建筑市场开发策略篇1
【关键词】国有建筑施工企业三子公司；市场开发管理；市场开发策略
目前，随着国家结构调整和房地产调控措施的实施，建筑业将不再像前几年那样繁荣了，建筑施工企业的施工任务势必减少，竞争会更加激烈。面对新形势，如何做好国有建筑施工企业三级子公司的市场开发管理和市场开发策略研究是急需解决的问题。本人从国有建筑施工企业三级子公司的市场开发工作现状出发提出市场开发管理工作改进建议，并对其市场开发策略做以下探讨。
一、国有建筑施工企业三级子公司的市场开发现状
国有建筑施工企业三级子公司的市场开发管理工作属于上级公司市场开发系统的一部分，但上级公司只负责宏观管理，具体事务性的工作全部由三级子公司自行完成。在上级公司的要求下，各公司都建立了本公司的市场开发组织机构和管理制度，并限定了主要经营区域。受国有企业体制、机制的长期影响，在工作中或多或少存在等、靠、要的思想，在市场开发工作中主要存在如下问题：
1、市场开发缺乏企业战略指导
三级子公司对自己的发展缺少战略研究，只是按照上级下达的指标工作。所以市场开发工作只是随着项目信息走，不考虑项目规模大小、项目所在何地等是否与企业发展相匹配。造成业务结构、客户结构、市场布局等不合理，不利于企业长期发展。
2、市场开发人员能力不足
市场开发人员主动获取项目信息意识淡薄；并且只能进行招投标活动信息的收集和传递，缺少与业主关于项目施工等方面的沟通交流能力，有损于公司形象。
3、市场开发渠道单一
市场开发工作主要依靠主管领导等个别领导的单打独斗，靠这些领导的个人关系获取项目信息。市场开发渠道单一，许多好的项目信息无法获得，使企业失去很多市场机会。
4、投标前的评审和测算不到位
许多关键性的信息获取不全，只靠领导和项目信息推荐者的判断进行决策，造成标前评审工作流于形式。再者汇集到公司的大量项目信息，未进行取舍，标书编制人员处于匆忙上阵和疲于应付状态，施工组织设计不能做到最优化，成本测算也不能做到准确，造成投标报价忽高忽低影响中标率，还给企业经营留下了风险。
二、市场开发管理工作改进建议
针对市场开发工作存在的问题，本人认为应从以下几个方面进行改进：
1、以企业发展战略为统领，制定市场开发策略
市场开发策略是企业发展战略的支撑，所以市场开发策略要与企业发展战略相匹配，并随着企业发展战略的调整而调整，始终保持与企业发展战略相一致，保证企业平稳健康的发展。
2、按市场营销管理理论的基本原则加强市场开发系统的建设
市场营销管理工作的基本原则是所有工作必须围绕顾客开展，一切以顾客为中心。
（1）建立健全公司市场开发体系，完善公司市场开发管理制度。
依据市场开发策略，建立与之相适应的市场开发体系，制定与其配套的管理制度，规范各项营销活动和标书编制等工作，避免管理重叠和管理空缺。同时，使公司其他管理系统的管理制度、工作流程与市场开发工作相融合，从源头上保证市场开发工作规范持续。
（2）加强市场开发团队建设，增强企业市场开发能力
从工程、技术、造价等系统中，把业务能力强、有责任心、事业心的骨干员工充实到市场开发队伍中来；将思想觉悟高、发展潜力大、综合素质优的青年员工推到重点项目、重要岗位上去锻炼，使他们尽早成才并及时充实到市场开发队伍中来。努力打造一支懂法规、懂经济、懂技术、充分了解企业情况，并能扩展市场关系的市场开发队伍。
（3）加大对市场、客户的分析研究
建立定期对区域、行业及大客户进行分析研究制度，分析市场的现状、前景，存在的机会与威胁，找准企业经营的切入点，进而制定与之对应的市场开发策略及工作计划。
3、完善投标评审机制，切实做好标前评审、成本测算工作
每个项目均设专人负责业主情况全方位的调查、研究；每个评审成员必须做足功课；投标项目责任人及时组织标前评审会，使标前评审工作有效。
投标项目负责人要积极组织标书编制人员、区域市场开发人员充分了解项目情况、当地资源情况及其价格，确保项目成本测算工作准确。
三、市场开发策略
结合企业自身条件及其发展战略，可以实施以下市场开发策略：
1、低成本市场竞争策略
建筑施工行业是微利行业，低成本战略是行业竞争的基本战略。实行低成本战略的企业优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中其他企业，所取得的利润就高于同行业平均水平；如果企业利润保持的是行业的平均盈利率，那么企业工程承包价格则是更低的价格，这无形中能增加企业的竞争力。
2、差异化市场开发策略
坚持“有所为、有所不为“的市场开发方针，针对企业资源状况，认真分析每个项目所在地区、行业的特点，做好策划，分清主次、把握契机、找准对策，主动放弃市场前景小、风险大、利润薄甚至亏损的项目，避开竞争白热化的地区和项目，实施主动差异化经营策略，使中标项目处于可控之中，并确保中标项目有利可图，促进项目施工步入良性循环，减低企业经营风险，保证企业持续稳定健康发展。
3、区域化集中开发策略
区域经营有利于项目信息长期持续的跟踪，对区域内行业竞争结构及竞争对手的充分了解，有利于企业对社会资源的整合，有利于企业成本控制。因此，区域营销是施工企业最有效、最主要的市场开发方式。公司成立市场调研小组，对上级公司限定的区域和市场投资前景好的区域进行全面、系统的调查、分析，再结合企业实际，有效掌握每个区域的机会与威胁，选取对企业发展最有利的几个区域进行重点集中开发。坚持长期培育的理念，集公司全部有效资源给予支持，着重整合区域内各要素，搭建区域开发平台，按照关系营销理论做好各项关系的建立、维护工作，使企业真正融入该区域。
4、联营市场开发策略
与业主建立长期战略合作关系，可以减少施工企业市场开发成本，并保持企业平稳运行；与其他施工企业强强联合，可以各自优势资源互补、风险共担、共赢共享。通过合作开发、多边合作的方式进行市场开发和项目运作，可提升企业经营层次和整合社会资源的能力。
建筑市场开发策略篇2
关键词：建筑业；经济增长点；国际化
随着我国市场经济的发展，建筑业呈现蓬勃发展的局面。研究建筑业与经济增长之间的关系、准确判断我国建筑业所处的发展阶段，可以看出我国建筑业正处于带动经济增长的高速发展期。通过对其内在状态分析，可以看出我国建筑业在经济增长过程中呈现的问题。对行业存在问题进行分析，能合理构建建筑业发展的三维空间模型。我国建筑业在新的发展时期必须确定新的经济增长点。所以，我国建筑业当前应该站在发展的角度，按照行业需求制定战略方针政策，才能保证新形势下建筑业对经济发展的促进作用。建筑在新形势下要实现跨越发展，必须面向国际市场、实现建筑行业输出功能，才能提升建筑行业综合竞争力，为进一步发展奠定坚实的基础。建筑业在新的形势下必须实现规模发展，实现规模效应才能保证其与经济增长协调发展。建筑行业的服务项目在新形势下需要重新组合，对各类建筑项目进行规划，才能更好实现建筑产业的附加值，才能更好的提升产业发展速度，为我国建筑业在新的经济环境下促进经济增长创造平台。
我国建筑业的经济增长空间问题分析
建筑业对经济增长的影响有一个空间，对二者作用的空间和潜力进行分析，可以更好的确定建筑业与经济增长的关系。建筑业与经济之间相互作用、相互影响、相互制约。二者的协调发展需要一定的条件，充分分析建筑业发展对经济增长的影响，才能更好的确定方案、促进二者的快速发展。建筑业与经济增长的关系可以通过建筑业产出规模进行分析。通过建筑业发展过程的增加值所占GDp的比重来深入分析，可以看出不同国家在经济社会发展的不同阶段二者的影响是完全不同的。通过对建筑业发展过程中的数据进行模型分析，得出建筑业与经济增长的轨迹路线图，可以更好的分析出人均GDp和建筑业的产出之间的状态关系。通过模型分析可以帮助建筑业制定产业规划、实现产业预测、完成产业政策。此类方案的制定需要一定的理论数据，一个国家人均GDp直接影响到国家的工业化程度，根据国家所处的工业化程度制定建筑业发展战略，才能更好实现建筑业发展与社会经济发展协调，才能保证二者在发展过程相互促进、产生积极的作用。[1]一个国家处于工业化前期与工业化成长期经济社会发展状况是完全不同的。根据不同的阶段制定不同的策略，才能保证经济社会快速发展，才能实现产业优化和产业升级，才能实现建筑业对经济增长的效率提高。随着人均GDp的增长，一个国家的工业化程度逐渐成熟。当人均GDp达到一定程度后，国家会进入后工业时代。随着社会经济的发展，建筑业同样会发生变化。通常情况下，一个国家进入后工业时代，经济增长速度与前期相比会有所放缓，此时经济的波动状况不明显，具体处于稳定状态。
工业化后期对一个国家来说是个特殊时期，此时社会总资本的积累数量达到一定的固定值，社会建设需求会有所减少。同时伴随着建筑需求增长率的下降，特殊情况下会出现发展停滞的状态。此时建筑业发展会受到影响，其在国民经济中所占比重会出现下降状况。建筑业在GDp中的比重是不断变化的，建筑业会随着社会经济发展，其在GDp中的比重会达到一个峰值，但是达到最大值后产业结构会进行一定调整，出现回落现象，逐渐达到一个最低值，随着建筑业对新经济增长点影响的增强，然后又呈现增长趋势。所以建筑业发展与经济增长之间存在密切的关系，只有从整体上把握二者的相互影响因素，按照经济社会发展规律，结合行业发展特点，制定合理有效的策略，才能更好的促进二者协调发展，更好的促进建筑业在新的市场环境下促进经济增长。
我国当前正处于工业化成长期的关键时期，按照正常的发展模式，建筑业应该呈现逐渐增长的态势，并且其在GDp中的比重达到峰值还需要很长一段时间的路要走。但是总结20年来我国建筑业发展状态看，仍然处于相对落后的状态。我国建筑业在新的时代背景下必须充分挖掘发展空间，发挥空间优势实现产业升级，不断提升技术管理水平，才能实现真正意义上的跨越式发展，才能真正与经济增长相匹配，最终达到协调发展。[2]我国建筑业发展状态还没有达到正常发展的平均值，因此发展空间需要进一步拓展，充分分析我国建筑业对经济增长的空间问题，可以更好的促进其实现全面发展、科学发展。
国际化工程服务对建筑业经济增长的贡献度分析
我国建筑业向着国际化方向发展是一个总体趋势。通过测算，国际工程服务营业额与建筑业经济增长存在一定的关系。国际工程营业额每增长1%，建筑业的增长值会达到0.47%，可见二者的影响作用相当明显。我国建筑业在国际建筑产业中比重达到6%，此数据与我国GDp所占全球经济总量的比重相当。但是从建筑业从业人数进行分析即可看出问题。我国建筑行业从业人数已经达到美国、日本、英国、德国、法国、意大利六个世界建筑业大国的6倍，可见我国建筑业的产值与从业人数之间存在严重的不协调现象。因此我国建筑业只有走向国际化，学习借鉴国外先进技术和管理经验，才能更好的提高产业效率，实现产业升级，为经济增长做出更大的贡献。通过相关数据分析，我国建筑业国际化工程服务总额近几年呈现下降的趋势。建筑业国际化营业额在我国建筑业产值中的比重下降对我国经济增长会产生重要影响。通过此数据分析，可以看出我国建筑业当前对国内市场依赖程度高，在未来很长一段时间内会受到国内建筑需求的影响，建筑业过分依赖国内市场是不符合建筑业发展规律的。只有实现产业发展的多面性，才能更好的促进产业的可持续发展，才能始终为国家经济社会发展做贡献。[3]我国建筑业必须改变当前的现状，瞄准国际市场，不断提高国际建筑业竞争力水平。当前我国建筑企业在设计、施工方面与国际化标准还存在一定的距离，只有按照国际建筑业需求制订发展策略，才能更好的适应国际化标准，才能保证建筑业为经济增长做出更大的贡献。
伴随国际化水平的提高，全球化、一体化经济新格局的形成，各个产业都会受到大环境的影响，建筑产业也不例外。从全球经济发展状况看，贸易保护主义出现抬头现象，所以投资能力将会衡量建筑业发展的重要标准。投资能力对一个行业的影响程度是巨大的，国家建筑市场始终以投资能力作为发展的工具和武器。我国建筑业的国际投资能力主要体现在三个方面，首先体现在为国际商业存在而实施的投资方面。国际工程服务主要有三种，其包括跨境流动、境外商业存在、自然人存在。我国针对国外建筑企业进入国内进行了相关的规定，一般情况下外国建筑企业进入中国市场采取商业存在的投资模式，所以我国建筑企业在国际市场上同样按照此待遇标准进行投资；其次为达到国外商业投资的目的，在当地注册资本和资源投入；最后开拓境外市场投资能力，主要采取商业化运作模式和商品化经营策略。只有提高我国建筑工程技术标准的国际地位，才能准确的实施建筑业国际投资，才能创造建筑业产值，为经济增长做出一定的贡献。我国建筑企业要进入国际建筑强国的队列，必须攻破世界建筑大国技术壁垒，只有提高国际建筑工程咨询服务水平，我国建筑业只有在国际化轨道上运转才能提高发展水平，才能创造更多的产值，为实现新的经济增长点做出更大的贡献。
我国建筑业新的经济增长点策略研究
我国建筑业组织国际化已经成为建筑经济增长的重要支撑，在新的时代背景下，实现企业组织国际化，才能为国际工程服务提供保证和前提。采取组织国际化策略可以提高建筑企业的综合实力，更好的把握国际市场。建筑业在发展过程中必须以商业存在的策略发展国际业务，通过对国外市场建立分支机构，保证境外企业组织的完整性，才能更好的实现企业全面发展，为实现新的经济增长点提供重要的保障。通过在境外设立公司独立分支机构，同时此独立结构必须具有完全的项目管理能力。分支机构能够合理运用企业的资源，可以自由调配企业的各种资源，实现资源优化配置，只有合理有效的调配经营资源，才能更好的融入国际市场，才能保证建筑业在国际市场上实现全面协调可持续发展，才能不断吸纳国际建筑市场业务，为我国经济增长做出新的更大贡献。[4]我国当前建筑产业在国际舞台上实施的还是自然人流动的策略。此策略已经不能适应新环境下国际建筑市场的需要，从根本上实现产业转型才能保证各方面经济战略顺利实施，经济发展与建筑产业发展是相互促进的，只有建筑产业的实施策略符合产业发展规律，才能更好的推动产业发展，通过产业发展带动经济发展。
我国建筑业发展过程中只有采取工程服务与项目运作方式相结合的模式，才能保证建筑业实现全面发展。建筑项目具体运作过程中必须按照一定的方法进行，从决策到实施必须采取一套完整的策略。必须实现工程服务与基本业务协调发展，工程业务和工程服务在实施过程中可以采取转包或者分包的模式。具体采取哪种模式主要根据建筑业本身的特点，哪一种策略更好促进经济发展就采取哪一种策略。必须淘汰落后的管理策略和管理方法。建筑企业在综合考虑业务策略的时候，必须从项目资源和项目投资的策略入手。资源是建筑企业发展过程中的重要内容，只有实现资源优势才能赢取发展的战略。[5]建筑企业在具体项目实施过程中可以采取组合策略模式，比如采取施工、设计、设备供应与一体的组合策略。此方法可以提高建筑企业实施效率，实现产业总产值的提升。建筑企业在国际市场上可以采取分包策略，比如一些技术关键项目，自身技术水平不成熟的情况下，可以单独把此部分工程分包出去，为整个工程质量提高奠定了基础。我国建筑业的发展需要一个过程，必须从基础开始，按照产业发展的规律，不断提高自身国际竞争力，按照产业发展与经济增长的关联性策略向前推进，最终实现产业发展与经济增长双赢战略。建筑业已经成为国民经济发展的支柱产业，随着社会经济的发展，建筑业在国民经济中的比重会越来越大，只有规划产业发展，实现产业结构升级，才能在新的时代背景了实现建筑业跨越发展，为实现新的经济增长点创造更好的平台和策略。通过对我国建筑业新的经济增长点分析，可以充分了解建筑业与经济增长的相互作用相互影响，为科学指定产业战略发展政策提供了重要基础，同时为实现新的经济增长点创造了条件。
参考文献：
[1]张民编著，建筑产业发展方向研究[m]，上海：同济大学出版社，2009，61-63
[2]马高编著，建筑业与经济增长的关系[m]，上海：上海财经大学出版社，2008，21-23
[3]许小铭编著，建筑业国际化研究[m]，北京：北京大学出版社，2009，11-13
[4]高文兵编著，建筑业发展方向研究[m]，南京：南京大学出版社，2008，16-19
建筑市场开发策略篇3
关键词:房地产营销策略、房地产、房地产营销
一、房地产的概念
在我国所谓房地产,是指土地、建筑物及固着在土地、建筑物上不可分离的部分和附着于其上的各种权益(权利)的总和。这些固着在土地、建筑物上不可分离的部分,主要包括为提高房地产的使用价值而种植的花草、树木、或人工建造的花园、假山;为提高建筑物的使用功能而安装在建筑物上的水、暖、电、卫生、通风、通讯、电梯、消防等设备。它们往往被看作土地或建筑物的构成部分。因此,房地产本质上包括土地和建筑物及附着于其上的权益两大部分。房地产由于其位置固定、不可移动,通常又被称为不动产。
房地产主要有三种存在形态。其中土地指的是地球陆地表面及其上下一定范围内的空间;建筑物是一种土地定着物,具体是指人工建筑而成,由建筑材料、建筑构件和建筑设备等组成的整体物。包括房屋和构筑物两大类;其他土地定着物指的是建筑物以外的土地定着物,具体是指固定在土地或建筑物上,与土地建筑物不可分离的物,或者虽然可以分离,但是分离不经济,或者分离后会破坏土地、建筑物的完整性、使用价值或功能,或者会使土地、建筑物价值明显受到损害的物。
房地产是实物、权益和区位三者的综合体。实物指的是房地产中可以看得见、摸得着的部分,例如外观、结构、装修、设备等;权益指房地产中无形的、不可触摸的部分,包括权利、利益、收益(如使用权、所有权、抵押权等)。在我国,就房地产开发经营来说,附着于土地和建筑物上的权益包括土地使用权和房屋所有权以及在其上设置的他项权利,如抵押权、典当权等;房地产区位指的是房地产的空间位置。具体的说,一宗房地产的区位是该宗房地产与其他房地产或事物在空间方位和距离上的关系。
二、房地产市场营销的概念
房地产市场营销是市场营销的一个重要分支.房地产市场营销与其他市场营销一样,也是个人和集体通过一系列的活动,特别是某些创造性的活动,同别的个人和集体交换产品和价值,以实现其经营目的的一种社会过程.可见,房地产营销的实质是以消费者对各类房地产商品的需求为出发点,企业通过有效地提供住宅,办公楼,商业楼宇,厂房等建筑物及相关服务来满足消费者生产或生活,物质和精神等的需求,以获取一定利润的一种商务活动.与一般商品市场营销相比,房地产市场营销的主要特点是其交换对象的特殊性,房地产市场营销的客体是房地产物质实体和依托物质实体上的权益等,因此,房地产市场营销既有其特点,同时市场营销的一般原理也能在房地产领域得到很好的运用.
现代市场营销已经从商品交换过程发展到以商品交换为核心的各项相关活动中,涵盖了企业生产经营的各个环节.市场营销作为一门独立的学科,在经济发达的国家是从20世纪50年代开始趋于成熟,在我国则是在20世纪80年代中期以后才在不少行业中得到广泛的推广和应用。
三、房地产营销渠道策略
目前我国房地产行业中,房地产营销渠道策略可以大致分为企业直接推销﹑委托推销以及近几年兴起的网络营销﹑房地产超市等。
企业直接推销,是指房地产开发企业通过自己的营销人员直接推销其房地产产品的行为,也称为直销或自销。直接推销的优势在于它可以帮助房地产开发企业节省一笔数量可观的委托推销的费用(相当于售价的1.5%~3.0%),但推销经验的不足和推销网络的缺乏也是这种销售渠道的致命缺陷。由于我国房地产市场正处于起步阶段,房地产市场的运行机制尚不健全,必需的人才与管理经验还有待于积累发掘。所以目前它还是我国房地产销售的主要渠道,在房地产市场发展的将来,它依然会占据重要位置。
委托推销,是指房地产开发企业委托房地产推销商来推销其房地产产品的行为。所谓房地产推销商,是指接受房地产开发企业的委托,寻找消费者,介绍房地产,提供咨询,促成房地产成效的中间商。委托商可以分为企业商和个人商,前者是指由多人组成的具备法人资格的机构,后者是指中介的个人,即经纪人。
网络营销是信息时代和电子商务的发展的产物,目前它也运用到了房地产市场营销上,目前国内出现了一些以房地产为主要内容的网站,如搜房网﹑中房网等,它们为房地产企业和消费者提供了全新的信息沟通渠道;同时,许多房地产商也利用internet网络资源,进行网络营销。2000年9月,上海“青之杰”花园推出了全国第一本电子楼书,标志着网络房地产营销又增加了新的手法。现在不少开发商都在互联网上注册了自己的网站,为企业和产品进行宣传和推广。通过互联网双向式交流,可以打破地域限制,进行远程信息传播,面广量大,其营销内容详实生动、图文并茂,可以全方位地展示房地产品的外形和内部结构,同时还可以进行室内装饰和家具布置的模拟,为潜在购房者提供了诸多方便。随着电子商务的进一步发展,网络营销将成为房地产市场上一种具有相当潜力和发展空间的营销策略。
房地产超市营销是最近在浙江﹑上海等地出现的一种全新的营销渠道。它的出现表明我国房地产销售开始告别传统的开发商自产自销的单一模式,进入一个以超市为显着特征的商品零售时期。有专家认为,房地产超市是我国楼市营销理念﹑方式的一次改革和突破,为解决当前商品房销售困难带来了新的思路和转机。
四、房地产营销策略的现状
目前,我国常用的房地产营销策略主要有房地产企业直接销售、委托销售和网络销售三种。
1.企业直接销售策略。它是指房地产企业利用自己的销售部门对房地产商品进行直接销售。目前我国绝大部分房地产开发商都是采用这种销售渠道。最常见的形式是派出销售人员,在一个固定的场所现场售房。这种策略的优点是销售渠道最短、反应最迅速、控制也最为有效。
2.委托销售策略。它是指一般开发商委托房地产商寻找顾客,顾客经过商中间介绍来购买物业的销售渠道方式。相对于直接销售模式,委托销售降低了开发商的风险,通过商的服务性质,更易于把握市场机会,能更快地销售房产。
3.网络销售策略。网络营销策略是利用现代电子商务的手段,实现房产的销售。与传统的销售策略相比,网络销售策略可以降低房地产企业的营销成本,可以实现零距离和全天候的服务,更方便地和消费者沟通,可以树立房地产企业意识领先、服务全面、信息完备的良好形象,有利于增加房地产企业的无形资产,有利于消除销售的地域性等优势
当前,我国房地产市场营销策略主要有以下特点:
品牌领导形象震撼——确立市场地位,引起市场关注,锁定目标消费群;
把握时机高昂入市——抓住有利时机,高姿态低价格进入市场,迅速掌握市场主动权;
分期分批卖点不断——分期开发分批销售,步步为营,组织储备卖点群随销售阶段适时引爆,带动价格走高,达到持续热卖效果;
进度跟进高潮迭起——紧跟工程进度(奠基、正负零、封顶、竣工、样板房开放、园林开放等)制造阶段性销售高潮,实现阶段性销售目标;
以质论价升值诱人——以户型、朝向、楼层、景观论价,小幅多频高走,预留升值空间,以升值空间激发热销;
物管跟进后顾无忧——物业管理提前介入能迅速树立项目形象,强化认同感,购买者无后顾之忧,达到促销效果。
五、房地产市场营销观念。
企业的市场营销观念直接影响企业市场营销活动的组织和管理,在商品经济发展过程中,市场营销的观念经历了三种不同的指导思想.
(一)生产观点
20世纪20年代以前,资本主义经济虽然得到了高度发展,但社会生产的增长速度仍然落后于消费增长的速度,社会产品供应不足,产品品种比较单一,市场需求处于被动的地位,没有多大的选择余地.企业生产出来的产品不愁卖不出去,因此,企业整个的着眼点就放在生产上面,“我能生产什么,就能够卖什么”,企业的普遍思想是“生产观点”.
(二)推销观点
20世纪20年代以后,经过第一次世界大战后的复苏,资本主义经济由于大批军品生产设备和技术运用于民品,社会生产得到迅速发展,市场商品数量,品种开始增加,部分商品出现供过于求的状况,竞争开始加剧,不少企业逐渐采用“推销观点”指导企业的经营活动.其基本特征是“我卖什么,人们就买什么”.这一时期企业经营活动虽然增加了推销活动,但其仍然是一种“以产定销”的观念,即“我生产了什么,就推销什么”.
(三)市场营销观点
第二次世界大战以后,特别是20世纪50年代以后,商品经济进一步发展,广大消费者的生活方式发生了极大的变化,市场商品进一步供过于求,各种需求和欲望花样翻新,市场转变为买方市场,许多企业家开始认识到,能不能使自己的产品满足市场的需求,在市场上占有较大的份额,关系到企业的生死存亡,因此,许多企业逐渐用“市场营销观点”代替“推销观点”.
用市场营销的观点组织房地产企业的营销活动,最基本的一点就是要清楚地了解潜在的市场和需求,以及消费者和可能的买主的消费观念和偏好,并运用合适的产品,定价,销售渠道,促销和服务等方法来满足消费者的需要,房地产开发和经营商应本着顾客需要的宗旨去开发和经营房地产,才有可能吸引购房者,才能获取盈利,实现企业的经营目标,做不到这一点,市场营销工作就可能是浪费金钱和时间.
我国房地产业虽然起步晚,但发展速度快,房地产企业之间竞争加剧,部分房地产出现了供过于求的现象,因此,我国房地产企业必须运用市场营销观点组织房地产营销活动,才能在激烈竞争中取胜.
六、房地产营销价格策略。
建筑市场开发策略篇4
［关键词］建筑企业；资源配置；成本管理
1探析建筑企业资源配置及成本管理战略理论
1.1建筑企业资源
从现代管理学角度出发建筑企业资源主要是指其运营进程中所需一切资源，是建筑企业拥有、控制运营要素总和，通常情况下可分为“人”、“物”、“材”三大类，亦可从有形资源、财务资源、实物资源、无形资源、时空资源、技术资源、信息资源、品牌资源、文化资源、管理资源等角度进行分析。其中，文化资源主要是指建筑企业文化底蕴、人文精神、企业凝聚力、企业形象、企业市场影响力等；管理资源主要是指建筑企业组织能力、协调能力、管理制度有效性、管理战略科学性等；品牌资源主要是指建筑企业产品品牌、企业品牌、服务等品牌带来的资源效益，影响建筑企业运营成效；信息资源主要是指建筑企业面向市场获取的竞争对手的信息、建筑市场、国家政策等信息，助力企业科学决策；技术资源主要是指建筑企业在管理及承建进程中普遍应用的技术，如混凝土养护技术、夯实技术、施工管理等技术；时空资源主要是指建筑企业可以利用的公共资源，如时间资源、空间资源等，只有建筑企业把控发展时机，才能提高自身竞争实力，优化配置各项发展资源；无形资源主要是指技术资源、时空资源、文化资源、信息资源及管理资源，与土地资源、设备资源、资金资源等有形资源概念相对[1]。
1.2建筑企业资源配置
建筑企业资源配置主要是指企业以发展战略为依托，立足建筑市场及所开发的承建项目，针对企业掌控各类资源进行量与质的分配，旨在助力建筑企业提高竞争实力，形成战略经营结构，完善其战略体系，顺利建筑企业完成承建任务。通常情况下建筑企业采用作业组合、价值工程两种形式配置建筑企业资源。例如，建筑企业可采用Bim技术手段，运用计算机分析处理技术将建筑项目所需资源录入其中，以建筑企业项目规划为导向，针对各个承建环节所需资源配置情况进行具体分析，并得出资源配置方案，为推动建筑项目集约化发展奠定基础。
1.3建筑企业成本管理
成本管理主要是指建筑企业运营进程中涉及成本分析、核算、决策及控制等事宜的成本管控行为，主要由成本计算、规划、控制及评价等环节构成，根据建筑企业经营环境作出科学规划，其中成本计算是建筑企业成本管理信息基础，根据成本计算所得信息针对建筑企业运营成本进行控制，运用组织、技术及经济干预等手段降低企业成本，业绩评估主要针对建筑企业成本管理情况进行评价，旨在改进建筑企业原有管理体系，优化成本管理方案，调整成本管理目标，为优化配置建筑企业各类资源提供依据。例如，建筑企业可推行财务管理理念，通过设置内控机构，定期反馈建筑企业成本管理情况，以会计报表为载体直观反馈建筑企业成本管理成果，为建筑企业科学规划、及时调整、优化配置发展资源奠定基础。
2建筑企业资源配置与成本管理战略实施要点
2.1统筹全局
在传统建筑企业资源配置及成本管理战略实施进程中，企业秉持遇见问题、解决问题理念开展各项工作，虽凸显企业资源配置及成本管理灵活性，但容易诱发企业运营风险，使企业无足够资源支持在建项目，影响企业运营成效，为此建筑企业应紧抓统筹全局要点，根据建筑企业规设战略计划制定资源配置及成本管理方案，避免出现“只算小账”、“秋后算账”、“资源浪费”等问题，赋予建筑企业资源配置及成本管理战略性、预见性、发展性，为建筑企业获取更高经济收益奠定基础。
2.2科学计划
建筑企业受政策、市场供需关系、行业发展及自身运营等因素影响，需通过合理调配各项资源，科学制定成本管理战略稳健发展。例如，建筑企业可在明晰自身发展实际情况前提下统筹建筑项目、战略规划、市场定位、市场竞争环境、企业财力等因素，制定科学、可行、高效企业资源配置与成本管理战略，确保市场环境、国家政策、企业发展三位一体，达到助力建筑企业在政策导向下，立足市场经济大环境稳健发展的目的。
3建筑企业资源配置与成本管理战略实施方略
3.1树立资源优化配置及成本科学管理意识
建筑企业需在了解成本管理、企业资源配置等理论内涵前提下，通过顶层设计根据自身发展需求制定资源优化配置及成本科学管理战略，确保资源高效利用，成本管理得当，为建筑企业科学发展与管理奠定基础，根据建筑企业发展动态信息及时调整相关战略，达到推动建筑企业与时俱进的目的。
3.2制定建筑企业资源配置及成本管理机制
首先建筑企业应设立财务管理部门用以负责资源配置及成本管理工作，其次制定市场调研机制、信息搜集机制、决策机制、评估等机制，使各项资源配置及成本管理工作落到实处，明确财务管理工作人员权责，将成本管理与资源配置渗透在建筑企业运营各个环节，确保人人头上有成本管理、资源配置指标，营建开源节流、节约资源建筑企业运营氛围，助力建筑企业获取更高经济收益。
3.3完善建筑企业资源配置及成本管理战略实施制度
建筑企业需根据承建项目及运营总方针制定资源配置及成本管理计划，为执行相关计划颁布各项制度，例如建筑企业可颁布《施工部门建筑资源优化配置制度》、《工程结算小组成本管理规范》、《建筑企业在建项目成本管理战略白皮书》等制度，确保各项建筑企业资源配置及成本管理战略得以有效实施，削减建筑企业运营阻力，提高建筑企业资源调配能力，助其顺利完成承建任务，通过成本管理获取更高经济收益。
建筑市场开发策略篇5
关键词对外工程承包 欧美建筑市场 skanska
在“走出去”战略的指引下，我国对外工程承包取得了健康快速的发展。自2002年以来，我国对外工程承包完成营业额及新签合同额一直以15％以上的速度增长。根据商务部统计，2008年上半年我国对外工程承包完成营业额211.7亿美元，同比增长28.6％；新签合同额达到467.8亿美元，同比增长50.3％。截至2008年6月底，我国对外承包工程累计完成营业额2276亿美元，签订合同额3763亿美元。据美国《工程新闻纪录》预测，全球建筑业投资将以年均5.1％的速度增长，到2010年将达到5.74万亿美元。这将为我国建筑企业开拓对外工程承包市场提供巨大的市场空间。
2006年我国有49家企业入选美国enr225强承包商，占21.8％，仅次于美国(51家)，但是我国49家承包商对外工程承包业务营业额仅仅占225强承包商总营业额的7.3％。这是因为我国对外承包工程市场主要集中在亚、非等发展中国家(约占77.6％)，大多为低端建筑市场，且部分国家的政治经济形势不稳定，存在运作不规范和腐败现象等问题，使得行业风险较大。欧美建筑市场是全球最大的建筑市场，多为高端建筑市场，市场容量巨大。单从美国市场来看，225家国际大承包商中的非美国承包商仅仅分享了美国建筑市场的5％左右，约为291.3亿美元。而分享这291.3亿美元美国建筑市场的外国承包商中，欧洲公司获得了约为95％的份额，中国公司仅占1.1％的份额。今后较长一段时间内，欧美工程市场仍然是全球最大的区域性市场，其中美国市场将长期保持全球建筑市场排名第一的地位。
如何拓展欧美工程承包市场是我国企业界和学术界长期以来研究的重要课题，它关系到我国对外工程承包强国地位的奠定和对外工程承包的可持续发展。借鉴世界著名承包商的成功经验无疑是我国承包商开拓欧美建筑市场的有效捷径。
一、skanska公司发展简史
瑞典skanska公司是全球最负盛名的国际承包商之一。该公司成立于1887年，至今已有120多年的历史。skanska公司目前有员工56000余人，在欧洲、美国、拉丁美洲等地拥有15个子公司，业务遍布全球。2007年其营业额达到1387.81亿瑞典克朗(约227.49亿美元)，在enr承包商225强排名第二位、《财富》500强第433位，是ftse4good指数企业、联合国全球合作商、2007《财富》全球最受尊重企业之一。skanska的发展史大致可以分为三个阶段：创立和早期发展阶段、海外扩张阶段、新世纪发展阶段。
(一)创立和早期发展阶段
skanska公司是工程师rudolffrederikberg在1887年创建的。公司成立之初主要是向瑞典的教堂和其他一些公共建筑提供装修用的混凝土构件，但很快就开始向建筑领域的其他方面发展。1897年公司接到第一份海外市场的订单——为大不列颠国家电话公司提供铺设100公里电缆所用的空心混凝土砖，随后便开启了skanska的海外扩张之路。1902年skanska在沙俄圣彼得堡建立第一个海外分公司。skanska公司依托瑞典本土市场，在挪威、丹麦、芬兰等地发展迅速。1927年铺设了瑞典国内第一条沥青道路，1943年修建了当时世界上最大跨度的混凝土桥(264米，记录保持到1963年)，一举奠定skanska在北欧地区建筑龙头企业的地位。
(二)海外扩张阶段
二战以后，skanska公司抓住灾后重建这一契机，积极进行海外市场的扩张。allbetong(预制拼装技术)工法的引入是公司发展史上的又一里程碑，极大地提高了公司的生产效率。1965年，skanska在斯德哥尔摩成功上市，加速了公司海外扩张步伐。20世纪60年代末，该公司已经在非洲和中东市场占有较大的份额。70年代初期，skanska开始注重欧洲市场的开发，成功进入苏联、波兰建筑市场，并在华沙建造了国外第一个交钥匙合同工程——forum酒店。此时，虽然skanska在国际扩张上取得了初步的成功，但是还算不上国际巨型承包商。进军全球最大的美国建筑市场，是skanska发展史上最重要的战略举措。skanska开拓美国建筑市场其实就是一部并购史。先后被skanska并购的美国公司有：slattery、sordoni、bar-claywhiteinc、beers、a.j.etkin、gottleibgroup等。skans-ka实力迅速提升，在90年代中期已经成为美国最大的承包商之一。在美国开拓的同时，skanska公司在其他地区也取得了迅猛发展，控股斯堪的纳维亚地区最大的混凝土生产商scancem公司，收购阿根廷最大的建筑商sadeingenieriayconstruccioness.a.公司，控股波兰最大的建筑商exbud公司、捷克最大建筑商ipsprahaa.s.公司。在公司规模扩张的同时，skanska也涉足其他领域，如：电信、石油、房地产开发、商业开发、基础设施开发等。
(三)新世纪发展阶段
进入新的世纪，skanska公司的经营战略有所调整。在市场方面，公司有选择的确定发展区域，退出了非洲、中东和亚太市场，采用集中“本土市场”的原则。在经营业务方面，剥离一些非核心的业务。在此过程中卖掉了轴承制造公司ak—tiebolagetskf和出让房地产公司pirenab股权等。公司业务主要集中在建筑、房地产开发、商业开发以及基础设施建设等相关产品与服务上。目前，公司致力于绿色建筑、施工安全等方面的研发，并在这些方面扮演着全球领导者的角色。
二、skanska公司成功的因素剖析
放眼skanska一百多年的发展史，我们会发现skanska的成功绝非偶然。从公司组织架构、海外扩张策略、公司经营理念等无不显示着skanska的魅力与特色。
(一)优良的组织架构
skanska公司拥有一套优良的组织架构。公司组织结构分为三级：总部——区域分部和支持部——项目，各区域分部与总部之间是“松散且集约”的组织关系，总部为区域分部提供skanska品牌、资金、技术和核心价值理念等支撑，区域分部为总部的“利润中心”，在很大程度上具有自主决策权。skanska公司设置工程支持部和金融服务部对总部和各区域分公司进行工程和金融支持。金融服务部是为公司总部和分公司提金融服务的中央资源，它是由各方面的金融专家组成。除了为总部和分公司提供资金外、还提供金融风险管理、融资策划等服务。工程支持部是为skanska公司总部以及各区域分公司提供工程技术支持的中央资源，它能够提供最好的操作方法，建立网络系统，并且为公司的一些重大且复杂的项目，如：隧道、桥梁、地下工程、石油化工等提供专业的知识、经验和技术。还提供一些包括项目策划、投标、风险管理等柔性的技术服务。工程支持部还扮演着公司r&d部门的角色。
(二)正确的海外扩张策略
skanska公司的海外扩张造就了现在的skanska公司。我们研究发现skanska的海外扩张，路线并不铺张，而是很有战略性。尤其是进军美国建筑市场的策略更是值得我国企业学习。美国是全球最大的建筑市场，但是竞争也是最激烈的。每一个要想进入美国市场的承包商都必须选择适合自己的策略。skanska公司进军美国市场的策略为：有选择的并购、步步为营和本土化经营。
skanska公司在研究美国建筑市场十年之后，于1981年成功收购美国新泽西的karlkoch安装公司。此后，skanska公司花了八年时间来研究和适应美国市场，并于1989年并购了纽约的slat-tery建筑公司和sordoni公司。在充分了解和适应美国市场以后。skanska开始加快兼并步伐和力度，并购的目的也更加明确：扩大市场和业务范围。并购宾利法尼亚的barclaywhiteinc建筑公司(该公司成立于1913年，是该州最大的建筑公司，有着丰富的建筑经验和良好的关系网络)，使skanska控制了费城地区的建筑市场。1994年收购1905年成立的beers建筑公司，为skanska赢取了美国东南部17个州的建筑市场。1999年并购gottleibgroup公司使skanska成功进入美国南部市场。skanska在并购这些公司之后，实施本土化经营策略。分公司利用公司原来的市场网络、技术、关系网络等既有优势，再加上skanska总部品牌、资金、技术和公司核心价值理念等优势，既巩固了原有建筑市场，又能开拓新的市场。从上世纪90年代中期至今，skanska公司一直是美国市场最大的承包商之一，美国建筑市场也是skanska公司丰厚的收入来源之一。与此同时，skanska把美国扩张的模式复制到欧洲和拉丁美洲等地区，同样取得了成功。从而也确立了skanska为全球最大承包商之一的地位。
(三)专注于核心业务
专注于核心业务是skanska公司一个非常重要的战略原则。在公司一百多年的经营中，建筑业务和项目开发始终是其核心业务和最主要的收入来源。和其他跨国公司一样，公司在利益的驱使下，也曾涉足过许多与建筑业相关的产业(建材、物业管理、装饰材料、五金用品等)，同时还以参股的形式介入电信运营、it、电力开发等非相关产业。但自1997年开始，在新战略的指引下，公司将资源更多的集中于核心业务，对非核心业务进行剥离、出售(卖掉轴承制造公司aktiebolagetskf、售让pirena.b.公司股权等以及出售以及出售在伦敦的一些物业给sunlife公司等)。用所售资金大量并购核心业务有关且具有发展潜力的资产(如收购阿根廷本土最大的建筑商sadeingenieriaycon，struccioness.a.公司，控股波兰最大的建筑商exbud公司、捷克最大建筑商ipsprahaa.s.公司等)，使公司规模急剧扩张。专业化的战略使得skanska公司在其核心业务方面始终保持行业领导者的地位，自然会赢得欧美发达国家建筑市场业主的青睐。
(四)卓越的核心价值理念
skanska公司之所以成为全球著名建筑企业，除了其良好的公司治理结构、正确的国际扩张路线、雄厚的技术资金实力等优势外，其核心价值理念也是一个不可忽视的先决条件。skanska公司的核心价值理念由“五零”目标和行为准则组成。五零包括：零违约、零伤亡、零瑕疵、零环境事故和零道德破坏。零违约能够与业主保持良好的关系，保证利润来源。零伤亡针对工地现场或附近没有员工、分包商、业主或其他人员伤亡。零瑕疵保证产品质量，提高顾客满意度。零环境事故是指争取采用对环境影响最小的方式进行施工。零道德破坏是指绝不容许任何形式的行贿受贿。在skanska公司的行为准则中主要包含对员工关系、职业操守、环境等方面的规定。skanska公司非常强调“本土化”的发展策略，他们把美国、北欧、中东欧和拉丁美洲都当作本土市场“homemarket”，并可以和当地的居民和政府保持良好的关系。同时，当地居民和政府也把skanska公司当作本土企业。该公司很注重对环境的保护，致力于研究绿色建筑的研究，并取得很大成就，这也为skanska长期屹立于竞争残酷的欧美市场增加了重要的砝码。
三、对我国承包商开拓欧美市场的启示
skanska公司的经验告诉我们，我国企业开拓欧美建筑市场需要在两个方面进行完善，一方面要提升公司自身实力，企业自身实力是开拓欧美市场的先决条件。另一方面就是选择合适的市场开拓策略，公司在具备雄厚实力的同时还必须选用合适的策略才能取得成功。
(一)提升公司自身实力
一是完善公司治理结构。现代企业制度四个要素之一就是合理的企业结构。纵观国际上竞争力强的大企业，一个显著的特点就是拥有一个良好的公司治理架构。我国大型承包商多为国企改制而成，存在公司治理结构庞大，层次较多的问题。并且，我国企业内部的各部门多是执行机构，缺少专门为企业的决策提供咨询和参谋作用的综合研究机构。因此，整合公司核心资源，组建类似skanska公司工程支持部和金融服务部的职能部门显得尤为必要。既避免机构重复设置，又能提高服务的专业化水平，实现公司内部资源有效共享。这些职能部门的职责是及时、广泛、准确地收集与国际工程承包相关的各种信息，及时了解各国经济发展动态和市场的变化，对信息资源做综合的科学分析，同时对其他国际大承包商动态的研究，掌握世界工程承包市场的变化趋势。这样就不但可以为公司其他部门提供工程技术、管理、金融法律等方面的咨询服务，同时还可以为公司总部决策做好参谋。
二是明确核心业务，提高专业化水平。国际大型承包商有两种发展模式。一是以法国vanci公司为代表的多元化发展模式，另外一个就是以瑞典skanska公司为代表的专业化发展模式。从目前我国承包商的实力来看，尚不具备多元化发展模式的能力。欧美建筑市场技术要求越来越高，欧美等国家的大型企业都有自己的专利和技术，在技术和资金密集型的项目上基本形成垄断。在欧美建筑市场我国企业不可能发挥劳动力成本低这一优势，比如在美国，除美国市场上找不到一些特殊的专业工人外，美国的移民法、劳工法都限制从外国输入廉价劳工，工会组织更是坚持反对国外劳工进入美国市场。因此，我国企业要想开拓欧美建筑市场，必须时刻关注国际建筑前沿发展动态，下大力量强化技术优势，注重节能、绿色建筑技术的研发，培育特有技术和专利，成为核心业务方面的世界领导者。为顺应国际工程总承包模式的潮流，我国企业应该进行核心业务的纵向延伸，提升专业化服务水平。比如建筑公司发展咨询、设计、采购、施工、试运一条龙服务模式。
(二)采取合理扩张策略
一是曲线开拓美欧建筑市场。skanska公司进入美国市场之前对其研究了十年，才决定采取并购式扩张的策略。由于文化差异较大，我国承包商在进入欧美建筑市场以前更是应该花大力气去研究市场。首先，我国大型建筑企业很有必要和世界一流的大型跨国建筑公司进行合作。世界一流的国际承包商有长期在国际市场当中拼搏的丰富经验，他们有适应国际建筑市场竞争的现代企业管理制度，有适应国际市场的竞争的融资能力、技术专利和健全的全球性经营网络。中国建筑企业与世界一流国际承包商合作，对开阔眼界、改革企业内部的制度、学习先进的管理经验、学习对外工程承包的国际惯例、开拓国际市场都是十分有益的。其次，还应该与在当地占有一定份额的本土承包商进行合作，这样既可以熟悉本地市场、法律法规、惯例等，又可以扩大企业在当地的知名度。在时机成熟以后果断实施并购战略，并购是实施扩张的最终选择，因为只有并购才能实现企业的跨越式发展。在选择并购对象时必须考虑该企业和公司的核心业务是否相关、是否有既定的市场空间等因素，不能盲目并购一些和公司业务核心业务不相关的企业，这会导致较大的风险。再者，美国业主自信美国当地公司的信誉、技术、能力足以满足要求，从心理上没有请外国公司的意愿，除非特种工程项目，如中国园林项目，业主会优先考虑有中国背景的承包商。因此，捕捉非美国业主的国际投资动向，走以咨询服务带动工程总承包、以业主投资国际化带动承包工程国际化的道路，也是开拓欧美发达国家承包工程市场的有效途径之一。尤其是关注我国资本输出企业的动向，实现我国资本输出企业和建筑承包商强强联合。这一点在海尔项目上就得以很好的体现。
建筑市场开发策略篇6
现代竞争激烈的环境中，建筑企业如何更有效益的在经营和发展中发挥作用，这是研究市场化水平最重要的载体。建筑企业如何与企业经营的实效链接？在宏观经济和产业政策变化的同时，加强对行业政策等信息的搜集、整理、研究，找出需要的东西，并使之与企业业务相结合，不断调整建筑企业的经营方针和经营策略，使建筑企业的每一步都带有大局意识和前瞻性。如何在这种竞争日益激烈的环境中生存、发展，这是我们考量的主题。下面是笔者的一些拙见，以便抛砖引玉。
一、实施战略管理强化市场意识推进观念创新
（一）实施战略管理
根据国家产业政策的调整，要经常分析企业面临的市场态势，增强对政策的敏锐性，做到发展基本与政策同步，甚至略提前。在宏观经济和产业政策变化的同时，加强对行业政策等信息的搜集，整理，研究，找出需要的东西，并使之与企业业务相结合，不断调整企业的经营方针和经营策略，使企业的每一步都带有大局意识和前瞻l生。如何在这种竞争日益激烈的环境中生存，发展，并建立起企业的相对竞争优势和比较竞争优势，积蓄企业的市场势能，则是企业根本之所在。
（二）加快企业内部市场化的进程
结合市场发展的需要，把竞争机制引人企业内部，以适应市场竞争的需要。只有通过市场调节，公平竞争，优胜劣汰，形成竞争激励机制，牢固树立市场意识，才能从根本上解决揽管脱节，责权分离，效益不佳和搞活机制；才能锻炼队伍，寻求发展，调动各方面的积极性，实现最佳效益；才能在市场调节中不断发现束缚企业生产力的痼疾；企业才能不断突破，才能够产生飞跃。
（三）考虑市场容量，建立“终极关怀”的情感追求
市场经济规律表明，任何行业都有一定的周期。那么对于企业而言，随着市场竞争的日趋激烈，甚至过剩，应如何面对，如何在低潮中体现自己的优势；那么只有靠竞争，而竞争的结果就是必须比别人做的更好，必须比别人更有价值。只有这样才能在市场逐步萎缩的情况下，体现出自己的比较竞争优势和相对竞争优势，才能取得业主的认可，才能赢得市场。这就要求企业以业主价值观为导向，以业主的满意度作为评价标准，瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展。立足现实，孜孜不倦地追求，一点一滴地实现。在与业主之间形成一个利益共同体，实现双赢。
二、发挥总承包优势扩大经营空间推进经营方式的创新
（一）发挥总承包优势，强化经营管理，下大力气承揽工程
建设部在关于国企改革的指导意见中指出：要扶持一批高水平，有信誉，兼具设计采购和项目管理的骨干企业；主要是重点确立总承包管理协调功能，尽快实现集约化经营规模，以增强与跨国公司竞争工程项目管理总承包能力。这就要求我们不断强化管理，牢固树立经营管理第一，承揽任务为先的思想；在人，财，物的配置上，充实和加强经营力量，既要造就和培养一支职业化，高水平的经营队伍，又要调动方方面面的积极因素，多集有效信息，寻找市场，形成”大经营”局面，全方位，持久稳定的信息网络；建立反应灵敏，高度自如的操作决策机制；加快业务培训；提高标书编制水平和经营决策水平，不断总结经验教训，努力提高中标率；同时建立经营工作责任体系，划分责任区，明确负责人加大经营投人，搞好内部协调，严格执行经营业绩奖励经营失误追究责任制。
（二）努力打造企业信誉，争取更大经营空间
我国市场存在一个很大问题就是“信誉危机”。现代市场经济秩序还没有完全建立起来，此时的信誉问题就变得十分重要。对于企业来讲今天的信誉就是明天的市场，这就势必要求我们着力发展特色，培植优势，创建名牌，巩固强项，突出建筑企业如何应对竞争日趋激烈的市场专业，敢于在承建”高、新、精、尖，特”等项目上下功夫，打造真正属于自己的品牌。
三、以项目管理为重点强化控制过程推进管理创新
（一）实行两层分离和优化组合，完善项目动态管理体制
工程项目管理实行管理层和作业层两层分开；项目经理部实行由开工到竣工，验收全过程的管理机制；项目经理通过选派，指派，自荐，竞聘等方式产生，择优上岗；项目经理部实行“经营负责，全员管理”的体制，认真兑现合同承诺的各项指标，保证工期、成本、质量，安全始终处于受控制状态。同时，认真选择作业层队伍，精干高效的管理层和技术过硬，作风优良的劳务层对于项目的成功，二者缺一不可。
（二）重视工程质量，树立精品意识
1、增强法治观念，强化创优意识，认真贯彻《建筑法》、《招投标法》《建筑工程质量管理条例》《建筑工程项目管理条例》等国家有关质量标准，坚持依法办事，按标准施工，把创优工作作为企业自上而下发展的前提。
2、建立质量责任体系，强化全员责任。建立以项目经理为首的质量责任保证和责任追究制度；在施工中鉴定推行栋号工长负责制。
3、贯彻9000标准，强化控制过程。要根据工程项目的构成情况，难易程度，施工合同要求，确立创优目标，明确创优标准，编制创优计划；分解好岗位固有和工序创优责任，从激励和约束两个方面加强项目创优责任感和紧迫感。
（三）加强成本管理，努力挖潜增效
1、从实际出发，在项目认真评估的基础上，结合企业内部定额，编制好工程的目标成本，确定合理的经济指标，签订项目责任合同，强化责任风险。同时建立健全工程项目部的成本分析，成本核算，成本责任体系，使目标成本有据可依，有序可循，层层分解。
2、优化施工方案，合理配置生产要素，强化项目运作过程中的实际成本管理，挖掘内部潜力，开源节流，降低物耗，减少非生产开支，努力实现工程项目的最佳效益。
3、加强机具设备的管理，提高设备的利用率，遵循优化配置的原则。按工程项目的需要，结柯隋况，合同需求，施工周期，以及市场运作方式，合理地配置工程机械设备的有效运营，实现投入产出的最佳结合。
（四）强调以人为本，实施安全文明施工
在工作中抓好安全教育，增强安全防护意识和防护能力，建立健全工程项目部安全责任体系，细化《安全管理规定》，签订安全责任制，将安全管理纳入系统化，标准化的管理轨道；真正做到层层有安全目标，级级有安全措施，按照贯标程序文件要求的《施工过程安全控制程序》，抓好安全的标准化检查和监控；坚持预防为主的方针加大力度，消除一切安全隐患。
建筑市场开发策略篇7
最近一些年来，我国建筑工程采取了招投标的运作方式，以公开、公平、公正、择优的原则，促进了建筑工程市场保持良好的秩序。建筑工程的承包企业，应该根据建筑工程项目的运作实施情况，采用灵活的投标报价技巧，这样才能有效地提高工程中标率。对建筑工程施工投标报价技巧的研究就具有现实意义。
二、建筑工程投标的策略
由于承包企业的投标策略受到以下因素的影响:项目资金到位情况、项目造价的依据、项目选择中标人的标准、项目标底在评标中的应用原则。因此，建筑承包企业必须对以上因素研究判断，并且制定相应投标的策略。其投标策略包括:
1．报价策略的种类。第一，盈利策略。工程承包企业的报价以获取较大的利润为投标目标。采用此种投标策略的条件应是建筑工程项目比较多，承包企业具有项目技术的垄断优势、竞争对手实力比较弱、工期短，以及招标单位按综合评估法或双信封评标法定标。第二，微利保本策略。投标企业为了支付施工成本、利税及风险费等费用中，不得不降低利润目标。采用此种投标策略的条件应是建筑工程项目比较少，建筑市场处于供不应求的行情，而且行业竞争对手实力强，为达到资质业绩要求和招标单位按最低评标价法定标的条件下而采用。第三，低价亏损策略。工程成本企业牺牲企业利润，甚至亏损情况下提出的报价策略。采用此种投标策略的客观环境应是工程项目市场竞争激烈，承包企业急于进入建筑市场而采用的投标策略。然而，这种投标策略应注意几个条件:招标单位应按最低评标价法确定中标单位;这种投标报价方法不存在恶意竞争。第四，附加策略。投标单位可以在以上三种投标报价策略基础上，采取投标的附加策略。一方面，采取缩短工期的投标策略。工程承包企业采取先进的施工方案设计、施工方法、科学的施工组织缩短工期。特别是在投标工期成为重要因素时，业主在评标将考虑缩短工期带来的预期收益，提高了施工单位获得中标资格的优势。另一方面，采取低价索赔策略。由于在招标文件中存在很多问题，或者业主的施工条件达不到要求，从而将投标价格报低，在承包企业中标后，以索赔的方式挽回低报价的损失。这种低价索赔策略仅限于合同条款中关于对己方有利的索赔的规定下才能采用。
此外，工程承包企业的投标策略应考虑选择中标人标准和标底的因素。在业主使用综合评标法的情况下，承包企业应对照综合评分中的各项因素制定其投标策略。例如:采取优秀的项目经理、缩短工期、提高工程质量等进行编制投标，使其接近标底。而在业主采用最低评标价法的情况下，工程承包企业应以企业定额编制报价并降低造价，以此赢得业主的信任和良好印象。
2．建筑工程投标实现企业发展的策略。工程承包企业应分析建筑项目市场，选择重点的相对稳定的市场。施工企业根据自身条件、经营战略进行投标报价，兼顾短期利益和长期战略目标，提高企业的信誉度，在报价中要客观评估自身情况，量力而行，避免盲目压低标价的行为。企业还应对业主的施工条件和心理方面进行分析的策略。业主的施工条件成为投标的重要因素，这关系到施工单位的经济利润，否则施工条件不成熟的项目存在经营风险，报价决策应予以重视。判断和评估业主的心理方面，业主资金不足的情况下会选择最低标价中标;而对工程工期有要求的业主也会选择工期短和提前开工的施工单位。因此，投标企业应获取业主的心理情报进行分析，做好报价决策。
三、投标技巧
投标技巧的含义是指在企业在投标报价中采用一些方法促使业主更易接受，并且在中标后能获得更多的经济利润。因此，施工单位在进行工程投标时，科学合理地策划技术方案和适当的投标价格，以有利于中标，并采取以下一些辅方式:
1．实施不平衡报价法。不平衡报价法就是对于工程项目的投标报价，确定总价的基础上，再调整内部各个项目的报价，这样在不提高总价的情况下，实现更多的经济效益，而又不影响中标。
不平衡报价法通常在以下情况中采用:第一，对于结款日靠前的项目应报高价，例如:开办费、桩基等费用，这样有利于资金的回收和周转，而设备安装、装饰等后期工程项目可将报价调低。第二，对于工程量中增加的项目，可以提高单价，可以多获得利润，而对于工程量中会减少的项目，制定的单价可以降低，这样在工程结算时损失不大。对于这两种情况要做统筹考虑和具体分析，不能盲目抬高单价。第三，对于工程设计图纸中需要在以后增加工程量的，可以适当提高单价。第四，对暂定项目要做具体分析，应由业主决定实施与否，指定一家施工单位施工，工程不分标的情况，可将单价做高些，而工程分标的情况下，暂定项目就不宜报高价，避免抬高总报价。第五，对于单价包干的混合制合同，应进行提高高价。这是由于这样的项目风险比较大，并且在完工后全部结算回来，对别的单价项目可以适当降低。第六，对工程量大的项目中的人工费及机械设备费报得较高，而材料费算得较低，以获得较高的收益。第七，对单纯报计日工和计日工台班机械单价，应提高报价，这样可以多获得盈利。
2．实施其他报价技巧。首先，施工单位可以采取突然降价法。由于报价工作具有保密性，但是在竞争对手刺探情报的时候，可以将用报价迷惑对方。例如:先按进行正常报价，并不表现对此项投标的过度关心，而在投标截止时刻，再突然降价。这样就给竞争对手造成措手不及，而赢得标的。再次，施工单位可以采取先亏后盈法。这是针对大型分期建设工程，在完成第一期工程投标时，采取一些费分摊到第二期工程中，减少利润以实现中标的目的。而对于第二期工程投标，根据施工单位的信誉和工程的经验会比较容易中标。但是，如果预测难以拿到第二期工程的标的，则不能采取此种方法。第三，施工单位可以进行公关活动。施工单位可通过各种关系和渠道对业主开展公关活动，向业主展现自身的优势，使业主充分了解自己，信任施工单位，以此靠企业的实力夺标。典型的案例:法国布维克公司在科威特布比延桥工程的投标中，提出采用预应力混凝土梁和双柱式排架桩的新方案，不但使造价降低三分之一，还缩短了工期，从而一举夺标。
建筑市场开发策略篇8
一、在总体策略上
企业的总体策略是企业所有行动的最终目标，是企业各种活动开展方向的指引。总体战略的发展包括企业市场定位、形象定位和中期与长远目标等。在市场开发上也必须保证总体策略不会受到伤害，把企业利益的最大化作为市场开发的前提。
进行市场开发之前，先要分析当前的市场，具体包括营销战略与策略规划、市场背景和区域市场等方面。在分析完当前市场的情况之后，审视企业自身的整体实力，再有依据地进行市场开发策略的制定工作。对于市场经营的策略开发也需要结合企业的总体策略。
企业进行市场开发时需要考虑以下因素：开发区域的市场规模、区域企业的集中情况、具有同等资质的企业数量、当前出现的新工艺新材料和新技术等。这些因素都会对市场开发产生影响，需要企业进行必要的决策。
战略规划必须始终严谨，不能将施工面积、利润、产值和市场占有率等盲目地当做战略目标。战略目标应该是中期和长远的发展，不能够通过多样化发展来降低风险，更不能为了暂时的利益而踏入企业不熟悉的行业中，最后造成时间和资源等的浪费。
市场开发不是闭门造车的过程，在研究市场和自身的同时，也要对竞争对手进行调查与分析，搜集对手的各方资料，了解其历史成绩、队伍构成、市场行为、开发策略和背景关系等，从而为接下来的竞争做准备。
二、在基础工作上
基础工作比较繁杂，但对于企业的发展十分关键。如信息渠道的掌握，积极拓宽渠道，了解地方、国家等的投资政策、投资规划等信息，并进行信息整理与分析，从而帮助分析机会与风险。不断的对投标资料库进行完善，加强收集与整理相关商务资料。加强营销队伍的建设，提高队伍的整体业务水平以及各项综合素质，推动企业的营销工作的进步。
市场始终是营销工作的导向，需要对市场动向有敏锐的嗅觉，从而保证企业在市场中进退有度、游刃有余。企业要加强与各方的联系沟通，以减少运行时的各种阻碍。做好项目的评审工作，保证投标行为科学合理，降低企业风险。
三、在投标策略上
对于投标活动，必须先学习招投标相关法律，再深入研究当地的民风习俗、市场情况以及政策规划等，收集各类投标所需的资料信息，包括工程项目的性质、范围、投标费用和筹资额、管理水平和技术水平、当地现场施工条件、优劣势情况、以往投标情况和标价计算资料等。
另外，需要在竞争过程中对策略分析进行和修正，以保证投标策略科学合理。
（一）对于获取到的招标信息，要一一进行严密审核，选择适合自身企业发展的?目进行投标，投标决定必须慎重。
（二）投标过程如果涉及到多个方面的问题，一定要对这些问题进行相关信息资料搜集，并然后信息进行分析，研究投标文件的规范与图纸以及机械设备和市场价格的变动等，以帮助自身在投标中科学调整策略。
（三）重视现场考察工作，并参加标前会议，对于招标文件中村在的不解和异常进行提问。
（四）可以采用合理的辅助手段进行竞争，比如进行技术交流或者许诺必要的优惠条件，从而达到中标的目的。
四、在市场开发上
真正进入市场进行开发，是企业开发经营中的主体部分，无论是前期的投标还是后期的管理，都是为市场开发服务。在市场开发上，需要从以下方面着手。
（一）经营队伍的建设以及市场开发体系的建立
在经营队伍的建设方面，需要培养和引进专业的业务人员和工程师以提升队伍的专业能力。在市场开发体系的建立方面，主要是为了改善产品的结构，加强竞争优势。可通过对关键市场进行有序的培育、维护从而加大开发程度。
市场开发主要是进行区域经营。区域的负责人需要提供准确的市场信息，并掌握劳动力市场的资源和其他一些社会资源。企业的各个开发区域需要与公司总部保持信息和资源共享，各区域之间可以通过公司组织的年会进行经验交流，也可以在日常工作中保持一定的交流沟通。经营队伍的建设需要注重考查和培养员工的素质，可以有计划地开展培训活动，安排相关方面的专家进行营销技巧和专业知识的讲座等，从而提高队伍员工的综合素质。
（二）规范市场开发的制度流程
开发流程大致如下：区域营销团队从多方面挖掘和搜索项目信息，然后组织专业人员分析其可行性，再召开会议并对可行性进行判断，确定项目是否符合企业的发展需求。
（三）开发客户并维护合作关系
客户的开发是拓宽市场的关键，维护合作关系则是市场稳中求进的基础。对于建筑企业而言，客户关系尤为紧要。需要专门为分包商、监理商、供应商和客户以及设计院与工程咨询单位建立信息资料档案。在项目开展前，与客户展开沟通交流，把握客户的项目意向；项目实施中，与项目的管理人员协调沟通，了解项目的反馈意见；项目完成后，调查客户的满意度，寻找更多的合作机会。
（四）加强市场宣传
企业为了能够更好的发展，必须树立自己的品牌并做好市场宣传工作。在如今的信息时代，品牌作用与宣传效果是十分显著的。企业可以通过在网站、杂志和企业内刊上开展窗口展开宣传。
五、在区域经营管理上
区域化经营是企业发展的必然。企业只有通过对一个一个区域的开发经营才能不断壮大。区域化经营能够调动更多人员进行经营活动，还能够调动更充分的资源占领市场，从而不断扩大市场的份额，壮大企业实力促进发展。
区域化经营的实际操作是设立区域经营目标，以项目的质量为先，通过优秀的项目完成情况打造自身形象，从而提升企业的竞争力。在管理上，区域化经营便是将市场细分进行管理，由区域负责人掌控管辖区域的各项事宜，这种管理方式有助于企业精细化管理，提升了管理质量。
其中的瓦片完全可以作为建筑材料再次回收循环利用，无需经过复杂的处理就可以资源化再利用。这样一来不仅能节约资源、降低对环境的影响，而且可以传承历史的信息、延续城市的文脉。
著名的建筑师王澍便是一个很好的例子，由他所指导建成的威尼斯“瓦园”和中国美术学院象山校区就是以旧青瓦片为主要材料的。瓦园这一建筑是王澍在参加威尼斯双年展第十届国际建筑展的首届中国国家馆的参展作品。在瓦园中，王澍使用了几万片从旧城拆迁中回收的旧青瓦片，而且邀请了一位民间瓦匠一起建造了这个作品，共同支撑起一片巨大的瓦面。王澍说：“在建设中国美术学院象山校区之前，我们经常会收到些许来电，说哪边哪边清代的旧瓦片有多少多少，那时我就在想必须得有个应对，要妥善处理好这些废弃的材料，这个时期大家都喜欢新的，象山校区将这些旧材料加以重新利用从而使它具有新的意义”。他对旧青瓦片的回收再造即使其在新的时期不会被淘汰，也达到了从普通建材升华到历史文明物的效果。
3.继承传统与与时俱进
当今的设计越来越注重表现设计者自身的想法，与此同时设计者也越来越注重追求作品的时代感。一个优秀的设计，不仅仅应该具有现代气息，更应表现出独特的地域文化，这样才是立足传统又与时俱进的最佳创作。为了更好地挖掘并推广我们博大精深的中华文化，使其加入了全球化的浪潮中，这就要求我们在做设计工作时不失传统，做到革故鼎新。中国美院民艺馆就绝好的体现了这些，在这里，中国传统的建筑装饰材料――瓦片与新材料铁丝完美结合构成了中国美院民艺馆的外墙，它以独特的制作工艺、组合方式等，使它的魅力重新焕发出来。这样一来，不仅展现中国的传统文化，也向世人表达了其历史文化内涵。它可不单单作为一种趋势，更应当成为一种潮流。
四、结语
“瓦片”作为传统建筑极为常见的一种建筑材料，是实用与装饰的结合体，本文中的所有研究话题，也都是以“瓦片”为中心来展开的。瓦片以不同的铺设形式、色彩、质地等诠释着历史所给予它的文化内涵，瓦片以能够自由组合、随机搭配的独特??性，在各个空间构成了各式各样的装饰造型，丰富了空间的层次效果。
建筑市场开发策略篇9
关键词：Swot-aHp；建筑业发展；战略分析；战略定位
2009年的省政府工作报告提出的“建筑业总产值力争突破1万亿元”的目标已经达成，江苏省成为了全国第一个建筑业总产值达万亿的省份。另外，2001年江苏省提出了由建筑大省向建筑强省转变的“三大战略”和“三个调整”，在构建强省的“三步走”战略中，第一步是到“十·五”期末（2005年），第二步是到“十一·五”期末（2010年），第三步是到“十二·五”期末（2015年）。目前正处在“十一·五”期末，也就是第二步走的末期，部分指标已达到目标要求。本文正是在万亿产值的背景下，运用Swot-aHp分析法来进行江苏省建筑业的战略分析并用战略四边形确定其战略定位。
一、江苏省建筑业发展Swot初步分析
1.优势分析。
（1）自2000年起，我国建筑业总产值保持快速增长态势，年平均增长速度保持在22%左右。2009年全国建筑业企业完成建筑业总产值10582.88亿元，成为全国第一个产值超万亿的省份，全年全社会建筑业实现增加值2101亿元，共有建筑业企业15129个，从业人数551.54万人，约占全社会从业人员的11%。江苏省建筑业以总产值为首的绝对指标在全国都排在前列，具有一时难以逾越的优势。
（2）江苏省是长三角的一部分，最新颁布的《长江三角洲地区区域规划》中明确指出要积极推进重大基础设施一体化建设，尤其是苏北地区的基础设施建设。对于江苏省的建筑业企业来说，这些项目都是具有距离优势的。
（3）从2005年~2009年，江苏省的总产值、企业个数、从业人数这些绝对指标一直处于全国首位，无论是行业还是企业的规模，以及劳动力资源，江苏省都具有绝对的优势。
（4）江苏省建筑业的境外市场已经逐步打开局面。江苏省的建筑企业已经分布至包括沙特、日本、新加坡、孟加拉、阿联酋、尼日利亚、俄罗斯苏丹、安哥拉、阿尔及利亚、科威特、柬埔寨在内等的20多个国家，已初步实现了“走出去”的战略。
2.劣势分析。
（1）从2005年~2009年，江苏省建筑业在总产值、企业个数、从业人数等绝对指标上一直遥遥领先，但在劳动生产率和技术装备率等相对指标上却一直落后且低于全国水平。由此可见其产业发展速度和质量是不协调的。
（2）通过建立建筑业产业洛伦茨曲线，可以反映建筑业产业企业规模的不均匀度，从图1可以看出，江苏省建筑业的洛伦茨曲线呈现出逐步偏离参照曲线（对角线）的趋势，说明江苏省建筑企业规模分布不均匀，且这样的现象逐步明显，规模差距逐渐明显，产业结构调整有所改善；但是，也可以看出，这一发展过程越加缓慢。因此，江苏省建筑产业虽然逐步呈现出规模差距，但发展较为缓慢，产业结构仍然较不合理。
此外，江苏省建筑业的产品结构仍然相对单一。建筑业产值中房屋和土木工程产值所占比重持续增大，这其中房屋工程所占比重较大，而附加值较高的土木工程所占比重较小。建筑安装和建筑装饰业的产值持续徘徊在300亿元以下，未取得较大的发展。如图2所示。
再者，江苏省13个省辖市根据其地理位置一般被分为三个区域，分别为苏南（南京、苏州、无锡、常州、镇江），苏中（扬州、泰州、南通）以及苏北（徐州、连云港、盐城、淮安、宿迁），苏中三市在整个江苏省建筑业产值中所占比重较大，但苏南五市的企业个数所占比重较大，可以看出省内区域产值分配不够合理，产值效率分配不均。
（3）2008年，江苏省拥有建筑企业数量8000余家，这其中最主要的组成部分是既非国有也非集体所有的其它类别企业，主要由乡镇私人企业及混合所有制企业构成。小型建筑企业和大型建筑企业在争夺相同的市场资源，这种无差别的竞争极大的限制了小型建筑企业的发展。同时，由于小型建筑企业不得不在激烈的竞争中不断压低价格，大型建筑企业的利润空间也因此受到了影响，有可能会造成江苏省建筑市场的非良性循环。
3.机会分析。
（1）受金融危机影响，国际建筑市场上过剩的先进人才和技术为中国建筑业发展提供了有力资源。
（2）国家和江苏省在产业结构调整的过程颁布的政策强调大力培育战略性新兴产业，加快发展新能源、新材料；加快发展服务业，进一步提高服务业发展水平和在国民经济中的比重，大力发展市政公用事业、房地产和物业服务等；大力推进节能，提高能源效率，要以工业、交通、建筑为重点，大力开发低碳技术，发展新能源和可再生能源；江苏省要抓好200个重点的重大基础设施项目建设。
（3）中国建筑企业在全球的经营活动市场主要集中于亚洲、非洲和中东地区，虽然这造成了一定的国际工程区域限制，但随着我国基础工程项目的增多，承包商的建设经验将有利于加大这些区域的营业额。
4.威胁分析。
（1）后金融危机时期产业结构升级压力不断增大；金融危机下各国加紧了贸易保护，贸易摩擦也会加剧，这对后金融危机时期的国际建筑市场的发掘会造成影响；另外，危机时期产生的金融风险，主要是利率和汇率风险也会长期影响着我国建筑业。
（2）江苏省的地方和国有企业均较少，而全国的大型国有建筑企业在人才、技术、经济等资源上都具有不可抗拒的竞争性。
（3）发展低碳经济，不仅是我国转变发展发生、调整产业结构、提高资源能源使用效率、保护生态环境的需要，也是在国际金融危机的情况下增强国内产品的国际竞争力、扩大出口的需要，还是缓解在全球排放问题时面临的国际压力的需要。而与低碳经济相呼应的是低碳建筑，即可持续性的建筑。未来几年对此要求将越加强大。
（4）经济合作与发展组织（oeCD）通过对金融危机对公共出资项目、pFi和ppp项目的影响的调查表明学校建设计划在后金融危机时期的经济刺激计划中发挥着重要的作用。因此可以看出，在未来的建筑业发展中，将更加强调私人资本的参与。综上所述，为满足国情及区域宏观环境需要，符合国际建筑业发展趋势，并结合江苏省建筑业的发展现状和存在问题，给出江苏省建筑业的发展战略的初步分析如下。
①So战略（发挥优势利用机会）：保持产值和企业数的稳定发展；控制从业人数规模，加强对高技术人才的吸引；利用基础工程建设契机，稳步扩大国际市场份额。
②wo战略（利用机会克服劣势）：提高大型承包企业对价值链上高附加值服务业的参与强度；专业承包企业要注重业务转型；遵循产业政策，加强对低碳经济的认识和运用。
③St战略（发挥优势抵御威胁）：改变融资方式，拓宽融资渠道；建筑业企业要抓住区域发展的时机；发挥区域和规模优势，提升相对指标。
④wt战略（直面劣势和威胁）：利用后金融危机时期的政策支持；完善企业的管理体系，培养高素质产业工人；积极探索绿色建筑和低碳建筑的建设方式；大型承包企业和专业分包企业注重技术创新研发，提升品牌。
二、江苏省建筑业发展的Swot-aHp分析指标计算
将江苏省建筑业发展作为目标层，优势、劣势、机会和威胁作为准则层，各项具体条件作为指标层。其中，准则层四个指标的权重相等，指标层的权重运用9级标度专家打分进行两两矩阵式比较和特征值分析得出。然后对各单项指标进行评分处理，每一项指标按照9级标度（-4~4）打分。在综合考虑了指标权重和指标评分的情况下，就可以计算出各单项指标的强度值，再结合准则层的相应权重计算出准则层的强度值，最后汇总得到目标强度值，如表1所示。
三、江苏省建筑业发展战略定位
1.发展战略基本评价。对前文所计算的优势、劣势、机会、威胁各指标强度进行准则层战略分析可以得出，目前江苏省建筑业发展中促进效应最强的产业政策支持力度的加大和产值优势，其次为国内和亚非国家基础设施工程的增多、区域优势等；而构成江苏省建筑业发展的最大阻力是大型国有企业的竞争和产业发展速度和质量不协调，其次为可持续建筑和技术创新的需求加大、产业结构和区域发展不合理。
江苏省建筑业发展的Swot综合评价得分0.113，正向的促进效应和负向的阻碍效应大致相抵，说明尽管江苏省建筑业率先达到了万亿产值，但其目前发展的阻力还较大，预计随着国家产业政策的调整和江苏省建筑业“十二五”发展战略的实施，万亿产值的积极效应会逐步显现出来。
2.构建发展战略四边形。以总优势强度S、总劣势强度w、总机会强度o和总威胁力度t四个指标变量为半轴，构成四半维坐标系。在四半维坐标系上分别找出总优势强度S、总劣势强度w、总机会强度o和总威胁强度t的对应点S0、o0、w0、t0，并用线段依次连接四点即可得到战略四边形S0o0w0t0，如图3所示。
3.计算战略方位角θ和战略强度系数ρ。根据以上所绘的战略四边形的重心坐标p（X，Y）所在的象限可以确定战略类型，其中p（X，Y）=（?撞xi/4，?撞yi/4）=（-0.122，0.235），即落在图3所示的战略四边形坐标体系的第二象限。
从而，战略方位角θ=arctan（Y/X）（0≤θ≤2π）=0.652π∈[π/2，3π/4]，战略方位角与战略类型的对应关系如表2所示。
除外，还需要确定战略强度，正强度为U=o0·S0，负强度为V=t0·w0，为了综合考虑战略正强度和负强度，定义战略强度系数ρ=U/（U+V）（ρ∈[0，1]），一般以0.5作为临界点，当ρ＞0.5时，采取积极开拓式战略；当ρ＜0.5时，采取消极保守式战略。这里ρ=0.537＞0.5，因此需要采用相对积极强度的战略。
由上述战略定位的计算可知，江苏省建筑业发展位于争取型战略区域中，且应采取进取型战略，并在强度上采用积极地开拓式战略，即利用机会克服劣势。所以，在当前万亿产值的背景下，江苏省建筑业的发展战略定位应该是：充分利用外在的机遇，遵循产业政策和结构转型调整政策，提高本省大型承包企业对价值链上高附加值服务业的参与强度，注重本省专业承包企业的业务转型，加强全行业对低碳经济的认识和运用。
四、江苏省建筑业发展战术措施建议
1.发展目标及路径。“十二·五”期间，江苏省建筑业首先应完全完成建筑强省的构建，即全省建筑业总产值达到7654.8亿元，建筑业增加值达到2423.6亿元，分别比2000年增长4.95倍和4.13倍，提前实现翻两番，其他主要经济技术指标基本达到或接近全国先进水平。
在建筑业总产值已提前达到目标的前提下，江苏省建筑业的发展路径
（1）保持建筑业总产值稳步增长；（2）采取措施提高建筑业增加值；（3）相对指标赶超其它建筑大省；（4）通过经营方式转变和创新突破接近全国先进和国际趋势。
2.行业发展措施建议。（下转第74页）
（1）增加建筑产业中的服务经营比重。进行省内的产业结构重组，完善进入和退出机制，提高工程咨询等经营性行业的准入比例，进行产业价值链重构。
（2）增加绿色和节能型建筑的比例。政府可以制定低碳建筑建设标准和规范，颁布相应政策条文。
（3）增加区域空间的差别化拓展。如华南地区的能源、交通、水利等城市化和基础设施建设资源，华北地区区别于大型国有企业的专业化市场资源，东北地区的工业投资建设资源，西部地区的交通、水利、能源和通信建设资源，中部地区的重要原材料、高技术产业和物流建设资源。
（4）增加私人资本的参与量。鼓励私人资本参与建筑业的工程建设。
（5）注重大规模产业工人的高素质培养，增加对底层劳务人员的健康、安全教育。
3.企业发展措施建议。建筑业企业发展最关键的是要做好战略定位，尽量减少企业之间的竞争关系，增加企业之间的合作关系和共生关系的存在，促进企业的良性循环。
（1）大型承包企业积极开拓价值链上高附加值项目，并稳步开拓国际市场从事总承包服务和部分经营性服务。如在亚洲市场不断拓展自己的价值链上业务范围，在非洲市场巩固其优势承包地位，在中东市场谨慎开拓，在欧美市场极力争取一定的市场份额和口碑。
（2）专业承包企业应牢固树立自身在国内外的企业品牌。在价值链中找准自己的位置和业务构成比例。
（3）注重产品、材料和技术的研发，通过创新技术提升核心竞争力。
（4）注重企业文化的制定，不论是大型承包企业还是小型施工企业均要形成自身的标准化管理体系。
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建筑市场开发策略篇10
关键词：拆除废弃物；循环利用；处置路径
中图分类号：F27文献标识码：a
收录日期：2015年12月28日
一、引言
持续的城镇化进程推动了大规模的城市发展与更新改造活动，在促进社会经济发展的同时，也产生了大量建筑废弃物。根据《中国资源综合利用年度报告（2014）》，2013年我国共产生建筑废弃物约10亿吨，占全国城市固体废弃物的40%，然而资源化综合利用率却不足5%。其中，拆除废弃物所占比例高达70%～75%，拆除废弃物的单位面积产生量为新建建筑废弃物的50倍以上。现今的拆除及管理方式极大地加剧了废弃物回收利用的难度，增加了管理成本，在占用大量土地资源的同时，也给城市环境造成了巨大压力，加重了环境治理的难度。相比之下，大多数欧盟发达国家的建筑废弃物回收利用率在2005年时已达到50%，其中法国、英国等国家已达到60%～70%。
实际上，95%以上的建筑废弃物经过资源化处置后可成为工程建设的原材料，若我国建筑废弃物资源化利用率达到90%，可直接创造产值6，000亿元，带动建筑产业技术研发、工业设计等达数百亿元。可见，我国的建筑废弃物资源化利用还存在很大的潜力和提升空间。如何提高利用率水平是城市可持续建设亟待解决的一个关键问题，只有想方设法减少建筑废弃物的产生量，提高废弃物材料的回收利用率，才能实现对建筑废弃物的有效管理。而在此之中，由于拆除废弃物管理是一项复杂系统工程，涉及多个管理过程和利益相关方，只有厘清拆除废弃物管理的路径和关键环节才能有针对性地优化其管理。然而，对国内外相关研究进行检索的结果表明，目前对建筑废弃物管理过程的研究主要集中在新建建筑，仍没有研究对建筑拆除废弃物产生后的管理路径和关键环节进行系统的梳理。
因此，为厘清建筑拆除废弃物的流向和管理过程，优化建筑拆除废弃物管理措施和方案，本文通过在深圳市范围内开展建筑拆除废弃物管理现状的调查，对15个建筑拆除项目的现场管理人员进行了深度访谈，获取了建筑拆除废弃物的流向、管理过程、管理方法及措施等信息。接着，对废弃物管理各个阶段的管理活动进行描绘和刻画，识别出拆除废弃物管理的关键环节和管理策略。研究表明，废弃物产生、现场管理、废弃物运输和处理处置等几个关键环节，研究所识别的管理措施和策略可以帮助项目管理者制定废弃物管理的最优策略和优化处置路径。此外，本研究在分析建筑拆除废弃物管理现状基础上，针对性地提出了优化建筑拆除废弃物管理的对策和建议。
二、研究方法
为了能深入刻画建筑拆除废弃物全生命周期管理的全过程，本研究于2015年8月至2015年11月对深圳市建筑拆除项目的直接管理人员开展了关于拆除废弃物产生及流向的调研，获取了废弃物管理路径、参与方法以及管理过程中所采用到的管理方法和措施。在此基础上，对建筑拆除废弃物全生命周期管理路径、关键环节、管理措施和方法进行刻画，并据此建立建筑拆除废弃物的处置流向模型。
通过对拆除废弃物管理人员进行面对面访谈，在收集拆除废弃物的流向和管理过程相关信息并定义“拆除废弃物生命周期管理”的基础上，对复杂的管理过程进行深入描绘和刻画，并对描绘的路径进行分析，识别出影响拆除废弃物管理成效的关键环节和管理策略，为改善拆除废弃物管理提供建议。该部分具体可分为以下两个步骤：首先，在深圳市选取15个城市更新拆除工程案例进行深度调研，通过与现场直接管理人员进行沟通交流获取拆除废弃物从产生、收集到最终处置的整个流程信息。依据工程项目现场观察和专家访谈的结果，并结合生命周期管理理论和建筑废弃物管理链的思想，对“拆除废弃物生命周期管理”的内容及界限进行定义；其次，由于工程项目的一次性、不可复制性和复杂性使得每个工程项目都涉及多个利益相关方和管理环节，并呈现出不同的特点，所以研究需要对调研结果进行深入分析，理清拆除废弃物管理的关键环节和拆除废弃物管理策略及措施，构建拆除废弃物管理流向模型，对拆除废弃物的流向和管理路径进行描绘。
三、拆除废弃物管理现状
基于上述调研和研究获取了拆除废弃物流向及管理路径相关信息，首先，根据调研结果定义了拆除废弃物生命周期管理，即从建筑拆除产生建筑废弃物（包括拆除活动）到最终处理处置的管理过程。识别了管理过程活动及其中的管理策略和措施，收集了拆除废弃物管理者对拆除废弃物管理政策及措施的建议和迫切期望；其次，基于所识别拆除废弃物管理环节/过程、策略/措施等信息，构建拆除废弃物管理流向模型，对拆除废弃物的流向及管理路径进行描绘和刻画。这些成果可以为相关研究提供基础数据和为相关政策的制定提供决策支持。
（一）拆除废弃物生命周期管理过程及环节。调查发现，就不同的项目而言，废弃物管理的具体流程有所不同，但无一例外都包含了废弃物产生、现场管理、废弃物运输和处理处置等几个关键环节。废弃物产生环节是指由于建筑物的拆除而产生的建筑碎片即建筑废弃物这一活动；现场管理是指建筑废弃物产生后在施工现场的收集、分拣、分类、预处理等步骤；废弃物运输是指将建筑废弃物从施工现场运至填埋场、循环利用场、荒地等运输终点的过程；而处理处置是指承包商和拆除企业对废弃物预想的处理方式及废弃物回收厂、循环利用场、填埋场等利益相关者对所产生的建筑废弃物进行最终处理的管理措施。由此，将拆除废弃物生命周期定义为：从建筑拆除产生建筑废弃物（包括拆除活动）到最终处理处置的整个管理过程。
（二）建筑拆除废弃物管理流向模型。研究通过对建筑拆除废弃物管理各个环节所采用的策略及措施进行统计，获取了各项目的拆除方式、现场管理策略、运输方式和处理处置方式等信息。基于以上的调查和研究所识别的拆除废弃物管理环节/过程、策略/措施，构建出建筑拆除废弃物管理流向模型，对拆除废弃物的流向及管理路径进行描绘和刻画。该模型将拆除废弃管理划分成废弃物产生、现场管理、运输和处理处置四个阶段，涉及建筑拆除、收集、分拣、分类、预处理、装运等环节和循环利用、填埋、基坑回填、做路基和非法倾倒几种处理处置方式，并同时包含了各项活动所涉及的管理策略。模型如图1所示。（图1）
1、拆除废弃物的产生阶段。在废弃物产生阶段，承包商和拆除企业编制拆除方案并予以实施，由此形成拆除废弃物，对于特殊项目可能还涉及政府相关管理部门。就调查结果来看，绝大多数建筑物采用的是机械拆除方式，占所调查项目的80%，而剩余20%的项目采取机械加人工的混合拆除方式。
2、废弃物现场管理阶段。一般而言，承包商和拆除企业会从建筑拆除所形成的大量废弃物中分拣出金属、塑料、木材和玻璃等非惰性废弃物，同时对废弃物进行分类和收集。在调查中，所有项目都采用了现场分类的管理措施。67%的调查对象从产生的废弃物中优先分选出金属、塑料、木材、玻璃这些可以直接出售的材料；而有33%的企业在此基础上，进一步对砖、砌块、混凝土再进行分类；有27%的受访者表示会对木材按照尺寸进行堆放，以便于回收；还有40%的受访者在处理过程中将大块混凝土打碎，以便后续运输。而对于堆置在现场的废弃物，有40%的企业采用表面洒水的方式进行防尘处理，27%的企业会在此基础上采用表面覆盖油毡布等方式进一步减少其对施工现场及周边环境的影响。由此可以看出，现场的分类以及预处理是废弃物管理过程中的关键环节，会极大地影响废弃物管理的效率。
3、废弃物运输阶段。调查显示，约有一半的项目委托专门的清运公司进行运输，另一半的项目则由承包商或者拆除企业自行运输。通常在运输的过程中，会采用洒水降尘或者覆盖的方式避免运输过程中废弃物的洒落对运输线路周边环境造成影响。由于通常废弃物处理量较大，且运输的路线长，运输过程中存在较大的不确定性，因此装运也是废弃物管理过程中的一个关键环节。
4、拆除废弃物的处理处置。通常有循环利用、填埋、基坑回填、用作路基和非法倾倒几种方式。将废弃物运往填埋场是最常见的做法，而基坑回填和用作路基也越来越受到管理者的青睐，因为对承包商来说，采取该方式既能够减少运输和填埋产生的费用，又能够通过出售废弃物获得经济收益。研究发现，即使有部分惰性废弃物被运往循环利用厂进行资源化处理，但此做法仍未得到普及。相反，出于运输成本和填埋费用方面的考虑，尽管相关法律法规明文禁止，仍然有极少数的企业或清运公司为了自身的利益而将建筑废弃物非法倾倒。
四、问题及建议
调查发现，项目现场管理人员及各参与方大多从项目本身及各自企业的利益出发，对建筑废弃物进行管理，以减少经济效益的损失。而政府部门在进行废弃物管理的监督和政策的制定时通常是从整个城市的环境和社会效益的角度进行考虑。研究人员认为，这两者间出发角度的不同也是废弃物管理实践中出现的许多问题的根源所在。
（一）资源回收利用率低，浪费现象比较严重。现阶段我国建筑废弃物管理仍属于粗放模式，通常在工程实践中，管理人员仅仅关注金属、塑料、木材等可以通过直接出售取得经济价值的废弃物，而对于拆除活动所产生的大量混凝土、砖和砌块等，只有很少的部分得以回收。加之我国建筑废弃物的产生量远远超过其他国家，这使得大量的废弃物材料无法重新投入使用，造成巨大的资源浪费。因此，应该想方设法提高建筑的拆除效率和建筑废弃物的回收利用率，并加强现场的分类管理。
（二）填埋场需求增大，占用土地资源。废弃物的综合利用率较低使得管理者不得不更多地采取填埋的方式对废弃物进行处理，这也在客观上加大了对于填埋场的需求。为了节约现场管理的成本，除了在现场进行简单的筛选和分拣外，大多数废弃物都会就近运往填埋场进行填埋。而填埋场的建设需要占用大量宝贵的土地资源，这对于城镇化建设的推进是个严峻的考验。因此，政府应该设法丰富建筑废弃物的处理路径并对城市今后整体的废弃物产生量有准确的估计，在此基础上对填埋场进行合理的规划与布局，这样不仅可以在一定程度上减少对于土地资源的侵占，还能有效减少废弃物的运输成本，降低填埋所需费用。
（三）非法倾倒现象屡见不鲜，对环境造成污染。虽然目前深圳市的建筑废弃物从施工现场运至填埋场处理的总费用平均为10元/吨（远低于香港的150元/吨），但是由于废弃物总量庞大，目前建筑废弃物处理的运输和填埋的总成本仍然较高。因此，在较为偏远的郊区，由于居民较少，政府监管不周密，部分管理和运输人员为了自身的利益会将废弃物随意倾倒在路边以节约经济成本。这会对周边环境造成严重的损害：若将建筑废弃物随意倾倒在路边会造成严重的扬尘污染，严重影响市容市貌和周边居民的生活；若将废弃物倒入河流河谷则会严重影响水体、堵塞河道，甚至引发更严重的后果。这些都与可持续建设的宗旨背道而驰。因此，对于废弃物的非法倾倒行为，应该采取一定的经济惩罚措施，制定适当的收费标准，在一定程度上有助于减少该行为的发生。
（四）废弃物再生产品社会认可度低，激励措施不足。不少受访人员表示，大多数开发商和承包商表示对废弃物再生产品的质量以及使用寿命存在担忧，从而更倾向于购买和使用原材料，这使得废弃物循环再生产品在市场上的认可度较低。市场对于废弃物循环利用的激励不足，管理者的积极性降低，这也是阻碍废弃物循环利用率提高的重要原因之一。在管理者看来，对建筑废弃物进行分类管理会增加额外的人力、资源和时间成本；而在循环利用厂看来，处理未分类的建筑废弃物也需要投入更多的成本，且由于废弃物再生材料的社会认可度较低，经济效益不佳。各方均没有足够的动力来改善建筑废弃物的管理，而政府对废弃物管理的经济补贴无疑是最直接的激励措施。此外，增加在废弃物再生产品研究方面的投入，提高其质量和使用寿命，提升市场认可度，改善参与各方对于再生材料的态度也是提高循环利用率的有效途径之一。
（五）加大政府监管力度，规范实践管理行为。目前，废弃物管理水平低下的重要原因之一是政府缺乏有效的监管。到目前为止，虽然国家和地方都出台了一些涉及建筑废弃物管理的法律法规对建筑废弃物的管理进行指导，例如深圳市制定的《建筑废弃物减排技术规范》，但在实践过程中仍然受到诸多因素的制约，管理实施的效果并不理想。因此，政府相关部门须加大监管力度，最大限度地保障相关条例的顺利实行，规范各参与方的管理行为，提升建筑废弃物的管理水平。
五、结论
本文对拆除废弃物的生命周期管理进行了定义，即从建筑拆除产生建筑废弃物到最终处理处置的整个管理过程。厘清了管理过程活动及采取的管理策略和措施，并将拆除废弃物管理者对拆除废弃物管理的建议进行总结。基于所识别的拆除废弃物管理管理过程及策略等信息，构建拆除废弃物管理流向模型，对拆除废弃物的流向及管理路径进行描绘和刻画。研究显示，拆除废弃物的现场分类、预处理以及装运是整个管理过程中的关键环节，因为这些过程不确定性较大，所涉及的管理措施和利益相关者众多，对于整个废弃物管理的成败将起着决定性作用。研究成果不仅可以为后续有关研究奠定基础，还能为政府部门相关政策的制定提供决策支持。
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