公司团建运动会方案篇1
【关键词】财务管理；创新；体制；机制
山西煤炭运销集团公司是集煤炭产、运、销为一体，兼管全省地方煤炭统一销售的大型企业。企业综合经济实力在国内500强中名列94位，在全国煤炭企业居第3位，经过20年的发展，已形成了自己独特的发展基础和发展优势，集团公司拥有资产总额近380亿元，净资产100多亿元，在同行业中具有较强的比较优势和覆盖面较广的煤炭运销组织管理网络，拥有遍及全省煤炭主产地的运销基础设施。但由于集团公司是以收费为主的全民所有制企业实行公司制重组改制而来，财务管理方面存在种种弊端，只有改革和完善现有财务管理体制，才能适应现代集团公司管理的需要。
一、财务管理的现状
原山西煤炭运销系统作为由多层次法人组成的企业系统，拥有的资源分布于各层级的企业中。中间环节多，管理的链条长，各子、孙公司拥有相对独立的资源配置权利。
（一）产权关系复杂化
集团公司内不同类型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有环状的持股方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式，由此而使公司内部产权关系十分复杂。
（二）财务主体过多，过于分散
全系统法人主体过多，造成体制不顺，利益关系复杂。多头对外，利益竞争，形成经营过程的零散和市场的分割，弱化了企业的市场应变能力和决策运作的统一性。经销主体过多，重复设置机构，成本、费用过大，致使吨煤费用大大高于经销差价，户均盈利甚微或虚盈实亏。
（三）财务决策多层次化
集团公司母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权力、内容也各不相同，导致控股公司内部财务决策的多层次化。
（四）关联交易普遍化
集团公司内部的母子公司之间或多或少都会存在一些关联交易。不少关联交易采取协议定价的形式，关联交易使利润在各公司之间分配转移。关联交易的定价成为煤炭运销集团公司的一个主要财务控制问题。
二、理顺产权，确立体制
煤炭运销集团公司的财务管理制度建设，主要是集团内部的财务控制权分配问题。财务管理体制应选择集权与分权制即统分相结合的模式。在这种体制下：一是企业内部的财务管理的重大决策均由母公司制定和部署；财务资源统一调配，最大限度地降低资金成本，防止财务风险；充分利用母公司的各项资源，健全机构逐步完善内部控制制度，有力保证母公司决策的贯彻执行。二是各子公司可自主制定相应的生产经营决策，有权对经营活动进行控制，以充分调动其积极性；各子公司适时适地作出有效决策，有利于分散经营风险。做到集权有道，分权有序。
为与以上财务定位相配套，根据山西煤炭运销集团的现状和特点，应构建煤炭运销集团统分结合的集中管理模式。即采用三级管理、两级集中的管理制度建设模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部控制预算和资金，进行绩效评价。具体如下：
（一）纵向整合
按照“战略决定结构”的思想，煤炭运销集团应压缩为三大管理层级：集团总部一级，为战略管理中心、投融资管理中心、人力资源管理中心；市级分部二级，为子集团独立法人，为运营管理中心；市域县级基层为三级子公司或分公司，为利润中心。有外部股的市域内公司原则上保留子公司。实现扁平化管理，不高于或尽量少设三级子公司。
（二）横向整合
按照“消除内部竞争，一致对外”的要求，煤炭运销集团内部主营业务相同的公司，按照集团内部供应链（模拟市场链）的要求，分别以省直本级、市直本级、县属本级按同业务进行归属整合。消除内部同业竞争、上下竞争、相互竞争。
（三）整理股权
股权包括内部股权和外部股权。内部股权就是集团公司组建以前的煤运系统内互相之间投资及成立的股份公司，将这部分股权全部理顺整合提升为集团公司的全部股权和全资公司，对这部分公司要进行整合。外部股权就是由煤运系统内的一个或几个公司出资控股（参股），煤运系统外法人投资参股（含控股）组建的公司。将这部分煤运系统内的一个或几个公司出资股权，整合调理为一个集团公司的出资及股权，但仍保留合资公司的存在。
（四）集团财务管理及会计核算方式
采用三级处理方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。
三、创新机制，促进发展
当前，山西煤炭运销集团公司正进入集团化经营的转型期，应全面创新财务管理机制，强化集团公司集中财务管理，提高发展能力和市场竞争能力。总的指导思想和原则为：一是以制度理财：制定游戏规则，不折不扣实施；二是用统管聚财：以财务集权为主体体制；三是抓龙头控财：以现金流为中心；四是用指标管财：推行全面预算管理；五是信息化增财：建信息体系，提效增值。
（一）建立以委派总会计师为核心的对分部及子公司组织及人员管理的体制
1.集团公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理等高级管理人员。
2.向全资公司委派总会计师，控股公司委派财务总监。由集团总部向子公司委派会计人员并任命会计负责人，派出会计人员的人事、薪酬关系及考核由集团总部负责。
3.建立子公司业务授权审批制度，在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交煤炭运销集团公司董事会或股东（大）会审议批准后方可实施。
（二）建立以利润集中分配和使用为核心的山西煤炭运销集团公司财务税收体制
1.全资子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由集团公司制定，子公司遵照执行；控股及参股子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由其董事会制定，提交股东会审议通过后执行。
2.集团公司对所属子公司的可供分配利润按享有的份额实行“全额分配”。（1）全资子公司可供投资者分配的利润应全额分配，即税后法定提留后全额上缴集团公司总部；（2）对于控股及参股子公司，煤炭运销集团公司通过派出董事提出全额分配议案，经子公司股东会审议通过后执行，属集团公司收益全额上缴集团公司总部。
3.集团公司所得税实行依法纳税、积极筹划；统一协调、分级管理。集团公司根据国家税务有关汇总（合并）纳税政策，集团企业所得税实行统一计算、分级管理、就地预交、集中清算。
4.争取集团管理费税前列支政策。根据国家税务部门有关大型企业集团征收所得税的规定，所得税合并纳税的企业，经省税务机关批准核定集团公司向纳入合并范围的所属子公司提取的集团管理费：（1）允许在所得税前列支；（2）按比例提取的集团管理费，实行总额控制。
5.集团公司收缴子公司的利润可用于战略性投资、优化产品结构、增加企业的技改项目投资、补充子公司资本金。
（三）建立以投融资集中于山西煤炭运销集团公司的集团公司投融资体制
煤炭运销集团公司的对外投资，要体现集团总部投资中心的地位和作用。
1.山西煤炭运销集团的对外投资：（1）以集团总部为主，分部及子公司为辅；（2）总部负责重大及战略投资的决策和项目
组织，分部及子公司负责项目的建设和执行投资；（3）对外投资要处理好总部与分部（子公司）的分工与协作配合，发挥好两个积极性；（4）必要时，可以授权子公司一定限额的项目投资，但要经集团公司批准。
2.集团公司总部要统一管理集团的对外筹融资。（1）子公司对外筹资需报集团公司审批；（2）集团公司财务部门要统一管
理集团公司的综合授信额度工作，原则上实行“统借统还制”；（3）子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需要，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票等方式组合筹资；（4）凡是引起注册资本增减变动的筹资活动，子公司应当提出方案，报经集团公司批准实施；（5）子公司短期筹资活动可以自行决定并按集团公司规定执行，子公司长期负债筹资活动，应当由子公司提出方案，提交集团公司董事会或股东（大）会审议通过后方可实施。
3.股权筹资管理：（1）发行股票；（2）吸收股权。集团公司的全资子公司及控股子公司发行股票和吸收股权筹资必须报集团公司董事会审批；参股子公司发行股票和吸收股权，集团公司通过委派的董事行使有关权利。
4.集团公司统一组织管理集团的债券发行工作。子公司债券筹资必须报集团公司批准。
5.集团公司财务部门是煤炭运销集团公司担保的管理机构。集团公司和各子公司原则上不得对集团以外的单位担保。特殊情况报请集团公司审批。三级以下公司（含三级公司）不得对外提供担保。
（四）建立以资金集中管理为核心的山西煤炭运销集团公司
资金管控体制
1.集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金管理模式。通过统一筹划、总体平衡、全面监控和专业管理煤炭运销集团的资金活动，充分发挥集团的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。
2.集团公司财务部作为山西煤炭运销集团公司的资金结算
中心和融资中心，在做好资金结算、融通和风险控制的基础上，应不断提高服务质量。运用预算管理，对资金活动实行事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理，确保资金运行的安全高效。
3.子公司在煤炭运销集团公司资金集中管理的基础上享有
本公司资金的所有权和支配权；在煤炭运销集团公司授权下享有投资权和筹资权；应建立、健全内部资金市场化运营机制，实行资金有偿使用、有偿服务。
4.煤炭运销集团公司要建立资金结算中心。资金结算中心是集团公司内部设置的，由母公司负责具体运作经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。（1）集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理煤炭运销集团的存量资金。（2）子公司的收入和支出按专门账户分别管理和核算，实行收支两条线管理。
5.子公司应建立健全资金授权审批制度，明确审批权限。重大资金支出报请集团公司审批。
（五）建立以集团公司统一的会计核算办法为执行准绳的山
西煤炭运销集团会计核算制度体系
1.集团总部应制定集团公司统一的财务会计制度，来规范成员企业的财务行为，统一集团成员企业的会计处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。
2.2001年原山西省煤炭运销总公司组织编写了《山西省煤炭运销企业会计核算办法》，从2002年起在全省煤炭运销系统的所有企业执行，实现了会计核算的“五个统一”即：统一的会计政策，统一的会计科目名称及编号，统一成本的计量与结转方法，统一会计报表格式与内容，统一的会计核算及财务管理软件。按新的会计准则和财务通则要求、集团公司新体制要求，尽快重新进行修改、补充、完善和提高，还要适应财务信息化的要求。
3.为了真实全面反映集团公司的整体财务状况、经营成果和现金流量，要根据国家统一会计制度的规定，编制合并财务报表。（1）集团公司制定合并财务报表编制方案，明确纳入合并财务报表的合并范围。（2）集团公司可以对内部整合、外部并购、股份划转等单位内部文件进行判断，并交财会部门负责人审核，总会计师审批。
（六）建立以固定资产和在建工程管理为重点的山西煤炭运
销集团资产管理体系
集团公司资产管理包括货币及票据、现金、应收款项、存货、固定资产及在建工程、对外投资、无形资产的管理。
1.集团公司资产管理总的原则是分级归口管理和运行安全
高效。（1）分级归口管理：集团公司及各级子公司应建立健全资产管理责任制，根据管理权限将资产的购置、保管、使用等环节的管理职责分解到各级管理层，并按照资产的性质和用途，遵循“谁使用谁管理”的原则，归属到不同的管理部门，实现资产的全方位管理。（2）运行安全高效：子公司应建立健全资产出入库、定额储备、盘点、授权审批、账（库）龄分析等内部控制制度，实行资产运行的安全高效。
2.固定资产要制定集团公司标准，建立集团公司固定资产购置的审批权限，固定资产处置包括报废、出售、出租、对外投资、抵押、担保的审批权限，建立固定资产的折旧与大修制度。
3.在建工程管理要划清集团公司部门职责、集团公司与各子公司职责，建立分级归口管理制度；在建工程要从项目可研、项目评估与决策立项、工程招投标与施工准备、工程施工进度控制及工程核算、价款支付、竣工验收与财务决算、交付使用资产管理的流程方面，建立全程内部控制制度。
（七）建立以全面预算管理为手段的指标管财体系
1.预算管理组织机构及职责：（1）集团公司设立预算管理委员会，负责煤运集团全面预算管理工作，对集团公司董事会负责。预算管理委员会设主任、副主任，成员包括相关部门的负责人。（2）预算管理委员会的常设机构设在集团公司财务部门，负责日常的预算管理工作。相关部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析。（3）子公司的预算组织机构及职责参照集团公司设立。
2.统一组织、分级管理。集团公司财务部统一组织煤运集团预算管理工作，建立健全预算管理责任制，分级设立责任中心。将预算指标逐级分解、落实到基层责任中心。
3.全面预算。集团公司及各子公司应遵循煤运集团公司整体战略规划，实行全面预算，对本公司经营管理活动的各个方面实行事前计划、事中控制、事后分析考核的全方位、全过程管理。
4.统编预算。统一制定财务计划，编制各单位预算是财务集中管理的基础。必须按照“一个单位一本预算”的要求，即各独立公司的所有收入、支出、债务、债权、资产都在预算中完整反映。编制程序严格执行“两上两下”政策，确保真实可行。
5.经过批准后的预算，全部通过资金结算中心执行并监督。
（八）建立以现代信息技术为平台的山西煤炭运销集团公司
财务集中管理的信息化体系
公司团建运动会方案篇2
关键词：天然气产业；产业投资基金；基金管理公司
中图分类号：F830.59文献标志码：a文章编号：1673-291X（2016）27-0026-02
“十三五”期间，集团公司计划投资300亿元，投资范围囊括了城市燃气、勘探开发、燃气综合利用等六大产业板块。为了保证集团公司“十三五”期间的产业投资规划顺利实施，使集团公司产业结构更加合理，集团公司拟设立双基金产业投资基金方案以加快集团公司的发展，使集团公司逐步成为核心优势突出、产业结构完整的国有大型燃气产业集团，为我国天然气资源的安全供应提供保障。
一、燃气产业集团设立产业投资基金的作用
（一）开辟产业资本来源，增强资金实力，扩大市场占有率
天然气行业乃资本密集型行业，资金实力，尤其是股权资金实力，在争夺能源市场份额的竞争中至关重要。成立专业运作的产业投资基金，不仅能增强集团公司今后新建及收购项目的资金实力，而且在资金筹措效率更具优势。资金实力的增强，将辅助集团公司占据更大的能源市场份额。
（二）加强集团对投资项目的控制、管理，满足集团长远发展需要
集团公司作为??产业投资基金管理人的实际控制人，负责向产业投资基金管理人派出管理人员并负责产业投资基金的运营管理。外部合作伙伴通过产业投资基金对集团拟合作投资项目进行投资后，集团可以通过控制产业投资基金以实现对下属投资项目的统一管理，使各项目公司的经营决策由集团统一，这对于集团长远发展有重要的战略意义。
（三）优化集团财务结构，降低资产负债率
过于依赖债权融资可能会限制燃气集团后续战略布局的实施，因此集团需要采用创新的资本市场融资工具降低资产负债率，优化财务结构，辅助集团公司战略实施。
（四）开辟新的盈利点，提升盈利能力及资本回报水平
集团公司作为产业投资基金管理人及产业投资基金劣后级投资人，不仅可以取得固定管理费，同时还可以分享产业投资基金的高收益，从而能增强集团的盈利能力和资本回报率。
（五）成立产业投资基金管理公司有利于加强管理
集团公司组建专门的投融资管理团队，安排设立合伙制产业投资基金并向管理公司派遣高管及主要的公司管理、运营人员，负责产业投资基金的投资决策、管理、退出等业务。通过本次产业投资基金的设立及运作，集团可以打造一支专业的投融资管理团队及产业投资基金管理团队，为公司后续产业投资基金的募集奠定良好的基础。
二、燃气产业集团设立投资基金的总体方案
（一）设立??产业投资管理有限公司
产业投资基金拟由集团公司组建产业投资基金管理公司，可命名“??产业投资管理有限公司”负责基金的运作及管理。
燃气产业投资管理有限公司组建方案，燃气产业投资管理公司的设立方案主要有以下三种：
方案一，集团公司及旗下的子公司注册成立“燃气产业投资管理有限公司”，注册资本为1000万元，其中集团公司出资400万元，持有40%的股权；三家子公司各出资200万元，分别持有20%股权。
方案二，集团公司及其子公司与外部合作方注册成立“燃气产业投资管理有限公司”，注册资本为1000万元，其中集团公司及其子公司出资不低于?510万元，持有不低于51%的股权；外部合作方（最好是财务顾问和基金公司）出资不超过490万元，持有不超过49%股权。其中，外部合作方应具备以下条件之一：（1）具有燃气储运、城市燃气、勘探开发、燃气综合利用、道路气化、涉气装备制造、工程建设与技术服务在内的优质项目资源，用于基金的项目投资；具有丰富的天然气产业运营、管理经验，提高基金在专业方面的管理能力；（2）具有较强的寻找投资项目、分析项目投资的可行性以及募集和基金管理能力；（3）具有较强的资金实力和募集资金的渠道。
方案三，集团公司及其子公司首先注册成立“燃气产业投资管理有限公司”，注册资本为1000万元，后期可引入具有优质项目资源或较强基金拟投资项目专业管理能力的合作方增资进入管理公司，但增资完成后燃气集团及其子公司持股合计应不低于51%。
三种组建方案比较分析：
方案一的优点：（1）基金管理公司的股权结构较为简单，为集团及其控制的机构，设立手续较为简便；（2）基金管理公司为集团100%控制，有利于集团对基金的管理控制。缺点：（1）集团及其下属子公司需要履行全部的出资义务，出资金额较高；（2）其他合作方在基金中的参与度受到限制，对其他合作方的吸引力会下降。
方案二的优点：（1）基金在设立初期即引入种子项目、资金、管理方面的合作合伙，有利于基金的迅速做大做强；（2）通过优质合作方的引入，能够增强基金的影响力，有利于资金募集。缺点：（1）前期需要安排好合作机构，选择合适的合作机构需要花费较长时间，基金管理公司、基金设立的流程会显著加长；（2）集团虽然还是处于控股地位，但控制力有所降低。
方案三的优点：（1）前期由集团及下属公司设立基金管理公司，操作简便，有利于基金管理公司及基金的迅速设立；（2）基金管理公司保留其他优质合作方增资的空间。若未来在种子项目的选取、基金募集、基金管理方面有优质合作方，可以吸引其通过参股基金管理公司的形式参与基金，增强基金的影响力。缺点：基金管理公司为有限责任公司，对基金管理公司进行增资，需要原有股东的同意，需要一定的沟通协调。
综合考虑上述方案的比较结果，若需要保证集团对未来设立的基金的控制力，则可以考虑采纳方案一；若目前已有较为优质的合作方可参与基金，则可以考虑采纳方案二；若考虑到基金管理公司及首期基金的迅速设立，同时为未来基金的发展预留空间，则重点考虑采纳方案三。
设立??产业投资基金合伙企业：
产业基金采取有限合伙企业的形式。由燃气产业投资管理有限公司出资900万元担任合伙企业普通合伙人；其余由有限合伙人出资，约为50亿元，其中外部投资人作为合伙企业的优先级有限合伙人，出资40亿元，燃气集团作为合伙企业的劣后级有限合伙人，出资10亿元。合伙企业出资总额为50亿元。
合伙企业管理人及合伙企业聘请财务顾问，负责优先级Lp的资金募集以及与合伙企业管理人组建合伙企业管理团队、制定合伙企业投资及管理制度。
燃气产业投资管理有限公司担任合伙企业管理人，与财务顾问组成合伙企业管理团队，负责合伙企业的投资管理、日常管理和信息披露等工作。
总体基金方案设计（图略）。
（二）??产业投资基金合伙企业方案
??产业投资基金拟采取有限合伙企业的组织形式，即基金为合伙企业，暂命名“燃气产业投资企业（有限合伙）”（以下简称“合伙企业”“产业投资基金”或“基金”）。概要如下：
基金名称：??产业投资基金（有限合伙）由集团公司发起，总规模可设计为50亿元；后续可根据项目投资情况分期募集或设立多个子基金，如视拟投资项目类型，分别设立股权类投资子基金、夹层类投资子基金、债权类投资子基金。基金合伙份额分为普通合伙份额及有限合伙份额，其中有限合伙份额又分为优先级、劣后级，其中：优先级规模40亿元，向合格投资人募集；劣后级规模10亿元，由集团公司出资认购，若分期发行，则各期子基金优先、劣后比例均保持为4∶1。基金期限为十年，其中每个子基金期限原则上不超过（3+1）年。
募集资金用途：基金以募集的资金以股权、债权、股债混合的方式用于天然气开发、管道、LnG等项目的收购、融资，用于满足集团的资本金需求。
投资方式：（1）基金管理人与集团公司共同筛选投资项目，经投资委员会批准后，由基金对目标项目公司进行股权或债权投资；（2）基金可以选择以增资、收购股权的形式进行股权投资，或以股东借款、委托贷款、信托融资等方式进行债权投资。
项目筛选标准：（1）股权类项目筛选：资产质量优质，未来盈利能力较强。项目处于建设前期或孵化期，未来二至三年可产生现金流；（2）债权类项目筛选：视增信措施可灵活确定，原则上在融资期内项目本身的现金流能够覆盖融资本息。
投资退出方式：（1）股权类、夹层类投资项目退出，由项目公司向股东分红实现退出；（2）基金通过其持有的项目公司ipo或者将项目公司装入下属上市公司实现退出；（3）基金通过将其持有的项目公司股权及债权转让给集团公司或其他第三方机构实现退出；（4）债权类投资项目退出，由项目公司按照与基金签订的相关借款协议的约定向基金还本付息。
公司团建运动会方案篇3
关键词：集权式财务管理体制构建机制保证
近年来，随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行财务集中控制。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。
企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司（母公司）对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。不同的企业集团对于财务管理控制有不同的具体做法，本文拟对集权式财务管理体制的构建问题作些粗浅探讨。
一、企业集团集权式财务管理体制构建的框架设计
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，笔者认为企业集团财务管理可以采用“中心”的模式。
（一）投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；协同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
（二）融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权。母公司应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
（三）资金结算中心
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：集中管理各公司的现金收入；统一拨付因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要；办理各公司的往来结算；控制全集团流动资金存量和应收账款总量等。
（四）资本运营监控中心
集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要工作如下：拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
（五）税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度；拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴。
（六）财务预算控制中心
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各公司编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算；检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核预算执行单位提出的预算目标调整申请；组织财务预算完成情况的年度考评工作，提交财务考核与评价报告。
（七）财务信息系统中心
建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；推进集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。
（八）财务会计管理中心
母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。主要工作包括：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团统一的会计制度和会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务人员，进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表。
二、企业集团集权式财务管理体制构建的机制保证
为确保集权式财务管理体制能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。
（一）尽快完善集团财务组织机构
母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，如分立会计核算和财务管理两职能。要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。对子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。
（二）加强对财务人员的统一管理
子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。
（三）建立健全集团财务监控机制
在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控；母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控；母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的；母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。
（四）建设集团统一财务会计制度
母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。在此基础上，创造条件建立完善财务信息系统，实现数据系统化，为财务集权管理提供更便利的条件。
（五）正确处理母子公司财务关系
1.母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。
2.缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及避开监管的现象。
3.完善对下属公司的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。
4.努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。财务部门要主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，深入了解生产经营情况，并以此为依据制定各项财务决策方案，通过不断提高财务管理效率，增强服务意识，促进生产经营的发展。
三、企业集团公司集权式财务管理体制构建中需注意的问题
（一）要做到“集权有道，分权有序”
集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。
（二）要建立统一的财务信息系统
只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。
要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。
（三）要注意人的因素
要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。
参考文献：
1.徐旭。企业集团财务集中控制的探索。中国经济时报
2.孙卓立。企业集团财务中心问题及探索。财务会计园地
公司团建运动会方案篇4
当今社会现代信息技术的快速发展和不断完善，使文件的形成电子化，存储形式数字化，传递网络化，管理动态化已经成为普遍的趋势。纸质文件的比重呈逐渐下降态势，而电子文件的数量持续上升，电子文件和数字档案将日益成为馆藏的主要档案信息资源。档案工作的内容和重心发生了转变，档案管理方式也必然随着发生变化。国家档案局经科司副司长王岚博士在2006年中国档案信息化年会上曾经说过“档案信息化是档案部门无法绕过的障碍，也是必须要跨过的颠峰”。档案信息化其实就是档案管理的一次变革，采用信息化技术来提高档案管理效率。杭州钢铁集团公司作为中国企业500强之一，办公自动化系统、eRp系统已成功建成运行，在企业信息化建设上已经处于行业前列。经过50年的发展，杭钢集团公司已经形成和积累了比较丰富的档案，截止2013年12月，杭钢档案馆馆藏档案52067卷，以件为单位的档案51202件，照片2692张，磁性载体档案153盘；底图14.92万张，资料2233册。列入年报统计范围的杭钢集团公司（含杭钢档案馆）馆室藏档案142595卷，以件为单位的档案60779件，照片7794张，磁性载体档案176盘；底图22.68万张，资料23646册。但是，杭钢的档案工作就其整体水平和发展进度来看，对照国家档案行政管理部门的规范要求，还有许多薄弱环节、甚至是致命弱点。一是档案信息资源的集中管理，特别是集团公司、股份公司机关的会计档案、基建技改项目前期文件材料和决算档案、股份公司董事会及证券部有关档案等重要档案资料至今没有向档案馆完整移交。二是档案信息化建设，与企业信息化建设（oa、eRp等）比较，没有同步考虑和推进。尤其是在业务档案规范、高效管理和利用方面，各种问题逐渐凸显出来：主要表现为1．1杭钢集团各二级单位各类档案数量多，日常档案管理工作强度日益加大。1．2尽管杭钢集团在用档案管理系统，但主要是针对条目进行管理。实体档案与电子档案大都仍然采用传统的管理方式，导致档案的利用效率低、利用及时性、全面性、完整性均存在问题。1．3杭钢集团各二级单位较多、区域分布较散，跨区域、跨单位间的业务档案信息利用成为一大难题，无法实现整个杭钢集团统一的业务档案数据共享中心。1．4杭钢集团形成的档案中，深层次、更高级、更有价值的数据未能从信息中挖掘出来，对集团相关单位提供准确、安全、快捷的信息，提高集团整体经济生产力起到的支持力不够。1．5杭钢集团总部档案部门无法实时监控各二级单位各类档案收集、管理情况，并很难对各二级单位档案业务进行实时督导和监控；
2杭钢档案信息化建设的目标和主要内容
对此，公司办公室在档案馆的改造中启动了信息化建设项目，到目前为止，杭钢已投入合同金额103.7万元用于档案信息化建设。项目在2010年3月开始准备，2011年1月正式启动，2011年10月钢铁主业生产单位及辅助部门的18家二级单位档案管理人员上线操作。并明确提出杭钢集团档案管理信息系统建设的最终目标是：按照总体规划、分步实施的要求，逐步建成一个由现代计算机技术和网络技术构成的跨区域、分布式、多功能、规范化、集约型管理的高效、开放、共享、虚拟、资源丰富的数字化“杭钢档案馆”。2．1阶段目标，2．1．1第一期实现杭钢档案馆和钢铁业二级单位档案信息资源的数字化，包括现有馆（室）藏档案有重点地逐步进行数字化处理，杭钢档案馆和钢铁业二级单位的档案信息管理软件系统接入办公自动化系统，电子文件通过办公自动化网络和光盘等手段和方式接收进杭钢档案馆。档案形成单位和部门可以利用档案信息管理系统或电子载体形式进行电子档案的移交；档案专业技术人员可以利用计算机和网络技术实现档案信息资源采集、分类、整理、编研、提供利用服务和进行档案工作的日常管理；合规用户根据授权可以在网络上实现档案信息资源的查询利用和档案业务咨询。2．1．2第二期实施集团公司在杭单位的档案信息资源数字化管理，并通过网络手段与杭钢数字档案馆信息系统相连接，实现档案信息资源的共享。2．1．3第三期实施集团公司杭外单位的档案信息资源数字化管理，并通过网络手段与杭钢数字档案馆信息系统相连接，实现档案信息资源的共享。2．2档案信息化建设的内容2．2．1基础设施设备建设杭钢集团公司由于公司内网布局已经完备，基础设施的主要内容就是配备与档案信息化建设相适应的支撑软件系统运行和相关档案业务工作的硬件设备。如：工程扫描仪、工程一体机、大型绘图仪、非线性编辑、音视频数据采集转换等设备。目前档案馆已配备了计算机6台、笔记本2台、高速扫描仪（3台）、打印机（2台，其中网络打印机1台）、光盘刻录机（2台）、数码照相机（1台）。为档案信息的采集、交流、交换和档案业务的监督、检查、指导服务。同时在数字档案信息存储管理平台上配备服务器（2台）、存储器（1台）承担档案信息主数据存储管理。在数字档案信息应用平台上配备计算机4台、终端4台：其中档案馆工作人员计算机2台，用于借阅利用和其他管理工作；档案馆用户查询计算机2台（独立连接国际互联网）、终端4台，装载应用软件系统，通过网络连接服务器群，提供在线利用。配备打印机2台、光盘刻录机2台，为用户提供档案信息载体。2．2．2钢铁主业二级单位档案室管理：一是加快现有馆室藏档案整理。按照国家和省档案行政管理部门和冶金系统档案工作标准、规范加快对现有馆室藏档案的整理、整改工作：杭钢档案馆、钢铁业各二级单位、非钢产业各单位需分步完成文书档案、职工档案、会计档案、实物档案的整改，以及完成照片档案、印章档案、科技档案的整理、整改。二是加强档案目录及其数据库建设。现已拥有各类档案管理软件、具备建立档案目录数据库的单位要充分运用计算机技术，加快档案目录数据库建设，并为下一步移植到数字档案馆管理系统做好准备。三是规范电子档案归档管理。集团公司机关各部门要根据公司档案管理规定和要求，抓紧整理移交应归档的纸质或其他载体档案材料；加强对本部门电子文件的积累、鉴定、著录、归档移交工作；职能部门在与外单位签订设计、勘察、监理、施工、设备采购等合同时，要提出在移交纸质档案的同时移交电子档案的要求，其中设计、勘察、设备供应方必须提供电子文件归档。2．2．3电子档案信息的管理和利用目前，杭钢档案馆的电子档案信息管理主要负责对采集到的档案信息进行规范整理、分类、管理，使之有序化。对采集的符合或通过转换使其符合档案管理规范的数字信息及其元数据，根据采集时所带的目录信息，采用《杭州钢铁集团公司档案分类编号实施办法》和《归档文件整理规则》等标准的分类方案将这些数据有序地存储到系统中。截止2013年12月，杭钢档案馆机读目录案卷级3.05万条，文件级19.31万条，集团公司（含杭钢档案馆）机读目录案卷级5.58万条，文件级25.64万条。数字化加工转化集团公司科技档案37547件，集团公司文书档案13046件；钢铁业二级单位科技档案12233件，文书档案馆619件。同时，根据逻辑关系将符合《中国档案主题词表》、《冶金档案主题词表》、《杭州钢铁集团公司公文主题词表》有关要求的主题词和符合《中国档案分类法》、《冶金档案分类法》、《杭州钢铁集团公司档案分类编号实施办法》有关要求的信息分类号组合在一起所形成的一套分类号主题词对照表，系统可以从对照表中自动提取相应的分类号—主题词，完成标引任务。此外，根据档案工作标准对整理立卷的档案或以件为单位整理的档案，进行分类后按不同要求自动编目，提供在线查询和输出为纸质载体。对重要文件和档案信息进行全文采集、转换、识别、压缩、加密、和检索等管理与利用。
3杭钢档案信息化建设的改进建议
公司团建运动会方案篇5
关键词：集团；治理；财务；管控
随着市场经济的不断发展，跨区域、跨行业、多主体的综合性产业集团越来越多，这些集团逐渐成为了市场竞争的主力军，但集团企业快速发展与企业内部管理手段滞后的矛盾也日渐突出。集团企业要想健康长远地发展，就必须按照现代企业制度的要求，科学合理地确定母子公司的权利和义务，充分发挥子公司自主经营、自负盈亏的积极性，同时又要加强对子公司的引导和监督，以管理促发展。本文从财务运行角度探讨如何搭建一个以服务、协调、监督、指导为机制的集团企业财务管控体系。
一、集团企业财务管控体系建设的基础条件
（一）良好的治理结构和明确的职责分工是财务管控体系顺利实施的前提条件
企业治理结构不明晰导致财务工作者经常面临着职业保障和工作原则的两难选择，坚持原则会丢掉工作，保住工作就会失去原则，这些不良治理结构表现在：董事会和经理层职责权限不明确；企业负责人以行政命令代替集体决策，过多干预企业的财务活动；内部审计机构或监事会成为摆设；集团董事长兼任下属企业负责人造成下属公司自削弱或重复决策等等。
一般来说，股东会是公司的最高权力机构，它要控制审批好一些财务战略层面的文件，确定公司发展战略目标，决定公司的经营方针和投资计划，审批公司年度财务预决算方案、融资方案和利润分配及弥补亏损方案等重大财务事项。董事会对股东会负责，决定公司的经营计划、投资方案；制订公司年度财务预决算方案、融资方案和公司利润分配及弥补亏损方案；行使股东会赋予的财务事项决策权等等。公司经理层对董事会负责，执行董事会批复的经营计划和预算方案等，组织实施预算期内的经营活动、投资活动、财务计划等。监事会是公司监督检查机构，对股东会负责，主要对公司的财务活动及董事、企业高级管理人员的经营管理行为进行监督，但不得干预企业正常决策和经营管理活动。值得一提的是，完善法人治理结构，各治理层都必须明确议事规则和决策程序，避免“越权审批、暗箱操作、一言堂和一股独大”的现象，做出损害公司或小股东利益的事情，同时，企业的组织架构设置中既要避免职能交叉，也要避免责任盲区，关键岗位实行回避制度。
相对一般公司而言，集团企业具有组织架构复杂、管理层级较多、成员企业性质多样、经营主体多元化的特点，如何协调分配好各成员企业治理层的职责权限，如何兼顾各成员企业股东的不同需求，如何定位各组织单元在财务管控体系中承担的职责和发挥的作用，显得尤为重要。集团企业的董事会一般会呈现出金字塔式的等级，母公司的董事会要能够做好集团发展战略的制定，成员企业的董事会则是要执行好集团的战略方针，防止各自为战破坏整个集团企业的战略部署。财务战略作为集团企业战略的重要组成部分，以服务企业发展战略为前提，而各成员企业的财务战略和财务管理活动应当遵循母公司的财务战略和财务计划。各级监事会需要承担起监督企业的生产经营活动是否符合整个集团企业的战略部署和会计政策的责任。各级经理层属于企业的执行层，负责组织实施董事会的决议方案和战略意图，完成集团总部下达的经营任务和预算目标，贯彻执行集团企业的经营方针和政策，督促企业员工遵守国家的会计法规和财政纪律，因此财务管控体系的建设需要各个组织部门的支持和配合。
（二）完善的内部控制制度是财务管控体系建设的重要保障
内部控制制度是企业的家法，财务管控本身也是内部控制的一个重要内容，内部控制也包含了内部会计控制和财务制度建设等。企业内部控制是财务管理工作顺利进行的保障，内部控制可以促使企业依法经营，有利于保护企业的资产安全，有效防范和规避财务和经营的风险，提高财务信息质量。首先，健全的内部控制体系覆盖了企业所有的业务领域，对企业生产经营的各个业务流程进行全面系统的设计和规划，内部控制对企业各组织单元做出明确的权限指引，并指导员工对各个业务流程的关键节点进行控制；其次，会计核算一般采用历史成本法记账，往往是企业各项经济活动的最后结束，单纯的内部会计控制制度无法对经济活动的全过程进行约束或监督，而健全的内部控制可以有效防范其他领域的舞弊行为，从源头防止财务信息失真；再次，财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件，用数据来衡量企业经营年度内各项工作的好坏，越来越多的企业高管从单纯关注财务报表转移到管理创效上来；最后，良好的内部控制可以为企业推行财务管理制度营造一个健康向上的环境，增强企业的自我约束能力，从而提升集团企业各组织单元对财务管理工作的认同度和支持度。
二、集团企业财务管控体系建设的重要内容
（一）统一会计政策和基本财务制度，搭建母子公司统一的会计制度体系
母公司应当根据国家的会计法规和会计制度，结合集团公司行业会计的特点，做好集团企业统一会计制度的设计并分步实施，各分子公司必须遵守母公司制订的会计政策和财务制度，且必须纳入母公司合并报表范围。尽管子公司享有一定的法人自治权利，但在财务制度和会计核算上必须遵循母公司相关会计政策和财务制度的规定。随着国家会计法规的变化或者集团产业链的不断延伸，母公司必须适时研究和修订集团公司会计制度。
（二）做好资金调控，掌握资金链条的关键节点，把好企业经济脉搏
企业的财务活动都是以资金为起点和终点，任何经济活动都需要资金的支持，资金是企业的经济命脉。集团总部必须做好对资金链条上关键节点的监控，合理调配资金，监控资金流向，充分发挥集团资金的规模效应和协同效应。
1.做好资金收支计划。各成员企业必须定期向集团总部提交资金计划，并在执行期结束后向总部反馈资金计划完成情况，总部应当采取必要的考核措施。集团总部需要时刻关注各成员企业的现金流量，在充分发挥成员企业自主使用资金的基础上，加强监控和引导，预防成员企业资金使用违背集团总部的财务战略和预算安排。
2.合理调配资金，减少资金成本。集团企业在筹资上要充分发挥好协同效应，注意内部资金的合理调配，充分利用闲置资金，减少资金沉淀，谨慎外部融资。集团总部必须关注资本结构的合理性，考虑外部筹资的必要性、可行性等等，对融资方案必须进行充分论证，成员企业重大的融资方案需报集团总部审批或备案。
3.科学选择资金集中管理模式。由于各成员企业所处的地域文化、政策法规、财务风险、产业结构不同，集团企业在不同的发展阶段可以结合企业的发展战略，采取不同的资金管理模式，譬如：备用金报账模式、收支两条线管理、内部银行模式、结算中心模式、虚拟现金池、财务公司模式等，利用金融手段做好资金的集中管理，降低使用成本，增强资金的使用效率。
4.做好资本运营的管理。资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，集团公司对所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度的实现增值。集团公司需要储备通晓财务、金融、法律、银行等渊博知识的人才或委托专业机构进行运作，注意规避和防范资本运营的风险。资本运营必须在集团总部层面统一进行集中管理和协调运作，各成员企业重大的资本运营必须符合集团的发展战略和产业政策，以发挥集团的规模效应和协同效应。集团企业做好资本运营的最终目的是为了实现企业集团的经营战略目标，不能够放弃商品经营而仅仅做资本运营。
5.正确把握投资方向。母公司是投资决策的最终主体，搞好集团的投资管理要做好生产性投资和战略性投资两个方面，企业在生产性投资上要选择扩大现有的生产能力或者开拓新领域，增加有效生产单元的资金投入，减少无效或低效生产单元的资金投入；在战略性投资上要做到对内部关键企业加大投资，对外部一些合适主体进行兼并收购，以稳固市场地位和扩大集团规模。
6.做好利润分配的管理。母公司要统一制定和控制集团的利润分配政策，确保利润分配是建立在集团整体利益最大化的基础上，采取适合的利润分配方式以保证储备一定的发展基金。
（三）推行全面预算管理，用预算指标来宏观调控并优化企业资源配置
集团总部根据企业的发展战略和经营方针，研究当前经营形势，确定预算年度内集团要完成的目标，然后向各分子公司传达，各分子公司要站在大局的角度上，保证集团总体目标的实现。
1.建立健全预算组织机构，并明确职责以保障其有效的开展工作。各级企业应当成立预算管理委员会、预算执行和控制部门、各责任中心等专门的预算管理机构，明确各组织机构的职责权限、议事规则和决策程序。集团总部的预算委员会应当承担起整个集团预算管理的组织、协调、指导、监督的责任。
2.集团总部必须设计好科学的预算指标体系。集团公司必须根据各成员企业的业务性质进行归类，分别设置以利润目标、成本目标或经营目标为主的预算指标体系，提高预算指标的可比性和可操作性，并设置好统一的预算报表，保证各指标口径一致。
3.预算编制是一个互相协调并调剂的过程。集团总部要协调好各子公司的利益，保证集团上下目标一致，减少集团内企业的矛盾。预算指标应当按照分级管理的原则层层分解到各责任主体，使各成员企业享有一定资源调配的空间，同时承担对下属企业监管的责任。
4.提倡全员参与预算管理。凡是与企业有经济关系并导致企业资源流出或流入的所有职员必须参与预算管理活动，各职能部门要分工协作，各级财务部门要做好协调和沟通工作，在整个预算管理中要发挥引导和协调的枢纽作用。
5.预算执行结果必须纳入绩效考核体系。集团企业无论采取何种绩效考核方式，譬如综合绩效考评法、平衡计分卡或者eVa考核，预算指标尤其是财务指标的完成必须占有重量分值。
（四）完善内部审计和绩效考核机制，检验财务管控体系的有效性
集团企业内部审计制度是财务管控体系中重要的监督环节。集团企业要建立起强有力的内部审计制度，有计划地开展对成员企业的常规审计和专项审计活动，并有针对性地开展重要投资项目的全过程跟踪审计。内部审计不仅仅是对企业财务信息和经营成果的真实性、合法性进行审计，还需要对企业内控制度设计、规章制度的执行和决策程序等进行审计，监督检查各成员企业的生产经营活动是否符合集团企业的发展战略和经营策略，是否贯彻执行集团总部的财务制度、会计政策，是否如实完成集团总部下达的预算目标，财务管控措施是否对提高财务信息质量发挥有效作用等。审计委员会和内部审计工作的实施应当保证其具有相对的独立性，审计报告应当客观公正的评价被审计单位的经营业绩，为绩效考核提供参考依据，对完善财务管控体系提出建议。
集团企业激励约束机制是财务管控体系中重要的配套措施。集团在进行绩效考核时必须打破平均主义、本位主义思想，尽量做到考核公平、公开和公正，这样才能够激励员工工作的积极性。对成员企业高管的业绩考评不仅要关注其任期内短期经营业绩（含财务、非财务业绩），而且要关注对企业长远发展目标所做出的贡献。集团总部要能够让绩效考核成为一种问题反馈的机制，督促各成员企业提高自我纠错能力，而不能使绩效考核成为一种形式，用平均主义掩盖矛盾。集团企业通过绩效考核督促各企业去发现并解决工作中存在的问题和差异，譬如企业实际完成值与目标值的差异原因在哪里，财务管控措施等管理制度是否切合实际，业绩评价指标设计是否合理，下达的预算目标是否符合企业的实际情况等等，从而优化整合企业内部资源，完善财务管控体系建设。
公司团建运动会方案篇6
1、参加江苏中电设备有限公司的股份制改造变更为中电电气（江苏）股份有限公司的全过程，配合外聘律师事务所的法律尽责调查，适时提供法律建议和服务。
2、参与中电电气（南京）光伏有限公司对中电电气（南京）新能源有限公司和中电电气（上海）太阳能科技有限公司两个组件公司并购，审查并购文件。
3、参与股份公司营销政策的制定，审查制度合法性；评估、修订变压器销售合同文本，审查修改于制度配套使用的《商协议》等合同文本。
4、参与中电电气集团有限公司与南京铁路建设有限公司共同成立南京南站光伏发电有限责任公司的相关合作协议审查、修改，进行法律风险评估。
5、参与中电电气（江苏）股份有限公司对通化变压器制造有限公司股权收购和业务开展情况的前期考察、调研工作，提出法律意见。
6、参与中电电气集团有限公司与大同煤矿集团机电装备制造有限公司合资成立大同煤矿集团机电装备中电电气有限公司的工作，对合作协议、公司章程进行草拟、审查，办理公司设立的工商登记事务。
（二）、根据工作中发现的问题，对重大法律风险提交评估报告，供管理层参考。
1、1月向相关部门提交《企业劳动管理法律指引》，对企业常见的《劳动合同法》相关的适用问题进行详细的解释与指导。
2、2月向集团领导提交《关于中电电气（南京）光伏有限公司对中电电气（南京）新能源有限公司和中电电气（上海）太阳能科技有限公司股权收购的法律意见书》。
3、6月向集团领导和人力资源部提交《2011年上半年劳动争议案件评估报告》，对因公司不规范行为引发的多起劳动争议案件进行剖析，总结原因、问题，提出改进建议。
（三）、为子公司、职能部门提供有效法律服务，处理重大法律纠纷；检查异地子公司法律工作开展情况。
1、为江苏中电输配电有限公司与福建建德三师水泥有限公司的变压器质量纠纷提供法律建议，拟定和解方案。
2、调查、处理江苏中电输配电有限公司与大唐漳州风电有限公司的变压器质量纠纷，提出了可行的处理方案、建议。
3、协助企管部处理临时用工陶纪明的工伤补偿事宜，与对方协商达成协议。
4、对合同履行中的争议，草拟书面函件与客户协商；对客户违约，可能造成公司重大损失的合同，指导销售员从客户处取得违约证据，如kunyec0,limited公司推迟交货，指导销售员取得对方书面认可手续。全年共为子公司、职能部门提供各类法务服务60余次。
通过上述工作，化解纠纷，弱化矛盾，避免了诉讼案件的发生，维护了公司形象。
（四）、检查、监督江西景新公司法律服务工作开展情况。
1、监督江西景德半导体新材料有限公司法务工作开展：保持与外聘驻公司律师的密切联系，定期检查工作日志，及时协调处理重大问题。
2、要求江西法务对全部涉外采购合同进行梳理，对未履行完毕的每份合同的签订、变更、终止的法律手续是否完备、是否存在法律风险给予说明并给出法律意见。
3、监督合同履行，及时处理纠纷：对因付款延迟导致大量供应商不满引起的合同履行问题进行协调，提供解决方案；对于供气公司要求涨价引起的重大纠纷，适时指导、草拟函件，提出法律建议等。
4、与其它部门合作，参与公司项目的决算工作。
（五）、积极维护和拓展外部司法关系，为解决集团法律风险创造良好的外部司法环境。维护与扬中公检法机关、仲裁机构的关系；拓展与省高院、镇江中院、江宁法院、江宁公安的联系沟通，与两地司法机关保持良好的工作联系。
二、基础管理目标完成情况
（一）、清收应收账款，维护资金安全。
1、工作业绩：
⑴超期货款：全年共处理超期货款4253.6万元，其中2011年遗留2088.8余万元，2011年新移交2164.4万元。截至2011年11月底，共回笼超期货款2370万元，清户169户。
⑵离职销售员欠款清理：经过一年时间的诉讼，第一批诉讼的25件离职销售员欠款案件一审已全部结案，回笼欠款15万元。
2、工作措施：
⑴超期货款方面加强诉讼力度。为加快超期货款清收速度，重点通过诉讼方式清收。积极协调各方，充分利用司法资源，共诉讼案件29起，结案23起，结案率80%，另有2起案件已冻结金额73万余元。全年通过诉讼而回笼货款621万元。
⑵坚持出差，深入每个客户实地了解货款逾期支付情况，对客户提出质量等问题及时予以解决，回笼货款。
（二）、严格执行合同评审制度，评审全集团对外经济合同。
1、审查、草拟重大合同：参与谈判、审查与丘博保险（中国）有限公司保险合同，与人民电器厂、华达物资公司、正泰公司的战略合作协议，与德国海德里希设备有限公司买卖合同的重大合同，提出法律意见；起草中电电气（南京）特种变压器有限公司与上海地澳自动化科技有限公司专利许可、技术合作开发协议等重要合同。
2、严格按责任状要求做好日常合同评审工作：今年面对人员减少、工作量增加的问题，法务部发扬团队精神，精诚团结，加强合作，克服困难，保障合同评审日常工作按时完成。
⑴截止至11月底，评审变压器销售合同2800余份，重点审查客户资信，识别安装公司、皮包公司等履行能力不能保障的客户，预防法律风险。
⑵对非标产品库存，逐份审查合同，向运营计划中心核实履行情况，分析法律风险，对每台产品给出处理意见。
⑶对在评审中发现的未签订合同先发货、预付款（全款）未到先发货引起的法律风险予以汇报，指出问题，提出法律意见。
3、评审集团及股份公司采购合同2900余份；基建及其他合同193份。对此类合同，重点审查合同是否与招标结论一致；对采购特殊产品如危险品、劳保用品等国家规定必须取得特殊生产许可的，严把资质关，审查供应商相关证照；对生产、质检用设备要求留质保金；根据运输公司人员协助卸货受伤事故，提示完善采购合同文本，预防将来再发生卸货人身损害风险。
4、评审光伏产业子公司各类别合同合计698份（国内销售220份，国内采购478份），着重审查对方单位资信，对合同提出了修改意见。
5、根据新公司的建设及集团各子公司发展情况，适时制定、修订标准合同范本。
⑴根据江西景德半导体新材料有限公司的建设进度，及时制定销售合同文本。
⑵根据劳动争议仲裁经验，重新修订劳动合同文本，使之更加完善。
（三）、规范商标与工商登记管理事务，维护公司知识产权。
1、为建立商标管理体系，在集团内实施规范的商标管理，制定《集团商标管理制度》并公布实施。
2、打击商标侵权和对公司不正当竞争行为：针对江苏宝亨新电气有限公司、扬中市中电电工设备厂、国际中电集团、中电变压器股分有限公司等使用与我集团近似商标，利用字号相近虚假宣传等不正当竞争行为，集团已对以上公司提起知识产权诉讼和不正当竞争诉讼，共3起案件。其中不正当竞争诉讼一审胜诉，判决支持我方全部诉讼请求，判对方赔偿30万元（对方提起上诉，二审中）；其余两案仍在审理中。
3、为策应变压器、组件两大产品的海外销售，保护公司知识产权，按注册方案推进海外商标注册，上半年共取得国内外17件商标权证。
4、及时办理工商年检及日常工商行政事务，确保集团及子公司各项工商登记合法、有效：办理中电电气（江苏）股份有限公司设立、变更登记；办理中电电气（镇江）电力变压器有限公司成立工商登记；办理中电电气（南京）新能源有限公司和中电电气（上海）太阳能科技有限公司因被收购而引起的工商变更、外资注销等各项事务；办理江西景德半导体新材料有限公司名称变更；办理集团、各子公司各项营业执照、组织机构代码证年检等事宜。
（四）、多形式多渠道灵活开展法律培训与宣传，努力提高集团管理层和员工的法律素质。
1、按年度培训计划，本年度共对新上岗的营销员进行合同法培训4次，培训人次120人，课时16课时。
2、为了提高集团及子公司人事管理者的法律基础知识，安排外聘顾问杨惠弟进行劳动法相关知识培训2次，重点讲解了规章制度的制定、应用，劳动关系建立、解除等法律知识和实践要求。
3、针对近年职务犯罪多发，给公司造成严重损失的情况，为教育销售员，提高法律意识，减少职务犯罪发生，在半年度营销会议上对全体与会销售员进行预防职务犯罪培训。
4、在《中电人》法律专栏发稿，进行法律教育宣传。共刊载《安全案例宣传之资信调查》等篇法律宣传教育文章，为员工工作、生活中常遇法律问题给予法律指导与宣传教育。
三、运用专业技能，一方面以法律手段维护集团利益；一方面群策群力，充分发挥法律智慧，避免集团卷入重大诉讼，减少案件索赔额，维护集团形象。本年度通过妥善办理诉外、外诉经济案件共为集团挽回损失60万元；减少索赔839余万元。
1、诉外经济纠纷案件处理情况：
⑴中电电气（南京）太阳能研究院有限公司与高邮海光照明器材厂仲裁案：因研究院定作的太阳能草坪灯灯具和太阳能路灯灯杆质量与客户天津镇洋公司的合同要求不符，导致天津镇洋对我公司提起质量纠纷诉讼，在妥善处理天津镇洋案件后，少支付天津镇洋公司货款20万元；对高邮海光申请仲裁，根据案件需要及时联系到行业协会专家出具鉴定结论，争取到胜诉机会；4月双方达成调解：高邮海光退还货款、支付赔偿共计40万元，自行拉回有质量问题的灯具。该事件引发的两个案件通过努力共为公司挽回损失60万元。
⑵中电电气（南京）太阳能研究院有限公司与南京康中科技有限公司货款返还仲裁案。1月份对康中公司提起仲裁，要求按协议返还货款130多万元，在仲裁过程中发现对方有到期债权，及时向玄武区法院申请保全，6月该案也达成调解：对方同意退还货款并赔偿相应损失共计150余万元，目前该案正在申请执行。
2、外诉经济纠纷案件处理情况：
今年外诉经济纠纷案件发生较多，全年共处理5起案件，涉案金额达1700万元。自2011年以来金融危机造成外部市场环境恶化，同时因公司各层面员工缺乏风险意识，尤其是业务经办人缺乏足够的工作责任心，未尽谨慎义务，使本可避免的纠纷因处理不当引发了重大诉讼。法务部积极应对，精心准备，力争公司利益不受侵害。具体情况如下：
⑴芜湖天航科技（集团）股份有限公司诉中电电气（南京）特种变压器有限公司支付工程款案：对方要求支付工程款及利息共计609594元，经协调达成调解，仅支付本金和诉讼费，对方放弃利息4万元。该案暴露公司管理上两个问题：一是在建基建项目未依法报建，设计方案修改未及时报批，造成工程无法竣工验收；二是公司项目负责人不尽责，人员交接后互相推诿。
⑵安徽众安实业有限公司诉中电电气集团有限公司质量纠纷案：对方要求我公司承担质量赔偿的连带责任，支付500万元。该案发生后，及时调查取证，向公安报案，因调查及时、手段得当，使对方在11月份撤诉，避免了公司卷入一场高额索赔纠纷。该案发生的原因一方面是他人为谋取不法利益私刻我公司印章伪造合同，另一方面是公司的报价、标示制作、领用等方面缺乏登记管理措施，无人进行跟踪，使他人得以利用漏洞达到不法目的，使公司卷入无谓的讼争。
⑶上海永续机电科技有限公司诉中电电气（南京）半导体材料有限公司货款纠纷案：要求我公司支付货款67万余元，法院一审驳回该单位对半导体公司的诉讼请求，对方败诉。该案的胜诉体现出使用公司标准合同文本的意义，合同条款的完备使公司取得诉讼先机。
⑷常州益鑫新能源科技有限公司诉中电电气（南京）新能源有限公司买卖合同纠纷案：对方要求我公司支付违约金900余万元，并对公司银行帐户进行了冻结，给公司生产经营造成重大影响。该案发生是因经办人对合同签订、履行、解除等重大环节无法律意识和常识，对已解除的合同无书面手续，导致引起重大诉讼，经两次开庭，该案还在进一步审理中。
⑸洛阳市坤义太阳能科技有限公司诉中电电气（南京）半导体材料有限公司买卖合同纠纷案：该案反映合同经办人缺乏基本的商业交易业务技能，对收货、验货、退货、发货等重要环节的处理不规范，存在重大风险漏洞。案件经两次开庭后与对方达成调解，为公司减损二百余万元。
3、劳动争议案件处理情况：今年共发生劳动争议案件7起，数量比往年大幅降低，仲裁请求277859.4元，给付金额58348.1元，减少索赔219511.3元。具体情况如下：四、严厉打击职务犯罪，追究犯罪人责任，挽回公司损失120万元。
1、石志斌侵占公司财产案件：该案已结案，石志斌被判处有期徒刑5年，对其在乐山的房产等分别进行变卖和出租，挽回损失30余万元；
2、宋如峰挪用资金案：被挪用的90万元已追回。
3、魏灿龙挪用案：已初查立案，对其已网上追捕；祝建飞、严明武挪用案作为共同犯罪已经立案，并已经网上追逃。
5、陈必林挪用案：因其金额较小，直接江宁法院提起民事诉讼，一审已经判决确认应给付款挪用金额8280元，因对方地址无法查实，公告判决，目前正在申请执行。
五、工作中的不足
1、对子公司的监控还不到位，除合同评审监督流程外，在其他方面的监督力度较弱，风险防控子流程未建立。
2、当年移交欠款的清欠率不高，与责任状要求有差距。主要在于：第一，工作创新不够，按老思想老套路进行工作多，对清收过程中遇到的新情况研究少，创新少，办法少。第二，与内部、外部的协调不到位，对质量问题的解决拖拉等，司法机关部配合出差办案等都对货款回笼造成一定不良影响，未及时解决这些问题。第三，招标的合同无管辖权，移交的无管辖权的案件越来越多，清欠带来难度。
3、离职销售员欠款清欠工作进展幅度不大，有待加大力度。
公司团建运动会方案篇7
平台运营总监需要能独立策划产品运营相应内容及营销活动，并组织资源完成推进方案的实施;逻辑思维和分析能力强，良好的的沟通能力，很强的创新和执行能力;以下是小编精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
平台运营总监工作职责11、根据公司发展战略创建职教平台运营机制，提升客户粘性、用户活跃度、产品使用率。
2、策划各类型平台运营活动，协同各业务部门完成活动的组织与实施，助推客户与公司不断开展更加深入的业务合作，助力达成公司业务目标。
3、通过多种用户运营手段，激发用户兴趣，不断促进用户活跃度，实现更多用户激活及用户留存。
4、策划各类型用户运营活动，组织各部门协同进行项目实施。
建立并不断扩大用户社区。助力公司实现用户战略。
5、打造运营团队，负责运营团队的人员培训、培养、考核、激励。
平台运营总监工作职责21、负责政务平台整体运营，制定运营策略、方案并组织执行;
2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现，对Kpi指标负责;
3、分析平台各类数据，提出改进方案，带领团队进行平台的维护及升级;
4、制订、完善、贯彻实施公司平台运营管理制度、流程;
5、通过线上线下运营提升网站平台价值和粘性，提高服务会员、企业活跃度，提高申请、交易量，促进平台各项销售业绩提升;
6、用户体验、业务流程等的分析和改进并参与公司平台的品牌、产品、市场的规划，实现公司既定目标;
7、规划平台的风格、架构、功能、，负责团队建设、团队培训和日常工作开展等。
平台运营总监工作职责31、根据公司下达的年度整体战略目标，制定网络货运平台相关的战略实施计划，并落实实施;
2、负责网络货运平台相关业务的市场调研、客户开发工作，与同行开展竞争，找寻并确认企业竞争优势;
3、负责为网络货运平台的客户提供系统培训;
4、负责业务开展过程中与交通运输、税务、保险等单位沟通协调;
5、负责竞品调研，对公司竞品在产品层面进行分析和对比，为本公司产品更新和功能调整制定方案。
平台运营总监工作职责41.负责设计、构建云平台运营业务，统筹线上线下运营;
2.负责组建、管理云平台运营团队，建立成长、激励和考核体系;
3.负责云平台运营制度建设和机制设计;
4.负责云平台运营分析，评价运营效果并不断提出改进运营策略;
5.负责与运营相关的渠道和媒体，促进云平台推广;
6.负责公司领导交办的其它工作。
平台运营总监工作职责51.参与公司经营管理与决策，收集信息提供决策支持;
2.参与制定公司经营发展战略，负责平台战略规划的制定，并监督实施和改进;
3.负责平台整体运营规划和策略的制定与执行，对运营结果负责;
4.负责平台的内容运营、渠道运营、活动运营、用户运营、日常运维管理等工作的策划和实施管理，以拉新、留存、转化、盘活为目标，全面推进平台的商业化运营;
5.建立和完善下属部门，领导制定部门工作计划和预算，并组织实施;
6.组织市场调查，深入分析用户行为、需求，了解竞争对手动向，进行运营方案的改造;
7.参与公司发展业务指标的制定，开发潜力用户并建立长期战略合作关系，并对最终业务指标负责;
8.负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见。
平台运营总监工作职责6(1)创建合理高效运营团队
(2)负责公司互联网平台的网络运营整体规划与推广，明确定位目标;
(3)负责公司网络商城的指导加盟合作商日常工作;
(4)制定公司运营活动策划，推广公司品牌，突出品牌形象;
(5)监控和分析行业动态并针对性的进行市场分析及制定相应策略;
(6)建立运营风险预警机制，实施运营的风险和危机管理，及时发现问题，组织相关部门研究解决并备案。
(7)独立完成运营部门各职能体系搭建，业务流程梳理，能从运营角度对产品技术部门提出需求;
(8)须具备较强的创新、执行能力，能够在诸多限制条件下进行业务创新;
(9)有很好的沟通协作能力,善于合作协调沟通，思维敏捷;
(10)具有强烈的责任心和上进心，具备良好的团队合作精神，积极主动，能承受较大的工作压力。
平台运营总监工作职责71、负责互联网需求分析，对产品规划给到决策性建议，并完成产品运营规划，通过产品，运营手段，提升平台流量转化、用户增长和留存;熟练运用微信公众号、微博、抖音、事件营销、口碑营销、软文/新闻稿等新媒体进行产品推广，提高用户量和关注度;
2、负责互联网及新媒体维护、更新与完善;平台年度、季度、月度运营计划并执行;制定和组织推广及营销活动;
3、负责客户的开发，拟定活动计划方案，制定线上营销推广战略，以及具体实施策划方案;
4、负责企业品牌创意及品牌策划工作，并形成策划方案
5、提高到达客户的关注度、转化率及用户黏性，持续改善平台服务;
6、组织策划产品、品牌、市场推广等市场活动的策略、推广方案、相关预算，组织、整合相关资源推动方案的实施并监督实施效果，提高网站与品牌的知名度和美誉度;
公司团建运动会方案篇8
中电投新疆能源化工集团塔城分公司，主要负责塔城、博州、阿勒泰、克拉玛依和兵团第五、七、八、九师及甘肃酒泉、白银区域项目开发管理，并承担哈萨克斯坦等中亚国家清洁能源市场的开拓。
截止2014年年底，塔城分公司累计完成投资13.8亿元；已投产项目有玛依塔斯风电一期、二期、三期共14.85万千瓦，正在建设项目为玛依塔斯风电四期和兵团铁列克提风电一、二期共14.85万千瓦，塔城热电、和丰火电、博州光伏等重点项目进展顺利，开展前期的项目涵盖风电、火电、光伏、煤化工、煤矿等多个产业。同时，响应自治区政府号召，认真履行央企社会责任，承建的乌雪特水库提前交付使用，成为全疆率先建成的“定居兴牧”水利工程，树立了中电投真投真干的良好形象。
塔城分公司自成立以来，先后荣获中电投集团“先进集体”、“安全生产先进集体”、“先进基层党组织”，集团公司和自治区“青年文明号”，地区“文明单位”、“爱心单位”和“劳动关系和谐企业”等荣誉称号。现就建设完成竣工验收的《中电投塔城玛依塔斯三期49.5兆瓦风电工程建设工作》探讨及研究，供同仁共勉。
一、工程概况
中电投塔城玛依塔斯风电场三期49.5兆瓦工程（以下简称“三期”）位于塔城地区托里县境内，以东距离铁厂沟镇30公里处。项目区位于S318线附近，总地势南高北低，海拔在980-1100m，占地面积16km2。工程安装33台单机容量为1500kw的Gw77/1500Kw型风力发电机组，总装机容量为49.5mw，通过三回35KV集电线路接入本期新建的一座110KV升压站，该升压站终期容量为2×50mVa，本期安装一台1×50mVa三相双绕组有载调压电力变压器，预留后期工程扩建间隔。本工程新建一条长为22.5km的110KV送出线路，起点自110KV升压站，终点至安泰220KV站进线间隔。
二、工程建设管理机构设置
中电投塔城中电投塔城玛依塔斯风电三期49.5兆瓦工程，由中电投新疆能源化工集团公司塔城分公司负责建设管理，分公司下设办公室、计划部、财务部、工程部、安环部、发电部、玛依塔斯风电场等部门，共同负责工程建设管理工作。
三、招标情况
中电投塔城中电投塔城玛依塔斯风电49.5兆瓦工程，严格按照《中国电力投资集团公司招标采购管理办法》、《中电投新疆公司招标采购管理办法》的规定进行招标。塔城分公司对中电投塔城中电投塔城玛依塔斯风电三期49.5兆瓦工程进行标段划分，由分公司工程部、计划部及设计单位共同编制招标文件，上报新疆公司发电部审核。属于集团公司集中招标和总包配送的招标项目由新疆公司物资采购中心将招标文件报送电能成套公司，由电能成套公司组织招标；属于新疆公司招标权限范围内的项目，由新疆公司物资采购部负责招标。
四、质量控制
1、设计质量管理
中电投塔城玛依塔斯风电三期49.5mw工程，从设计阶段开始就严格质量控制，审查设计单位资质，优选设计单位。从质量控制角度对设计方案提出合理化建议，优化设计方案，组织专家对设计方案进行评审，确保设计质量。工程开工前，塔城分公司组织设计、监理和施工单位召开设计交底会，进行施工图审查，对施工中的技术要求及质量标准进一步明确。
2、设备制造质量管理
塔城分公司委托电能（北京）工程监理有限公司对风机主机、箱式变压器、主变压器、35kV开关柜、GiS等重要设备制造过程进行监造，金风科技股份有限公司对塔筒制造过程进行监造。塔城分公司组织设计单位、设备制造厂家、监造单位召开设计联络会，明确设备各接口匹配性，生产周期、出厂验收试验项目等技术条件。重要设备出厂前，塔城分公司派人到生产厂家进行出厂前的验收。通过以上措施确保设备制造的质量。
3、施工过程质量管理
工程开工后，由现场监理依据合同文件、设计文件、技术规范、质量验收标准，以检验批和工序过程为基础，设置质量控制点，通过旁站、巡视、平行检查、试验和验收等有效的措施和手段，对工程质量实行全过程、全方位的监督、检查与控制。对地基、基础结构等隐蔽工程由监理组织建设单位工程部、设计、施工单位按相关规范进行及时验收，对发现的质量问题和缺陷以监理通知单的形式下发至施工单位，施工单位按要求及时整改完成后，再进行下一道工序施工。在风机吊装过程中，监理工程师和新疆金风科技厂家人员现场进行监督和指导，风机的力矩严格金风科技的要求分50%、75%、100%三次进行紧固，风机全部吊装完成后，监理组织建设单位、金风科技、施工单位对风机进行力矩验收，力矩验收合格后，再进行下一道工序施工。风电机组静态调试前，监理组织建设单位、金风科技技术人员、施工单位对风机进行一次整体验收，对发现的问题整改完成后，进入风机静态调试阶段。
塔城分公司委托新疆电力建设工程质量监督中心站对工程建设从风机基础施工、升压站建筑施工、风机并网前三个阶段进行了质量监督检查，认为工程质量总体受控、在控，主体工程质量优良。
五、进度控制
工程开工前，塔城分公司编制了工程建设里程碑进度计划和一级网络进度计划，编制了详细的招标计划、设备到货计划、设计供图计划。监理单位根据一级网络进度编制二级网络进度计划，施工单位再将上述计划进行细化，编制三、四级网络进度计划，由总监理工程师负责审批施工单位上报的进度计划，确认其可行性并满足建设工程一级网络进度计划的要求方可实施。
施工中，监理单位组织各参建单位每周、月定期组织召开进度协调会议，对比检查落实工程周、月进度完成情况，对滞后的工期要求参建单位及时分析原因并采取必要的赶工措施，确保工程进度按计划顺利完成。
2013年5月14日工程开工建设，10月9日33台风机全部吊装完成，10月31日首台机组并网发电，2013年12月20日完成250小时试运行投入生产运营。
六、投资控制
2013年1月28日，该工程取得新疆维吾尔族自治区发展和改革委员会《关于中电投塔城玛依塔斯三期49.5兆瓦风电项目核准的批复》，核准项目总投资概算，其中20%自有资金由项目法人中电投新疆能源化工集团有限责任公司筹资，其余80%申请国家开发银行新疆分行贷款。
七、主体工程验收情况
中电投塔城中电投塔城玛依塔斯风电三期49.5兆瓦工程各阶段的施工验收工作均按照《建筑安装工程质量检验评定标准》评定。本工程已完成分部工程验收评定a个，分项工程验收评定B个，全部合格，合格率100%。其中，风机及箱式变压器基础工程分项工程C个，已评定C个，合格率100%。35kV集电线路工程分项工程D个，已评定D个，合格率100%。风机吊装安装工程分项工程e个，已评定e个，合格率100%。110升压站工程分项工程F个，已评定F个，合格率100%。已完工程质量满足设计要求，已验收的工程质量控制资料文件齐全完整，真实准确，各分部分项工程评定合格，单位工程评定优良。
工程整套启动试运行前，取得新疆电力工程质量监督中心站《中电投新疆能源中电投塔城玛依塔斯风电三期49.5兆瓦工程受电前及风电机组并网前的质量监督评价报告》、新疆电力科学研究院《中电投新疆能源中电投塔城玛依塔斯风电三期49.5兆瓦工程并网前技术监督评价报告》、《中电投新疆能源中电投塔城玛依塔斯风电三期49.5兆瓦工程并网前安全性评价报告》、托里县公安消防大队《中电投新疆能源玛依塔斯风电场三期工程进行试运行调试的回复》、塔城电力公司《关于中电投玛依塔斯风电场三期工程接入系统验收情况的说明》，对提出的缺陷和问题及时进行整改。通过建设、监理、施工单位三方联合自检和相关部门的复检，具备并网条件。
2013年9月，塔城分公司成立试运指挥部，下设分部试运组、整体试运组、风电机组试运组、验收检查组、生产运行组、综合管理组，全面组织、领导和协调机组启动试运工作，对试运中的安全、质量、进度进行全面负责，审批启动调试方案和措施，协调解决启动试运中的重大问题，组织、领导、检查和协调试运指挥部各组及各阶段的交接签字工作，保证机组在试运行期间各项工作顺利开展。
2013年10月21日工程启动验收会议在乌鲁木齐召开，启动验收委员会同意并授权试运指挥部负责升压站返送电及风电机组并网调试工作。中电投塔城中电投塔城玛依塔斯风电三期49.5兆瓦工程于2013年10月31日首台机组并网发电，2013年12月20日通过250小时试运行，移交生产运行。
八、管理措施及经验
塔城分公司经过玛依塔斯一期、二期风电工程建设管理经验，风电工程建设管理经验较多，分公司派工程管理人员到工程现场制定详细的工程建设计划，合理安排工期，确保目标任务顺利实现。在工程施工过程中采取的措施和总结经验如下：
1、抓好工程设计、设备生产厂家的管理。通过召开设计联络会、技术交底会、图纸审查会，确保工程设计质量。派专人到设计院蹲点督促设计图纸供应。派专人到各设备生产厂家跟踪落实设备生产、运输和到货情况。
2、由于新疆地处偏远和特殊民族地域环境，当地劳动力匮乏，设备、原材料、劳动力需从内地远距离输送，时间较长。塔城地区地处寒冷地区，有效施工工期短，冬季经常出现暴风雪天气。为了保证工程按期投产，提前制定设备和原材料供应计划，派专人密切跟踪落实设备和原材料到货情况；加强合同管理，现场随时抽查施工人员数量，确保劳动力满足工程建设需要；加强与疆内兄弟单位的资源共享，随时抽调工程所短缺物资材料和劳动力。
3、重视档案管理工作。分公司安排专人进行档案管理，从工程前期阶段就开始收集各类工程技术资料，到兄弟单位进行了档案观摩学习，提高档案管理水平。档案组卷工作严格按照国家能源局2012年7月颁布的《风力发电企业工程档案分类整理办法》执行，分公司成立了由总经理为组长的档案管理领导小组。工程档案归档前参建单位自检，监理审核，分公司相关部门复核后移交档案管理部门，档案组卷工作实行三级连审制，利用档案管理软件实现资料保存数字化，保证归档资料的真实性、连贯性和准确性。
4、加强与当地政府沟通，及时交纳土地使用费和草原补偿费，让工程建设的成果惠及当地政府和人民，避免工程建设过程中受到牧民的阻工影响工程进度。
公司团建运动会方案篇9
2007年11月15日，日本株式会社大福(DaiFUKUCo.,LtD.)正式宣布与美国威勃公司(JervisB.webbCompany)达成协议，由大福全资收购威勃。业内人士称，这一并购表明大福正在加速其国际化进程。
据株式会社大福代表取缔役社长竹内克己介绍，早在1957年大福与威勃就开始了稳定的技术合作。2007年4月，大福公司提出一个三年业务发展计划，此次并购正是大福加强海外拓展的重要一步。
目前，大福在全球有40多家分公司，海外营业收入已占公司总收入的50％。并购完成后，大福公司将一跃成为全球销售额排名第一的物流系统集成商。
另据2007年3月国际权威媒体《现代物料搬运》的“2006全球20强物料搬运系统供应商”排名显示，大福公司以19.5亿美元的销售额位列第二，威勃公司以2.2亿美元的销售额位列第十五，两者的销售额相加将超过位列第一的公司(销售额19.86亿美元)。
西门子为空客a320天津总装厂提供集成电力基础设施解决方案
西门子(中国)工业系统及技术服务集团(i＆s)工业服务部日前宣布，已从天津保税区投资有限公司接到一份订单，为空客a320天津总装线工厂提供集成电力基础设施解决方案。提供服务的范围包括整个电力基础设施，总装厂房、喷漆厂房和动力站的集成电力解决方案为主要供电设备的供货。总装线项目预计在2008年8月正式运行，并且在2009年6月交付第一架组装好的商业飞机。
林德人走进厦门社会福利院
2007年11月24日，感恩节前一天，林德(中国)Ceo郭进鹏先生率林德工会成员前往厦门社会福利院，慰问了福利院的孤寡老人和小朋友，并向厦门福利院捐赠了一大批慰问品。
老人们非常感谢林德公司在发展业务的同时，不忘以感恩之心回馈社会，弘扬中华民族“尊老爱幼”的传统美德，让他们深切地感受到了社会的关心和温暖。
aUsa越野叉车中国首家商授权仪式举行
2007年12月14日，aUSa越野叉车中国首家商授权仪式暨aUSa技术服务中心落成仪式在北京瑞之岛机电设备公司举行。
在仪式上，西班牙aUSa越野叉车的高层领导巴肯思先生说，技术创新和产品质量都是非常重要的，而对于aUSa来讲，与经销商和客户的情感同样重要，因此，aUSa将通过双赢合作确保经销商的利润和产品战略。他强调，合作伙伴的成功就是aUSa最大的成功，今后在国内会设立更多的经销商。随后，巴肯思先生向瑞之岛公司董事长屠丹立先生授权“中国首家越野叉车商”，并为中国地区维修服务中心成立仪式剪彩。
丹纳赫传动为Bae提供电推进系统
2007年12月18日，丹纳赫传动(Danahermotion)公司宣布，已与Bae系统公司赫格隆茨分公司签订合同，为其提供电推进系统，这成为赫格隆茨公司新型电动轮式和履带式军用车业务发展史上的重要里程碑。作为运动控制和驱动系统制造商，丹纳赫传动公司将开发推进系统，包括发电机、牵引电机和转向电机、驱动电子设备和辅助功率器件。在瑞典国防物资管理局(FmV)的资助下，赫格隆茨公司的下一代军用车辆系列已设计完毕，其嵌入式电源具有更大的灵活性和实用性。
在成功进行试产车辆测试后，瑞典国防物资管理局将订购Bae系统公司赫格隆茨分公司的车辆。
研华举办sUSi用户体验月活动
研华SUSi(安全统一的智能接口)是一组界面友好、智能、集成的应用程序接口，用户可以针对研华平台加快开发速度、提高安全性能并提供附加值，还可使用户的应用程序更易于适应和使用研华的嵌入式平台。
为了让更多用户了解到SUSi的好处，研华在全国范围内进行了为期一个月的用户体验活动。
斯堪尼亚“顶尖服务团队”中国争霸赛尘埃落定
2007年11月24日，赛程长达两个月的斯堪尼亚“顶尖服务团队”中国地区争霸赛在斯堪尼亚上海培训中心进行了全国总决赛前三甲的角逐，最终北京綦齿机电公司的“竞”团队、上海瑞宝重车公司的“黑金刚”团队和新疆新陆王公司的“新陆王”团队夺得前三名。
“顶尖服务团队”争霸赛是斯堪尼亚全球性的售后服务比赛盛事，于2007年引入中国，要求以3～5人的团队形式参赛，在考核队员个人能力的同时，更强调打造队员间的协作默契及团队精神。事实证明，通过这项比赛能够进一步完善经销商的服务及培训体系，提高售后服务人员的综合技能及服务意识，更好地培养服务团队的协作默契和团队精神。
西门子亮相首届国际安全生产及安全监控技术与装备展览会
2007年11月20～22日，西门子参加了由机械工业仪器仪表综合技术经济研究所主办的首届国际安全生产及安全监控技术与装备展览会。通过专为安防领域定制的产品与演示设备，西门子充分展示了对人、环境、财产的保护，以及专业的产品与解决方案。
本次展会，西门子围绕着安全集成一智能化无缝集成安全技术这一主题，主要着重于工厂自动化及过程自动化中的安全集成化。西门子(中国)有限公司自动化与驱动集团的过程安全产品经理姜荣怀在展会上对“SimatiCpCS7FH实现过程工业安全生命周期”这一课题进行了详细讲解和推广。
罗克韦尔全方位自动化之旅长春站拉开帷幕
2007年11月7日，罗克韦尔自动化全方位自动化巡回展来到长春，吸引了吉林省冶金、电力、石化、汽车、食品深加工等行业的300余名客户。
此次巡展为期一天，集中展示了罗克韦尔自动化近期推出的众多新品和行业的成功案例，并展示如何通过集成架构帮助用户提高成本效率以及提升整体自动化水平。会场上，由公司技术与销售人员带来的产品技术讲座涵盖了罗克韦尔自动化大多数产品与解决方案。其中，罗克韦尔自动化特别推出的集成机械安全解决方案赢得了用户的关注。
李相祖被评为全国“优秀工会之友”
北京市总工会在检查2007年度“安康杯”工作情况时，对北京现代京城工程机械有限公司的安全生产和管理给予了高度评价，公司总经理李相祖也因此被评选为全国“优秀工会之友”。
近几年来，在李相祖的带领下，北京现代京城工程机械有限公司严格执行《劳动法》、《工会法》，为职工铺就了良好的工作环境。同时，他先进的经营理念和策略增强了公司市场竞争力，公司叉车和挖掘机的生产和销售都取得了
快速的发展。如今，新增的10000台叉车和8000台挖掘机生产线已经竣工。
另悉，该公司叉车有望在2008年6月后实现出口。
上海大福捐资建设希望小学
2007年10月20日，由大福自动化物流设备(上海)有限公司捐助的内蒙古白银小学的改建工程顺利完工。为了纪念这次爱心捐助，该小学更名为“大福希望小学”。 该校所在地距离呼和浩特市约100公里，位于中国最贫困的卓资县境内。经过此次改建，学校面貌焕然一新，新建的两幢教学楼尤其引人注目。
上海大福公司藤木胜敏董事长表示，上海大福公司成立5年来，在加强公司的经营能力、提高社会知名度的同时，始终不忘为中国的希望工程、环境保护等社会公益事业做出更多的贡献。
ncR将RFiD标签应用于零售科技产品运输
2007年12月11日，nCR公司宣布将在由公司亚特兰大客户订单管理中心发送的零售科技产品的纸箱和托盘上应用RFiD标签，从而获得更高的效率。
战略上布局全球的nCR客户订单管理中心为客户提供各种齐全的服务，包括nCR和第三方科技产品的分段运输、按订单装配和仓储，以及运输到客户的配送中心、商店和其他所属地点。 该服务通过应用nCRtransitionworkstm零售标准应用软件实现，这是一个由公司自动识别和数据收集(aiDC)解决方案部提供的交钥匙应用软件包，为库存和资产提供了可视性。
联邦快递扩大货件实时追踪查询服务范围
2007年12月3日，联邦快递宣布在北京为其递送员配备最新的“掌上宝”手持电脑――无线掌上货件信息处理系统，用于提供客户包裹所在位置和状态的实时信息。
联邦快递“掌上宝”手持电脑集成了安全控制、信息传输和快件追踪等多项功能。无线传输可以保证实时扫描并发出货件状态信息。
目前，联邦快递国内限时服务的客户可以在中国20个城市享受到实时追踪查询服务。
沃尔沃卡车加强华中战略布局
目前，沃尔沃卡车武汉4s站武汉市开力经贸有限公司隆重开业。沃尔沃卡车公司进一步强化华中地区经销商的建设，显示了其对中国战略布局的进一步加快。
此次武汉开力4s站开业使覆盖中国主要高速公路的沃尔沃卡车服务网络清晰可见，保证了华中地区卡车用户的购买和维修需求，切实提升卡车完好率，为用户带来更高的营运价值。
作为华中地区专业从事沃尔沃卡车业务的4S站，武汉市开力经贸有限公司的服务范围覆盖湖北、湖南和江西三省。
tnt亚洲陆运网络扩展至中国
2007年12月19日，tnt宣布，tnt亚洲陆运网络延伸至中国。至此，tnt成为第一家经营一个整合的亚洲陆运网络的国际快递公司。tnt亚洲陆运网络覆盖包括新加坡、马来西亚、泰国、柬埔寨、越南、中国等国家和地区的120多个城市，全长4000公里。其中，连接新加坡与中国南宁和广州的两条陆运线路将在试运营完成后，于2008年初正式投入运营。tnt亚洲陆运网络连通的是tnt在中国的国际快递网络，下一步将连接其国内递送网络。这一举措将使tnt的客户享受到tnt覆盖亚太区域的陆路递送解决方案。
世能达点拨2008年物流行业趋势
中国是“世界工厂”早已是不争的事实，这也使得配套的运输及物流行业快速发展。然而世能达物流仍指出，虽然2008年物流业的增速有增无减，物流服务供应商不单要卖力，同时也要卖巧，才能全面掌握中国市场的机遇。
世能达物流中国有限公司董事总经理martinwinchell表示，市场驱动因素将促使托运人及物流服务供应商重新审视其技术、人员配置以及工作流程，寻求有效途径来提高供应链的成本效益。因此，物流行业将采用范围更广泛的技术以作对应，其中之一个就是RFiD。此外，第三方物流服务供应商也将更多地采用wmS和tmS系统，以便更好地与客户系统整合。
易腾迈与思科提供崭新移动商务解决方案
2007年12月4日，美国易腾迈公司(intermec)宣布，其多频Cn3移动计算机和思科的统一通信系统及统一无线网络解决方案已具备互操作性。这项合作为不同规模的企业提供一个移动业务解决方案，帮助它们与移动办公人员和业务应用保持实时连接，同时提高整体运营的效率。
Cn3可同时在多个语音和数据通信平台上操作。配合思科的统一通信系统和统一无线网络解决方案，无论在市内还是户外工作环境，Cn3都提供无缝、高度安全的移动通信支持。
美集物流将“海运保证”拼箱服务区域延伸至华北
美集物流(apLLogistics)宣布于近期增设青岛为其“海运保证”运输服务的始发港。
“海运保证”运输服务是美集物流于2006年9月联合康威物流公司推出的以美国为目的地、保证抵达日的拼箱运输服务，其成本仅为空运的1／4。本次增设青岛是该项服务推出后的第二次区域延伸。青岛的增设极大地拓展了货主以美国为目的地的“港到门”货物运输服务的选择。
美瑞帝公司进入中国市场
目前，著名的防爆技术跨国企业意大利美瑞帝公司进入中国，并在上海设立了公司，以满足中国市场对防爆技术的需求。 美瑞帝公司拥有30多年的专业尾气净化系统和各类设备防爆改装经验。在欧美国家，美瑞帝公司的防爆技术广泛应用于石油、化工、制药、轻纺、军工、油漆、颜料、煤炭等工业部门。
据了解，美瑞帝公司防爆改装的设备在欧洲已取得ateX标准证书，在美国通过了UL／Fm标准，在中国也获得了符合国标(GBl9854-2005)的防爆证书。
西门子参加“工业自动化与标准化”研讨会
2007年11月14~15日，第六届“工业自动化与标准化”研讨会在北京召开。本次研讨会的主题为安全、集成、协同――自动化技术新热点。西门子(中国)有限公司自动化与驱动集团自动化系统部窦连旺博士就“高可用性(冗余)网络pRoFiBUSpa冗余环”进行了专业讲解。 pRoFiBUS是能够以标准方式应用于所有领域并贯穿整个过程链的现场总线，已广泛应用于过程自动化、制造业自动化和楼宇、交通、电力等领域。丹纳赫传动将携最新产品参展纽伦堡电气自动化展
目前，丹纳赫传动(Danahermotion)公司推出DanahermotionSuite软件包，使其整套运动部件和自动化部件更加完整。该套件基于经过验证的高度直观的丹纳赫传动pipenetwork编程语言，更为重要的是，控制系统的全部三项主要功能，即收集和监测机器数据、可编程控制器(pLC)和运动控制，均可直接连接到通用开发环境和软件环境中。
在纽伦堡电气自动化展览会上，丹纳赫传动将携此新品参展，此外还包括定制aKm电机、三款小框架CartridgeDDR系列直接驱动旋转伺服电机、s1300系列伺服放大器等。
zeBe×携手经销商建设网络营销渠道
日前，ZeBeX对公司的产品进行了统一整理以及产品图片的优化，制成适合网络上传的统一标准，并撰写文本详细介绍上传网络所需步骤，便于经销商进行网络操作。
在组织经销商进行网络上传的同时，ZeBeX也与行业内主流网站不断进行互动。目前，ZeBeX完善的网络行销体系可以对经销商进行全面的网络开拓支持，携手进行ZeBeX品牌的网络在线行动。
锦海捷亚华北公司落户青岛
锦海捷亚国际货运有限公司近日宣布，其华北公司成立，总部设在青岛。这是继今年6月华东公司成立之后的第二个区域性公司。锦海捷亚规划在2008年底以前成立五大区域公司。
在公司新华北布局战略规划的指引下，锦海捷亚华北区原有业务将实现统一管理，并不断整合现有资源。公司总经理邵晓明指出：“在中国版图上，陇海线以及沿线地区历来是货运的主要干线，锦海捷亚建立华北公司的长期目标就是利用此地区的资源来支持客户在境内外运输货物。将中国北部的主要市场融合进耶路国际的全球体系是非常有必要的。”
曼商用车辆股份有限公司建立亚太区域运营总部
公司团建运动会方案篇10
2019年上半年，集团上下围绕改制、重组整合“三矿两公司开展了一系列具体的工作，围绕发展做思想政治工作，把党的思想工作融入到各领域，各环节，极大的调动了员工的积极性，促进了企业的发展。集团上下深入贯彻落实集团公司年初的工作部署和工作要点，抓班子强核心、带队伍固根本，全面激活党建思想政治工作内在活力，增强了高质量发展的引领力，较好的完成了上半年的工作。
一、发挥集团优势，大力做好项目前期工作。稳步推进各大板块建设和重点项目建设。
一是集团公司委托西勘院对府谷县近内的铝土矿资源进行地质勘查，同时就煤层气、铝土矿、高岭土等资源进行综合性勘查，对县内煤矿踩空区进行详实勘查。西勘院接受委托后立即成立项目组，专门编写了铝土矿普查等方案。
二是集团公司通过与国家能源投资集团神华神朔铁路公司实地调研、走访座谈，计划在孤山站台西侧合作新建一处现代化环保型煤炭快速装车系统，具备万吨列装车条件，目前双方均有着强烈的合作意愿。该项目拟定年中转能力为1000万吨以上，设计铁路站线为单线，装车有效长度1600米，设计铁路延伸线一条。该装车系统估算投资3亿元人民币，资金由股东自筹。项目已获县国资委批复，可行性方案设计已基本完成，即将报国家能源投资集团评审。
三是孤山站台铁路专用线已经被县国资委批准，可行性研究已通过，初步方案已经确立并报呈县政府立项审批。
四是集团公司与榆林市城投集团公司、郭家湾工业园区达成协议，三方共同组建成立府谷县郭家湾物流有限公司，将依托准神线郭家湾集运站在郭家湾工业园区北区建设煤炭、兰炭、电石、金属镁、硅铁以及特色农产品为主的综合性物流园区，并配置新型煤化工以及有色金属冶炼等产业项目。预计2019年上半年可实现部分运营。
五是集团公司与鄂尔多斯羊绒化工集团公司就每年销售300万吨兰炭达成初步合作意向。集团公司按照“统一市场、统一价格、统一物流”的原则，为县域内兰炭生产企业搭建销售平台，并逐步开拓整合国内外销售平台。
六是集团公司与西安地质矿产勘查开发院进行合作，掌握县域内资源分布、矿产储备等情况。双方共同在矿产勘查、区域地质调查、灾害评估、绿色矿山建设、项目施工等方面形成优势互补、资源共享、技术互通、共同发展的合作关系。
二、按照现代企业制度规范要求，积极推进“三矿两公司”改制重组整合工作。
一是在改制工作中，坚持“一企一策”的原则，在保证现有职工合法收益的前提下，稳步推进。结合企业自身实际情况，编制人员分流办法，妥善解决历史遗留问题，化解不良贷款，力争“三矿两公司”改制重组整合顺利完成。
二是目前“三矿两公司”中，已完成府谷县煤炭公司、郭家湾煤矿、沙沟岔煤矿、煤炭总公司四家企业的《改制实施方案》及《职工安置方案》的编制工作，四家企业的财务审计和资产评估工作也已经完成。其中京府八尺煤矿负债数额达17.46亿元，暂不具备公司制改制和出资人变更条件而未形成整合方案。
三是为了推进京府八尺煤矿的公司制改工作，集团公司于3月成立了京府八尺煤矿改制协调领导小组，细化具体问题清单，提出具体协调解决方案，有序推进改制了工作进程。相信在县委县委县政府和集团公司的大力支持下，改制工作将圆满完成。
三、突出政治引领，丰富党员日常活动，完善党组织阵地，组织保证作用进一步增强。
一是抓政治学习，提升能力素质。以提高党员干部队伍政治素质为目标，深入开展政治理论学习，采取个人自学与集体研讨相结合、理论学习与专题调研相结合、常规学习与在线学习相结合等形式组织党员干部进行学习，不断提高思想政治素质、理论水平和运用理论解决实际问题的能力，促进了党员干部队伍整体素质提升。组织党员干部深入学习党的精神、组织党员干部及员工282人注册学习强国平台进行学习。上半年，召开支部党员大会2次、支委会2次、“主题党员活动日”3次、讲党课2次。
二是抓实干部队伍建设和党建基础建设。深入践行“担当作为、狠抓落实”的系列要求，积极开展加强执行力建设，进一步传递信心、传导压力、凝聚共识、汇聚合力，引领干部员工转变新思维，破除旧观念，提振“精气神”，凝聚“正能量”；围绕党支部建设“六个过硬”基本要求，以“强堡垒”“树旗帜”为抓手，围绕中心、亮明标准、竖起靶向，完善规章制度，加大基础保障力度，推进党支部建设持续过硬，切实发挥党支部战斗堡垒和党员先锋模范作用。按照集团公司党委规定的“支部联赛”时间节点，填报2019年基层党建工作一览表、党组织书记抓基层党建工作问题清单、整改清单、责任清单、党组织书记抓基层党建工作台账，以及党费收缴等一系列工作。
三是抓细党建品牌创建。围绕中心工作，突出品牌特色，深入开展达标创建活动。通过创建党建品牌，不断改进完善管理方法和活动方式，使党建工作富有生机，充满活力。坚持以素质提升助推高质量发展，大力推进“创新工作室”平台建设，以点带面，以强带弱，努力把点上经验转化为面上做法，把点上创造转化为面上成果，推动党建创新项目落地生根。
四、突出廉洁防控，防腐拒变免疫力进一步强化，党风廉政建设进一步巩固。
一是抓教育，提升廉政意识。积极开展“观、听、谈、做”互动廉政教育活动。深入贯彻落实集团公司党风廉政建设和县纪委反腐败工作会议精神，组织党员干部和职工进行学习；举办廉洁党课，组织党员干部进行《中国共产党纪律处分条例》考试、观看警示教育影片，进一步增强廉洁从业意识，规范从业行为。
二是抓责任,增强履职担当。严格落实主体责任，按照落实主体责任、监督责任和“一岗双责”要求，建立齐抓共管的责任体系，突出“一岗双责”延伸落实。按照《集团公司纪委2019年工作要点的通知》，组织人员对党的以来本单位纪律处分执行情况开展自查，经自查，未发生案件纪律处分情况。组织副科级以上干部填写领导干部廉洁从业报告，进一步增强领导干部的廉洁从业意识和监督管理力度。
三是抓监督,强化规范运行。围绕“人、财、物、事”等岗位权力的规范运行，针对每个岗位特点和业务流程存在的潜在风险，就如何做好廉洁自律、防范廉政、经营、安全风险提出了具体要求和措施。严格落实“三重一大”集体决策制度，对重大决策事项、职工奖惩和涉及员工切身利益等“三重一大”事项，全部向员工公开，让权力在阳光下运行。加强作风监督。以整治“慵懒散”为重点，对工作纪律、应急值班制度等执行情况进行了监督检查。
存在的主要的问题
一是集团下属的“三矿两公司”多数存在对外提供巨额担保和向外借款金额巨大的问题，已经严重威胁到企业的正常运营。
二是对新形势下工作的前瞻性不足，创新手段不多，在对职工教育管理、组织理论学习上，内容方法需要多样化实效化。部分员工干部观念更新不够，习惯于固化思维模式和传统工作方法，系统思维、开放思维、全局性思维的能力有待于提升。
三是党建工作中受发展党员指标少的局限，一些年轻优秀的生产骨干人员，不能及时吸纳进党组织中来，入党的积极性减弱。
四是对“三矿两公司”的改制、整合和重组进展缓慢，影响了企业的发展进程，集团管理体系尚未建立，集团总部与各分公司的管理形式含糊不清。
2019年下半年工作思路和主要措施
以学习贯彻落实好集团公司年初的《2019年工作要点》为引领，聚焦高质量发展为主题，融入中心、服务大局、高效执行，全力做好下半年各项工作，为实现年度既定目标提供坚强的政治保证。以整合重组“三矿两公司”为工作重心，以项目建设为抓手，按照现代企业制度要求，规范完善各项规章制度，依法治企，攻坚克难，化解债务风险，壮大企业实力，力争使集团公司走上良性发展的快车道。
一是加强“过硬党支部”建设。一是围绕“六个过硬”目标，抓好“过硬党支部”建设。进一步健全规范“三会一课”制度，推进党支部建设标准化，严肃组织生活，在增强制度的刚性约束上下功夫，不断提高党员教育管理制度化、规范化水平。努力把党支部建设成为团结职工的核心、教育党员的学校、攻坚克难的堡垒。
二是推进“标准化”党建品牌创建。健全完整、科学、规范的工作体系、考核体系和运行机制，全面推进党建思想政治工作规范化、制度化、科学化。围绕生产经营中心工作，深入开展项目化党建品牌创建，推动党建创新项目落地生根。
三是抓好队伍专业能力提升。采取集中培训、专题讲座、对标学习、课题研讨、等多种形式，培养有思想、有素质、有能力、有担当、有作为的岗位人才，着力打造人员精干、务实高效、奋发有为的专业团队。围绕业务资质升级和实现可持续发展目标，抓好管理、技术、技能人才培养成长，解决好专业人才不足和本领恐慌问题，为集团公司高质量发展提供有力支撑。