经销商的盈利模式篇1
传统经销商的观念变革
我国的商业渠道变革大致经历了如下几个阶段：第一阶段：是80年代初期的国营批发
公司，比如，当时的糖酒公司、副食品公司等。第二阶段：是80年代中后期国营批发公司转型解体和小型私营批发公司的崛起。第三阶段：是90年代私营批发公司的快速发展。第四阶段：是2000年以后现代零售渠道的出现与快速发展。正是由于我国的商业渠道经历了如此阶段，所以，作为传统渠道的经销商面对现在新的商业渠道出现，必须做出新的思维调整与变革，只有如此，才能跟上时代的潮流而不致于被市场无情淘汰。
传统经销商的观念变革表现在以下几个方面：
1、坐商向行商转变。现在是一个信息流高度发展的年代，因此，作为传统经销商要想改变当前被动挨打的状况，就必须由坐商向行商转变，要改变以前“坐以待币”的经营理念，要能够主动地走出去，积极开发市场，认真做客情关系，来一场自己思想、行为方式“革命”的大运动，传统经销商如果不能主动革命，就会被市场所“革命”。
2、摈弃小富即安。传统经销商很多都是80、90年代利用国家政策、抓住了当时供不应求的商业机会而“一夜暴富”发展起来的，他们中有很多都抱有小富即安的思想，感觉自己不缺钱花，犯不着“伤筋动骨”，累死累活地拼命干，拼命干应该是年轻人的事，在这种思想影响下，他们很多人是不思进取，殊不知，任由这种思想泛滥的话，将使自己固步自封，直至最终“四面楚歌”而不知所措。传统经销商要想获得更大的发展，就必须摈弃小富即安的陈腐观念。
3、从不规范到规范。传统经销商很多都处在不规范的状态，突出表现在如下方面：缺乏规章制度、用人随意、没有财务管理、物品领取发放随便、缺乏库存管理、经营方向不明等。而这种粗放式的管理越来越不适应市场发展。传统经销商要想在未来的市场竞争中立于不败之地，就必须采用公司化形式运营，即有相应的组织架构、岗位分工、管理制度、工作规范与流程等，实现从不规范到规范的转变。
4、从抱残守缺到勇于尝试。传统经销商要想立于不败之地，就必须从抱残守缺中走出来，要与当前的新型经销商一样，能够勇敢地尝试一些新事物，比如，开发新的渠道，新的品类，摸索新的管理模式等等，传统经销商只有积极尝试了，才能在原来积累的基础上，发挥自身优势，让后来者难望项背。从抱残守缺到勇于尝试，对传统经销商是一种挑战，但更是一次凤凰涅磐的新生，勇于和积极主动改变的经销商才会有更大的出路与发展。
传统经销商只有观念改变了，其行为方式才能会有改变，才能不在厂家大浪淘沙下惨遭出局。
传统经销商盈利模式探索
传统经销商在当前销售渠道多元化的情况下，必须摸索和发现新的盈利模式，盈利模式决定了经销商的发展和未来。传统经销商的盈利模式有以下几点可供参考和借鉴。
1、通过配送盈利。即把自己作为厂家的仓库周转商和商品配送商，通过提供库存和配送服务，从而挣到厂家提供的佣金和补贴。比如，有的厂家就和经销商就是一种伙伴关系，他们分工明确：厂家负责市场的开拓与维护，包括订单的拿取，客情的完善与管理等，而经销商只负责配送与货款回收，通过科学合理分工，让经销商明确自己的定位，从而更好地提供配送服务，借此来发展自己。
2、通过品类垄断盈利。现在是市场细分、产品细分、渠道细分日渐盛行的今天，因此，传统经销商不可能指望去全面一个厂家的所有品项。经销商所能做到的，只有对自己的渠道、网络进行整合和二次定位，摸索出一款适合自己的产品和模式，并在一定的区域内进行垄断销售，从而最大化的获取产品利润，通过产品品类垄断，是传统经销商适应厂家发展而又使自己能够更好获利的一种很好的方式。
3、oem盈利模式。oem，其中文含义就是贴牌加工。传统经销商要学会手抓两张“牌”，一张是厂家的“牌”，一张是自己的“牌”。oem模式就是在利用厂家品牌的基础上，通过自己注册商标，自己设计产品内外包装，打自己的品牌，灌装厂家的内容物，从而自己操盘市场，自己制定价位、通路促销等，它的好处是不至于出现窜货、砸价等扰乱市场秩序行为出现，使产品均在自己可控的范围内，从而能够更好地获利。
4、经营多元化。经营多元化，就是传统经销商，要能够跨行业、跨品类经营产品。比如，方便面企业多元化发展，生产了饼干或饮料产品，这时，作为经销商就要跟上厂家发展的趋势与步伐，经销厂家的这些主推产品，因为这些产品厂家既然推出来，肯定要大力度宣传与推广，从而也会构成自己的新盈利来源。
经销商的盈利模式篇2
关键词：网络公司；盈利模式；网络经济；互联网
中图分类号：F12文献标志码：a文章编号：1673-291X（2011）10-0200-03
引言
随着信息和网络逐渐成为社会经济发展的重要因素，网络经济时代已经来临。网络经济的逐渐成型催生了网络公司形成与发展。但是，面对经济形势的千变万化，网络公司也是几经起落，经历了一个个波谷和波峰。网络公司的发展之所以如此跌宕起伏，很重要的一个原因是人们还没有完全理解网络经济的特点，没有找到适合于网络经济的盈利模式。文中主要针对中国各大网络公司进行网络营销的盈利模式进行分析研究，总结多种盈利模式的经营状况和发展趋势以及中国网络公司在各种盈利模式上应采取的市场战略，希望通过本文的研究能够促进互联网行业特别是中国网络公司的健康发展。
一、网络营销及网络营销盈利模式概述
1.网络营销定义。与许多新兴学科一样，“网络营销”至今没有一个公认的完善的定义。对于网络营销的认识，一些学者或网络营销从业人员对网络营销的研究和理解往往侧重某些不同的方面，有些人偏重网络本身的技术实现手段；有些人注重网站的推广技巧；也有些人将网络营销等同于网上直销，还有一些把新兴的电子商务企业的网上销售模式也归入网络营销的范畴。但不管他们作如何表述，至少有四点是共同的：（1）网络营销不是网上的销售；（2）网络营销不局限于网上；（3）网络营销不等于电子商务；（4）网络营销建立在传统营销理论基础之上。综上所述，笔者认为，网络营销是一门建立在传统的市场营销和电子商务基础之上的一门边缘学科，是推动电子商务发展的一块奠基石。
2.网络营销特点。首先，市场全球化。由于互联网络具有超越时间约束和空间限制进行信息、交换的功能，就使企业脱离时空限制达成交易成为可能，从而使企业面临一个更为广阔的、更具选择性的全球市场。其次，产品个性化。网络营销能对顾客个别需求作出一对一的反应，生产出富有个性的产品以满足顾客的个别需求，从而使消费者个性的回归成为可能。再次，服务大众化。企业通过网络连续不断地对位于世界任何角落的任意顾客提供全方位的服务，从而避免了企业因无法与每一位顾客沟通而不能满足其需求的可能，减少了顾客的不满意程度。最后，沟通双向化。互联网络可以展示商品型号和目录，联结资料库提供有关信息的查询，可以和顾客作互动双向沟通，可以收集市场情报，进行产品测试与消费者满意调查等。
3.网络营销盈利模式。网络营销盈利模式的产生并不与互联网相伴而生，它是随网络营销的应用和发展而逐步演变、成长、成熟的。根据对网络营销活动盈利模式的解释以及国内开展网络营销的实际情况，可以将现阶段网络营销盈利模式分为以下三种：（1）整合的网络营销盈利模式。此模式是将传统营销活动与在线营销活动结合以实现价值的一种网络营销盈利模式。它经历了非中间化和再中间化的过程，与网络的兴起―泡沫破灭―重新发展的历程相一致，体现了人们对网络运用和影响的认识由非理性到理性以及认识的逐步成熟。整合的网络营销盈利模式主要表现为企业网站+在线销售或订购产品或服务。（2）综合门户网站的跨平台多元业务盈利模式。现阶段，网络的应用大致可以分成三种平台：交互平台，主要包括通信、交友和娱乐三个方面；媒体平台，主要是信息；以及商务平台，支持在线交易，既有B2B，也有B2C。（3）专业的或细分的基于不同应用平台的盈利模式。
二、网络营销的盈利模式现状――以中国网络公司为例
1.门户型网络公司。门户型网络公司在不断发展创新，在吸引大量网民驻足留步之余，网络广告业务发展非常迅速，现已成为各大门户型网络公司的主营业务。门户型网络公司的移动增值业务在随着信息产业部对短信业务的规范后有所萎缩，但随着业务的开通，估计仍会成为网络公司的一大盈利点。门户型网络公司在信息服务和网络游戏方面在不断创出新的利润，尤其是腾讯公司和网易公司，这两家公司的网络游戏已经成为他们的主营收入，游戏业务给其带来丰厚的利润，搜狐游戏也在不断发展，成为搜狐公司一大盈利点。门户型网站有的还开发了商城，通过网络购物赚钱利润。作为即时通讯起家的腾讯由于其QQ用户多，在即时通讯业务上也有不少的盈利方式。总之，中国大型门户型网络公司盈利方式主要以网络广告、移动增值、网络游戏和即时通讯等。从发展来看，各公司在开发自己的网络游戏业务，预计将来网络游戏会成为这些公司多元化业务发展的重点。
2.搜索引擎网络公司。竞价排名是一种按效果付费的网络推广方式，由百度在国内率先推出，目前是搜索引擎网络公司盈利的模式之一。企业在购买该项服务后，通过注册一定数量的关键词，其推广信息就会率先出现在网民相应的搜索结果中。关键词搜索广告是一种针对特定关键词的网络推广方式，按时间段固定付费，出现在搜索网页搜索结果第一页的右侧，不同位置价格不同。企业购买了火爆地带关键词后，就会被主动查找这些关键词的用户找到，给企业带来更多的商业机会！搜索引擎公司都成立了自己的广告联盟，依托强大的品牌号召力和成熟的竞价广告模式，经过多年精心运营，已发展成为国内最具实力的广告联盟体系之一。各联盟一直致力于帮助商挖掘专业流量的广告价值，帮助广告主推介最有价值的投放通路。自成立以来，各联盟已成功运营了搜索服务，主题推广及其他增值业务。加盟各联盟的合作伙伴累计超过数十万家，不少网民美誉度极高的网站及软件也在和各联盟的合作中获得快速成长，这些合作伙伴的影响力几乎覆盖所有中文网民。总之，搜索引擎公司盈利模式总要有搜索技术提供、竞价拍名、关键词搜索广告、广告联盟、主题推广等。在网络信息海洋化的今天，搜索引擎本身就蕴涵了巨大的商业价值。
3.博客网公司。目前我们在网络经济方面发现博客存在以下三种明显的盈利模式：Keso模式。所谓“Keso模式”就是博客高人气，引来广告收入，比如donews的Keso和新浪的徐静蕾。高人气引来高访问量，给广告主可以创造高的广告价值。起点模式。所谓“起点模式”就是效仿陈天桥收购的“起点中文网”，搞一个有偿阅读博客的平台，让博客和Bsp都赚钱。这个故事有个2.0的升级版，就是“出版”――在网上赚了一拨“连载”收费后，出版纸质书，赚书费。平心而论，这个“起点模式”对于普通博客来说，门槛比Keso模式低了一些，但依旧遥不可及。Google广告模式。Google建立广告联盟，可以放在博客和个人站点上，利用“长尾理论”，把博客的流量利用起来，从而获得广告收入。因此，这种模式要成功，其关键是“博客”的网站流量――浏览你这个博客的网民越多，流量越高，你就越成功。从实践来看也正是如此。总之，目前各博客网站的盈利方式仍然是吸引流量赚取网络广告费用。但利用目标客户的体验经济模式可能会成为将来博客网站发展的方向。
4.视频网络公司。根据iResearch艾瑞咨询最新出版的《2009中国网络视频研究报告》，B2B和B2C是网络视频产业的两种基本商业模式。B2B模式对版权资源拥有程度要求高，适用的网络视频运营商较少。主要是各类拥有版权内容的公司，其把内容出售给视频网站利用互联网渠道进行视频内容分销。而B2C模式目前使用的范围更广泛，是最期待创新的一类模式。它可以分为以版权内容为核心的基础模式和以UGC内容为核心的衍生模式。版权内容为核心的基础模式可根据用户付费程度划分为付费模式（如用户付费点播）和免费模式（用户免费，吸引广告盈利）。目前此模式运转情况并不十分顺利，运营商在用户端和企业端都没有获得很好的收入。总之，视频网络公司一直在寻找盈利方向，现在能看到的是带来大量的流量，有了流量带来广告商的广告，获取广告收入。并可能会在将来开发出视频中夹带广告的新广告形式，获得新的盈利平台。
三、中国网络公司的网络营销盈利模式的改进
1.博客营销模式。随着中国网民数量的增长，博客将进一步普及，到2009年，中国博客用户（Blogger）将接近1亿，同比增长65%，之后博客用户的增长速度将有所减缓，中国博客市场的高速发展阶段进入尾声，成熟阶段即将来临。虽然博客存在用户体验价值、知识传播价值、网络营销价值等商业价值，但目前BSp提供网络空间及技术支持和博客用户提供博客内容都是免费的，如何通过博客盈利仍处于摸索阶段。网络广告、服务托管、企业博客、移动博客等都是博客服务可以选择的盈利模式。博客将向服务细分、市场分化和功能结构垂直化发展。博客技术形态会更加具有人性化和高效的服务性，网络整体架构会发生更加多样的变化。博客将成为普及的网络交流平台，与手机互动结合日益紧密，商务化运营模式前途远大。最终博客将推动整个传媒与出版业的变革。
2.视频搜索。艾瑞研究发现，中国视频搜索市场起步相对较晚，大部分视频搜索网站借鉴了欧美企业成功的运营模式和经验。2005年该市场还进入起步阶段，进入2009年包括多家搜索门户在内的企业采取各种经营方式介入视频搜索领域，互联网用户开始逐步接触视频搜索的概念。而良好的用户使用体验是以领先的技术产品为基础的。由于视频搜索是一种基于非结构化数据的音视频处理分析产品，世界范围内以autonomy公司为代表，近期推出的中文电视及视频搜索网站openV的核心技术便采用该公司的。从该市场的盈利模式分析，艾瑞认为，企业端付费在是一种最容易实现的盈利模式。随着广告主对视频广告认可程度的不断加强，视频搜索运营商通过视频搜索为广告主提供一个全新而且精准的广告展现平台，以视频插片、竞价视频、分类视频为主的盈利模式将可能很快出现。
3.创新盈利模式。网络经济专家吕本富在谈到网络经济发展战略时，提出了网络经济发展的三个战略：“第一个我们认为高匹配战略，什么样的网站能具备高匹配力，这个网站我们认为是成立的，比如说电子商务、交友网站，它们的战略应该是高匹配战略。匹配力越高这个网站越存在。第二个是原创战略。你网络公司要存在，必定有一部分内容是要原创，这个地方不仅内容是原创的，包括组织方法是原创的，我们这里面有两个概念，一个是内容原创。像Google、百度我们认为也是原创，它信息组织方法是原创的，第三个和专一化战略相对应，叫做关系沉淀战略。你能不能建立虚拟关系在网站上，比如像校友录，把原来的关系整到网上，比如现在的一个网络游戏，通过大家游戏，大家在网络游戏上面分层，变成一种关系。所以关系沉淀战略是什么?是和专一化战略相对应，我们有三个，要么你是搞匹配战略，和我们讲的低成本战略相类似，第二个是差异化战略变成我们的原创战略，你有原创的组织方法，第三你的网站上沉淀了很多关系，这个可以是现实世界的反映，也可以是在互联网上建立了新关系，只有关系建立了后，你网上才会有联系。这就是互联网应该是什么?这里面就是我们说的三个战略。”
这三个战略是吕本富参照著名经济学家迈克尔被特提出的竞争三战略“低成本战略、差异化战略、专一化战略”而提出在网络公司发展的战略，具有指导性。未来网络公司的发展可以参照这三个战略去进行创新性发展。高匹配战略就是要建立和大家兴趣吻合的网站，大家的兴趣、爱好和网站的模式相统一，比如目前在学生中比较流行的“校内网”就是一个高匹配网站，它完全和大学生的兴趣、爱好统一了起来，所以发展很快。原创战略，就是你的内容原创或者你的形式新颖是原创。内容原创目前比较发展稳定的是“起点”一类的小说阅读网站，已经形成了稳定的写作群和读者群，同时也满足高匹配战略。关系沉淀战略是要求把现实的关系虚拟化在网络上，这样就可以形成稳定的客户群，进而形成网络经济。这三个战略基本总结网络公司发展的要求和方向，是目前网络经济发展的指南。
网络公司要不断创新，从高匹配战略、原创战略、关系沉淀战略出发建适合自己的模式，才能最终实现盈利。
结论
本文通过对国内大型门户网络公司以及专业型网络公司财务数据和盈利模式的分析和研究，总结了各种盈利模式的发展状况及网络公司对各种盈利模式采取的市场策略。网络广告、无线增值、互联网增值已成为中国大型网络公司稳固的收入来源，但大型网络公司在稳定网络广告和无线增值收入的前提下需要进一步拓展互联网增值业务，同时从多方面尝试具有盈利潜力的业务。
互联网行业的快速发展使它几乎时时刻刻都充满了商机，这给创业者带来了巨大的机遇，虽然大型网络公司已占据了大部分互联网市场，但很多互联网专业领域中都充满了市场机会，如本文分析的博客web2.0、威客模式。创业者可以进入目前网络公司没有涉足的专业领域，有机会成为该领域的领先者。随着网络经济的不断发展，是否盈利已经成为网络公司成熟与否的标志。从战略的角度讲，网络公司与传统企业没有太大的不同，主要目标都是盈利，盈利也是网络公司赖以生存的基础。网络公司在将网络效应带来的价值转化为收入的同时，应不断发掘互联网的潜在价值，不断探索新的盈利模式。互联网行业的发展有其自身的特点，网络公司应把握行业规律，根据自身情况采取适当的发展战略，实现公司的长期可持续性发展。同时也希望中国网络公司能抓住新的市场机遇，获得新一轮增长并领导全球互联网的发展。
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经销商的盈利模式篇3
一、网络营销盈利模式的涵义
1.网络营销。关于网络营销，定义很多，代表性的有外国学者拉菲·默罕默德所下的定义，他认为:“网络营销是通过在线活动建立或维持客户关系，以协调满足公司与客户之间交换概念、产品和服务的目标”。中国学者冯英健认为“网络营销是企业整体营销战略的一个组成部分，是为实现企业总体经营目标所进行的，以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动”。
这些定义表述不同，但都有共同点，科学而精确地界定了网络营销活动的范围——基于互联网在线营销活动，既包括以企业网站为基础的营销活动，也包括无网站的基于互联网的相关营销活动，目的是建立和维持客户关系，更好地服务于公司与客户。基于这种理解，可以将网络营销的相关活动领域界定为如下三种范围:(1)公司利用传统离线营销活动，促使顾客网上购物;(2)公司通过在线营销活动，促使离线销售提高;(3)公司通过在线营销活动，直接取得在线收入。理解网络营销的内涵是分析网络营销盈利模式的基础。
2.盈利模式。盈利模式是企业或商业机构产出利润的过程与方法。当然，创造或提供价值是产生利润的基础，因此，盈利模式至少应包括价值来源、生产方法和输出方式三个环节。简单而言，盈利模式就是企业或商业机构靠什么来赚取顾客的银子，它向顾客提供什么价值或以什么方式提供价值并以此获得利益。在现阶段以营销为中心的企业管理活动中，营销不仅关注价值来源及如何实现，也关注价值的生产方法和价值的输出方式。从发现价值到输出价值所经历的各个环节，就形成了一个完整的价值链。网络营销的出现使营销活动以前所未有的程度介入到价值链及其各个环节。
3.网络营销盈利模式。网络营销盈利模式的产生并不与互联网相伴而生的，它是随网络营销的应用和发展而逐步演变、成长、成熟的。网络营销在我国经历了如下几个阶段:传奇阶段(1997年之前)，这一阶段，网络营销概念和方法不明确，而且其是否产生效果主要取决于偶然因素，多数企业对于上网几乎一无所知;萌芽阶段(1997年～2000年)，这一阶段，网络广告和email营销在中国诞生，电子商务的促进，网络服务如域名注册和搜索引擎的涌现，到2000底，多种形式的网络营销开始被应用;应用和发展阶段(2001～今)，网络营销服务市场初步形成，企业网站建设发展迅速，网络广告形式和应用不断发展，email营销市场环境亟待改善，搜索引擎营销向深层次发展，网上销售环境日趋完善。
显然，在传奇阶段，网络营销的概念和方法都不明确，谈不上网络营销盈利模式，只是到了萌芽阶段，网络营销开始被应用，各种在线活动，才或多或少地介入到价值链及其各个环节，到了应用和发展阶段，网络营销服务市场初步形成，网络营销才在更广泛的范围内，更深入的程度上介入价值创造或提供价值，因此，我们可以将网络营销盈利模式定义如下:企业或商业机构以互联网在线活动为基础的介入价值链，创造或传递价值并给自己带来利益的相对固定的活动和过程。
二、国内网络营销盈利模式的发展及分类
根据对网络营销活动盈利模式的解释，以及国内开展网络营销的实际情况，可以将现阶段网络营销盈利模式分为以下三种：
1.整合的网络营销盈利模式。此模式是将传统营销活动与在线营销活动结合以实现价值的一种网络营销盈利模式。它经历了非中间化和再中间化的过程，与网络的兴起-泡沫破灭-重新发展的历程相一致，体现了人们对网络运用和影响的认识由非理性到理性，以及认识的逐步成熟。整合的网络营销盈利模式主要表现为企业网站+在线销售或订购产品或服务。该模式又分为两种情况：
(1)传统制造业公司建立网站，辅助或直接销售自己的产品，既包括提供在线订购服务，客户定制个性化产品或服务，也包括通过在线的营销工作促使顾客离线购买。如海尔，顾客可以在其网站上按照自己要求定制个性化的冰箱，还可以在线搜索产品信息，并比较、分析和选择。
(2)企业或公司以渠道商的面目出现，建立自己的网站，让消费者通过网上订购来销售别人的产品。如亚马逊，需要指出的是亚马逊的离线营销工作力度如户外广告牌、物流体系的建立和维护甚至远远超过了在线营销活动，这也是把亚马逊划为整合的盈利模式的根据之一。在线销售的盈利模式从电子商务的角度看既有B2B、B2C模式，也有C2C模式。前者如阿里巴巴、亚马逊等，后者如淘宝、易趣等。
2.综合门户网站的跨平台多元业务盈利模式。现阶段，网络的应用大致可以分成三种平台:交互平台，主要包括通信、交友、和娱乐三个方面;媒体平台，主要是信息;以及商务平台，支持在线交易，既有B2B，也有C2C。综合门户网站的跨平台和多元业务盈利模式先后经历了几个阶段，具体发展过程大致如下:
(1)网站+广告。广告收费是早期阶段网站主要的盈利方式。sina、sohu、163等，作为国内的三大门户网站，其综合性和提供的海量信息，使其拥有大量较为忠诚的网迷，保证了很高的点击率，并遥遥领先，因此，广告收费成为其销售收入的主要来源之一。点击率是广告的主要计费依据，各综合网站为提高点击率，不断增加各类信息，从社会、政治新闻，历史文化，财经到娱乐八卦，应有尽有，而且不断更新，否则将面临点击率下降的风险，这也对该模式如何保持丰富的信息内容以及降低成本提出了要求。对于其他网站，该模式难以模仿。
(2)网站+广告+付费会员制。早期阶段，点击率换成的广告收入，还不能弥补综合网站的运营成本及维护成本，远远不能满足盈利的要求，这一点可以从当时各大网站的广告收入及占全部收入的比例及亏损状态看出。新浪、网易、搜狐三大门户网站的主营收入均来自网络广告。以2006年二季度为例，三大网站与1999年的同季同比，广告收入均增加了84%以上。搜狐2006年四季度网上广告的收入更高达95%。但这并没能阻止他们亏损的车轮。盈利的压力迫使各网站纷纷推出各种差异化的会员服务，如收费邮箱和社区会员，收费邮箱针对商务客户(Vip)和企业，在功能和容量上都优于免费邮箱；社区会员付费制为有各种需要的会员提供差异化的特色的服务，如163在线视频聊天，新浪交友等。
(3)网站+广告+付费会员制+搜索引擎。在网站点击率稳定在一定的峰值以及会员规模稳定的情况下，使用搜索引擎竞价排名成为综合网站的又一种收入来源，搜索引擎的出现实际上是由网络自己产生的需要，网站太多，信息量太大，迫使人们思考如何更方便的搜索信息，于是便有了该模式。今天所看到的三大门户网站基本上都可算是该模式。
3.专业的或细分的基于不同应用平台的盈利模式。根据网络营销利用的平台或以网站为基础提供的不同专业服务，可以将该模式分为以下几种：
(1)在线交易的盈利模式。该模式利用的网络的商务平台作用。支持交易，收取费用是收入来源。代表性的公司有阿里巴巴、淘宝网及易趣等。前者是B2B，后两者是C2C。通过支持企业或消费者的在线贸易、并对各企业和个人用户进行信用评级，该类网站提供了一个很好的商务平台。以阿里巴巴为例，作为全球最大的网上贸易市场，阿里巴巴在一定程度上推动了中国商业信用的建立，并对广大的中小企业在激烈的国际竞争中立足提供了一定支持作用。
(2)网络游戏、娱乐模式，该模式利用的是网络的交互平台。代表性的公司有盛大、网易，时间点卡收费或道具增值服务计费。
(3)付费的在线专门(业)服务。主要有在线教育类，如提供e-Learning的新东方;招聘类，收取企业会员费。如中国人才热线、智联招聘以及其他各类大大小小的招聘网站;提供数据和专业信息服务的各类研究网、期刊网，如国泰研究网和万方期刊网等，以及学习交流的平台的各类管理咨询网。当然，后两种服务类型的网站既信息，同时也收取会员费，可以看作会员制营销。
(4)专业的搜索引擎盈利模式。代表有百度、谷歌。竞价排名，搜索营销是收入的主要来源，实质是做推广，作用类似于广告。
(5)新的洐生盈利模式。主要是新兴的网络中间商。如虚拟商场、虚拟评估机构以及智能。
三、网络营销盈利模式成功的原因
网络营销盈利模式虽然各不相同，但其成功均有共同点——向不同顾客提供价值，或者同时向两者提供价值，而顾客则包括企业或商业机构，也包括网络消费者。一句话，以网络为基础，在不同的程度上恰到好处地介入价值链或价值链的不同环节是它们成功的秘密，这一点可结合前述各种不同的盈利模式来具体分析。
1.整合盈利模式成功的原因。整合盈利模式中，传统企业开展网络营销，使顾客价值得以增值，这主要通过以下方式实现，它们是:(1)降低顾客购买前的成本。网络减少了顾客的信息搜索成本，虽然产品或服务价值或许未变，但获取产品或服务的成本(时间成本及精力成本)却大大降低;(2)提供个性化的产品，实施定制营销，直接使产品或服务增值;(3)省顾客购买中和购买后的成本——网上订购，送货上门。简言之，整合盈利模式采取上述一种或几种方式，抓住了营销理论中4‘C的成本和便利，以及沟通，利用网络使顾客价值在购买过程中增值。如前面所举海尔的例子，实施定制化服务，顾客得到的产品打上了自己的印记，价值自然增加。再如新兴的图书销售公司亚马逊，它的成功，就在于给购书者带来了巨大的方便性，庞大的书籍数据库及强大的、快速反应的物流系统是其成功的保证。
2.综合门户网站盈利模式成功的原因。综合门户网站跨平台，既是媒体平台，也是交互平台，作为媒体平台，起着信息集聚、作用，参与了营销中的沟通渠道环节，而沟通自然是营销价值链中的重要环节，收取广告费获取利润则是水到渠成；其次，作为交互平台，综合门户网站还提供了新的或专门的服务，如邮箱，以及新的体验，如交友和聊天。对于网民(顾客)来讲，这些是全新的价值。当然搜索引擎服务也是一种全新的价值。
3.专门或专业的盈利模式成功的原因。专门或专业的网络营销盈利模式能够成功，主要是提供了全新的价值或体验，如搜索引擎服务和网络游戏；或提供价值的方式完全不同于传统，相比较而言更便捷或更便宜。如在线教育、研究网、期刊网。专门或专业的网络盈利模式成功的第二个原因是进入市场时间早，优先取得了规模效应，而且由于网络经济一定规模内存在外部效应为正而边际成本为零的特征，使得后来者在网站规模及目标顾客群规模上没有足够的把握的情况下，不敢进入，形成了较高的门槛。如支持交易的阿里巴巴同时为交易双方提供服务，为双方交易成本的降低提供了机会，并起到了巨大的广告作用，而且随着加入网站交易的顾客量增加，马太效应越明显，这意味着新进入者将面临巨大风险。其它的如网络游戏、网络招聘以及期刊网等，都存在类似效应。
四、网络营销盈利模式的发展方向与创新思路
1.发展方向。通过前面的分析，不难看出，网络营销盈利模式今后将向两个方向发展。
(1)整合。整合不仅要求营销方式整合，而且也是资源的整合，其实质是企业的价值链更加完善和完整。将传统方式与网络营销结合，是现在各类企业正在做的事情，也是今后要继续思考的问题，而思考的焦点，无疑是如何使价值链完整和完善。
(2)细分和专业化。网络平台的不同应用及组合、网民(包括企业和商业机构)规模的不断扩大，必然使整个网络市场出现更多的特征和产生更多的需要，而顾客需要是价值的源泉，因此，细分和专业化必然成为网络营销盈利模式的发展方向。搜索引擎的出现就是很好的例子。
2.创新思路。如前所言，盈利前提是创造和提供价值，因此，在网络营销中，创新盈利模式，必然围绕价值链做文章，当然，做文章的前提是能确定网络的运用能和价值链联系起来，如能确定两者联系，则就具体思路而言，可采取以下一种或几种。
(1)从现有的价值链中寻找和捕捉机会。这又有两种方式。
一是从其他公司或商业机构现有的价值链中寻找可以插入的缝隙，帮助他们更好的创造、生产或输出价值；
二是改造公司现有的价值链，使其完整、完善。完整、完善的涵义是使价值链环节更紧凑，效率更高。
经销商的盈利模式篇4
盈利模式的建立
专卖店模式的成功在于其必须具备模式的要素之一那就是可复制性，既然要复制，就会出现连锁专卖店，那么作为可以连锁的专卖店，企业首先要解决的问题是如何解决它的盈利模式。很多企业之所以推行专卖店模式会失败，其原因就在于没有解决专卖店的盈利模式问题。
出现这些现象的原因就在于很多酒类企业受服装专卖店、肉类专卖店等盈利模式的影响，就想当然的认为酒类专卖店的盈利模式与他们是一样的。对酒类专卖店而言，它的盈利模式的建立与店面销售毫无关系，说的直白一些，酒类专卖店真正的生意在店外，不要说一些二三线白酒品牌店面销售无法解决它的盈利模式问题，即使像茅台、五粮液等这样的一线品牌也无法通过店面销售来解决盈利模式问题。
由于不了解酒类专卖店的盈利模式怎么建立，所以一些注定要失败的专卖店就这样产生了，比如有企业自己出资建立大量专卖店，而只是通过专卖店的店面销售来进行产品销售，而且为了提升销量，更是错误的在专卖店推出各种打折促销活动，严格意义上来讲，专卖店的产品店面价格应该是刚性的，也就是顾客愿买则买，不买也没关系。
专卖店真正的盈利模式应该注意以下要素：
1、产品和品牌的选择。
专卖店所推广和销售的是企业的中高端产品及以上的产品，中低端产品是不能进入专卖店销售平台的：一是因为专卖店维持费用很高，中低端产品无法提供更高的毛利回报；第二方面，专卖店是高端人士集会和体验的场所，中低端产品会把这些目标消费者拒之门外，从而达不到企业进行企业品牌推广和专卖店核心功能的发挥。
但我们会看到，很多酒类企业的专卖店是企业所有的产品都在货架上，更有甚者有些企业专卖店就是由企业经营中低端酒的经销商开设的，这些经销商卖不了高端产品，自然就要把中低端酒作为专卖店的主要盈利来源，这种专卖店焉能不失败。
所以专卖店模式并不是对所有酒类企业都适应，一般来讲，有中高端及以上品牌和产品的企业方可采取此模式，同时企业在专卖店所经营的品牌和产品上必须有所取舍。
2、团购。
团购是一个中高端品牌在启动一个市场时所必须要优先考虑启动渠道，而专卖店也一般是一个企业中高端品牌切入新市场时所要优先考虑的模式。专卖店建立的一定时期内，团购都是解决专卖店盈利模式的主要来源。团购一方面直接到达终端，加盟商的利润空间较大；另一方面专卖店加盟商的团购能力都可以在前期实现产品的销售，另外团购对加盟商上来讲相应的投入产出比更高；
高端酒营销的精髓之一就是酒是喝出来的，而不是卖出来的。所以专卖店在运作团购市场时，一是要充分发挥专卖店所具备的品鉴、体验功能；二是在政策模块设计时要围绕如何让目标消费者在喝上下功夫。
3、其他渠道提供盈利支持。
在团购市场运作到一定程度时，一般来讲一是加盟商自身的团购资源基本用完；二是市场已经具备了一定氛围时，除了在团购上继续挖潜外，企业可以引导加盟商逐步进入酒店、名烟名酒店、商超等渠道，这些渠道一方面可以提升产品销量；另一方面也可以为加盟商提供新的盈利来源。
4、启动单位定制。
定制从某种程度上也是团购的一种，但是由于定制可以实现对一些核心单位的定向控制；另一方面关系更易维护，销量更加稳定，所以引导客户进行单位定制市场的开发，也是解决专卖店盈利模式的重要来源。
5、其他盈利来源。
专卖店可以衍生出来茶吧休闲、餐饮、室等功能产品，这些功能更多的还是为目标消费群提供增值服务，但是对一些非目标消费群前来消费的可以为专卖店提供衍生产品，比如茶叶和服务来实现盈利的增加。
企业配称的建立
企业推行专卖店模式需要企业在内部配称上进行系统的建立。专卖店模式能够在多大程度上取得成功和走多远，在很大程度上取决于企业能否为专卖店建立相应的配称，配称度越高，成功的几率越大，走得就会越远。
企业推行专卖店模式，已经意味着企业所服务的客户对象、目标消费群体等已经发生了相应的变化，这种变化需要企业在内部的后台系统进行调整以适应这种变化。
企业配称建立需要企业做出以下的调整：
1、组织构架的调整。由于服务的对象变化，企业最好分化后相应的销售团队来进行专业化运作和服务，与此同时，还需要企业在生产、研发、策划、物流、后勤建立相应配套的人员和部门。
2、团队成员的调整和重新定位。新的团队部门的成立，需要对团队成员的专业度和能力在匹配度上进行重新评估和定位，现有人员不匹配的，就要招聘新的能够达到匹配度的人员加入。
3、流程再造。专卖店模式推进后，企业就要对自己现有的制度和流程进行重新检索和评估，对于不利于推进专卖店模式旧有的制度和流程要坚决进行废止和调整，对于没有相应配套的制度和流程的要重新进行建立和设计。
4、政策支持模块。如果专卖店所销售产品是中高端及其以上产品，它的市场操作思路和理念是与中低端产品截然不同的，这就需要企业在价格体系设计和政策支持模块及思路上建立相应匹配的方案，很多企业之所以产品上市后价格管理失控、费用投入产出不经济都是因为思路和模式没有相应进行调整所造成的。
经销商的盈利模式篇5
戴尔（DeLL）公司创立以前，计算机行业都是由制造商生产后，配售给经销商和零售商，再由他们卖给消费者。戴尔公司认为，电脑的间接销售模式不仅无法满足客户的个性化服务，并且由于计算机部件更新率快，大量的库存积压会使计算机制造商的收益率降低。
基于上述分析，戴尔确定了其公司基于网上目录的直销模式，改进消费者购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中。公司凭借互联网等电子商务平台向客户直接销售，使公司更贴身的为顾客提供价值及服务。
（二）研究方法
（1）通过戴尔官方网站，体验pC机的购买流程，以了解戴尔产品的品质特征，客户服务方式态度及售后服务的保证，为后续的定量研究提供方向和思路。
（2）与周围消费戴尔电脑的同学进行访谈和调查。受访者的经济状况有明显的层次区分，不同性别的人数各占一半，大多数为在校学生，小部分刚刚就业。
（3）通过鱼骨图分析法，找出制约戴尔基于网上目录的直销盈利模式的制约因素；通过Swot分析法，找出戴尔电子商务盈利模式的优势和劣势以及面临的威胁和机会，分析戴尔的竞争力。
二、戴尔直销电子商务模式分析
（一）基本情况
根据数据显示，戴尔目前在全球范围内提供产品和服务，在过去的几年内戴尔的网上商店销售额在全球保持增长态势，在亚洲的发展逐步增强。
中国目前已成为戴尔全球收入的第二大市场，仅次于美国。自2000财年到2010财年，戴尔中国的收入增涨了11倍，销售量增涨了52%。根据iDC（internetDataCenter）的报告，戴尔现在成为中国第二大计算机供应商，拥有9%的市场份额。
（二）戴尔基于网上目录的直销盈利模式制约因素
戴尔营销模式的主要制约因素有：搭建和维护电子商务平台网站费用高；建立相应的库存和配送系统耗时长；网上交易数量小，商家因为订货过少而承担相当高的订货的价格；整个商品目录庞大；支付和安全认证等技术因素制约。
（三）戴尔基于网上目录的直销盈利模式的竞争力分析
根据对同学们在网上商店购买，使用戴尔电脑的调查与汇总，利用Swot分析方法发现戴尔网上直销盈利模式的特征。
（四）戴尔网上直销盈利模式运行原理
戴尔公司的主要供应商与戴尔以企业外部网相连，建立了一个供应商门户网站，客户订单每两小时更新一次，供应商根据客户需求立即供货。在戴尔公司的直销网站上，提供了跟踪和查询消费者订货状况的借口，使消费者可以查询已订购的商品从发出订单到送货的全过程。
三、戴尔直销电子商务模式启示
戴尔之所以能在网上直销盈利模式中获得成功，关键因素就是建立了一个完善的商业系统，即一个富有成效的供应链以及零库存的经验模式。戴尔主要采取B2C网上商店的电子商务模式，绕过批发商、零售商等中间环节，通过电子商务平台直接将生产的产品销售到终端消费者。
经销商的盈利模式篇6
零售行业面临消费复苏缓慢、渠道竞争激烈等难题，行业景气度仍在低位运行。为实现新发展，零售行业加快转型探索，越来越多的实体零售商纷纷开始了线上线下全渠道打通的尝试，对与企业生存密切相关的各类利益相关者来说，如何了解和预测企业未来的经营成果、财务状况、现金流量以及其他相关数据信息，尤其是在此甚础上结合企业经营目标和战略规划，找出企业的优劣势以及各类潜在危机和风险以便做出正确决策就变得至关重要。苏宁作为零售行业转型的先行者，过去五年一直在积极探索传统零售企业转型互联网零售企业的方法路径，2013年苏宁进入了转型提速的深化阶段，更名“苏宁云商”，全面转型“云商”发展模式，明确了以互联网零售为主体。以苏宁云商为研究对象能更有代表性的展现电子商务这种营销模式给企业带来的影响。本文选取了苏宁云商集团2005年至2013年的财务报告，将苏宁云商集团在开启电子商务平台前后年份的财务状况与经营成果进行对比，从盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力几个方面运用财务指标进行分析。以便更好的总结企业的财务状况与经营成果，找出不足，提出建议。
二、盈利能力分析基本理论
（一）财务分析涵义
财务分析是指财务分析主体利用会计信息及有关的其他数据资料，采用一定的会计分析方法对企业财务活动中的各种经济关系及财务活动结果进行系统地分析和评价，从而为财务计划、决策、监督和控制提供所需财务信息。
财务分析作为财务管理不可缺少的一个环节，有狭义和广义之分。广义的财务分析是利用企业财务信息，对企业的整体与局部、历史与未来、短期与长远进行比较，以揭示企业现实价值和预测企业未来价值为目的的分析与评价。狭义的财务分析是指借助企业财务报表及一系列财务指标，以历史财务信息为基础，以揭示企业现实价值为主要目的的分析。
（二）盈利能力的各项指标
1.销售毛利率
销售毛利率表示企业每1元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用的支出和形成企业利润。其计算公式如下：
销售毛利率=（销售收入-销售成本）÷销售收入×100%。
销售毛利率是企业净利率的最初基础，如果销售毛利率过低，说明企业没有充足的资金来弥补各项期间费用支出或弥补期间费用后的盈利水平就不会高。通过本指标可预测企业盈利能力。
2.销售净利率
销售净利率是指企业实现净利润与销售收入的对比关系，用以衡量企业在一定时期的销售收入获取的能力。其计算公式如下：
销售净利率=净利润÷销售收入×100%
该指标反映每一元销售收入带来的净利润的多少，表示销售收入的收益水平。
3.总资产净利润率
总资产净利润率反映的是企业运用全部资产所获得利润的水平，是考察全部资产盈利能力的财务指标。其计算公式如下：
总资产净利润率=净利润÷总资产平均总额×100%
总资产净利润率指标表明企业每占用1元的资产平均能获得多少利润。该指标反映企业全部资产的利用效果和达到的盈利水平，反映企业的盈利能力。该指标越大，表明总资产的利用效果越好，盈利水平越高，盈利能力越强。
三、苏宁云商盈利能力分析诊断
（一）销售毛利率分析
通过观察苏宁易购上线的2009年前后销售毛利率的变化，发现自2009年之后，销售毛利率维持在17%左右，稳定在一个较高的水平。从2005年到2011年，每年的毛利率都有所增长，但2012年、2012年毛利率接连下降。到2013年，更是跌出了保持了近五年的17%以上的水平。
再观察销售收入与销售成本，可以看到其销售收入、销售成本增加的幅度非常大，几近翻倍。但计算可知，2013年销售收入比上年增加了7.05%，同时成本也增加了10.38%。虽然销售收入连年大幅度增加，但其增幅低于销售成本的增幅。所以其销售毛利率呈降低的趋势。总体上苏宁云商的盈利能力一般。
在传统家电产品方面，公司加强传统优势品类如冰箱、空调器产品的推广力度，充分发挥公司规模采购的优势，加大让价幅度，让利消费者，毛利率一定程度下降的同时，销售收入实现了较快的增长。
在通讯、数码及it产品方面，由于智能手机的快速普及对数码产品市场带来影响，数码产品市场销售有所下滑；公司推动通讯产品在市场、品牌结构等方面的调整，增速有所放缓。公司进一步在加强与运营商合作，佣金收入有所提高。
在生活、百货类产品方面报告期内，公司进一步明确了百货、图书、家居等品类的经营策略，以开放平台经营的方式，提升客户体验。整合红孩子、并购品牌，加强母婴、化妆品产品供应链建设，销售提升较快，短期内公司以低价策略建立在此类商品上的竞争优势，毛利率暂时处于较低的水平。
（二）销售净利率分析
读表可观察得出从2005年开始至2011年，公司的销售净利率一直保持较快的速度增长，在电子商务平台开启后一度维持在5%以上，可见其获利能力较好，但是在2012年之后，销售净利率迅速下降，到了2013年更是不足0.1%，通过查阅企业绩效标准，2012年批发和零售行业标准销售净利率为10.7%，说明苏宁云商的产品销售收入净额的获利能力较差。销售净利率的降低幅度远远低于毛利率的降低幅度，说明管理费用，财务费用等明显增加。2013年销售费用率从2012年的12.01%增加到12.10%，管理费用率从2012年的2.39%增加到2.67%。
查阅报表可以看出费用增加的原因“报告期内，可比店面同比销售下降，而租金、人员等费用相对刚性，此外为提升苏宁易购品牌形象及市场份额，公司加大了宣传、促销推广力度，相关投入增加，使得销售费用率、管理费用率同比增加。另公司银行借款增加带来利息支出有所增加以及消费刷卡比例上升，财务费用率也有所上升。”毛利下降，三项费用增长，营业收入虽然增长，但基数过大，增长率不高，不及营业成本的增长率，导致净利润下降，从而导致销售净利率近两年下降。
（三）总资产净利润率分析
从表可3以看到，总资产净利润率从2007年开始有下降的趋势，在2012年下降到了3.6859%，到了2013年，低到了0.1317%。细分至净利润与总资产要素，我们可以看到总资产从2005年至2013年一直在高速增长，公司规模扩大，但净利润从2005年至2011年增长了之后，开始下降，特别是2013年，净利润下降幅度非常大。从总资产利润率方面来看，苏宁云商的盈利能力有所欠缺，资产利用效率有限。
（四）成本费用利润率分析
成本费用利润率=利润总额÷成本费用总额×100%
成本费用利润率变化趋势同销售净利率相似，都是在2012年开始下降，在2013年降幅很大。而2012年成本费用利润率行业标准为3.4%，苏宁云商的成本费用控制在2011年之前都控制的很好，但在2012年开始，控制水准下滑。
主要原因是由于利润总额在连续七年的高增长之后，出现下降的趋势。2013年外部环境不甚乐观，且公司处于探索建立新型商业模式和盈利模式的过程，加大了在市场推广、人员储备、物流平台建设等方面的投入，因此利润有一定的亏损。其盈利能力需要加强。
四、苏宁云商企业经营管理问题的总结与对策
（一）苏宁云商企业经营管理问题的总结
苏宁盈利能力的各项指标表明苏宁云商在涉足电子商务的2009年以来，短期盈利能力有所下降，但总体仍处于一个健康稳定的水平。在电子商务的冲击下，苏宁云商将销售重心开始转向网络端，因此苏宁云商的实体门店从之前的每年增加300多家转变为负增长，然而苏宁云商关店裁员，发展网络业务的行为带来的就是短期内盈利能力的下降。同时，国内有相对于苏宁云商更成熟的网上商城比如说京东商城，其对苏宁的狙击以及竞争优势巨大，可见在未来的两三年内苏宁云商盈利能力将会有小幅度的提升，但是不会有太大的改观。但短期低迷之后，其盈利能力应当会有所提升，其发展电子商务的优势也会体现。
2013年外部环境不甚乐观，苏宁云商各项发展能力指标有所变差，但总资产仍在高速增加，主要是基数大，增加的绝对值是很大的。公司积极应对加快转型进程，探索建立新型商业模式和盈利模式，加大在市场推广、人员储备、物流平台建设等方面的投入，进行超前储备，短期来看对公司运营效益带来影响，但长期来看有助于增强市场竞争力、提升客户体验和降低企业成本，为公司实现互联网零售转型奠定基础。所以总体而言成长性较好，有很大发展潜力。
公司加快代垫财政补贴款的收回，导致应收账款周转率提高；随着线上业务的较快发展，商品品类的不断丰富，包括在母婴、日用、化妆、百货、图书等品类拓展，销售网络覆盖范围也在进一步扩大，但销售规模的扩大还需要此类业务的逐步专业化、提升成熟度，与此同时公司物流体系的建设有一定的滞后，使得库存周转天数有所增加；随着公司物流布局的不断完善，运作能力的加强，销售规模提升，存货周转能够加快；由于公司销售收入增长有所放缓，而公司自建店面、物流基地规模较快增长，使得流动资产、总资产周转天数有所增加。营运能力保持较好的水平。
（二）苏宁云商经营管理问题的对策
三项费用的控制方面，加强人员的绩效管理，以提高绩效水平；加强新开店管理，控制店面成本，注重店面经营质量提高，充分发挥规模采购优势，有效控制投入成本。加快调整或关闭绩效较差店面，优化门店结构。
不断巩固物流平台及运营能力，提高研发速度和效率。加快物流基地的建设完善物流网络布局，同时还将充分发挥全渠道优势，推广门店自提业务，并加强供应链优化实现本地采购以减少长途费用，有效地控制配送费用。
进一步加强资产运营指标的管理，合理规划，提高资产、资金效率；实体网络建设方面积极优化布局，全面建设互联网化的门店。
经销商的盈利模式篇7
关键词：C2C；电子商务；盈利模式
中图分类号：F49文献标识码：a文章编号：1672-3198（2012）01-0021-01
电子商务的基本模式有B2B、B2C、C2C三种，一种商业模式是否成功在于它能为企业带来多少利润。如今，B2B、B2C网站早已实现盈利，美国的ebay在C2C市场上也开始盈利，而国内C2C行业在淘宝网“免费模式”的冲击下，行业整体至今尚未盈利，面临盈利模式不清晰、发展方向不明确的问题。但是，正是因为C2C网站虽没有探索出合适的盈利模式却具有巨大的商业价值，直接吸引了腾讯和百度等一系列中国互联网巨头的市场切入，而盈利模式的创新将是国内C2C行业竞争的关键点。
1C2C网站现有盈利模式
1.1会员费
会员费也就是会员制服务收费，是指C2C网站为会员提供网上店铺出租、公司认证、产品信息推荐等多种服务组合而收取的费用。
1.2交易提成
C2C网站是一个交易平台，它为交易双方提供机会，就相当于现实生活中的交易所、大卖场，从交易中收取提成是其市场本性的体现。
1.3广告费
企业将网站上有价值的位置用于放置各类型广告，根据网站流量和网站人群精度标定广告位价格，然后再通过各种形式向客户出售。
1.4搜索排名竞价
C2C网站商品的丰富性决定了购买者搜索行为的频繁性。搜索的大量应用就决定了商品信息在搜索结果中排名的重要性。由此便引出了根据搜索关键字竞价的业务。用户可以为某关键字提出自己认为合适的价格，最终由出价最高者竞得，在有效时间内该用户的商品可获得竞得的排位。
1.5支付环节收费
支付问题一向就是制约电子商务发展的瓶颈，直到阿里巴巴推出了支付宝才在一定程度上促进了网上在线支付业务的开展。买家可以先把预付款通过网上银行打到支付公司的个人专用账户，待收到卖家发出的货物后，再通知支付公司把货款打入到卖家账户，这样买家不用担心收不到货还要付款，卖家也不用担心发了货而收不到款。而支付公司就按成交额的一定比例收取手续费。
2盈利效果分析
全球最大的C2C电子商务网站ebay采用注册商铺、物品登录和物品交易提成的收费模式。2002年，它在中国的子公司易趣也凭借这种收费模式发展起来。但是为了抢占市场，淘宝采用了“免费”政策与它展开竞争。由于淘宝上所有的交易都不需要付费，卖家将店铺从易趣搬到淘宝后不需要任何的成本，于是卖家纷纷涌向淘宝，卖家的转移伴随着买家的转移。最终淘宝成了中国C2C市场上的老大。其他的网站也纷纷效仿，于是“免费”政策在中国C2C市场上大行其事。在淘宝网“免费三年”即将到期之际，马云又宣布淘宝网继续免费三年，腾讯拍拍也紧随其后宣布免费三年。C2C网站原有的盈利模式被彻底打破。
虽然依靠“免费模式”打败了eBay，但淘宝却也由于“免费的商业模式”给自己带来了盈利的压力，不得不面对依然亏损的尴尬局面。即便如此，市场后入者腾讯QQ仍是坚定的“免费模式”支持者。因为，坚持收费的eBay成为中国C2C市场的一个反面教材：面对一系列的市场挫败，无奈变身为如今的tom易趣，市场份额从最初的90％萎缩至如今的不足7％。对用户免费三年，淘宝已经付出了高额的代价（在2005年投入1亿元的基础上，2006年又对淘宝网再次追加投资3.5亿元人民币）。为了探索出一条可行的收费道路，淘宝推出了“招财进宝”――竞价排名服务，为愿意通过付费推广，而获得更多成交机会的卖家提供的一种增值服务。但是“招财进宝”一经推出，很多店主就表示无法接受，甚至有店主称，“淘宝是在用财富的不平等制造交易的不平等”，用户迅速流向拍拍，最终“招财进宝”业务不得不叫停。
从某种意义上讲，马云当初为了抢夺C2C市场而精心策划的“免费午餐”，现在却成了桎梏C2C行业收费的枷锁。收费本没有错，错就错在网站用“免费”把用户给宠坏了。消费者已经形成了免费的习惯，一旦收费就会引起激烈的反弹和对抗，使众多网站无法应对。同时，市场是一个竞争的环境，你要收费，竞争对手正好用这种方式打击你，用免费把你的客户群争夺过去，收费永远也只能是一个梦想。
从经济学的角度讲，“天底下没有免费的午餐”，C2C网站不可能永远免费。但是网站要收费，就必须要探索出消费者可以接受的盈利模式。
3C2C网站盈利模式展望
平台提供商的利润，主要来自于购买平台服务的消费者。对于C2C网站来说，要想生存和发展，必须为其会员提供更加完善和更具个性化的服务，即提供独特的价值，最大限度地提高会员的忠诚度，以促进收费模式的展开。从C2C网站现状分析，免费开店模式仍将持续一段很长时间，C2C网站盈利模式将以间接收费为主，同时在移动电子商务方向进行突围，从而确定新的盈利模式。具体有两点：
3.1网络营销业务收费
网络营销业务，体现了电子商务的核心价值。网络营销业务收费和物品交易提成等直接收费项目不同，收费主要集中在如何利用自身的独特优势，为客户提供精准、高效的网络营销服务。比如，帮助客户提升品牌，帮助客户促进销售，帮助客户提升品牌包括品牌推广，市场研究，消费者研究，社区活动等，帮助客户促进销售主要指开拓网络营销渠道，包括品牌旗舰店建设，商招募、搜索排名竞价、广告费等。通过对用户信息收集整理和分析，来获得所需要的信息，再进行相关加工整理进行“销售”来实现盈利。
3.2移动电子商务
伴随着中国手机用户的成熟和普及，无线上网技术的发展，手机网购平台具有极大的市场前景。同时，手机网络购物平台不仅仅是新增了一个渠道，而更重要的是确定了移动购物新的盈利模式――移动支付。而互联网上的C2C商务平台，将逐渐成为移动电子商务的补充，成为移动商务的信息纳入渠道。
总之，成功的盈利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样界定顾客、界定客户需求和偏好、界定竞争者、界定产品和服务、界定业务内容吸引客户以创造利润。优秀的盈利模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。
参考文献
［1］张跃强.C2C市场赢利模式的实证研究与探索［J］.铜陵学院学报，2008，（1）.
经销商的盈利模式篇8
投资卖场能不能赚钱？这是一个极度敏感的战略投资决策问题。中国零售业终端卖场的总量很大，规模达到上万平方米的卖场就超过30万家，而小的便利店、自选超市、批发市场、集贸市场等终端零售机构，更是不计其数。
这些零售机构中，自主经营和直接销售的卖场非常少，大都是以销售点出租的方式来规划盈利模式。探讨销售点出租，思考卖场经营的核心战略，涉及到对投资的一系列经营要素的审慎评估，以及经营者的经营竞争力等问题。这些问题关系到卖场投资的发展趋势和投资回报率，更关系到和卖场关联的各种投资者的投资成败，尤其是经销商和厂商等核心级投资者的利益。
中关村卖场柜台还会不会存在？中关村商圈是否竞争过热？招商的价格战和打折战还会继续吗？卖场投资是一个终端生态圈的系统投资问题，把握投资核心至关重要。
投资困境
对于已经进入的投资者来说，有没有钱赚或者说能不能盈利更为重要。根据北京市商委的统计，北京卖场盈利的并不多，像翠微、双安、燕莎、赛特已属于盈利较好的。将近三成的卖场处于持平的状态，更有不少卖场是亏损的。整个卖场行业的获利水平并不是非常乐观。卖场间的激烈竞争构成了卖场行业的生态环境。
如今的卖场所有者，在处于卖场投资者位置的同时，往往也是卖场的运营者。这种双重角色的优势是自主性强，劣势是经营不规范。面对沃尔玛、家乐福、国美、苏宁、华润、华联、王府井等强势卖场的竞争，以及零售市场全面开放等不利因素的聚集效应，部分卖场生存日渐困难，开始面对招商难、销售额减退、客流减少、经营成本不断摊高等经营压力。
卖场投资是否还有机会，以及投资后如何图存，既关系到卖场的盈利能力，也关系到卖场能否把服务品质保持在一个可接受的水平等经营问题。其中，盈利模式对于卖场投资者而言，仅属于卖场经营管理系统中的一个选项，是卖场投资的策略而不是战略。把卖场推销出去获得利润才是投资者的核心愿望。显然，从投资者的角度，战略落脚点是营销卖场。
盈利模式之惑
了解盈利模式在投资项目中的位置后，才能正确地对待它的价值。盈利模式的选项，不外乎两大类，一类就是压缩环节，开设自选超市；一类是销售点出租，引入商家和厂商，把销售点资源做成商品出租给投资者。
自选超市采取的是供应商供货及自己销售的模式，因其主动性强，因而控制性好。现在成功的卖场投资集团，基本上都是采取“供货商管理+自己销售”的自选超市模式。这种模式发展比较快，竞争力比较强。因为卖场投资者可以在资金充沛的基础上，配置各种专业管理机构，做好各个方面的协同工作，然后聚集关键资源服务于消费者。供货商本身并没有太多的资源支撑其庞大的销售体系，对于卖场提出的销售员、进场费、装修费等等先决条件都愿意支付，自然愿意成为超市和自选商场，或者如国美连锁等连锁家电卖场的供货者，形成借助卖场的强势零售终端平台。然而，连锁家电或自选超市也不是省油的灯，以家乐福为例，各种收费就达十几项，商品还没有进货场，起码就要交十几万元的进场费或者各种赞助费。
对于销售点出租的卖场，虽然省去了这些环节，只要支付租金就可以进驻，相比之下显得简单，但是弊端也不少，经营升级困难也很多。反映到求租者承受的管理上，压力也不轻，而且环节多，管理复杂，销售量也没有保障。现实中厂商投入卖场的费用，如租金、押金、工商管理费、库房租用费等也不在少数，不利于集中优势到商品经营上。
但这样的卖场结构，却是符合经销商群体的投资需要的。他们的生存模式，常常是从批发市场或者厂商的手里，批发来一批商品，然后自己销售。这样的商家需要一个集中的客流量大、下货快的终端交易平台。其特性就是分散和规模小，基本上只有一两个店，发展慢，不易管理。虽然这种形式可以减去许多管理环节，例如进货、库存、销货、盘点、结算等，但围绕柜台出租的物业管理，仅保持水电照明与取暖供应，和自然成市的坐商管理相比较，虽然挑战性不大，但是竞争压力却很大。
Roi原则
营销卖场的成功与否，关键看投资回报率（Roi），而不是哪种盈利模式。其实，自选超市或者柜台出租的盈利模式，对于卖场投资者而言，各有利弊，关键在于卖场投资者和运营者的投资关系，或者说投资者投资组建的运营团队是否具有竞争力。这是一个融合运营管理、技术创新、服务品质、营销能力和沟通能力的经营团队的组织构成问题。其中，人的因素具有最大的主观能动性。如果组织中人的因素很成问题，卖场的胜算就减去了一半还多。投资于团队和投资于市场机会，二者一样重要。
从投资卖场的角度分析，自选超市或者柜台出租其实都没有放弃销售点资源的盈利管理。决定卖场投资成功的关键，是围绕投资回报率的经营管理，也就是围绕以收入为中心的营销管理。作为卖场，自选超市的营销中心可以天天在店内促销，并在一周或者半月的周期内进入大众媒体投放广告，吸引客流。专注于柜台出租的卖场反而无力在一周或者半个月的周期内投放广告，搞大范围的店内促销。
专注于柜台出租、挣脱商品销售的卖场，本应在营销卖场方面更具有竞争力才是，但事实并非如此。竞争激烈、出租率不高，导致高增长率和高出租率难以为继，经营成本较高。其结果就是，卖场投资增长无法预期，卖场陷入亚健康的运营状态，进而出现关张倒闭转做其他行业的现象。
显然，使用简单的柜台出租获利的草率计算方式者，以及思维定位于柜台出租而无力营销卖场的投资者，是不及格的投资者。这样的投资者进入卖场行业投资，在白热化的竞争环境下肯定出局。因此，必须审慎地评估自己的项目投资能力和运作竞争能力，并考虑卖场投资的项目运作胜算，而低层次销售的运营招商中心一定要升级到专注柜台升值的营销管理的状态上来方可。仍然采用倒贴式的招商模式、打折再优惠等不利于卖场经营的销售政策，卖场的LoB（业务线）销售中心就会搞成卖白菜的，岂不可惜。
如果要摒弃柜台出租，升级到围绕终端交易平台的提供，开发对卖场的软硬性销售点资源的经营，现在的卖场就不能不考虑营销卖场的能力，以及带动销售点出租增值的机会。有没有能力让柜台或者销售点资源增值，是卖场投资者自我反问的关键问题。经销商和厂商总是从投资回报的高度和出发点，考虑自己的投资，他们对低效和投资回报率低的卖场的离弃，属于正常的投资规律。
经营突围
为何要选择柜台出租而不是自选超市的经营呢？其实，关于销售点出租的问题，背后潜藏的是一个商业模式投资选择的问题，对这个问题的决策的确关系到一系列的经营要素考虑。投资选择是基于商业模式的投资决策，也是卖场投资的核心战略问题，说到底，这种商业模式选择是关系到卖场投资者有无能力经营或者是否能够发挥出自身优势的经营问题，而不是简单的柜台出租有没有市场的问题。
经销商的盈利模式篇9
最主要最常见的网络在线盈利模式，国内比较好的是各大门户网站(新浪，搜狐等)，也包括行业门户，而且大多数个人网站的盈利模式也是这样，靠挂别人的广告生存。
新新兴的在线短视频网站，通过影音载入前后的等待时间播放广告主的在线广告(优酷，土豆等)
盈利模式二：彩铃彩信下载、短信发送等电信增值形式
最疯狂的网络盈利模式之一，几乎每个进入全球排名前十万的商业网站和个人网站都在通过sp获取经济回报，目前由于sp收到中国移动等运营商的限制，盈利率有些下降，以此类模式为主的上市公司市值有所缩水。
盈利模式三：产品交易性网站
a.通过网站销售别人的产品(C2C和B2C模式)比如，淘宝(C2C)，卓越(B2C)
B.通过网站销售自己的产品(包含B2C)
盈利模式四：提供独特的资源，位会员提供服务而获得收益(个人觉得知乎会向这方面发展)
此类模式代表有阿里巴巴(中国B2B的典范)
盈利模式五：网络游戏运营，虚拟装备和道具买卖
代表有：网易，盛大
盈利模式六：搜索竞排，产品招商，分类网址和信息整合，付费推荐和抽成盈利
代表有：百度，Hao123等
盈利模式七：广告中介
广告联盟网站通过给为广告主和站长服务，差价销售广告，获得利润
盈利模式八：企业信息化服务
a.帮助企业建设维护推广网站
B.销售各大公司的网络产品
C.网络基础服务提供
D.网络营销策划和搜索引擎优化的专业顾问公司
盈利模式九：融资
web2.0的网站一般都是用户制造内容，有了社区活跃度，自然会吸引VC的眼光，不过最终归属应该是被google，微软等巨头收购。
盈利模式十：建立会员数据库，为企业提供精准营销服务
通过网络大量的会员，为一些企业提供大量潜在消费者。
代表有：51job
经销商的盈利模式篇10
中国汽车市场在经历了2009年、2010年两年爆发式增长和2011年遇冷急刹的巨大波动后，在2012年上半年继续保持低速增长态势，进入“高位盘整”阶段。从外部环境看，汽车流通行业仍面临诸多挑战。
它们分别是：国民经济增速放缓，需求增长速度大幅下滑；随销售渠道的下沉与西移，区域竞争更加激烈；政策主流从促进汽车消费向推动结构调整转变；整车厂商地位强势，对经销商运营影响较大。
在整车厂商快速扩张、经销商网络及经销商运营规模不断扩大的趋势下，突然转冷的市场环境使得流通行业的矛盾被不断放大。整车厂商产能的快速增长与市场增长放缓的矛盾，市场的波动性与经销商自身业务机构不合理的矛盾等主要矛盾逐渐积累，都使之前被繁荣表象掩盖的汽车流通行业运营风险逐渐暴露。
经销商库存高企，流动性日渐趋紧。面对厂商激进的销售目标和平淡的市场销售表现，经销商库存持续走高，运营资金链更加紧张。虽然目前经销商外部融资情况尚可，但由于其对外部资金的依赖程度过高，一旦信贷政策发生变动，仍会面临资金链断裂的危险。
经销商业务结构不合理，整体盈利能力下降明显。受市场环境、区域竞争、库存压力等因素影响，新车销售毛利下降明显。目前经销商盈利模式仍为前端驱动，即以新车销售为主；同时运营成本、人力成本亦不断提高，经销商整体盈利大幅下降。这一情况明显削弱了投资者的投资意愿以及经销商对品牌的忠诚度，降低了品牌吸引力。
经销商运营高度依赖厂商的商务政策，而厂商对于今年市场的预期不足造成目标制定过于乐观，与实际情况偏离较远。经销商为了获取返利承担了巨大的库存压力，进而引发利润下降，低迷的市场环境导致双方矛盾升级。
经销商运营的寒冬可能导致流通行业洗牌在即，经销商集团的并购将愈演愈烈，并购不利时有发生。经销商集团在并购过程中，需要密切关注单店的资金状况，避免由于快速扩张，而影响其整体流动性；而在并购后的整合过程中，应关注制度、管理体系、法律、税务、沟通等环节，保证整合顺利完成。
在2012年，面对经销商运营风险水平的整体上升，我们建议厂商、经销商集团及各独立经销商建立定量的风险评估与监控体系，及时发现和防范风险，重视沟通并采取相应的风险应对措施，以实现长期持续、稳定的业务高速增长。
风险在聚集
外部环境影响因素，如宏观经济形势、产业政策、竞争格局及外部产业链上端的整车厂商等因素叠加，都会对经销商的运营产生影响
2009年开始陆续出台的消费刺激政策，引爆了汽车市场的井喷式增长，并促使中国连续三年保持世界第一大汽车产销国的地位。
进入2011年，受刺激政策集体淡出，经济增速下降和货币政策趋向紧缩等因素的叠加影响，中国汽车市场增长速度大幅度回落，乘用车年度增长率回落到5.3%的水平。其中豪华车市场的增速明显高于乘用车市场平均水平，但受市场大环境影响，其波动趋势与乘用车市场基本保持一致。
在2012年，汽车市场继续延续较为低迷的走势，上半年乘用车共销售761.35万辆，同比仅增长7.1%。
在市场剧烈波动下，汽车流通行业的风险也在不断聚集。外部环境影响因素，如宏观经济形势、产业政策、竞争格局及外部产业链上端的整车厂商等因素叠加，都会对经销商的运营产生影响。调查结果显示：
·94%的受访经销商认为主要的外部影响因素来自于宏观经济形势不乐观
·88%认为厂商网络扩展过快，区域竞争激烈
·73%认为行业政策不稳定，政府监管压力大
·65%选择了厂商商务政策支持力度不够
1.国民经济增速放缓，需求增长速度大幅下滑
由于受全球动荡的经济环境影响，2012年中国经济延续2011年的艰难困境，继续面临经济加速放缓、通胀上行等多重压力。在今年上半年，中国GDp的季度累积同比增速为7.8%，自2009年第2季后首次跌破8%，创近3年来的新低。
在此大环境下，我国乘用车市场需求随之大幅降低，增速降至近十年来的低位。中国汽车市场开始告别一路的高歌猛进，而逐步回归平稳理性的增长阶段。
而另一方面，由于前几年国内车市形势大好，作为产业链上游的整车厂商纷纷积极扩大产能，在全国各地建厂，导致汽车行业产能的剧增。现阶段，中国汽车市场产能过剩与市场需求的缓慢增长，已经构成矛盾。
2.网络扩张迅速，区域竞争更加激烈
受经济发展水平、消费成熟度等因素的影响，中国汽车市场是梯度发展的，目前比较成熟的是一、二线城市。但由于一线城市的市场容量、网点数量相对比较饱和，加上城市治堵等地方限制政策的出台，其增长乏力的趋势已逐步显现。众多整车厂商在扩张计划中，纷纷表示要加快渠道下沉和西移的速度，将新建网点的重点放在二、三线城市和汽车保有量相对较低的西部地区。
面对整车厂商的产能扩张，渠道下沉和西移确实能在一定程度上缓解分担库存压力，但是无形中也抢占了现有销售网点的市场份额。在原有辐射范围内，汽车销售服务网点的密集程度大大提高，区域竞争更加激烈，对于现有经销商，如何充分利用自身的客户资源优势，适时调整运营策略，保持可持续发展；对于新建店，如何在激烈的竞争中站稳脚跟，找到适合自己的发展模式都是在渠道变革过程中亟待解决的问题。
3.产业政策环境
产业政策对中国汽车市场的影响作用不容忽视。2009年起一批鼓励汽车消费的政策陆续出台，对整个车市的拉动作用效果显著。而2011年鼓励政策的相继淡出，则一定程度上影响了消费者的购买需求。进入2012年，在国家宏观经济政策导向下，汽车产业政策主流将从促进汽车消费向推动结构调整转变，同时地方性局部的政策调整也将时有发生。在这种不确定性因素的影响下，处于流通环节的经销商运营将面临更大的挑战。
4.厂商商务政策支持力度不足
在汽车流通行业中，经销商完成整车厂商的年度目标（包括采购目标、客户满意度、店面设备要求等），而从中获取的“返利”是其利润的重要构成。而厂家商务政策不能保持长期性和稳定性，对经销商的流动性和盈利性带来了风险。
·强势厂商在年度采购和零售目标的制定上主动权更大。年度返利最重要的一条考核项目在于经销商是否完成了年度采购计划，而采购目标基本上由强势厂商按照自身的业务目标分配决定，经销商话语权较弱。在此环节，经销商为了追求返利收益，利润被厂商套牢。
·商务政策的变动大。为了适应市场环境，厂商纷纷调整商务政策，而商务政策是否真正适应市场，仍具有很大的不确定性。商务政策的不连续性，给经销商规划销售和资金计划带来了困难，亦将影响经销商的运营策略及运营稳定性。
·返利的到账周期长。厂商对于新车销售的返利发放周期短则季度，长则半年或以上。偶尔发生返利的大额度延迟发放，则对经销商的现金流造成不利影响。尤其是市场不景气、新车销售亏损的情况下，返利不能尽早到账或无法确定到账日期，影响经销商的流动性。
网络运营风险
我们按照影响期间和重要程度，将经销商面临的运营风险划分为短期内的流动性风险及中期的盈利性风险两个方面
在2012年，中国汽车市场的销售增速明显放缓，经销商运营风险水平整体上升。我们按照影响期间和重要程度，将经销商面临的运营风险划分为短期内的流动性风险及中期的盈利性风险两个方面。具体而言，经销商库存高企，流动性日渐趋紧。在厂商激进的销售目标及平淡的销售表现的矛盾下，经销商库存持续走高，运营资金链更加紧张。与2011年情况相比，受国家逐步放宽的货币政策及行业集中度加强的影响，经销商/经销商集团通过上市融资、集团统一授信、银行贷款等方式，能够获得较为充足的资金支持，融资能力尚可；但由于经销商对于外部融资的依赖程度过高，一旦信贷政策发生变动，或融资渠道出现问题，经销商仍会面临资金链断裂的危险。
经销商业务结构不合理，新车销售毛利大幅下降，加之运营成本、人力成本的提高，导致经销商整体盈利性风险上升。在日渐饱和的新车销售市场上，区域竞争越来越激烈，同时为尽量降低库存以收回流动资金，经销商不得不降价销售，有些品牌、车型的销售毛利甚至为负。
尽管售后盈利能力受市场环境影响较小，能够保持相对稳定，但由于中国汽车流动市场仍较为依赖新车销售，下降的新车销售毛利大大降低了经销商的整体盈利水平。进而引发投资者投资意愿以及经销商对品牌忠诚度的降低。
对于经销商单店运营面临的主要挑战，本次调研结果显示：
·90%的受访经销商认为目前的库存压力大，流动性趋紧
·81%的经销商面临盈利能力下降
·75%的经销商人员流动性大，且人员资质有待提高
·67%的经销商选择了负债水平过高
·46%的经销商业务结构不合理
·40%受访者表示业务目标难以达成，业务增长缓慢
流动性日益趋紧
对于资金密集型行业的汽车流通行业来说，流动性风险始终是汽车经销商运营所面临的最重要的风险之一，流动性风险是指经销商短期内的流动资产不足以偿付短期负债或满足运营需求，从而导致出现财务危机的风险。不断升高的流动性风险通常体现在营运资金不足或持续的现金净流出。
影响流动性风险的成因来自于多方面，其中最关键的两个因素在于经销商的外部融资能力和库存周转能力。即当资金链出现紧张的时候，经销商能否通过外部融资渠道融资，以及能否尽快将库存变现以获得充足的运营资金支持。
流动性风险的本次评估结果相比2011年底有所上升，主要是受库存水平大幅上升，占用运营资金，影响流动性所致。
1.库存水平攀升
库存周期方面看，目前经销商库存压力很大。从行业平均“库存周转天数”指标来看，本次评估结果相比2011年底趋于恶化，超过了行业通常认为的60天高位警戒水平。
受访经销商的“库存周期天数”指标有一半超过了45天，高达1/3的经销商表示库存天数达到60天以上，个别经销商甚至达到120天。
作为整车厂商和终端销售的中间环节，经销商扮演了市场缓存的角色。经销商逐月攀升的库存水平，是厂商激进的业务计划和平淡的市场业绩之间矛盾的产物。
一方面，基于对市场过于乐观的预估，整车厂商在年初都制定了较为激进的销售目标；另一方面，高速发展的中国汽车市场遇冷急刹，销售放缓，进入平稳增长期。厂商为了完成年度目标，仍然按照预定节奏向经销商压库，话语权一向较弱的经销商，只能咬牙承受。
大量库存占用了经销商绝大部分运营资金，影响了其流动性，同时，为了尽快清空库存，经销商往往选择折价销售，又削弱了其自身盈利能力。如果在下半年此种情况没有得到缓解，经销商的境地将会更加举步维艰。
2.负债水平上升
不断攀升的库存水平，逐步蚕食了经销商的流动资金。为了满足运营需求，经销商通常通过负债方式融资，进而导致其财务杠杆使用过度，负债水平不断上升。
“资产负债率”指标反映企业的资产结构，即总资产中通过负债筹集所占比例，该指标是评价公司负债水平的综合指标。本次评估的负债水平比2011年底上升明显，已接近85%的警戒水平。
一般来说，企业适合负债，可以放大财务杠杆的经济效益。当利益足够大时，可以运用尽量少的自有资金，获得更多地投资回报。但是，过于依赖于负债经营，在经营活动缺乏充足的现金流入的前提下，高债务水平及其引发的高财务费用会导致或加速财务危机。
一方面，过度负债会影响企业信用评级，再融资成本增加；另一方面，高水平负债会影响企业的偿付能力，一旦运营出现较大波动，实际现金净流量未达到预期，就会影响到债务偿付，导致债务危机。
3.对外融资的依赖程度加大
作为资金密集型行业的汽车流通领域，经销商/经销商集团对银行贷款，汽车金融公司等外部融资的依赖程度越来越高。调研结果显示：
·在全部运营资本需求中，69%的经销商自有资金比例不足30%，其中多达15%的经销商不足10%
·有23%的经销商自有资金比例为30%～50%
·仅8%的经销商此比例超过50%
与2011年的调研结果相比，经销商自有资金比例有所下降，经销商对外部融资的依赖程度进一步加强。
受目前经济环境下信贷政策放宽的正面影响，经销商融资能力短期内可持谨慎乐观态度。他们通过商业银行、投资公司等金融机构取得贷款相对容易，各汽车品牌旗下的汽车金融公司也为经销商提供了便利的库存融资方案。
同时，伴随着经销商集中度的增强，越来越多的经销商集团采用统一的资金管理模式，单店通过集团融资更加方便快捷；而经销商集团通过上市融资、集团统一授信等方式，也能够保证充足的运营资金支持。
本次调研结果显示，通过银行等金融机构贷款而获取外部融资仍是经销商最主要的选择，高达79.2%的经销商通过此种方式融资，此比例比2011年的结果有所提高；同时，选择厂商及其金融公司贷款方式的经销商占比也有所提高。
由此可见，外部融资仍是经销商融资的主要渠道，而且成为影响经销商运营的重要因素之一。一方面，外部融资渠道可以为运营提供充足的资金支持，以保证流动性；但是，另一方面，这种融资提供的流动性保证依赖于货币政策，存在不确定性，同时巨额的融资成本会降低经销商的利润空间。一旦汽车市场遇冷，银行信贷政策收紧或融资利率上升，都会引发经销商的财务危机。
4.流动风险上升
受上述三方面的负面影响，经销商流动性风险上升。“流动比率”较2011年评估结果下降明显，该指标由流动资产总额与流动负债总额之比计算得来，用来衡量经销商短期内的债务偿还能力。
流动比率下降，意味着经销商短期内偿债能力的下降，通常表现在运营资本的下降及净现金流的减少。经销商应严密监控流动性指标。目前来看，因经销商外部融资情况较好，尚能通过外部资金缓解运营压力；但如果利润持续下降或信贷政策收紧，则会陷入资金链断裂的财务危机。
盈利性风险上升
盈利能力是经销商投资人、股东最关注的指标，也是经销商中长期运营需要重点关注的因素之一。盈利性风险指经销商无法通过运营获取充足利润，进而会消弱投资者的投资意愿以及经销商对品牌的忠诚度的风险。亏损或逐渐降低的盈利能力意味着运营状况的恶化。
相比2011年底，盈利性风险在2012年快速加大。虽然售后业务总体保持较高的盈利水平，但市场持续低迷的表现导致新车业务的盈利水平大幅下降，加上运营成本不断提高等因素的影响，导致以整车销售为主要盈利模式的国内经销商整体盈利能力普遍下降。
1.新车销售毛利大幅下降
2012年上半年大幅度攀升的库存压力，是导致经销商新车销售盈利性大幅下滑的直接原因。高位的库存，占用经销商大部分的流动资金，影响流动性，一些实力较弱的经销商，为缓解短期的资金压力，只能选择大幅降价销售；而一些资金较为充足的经销商，为保证利润，新车价格上变动不大，但同时大额库存占用资金的财务费用不断提高。中长期来看，如果市场持续低迷，两种策略的最终结果都是盈利性的降低。
“新车销售毛利率”是新车销售毛利与销售收入的百分比（其中毛利包含了年度返利），反映新车销售业务的盈利能力。本次评估中，该指标比2011年评估结果下降近70%。
在对关于新车销售赢利性的访谈中，我们了解到，过去三年的新车销售毛利基本保持稳定，少部分经销商依赖品牌与产品的竞争力，甚至能够达到稳中有升。但进入2012年以来，几乎所有的受访者均表示赢利性大幅度下降，其中：
·高达20%的经销商新车销售毛利为负
·32%的经销商新车毛利在3%以内
·48%的经销商此指标高于3%
2.业务结构不合理
现阶段，中国汽车行业经销商仍属于前端驱动型，即以新车销售为主，总体利润会随外部环境波动，受新车销售利润影响较大。
“前后端毛利贡献比例”指标由新车销售毛利与售后服务毛利的比例计算得来，用来评估经销商毛利的来源。在中国汽车经销商的近年实践中，标杆经销商平均前后端毛利贡献比例约为63：37（即约1.7），本次评估结果比2011年底略有提升。
而在成熟市场，前后端毛利贡献能达到50：50的水平，即有一半的利润来自于售后服务。国内经销商的售后业务占比虽然小有提升，但是比较成熟市场，仍有较大差距。
我们认为，业务平衡型经销商更能够保持总体利润的平稳增长：通过对新车销售客户的维系管理，同时促进售后业务的发展。因此，能否建立平衡的业务模式，是经销商保持长期可持续发展的关键因素。
3.运营成本上升
运营成本上升，也是影响经销商赢利能力的重要影响因素。通过调研我们了解到，近年来建店成本、人力成本、融资成本、店面租金等费用的提升，进一步侵蚀了经销商的赢利空间。通过对上市经销商集团披露的财务报表数据分析，“期间费用率”指标逐年上升，在2012年第一季度，已经达到近5%的水平。
同时我们也发现，“期间费用率”指标在不同单店、集团的差异较大，也侧重反映了企业的管理水平。管理优秀的企业，次指标可以控制在4%以内；相反，内部管理较差的企业，次指标可达到10%以上。面对运营成本上升的客观环境，经销商可以通过有效的运营成本管理，包括对费用的预算、决策、核算、分析、控制、考核等一系列管理措施，降低其不利影响。
4.整体运营盈利性下降
受上述三方面的负面影响，经销商整体盈利性与2011年年度的评估结果相比，下降明显，越来越多的经销商面临亏损的压力。
经销商逐渐恶化的盈利能力，导致其与厂商矛盾的进一步激化。长期降低或亏损的盈利，会影响投资者的投资意愿。如果经销商盈利能力下降的趋势在未来不能得到好转，必定会影响品牌的吸引力。对于整车厂商，其网络布局、业务发展、声誉等都会受到影响，而对整个汽车流通行业的影响亦将难以估量。
过于依赖厂商的商务政策
1.厂商激励政策
在目前的中国汽车流通行业，经销商盈利的主要来源为新车毛利、增值服务和厂商的激励返点。其中，新车毛利指采购与零售的差额，增值服务包括金融、保险、二手车和售后服务，厂商返利是由整车厂商提供的用以激励经销商的一系列措施。
在成熟市场，新车毛利和增值服务部分通常会贡献高达70%的总毛利。然而，在中国汽车市场激烈的竞争环境下，由于新车零售价格较低，售后市场不成熟等制约，经销商从这两部分业务获取的直接毛利相对较少。相比之下，来自厂商的激励政策是经销商获取利润最主要的来源，其对利润总额的贡献比例往往超过50%。
经销商盈利过度依赖于厂商的商务政策，其运营存在着风险。首先，厂商的商务政策、激励政策等，具有极大的不确定性。制定政策的主动权在厂商，经销商只能跟随，其盈利能力受制于厂商商务政策，具有不稳定性；其次，经销商的经营策略根据厂商商务政策制定和调整，波动性大，经销商运营稳定性受影响；再次，厂商为了更好地控制渠道，对商务政策的考核设置了严格的标准，包括各种考核、检查、抽查、汇报等，经销商稍有疏忽，最终得到的返利就会受到影响。
2.矛盾激化，经销商对厂商满意度下降
据中国汽车流通协会的年度经销商总体满意度调查显示，2011年经销商总体满意度较2010年略有下降。前两年中国汽车市场整个大环境比较宽松，经销商对于生存状态和供应管理等各方面的满意度比较高；而进入2011年后，市场出现了相对的饱和，整体满意度略微下降。在细分环节评分中，建店管理、商务政策、渠道沟通、区域管理等环节得分均低于8分（满分10分），其中供应管理、广告促销和价格管理三项的得分最低。
2012年，市场的不景气，加上库存压力和盈利下降等多重因素影响，经销商和厂商矛盾进一步激化，近期频繁见诸媒体的经销商退网事件和关于库存压力的舆论就是两者根本利益在市场低迷时期发生冲突与较量的缩影。
理性来看，同处汽车产业链条，厂商与经销商的根本目标应该是一致的，即提升品牌价值，获取更多利润。具体看来，虽然产业链上游的厂商具有更多地支配权和选择权，但是最终市场的开拓、品牌形象的建立、客户满意度的提高等具有操作层面的发展，仍需要经销商来完成。两者是荣辱与共、唇亡齿寒的联合体。厂商在制定自身发展目标的同时，需要更加关注经销商的利益，将经销商放在更加重要的位置。
集团并购风险
不断高升的库存、日趋激烈的市场竞争以及大幅下降的利润，一部分势单力薄的独立经销商，迫于资金压力和业务亏损，最终将退出流通领域，或被强势经销商集团兼并收购。而大型经销商集团凭借自身规模化优势，在融资能力、内部资金和人员调配、统一化管理、与厂商的谈判能力等方面，都具有独立经销商无法比拟的优势，因而具有更强的抗风险能力。
目前国内经销商整合趋势明显，行业集中度不断提高。据汽车流通协会统计数字，从百强企业占比全国整体销量份额来看，已经从2010年的21%上升至2011年的22%。
经销商集团的并购整合潮在中国正方兴未艾，考虑到整个市场仍处于发展阶段，成功经验屈指可数，国内经销商集团在并购及整合的过程中，收获巨大发展机会的同时，亦将面临巨大的风险。
1.整体流动性风险
身处流通领域，资金的融通是确保汽车经销商集团正常运转的关键前提。当前，国内主流经销商集团均在寻求高速扩张，新建店、收购、兼并及现有4S店的库存，正在快速吞噬各集团的现金流。在高速扩张过程中，经销商集团应重点警惕资金安全，避免由于过度扩张，影响现在网点的正常运营。
通过对上市经销商集团披露的财务报表数据分析，在近三年，由于经销商集团新建店、收购重组等投资活动加剧，投资活动产生的现金净流出规模在不断扩大。同时受库存积压、销售亏损等影响，2012年经营活动产生的现金流为负。目前，所有的资金压力暂时通过融资活动弥补，而在未来，经销商集团资金压力巨大。
同时，经销商集团过度依赖银行贷款，会对其运营的稳定性造成影响。一方面，巨大的财务费用会导致成本的增加。具体表现为“利息保障倍数”指标逐年下降，在企业业务规模逐渐扩大、利润逐年增加的前提下，融资成本的增速高过了利润的增长；另一方面，一旦市场环境或信贷政策发生变动，都会对经销商集团及旗下单店的运营产生影响。
2.网络运营整合风险
我们注意到，在目前汽车流通领域的并购浪潮中，经销商集团虽然拥有丰富的汽车销售与售后服务丰富经验，但却缺乏大宗并购以及并购后网络整合的管理经验。德勤中国一直持续关注流通领域的并购活动，并梳理出经销商并购与整合中的七大风险。
是否和母公司制度保持一致。一般情况下，目标公司未必能符合收购方在公司汇报、财务和运营方面的标准，当两个公司合并时它们之间总会有差异之处需要改变。实践中，收购方需要运用新的业务流程来跟踪、监督和汇报，如工作流程、绩效管理、客户管理等。
不同的管理体系。收购方可能有标准的方法去组建和管理组织结构，并且尽可能会大规模重建现有的组织结构。快速重建的相关风险应该被小心衡量。
处理总部的期望。收购方对短期内尽量取得预期目标的期望通常比较高，需使其理解交易的复杂性和时间表，同时，大型公司可能存在多重性矩阵式的组织结构，导致了多重利益相关方的相互竞争。
当地制度、法律和各利益相关方。必须向各级政府和行政单位咨询，且可能需要得到他们的正式批准才能完成收购交易。这些利益相关方在收购交易结束后通常对收购的业务，其营运能力、其竞争者和相关竞争中优势和劣势都有很深远的影响力。
税务和整合。在整合中税务既重要又复杂。有四个要素应该被考虑。
·最优化合并税务计划已达到税务利益最大化（将负面影响最小化）
·理解和计划在整合过程中的税务影响
·确保理解和评估任何潜在的非经济或政治性的税务影响，使计划顺利实施
·建立可以支持税务计划的可用数据，分配完成任务需求的重要资源
沟通和培训。定期持续地交流，沟通中建立相互之间的信任，至少在最初使用多种渠道以最合适的方式面对每个利益相关方，侧重利用目标公司通常的交流方式、语言和渠道，使受众群能以熟悉的方式听到新的消息。
不可预期的事件。在收购整合中，意料之外的事随时都可能发生。无论是什么令人吃惊的事件，都可以得到及时处理，首先需要自信、耐心地理解其根本原因和决心来决定行动以致最后解决问题。
在今年的经销商并购中，有一些案例，在并购后出现了严重的人员流失、服务质量和竞争力下降、运营成本和财务成本上升。这种并购结果与初衷的偏差，很多均源于未能有效应对以上风险。
对汽车厂商的建议
高度关注经销商风险，特别是面对当前严峻的市场环境。同时，对经销商提供足够的支持，帮助其渡过难关、提升绩效和管理水平
我们建议整车厂商在发展网络的同时，高度关注经销商风险，特别是面对当前严峻的市场环境。同时，对经销商提供足够的支持，帮助其渡过难关、提升绩效和管理水平，以实现长期双方共赢的健康发展模式。因此，我们建议汽车厂商。
·控制网络扩张节奏和布局，注意潜在入网经销商的资质，多关注有实力的经销商集团。
·在申请资质评估环节，实施尽职调查，对企业的历史、管理人员背景、市场风险和资金风险等做全方面深入的审核。
·加强对网络内经销商运营风险监控，并采取相应的风险应对计划，避免可能造成的损失；同时，为提升经销商长期的运营水平，厂商可提供统一的培训、工具支持、技术支持等。
·建立网络风险监控与报告体系，定量评估和监控整个网络和单店的风险水平，及时发现、识别重大风险，并评估经销商的风险水平。
·实施现场风险核查与提升，通过现场检查与沟通，对高风险经销商进行全面复核，从而准确评估当前的风险水平。
·优化商务政策，定量评估商务政策对经销商的影响，参与行业最佳实践。
·实施经销商卓越辅导，通过对经销商管理层进行培训、现场辅导等方式，帮助其提升管理水平，进而整体提升经销商绩效。同时还可以为经销商提供完备的管理工具，包括流动性管理工具进而经销商内部控制手册等。
·对于高风险经销商，启动高风险应急预案，深入调查风险原因，联合各业务部门制定应对方案，以防止风险的持续恶化和升级，保护厂商的资产安全。
对经销商及集团的建议
规模扩张、细化管理是当前汽车经销商集团面临的两大主题，而经销商在运营中应当适时调整业务结构，苦练内功，提升自身管理水平，以实现长期稳定的增长
规模扩张、细化管理是当前汽车经销商集团面临的两大主题，只有在优秀管理的前提下进行有效扩张，方能实现业务规模和盈利能力的可持续发展。因此，我们建议经销商集团：
建立经销商网络管理体系，实现从控制风险到提升绩效。建立基于经销商“财务状况”、“资产效率”、“盈利能力”及“运营环境”的经销商网络关键风险指标框架，并在此基础之上，对经销商网络进行动态监控，及时识别、评估单个4S店及区域/品牌的相关风险，以帮助其在金融服务、厂商支持、经销商返利计算等环节有效应对风险，并进一步帮助经销商提升绩效。
建立集团统一的内部管理流程，包括资金管理、内部控制、运营绩效管理、人才资源管理等，并建立相应的监控与检查体系。
积极做好行业对标工作，及时发现不足，以适时调整运营策略，实现整体提升。
高度关注资金管理，掌握经销商单店资金状况，保证资金安全；同时最大化资金使用效率，优化资本结构。
利用自身的规模优势，加强和厂商的沟通。认真研读厂商的商务政策，并在财务会计上进行相关计提，以时刻精准掌握运营状况；适时调整业务目标，积极向厂商合理反映困难，以实现互利共赢。
而经销商作为连接上游厂商和终端消费者的中间环节，其本身的发展会受制于各种因素。我们建议经销商在运营中适时调整业务结构，苦练内功，提升自身管理水平，以实现长期稳定的增长。
提升风险管理水平，了解自身运营的关键绩效指标，做好行业对标。针对运营高风险领域建立内部控制流程，包括现金流预测、库存预警等。