合管理的重要组成，也决定着企业健康、可持续发展。所以，在市场经济深化发展的环境下，为了能够增强电力企业的总体实力与竞争力，就需要在不断加强人力资源管理规划的合理措施，不断探索人力资源管理规划的优化策略，从而实现电力企业在现在由于未来的发展之下创设更优质内外环境、构建更科学人力资源管理规划的目的。
参考文献
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企业合规管理总结篇6
对标管理并非照搬别人的管理方法，即使对标企业与自身有惊人的相似之处。当今市场发展迅速，可能在几个月之内就会发生重大变革，而对标企业所处的时期明显早于企业当前时期，且不同企业的内部管理制度以及企业文化均有不同，因此照搬别人的管理方法并非上策。在进行人力资源对标管理中，确定对标企业后对标杆企业进行深层次分析，找出其中的规律，再结合自身企业目前的状况，总结出适合的管理办法。
二、对标管理在人力资源管理中的实施策略
1.成立对标小组，确定的对标研究主题
企业手下需要根据未来发展规划进行设定发展目标，并根据当今市场状况设定企业的年度计划以及季度计划，并以此为依据进行人力资源管理，所有的人力资源管理都是为满足企业长期稳定发展。企业需要建立专门的对标小组，通过系统化的分析和管理方式进行对标管理工作的展开。对标小组的组成人员主要包括HR、会计统计人员、市场调查员、高层主管、数据分析人员、电子商务信息人员，通过不同部门间的分工协作保证对标管理的妥善落实，小组成立后需定制对标管理日程计划，并分配各组成结构的任务，并由高层主管主持召开例会，定期汇报工作进度，确保对标工作按计划实施。
2.分析自身的状况及需求
企业发展过程中必须能够看清当前状况，并找出自身存在的问题。通过企业发展的一般规律来看，度过建立之初的困境后将迎来一段甜蜜的发展期，此时很多问题将被掩盖。管理人员切忌满足于现状，应该通过科学的方法找出发展中存在的瓶颈，就人力资源管理而言，企业在未完全稳定前相关管理策略都会存在一定的漏洞，尤其是对摸索中前进的企业而言，人力资源理机制明显不够完善。无论企业处于任何时期，都免不了对人力资源的需求，因此企业人力资源管理不仅要揽进优秀的人才，还要降低企业的离职率，留住已有人力资源。企业人力资源管理部门需要对目前企业的人员结构进行分析，并结合企业目前的事业结构，找出企业目前人力资源构成的合理度，发现需要提升的部分，针对性进行改善。
3.对标数据的外部分析
通过分析自身人力资源管理现状有助于确定对标企业。确定对标企业后需要对对标企业的各项数据及管理策略进行分析，即对标数据的外部分析。外部分析首先从对标企业开始，将对标企业相应时期的人力资源管理状况进行分析，找出该企业当时的状况及人力需求，并对其改善策略进行深入探讨，总结其获得成功的根本原因。除对标企业的数据分析外还要进行市场环境的深入分析，分析大范围人力资源管理的总体现状，并将相关数据进行分类整合，便于后期使用。
4.对标数据的内部分析
对标数据的内部分析主要是为对标企业策略方法在自身企业的应用奠定基础。将自身目前的状况及需求与外部分析结论进行对比，确定企业自身在人力资源管理中存在的内部优势及劣势以及外部的机遇和挑战，并结合目前的市场状况对企业自身进行准确定位。企业内部分析主要包括企业人员规模、企业员工的职称结构、人才培养方式、绩效考核方式等，同时总结企业内部展开的各项人力资源活动，例如相关教育培训活动等。只有在充分了解自身人力资源管理的基础上才能实现对标企业人力资源管理策略的借鉴，从根本上改善人力资源管理方式。
5.总结属于自己的人力资源管理方式
通过内部分析以及外部分析总结出人力资源在相应市场环境下的规律，有助于企业对未来人力资源管理工作的重点进行预判，减少对标管理的风险，并根据目前的市场环境制定类似于对标企业的人力资源管理方式，在管理中一定要有自身企业的特色，避免出现生搬硬套。新的人力资源管理方式首先需要满足企业目前的发展状况，并具有一定的柔性，可以应对未来不确定因素的影响。
6.采取风险规避措施
基于市场环境的多变性以及不同企业间存在的差异，因此在制定相应的对标人力资源管理方式后需要进行一些基础的风险规避措施，避免不可评估因素对企业造成的伤害。首先企业需要在对标管理的基础上建立长期通用的人力资源管理措施。首先是必要的人才储备，以人为本的管理方式永远不会被时代所淘汰，只有员工的利益得到维护才能让员工对企业产生信心。其次是对企业人才需求的科学评估，通过对市场信息的分析以及企业产业链随着科学技术可能发生的改变进行合理预测，在提高内部员工整体职业素质的基础上不断补充新鲜血液。最后是创新人才机制的制定，企业不能固步自封，别人成功的经验并非万能，在需要改变时就要及时改变。
三、结束语
企业合规管理总结篇7
对于上市公司高管薪酬与企业绩效关系的研究，国内和国外的众多学者已经通过了大量实证分析得出研究成果。众多国内外的学者对于高管薪酬与企业绩效研究的结论不一致，大致可以分成正相关、弱相关、负相关、无关论的几种论点，绝大多数学者认为呈正向相关。国内学者陈旭东和谷静（2008）运用oLS回归方法发现高管薪酬与企业绩效、规模、成长性呈显著的正相关，郑雪娇和吕康银（2011）以及刘绍娓和万大艳（2013）等学者也都得出了正相关的结论，在对银行业的研究上陈峰（2011）运用pCa方法进行实证分析也同样得出前3名高管薪酬与银行绩效正相关。而关于负相关的研究中，刘志杰和朱静雯（2011）根据2010年传播与文化产业24家上市公司的年报数据，发现该行业上市公司高管薪酬与公司绩效表现为弱负相关性，年度报酬并没有发挥其应有的激励作用反而在这一方式的激励下热衷于扩大规模忽视长远发展。同时高管薪酬高，也是权利的象征，对公司来说同样是一个威胁。
2.研究设计与样本选取
2.1研究假设
在这项研究中，本文选择了一个调整变量，并探讨高管薪酬与公司绩效之间的相关性，并提出以下假设：
（1）上市公司的前三名高管年度平均薪酬与企业绩效呈正相关关系；（2）上市公司的前三名高管年度平均薪酬与企业规模正向相关。
根据管理理论，我们可以知道，公司规模越大时，就会产生更复杂的组织结构，相应的管理的次数就会越多，每个管理人员的薪酬水平都会有或多或少的差异。该组织的管理层次建立的越多，高管就会有更大的行政权力，对企业资源的控制也就越多。这时高管为使企业绩效增加会带来的风险的增加，同时使得高管对增加薪酬的欲望不断扩大，如果在这时意识到两者的相关性，使高管薪酬的增加依照企业绩效的好坏来判定，那么就能在相当大的程度上使得高管的积极性更高。
2.2样本选取和数据来源
由于要保证研究的结果能更有效地反应上市公司现阶段的实际情况，并能更好地提出建议，且具有一定宽度的样本覆盖的保证，因此本文样本数据选取2014年沪深两地所有上市公司的年报数据。筛选的原则如下：（1）排除没有披露会计年报的企业；（2）上市不满三年的企业；（3）排除St、pt类上市公司，因为这些企业的财务数据异常；（4）排除其他数据缺失的上市公司。
本文样本公司的财务数据来自巨潮资讯网、CSmaR数据库。时间选取为2014年，计算过程利用SpSS21.0统计软件。
2.3研究方法
本文采用实证研究，即结合统计分析和定性分析。通过提出研究假设来设计变量和选取研究样本，对样本上市公司数据进行分组，因企业规模的不同分为大中小三个层次，使用SpSS21.0软件对这三种不同规模的企业分析其高管薪酬与企业绩效的相关性。
2.4变量定义
2.4.1因变量
企业绩效：有很多指标可以衡量企业绩效，本文采用的指标为净资产收益率。又可将净资产收益率称为股东权益收益率（=净利润/平均股东权益），反映了股东权益的收益水平，它数值越高，则表明投资收益越高。
2.4.2自变量
高企层管理人员是指高级经理人或高级管理团队，并对企业负有全面责任。包括董事长、总经理、副总经理、财务主管、董事会秘书，但不包括独立董事。
高管薪酬在此主要指可量化的因素，例如高管人员年度薪酬。同时，由于中国上市公司一般只披露前三名高管人员总薪酬，因此本文定义高管薪酬主要是以高管人员年度薪酬最高的前三名管理人员的报酬总额，并对其取平均值后即为本文所采用的自变量，表示为aC（averagecompensation）。
2.4.3调节变量
公司规模：文中将样本公司的规模根据其总资产的大小分为三种类别：第一类是指总资产在100亿元以上的大型企业；第二类是公司的总资产大于等于40亿元，且低于100亿元的中型企业；第三类为总资产少于40亿元的小型企业。
3.实证研究
在本文中，采用相关性分析的研究方法。在描述高管薪酬与企业绩效二者间的关系时会引进协方差，但当采用不同的测量维度来测量二者之间的关系时，它们的协方差则表现出极大的差异。因此，为避免上述情形的发生，本文采用定量描述线性相关程度大小的常用指标―pearson线性相关系数。
pearson相关系数计算公式：
r=∑（xi-x）（yi-y）∑（xi-x）2?∑（yi-y）2
3.1不同企业规模的上市公司高管薪酬与企业绩效的相关性
从表3-1得知中国a股上市公司和大中型企业和小企业的数量较为平均，前三名高管年度平均薪酬的均值随着企业规模的大小而正向变动，其中大型企业的均值最大，为335.152万元，而小型企业仅为138.1663万元。并且，在相应企业规模的平均薪酬最小值中，大型企业中的最小值均高于中小型企业，相应的最大值亦是如此。总的来说，不同规模的企业其前三名高管年度平均薪酬在相应企业规模内的最大值以及最小值的大小与企业的规模成正比。
这里的均值指样本上市公司所对应的不同企业规模前三名高管年度平均薪酬的各自的平均值，这里的最小值和最大值是指对应企业规模前三名高管年度平均薪酬中的最小值与最大值。与假设二的上市公司的前三名高管年度平均薪酬与企业规模正向相关的假设一致，该假设支持分析所得出的结论。
3.2高管平均薪酬与企业绩效相关性分析
在样本企业中，针对不同企业规模的前三名高管年度平均薪酬与企业绩效分别进行相关性分析，结果如下：
由表3-2、3-3、3-4可以得出，小型企业的企业绩效与前三名高管年度平均薪酬不存在显著相关关系，而大型企业和中型的前三名高管年度平均薪酬与企业绩效之间呈显性正相关关系，即高管年均薪酬越高企业绩效越好。结果与之前假设一的二者呈正相关关系的结论相一致。
4.结论与建议
4.1结论
由表4-1可知，大型企业前三名高管年度平均薪酬的均值最高为333.5152万元，中型企业的前三名高管年度平均薪酬为203.8198万元，处于大型企业与小型企业之间，中型企业的前三名高管年度平均薪酬为203.8198万元。从相关性角度分析，大型企业和中型企业的前三名高管年度平均薪酬与企业绩效呈显著性相关关系，其相关系数分别为0.200与0.177。且大型企业的平均净资产收益率是最高的，相关系数也是相较于中小型企业而言更加趋近于1。所以我们认为薪酬越高的企业其绩效就越好。
4.2建议
根据结论，高薪酬具有高的企业绩效，因此在对于提升企业绩效上，金钱上的激励是一个基础性的因素。只有满足高管在金钱方面的基本需求，那么在其他激励机制所产生的效果才更为可观。由此提出以下建议：
（1）企业应将高管薪酬激励机制纳入企业战略规划的范围内加以考虑，将其作为基础性的激励机制，制定出合理的薪酬结构，并配合其他激励机制来提升企业绩效。
企业合规管理总结篇8
关键词：财务控制型管控模式战略控制型管控模式运营控制型管控模式总部培训
一、集团总部的管控模式
集团总部的管控模式主要体现了总部对集团成员的协调和控制风格。西方研究者在对16个英国的企业集团进行个案研究后,认为集团总部对其分部的管理有八种不同的风格：集权化、战略规划、战略程序化、财务程序化、战略控制、战略冒险、控股公司、财务控制等。此外，从企业价值观、资源、战略及成员企业定位的差异角度，集团总部的管控模式也可以分为战略规划、财务控制和战略控制三种类型。国内研究者按照总部的集、分权程度不同，将集团总部划分成财务控制型、运营控制型和战略控制型三种管控模式。
（一）财务控制型
财务控制型集团总部高度分权，注重以结果为导向的管理模式，对成员企业重点实施严格的财务预算管理和绩效考核。总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，只负责集团的财务和资本运营、集团的财务规划、投资决策和实时监控，以及外部企业的收购、兼并工作，而对成员公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标即可。
财务控制型管理风格适合的集团是：各成员公司经营规模较大，且多数业务没有直接关联，如分别经营地产的开发与销售、产品的制造与生产、能源的服务与利用等，因而总部不会设立更多的职能部门参与成员公司的生产经营与管理，只对集团成员企业内部的财务和会计实行严格的监控。例如，和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团公司，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及因特网、电信服务等多种业务，因此总部主要负责资产运作，总部的职能人员也以财务管理人员为主。
（二）运营控制型
运营控制型集团总部高度集权，注重过程管理。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动或者具体业务，经常性地对下属单位的财务、营销、研发、市场等同类管理领域进行协调和集中化处理。
运营控制型管理风格适合的集团是：各下属企业业务高度相关，并且在外部环境经常变动时，自身的能力或资源不足，或需要与其他成员共享资源和能力。该类集团为了保证总部能够正确决策并应对各种问题，总部的职能人员人数较多，因而总部规模较为庞大。例如，iBm公司就是这类集团的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位负责保障实施。
（三）战略控制型
战略控制型总部处于财务控制型和运营控制型的中间状态，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，将过程管理与结果控制相结合，注重发挥成员企业的积极主动性，同时又通过对主要人员的任命、严格的财务预算等方式来协调和控制成员企业的经营活动。
战略控制型管理风格适合的集团是：当外部环境不确定性较高，成员企业能力或资源特征介于上述两种情形之间，同时愿意接受总部的柔性化管理模式，即将过程管理和结果管理两种模式相结合的时候，集团总部比较适合战略控制型风格。运用这种风格管理的集团总部规模不必很大，要将主要精力集中在对集权与分权综合平衡点的把握上。一方面集团总部在总体战略的指导下，对成员企业的战略和财务进行集权控制，提高集团资源管理、品牌管理等整体效益；另一方面总部应采用分权管理的体制，将负责审批的成员公司计划及预算等再交由成员公司执行，总部最终主要通过成员公司的季报或年报等形式实现控制，分权的主要目的是提高集团管理的效率。目前世界上大多数集团公司都采用或者正在转向这种管控模式，例如壳牌石油、飞利浦等公司。
二、不同模式集团总部培训的特点
公司总部的管理不仅要求创造各种有形的机制,以配合核心信仰的保持和激发实现未来目标的各种变革，还要不断培育适应公司发展变化的人才。因此，不同的总部管控模式对总部人员的培训规模和内容等方面也有所区分。
（一）财务控制型总部培训
由于财务控制型集团总部的职员人数不多，并且主要以财务管理职能为主，因此在培训总部员工时应更加注重对财务、投资管理、资本运作等方面的战略规划和监控管理训练。此外，可以适当开展一些结合经营业务的培训课程。由于总部在具体业务方面的管控采取分权的方式，因而业务类课程不需要占太多的比例。
（二）运营控制型总部培训
运营控制型总部的规模较大，涵盖了企业集团生产经营的各个业务流程的综合管控，因此总部人员培训首先要把握财务、营销、研发、生产、市场等各种专业职能的培训需求，将相似的职能部门进行归类合并，采取总部人员分类培训的方式，以提高对大规模总部轮训的效率和针对性。第二，针对当前的重点业务和薄弱环节，可以多开展总部相关部门的小规模专项业务培训，并且利用培训机会经常性地组织总部人员与集团成员企业人员的沟通交流活动，以加强对相关业务基层情况的深入了解。第三，针对战略管理、运营管理，以及团队沟通等综合通用性管理培训内容，可以在分类的总部培训中适当加入相关课程，以提高总部人员的战略思维和协调沟通能力。
（三）战略控制型总部培训
战略控制型总部的人员规模和职能部门分工均位于财务控制型和运营控制型总部之间，在总部培训期间可以针对具体业务的控制强度和力度，针对财务、审计、投资管理、公共宣传、人力资源等内容组织相关人员开展专题培训。此外，由于战略控制型总部以平衡和协调资源的职能专业为主，因此需要加大对战略管理、团队建设与沟通等综合管理类课程的培训力度，以促进总部人员对各项业务的顺畅沟通和协调管理。
三、管控模式的融合转换与总部培训的动态调整
（一）综合管控形态
在现实情况中，企业集团的内部管控可能呈现出以一种模式为主导，多种模式相配合的综合管控形态。例如上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取运营控制型模式外，集团总部还对其金融、贸易、房地产等业务采取战略控制型管理模式，以此与集团的“一业为主，多元化经营”战略导向相一致。此外，国家开发投资公司对所属的成员公司中涉及电力、煤炭等战略业务单元采用战略控制型模式，而对涉及汽车配件等业务的成员公司采取财务控制型模式。
针对这种综合管控形态的集团，总部培训需要根据不同业务的管控模式需求，将两种或多种总部管控模式进行搭配组合，在每个子业务中采取与之相适应的培训课程和培训形式。
（二）动态调整形态
此外，现实情况中的集团管控模式也不是一成不变的，它会随着集团企业的整体战略转型和发展变化进行动态的调整。
1、运营控制型向战略控制型调整
运营控制型总部会根据其成员企业状况，将一部分经营权力下放给的经营能力和资源水平较好的成员企业，同时采取较为严格的预算管理考核方式，这时运营控制型风格就趋近于战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以适当减少对生产运营方面的课程内容，适时增强对总部人员在战略规划、管理沟通、财务管控等方面的训练。
2、财务控制型向战略控制型调整
财务控制型集团总部通常采取结果导向式管理而不大关注具体过程，但在企业集团面临重大危机和业务调整时，该类总部也可能会对成员企业的日常经营活动进行一定程度的影响和控制，表现出过程导向的管理方式，这时财务控制型风格就逐渐转换成为以结果导向为主、过程控制为辅的战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以结合进行战略管控的业务和职能类型，在原有财务控制型总部培训的基础上，增设相关业务和职能的专题培训，以强化对该项内容的学习和了解。
3、战略控制型向运营控制型调整
随着企业各种信息系统等管理基础设施越来越完备，总部对成员公司可以通过一套完善的监控体系来控制整个经营管理过程，以衡量成员企业除了财务之外的其他各项经营活动对集团的贡献，此时管理风格由战略控制型向运营控制型转变。针对该类调整，总部培训需要加大对各项具体业务的培训力度，以全面加强对成员公司各项经营活动的管控了解。
4、战略控制型向财务控制型调整
伴随总部对成员企业的财务内部控制完全到位，可以采取内部结算制，从而依据财务结果判断成员企业对集团的贡献大小，并且企业更加强调以利润为中心，此时管理风格就由战略控制型向财务控制型转变。面对该类调整，集团总部培训可以适当缩减业务类课程，强调对利润管控的训练。
集团总部的管控模式在社会的政治经济大背景变化中将呈现综合和动态的变化趋势，与之相对应的总部培训需要针对业务发展的不同目标和阶段，具体问题具体分析，找准培训需求，灵活调整培训内容和形式，才能使总部人员的素质能力与企业集团的战略方针相适应，推动和促进集团的不断发展和进步。
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企业合规管理总结篇9
关键词：工程项目；总承包；项目管理；信息化管理；组织机构文献标识码：a
中图分类号：F270文章编号：1009-2374（2016）33-0173-02Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.085
1建筑工程项目总承包管理的概念
1.1工程项目总承包的含义
所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。
1.2工程项目总承包管理的特点
1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。
1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。
1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。
1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的明确，不存在责任的盲区。
1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。
2工程项目总承包的重要性
工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。
2.1利于优化资源配置
工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。
2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量
由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。
2.3利于政府部门打破行业垄断
不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。
2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次
在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。
2.5利于组织结构的优化
首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与Bot的实力。
2.6利于促进管理的现代化
采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。
3建筑施工项目总承包管理的现状
3.1相关法规不健全
首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。
3.2工程项目总承包管理人员综合素质有待提高
现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。
3.3工程项目总承包管理组织结构不合理
在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。
3.4工程项目管理技术有待提升
在实践中，跟一些国际型的建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。
3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强
部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对wto的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。
4改进建筑施工总承包管理的措施
4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理
在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。
4.2调整项目总承包管理的组织结构
对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。
4.3明确承包责任和质量责任
对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸、报关、开箱、索赔等。
对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据iSo9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。
4.4加强复合型人才综合技能素质的培养
当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。
5结语
总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有20年左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。
参考文献
企业合规管理总结篇10
40年多前，肩负着解决八亿人民穿衣问题的上海石油化工总厂，在杭州湾北翼充满传奇色彩的战略要塞――金山卫茫茫的滩涂上拔地而起。中国石化行业前辈陈锦华后来回忆：“1972年1月，、批准从国外引进4个成套石油化工化纤项目，计划分别建在上海、天津、辽宁、四川……”
作为中国石化工业的先行者之一，40多年来，中国石化上海石油化工股份有限公司积极探索大型国有企业改革和发展的成功之路，从1972年建厂至今，先后经历了一到三期工程建设、股份制改制、四到六期工程建设等重要发展阶段，现已发展成为国内最大的炼油化工一体化综合性石油化工企业之一，也是我国重要的成品油、有机化工品、合成树脂和合成纤维生产企业。
在企业发展进程中，上海石化不仅顺利实现了国有资产的保值增值，而且为国有企业深化改革提供了有益的实践经验，不仅实现了生产规模、技术水平、产品总量、销售收入、综合实力等方面持续跨越，而且为发展民族石化产业、保持国民经济发展作出了重要贡献。
在企业发展的同时，上海石化不断探索企业管理创新实践，企业管理从最初的经验管理阶段，逐步发展到科学管理和文化管理阶段，“知行合一”成为企业管理创新的有效助推器。
一、经验管理阶段――海纳百川
上世纪70年代建厂初期，由于上海市乃至全国的支援，一大批干部、专家、管理人员和技术人员参加了“金山工程”的建设和管理，处于初级阶段的企业管理海纳百川，汲取了当时较有影响力的各种管理方法，如大庆油田的“三老四严”、“岗位责任制”等，开始走上严格、规范管理的发展方向。
至1993年股份制改制前，上海石化实行的是“总厂-分厂”管理体制，总厂体制设置从创业初期的上海市各局包建、成立筹建指挥部，发展到总厂体制下的工厂负责制，基层工厂获得了内部经营管理的诸多权限，组建成为相对独立核算的生产经营单位和模拟利润中心。1983年，上海石油化工总厂划归中国石化总公司领导，成为中央直属企业。
上海石化在完成三期工程的同时，逐步摆脱计划经济的桎梏，积极应对市场经济的挑战，强化“三基”工作（基层建设、基础工作、基本功训练）、深化内部改革、消化引进技术，推广应用现代化管理方法，在分厂体制的基础上，试点事业部体制，在发展成为集约型、效益型、外向型企业的进程中不断迈出步伐。在内部管理上，树立“管理是生产力”、“管理以人为本”的理念，坚持从严治内、夯实基础，以车间、班组建设为重点，岗位责任制检查为主要手段，车间、班组“双达标”为主要内容，建立自我约束、自我完善的运行机制。1984年，试行了“厂长负责制”和部分专业集中管理，通过“清理整顿”、“企业上等级”、“达标”、“全面质量管理”、“三基”工作等活动的开展，相继获得“整顿验收合格”、“文明工厂”、“六好工厂”等称号，打实了管理基础，企业现代化管理初具雏形，企业也从以化纤生产为主，逐步向“油、化、塑、纤”综合发展的炼化一体化综合性企业迈进。一至三期工程的建设，使上海石化成为当时全国最大的炼油化工一体化、高度综合的石油化工生产基地。1990年，上海石化被国务院命名为国家二级企业，为股份制改制打下了扎实的基础。
二、科学管理阶段――把珍珠串成项链
串成项链后的珍珠，其价值远非单个的珍珠可比。随着企业的发展壮大，上海石化原来“总厂―二级厂”的直线职能制的管理体制与企业的生产规模、改革发展的要求已不相适应，而划小管理幅度，消除“大而全、小而全”的管理格局，进一步明确管理定位，使管理方法、手段的进一步融合势在必行。1987年5月起，总厂自筹资金60亿元建设“三期工程”，但是政企不分、产权不清、冗员过多、债务与社会负担重、企业自我发展能力弱等计划经济体制下固有的种种矛盾，严重影响和阻碍着总厂的生存与发展。在此背景下，上海石化抓住党中央、国务院选择大型国有企业进行股份制改革试点的有利时机，1993年，实行规范化股份制改制，成为中国第一家股票同时在上海、香港和纽约三地上市的股份有限公司，使上海石化基本构建起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，为国有企业改革提供了成功范例。
股份制改制以后，上海石化在下属炼化部1987年试行的事业部体制基础上，于1997年开始全面推行事业部管理体制，并先后进行了科研、销售和物资供应体制的改革，强化了技术创新体系，完善了多种经营和对外投资企业的管理体制，实施了“主辅分离、辅业改制”，开展了专业化集中管理的分阶段、分步骤探索，由原来单一投资主体的国有企业改制成为国有控股、投资主体多元的股份制企业，完成了第二次创业，使上海石化具备了打造具有国际竞争力的现代化石化企业的条件。
自1993年股份制改制以后，上海石化在企业管理方面强调制度化、法治化和集体价值，基本确立并不断完善了以股东大会为最高权力机构，董事会为决策层，总经理班子为执行层，监事会为监督层的法人治理结构;健全并加强了党委会、工会、职代会的制度建设，使其与现代企业制度要求的法人治理结构有机融合，形成了具有上海石化特色和国有控股股份制企业特点的企业管理体制。1996年，中石化总公司在上海石化召开“外学邯钢、内学上海石化”现场会。
2004年以后，上海石化对各下属单位组织机构进行了重新清理和核定，规范管理职能。按照扁平化管理原则，对组织体制提出了“公司―二级单位―联合装置（车间）”三个管理层次要求。组建了以八个事业部为核心的主业系统、以投资发展公司为核心的对外投资系统。公司总部机关设有职能管理部室，代表公司行使专业管理职能，对各单位进行业务指导和监督。初步建立了“公司-事业部-装置”三级管理模式，即公司为决策中心，事业部为模拟利润中心，装置为成本中心。从计划经济到市场经济，从国有企业到国有控股上市公司的演变过程，是上海石化自身管理体制不断创新、完善的过程，伴随着企业内外部形势的不断变化，上海石化管理体制改革的探寻步伐一直没有间断，为进一步适合企业发展而进行的体制改革也一直没有停步。
2011年，上海石化按照中国石化集团特色管理模式的工作要求，在前几年实践的基础上，全面推进“专业化、扁平化、规范化”管理体制完善化工作，重点是按照中石化核心价值理念和管理一体化、管理标准化、管理精细化、管理信息化、管理国际化的要求，实施“公司―管理部―车间”的三级管理模式;按专业化管理要求，持续推进专业化集中管理工作;按规范化管理要求，加快推进组织机构规范化建设。并针对企业内部质量、安全、环保、计量等管理体系管理和资源较为分散的情况，开始着手构建“一套文本支持多个体系”的一体化管理体系建设工作，在以组织绩效考核的基础上，通过实施总经理奖励、“比学赶帮超”“改善经营管理建议”等绩效改善手段，在公司范围内初步构建起能够与市场经济要求相适应的内部管理体制、运行管理体系和绩效改善机制，为全面提升公司基础管理水平打下了良好的基础。
通过“专业化、扁平化、规范化”管理体制完善化工作，上海石化基本建立了适应市场经济的管理体制，专业化和集约化管理水平有所提高，管理资源得到了整合，业务流程得到了优化，通过管理体制和组织机构的调整及优化，减少了管理层次，提高了管理效率和工作效率。近年来，公司生产规模在不断扩大，而用工总量在不断减少，劳动生产率有较大幅度的提高。
上海石化坚持以信息化带动工业化，以工信部“两化融合”试点企业为契机，从企业大生产运行的规律出发，促进信息化与生产经营管理紧密结合，打造了以eRp（企业资源计划）系统为主线的经营管理平台、以meS（生产执行系统）为核心的生产执行系统、以apC（先进过程控制系统）为重点的生产过程控制系统，实现了管理理念创新、业务流程优化、企业资源优化，使得经营管理模式发生了根本性改变。
2014年，上海石化提出了实施流程化管理的理念，在内部推行流程化管理工作，着力构建以eRp为核心的流程化管理体系，以基于流程的绩效管理为保证，大力推进“一体化、流程化和信息化”深度融合，严格制度执行，聚焦管理效率与闭环，持续提升企业管理竞争力，着力解决内部管理层次的功能定位、内部业务管理中存在多头管理或管理真空、业务流程需要持续优化等问题，通过学习国内外先进企业管理经验，明确以业务为对象的职责划分，优化业务流程，完善组织绩效考核，努力实现从职能化管理向流程化管理的转变，全面提升公司管理精细化水平和管理效率。
规范的管理，树立了上海石化良好的公司形象，多次获得社会各界的嘉奖。2014年，上海石化名列上海市百强企业第10位。
通过将“珍珠串成项链”，上海石化有效整合了管理资源，逐步形成了“事事讲规则、行事依制度、做事留痕迹、结果有考评”的管理氛围，提高了企业管理工作的精细化、标准化和信息化水平。
三、文化管理阶段――管理理念的升华
文化是企业发展的源泉，是企业的核心竞争能力，也是支撑企业持续发展的不竭动力。
从王永庆的“追根究底，止于至善”到松下幸之助的“自来水哲学”，无不成为企业永续发展的“助推器”。
上海石化从创业之初，就注重以企业精神感召人、凝聚人、鼓舞人、激励人。80年代中期，总结提炼出“艰苦创业、科学求实、团结进取、忘我献身”的“金山精神”;90年代末倡导“挑战先进、精细管理”的理念;近年来推行“三守三人”职业规范（敬业守职做明白人、遵章守纪做老实人、明礼守信做文明人）等企业价值体系。
2015年，上海石化按照中石化集团公司企业文化建设纲要，紧紧围绕“国内领先、世界一流”的目标，大力推进以实施流程化管理为重点的制度文化建设和以合规守法为基本要求的行为文化建设，充分发挥文化引导企业、教育员工、推动发展的功能，努力建设与世界一流炼化企业相匹配、与社会共同价值观相融合、与集团公司核心价值理念相一致，并体现上海石化特色的企业文化。
40多年的管理创新实践证明，只有始终坚持发展第一要务，把“学习先进，争创一流”作为发展的不懈追求，通过持续不断地管理创新，实现企业永续发展，才能更好地履行国有企业的经济责任、政治责任和社会责任。