增强企业的核心竞争力篇1
【关键词】增强核心竞争力
我国入世后，面对越来越激烈的竞争，企业要获得持续竞争优势，培育和创造比竞争对手更强的能力即核心能力已成为企业的生存之本。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。
1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(theCoreCompetenceoftheCorporation)一文，标志着企业核心竞争力理论的正式提出。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。在我认为，核心竞争力就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的能体现效率的战略、资源、能力、优势等基础上持续学习创新并能比对手更快速赢得顾客的竞争优势。本文将着重讨论核心竞争力的基本特征，以及企业如何增强核心竞争力。
一、核心竞争力的基本特征
明确核心竞争力的基本特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力具备以下几个基本特征。核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力;其次，核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献;最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。
我认为除了以上主要特征以外，核心竞争力还具有一些其它特征:核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域;核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的;它是企业各部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能，这也是为什么一家企业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。可以说，核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。正如海尔集团总裁张瑞敏所言:“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。核心竞争力不是资产，它不会出现在资产负债表上;不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力;不是已经普及的能力而且不是固定不变的，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力;不容易为某个人或某个小组完全掌握。另外，企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的，它不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源，同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的，在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化，因此与企业拥有的实物资产不同，核心竞争能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的差别。
二、企业如何增强核心竞争力
由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合，因此，要真正做到理性的开发与增强核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。这里本人将讨论一下企业如何增强核心竞争力。
第一，企业核心竞争力必须有资源的独具性
对企业而言，若要生存就必须具有一定的竞争力，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般性功能，是企业的比较优势。企业的资源、知识和技术，例如营销竞争能力、经营管理的竞争能力等，只要具有一定优势都可以形成竞争力。这些是依托企业核心业务和核心产品而形成的、具有代表性的竞争能力，是一个企业存续和发展的重要基础。而核心竞争力则是核心能力的进一步提升和发展。企业核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势可言。所以，独具性对一个企业的竞争力有着十分重要的作用。但仅有独具性也是不够的，或仅有独具性并不一定能保证企业的竞争优势，还要保持你这种独具性的持续优势，如果独具性能够与持续性联系在一起，那么，这种保持持续竞争优势的独具性才是核心竞争力的真谛所在。
第二，必须进行企业资源的有效整合
核心竞争力是以资源为基础的，但并不是所有的资源都是有效的，如果仅仅是大量的资源堆砌在一起，而不是有效整合起来，那只是对企业资源的一种浪费。没有资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续保持，核心竞争力也就是一句空话。竞争优势的基础是更优越的资源和有效组合，资源包括人力资源、资本资源、管理资源、技术资源等，当然还包括企业文化资源。
第三，增强企业能力
增强企业的核心竞争力篇2
引言：“和”即同舟共济，“谐”即协调有序，“和谐”才可以包容万物。从政治上讲就是一种社会安定的状态，同时也是指人们能够认识并遵循事物的客观规律，与自然和谐共存。一个优秀的企业，是需要不断战胜竞争者，不断战胜自我，在战斗中寻求发展和创新的，只有善于创新，勇于解决问题，企业才能赢得市场，才能实现经营目标。而这一过程必须有和谐的企业文化做基础，和谐的企业文化，对形成企业凝聚力，提高市场竞争力，推动企业持续、健康、协调发展至关重要。
一、和谐企业文化与企业核心竞争力
“和谐”是企业文化在市场经济条件下被赋予的新的内容，和谐企业文化包括和谐性、竞争性、时代性三个特点。和谐企业文化主要包括企业与员工、企业内部、企业与社会三个部分的内容。
核心竞争力是企业所拥有的区别于其他竞争对手的独特竞争优势的体现，它包括知识、技能与资产几方面的竞争力，是企业获得长期竞争优势的源泉。
和谐企业文化是以“和谐”为核心理念的企业的价值观，对内协调企业和员工的共同价值观，它融合企业与员工的思想、价值观、行动规范、行为准则等，帮助企业凝聚和协调、导向和教育、激励和约束、创新和科学发展各种资源，为企业的持续健康发展提供源源不断的动力。最终会形成一种强大的整合各种资源的能力，提升企业的核心竞争力。对外，和谐企业文化具有超越企业自身利益的社会价值观的追求和精神，可以协调平衡企业与各利益相关者的利益，企业价值观能被顾客、公众和政府接受和认可，在自身发展的同时又注重保护环境，最终实现社会的可持续性发展。毫无疑问，和谐企业文化所实现的内部和谐与外部和谐必将形成一种强劲的动力提升企业核心竞争力，推动企业发展壮大。
二、如何建设和谐企业文化以推动企业核心竞争力
（一）提高对和谐企业文化的重视
建设和谐企业文化建设的前提是必须提高对和谐企业文化建设重要性的认识。通过学习、培训、宣传等多种形式，使广大员工对和谐企业文化建设的重要意义形成共识，充分发挥思想政治工作的作用，将构建和谐企业文化的思想深入到员工心中，将精神文明建设融入到企业文化建设中。特别是要在加强领导层对和谐企业文化建设的认识上下功夫，使各级领导充分认识到加强和谐企业文化建设对增强企业核心竞争力、促进企业发展壮大所具有的战略意义，从而提高领导干部对加强和谐企业文化建设的重视程度，并在企业领导中形成共识，把加强和谐企业文化建设作为企业发展战略过程中的一个不可缺少的重要组成部分，增强搞好和谐企业文化建设的主动性和自觉性。
（二）坚持“以人为本”，形成内外共识的和谐企业文化价值观
未来企业的竞争，将是企业形象的竞争，而树立良好的企业形象，确立富有进取的企业精神，充分发挥人的最大作用，是和谐企业文化的主要内容。
因此首先要促进企业与员工之间的和谐，维护企业中员工的各种根本利益，如：职工工资收入和福利待遇与企业效益同步增长、确保职工的劳动就业权利、优化劳动环境、落实员工的民主管理权利，要把企业办成员工之家等。
其次是建立良好的员工培训机制，培训机制是否完善，直接影响企业的和谐和企业的发展。市场经济条件下，员工需要通过不断的学习来掌握新科技适应市场新变化，培养员工群体“知识是资本，人才是财富，科技是生命”的观念，开拓员工的学习领域，学习视野也是提高企业核心竞争力的又一重要途径。
最后要建立和谐的人际关系。企业的人际关系是构建和谐企业文化的重要组成部分，要在员工中积极倡导团结友爱、互相理解信任、互相关心帮助、和谐相处、共同发展的人际关系。
（三）规范各项管理制度
首先要健全企业文化管理机制，成立由企业管理层、政工团齐抓共管的企业文化工作格局，共同倡导、策划和推动企业文化建设。
其次要建立健全企业的各项人事管理制度，用完善的规则制度来规范员工行为，保障员工的合法权益，引导广大员工依法行使权利，履行义务，做到工作有章法，办事有尺度。
第三要吉林森工还十分注重建立企业文化建设研究制度，加强对企业文化的研究，紧紧围绕企业生产经营工作中心，细化研究内容，制定出长远规划，创新文化内涵，以指导企业文化建设；认真搞好企业文化交流，并在每年的精神文明建设会议上把企业文化建设作为重要内容，认真总结分析，交流经验。
增强企业的核心竞争力篇3
近几年，企业核心竞争力得到了企业的普遍重视，是企业持续发展的可靠保障，同时，创新的企业文化将促进企业的持续发展，企业文化同样得到了广泛的关注。企业文化的创新与建设将促进企业核心竞争力的提升，基于企业核心竞争力的企业文化建设已成为企业发展的必然趋势，对电力企业文化与核心竞争力关系的研究是必要的。文中将对企业文化与企业核心竞争力的涵义进行分析，并对二者之间的关系进行介绍，同时提出创新电力企业文化建设，促进其核心竞争力的提升。
【关键词】
企业文化；企业核心竞争力；关系
0引言
目前，随着经济水平的不断提高，在市场经济的环境中，电力企业在日益激烈的竞争环境中获得生存与发展，提高企业的核心竞争力，创新企业文化是发展的必然趋势。电力企业文化是企业核心竞争力提高的基本保障；电力企业核心竞争力的提高将促进企业文化的发展。文中将介绍企业文化与企业核心竞争力的含义，分析电力企业文化与企业核心竞争力的关系，并阐述创新电力企业文化建设，促进企业核心竞争力提升的措施。
1企业文化与企业核心竞争力的涵义
1.1企业文化的涵义
企业文化，其广义涵义为，企业文化指企业的物质文化、行为文化及精神文化等；狭义涵义为，企业文化指企业的精神文化，在企业产生、经营、管理过程中逐渐形成的价值观、信念、职业道德及行为规范等。企业文化是一个企业的灵魂，对企业员工有很强的号召力、凝聚力，将增强企业员工的责任感，将促进企业的生存与发展。
1.2企业核心竞争力的涵义
企业核心竞争力是企业生存与发展的基本保障，核心竞争力是指企业在市场竞争环境中将人才、技能、资产及运行融合的一种综合能力。企业核心竞争力是企业独有的，超越竞争对手的一种优势，其形成是通过企业内部管理与外部竞争的共同作用实现的。企业核心竞争力将强化企业的优势，致使企业能够适应激烈的市场竞争环境。
2电力企业文化和企业核心竞争力的关系
2.1电力企业文化对企业核心竞争力的作用
电力企业文化对其核心竞争力具有一定的导向作用。电力企业文化的确定及发展将起到良好的引导作用，不仅能够引导企业员工的思想与行为，还能够引导企业的整体价值取向和经营管理。电力企业文化的确立，将形成其自身的价值与规范，在市场竞争中，为企业提供基本的竞争战略和方法。
电力企业文化对企业核心竞争力具有凝聚的作用。当电力企业的价值观被其员工认同后，企业文化将能够凝聚人心，企业文化能够起到软控制的作用，不仅能够让企业员工在企业使命、战略措施、运营管理等方面达成共识，还能够让企业员工形成明确的目标，增强其整体的协作性。企业的凝聚力将保证企业内部人际关系的稳定与和谐，促进企业的发展，提高企业的核心竞争力。
电力企业文化对企业核心竞争力具有激励的作用。企业核心竞争力就是企业人才的竞争，在市场竞争环境中，企业面对着诸多的挑战，电力企业注重对员工思想意识的培养，树立了人性化的管理理念，将增强员工的竞争意识，进而调动员工工作的积极性与主动性，逐渐形成较强的责任感、使命感。
电力企业文化对企业核心竞争力具有约束的作用。电力企业中部分员工的综合素质偏低，致使其思想与行为缺少职业道德，可能会影响企业的发展，但电力企业文化将约束企业员工的思想与行为，起到规范的作用。通过人性化的约束，将促进员工形成共识，进而对自身存在的问题进行解决，控制自身的思想与行为，减少对企业发展的不利影响。
2.2电力企业文化和企业核心竞争力相互促进、共同作用
首先，电力企业文化是企业核心竞争力的主要部分。企业文化贯穿与企业发展的始终，企业管理者根据企业的具体情况建设企业的文化，逐渐引导企业的发展，调动企业员工的积极性与主动性，并通过管理体制对员工进行必要的约束，从而实现企业核心竞争力的提高，企业文化的完善是企业核心竞争力提升的必要条件。其次，电力企业核心竞争力是企业文化的体现形式。企业文化的完善将增强企业的核心竞争力，企业核心竞争力的提升将体现企业文化的成效，企业核心竞争力是企业发展的根本保证，核心竞争力的提升在于企业各方面综合实力的提升，企业文化为企业核心竞争力提供了动力，企业核心竞争力是企业文化的体现形式。最后，电力企业文化与核心竞争力共同促进企业的发展。电力企业核心竞争力的提升，证明了企业的各方面综合能力都有所保证，综合能力的提升表示企业文化建设取得了一定的成效，二者的有效结合，促使电力企业在激烈的竞争环境中，不断发展与进步。
3创新电力企业文化建设，促进企业核心竞争力的提升
3.1创新电力企业文化建设
电力企业要不断创新企业的文化建设，建立和谐的企业文化，根据企业的管理与企业的精神，逐渐形成科学的、先进的理念，促进企业员工形成共识，进而形成一致的价值观，逐渐增强电力企业员工的责任感、使命感。电力企业的文化建设要与企业的管理制度相结合，以人为本，进而才能促进企业核心竞争力的提升。
3.2强化电力企业的形象建设
企业形象建设是企业文化建设的重要环节，企业形象建设不仅包括企业管理者的形象，还包括企业整体形象、内部环境形象、外部公关形象等。强化电力企业的形象建设，要加强企业基本的硬件设施建设，进而强化企业的整体形象，促进企业与员工的关系。
3.3健全电力企业的体制
电力企业要健全自身的体制，通过完善的管理制度实现对员工的约束，不断促进企业的持续发展，企业健全的体制建设，包括竞争择优机制、民主管理与决策的机制、分工协作的机制、绩效考核机制等。电力企业建立科学、合理的企业体制，进而促进企业核心竞争力的提升。
4总结
在市场经济的竞争环境中，企业为了生存与发展，企业要具备独特的企业文化，才能促进企业核心竞争力的提升，企业文化建设要通过各个方面的共同努力才能实现，进而保证企业的核心竞争力。文中介绍了企业文化与企业核心竞争力的涵义，并对二者之间的关系进行了详细的阐述，相信通过二者的有效结合，将促进企业的持续发展，进而在激烈的竞争环境中处于不败之地。
【参考文献】
[1]杨丽君，陈晶.企业文化与企业核心竞争力的提升[J].企业文化，2008，7（12）：227.
增强企业的核心竞争力篇4
关键词：人力资源企业核心竞争力人力资源管理
一、人力资源是企业核心竞争力的源泉
《公司核心竞争力》的发表标志着企业核心竞争力理论的正式诞生，该文的主要观点“企业核心竞争力是保持竞争优势之源”被广泛接受和传播，并一致认为它具有价值性、稀缺性、延展性、缄默性、非替代性和动态性的特性。人力资源为什么会是企业核心竞争力之源呢？人力资源若是企业核心竞争力之源必须符合核心竞争力的上面六个特性。
1.人力资源的价值性
一种资源要成为核心竞争力之源必须能为企业增加价值，进而要求其本身也必须有价值。人力资源的价值体现在人力资源活动能降低企业成本和增加企业收益等方面，例如通过技术革新减少工时提高成品率从而增加企业价值。随着，社会物质资源越来越来匮乏以及物质资源带来的竞争优势易于丧失，人力资源的价值性在企业核心竞争力的重要性日益明显。
2.人力资源的稀缺性
全球到处都有失业者存在，人们往往会认为，这个世界显然是劳动力过剩的，人力资源是不稀缺的。假如人力资源供给是同质的在一定程度上所有现实的和潜在的员工都具有同样的能力，人力资源不可能被认为是稀缺的。而实际上人力资源是异质的，认识能力在人力资源中是正态分布的，因此，高水平的人力资源是稀缺的其次，由于要素市场的不完善，也会造成某些影响企业盈利能力的关键人力资源供给严重不足的发生，也会表现出人力资源的稀缺性因而，人力资源的稀缺性从性质上分为两种：一种是人力资源的“数量”稀缺，即一定时期内人力资源市场上具有某一特性的人力供给数量不足，导致企业为猎取稀缺人才互相挖“墙脚”，竞相争夺，但随着市场调节作用的发挥，这种人力资源能够迅速变得丰富；另一种是人力资源的“质量”稀缺，即由于认识能力的差别而造成人力资源特性呈现的非均质分布状态，其稀缺价值又难以用市场化标准判断，且很大程度上依赖于企业后天的开发、培训与企业文化密切相关。例如现在由于很多企业需要大量的熟练的高级技术工人，而这方面的人才又比较少，造成了技术工人的哄抢，从而技术工人的价格与日俱增，表现出很强的稀缺性，但是随着市场的介入，大量的技术培训学校的建立，这种稀缺性将慢慢消失。
3.人力资源的延展性
一种企业能力如果是企业核心竞争力，它必须能够支撑多种核心产品。人力资源具有主观能动性和创造性，人力资源通过自身的主观能动性及创造性建立起企业的核心竞争力。同时，利用人力资源的知识溢出效应和战略协同效应，对人力资源所掌握的某一核心竞争力进行扩散、溢出，从而使人力资源具有的核心竞争力扩散到相关产品或服务，以获得最大的经济效益。海尔集团公司依靠其拥有大量拥有制冷技术人才优势进行多元化经营，迅速使资不抵债的小企业发展为部级企业。从而，海尔成为调动人的能动性、主动性和创造性的典范，形成了优秀的企业文化和人力资源管理，实现了企业的增值。
4.人力资源的缄默性
企业人力资源的价值性、稀缺性及延展性能够在短期内为企业提供竞争优势，带来超额利润，但如果其竞争对手能够模仿这些特性，那么一段时间后其竞争优势难以保持，通过市场的调节，这种优势就是变成平势或者劣势。而实际上，一种资源能够被模仿首先需要竞争者必须准确地确认竞争优势之源；其次，竞争者必须能够准确地复制人力资源集合的相关因素和这些资源作用的环境。核心竞争力的获得和利用依赖于其独特的历史，具有一定的路径依赖性。当人力资源与企业核心竞争力之间的联系是不能完全理解时，就存在因果关系模糊。人力资源本身的难以描述的、未编码的隐性，加上企业独特的发展历史、企业文化，以及特异能力的积累，都使竞争者不能识别和模仿企业的人力资源，其事实上也就无法复制人力资源带来的核心竞争力及竞争优势。
5.人力资源的非替代性
作为核心竞争力之源的资源必须具有非替代性。即是否有其他资源，如技术，具有替代由人力资源创造的核心竞争力的潜力。如果有其他资源能够替代人力资源，那么人力资源就不再具有作为核心竞争力的潜力。在短期替代人力资源带来的竞争优势是可能的，但这种短期替代不一定能形成核心竞争力。因为如果在一定程度上能替代人力资源优势的资源是不稀缺的、可模仿的和可替代的，那么它将被模仿，而人力资源将重新形成竞争优势。因此，能替代人力资源只能是那些自身也具有价值的、稀缺的，不可模仿的和不可替代的。同时，人力资源具有不可被废弃的可能和在技术、产品和市场中转化的可能。
6.人力资源的动态性
企业在一定时期内的核心竞争力,随着时间推移、环境变迁和市场需求变化,可能会成为一般性能力。一项核心性的关键技术,随着技术的发展和模仿者能力的增强,可能会成为一般性的基础技术。此外,随着企业战略目标的转移,企业原来的核心竞争力会失去作用。因此，企业核心竞争力必须具有动态性，所以所有一切不具有生物性、再生性及动态性的特点的资源都不能是企业的核心竞争力支源。人力资源不仅具有生物性、主动性同时具有创新性的特征。在企业中的所有资源中，人力资源不是消极地被利用，而是积极主动地按照自己和组织的意愿发挥创造性的作用，在实现自身价值的同时提升了企业的价值，增强了企业核心竞争力，保证了企业核心竞争力的动态发展；人力资源不但主宰其他资源，而且还能够主宰自身，并推动自己的发展。通过主动学习和修炼，人力资源不仅可以提高自身的素质，并且能够更积极有效地利用其他资源。通过增加人力资源的数量和提高人力资源的质量，人力资源还能够替代部分非人力资源，从而减轻企业发展过程中非人力资源稀缺的压力。
二、人力资源管理对企业核心竞争力的培育探析
人力资源的特性决定了人力资源是企业核心竞争力的源泉，但人力资源仅仅代表可能形成企业核心竞争力，具有产生竞争优势的可能性，最终到底能不能形成企业的核心竞争力，能不能给企业带来竞争优势都是一个未知数。为什么？因为一个公司拥有很好的人力资源，如果不能很好的配置、使用、激励和开发的话，人力资源得不到很好的使用与开发，人力资源将无法带来任何竞争优势。因而，人力资源开发与管理成为企业人力资源与企业核心竞争力实现的一个中间纽带，扮演一个中间变量的角色。这种中间变量角色可以解释为什么同样很多企业强调人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。通过人力资源开发与管理，提高人力资源的有效性，最终才能把人力资源真正变成企业的核心竞争力之源。
1.招聘
招聘是企业人力资源管理的起点，只有招聘到合适的人，才能为人力资源管理的其他环节提供良好的基础。招聘的实质是寻找到适合企业的员工并把他们安排到合适的岗位上，使他们发挥出自己的价值，为企业创造出价值。招聘过程中由于信息不对称带来的逆向选择及对称无知都使得人力资源的选择常常出现偏差，最终影响到人力资源作用的发挥。为此，企业建立人员信息甄别制度、人员信号传递制度、人员测评，以及提高招聘人员素质，解决招聘过程中的一系列问题，才能提高人力资源选择的有效性，为企业核心竞争力的形成，为企业获得竞争优势打下坚实的基础。
2.人员调配
人力资源配置问题，最早产生于社会生产中的劳动分工。一个企业的人力资源不能是简单的堆积，必须对人力资源进行对其有效、合理的整合、配置与管理，才能发挥人力资源的作用，带来竞争优势。企业应通过边际收益法、多种投入要素最佳组合法、匈牙利法及多目标局势决策等配置人力资源,遵循能级对应、优势配置、动态调节及目标管理等人员调配原则，有效调配人力资源，充分发挥员工的最大价值，为企业核心竞争力带来人才支持。
3.绩效考核
企业绩效考核是企业人力资源管理中最重要的活动之一，它是否有效，不仅关系到考核的各个目标及最终目标能否实现,而且会对整个人力资源管理活动乃至企业的众多管理活动造成重大影响,进而影响企业核心竞争力。由于绩效考核难以定位、主观性较强、指标难以全面和科学化及沟通反馈困难都会影响绩效考核的效果，进而影响员工的积极性，最终影响企业的核心竞争力及企业增值。因而，怎样明确绩效考核目标、建立科学化及完善的考核指标，加强考核者的教育与培训，建立反馈控制系统等实现绩效考核效用最大化成为人力资源管理的重要问题。绩效考核将在提高公司员工的满足感和成就感，激发员工的积极性和创造力，保持企业旺盛生命力和竞争优势发挥日益重要的作用。
4.薪酬管理
薪酬管理是人力资源管理中最重要的工作之一，薪酬制度直接显示了公司的人才战略导向，薪酬管理的成功与否，直接影响员工的积极性和员工的利用率，成为影响企业核心竞争力的重要因素。由于影响薪酬的因素较多，怎样处理好薪酬的对外具有吸引力、对内具有公平性和激励性，是一个十分棘手的问题。高效的薪酬管理，能够吸引高质量人才，激发员工的创造性，提高员工的积极性，增强员工的忠诚度，进而完成企业核心竞争力的提升和企业持续的竞争优势。
5.培训
员工培训是提升员工素质的重要途径，是为了从根本上改变员工的思想素质，培养和提高工作能力，增强员工的企业文化认同，产生更大的绩效。现在，很多企业已经意识到培训的重要性，并组织有关员工参加培训，使企业员工素质的得到提高，保持了企业人力资源的高质量，对企业的可持续发展起到了重要作用。但是，由于许多企业培训缺乏战略性、科学性、复杂性和实用性，怎样真正发挥培训的作用，提高人力资源的价值，还有很多问题有待解决。
6.企业文化建设与职业生涯管理
增强企业的核心竞争力篇5
关键词：企业战略；核心竞争力；全面预算管理
中图分类号：F275文献标识码：a
文章编号：1005-913X（2015）07-0215-02
一、两者均与预算管理密不可分
（一）企业战略、核心竞争力与全面预算管理
21世纪，随着世界经济国际化、金融化和知识化的程度加深。企业竞争环境的不确定性加大，企业要想可持续发展，就必须提高核心竞争力。科学的管理是提升企业核心竞争力的重要手段，管理创新是企业永恒的话题。知识经济时代，有形资产只占企业市值的10%-15%，无形资产成为竞争优势的主要来源，企业迫切需要明确无形资产是如何创造价值的。预算管理作为企业管理的核心工作，需要与时俱进。
我国企业过多关注短期经营，忽略预算与企业战略的关系，造成企业发展缺乏战略的支持。许多企业预算管理以目标利润为导向，以短期年度预算为核心，预算编制与企业战略脱节；企业预算管理无法与企业战略结合，背离了预算为战略服务的初衷，导致企业的短视行为和资源浪费，预算管理成为鸡肋。
我国企业过多关注预算管理体系中的财务指标，忽视对企业战略有重要影响的其他方面，如客户、内部流程、员工培训和激励、创新型产品和服务、信息系统等。企业预算管理与非财务指标脱节，与考评激励制度脱节，与企业战略脱节。
企业战略很大程度上就是用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。企业实现战略的关键是形成和保持核心竞争力，核心竞争力是企业战略的核心。全面预算管理是管理创新的产物，包含丰富的管理理念，能把企业所有关键问题融于一体，提高企业管理水平，提升企业核心竞争力。
没有战略意识的预算无法增强企业核心竞争力，预算管理作为企业管理的核心工具，要以企业战略和核心竞争力为导向。预算管理需要战略化，才能更有效引导和控制企业的生产经营；预算管理需要柔性化，才能更灵活应对企业面临的机遇和挑战；预算管理需要坚持短期与长期结合，才能使企业预算管理焕发新的生命力。
（二）全面预算管理及其导向
全面预算管理是涵盖企业生产经营各方面预算的有机整体，完整的预算管理系统由预算编制、预算执行、预算分析、预算报告、预算考核模块和一个循环组成。
预算编制前，进行预算管理机构和流程的设计。预算编制从股东、市场和战略出发，管理层将公司战略意图传递至各层次、各部门、各员工，将战略细化为日常预算指标。预算执行承上启下，是将预算目标变成现实的过程。预算分析是分析差异、寻找原因、追溯责任。预算报告是将执行结果反馈给企业各层次、各部门、各员工。预算考核是预算体系循环的原动力，预算考核带来执行下轮预算的动力，也导致歪曲下轮预算数据的内在冲动。
企业预算管理导向是指企业预算管理的倾向性和引导性，即企业预算管理必须在某方面的指导下进行，企业的预算管理活动都必须和某方面保持一致。传统的全面预算管理导向有：销售导向预算管理、利润导向预算管理、现金流导向预算管理、目标责任导向预算管理等。传统的预算管理导向经常造成企业预算与企业战略脱节，不利于增加企业核心竞争力。传统的预算管理导向更适合工业经济时代，而当前早已进入知识经济时代，互联网经济和大数据飞速发展，企业内外环境不断变化。因此，企业预算管理导向亟需进行革新和提升，预算管理才能适应知识经济、互联网经济和大数据的趋势，从而更好地为实现企业战略和增强企业核心竞争力服务。
二、企业战略与全面预算管理导向
（一）企业战略与全面预算管理的关系
企业战略，1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早提出。企业战略是对企业的谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋，是企业各种战略的统称，包括：竞争战略，营销战略、品牌战略、技术开发战略等。
20世纪80年代至21世纪初，西蒙在《战略管理会计》、明茨伯格在2002年都强调战略管理与预算结合的重要性。tamaraKowalczyk、SavyaRafai和audreytaylor（2006）将战略预算与传统预算比较，发现战略预算的实际开支远小于传统预算的实际开支，证明战略导向预算管理更合理有效。
企业战略是企业预算的前提和指导，企业预算是企业战略的细化和落实。预算管理沟通了企业战略与经营活动，使企业战略细化为可实施的具体行动方案。预算编制是企业战略的落地，企业战略是预算目标的导向。
1.全面预算管理与企业战略联系紧密。全面预算管理反映企业历史业绩，预示企业未来可能实现的预算指标，为企业战略的制定提供指导。环境等变化较大时，企业战略和预算管理要随之变革。
2.全面预算管理是企业战略的实现途径。全面预算管理在企业战略指导下，将战略目标量化，实现资源优化配置；对战略执行进行监督和调整，有偏差时采取纠偏措施；企业各部门明确执行战略，协助企业实现战略目标。
3.全面预算管理是企业战略与经营活动的桥梁。企业战略决定企业经营活动，全面预算是企业战略在日常经营活动中的细化；全面预算作为未来资源及资金收支的总体计划，使经营活动与企业战略沟通，使二者协调一致。
4.全面预算管理促使员工为企业战略努力。全面预算让各部门明确自身的责、权、利的过程，正是企业战略的实现过程。各部门依据负责的具体预算目标，获取相应的资源，最后以预算目标为标准进行考核和评价，从而促使员工为实现企业战略而努力。
（二）战略导向预算管理实施建议
1.将平衡计分卡植入预算管理。平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC），哈佛大学罗伯・卡普兰和大卫・诺顿（Davidnorton）1992年提出。BSC包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，是根据企业战略设计的指标体系。BSC将企业战略分解、转化为绩效考核指标体系，对指标实现状况进行考核。
平衡计分卡是绩效管理工具，是企业战略与预算管理的桥梁。平衡计分卡弥补了预算体系偏重财务指标的缺陷，管理人员为财务维度和其他3个非财务维度制定预算目标。平衡计分卡和企业预算将企业战略执行过程量化，最终反映至企业财务报告，这是战略导向全面预算管理的实质。平衡计分卡四个维度对预算职能进行了扩展，预算和战略很好地融合。
2.强化作业预算。作业预算（activity-BasedBudget，aBB），由CoopersLybrandDeloitte设计。作业预算将传统预算结合全面质量管理、作业成本法（activity-BasedCost，aBC）、作业管理（activity-Basedmanagement，aBm）等理念，是在作业分析和业务流程改进基础上，根据企业战略目标等预测作业量，结合作业的资源耗费量，确定产品和部门的作业成本。
作业预算是持续改进和过程管理的有效工具，在企业战略与企业预算之间增加了作业和流程分析及改进，在改进基础上预测作业量及资源需求。作业预算追求持续改进，它使预算管理更好地贯彻企业战略。
3.将Kpi融入预算体系。Kpi（Keyperformanceindicator）即企业关键绩效指标，是衡量员工工作绩效的量化指标。Kpi体现了“二八法则”，企业中，20%的骨干创造80%的价值；员工个人，20%的行为完成80%的工作任务。抓住20%的关键行为，就抓住了企业战略和企业预算的重心。西方国家和地区的企业，我国的大型企业或上市公司，都已经建立了明确且切实可行的Kpi体系。
Kpi是企业战略与企业预算的桥梁，与平衡计分卡的区别在于，Kpi只强调企业战略实现的主路。pKi沟通了企业战略重点和企业预算重点，使两者重心一致，使企业各层次明确主要责任及主要业绩衡量指标。将Kpi融入预算体系，明确了企业各层次的关键目标和行为，使企业各层次有的放矢、重点明确地为实现企业战略而努力。
三、核心竞争力与预算管理导向
（一）核心竞争力与全面预算管理的关系
核心能力（Corecompetence）也叫核心竞争力，由美国学者普拉哈德和哈默尔1990年发表于《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》一文提出。核心能力是企业长期生产经营过程中知识积累、特殊技能、相关资源等组合成的综合体，是企业独具的，与众不同的能力。
汤谷良和杜菲（2004）提出：预算目标应从持续成长、投资回报和风险控制三角度考虑，建立包含关键绩效指标的战略导向预算管理模型，促使企业形成核心竞争力，确保企业长远发展。
预算是“使企业资源获得最佳生产率和获利率的方法”（中国注册会计师协会，2007）。全面预算管理作为较成熟有效的企业内部控制方法，实现了对业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险、优化资源配置的重要手段。它可以使企业形成强大的、秩序性的聚合力，凸现企业竞争优势，构建企业核心竞争力。
2007年美国《现代商贸》指出，全面预算管理在美国90%以上的大型公司实施，制造企业100%实施，批发和零售企业96%实施、交通运输企业92%实施。全面预算管理早已融于美国企业的血脉之中，是美国企业赢得核心竞争力的必备工具。2009年，中国进入“世界500强”的43家企业，绝大多数推行了全面预算管理。预算管理在我国大中型企业较为普及，但中小企业推行率很低。
全面预算管理是提高企业核心竞争力的现实路径，大企业和中小企业都需要全面预算管理。全面预算管理是企业完善现代企业制度、提升核心竞争力的现实选择；全面预算管理是管理升级的首选，对财务系统及各部门管理水平提出了更高要求，促使财务系统和各部门为提升企业核心竞争力共同努力。
（二）核心竞争力导向预算管理实施建议
1.预算提升生命周期的核心竞争力。美国管理学家伊查克・爱迪思（ichakadizes）的《企业生命周期》，是生命周期理论的代表，他将企业生命周期细分为十个阶段。现在通常将企业生命周期界定为四个阶段。
（1）核心能力孕育期：企业初创期。初创期，企业核心竞争力未形成，销售额低，市场占有率低，无规模经济效益，成本高。培育核心竞争力、开拓市场需要大量资金，企业利润低甚至亏损。企业宜把预算资源集中到易形成核心竞争力的业务中，短期内增加这些业务销售额，抢占市场。
（2）核心能力成长期：企业成长期。成长期，企业核心竞争力不断成长，企业核心产品成熟，市场需求快速增加，开始盈利，经营风险较高。扩大规模、提高市场占有率，都需要大量资金，现金流入不确定，净现金流量较低或为负。企业要将绝大部分经营利润用于再投资，将支柱产业做大做强，充分发挥核心竞争力，实施业务扩展，寻求核心竞争力突破，但要警惕盲目扩张，预算资源配置不宜过度分散。
（3）核心能力成熟期：企业成熟期。成熟期，企业核心竞争力形成，具有竞争优势，产品有很强品牌效应，销售量较高，消费者购买行为很常见。竞争者开始模仿，竞争白热化。企业的黄金时期，大量现金流入，员工充满热情。企业应尽力延长该阶段，企业重点关注成本费用预算，降低成本，增加产品价值和附加值，增加企业产品的竞争力。企业要分散投资预算，涉足其他增长潜力强的行业，寻找新的核心竞争力。
（4）核心能力衰退期：企业衰退期。衰退期，企业核心竞争力衰亡，产品需求不断减少，销量萎缩，市场竞争惨烈，企业利润率不断下降。企业要适应外部环境变化，尽快做出调整。企业应保障现金净流量最大化，进行核心竞争力蜕变。企业应缩减现有投资，寻找新核心竞争力，将预算资源转移到新核心竞争力相关产业上。
2.将预算管理植入企业eRp中。eRp（enterpriseResourceplanning）即企业资源计划，eRp系统揉合了供应链管理、业务流程再造、事先计划与事中控制等先进的管理理念。eRp囊括企业财务管理、销售管理、生产管理、供应管理等各个模块，实现实时信息共享。eRp规范和优化了公司组织结构和业务流程，优化了企业资源配置，增强了公司核心竞争力。
企业实行预算管理，需要以eRp的运行为前提。将预算管理嵌入eRp中，预算管理成为eRp的模块之一。eRp的基础数据库中包含实时预算数据，企业各部门根据权限实时共享，及时得到预算数据。如：跨国公司通过eRp得到全球各分公司的实时预算信息。eRp形成的企业信息资源集成系统，为管理者进行事前计划、事中控制和事后分析提供技术支持。eRp提供的更及时、全面、准确的预算信息，以及eRp中快速响应的预算系统，使企业的应变能力极大提高，使企业的预算分析和预算控制更科学、更有效，使企业的核心竞争力提升。
而目前已进入大数据时代，云计算和大数据使得企业eRp的数据收集、数据处理和分析、数据深度应用和分析等功能大大增强。未来几年内，eRp将能够进行实时商业分析和实时大数据处理，帮助企业实现从数据到信息、从信息到竞争力的转化。这将提升企业的核心竞争力，也将增强企业预算管理系统的生命力。
四、结语
综上所述，企业战略、企业核心竞争力，这两者无一不与企业预算管理有着密切联系，无一不对企业预算管理产生影响。而企业预算管理的完善与成熟，有利于企业战略的贯彻和落实，有利于企业核心竞争力的增强。将前两者有机揉合到企业全面预算管理系统与导向中，倡导战略导向预算管理、核心竞争力导向预算管理，将极大程度增强企业全面预算管理的生命力，进而极大程度增强企业的竞争力和生命力。
参考文献：
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[5]郭颖.基于核心能力生命周期的预算管理[J].价值工程，2005（4）.
[6]陈国钢.以预算管理为手段控制企业经营风险――中国石化集团公司总会计师陈国钢在第二届中国CFo高峰论坛上的演讲[J].新理财，2006.
[7]宫娟.战略导向企业全面预算管理模式研究[D].厦门：厦门大学，2009（4）.
增强企业的核心竞争力篇6
关键词：服务利润链企业文化核心竞争力
追逐利润最大化是企业永远的使命，随着企业不断增多，如何提高自己的竞争力，成为企业最关注的问题。竞争力是企业成功的原因，核心竞争力是企业持续成功的原因。许多研究者从不同角度研究核心竞争力的形成机制。本文将借鉴服务利润链理论，从企业文化角度，研究企业核心竞争力的形成路径，为企业如何提高核心竞争力提供一个参考视角。
一、相关理论概述
1.企业文化理论
据相关统计，企业文化共有180多种解释，不同领域专家有各自不同的定义。彼得斯与沃特曼合著的《成功之路》中将企业文化定义为企业长期形成的，被员工普遍接受并认真执行的基本信念。国内学者陈庆修与彼得斯与沃特曼的定义相似，认为企业文化是企业员工在长期的社会实践活动中总结出，被员工普遍接受并认真遵循，利于企业管理员工，是企业核心竞争力的重要内容，包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则。尽管国内外学者对企业文化的表述方式不一，但本质一样，我们可以概括为“企业文化是企业人员所普遍认同的价值观及自觉遵守和维系的行为准则的总和，”企业文化由核心价值观、企业愿景和使命构成。
2.服务利润链理论
20世纪90年代，赫斯科特教授为首的哈佛商学院研究组提出了服务利润链理论，认为员工满意度、忠诚度，客户的满意度、忠诚度，企业价值之间存在着直接、紧密的联系，即内部环境影响员工满意度；员工满意度决定员工流失率和生产率，影响外部服务价值即服务水平和服务质量，而服务水平和服务质量的高低直接关系到客户对银行的认同感和满意度，间接影响到企业的整体经济效益。理论存在三对关系：一是企业内部环境与员工的满意度、忠诚度的关系；二是员工的满意度、忠诚度与顾客的满意度、忠诚度的关系；三是顾客的满意度、忠诚度与企业利润的关系；模型如下图1。
二、企业核心竞争力的形成研究
企业竞争力强的表现在于企业的顾客忠诚度高。顾客忠诚由顾客满意引起，顾客满意会引起顾客的持续购买，并通过口头宣传等方式引导周围的顾客购买，产生乘数效益；反之产生乘数亏损。因此，员工的服务质量高至关重要。企业文化使员工为同一个目标奋斗，增强员工的学习力和创新力，从而将优质的服务和产品呈现给消费者，提高企业的顾客忠诚度和核心竞争力。
1.核心竞争力要素的层次结构模型
核心竞争力概念首次由美国著名管理学者加里・哈默尔和普拉哈拉德提出，至今已发展23年，对它的定义各执己见。尽管如此，对于核心竞争力有利于企业获取竞争优势，保持长久不衰的认识却得到学者们的一致认可。本文引入服务利润链模型，从企业文化视角切入，构建了企业核心竞争力形成的层次结构模型，如下图2。该图从核心层、媒介层、感知层、表现层4个层次对企业核心竞争力的形成机理进行了描述。
图2核心竞争力要素的层次结构模型
第一层为核心层，包括文化力、学习力和创新力。企业文化赋予员工使命感，为实现共同的目标而学习，学习是创新的前提，创新又会引起企业文化的演化，三力相互作用，形成企业核心竞争力。
第二层为媒介层，即产品和服务。产品和服务是连接企业和消费者的桥梁，消费者在消费产品和服务时，对所得与付出进行权衡，从而判断是否满意，是否值得继续购买。企业的核心竞争力就是通过顾客的重复购买得到提升的。
第三层为感知层，由顾客满意组成。消费者在消费产品和服务后，对感知所得与感知付出进行权衡。从而产生满意还是不满意的判断。
第四层为表现层，企业的核心竞争力通过顾客是否忠诚来表现。研究者指出，顾客忠诚是企业长期财务绩效的主要决定因素，尤其对于服务业企业来说，顾客忠诚更能极大地增加企业的利润，忠诚对于企业的生存至关重要。研究发现，顾客保留率提高5%，就可能使企业利润提高奖金80%-100%。
2.核心竞争力的形成机理
核心竞争力形成模型告诉我们：基于企业文化建设角度，企业核心竞争力的形成可以分为核心层、媒介层、感知层和表现层四个层次。经营一个企业犹如培育一棵大树。树被分为4层：核心层――树枝、媒介层――树干、感知层――树枝和表现层――果实。树根汲取养分，树没有根活不了，养分通过树干传输，树枝感知开花结果。企业构建企业文化，创新企业文化，成为企业全体成员普遍接受并共同遵循的价值观念和行为规范，产生文化力，鼓励员工为实现共同的目标而增强学习能力和创新能力，从而生产出满足消费者需求的产品和服务即提高外部服务质量。消费者在消费高质量的商品和服务时，通过对感知付出和感知所得进行权衡即获得一定的感知价值，从而在心里形成是否满意该产品和服务的判断。这会促使消费者作出是否继续购买的选择，顾客满意形成顾客忠诚，顾客忠诚不仅保留了原有顾客，也带动了潜在顾客的购买。在成本和销售价格一定的情况下，消费量增加必然引起企业利润的增加，企业利润增加又可以改善企业的内部环境即企业文化优化，引起新一轮竞争力形成，最终增强企业的核心竞争力。
三、基于核心竞争力的企业文化建设
1.深化改革，创新管理，构建现代企业文化
服务利润链模型告诉我们，企业员工作为顾客的服务者，其服务水平和服务质量的高低直接关系到顾客对企业的认同感和满意度，间接影响到企业的整体经济效益和企业在同行业中的竞争力。同时，顾客满意和忠诚是企业盈利的最直接表现，因此，加强服务管理、强化服务理念、推进服务创新，构建现代企业文化，对于企业吸引有潜力、高素质和懂管理的经营团队，提高员工积极性、挖掘员工潜能，发挥员工作用，提高服务质量，提升企业竞争力，意义十分巨大。因此，坚持深化“以人为本”，构建现代企业文化，提高内外部服务质量，增强企业竞争力。
2.建立机制，理顺关系，将现代企业文化具体化
企业文化作为一个抽象概念，不能发挥有效的作用，因此，需将企业文化化为企业员工可以理解、为员工认可并认真执行的作用力，也就是将企业文化具体化为与员工有关，员工可以感受，企业管理员工日常工作的规章制度和规则，包括制度文化、精神文化和物质文化。没有规矩不成方圆，制度文化规范了企业内每一个员工的办事规则和行为规范；精神文化保证了员工为实现共同的目标的意志和信念；物质文化保障了员工生存和发展的最基本需求。构建现代企业文化，理顺三者关系，将企业文化真正为员工理解、认可、执行，提升企业竞争优势，提高企业核心竞争力。
参考文献：
[1]李桃，王志刚.企业文化与企业核心竞争力研究综述[J].经济研究导刊，2009，11
增强企业的核心竞争力篇7
关键词：核心竞争力；创新；以人为本
一、企业核心竞争力的定义
《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。作者认为，企业核心竞争力是一定制度框架下，企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业核心竞争力。企业核心竞争力主要分为基于整合观的核心竞争力，基于组合观的核心竞争力，基于知识观的核心竞争力和基于文化观的核心竞争力。
二、培育企业核心竞争力的重要性和迫切性
现代企业之间的竞争，已不是简单的一般竞争力之间的竞争，而是企业核心竞争力之间的竞争。一个企业能否在越来越激烈的市场竞争中脱颖而出，最重要最关键的就是企业是否拥有核心竞争力。
随着中国经济的不断发展，中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景中，国外资本和先进技术大量进入我国，跨国公司也以其雄厚的资本和先进的技术优势在中国抢滩，中国企业在日益残酷的竞争环境中生存发展，越来越迫切的感受到企业应尽快培育自己的核心竞争力。经济全球化为我国企业提供了更多获取新的科技、技术、市场及金融服务的机会，因此它们比以往任何时候更具有“外向型”发展的前景。同时它们又不得不面对来自低价格进口产品以及设立在当地的国外公司的竞争。贸易壁垒的不断消除，国内市场也逐渐溶入国际市场，而此时我国企业就不得不按照国际市场的标准、价格、质量来提品或服务。企业为了能够很好地迎接经济全球化进程中日趋严峻的挑战，除了需要得到政府及其他组织机构的支持外，从长远发展的观点来看，构建并提高自身的核心竞争能力应该成为其首选，也是必然选择。
三、提高企业核心竞争力与以人为本的理念
以人为本是现代管理理论的基石。企业管理是企业的灵魂。纵观国内外大型企业管理已经从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，从而越来越突出人在企业生存和发展中的作用和力量；以人为本是企业发展的原动力。以人为本能有效培养职工的主人翁意识，让职工参与企业的管理，最大限度地调动职工的积极性。从而将职工的荣誉得失与整个公司的命运紧密结合起来，将企业目标和员工的个人目标有效地结合起来，增强企业的向心力、凝聚力。以人为本增强企业的市场竞争力；企业要生存、要发展，就必须具备竞争力。“以人为本”不断增强广大职工的自立意识、竞争意识、效率意识和开拓创新精神，不断提高他们的专业技术水平和管理素质。
四、提高企业核心竞争力的对策
在众多观点的基础上，一般认为核心竞争力来源于以下几个方面：企业的人力资本、核心技术、企业声誉、营销技术、营销网络、管理能力、研究开发能力和企业文化。
（1）坚持创新是提升企业核心竞争能力的关键。企业核心竞争力的产生、维持和拓展，涉及技术、管理、制度等多方面的因素，但无论何种因素，创新是关键。有利于提升企业核心竞争力的创新，主要包括技术创新、管理创新和制度创新。其中技术创新是企业核心竞争力的重要途径，管理创新是强化企业核心竞争力的重要手段，制度创新是企业核心竞争力的重要保障。技术创新是形成和提升企业核心竞争能力的关键要素。离开技术创新，企业核心竞争能力就成为无源之水、无本之木。它是企业核心竞争力所不可或缺的重要组成部分，更是企业持久竞争优势的源泉。技术和管理是现代企业发展的两个轮子。从技术创新、技术开发、到技术学习、技术积累，再到技术扩散，也就是整个技术创新过程，都离不开管理。企业核心竞争力的培育，以及技术创新和管理创新，都是在某种制度环境中发生发展的，需要一定的制度保证。制度通过影响信息、资源的可获性，塑造动力，以及建立交易规则等方式来影响企业和产业发展。
（2）塑造富有特色的企业文化。富有特色的企业文化能有效地提高企业的竞争层次和竞争品味。能否有效地提炼和充分凝聚企业核心竞争力，企业文化发挥着根本的作用。建立以人为本的企业文化，应该具有明确的企业价值取向。要实现这一目的，企业应注重战略研究。在研究企业发展战略中，首先要明确企业的价值取向和奋斗目标并尽可能取得员工的理解与支持。
（3）树立以人为本的理念。以人为本的企业管理理念认为，在企业生产的诸要素中，人是起决定作用的要素，树立以员工为中心的观念，坚持员工重于产品，应把人作为企业的核心，重新认识人的本质和心理活动，重视人性、人的价值、地位和作用，一切管理理念都应围绕着人是最宝贵的资源，企业管理应采取以人为本的企业文化方式，对物的管理应通过对人的管理来实现并通过协调组织目标和个人目标，激发人的内在动力，促进人们自觉地发挥潜能来达到组织目标。并建立良好的人才激励和约束机制，不断增强企业凝聚力。
参考文献：
[1]吴建南、李怀祖.论企业核心竞争力[J].经济理论与经济管理，1999，（1）：60～64.
[2]史东明.企业如何培养、提高核心竞争力[m].北京大学出版社，2004.
增强企业的核心竞争力篇8
关键词：知识经济零售企业以专业知识为核心的循环强化模式核心竞争力
自加入wto以来，外资零售企业加紧了在中国地区势力范围的扩张，到目前为止，国际上50家最大的零售企业已有三分之二进入中国。外资零售企业的拓展疆域正在从东部地区向东西部纵深发展。面对强大的国外竞争对手，国内零售企业积极应对，在加强管理、选择新业态等方面做了许多努力。针对国内外零售企业在规模上的差距，国内零售企业积极开设分店，实行联合、兼并。但是，我国零售企业在扩张中存在一个明显误区，即依然抱着对商业资本的盲目迷信。而国际零售业发展的实践已经证明，商业资本的竞争优势呈逐步弱化的规律，尤其是在新的知识经济条件下，持续提升企业的综合素质、建立核心竞争力才是未来决胜的关键。
知识经济对零售企业的核心竞争力提出新要求
1．“知识”是知识经济条件下企业发展的关键要素
1996年，由全球24个最发达国家组成的“经济与合作发展组织”（oecd）了题为《以知识为基础的经济》的研究报告。它从经济的角度把知识视为一种可以市场化的资源，从而把“知识经济”定义为“建立在知识的生产、分配和使用之上的经济”；它又以知识含量为尺度把现代经济视为继“农业经济”、“工业经济”之后的全新社会经济形态——“知识经济”。“知识经济”的出现对企业的发展提出了新的要求，决定创办企业的要素不再是资本，而是“知本”。土地、人力和资本等传统的固定资产和金融资产的重要地位让位于知识资产，这些资产主要表现为：信誉、服务、商标等体现企业品牌价值的资产；专利、商标、版权等知识产权资产；企业管理和经营方式、企业文化和企业信息系统等企业组织资本。企业发展的关键要素就是知识。
2.“知识及知识的创新和管理能力”是知识经济条件下企业的核心竞争力
企业发展的关键要素发生了转移，核心竞争力的内容和重点也随之发生了转移。“核心竞争力”理论的代表人物巴顿认为，核心竞争力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息，是为企业带来竞争优势的知识体系，构成核心竞争力的要素是员工拥有的技术技能、企业技术体系、管理体系和在企业中占主导能力的价值观念。巴顿的观点强调了知识的重要性，表明知识是形成核心竞争力的关键元素。所以在知识经济时代，核心竞争力的重点从核心产品和核心技术转向了以“核心知识”为主。
原有知识和创新知识常常分散在企业内部不同部门，竞争中，必须将这些知识在最短的时间内转变成企业内部共有的知识，这就需要信息管理技术的支撑。另外，在瞬息万变的商业环境中，企业如何比竞争对手早一步获得有效的市场信息并实现有效管理显得尤其关键，这就依赖于企业信息化的实现。所以，知识经济时代，建立在信息管理基础上的知识管理也是企业的一个核心竞争力。
总之，在知识经济条件下，知识及知识的创新能力和基于信息技术的知识管理能力取代产品及技术成为企业的核心竞争力。
3.零售企业核心竞争力的具体表现
就零售企业而言，可能形成核心竞争力的知识包括：著名品牌及信誉、员工及其技能、与供应商的和谐稳定的关系网、对客户资料的掌握和反应能力、专利技术、技术知识和手段等。
如世界第一大零售企业wal-mart在竞争中表现出来的是其价格上的优势，而支撑这一优势的是其与供应商的关系。wal-mart突破传统的零售企业与供应商之间的关系，创造性地与供应商建立了长久、稳定、互利互惠的合作关系，并通过强大的信息网络系统管理这种关系。wal-mart正是凭借其与供应商之间的关系，得以建立起全球采购系统，不仅能以最低价格得到最好的产品，而且能以最快速度对市场需求变化产生反应，在竞争中形成明显的竞争优势。
建立以专业知识为核心竞争力的循环强化模式
由于自身的特殊性，零售行业是较晚进入国际化和全球化的行业。随着全球经济的发展，居民收入不断增加，交通等基本设施不断改善，使全世界的消费市场不断扩大，全球经济一体化又加快了消费者口味的认同和市场的趋同化。因特网使顾客更易接近，计算机、网络等技术的发展和应用减少了公司跨国、跨区域从事商务活动的成本。此外，世界各国不断开放本国市场，撤除贸易壁垒，使通向全球化的障碍不断消除，美国、欧洲等本土零售商开始了前所未有的收购和兼并行动，不断扩大其海外市场。当这些零售巨头拓展了在全球的立足领域之后，也就建立和驱动了以专业知识为核心竞争力的循环强化模式。
国外零售企业在其全球化进程中，不断进入新的国家和地区，不断增加其门店数目。随着零售门店数目的增加，企业实现了规模效益。规模的扩大，使企业的固定成本得到更大范围的分摊，提高了企业风险规避能力，企业在与供应商的讨价还价中处于更有利的地位，从而在选择货源、获得信息技术和做广告等方面具有较大的优势，增加了企业的利润。利润的增加，进一步增大企业的投资能力，使企业识别和获得更多的专业知识。专业知识等无形资产的增强，有利于企业寻找人才、合伙人和资产，从而可以更容易地进入新的市场，规模扩大变得更加容易。如图中的上半部分所示。
需要注意的是，国外零售企业在进入新市场的时候，始终以专业知识的增强为核心。首先，市场拓展并非进入所有的市场，而是选择自己有优势和专长的市场，即便是零售巨头wal-mart也不过以discountstores、supercenters、sam'sclub三种业态为主，以充分利用和发挥专业知识的优势；其次，市场拓展并非完全利用自身的金融资本，而是凭借其在专业知识方面的强大优势，吸引合作伙伴，建立合作关系，从而降低市场进入的资本投入和风险，同时也削减了流动资金等日常开支。资金的节约使企业有能力向专业知识方面投入更多。专业知识的增强又有利于企业选择合作伙伴和增强对合作伙伴吸引力与凝聚力。如图中的下半部分所示。
图中上下两部分显示出以专业知识为核心形成了良性循环，该循环周而复始，而且每循环一次，都使企业的专业知识在原有基础上不断增强。国外零售巨头的发展和强大正是建立和驱动了这一循环的结果。
2．模式的应用实例
以世界上最大和发展最快的零售商wal-mart为例。wal-mart上一财年销售总额为2445亿美元，比2001年同期增长11.6%，截止到2003年4月30日，wal-mart已在全球开设4719家分店，其中在美国以外开设1297家。随着规模的扩大，wal-mart实现了规模效应，获取了更多利润，使企业有能力在供应商关系管理方面投入更多，从而对供应商产生了更大的吸引力。对于供货商来说，能挤进wal-mart不仅是因为它不收进场费，也不仅是因为它能带动自身产品的销售，更重要的是因为wal-mart能帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享wal-mart的信息系统。wal-mart与供应商之间的关系已突破了传统的购销关系，而创造性地赋予了更丰富的内涵。因此，国内有专家指出：“国内企业需要引起重视的不是wal-mart在哪里开店，开设多少门店，来自wal-mart的最大威胁出现在供应链上”。
同时，许多业内人士强调，wal-mart选择进入中国，其目的不在于从中国零售市场上获得多少市场份额，而在于构建它的全球采购网，满足全球市场对中国货物的需求。目前，wal-mart每年有100多亿美元的中国商品在分布于世界各地的wal-mart商场出售。如今，wal-mart的全球采购中心也从香港移入深圳，并且2003年的全球采购会将在厦门举办。从上述事例可以看出，wal-mart的每一步发展都是为了强化其业已强大的全球采购系统，真正意义上的全球采购系统正是企业与供应商关系网络的强化和发展。
信息管理技术在wal-mart核心竞争力的塑造和发展中发挥着重要的作用。wal-mart正是凭借强大的信息网络系统将分布于全球的各个门店与总部、供应商联系起来，其目前wal-mart拥有世界上最大的中央数据仓库。今年，wal-mart宣布将与ibm合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着wal-mart从传统昂贵的放“卫星”的edi信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术，wal-mart的网络系统将更加细微和发达。
wal-mart的规模越大，其管理和信息网络系统的优势就越明显，利润就越多。随着规模的扩大，对供应商的吸引力越强，从更多、更有利的渠道进货的可能性越大，对消费者需求的满足程度越高，选择合作伙伴、向新的市场开拓的成功率越高，从而使规模得到进一步扩大。wal-mart的发展正是对以专业知识为核心竞争力的循环强化模式的有力证明。
对我国零售企业的启示
1．规模差距依然很大。国外零售企业规模的扩大和竞争优势的加强，使其有能力、并且正在改变和重新制定零售行业的游戏规则。我国零售企业已意识到这种发展趋势，加快了自身的发展速度。近几年，我国零售企业扩张步伐加快，但是与国外零售巨头的规模差距依然很大。截至2003年1月31日，中国零售30强店铺总数为8988个，而wal-mart一家的全球店铺数就相当于中国30强总和的一半多，而中国30强的销售额加起来，却只有wal-mart一家的8%，可见，中国零售企业与跨国零售巨头之间的规模差距仍然很大。
2.发展核心竞争力的意图不明确。更需要注意的是，在发展规模的同时，我国零售企业的发展意图非常不清晰。许多企业只是单纯地扩大规模，而没有考虑在扩大规模的同时，培养和塑造自身的核心竞争力。于是出现了国内大的零售企业，虽然已发展到100家分店，但还不能实现完全的连锁、配送，只学到了连锁的形式，而没有发挥连锁的优势。没能象国外零售企业那样建立以专业知识为核心竞争力的自我强化的有效循环，没有对专业知识等无形资产进行足够的投资，而总想用传统的方式向外拓展，如照搬原来的营业模式，保留全部所有权等。这样做既费钱，又不利于无形资产的培养和创造。
增强企业的核心竞争力篇9
关键词：核心竞争力；企业；市场
据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。
一、企业培育核心竞争力的宏观背景
1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“theCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比较美国Gte公司和日本neC公司10年发展道路后明确指出：neC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于neC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：
1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDp是1980年的6倍以上，2005年GDp总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDp增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。
2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。
3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入wto，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。
因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。
二、企业的核心竞争力的提出与特征
1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“theCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，对美国Gte公司和日本neC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，Gte的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而neC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，neC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的Gte公司。文章通过分析研究，发现：neC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于neC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。
2．企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。(5)核心竞争力是不断演化的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。三、企业核心竞争力的培育与提升
(一)理解核心竞争力的几个误区
误区一：核心产品是核心竞争力。对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。
误区二：技术是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如iBm，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来，以至发展成为当今的世界500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。
误区三：核心竞争力等同于企业一般能力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力，如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。
(二)打造企业核心竞争力的途径
1．引入战略管理。将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。
2．制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。
技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上，我国企业与国外企业存在很大的差距，如iBm公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和，而这仅是其科研开发经费的1／4；又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克，占其当年销售额的8.1％。
3．全面塑造企业文化。优秀的企业之所以优秀，是因为独特的企业文化把它们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。例如浙江的民营企业之所以有很大的发展，因为浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”；有越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦”、说尽“千言万语”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳业，其成功的关键因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法则：品牌的98％是文化；经营的98％是人性；资源的98％是整合；矛盾的98％是误会。蒙牛成长的三大法宝是：用文化凝聚人心；用制度驾驭人性；用品牌成就人生。
4．加强培训，提高员工队伍素质。无论在什么情况下，没有素质过硬、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。
(三)提升核心竞争力的策略
1．采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力。企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划。在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手(如核心营销能力、组织能力等)，同时积极创造条件，积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自己的核心竞争能力。
增强企业的核心竞争力篇10
关键词石油石化企业核心竞争力FaHp模糊综合评价
1核心竞争力综合评价指标体系
1.1指标体系建立依据
建立一套科学合理的评价指标体系，首先必须清楚核心竞争力的构成要素。它是核心竞争力的内涵、识别、培育、保护以及运用等诸多方面研究的基础。邓修权等对中国期刊网中222篇有关核心竞争力的文章做了统计调查，统计结果表明，我国学者提出或提到的核心竞争力构成要素共有31种，某些指标出现的频率比较多，其中构成技术知识企业文化等15个指标具有较高的被认同程度。
1.2核心竞争力指标体系
1．2．1难模仿性指标
石油石化企业核心竞争力的难模仿性主要是指不易被竞争对手轻易模仿的特性，它由企业的研究开发能力、企业文化、人力资源管理、应变能力、学习创新能力、服务营销能力、风险控制能力7个指标体系组成。
1．2．2整合性指标
核心竞争力的整合性是指对企业即定的资源进行处置、组合，使之最大限度产生效率的能力，是企业从竞争性要素转变为核心竞争力要素的纽带，单个的技能、知识、资源、能力等价值活动通过整合才能实现顾客价值的核心竞争力。
1．2．3价值性指标
石油石化企业核心竞争力的价值性主要表现在两个层次上，首先能够对终端产品的用户作出直接、关键性的贡献；其次，有助于为企业创造长期性的竞争主动权。它由石油石化企业的客户满意度、企业品牌影响力、核心业务和核心技术竞争力以及价格竞争力四个指标体系组成。
1．2．4延展性指标
石油石化企业核心竞争力的延展性主要表现为强化核心业务和专业化分工，实现产品的高附加值化，注重上中下游一体化及炼油化工一体化协调发展，并向相关的业务领域拓展。我们可以通过核心技术和业务的发展能力、相关多元化的发展潜力两个指标来体现。
1．2．5增值性指标
核心竞争力的增值性主要表现在盈利性指标上，我们可以选用人均利润率增幅、固定资产总额增幅、资产收益率增幅、销售收入增幅等指标来衡量。
2核心竞争力综合评价
2.1核心竞争力模糊综合评价模型
2.1.1建立有关的模糊集
（1）定义诸因素层的指标集为U=(U,U,L,U)，相应的权重集为w=(w,w,L,w),其中w（本文k=1,2,3,4,5）表示指标U在U中的比重，且归一化。
（2）定义子因素层指标集为U=(U,U,L,U)，相应的权重集w=(w,w,L,w)，其中wki(i=1,2,L,n)表示指标uki在Uk中的比重。本文的评价指标集已在上一章中确立，指标权重集的确定采用改进的层次分析法，具体分析过程在下一节中详细讨论。
（3）定义评语集为V=(v1,v2,L,vm),其中vj(j=1,2,L,m)表示有高到低的各级评语。本文采用四级评分制，取m=4,即V={强，较强，一般，弱，}。
2.1.2确定评判矩阵
从Uk到V的模糊评判矩阵为
R=
其中rkij(i=1,2,L,n；j=1,2,3,4；k=1,2,3,4)表示第k个主因素指标Uki对于第j级评语vj的隶属度，即子评价因素Uki获得vj评语的比率，它是以单因子评价形式出现的；由专家给出模糊评判矩阵
Rk=(rkij)nx4。
2.1.3综合评价
（1）第一层次综合评价。先对各子因素层指标Uki的评价矩阵Rk做模糊运算，得到主因素层指标Uk对于评语集V的隶属Bk,Bk=wk·Rk=(bk1,bk2,bk3,bk4)是层次综合评价的结果，其中wk=(wk1,wk2,L,wkn)是子因素层的权重向量。
（2）第二层次综合评价。通过第一层次综合评价运算，得到模糊综合评价矩阵
Rk==
主因素权重向量w=(w1,w2,w3,w4,w5)，按照模糊数学评价模型再对R进行模糊矩阵运算，即进行第二层次综合评价运算，得到目标层指标U对于评语集V的隶属向量,=w·R=(b1,b2,b3,b4)。当b≠1时，可做归一化处理，即令=b/b，得到，*=(，，，)。
（3）模糊综合评价模型。
=w·R=w·=w·
（4）评价结果处理。根据模糊综合评价模型可得到目标层指标U对于评语集V的隶属向量*=(，，，)，其中，，，分别表示U对于评语v1，v2，v3，v4的隶属度。最终评价结果可按照加权平均的原则来选取，设：a=（a1，a2，a3，a4）t是个分数集，aj表示第j级评语的分数，利用向量乘积计算出最终测评结果，即企业核心竞争力的综合评分位：对S=*·a，分值越高，说明石油石化企业核心竞争力在所评价指标上综合表现越佳，从而该企业核心竞争力越强。
2.2权重确定模型
2．2.1建立石油石化企业核心竞争力评价的层次结构模型
根据所建立的指标体系，层次结构模型可分为三层，目标层：石油石化企业核心竞争力；准则层：石油石化企业核心竞争力的5个关键特征，即难模仿性、整合性、价值性、延展性和增值性，它们也是核心竞争力评价的出发点；指标层则由所选的20个指标组成，分别构成了难模仿性、整合性、价值性、延展性和增值性系统指标。
2．2.2构造核心竞争力指标体系的一致性判断矩阵
设某一评价体系a有Ui个准则层，每一准则层有不同指标。设某一准则层Ui有n个指标x1，x2，L，xn，其相应的权重分别为wx1，wx2，L，wxn且满wx1+wx2+L+wxn=1。
（1）构造比较矩阵：
C=
==(C)
其中Cjk表示对评价准则Ui，xj与xk的相对重要性。为了使判断统一、准确，表1给出了判断标度。
（2）求比较矩阵的最优传递矩阵Di：
D==(d)
其中，d=(C+C)
（3）最优矩阵转化为一致性判断矩阵ei：e==(e)
其中，e=exp{d}
2．2．3指标权重的计算
（1）计算一致性判断矩阵每一行元素的乘积mi：
m=e(i,j=1,2,3,L,n)
（2）计算mi的n次方根Ki：
K=
（3）对向量K=(K,K,L,K),作归一化处理或正规处理，即w=K/K，则w=(w,w,L,w)即为所求的特征向量。
3实证分析
以中国石油天然气集团公司为实证，经7位专家和3位企业家进行评价，基于上文介绍的评价方法和模型，得出最终的综合评价结果如表2所示。
取分数集a=(a,a,a,a)=(80,60,40,20)对应于评语集
V=(v,v,v,v)=（强，较强，一般，弱）。利用向量乘积计算出最终测评结果，即企业核心竞争力的综合评分为：S=B·a=（0.308，0.338，0.216，0.138）·
（80，60，40，20）t=56.32
从以上的计算结果可以看出，中国石油天然气集团的核心竞争力综合评分为56.32，总体水平一般。中国石油天然气集团作为我国三大石油石化企业之一，对其核心竞争力的实证分析结果，基本能反映出我国石油石化企业的发展现状，各石油石化企业可以清楚地了解自己的弱项、强项，可以有针对性地提升自己的核心竞争力，保持自己的强势，改变自己的弱势，从本质上提升我国石油石化企业整体的核心竞争力。
参考文献
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