销售的核心竞争力篇1
那么如何创造销售团队的核心竞争力呢？销售主管在其中又应该起到哪些作用。在与同行的探讨与自己的实践中，我们认为以下几点是必须的。
变个人英雄主义为团队英雄主义
尽管中国一直有“温、良、恭、俭、让”的传统，但在竞争激烈的销售领域，还是有个人英雄主义的涌现，例如某人完成部门总销售额的百分之八十左右等等的事例，这个时候销售主管经常把这个人树成榜样，激励大家学习。但从销售团队的角度来看，这种做法是错误的，因为一个人的销售量突出，尽管和他的个人努力有关，也与很多客观因素有关，例如销售区域、个人外部关系等等。另外即使业务上有能力的差别，共同提高大家的能力也是必须的。
在一家上海的肿瘤产品销售公司，扬浦区的销售量一直居于第一位，占全上海的一半以上，这当然同该区销售人员的个人客户公关能力有关，但更重要的是上海治疗肿瘤的三甲医院主要集中在这里。先天的环境造成了这里的销售量一直最大。如果此时便批评其他各区的销售人员不努力是不公平的。此时如何做好整个团队的协调工作就非常重要了，这就需要变个人英雄主义为团队英雄主义。
怎样才能将个人英雄主义转化成团队英雄主义呢？现实操作中我们一般采取这种做法：将个人的销售奖金同整个团队的任务完成状况挂钩。当整个团队的任务完成率不高的时候，个人的奖金也只能兑现一部分。关键的一点是让大家了解销售是整个团队的工作，必须每个人都努力才能将事情做好。只有当整个团队成为公司的主力，个人的空间才能有更好的发挥。
建立学习互助型团队
笔者为很多公司做营销诊断的时候，经常发现这类问题：有些公司根本不注重培训，只是让下面的员工去拼命销售产品。销售主管只会向下面的销售人员压任务，然后采取末尾淘汰制。这样的公司人人自危，每个人都有很大的压力。只是为了完成任务而工作，根本不考虑学习和合作，甚至还在区域内互相打压。试问这样的销售团队核心竞争力何在？
还有一些公司，尽管也做一些培训，但都流于表现。销售出身的都知道，很多销售的技巧和常识都来自老员工的传、帮、带。如果没有这种经历，销售人员的成长就会很慢。在新老员工参差不齐的情况下片面开展销量定命运的政策，只会适得其反。就象让80公斤级的举重运动员去和52公斤级的举重运动员比赛一样，是比不出想要的结果的。
一个有竞争力的销售团队应该是个学习互助型团队，团队成员要互相学习、互相帮助。作为销售主管应该把这种精神贯彻成团队的主流。只有大家共同进步，团队的核心竞争力才会提高。
建立销售主管的个人向心力
作为一个团队，销售主管的个人向心力非常重要。一个有向心力的销售主管能把销售团队有效凝聚在一起，没有向心力也会让一个本来可以很出色的团队成为一团散沙。
虽然有句俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。但出色的销售主管不一定要什么都比部下强。优秀的销售主管大都是能发掘部下潜力并能让大家与之一起奋斗的。
在销售主管中有两个明显的误区，一是把自己当老大，什么都随着自己性子来。他们生怕失去自己的权威，不管哪方面都要压部下一头。这样的主管自然不会有什么向心力，只会让部下的心离自己越来越远，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是销售主管孤家寡人。另一种是什么事情都迁就部下，做一个老好人。自以为这样大家就会为自己卖命，殊不知到了一定阶段的时候，他们就会想办法取而代之或者利用销售主管的包庇做一些违反公司规定的事，这时候，实际这些销售主管自己成了自己的掘墓人。
那么有向心力的销售主管是什么样的呢？首先他应该是一个正直、赏罚分明的人；其次他要能带领团队创造更好的效益。另外他也要能体恤民情，真正把部下当成自己的合作伙伴，只有这样才能真正建立销售主管的向心力，创造销售团队的核心竞争力。
销售的核心竞争力篇2
如何构建医药企业的营销核心竞争力？主要从以下几个方面进行：
一．进行营销战略转型
医药企业必须要进行营销战略转型，要从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上。今后，销售环境，竞争环境，竞争对手，政策环境，销售市场等都会发生变化，以往的讨论已经行不通了，及时进行战略转型，适应新的医药环境，是医药企业生存和发展的必由之路。
重新考虑一下企业的产品战略，营销战略，职能战略，人才战略，根据企业实际进行调整，是目前医药企业首当其冲的工作。
二．提升营销管理水平
横向比较各个行业的发展，医药行业的整体管理水平处于很低的水平，比如快速消费品行业，由于外国竞争者的大举进入，我国快速消费品企业在先进的经营理念，管理理念，销售策略，团队建设等都得到了很大的提升，因为快速消费品行业不仅是狼来了，而是来了狼群，而医药行业的狼来的还不多，以往粗糙的管理模式目前在市场竞争中还能混碗饭吃，所以医药企业还没有意识到危险的逼近。
三．建设专业的有竞争力的销售团队？
医药企业喊这个口号多年了，没见到那家国有医药企业的销售团队在专业化上有突破性建树。制定销售政策不了解或不根据政策信息；行业信息；竞争信息，也不考虑公司的战略，这不叫专业。销售队伍还在市场上利用三板斧的老招也不叫专业。
专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能的培训，以便更好的服务客户，为客户提供优质服务，同时，要进行合理的管理，合理的授权，合理的配置。不为客户服务的人员尽量精简。建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。，建立一个从上到下的专业化营销队伍、管理系统、运营体制建立起来，同时通过一系列的营销策划，会为医药营销工作奠定坚实基础。
四．强化市场部
很多医药企业市场部都是摆设，没有真正发挥市场部应有的作用，市场部在企业中是参谋部，没参谋部的作战策略就跑到市场上去冲杀，不用想都知道这样的销售结果是什么。
销售的核心竞争力篇3
关键词：企业核心竞争力品牌企业文化人才销售
企业核心竞争力是企业内部经过技能和知识的整合，构成企业可持续竞争优势的文化、知识体系，是企业获取持续竞争优势的来源和基础。任何一个企业要保持长足的发展和进步，都必须不断根据市场变化而调整经营战略，并基于核心竞争力的提升战略进行战略管理，形成战略优势，从而在促使企业发展壮大的同时，增强市场竞争力，实现做大做强的健康良性发展目标。
一、我国企业在提升核心竞争力的经营战略中存在的主要问题
（一）企业缺乏品牌经营战略意识
21世纪，面对日益激励的市场竞争，在中国，绝大多数不同企业同类产品在质量、性能、成本方面会变得极为相近。一个企业要想成为21世纪最具影响力、最具竞争力的企业，仅靠高新的技术远远不够，还需具有特色的“软实力”――品牌效应。品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，通过它们的组合运用，藉以辨认某个销售者，或某类销售者的产品及服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来所呈现的作用，我们称之为“品牌效应”。然而，在当企业经营战略中，许多企业过分重视竞争者的目标、销售战略与业绩提升，往往在技术、设计、产品质量上大费周折，很少花时间、心思来让自己的产品发挥品牌效应，从而失去竞争优势。
（二）企业文化建设不完善
企业文化是企业生产经营和管理活动中在一定的社会历史条件下市场环境中，所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。其独特的特色是竞争优势的真正来源。因此，企业文化作为企业最重要的软实力，在提高企业竞争力方面发挥着重要的作用。然而，当前我国许多企业在企业文化战略建设方面存在如下问题：
1、认识到位，行动不足
许多企业管理者能够认识到企业文化建设的重要性，但在具体实践中还存在没有制订完善的企业文化发展战略规划及企业文化建设内容不全面等现象。
2、行动到位，创新不足
企业文化是企业个性的体现。目前，许多企业在企业文化建设创新推进实施的过程中缺乏深层次的挖掘，照搬照抄大中型企业的规章制度，管理思维、企业形象设计理念等等，建设出来的企业文化缺乏本企业鲜明的个性特色和风格，难以形成核心竞争力。
（三）企业缺乏有效的人力资源培养方式和开发途径
人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。二十一世纪什么最贵――人才，这句哲理尽管是大家熟悉的不能再熟悉了，但却说出了一个道路：企业发展的关键要素是人才。然而，目前许多企业都面临着人才流失、高水平、高素质人才缺乏等问题，集中体现在企业难以吸引、留住和合理运用优秀的员工。这主要是因企业人力资源缺乏战略培养和开发途径，在人才培养上带有一定的盲目性，在人才开发途径上力度不足、途径单一。
（四）企业产品销售方式陈旧、销售渠道单一
企业的营销工作是一项复杂的系统工程，关乎企业的生存与发展。当前，部分企业在在产品销售方式上营销观念陈旧，缺乏灵活有效销售方式的探讨，从而导致销售方式老套，营销队伍建设滞后，市场推广不力等等现象，企业产品销售不畅，库存增加，成本上升，效益下滑，生产经营面临较大困难。在销售渠道上狭窄、单一，缺乏对网络平台的有效利用，仅限于市场和专营店，而这些渠道所接触的消费人群毕竟有限，在本身品牌价值没有体现，品牌影响力不够的情况下，是很难吸引顾客，打开更广泛的销售市场。
二、提高企业核心竞争力的经营战略研究
（一）加强品牌建设，提高企业品牌效应
品牌是商品经济发展到一定阶级的产物，它包含着知识产权、企业文化、以及由此形成的商品和信誉，促进企业形象的塑造。其得以迅速发展即在于品牌使用给商品生产者带来了品牌效应，即巨大经济和社会效益。扩大品牌传播度、提高品牌满意度、维护品牌忠诚度是医疗器械企业在市场营销中取得竞争优势的真正来源。
（二）加强企业文化建设，提高企业凝聚力
企业在发展过程中应避免盲目的追赶潮流，应根据企业自身的特点结合企业核心竞争力的构成要素，理性地建立和完善企业文化体系。根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：企业形象。良好的企业形象是企业保持活力的外在动力，是企业广大员工奋发有为、开拓进取的价值追求。企业精神。企业精神是企业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求，它表达着企业的精神风貌和企业的风气。管理制度。企业的管理组织能力是企业推行内部管理战略和外部交易战略的结果，符合时代特色的管理制度才能促进员工与企业的共进退。因此，企业在管理制度上，应把部门规章制度和管理措施等转化为全体员工贯彻执行制度的自律、自主、自觉的行动，始终贯彻“以人为本”的管理思想理念，获得管理竞争优势。
（三）完善企业人才培养方式
企业在人力资源管理方面，应加强人才培训的重视，形成企业各部门员工广泛参与、积极进取的人才培养模式。通过对企业人员队伍状况的分析，确定合理的培训目标，策划全面的培训内容、促进培训项目高效实施的人才培养机制。在培训整体方案中纳入公司发展和运营中需员工创造的核心竞争力和综合素质，提高培训项目的实效性、针对性和对专业业务变革的敏感性。着力培养一批沟通协调能力强、执行能力强、创新水平高、善于沟通协调的复合型人才队伍。
（四）创新企业销售方式，丰富销售渠道，打开更广泛的销售市场
1、创新促销方式
企业应打破传统产品促销方式，在收集客户信息、联系人信息的基础上，打破各业务和管理单位之间资源、信息人的封闭状态，合理分配并及时共享信息资源。将促销模式由单兵作战转向整体协同运作方向转变，让促销员直接面对客户并对公司整体目标负责，形成公司和促销员在客户资源管理方面规范的协作体系与工作流程，提高促销效率。同时，为了实现促销活动的高效执行，企业终端销售代表需要定期拜访门店，并检查促销活动是否按照企业的标准执行。总决策层可以掌握全国即时的执行反馈情况，迅速作出相关决策。
2、合理利用网络营销平台
企业可在互联网上建立企业主页，对产品的用途、性能和价格进行宣传并供消费者浏览，同时附上技术支持（technicalsupport）人员的电子邮（email），促进消费者通过互联网可以与企业技术人员取得联系，以一种快捷、方便、有效的途径去熟悉和掌握产品的功能、性能、使用方法、选购方法、保存方式以及维修处理等，进而促进产品形象、服务质量宣传渠道的拓宽，吸引着相对稳定的、忠诚的客户群。
3、开拓分销渠道
企业可进一步结合产品类型及组合做出更为精细的细分市场，并预测出市场容量市场潜力和目标市场大小，选择合适的分销商。然后，分销商们可以借助网络分销平台，更好地发展二级供应商和经销商，建立广泛的扁平化渠道管理。从而拉直了产品和消费者之间的迂回路线，缩小了产品和消费者之间的距离，消费者在分销商处直接购买，大量的节省了人力、物力、财力、时间等成本，扩大产品覆盖面，扩大消费者购买力。
三、结束语
在提升企业核心竞争力的经营战略实施中，应加强品牌建设，提高企业品牌效应，获得巨大的经济和社会效益；应加强企业文化建设，提高企业凝聚力，实现企业文化与企业战略的和谐统一；应完善企业人才培养方式和开发渠道，积聚企业发展的人才优势；应创新企业销售方式，丰富销售渠道，打开更广泛的销售市场。从而实现从品牌、企业文化、人力资源以及销售等方向实施更有效的经营战略，提升企业核心竞争力，促进企业健康、持续发展。
参考文献：
[1]汪涛，徐建平，吴忠义.我国企业核心竞争力的构建[J].武汉理工大学学报.2004（03）
[2]向荣.标准化和创新协调发展打造企业核心竞争力[J].中国标准化.2005（01）
[3]张亚东.企业核心竞争力之我见――读《中国企业怎样建立核心竞争力》有感[J].中国电力企业管理.2003（08）
销售的核心竞争力篇4
关键词：外资零售企业;国内零售企业;核心竞争力
中图分类号:F7
文献标识码:a
文章编号：1672-3198（2011）06-0105-02
1中国零售企业面临的环境
当前,我国零售业内外资企业并行发展,二者进行竞争激烈。美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔•波特提出的五力模型即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。这五种力量的不同组合变化最终影响行业利润变化。这里从波特的五力模型中的潜在进入者、供应商、现有竞争者、顾客、替代品五个角度对中国零售业的外部环境进行分析。
1.1现有行业竞争者分析
自我国零售业开放以来,许多商业零售企业都受到来自外资零售业的冲击,陷入激烈竞争。外资零售企业以独资、扩张和收购加快了进军中国的步伐。到2006年底,仅两年的时间沃尔玛在我国大陆新开店铺15家,店铺数量达到71家;家乐福新开店铺36家,店铺已达95家。此外,零售企业还在企业自身的知名度、店面的选址、货品种类的多少、资金周转、物流成本等方面进行了激烈的竞争。
1.2潜在进入者分析
中国的零售业是一个有着巨大潜力的行业,从小的便利店到一系列的连锁店,数量相当多,并且每年都有不少零售企业迅速成长,整个零售业的规模呈上升趋势。国际零售集团也瞄准了中国的零售市场,积极地进入中国的零售业。尽管新进人者会给零售行业带来新活力,但他们会与现有企业进行激烈竞争以获取货源和市场份额,这导致行业中现有企业盈利水平降低,甚至有可能危及这些企业的生存。
1.3供应商讨价还价能力
一个行业与其供应商关系是动态的讨价还价的关系。供应商产品买主虽多,但产品差异性不强,没有知名度较高的企业控制供应市场,企业经销成本过高,渠道网络不足,零售商控制了全国最好的经销渠道。因此,国内市场仍是零售商掌控议价权,供应商竞争影响低。
1.4顾客讨价还价能力
在一般零售企业中,每个顾客的购买量在供应企业总销售额中比重很少,但其购买的产品差异性不强,没有转换产品的成本,同时由于众多的零售企业的存在使得顾客对每个产品的价格相当了解,故顾客讨价还价能力比较强。由于零售企业越来越多,商品供应极度充足,购买者力量越来越大,这迫使零售企业越来越多的采取低价格、低成本、高质量服务的策略,零售企业获利的空间越来越小。
1.5替代品
在我国,零售企业面临的替代威胁主要来自三个方面：饮食业、宾馆业和批发业,这些行业在经营自身主业的基础上,也兼营一些商品的零售,在某种程度上可以替代某些类型的零售企业。两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
从以上分析可以看出由于中国的零售业规模较小且分散经营,所以进出行业比较容易,但是难以形成自己的核心竞争优势。尤其是当前国际零售商都在积极地抢占中国零售市场,零售商在供应商和客户面前的讨价能力还不高,零售品市场也被众多的替代品充斥着,在这种环境下,中国的零售企业一定要积极努力的去打造自己的核心竞争力。
2国际竞争环境下我国零售企业的优势与劣势
2.1优势
(1)选址位置优势。
形成零售企业市场竞争力的重要因素之一是选址位置,因为客流量高低、商品销售额多少都取决于选址位置。我国零售企业拥有大中小城市、县城、镇以及繁华商业区、居民小区、旅游景区等较好的商圈内的绝大多数百货店、超市、便利店等零售业的门店,使外商零售企业进入这些商圈的空间有限。
(2)占据农村市场优势。
外资零售企业在大规模进入中国零售市场时的战略重点大多放在大中城市等经济较发达的市场,即使它们将目标转向农村市场,由于国内的零售业已先入为主,有些还把连锁门店开到了县城,经济富裕的村、镇,使得外资零售业进入困难比较大。
(3)本土文化优势。
中国零售企业有深厚的本土文化基础,他们切实了解我国消费者的消费文化取向和变化趋势。能针对不同地的风俗习惯以及消费习惯,提供满足消费者消费特点的产品和服务,有利于他们在本地站稳市场。例如,联华超市在江浙铺得方便面以清淡口味为主,而在成都、长沙、武汉等城市以重口味为主。在这方面,外资零售企业很难把握准确。
(4)特色优势。
我国许多零售企业在长期的商业经营中形成了自己的一些经营特色,例如江苏苏果超市的农加超模式。通过连锁经营把大城市的超市“克隆”到县城或农村大的集镇,这些店通过“定牌加工”、“公司+农产”以及利用连锁网络把产品带出去等多种方式,带动当地乡镇企业产品特别是农副产品的加工和销售,推动了农副产品产业化经营,既解决了农民“卖难”问题,又扩大了农民的消费需求,他们通过发展现代流通方式来增加农民收人,开拓农村市场,值得借鉴。
2.2劣势分析
(1)资金实力弱。
与外资零售企业相比,国内零售企业资产负债率偏高,很多零售企业负债率70%以上,但净利润率却普遍在2%以下。这种高负债、低利润率的经营方式,通常需要外部资金的帮助,但进入资本市场在客观上存在诸多限制,因此资金成为制约国内零售企业扩张的最大因素。
(2)经营规模偏小。
世界零售巨头沃尔玛在2004年实现销售额2879.89亿美元,而同年我国最大的零售企业上海百联集团的销售总额为676亿元人民币,仅相当于沃尔玛1/35的经营规模。截至2006年1月31日,中国零售30强店铺总数为16665个,而沃尔玛一家的全球店铺数就相当于中国30强总和的二分之一,而中国30强的销售额加起来,却只有沃尔玛的五分之一。
(3)信息技术水平滞后。
外资零售业巨头沃尔玛拥有自己的卫星系统,实现同时与全球各地的供货商计算机联网,迅速的将每天的销售情况反馈给供货商,使供货商可以根据情况及时安排生产并补充供货。通过互联网高效率的存货管理方式,沃尔玛加快了资金周转速度,降低了经营成本,实现低价销售商品,极大压缩了国内零售企业的利润空间。其次,国内零售企业在经营观念、营销手段以及人才培养、服务质量等方面也比较滞后。
通过以上分析我们可以清楚的看到,我国零售业在总体规模上仍然占据市场主体,零售网点在数量和地理位置上都比较有优势,而且我国零售业对本土市场比较了解,更能够满足本土消费者需求。但是,我国零售业在规模、技术、利润、营销、业态创新、成本控制、资源整合,专业人才方面还有很多的不足,这些都为外资零售业瓜分我国零售市场提供了机会。
3提升中国零售业核心竞争力的发展策略
企业核心竞争力最早是由普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文中提出。企业核心竞争力主要特征有：
(1)知识性。他们认为,核心竞争力是“组织中积累性学识”。运用于零售行业,就是零售企业通过长期经营所积累的经验,形成特有的经营化了的企业管理模式。
(2)价值性。有核心竞争力的零售商能够提供给顾客更多,更优越的实惠。这是核心竞争力本质内涵要求。
(3)独特性。即不易模仿性。核心竞争力是特定商家所具备的,不易模仿。
(4)动态性：产品生命周期理论告诉我们任何一种产品都将经历产生、成长、成熟、衰退四个阶段。
3.1加大中小零售企业的扶持力度
尽管零售业实现全面开放,但我国的零售业市场并非完全竞争市场,需要政府通过相应政策来实施必要干预与调控。通过制定相应的政策法规来保障中外商业企业合理有序地竞争,保护国内零售企业的利益;其次,设置相应的零售企业管理机构,鼓励企业成立行业协会,来给国内零售企业提供资金、技术、情报、人才培训等方面的服务,并协调解决零售企业间的矛盾;三是继续推进中小零售企业信息化发展的速度,通过电子商务化、网络化改造国内零售企业,提高他们的流通组织化程度;四是鼓励国内零售企业分类发展或保持“小而特”的形式占领市场,鼓励国内零售企业与跨国公司结成战略伙伴关系,联手开拓国际、国内市场。
3.2优化管理结构,维护客户关系
粗放的销售模式和管理方式已不能适应激烈的市场竞争,本土零售企业要通过运用现代的科学技术来提高企业经营管理水平,实现全面的信息化管理,其次要严格物流信息系统的内部控制,实现全面预算管理,完善投资项目管理,加强结算资金管理,健全内部控制。只有在组织、制度、营销和服务等方面实现创新管理,才能够促进零售业的进一步发展。
同时,要力求与客户、供应商建立和维系一种长期的战略伙伴关系,达到“双赢”。视客户为企业最重要的资源,以完善的客户服务和深人的客户分析来满足客户的需求,实现客户终身价值最大化。通过客户的满意度和忠诚度实现企业的价值,追求企业和客户的双赢。与供应商实现互惠互利的分销策略,建立战略伙伴关系,实现信息互通,利润共享,以增强自己的竞争优势。
3.3开辟小城镇和农村市场
我国的小城镇和农村是很大的消费市场,尤其是在占我国人口70％的农村消费市场,居民们日常生活用品消费主要来源仍局限在集贸市场、村中的个体小杂货店,商品零售服务设施和服务质量相对于城市都大大落后,这就为商品零售企业开拓农村市场,扩大销售规模提供了广阔的发展空间。沿海小城镇,经济相对发达,人口密度大,有消费的经济基础,交通十分方便,当地的传统零售业已越来越不能满足人们的消费需求。而外资零售企业大多在经济较发达的城市布点,短期内不会进人小城镇和农村。所以与中心城市相比,这里零售业的竞争并不十分激烈,正是我国零售业扩张网点、壮大规模的好时机。在网点布局上,我国零售业应积极了解那里居民的生活消费习惯、民俗文化,积极与当地政府部门建立良好的合作关系,合理建立连锁分店,扩大销售规模;在零售业态选择上,以适合小城镇和农村的消费水平的连锁超市为佳,相应的产品定位,也可以走以生活必需品为主的道路。
4结语
随着外资的全面进入,我国的零售业将面临巨大的冲击和考验。尽管与外资相比,国内的零售企业在资金实力、经营规模、管理经验以及物流和信息技术等方面还有较大的差距,但这并不代表国内的零售企业就没有任何机会,只能坐以待毙。相反,国内零售企业应当积极发掘利用自己的优势,在中国的零售市场占据自己的位置。
参考文献
［1］malcolmSullinn,Dennisadcock.成功零售［m］.北京：中国电子工业出版社,2002.
［2］苏梅梅.中国零售业外资进入与过度竞争的实证分析［J］.社会科学样刊,2004,25(3)：180-181.
销售的核心竞争力篇5
【摘要】p入世后,我国政府将逐步取消外国零售业进入中国的一切限制，从而表明，全面的对外开放新格局即将形成。本文针对我国零售业的现状，尤其是在入世后面临的挑战与机遇，我国零售企业要想在竞争中取胜，必须加强核心能力的创建。并着重从战略意图、战略结构、核心能力构成要素的开发、整合及更新等方面提出了核心能力的创建构架。【关键词】零售企业核心能力创建构架1【title】Chinaretailstheestablishmentofenterprise''''skeyability【abstract】afterenteringthewto,ChineseGovernmentwillcancelallrestrictionsthattheforeignretailenterpriseenterChinaprogressively，alltheseindicate,theoverallnewpatternopeningtotheoutsideworldwilltakeshapesoon.thistextistothecurrentsituationoftheChineseretailbusiness,thechallengeandopportunityfacedafterenteringthewto.theChineseretailerwantstoprevailovercompetition,muststrengthentheconstructionofkeyability.thisarticlehasproposedestablishingtheframeworkofkeyabilityintheaspectofstrategicintention,strategicstructure,elementsofthekeyabilitydevelopment,mergerandupgradingandsoon.【Keywords】Retailenterprises;Keyability;establishtheframework【文献综述】一、本论文研究的背景及实际意义p在过去的几十年里，国际连锁企业集团大型化、国际化已成为零售企业快速增长的原动力。对于国内零售企业来说，与国际商业巨人的全面碰撞已无可避免。尤其是在加入wto后，中国零售业是对外开发程度最大的行业，国外很多大集团纷纷闯入中国市场。他们有的以前所为有的密集度集中轰炸，如世界零售业老大沃尔玛在福州一口气开了三家店；有的在重新整合资源，如家乐福把现有分散经营的26个门店调整为统一的姿态，以形成重拳之势。与此同时，沃尔玛也已经跳出珠江三角洲，麦德龙也跳出长江三角洲，启动全国发展战略。与外资零售企业相比，国内零售企业不仅缺乏先进技术，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，控制成本，而且在经营理念管理水平等方面也有很大的差距。所以，“入世”后，面对外资零售商的大批进入，我国零售业必须增强紧迫感和危机感，虚心学习借鉴国外先进的管理经验、营销理念、促销方式，努力提高自己的经营管理水平。国外许多大型的零售企业的成功都是因为具有自己独特的核心能力，才能在竞争中立于不败之地的。例如沃尔玛的“天天平价”，家乐福的低价策略，7—11公司营业时间长的便利商店网等。显然中国零售企业缺乏的就是核心能力，作者认为核心能力的创建是中国零售企业目前急待解决的问题，所以本文通过研究如何创建中国零售企业的核心能力来增强中国零售企业的竞争力，使其在日益激烈的竞争中占有一席之地。这对于处于竞争日益激烈的中国零售企业将具有很大的实际意义二、本论题国内外研究动态针对入世后中国零售业的状况，以及如何创建核心能力，国内很多论文都有所涉及。胡茂磊在《中国零售企业如何与狼共舞》中说到，几年前，国外零售企业巨头刚刚抢滩我国市场的时候，国内“狼来了”的呼声就开始不绝于世，如今，“狼”真的来了，并且又是成群结队地涌进来。直面“与狼共处”的时代，国内零售企业只有冷静分析、审时度势、转变经营观念，真正找出一条合适自己的通路，才能化“共处”为“共舞”，在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。他认为中国零售业应通过加强建设先进的物流系统和信息管理系统，健全以人为本的服务观念，拥有雄厚的商业资本来创建零售企业的核心能力；黄月胜、陈跃刚、彭迪云在《面对wto，中国零售业应迅速提高核心竞争力》中认为，中国零售企业在创建核心能力时，应注意以下五个方面的问题：①懂得国际商家的规则；②注重扎实的基础，稳打稳扎；③强化信息化处理手段；④塑造企业文化的民族个性化；⑤强力推进“定点超越”和“快鱼吃慢鱼”；王生辉、施建军在《以核心能力打造零售企业的竞争优势》中讲到长期以来，我国零售企业的竞争战略是一种针对产业结构变动做出反应的被动式竞争战略，绝大部分企业都缺乏培育、发挥和利用核心能力的意识。那些浅层次战术的运用往往具有以下缺陷：同质性，易于模仿性，易于替代性。所以他认为不能依靠经营过程中的自发来形成，不能通过简单的价格战来获得竞争优势，而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略，并且借助于学习工具进一步加以推动。还有人认为中小企业仍是零售市场的主体，国家对中小商业企业的发展持鼓励方针，需要通过特许经营、自由连锁、发展各类中介服务组织等方式，增强其竞争力和管理水平。王大伦在《浅谈零售企业如何增强自身核心竞争力》中谈到可通过以下三种途径增强核心竞争力：①以聚焦主业为核心，增强零售业的主营积聚力。具体方法有细分市场，开发品牌，调整业态，谋求发展、创新营销、借势造市②以管理创效为中心，增强零售企业的经营管理能力。③以人力资源开发为主线，增强零售企业的战略资源力，因为他认为人力资源是企业中最为重要的资源，直接影响着企业核心能力的建设。国外许多零售企业的成功也正是因为核心能力的创建，例如全球最大的零售企业沃儿玛就是因为其“天天平价”。通过严格的成本管理和先进的计算机网络管理系统来取得成本优势，并且不断的进行核心能力要素的更新，使其不断获得新的发展。家乐福也同样具有自己独特的核心能力，它的规模经营、迅速占领市场都是其成功的法宝。还有著名的7-11便利店，它对消费者心理的深入研究，它的物流e化系统都是其取得成功的关键。三、本论文的思考框架与研究内容综上所说，中国零售企业必须通过创建核心能力才能增强竞争力，才能在入世的环境中取得发展。研究核心能力的创建有利于我国零售企业有意识的培养自己的核心能力，从而获得可持续的竞争优势。本文首先从中国加入wto后，中国零售业的现状以及入世对中国零售业的影响谈起，说明在当今这种竞争环境中，中国零售业相对于外资零售业在许多方面还存在着缺陷，不管是资金实力，还是管理水平，经营手段等等。尤其是加入wYo后，预示着中国将全面开放市场，更多的外国资本进入中国这一巨大的消费市场，预示着更多的外国商品和服务涌入国门，导致中国市场竞争加剧，原有的市场份额面临重新分配，这一切无疑给原本实力不强的中国零售业带来了巨大的冲击。接着本文通过外国零售企业成功的法宝—核心能力，提出核心能力这一概念，同时说明创建核心能力对中国业的重要性，即核心能力是中国零售业最有价值的资产；核心能力是零售企业进行差异化经营的基础；核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势；核心能力是零售企业进入其他经营领域的支持；本文提到应该结合零售企业自身的特点，进行合理的创建。因为零售企业不同于一般的企业，一般不生产有形的产品，其主要智能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值，其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点，这就决定了其核心能力也具有自己鲜明的特点。最后提出零售企业如何根据自身特点创建核心能力，还有在创建过程中应该注意的问题。本文认为零售企业核心能力的创建可从以下几个方面入手：确定战略意图；建立战略结构；核心能力构成要素的内部开发和外部获取；核心能力构成要素的有效整合；核心能力的更新与提升。但在创建过程中，还要注意以下几个问题：零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的自身独有的特征；核心能力的培育应从抓好基础管理入手；信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。当然，零售企业核心能力的创建是一个很复杂的问题，本文在论述中还不尽完善，许多问题还有待研究。参考文献：[1]胡茂磊.中国零售企业如何与狼共舞[J].价格月刊，2002，（7）:38-39[2]黄月胜，陈跃刚，彭迪云.面对wto，中国零售企业应迅速提高核心竞争力[J].企业研究，2002，（1）[3]王生辉，施建军.以核心能力打造零售企业的竞争优势[J].经济管理，2002，（22）[4]王大伦.浅谈零售企业如何增强自身核心竞争力[J].江苏商论，2002，（7）:11-12[5]刘志明.500强第一沃尔玛启示录[J]企业研究，2002（2）:46-47[6]王利锋.沃尔玛：成功没有秘诀[J]重庆调研，2002（7）:39-41[7]彭灿.企业核心能力开发论[J]科技进步与对策，2000,（11）：60-61[8]谢庆红.入世后我国零售企业如何增强核心竞争力[J].科技进步与对策，2002，（19）[9]史本刚.国内零售企业发展问题研究[J].内蒙古社会科学，2002，（23）：85-87[10]何磊，张德鹏.我国零售业发展态势分析[J].商业经济文，2002，（3）：41-42[11]王红.加入wto我国零售业面对的挑战[J].商业时代，2002，（15）[12]唐仁.我国零售企业面临的外来挑战及发展对策[J].湖南商学院学报，2002，（9）：39-42[13]王晓明.零售业，何路可走？[J].企业研究，2002，（5）：37-38[14]陈卫东.创新，中国零售业发展之路[J].财经理论与实践，2002，（5）：113-116【正文】pppppppppppppppp前p言上个世纪90年代中期开始，随着我国经济整体从短缺转为买方市场，新型业态不断出现，包括外资零售企业在内的新的竞争对手不断进入，我国零售行业的竞争不断加剧，零售企业的经济效益呈现大面积的下滑，大商场倒闭的事件时有发生。加入wto后，零售企业要面对跨国零售集团更为有力的挑战，经营前景不容乐观。多年来，我国绝大部分零售企业一直疲于应对产业结构的变动，很少有企业有意识的去培养自己的核心能力。而企业要想在这种激烈的竞争环境中取胜，就必须具备自己独特的核心能力，因此努力构筑自己的核心能力，并在此基础上打造自己的竞争优势，成为我国零售企业必然的出路。当然核心能力不是自发产生的，需要企业采用规划管理的方法主动加以开发。在这一过程中，也要结合零售业自身的特性，并互相重视发挥基础管理、企业文化、信息技术的作用。一、中国零售业现状分析1、中国零售业发展状况中国的零售业经过几年的发展，已经完成了由传统的百货业态为主的经营方式向以连锁超市为主的多样化业态经营方式的转变，规模也比从前有很大的改善。据国家经贸委市场局最近对2001年消费品零售企业的经营情况进行了调查汇总，按销售额排名的前20家企业已经排出。上海联华超市公司以140.6亿元销售额、1225家店铺的业绩，再度名列全国之首。上海华联超市股份有限公司、北京华联超市公司分别以85亿元、80亿元的业绩，排列第二，第三名。从表面上看，似乎我国的连锁经营业绩骄人。但是，我国2000年连锁经营的全部销售额仅仅是全社会批发零售贸易和餐饮业零售额的6.7％，而美国沃尔玛公司1家的销售额就占全美国销售总额的7％，其2000年的销售额高达1932亿美元，相当于我国当年全社会批发零售贸易和餐饮零售额的60%。从目前我国零售连锁业的市场格局来看，规模比较小、市场集中度比较低。据统计，截止2000年年底，全国2000家连锁企业中，销售额超过亿元的零售连锁企业只有89家，尚不足5％，全国连锁企业销售额达2300多亿元，其中销售额超过10亿元的有23家，总销售额达669.585亿元，占29％。其中规模最大，运作较为规范，规模经济较为显著的上海联华，上海华联和江苏苏果，实际销售额分别为111.4007亿元，56亿元，40.8276亿元。而美国的沃尔玛、西尔斯、凯玛特三家大型零售连锁企业的销售额占全美最大50家零售企业的30%以上，其中沃尔玛2000年实现销售额1668.809亿美元，德国的麦德龙实现销售额466.636亿美元，法国的家乐福实现销售额398.55亿美元。目前即使是上海联华、上海华联和江苏苏果的门店也分别仅为960家，682家，416家，而美国的沃尔玛拥有4039家分店，法国的家乐福拥有分店9483家。总的说来，我国零售业的发展能力还是不错的。过去10年中，我国零售业一直保持着平均年增长9.7％的快速增长，2001年1至9月，全国零售总金额为26793亿元，比2000年同期增长10.1％，预计全年保持10％左右的增长速度，2003年也可望达10％的增幅。在全球经济下滑的大背景下，我国经济的持续稳定发展，使零售业呈现出高速增长的良好态势，成了国际零售商眼中的最后一块蛋糕。2、加入wto对我国零售业的挑战和机遇（1）加入wto对我国零售业的挑战。①挤占中国市场份额。进入中国的大型零售企业采取低价策略抢占市场，纷纷以仓储式、会员制的形式给消费者以购物折扣，进而降低商品的价格，不但吸引了大批消费者，还成为了一些中小商店进货的渠道，实现了批零一体化。通过价格优惠，这些零售企业拥有了庞大的稳定客源，树立起了贴近民众的形象，打开了当地市场，拥有强大的市场扩张能力。②加剧我国零售业的市场竞争。外资零售业具有资金和管理的优势，同时又有税收方面的“超国民待遇”，凭借其低价格等营销策略，抢占市场并不断扩大其市场份额，这给我国国有企业带来强大的冲击和压力，导致一些国有零售企业销量大大下降，其中有些难以维持下去乃至破产。③造成我国的大量利润外流。外资进军中国市场的目的是为了赚取利润，廉价的劳动、优惠的税收待遇使得国外投资者能够赚到丰厚的利润。当外国投资者赚到的利润和股息大量汇出时，会导致国内外汇的外流，冲击我国金融、经济的正常运行。④导致了我国零售业发展的两极分化。由于目前我国政策允许在一些城市及发达地区引进外资，外资进驻的基本都是一些发达城市及发达地区，而对那些欠发展地区却基本无人问津。这一方面使得我国一些大城市和发达地区零售业发展迅速，而另一方面，在中西部地区和一些贫穷地区零售业发展缓慢，不利于国民经济的综合平衡和发展。（2）加入wto对我国零售业的机遇。①外商对国内商业的资金投入，缓解了国内企业的财务风险。目前，国有内贸企业的平均资产负债率，高于全国国有企业的平均资产负债率。在日益激烈的市场竞争面前，设施严重老化的国有流通企业，不进行技术改造无法适应竞争，借钱改造会形成新的债务包袱。在这种情况下，同外商合资带来资金，缓解了财务风险。②弥补了零售网点建设的不足。长期以来我国商业的物质基础建设相对滞后，大型百货商场少，商业网点不足，商业技术基础落后已成为我国大多数地区普通存在的现象。引入中国零售业的外资不但弥补了商业网点建设的不足，增大了商品的供应量，而且对于我国大型零售企业的建设与发展起了很大的促进作用。③外商带来了国际上先进的营销方式和管理经验。这种先进不仅表现在商场设施、购物环境等“硬件”上，而且体现在营销观念、管理模式、服务文化等“软件”上。先进的营销方式和科学的管理被带到了中国，也留在了中国。④为广大消费者带来了更多的利益。这种利益表现为两个方面：一是商品总量的增加，满足了我国消费需求的增长。二是中外商品的竞争促使厂家提高商品质量，促使零售企业改善服务，同时竞争也使得商品价格相对稳定。加入wto，对外开放我国零售市场已成为不可阻挡的历史潮流，中国零售业对外开放是机遇与挑战并存，而且机遇大于挑战，国有零售业企业应通过建设自己的核心能力来增强竞争。二、零售企业的核心能力1、国外零售企业竞争取胜的法宝——核心能力在国外零售市场上，居销售额前列的大型企业往往都是在零售业中具有自己独特的核心能力，本文以沃尔玛、家乐福的成功为例。（1）沃尔玛的“天天低价”。《财富》杂志最近公布的2001年美国500家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛以2198.12亿美元的年销售收入赫然位居榜首，这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》500强的龙头老大。1955年，《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元，可到1993年，一周的销售额就达到这个数，2001年更是一天就可以完成。沃尔玛能取得这样丰硕的成果，就是因为其拥有自己独特的核心能力。①沃尔玛的成本管理——突破极限。“每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱，每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进一步”这是山姆?沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛最有影响力和流传最广泛的名言。正是通过严格的成本控制，才使得沃尔玛的商品折扣，向顾客让利成为可能，才能真正做到“天天平价”。②高速扩张——科技在先。早在1997年，沃尔玛便引入了计算机网络管理系统。1983年，第一个在商业领域建起交互式的互动卫星通讯系统，这些设施在加强沃尔玛信息管理上起了决定性的作用，也为物流管理提供了强大的软件支持和保障。通过这一套系统，沃尔玛可以在一小时内对全球4000多家分店进行盘点，实现实时控制。③赢利模式——更高更强。沃尔玛始终坚持其赢利模式的创新。从最初的美式折扣店，到后来发展起来的会员式仓储店，以及再后来的购物广场，街区市场等，沃尔玛通过不断的探索新型零售模式，来适应不同国家、不同层次和不同文化诉求的顾客的需求。（2）家乐福的低价策略。家乐福成立于1958年，经过40多年的发展，目前已拥有连锁超市9500多家，分布在世界26个国家和地区，年销售额突破600亿美元，成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。①抢占市场，精确选址。家乐福的策略是尽早开设自己的分店，构建强大的品牌信誉，锁定当地的目标消费群，以遏止其他竞争对手的进入。家乐福在选址方面注重的是黄金地段，通过大量的考察，对当地的零售市场环境、竞争态势都要进行深入的调查。②大而有别，满足个性。家乐福认为，大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低采购成本。其面积虽大，但内部设置并非一个模式，而是充分考虑到当地的消费习惯，各有特色。③重视商品流转。家乐福坚持从当地组织采购本土人熟悉的产品，它还特别重视所选商品的流转性，这使得家乐福的商品结构完全面向顾客的需求，达到充分的优化。2、核心能力的概念什么是企业的核心能力？普拉哈拉德和加里?哈默尔认为企业的“核心能力”就是能使公司为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术，也就是企业用于竞争的技能、方法和手段，具体说来核心能力是指能提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的组合。美国的战略学家汉尔得与哈默认为，“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识并使之融入企业的正式的或非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心能力”。这是对核心能力的一个认识，实施亦如此，核心能力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势。核心能力能够提供企业战胜对手的基础，并能帮助企业获得商机。以企业资源为基础的核心能力是企业保持竞争力的决定性源泉，企业如何将自身的资源、知识和潜在能力这些重要因素加以协调和结合是形成核心能力关键中的关键。3、零售企业的核心能力零售企业的核心能力，指的是零售企业内一组经营技能和服务技术的和谐组合，是为顾客创造价值的源泉和准确形成零售企业经营定位的关键因素，也是零售企业获得超过平均利润、确立竞争优势的基础。如全球第一大零售商沃尔玛高效率低成本的分销配送能力、英国马狮百货的供应商管理能力就是零售企业竞争优势的典型案例。正是以上述核心能力为基础，这些企业才能在激烈的零售市场竞争中获取持续的竞争优势。从这个角度出发进行分析，我们会发现，我国零售企业当前存在问题的根源，就是由于缺乏这样一种核心能力零售企业核心能力的基本特征：pp（1）成熟性。零售企业核心能力的内涵非常丰富，它是企业在长期的经营管理活动中逐步培育成熟起来的，形成之后可以为企业带来能够持续发展的市场竞争力。pp（2）独特性。零售企业核心能力都是结合本企业的实际情况形成的，因而其特点难以被其他企业模仿和替代，显示出企业在参与市场竞争中独树一帜的能力。（3）延展性。零售企业核心能力是一种基础性的能力，是一个坚实的平台，可以有力地支持企业向更有潜力的新的市场领域延伸，从而保证了企业多元化发展战略的成功。4、零售企业创建核心能力的作用和意义以核心能力为基础的战略观点认为，企业现有资源和能力是战略的基础，选定的战略应该有利于充分开发、利用与外部环境中的机会相关的核心能力。现代零售企业的竞争基本上可分为三个层次：核心能力、核心流程和最终市场，这三个层次由深到浅，发挥作用的范围依次缩小、可获得竞争优势的持续时间依次缩短、对零售企业长期盈利和生存的作用依次降低。在这三个层次当中，核心能力层次的竞争是其他层次竞争的基础，是零售企业竞争优势的源泉。（1）核心能力是零售企业最有价值的资产。这主要体现在核心能力能够提高零售企业的经营效率，帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好。例如，沃尔玛在分销配送方面以比竞争对手更低的成本、更快的速度和更高的效率迅速向各店铺补充商品的能力，保证了其“天天平价”的经营宗旨的实现，为顾客创造了更多的价值。（2）核心能力是零售企业进行差异化经营的基础。差异化的经营必须以独特性的能力为基础，由于核心能力不是单一的技术或技能，而是一组技术或技能的有机结合，不同要素相结合决定了不同的核心能力必然存在异质性，其表现出来的主导优势也存在差异。例如，英国马狮百货的核心能力是建立在大规模生产与大规模零售相结合的供应管理能力，表现在最终市场上就是优质低价的自有品牌商品，这显然与沃尔玛和麦德龙等企业形成了明显的差异。（3）核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势。核心能力既包括公开的知识和技术，又包括不公开的、秘密的知识和技术，竞争对手可能掌握其中的某些部分，但要将这些知识和技术有机结合起来，再现企业的竞争优势，却决非易事。例如，凯玛特为了模仿沃尔玛的分销配送能力，曾用巨资购置了与沃尔玛类似的计算机信息系统，但由于没有掌握其他的知识和技能，凯玛特的物流系统从来没有达到过沃尔玛的效率，最终仍难以避免破产的命运。核心能力之所以可以使企业保持持久的竞争优势，是因为其自身包含了某些竞争优势的隔离机制，如因果模糊性、路径依赖性、社会原因复杂、积累性学习和不可还原性投资等。（4）核心能力是零售企业进入其他经营领域的支撑。核心能力具有“支持多种最终产品或服务的潜能”，可以使企业通畅地进入其他市场，为企业经营的各项业务提供一条明显的线索。例如，沃尔玛利用自己的核心能力不但有效地在零售领域进行扩张，而且还成功地进入了批发领域，近年来又开始建立集批发与零售为一体的超级沃尔玛商店，使企业的经营领域不断扩大。三、零售企业核心能力的创建1、零售企业核心能力的创建构架核心能力是企业参与市场竞争赢得竞争优势的最有力也是最有效的“武器”，是“企业持续竞争优势之源”;在趋激烈的市场竞争中，一个企业要想长久地立于不败之地，并持续、健康地发展下去，就必须始终把培育、保持和运用核心能力作为企业一项长期的战略任务来抓，着力搞好企业核心能力的开发与管理工作，从而使企业的核心能力日益壮大，为企业的“长盛不衰”奠定坚实而持久的基础。但核心能力的开发不是一种自然发生的过程，不能依靠经营过程中的自发自然而然地形成，而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略，并且借助于学习工具来进一步加以推动。（1）战略意图的确定。所谓战略意图是指，企业在系统分所内部条件和外部环境的基础上、根据自身的长期发展目标与发展战略，制定其核心能力发展目标，即确定要发展什么核心能力、这些核心能力的内涵以及如何将核心能力转化成核心产品等。所以核心能力的开发必须先从内外环境分析开始入手。就外部环境分析而言，由于零售业态、消费者的偏好、竞争规则等都可能随着时间的推移而迅速发生变化，所以零售企业不仅需要分析当前的产业结构、目标顾客和主要竞争对手，而且要考虑更广泛的竞争空间。如未来可能出现的业态、以前未满足的消费需求，以便尽可能地对零售业未来的发展趋势有一个准确的认识。就内部分析而言，主要是审视企业现有的资源和能力，明确哪些是自己的优势资源，哪些资源对于企业取得竞争优势至关重要、但目前企业还不具备。在内外环境分析的基础上，再进一步确定自己的战略意图，即：企业未来的发展方向是什么?在此方向上企业准备达到什么样的目标?为了达到这一目标要具备什么样的核心能力?这样的核心能力由哪些要素构成?核心能力如何在最终的零售市场上得到体现?战略意图确定之后，还要在企业内部进行广泛而深入的沟通，使之能被企业上下所理解、认同和接受。（2）建立战略结构。战略结构是战略意图的具体化和明晰化。它是辨认构建何种核心能力及其于技术的未来路线图。它既能为企业的内部开发努力提供明确的焦点与清晰的路径，又能为企业从战略联盟中学习提供正确的方向与有效的激励：它既能为企业高层管理者的资源配置决策提供样板和指南，也能为中低层管理者正确理解资源配置优先级的逻辑以及高层管理者用以维持资源配置一致的原则提供帮助。如果说，明确战略意图为零售企业核心能力的建立与提高指明了目标和方向的话，那么，建立战略结构就是在为零售企业“铺设”能够顺利到达既定目标的“道路”与“桥梁”。因此，企业高层管理者应当花费大量的时间和精力来精心构筑企业级的战略结构。（3）核心能力构成要素的内部开发和外部获取。核心能力并不是指某一种特殊的要素，而是由一系列基本要素构成的，如沃尔玛在分销配送方面的核心能力，就是由计算机信息技术、后勤管理技能与店铺管理技能等要素组成。这些要素的取得通常有两种途径：①内部开发。对大多数零售企业而言，这是一种主要的获取方式。因为构成核心能力的要素通常是具有“方法性”特征的知识，这些知识的特征是不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系，如零售企业独特的文化、员工的技术诀窍、特定的管理技能等，通常无法从外部要素市场获取，只能在企业内部开发。②外部获取。虽然内部开发存在着种种优点，但也表现出诸如周期长、成本高等不足，几乎没有一家企业是完全通过内部开发的途径来获取构成核心能力的所有要素。尤其是在当今社会，随着市场经济的发展，特别是信息时代和知识时代的商业背景下，单个企业越来越难以单独发展，这就使得零售企业必须借助外部获取要素。从而合并、收购、合资、联盟和与外部合作伙伴订立契约等外部获取途径，显得越来越重要，这些方式可以大大节省时间和降低成本。其中战略联盟是国际零售企业向海外扩张的重要手段，是一种既竞争又合作的新型国际商业资本运作模式。例如家乐福顺应这一重要的管理趋势，通过商业资本跨越国际的合作和联盟，不仅在欧洲市场上独占鳌头，而且在中国市场上实现了快速发展。p（4）核心能力构成要素的整合。核心能力来自于要素间有效的整合。有效的整合，一方面要求加强对员工的激励和培训，因为核心能力对人力资源有着高度的依赖性，企业的员工部分承担着核心能力载体的功能。尤其是在零售企业，竞争的不仅仅是商品价格的高低，很大程度上与企业的服务水平息息相关。大家都知道对于零售企业，顾客接触最多的现场员工的素质直接影响企业的形象。而这一部分员工的素质相对于管理层有一定的差距，这就要求企业通过各种培训来提高其素质，通过各种激励手段提高其工作的积极性，从而提高服务水平。增强企业的竞争能力。另一方面，核心能力又并非存在于任何单个的个人之中，而是植根于企业的组织环境之中，因此企业必须努力塑造有利于学习和创新的、开放的组织机制和环境条件。可以通过制订与企业发展战略相适应的员工培养计划，加大对教育培训的投入，通过多元化的培训体系，定期向员工特别是管理层人员传递新知识、新技术和wto知识，提高他们的管理水平、业务能力和劳动技能。此外，零售企业的核心能力应该给最终零售市场中的顾客带来独特的价值，因此，整个整合过程必须体现“以顾客为中心”的基本原则。（5）核心能力的更新与提升。在当前的超级竞争环境下，核心能力的培育不是一劳永逸的，不可能是一成不变的，而是应该随着环境的动态变化而不断地予以更新与提升。因为任何能力的价值都可能随着时间的推移而衰减，随着环境的改变而变化，特别是在核心能力的构建过程中需要大量的专用性资产投资，当外部环境变化时，这种核心能力极有可能演变为核心刚性。虽然更新与提升核心能力可能会降低中短期的组织效率，但是可以允许组织有较少的组织依赖性，增强了组织长期的竞争力。以沃尔玛为例，该公司最初的成功是基于在店址选择方面的能力，不像大多数零售企业选择在大城市的黄金地段，而是根据当时自身的条件以大型折扣零售店尚未开发和尚未完全开发的小城镇作为店址选择的目标，并在地区垄断和区域经济性方面取得了明显的优势。在经营过程中，沃尔玛获取了大量有关运输、仓储、沟通和库存管理方面的技能、知识和经验，并逐渐积累整合为分销配送方面的核心能力。随着零售业的进一步发展，随着竞争压力的增大，沃尔玛店址选择能力在创造竞争优势方面的作用逐渐衰减了，但新的核心能力已成为了沃尔玛发展的又一块基石，所以沃尔玛能凭借自己新的核心能力在竞争中立于不败之地，取得更好的发展。2、零售企业构建核心能力应注意的几个问题以上所述的核心能力的构建过程只是一种一般性的描述，具体操作过程中，还应该结合零售行业的特性及我国零售企业自身的特征。尤其需要注意以下几个方面的问题。（1）零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的自身独有的特征。由于零售行业一般并不生产有形产品，其主要职能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值，其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点，这就决定了其核心能力也具有自己鲜明的特色。①零售企业的核心能力更多的体现在服务、而不是产品上，为顾客所创造的价值也更多地表现在交付时间、便利性和价格上。②组织管理能力在零售企业的核心能力中具有更重要的地位，而与技术能力相比，组织管理能力中隐含知识的比重更大，对组织学习的要求也更高，所需的培育时间也往往更长。③零售行业具有不同的业态，如百货商店、超级市场、仓储式商场、专卖店、便利店等，而不同业态有着自身独特的特征，对核心能力的要求也往往不同。因而，从整体上来看，零售业的核心能力往往更加复杂。p（2）核心能力的培育应从抓好基础管理入手。我国的零售企业，在进入市场经济之后，虽然管理水平总体上有了一定提高，向管理要效益已经成为人们的共识，但大多数零售企业尤其是国有零售业的管理中仍掺杂着许多人为因素及感情因素，管理的组织化程度较低，有效的规章制度和约束监督机制实施不利，加之机构臃肿、人浮于事等等弊端，从整体上来看管理效率仍然比较低下，这无疑也增加了核心能力培育的难度。因此，要培育更高层次的核心能力，我国零售企业必须先从基础管理工作入手，加强管理的组织化、制度化建设，切实把各项规章制度落到实处，为核心能力的培育打下良好的基础。（3）信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。随着科技的不断进步，企业信息化显得越来越重要，许多成功的零售企业都具有自己完善的信息系统。例如，沃尔玛在美国的总部拥有仪次于联邦政府的最大的民用卫星通讯系统，其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过共同的计算机系统进行的。而麦德龙则建立了集物流管理系统(GmS系统)、财务管理系统(Sap系统)、监控系统(mie系统)于一体的管理信息系统，从而使麦德龙的管理发生了革命性的转变。利用信息技术，企业可以在培育核心能力时快速进行知识、技术和技能的交流与沟通，而利用先进的信息技术所提供的更迅速、更准确、更实用的信息资料，企业又可以在订货、进货、分送和销售等环节使核心能力得到最大限度的发挥和运用。因此，采用和完善信息技术已经成为以核心能力打造零售企业竞争力的一个先决条件。结束语企业的持续发展有赖于其竞争优势，而竞争优势的源泉是企业的核心竞争能力。面对全球化和中国加入wto的新形势，中国零售业面临着很大的挑战和机遇，中国零售企业要想在激烈的竞争中取胜，就必须加强核心能力的建设。本文根据零售企业的特点，提出从战略意图、战略结构、核心能力的开发整合及提升几个方面创建核心能力。但正如文中所说，零售企业核心能力的创建不是一个自然形成的过程比一般企业更加复杂，因而本文的研究还很浅显，还有很多问题有待研究例如核心能力要素的有效整合以及何时进行核心能力的提升等等。【参考文献】[1](英)安德鲁?坎贝尔、凯瑟琳?萨默斯?卢克斯.核心能力战略[m].大连：东北财经大学出版社，1999年8月第1版[2](丹麦)尼古莱?Jp福斯．克里斯第安?克努森编著.企业万能：面向企业的能力理论[m].大连：东北财经大学出版社，1998[3]郭冬乐、宋则.中国商业理论前沿[m].北京：中国社会科学文献出版社，1998[4]王革非.战略管理方法[m].经济管理出版社，2002[5]李显君.国富之源—企业竞争力[m].企业管理出版社，2002[6]周浩杰，金蕾.入世后的中国零售业[J].价格与市场，2002，（7）：10-11[7]李有德.中国零售业如何面对入世市场的挑战[J].长沙大学学报，2002,（16）:42-43[8]郁娟，阎志军.培育和提升核心竞争力[J].经济问题探索，2002,（5）：55-58[9]李仁安，李梅.企业核心竞争力分析与评价[J].武汉工业大学学报，2000,（4）[10]孔令刚.加入与wto我国零售业发展战略研究[J].中国软科学，2000,（11）[11]王大伦.浅谈零售企业如何增强自身的核心竞争力[J].江苏商论，2002,（7）：11-12[12]胡茂磊.中国零售业如何与狼共舞[J].价格月刊，2002,（7）：38-39[13]费伟民.零售企业核心竞争力分析[J].上海商业，2002,（4）：24-26[14]彭灿.企业核心能力开发论[J].科技进步与对策，2000,（11）：60-61[15]李炜，李光照.wto与零售市场竞争趋势[J].经济界，2002,（4）[16]黄月胜，陈跃刚，彭迪云.面对wto，中国零售企业应迅速提高核心竞争力[J].企业经济，2002,（1）:22-25[17]谢庆红.入世后我国零售企业如何增强核心竞争力[J].科技进步与对策，2002,（19）:16-18[18]史本刚.国内零售企业发展问题研究[J].内蒙古社会科学，2002,（23）85-87[19]何磊，张德鹏.我国零售业发展态势分析[J].商业经济文，2002,（3）41-42[20]王红.加入wto我国零售业面对的挑战[J].商业时代，2002,（15）[21]唐仁.我国零售企业面临的外来挑战及发展对策[J].湖南商学院学报，2002,（9）：39-42[22]王晓明.零售业，何路可走？[J].企业研究，2002,（5）：37-38[23]陈卫东.创新，中国零售业发展之路[J].财经理论与实践，2002,（5）：113-116[24]郑后建.增强核心竞争力—中国零售企业入世后的根本对策[J].经济工作导刊，2002,（18）
销售的核心竞争力篇6
经过1～3年的销售工作，市场格局和优秀员工通常会出现以下特征：1，每一个优秀员工都会有一块稳定的区域市场，产生稳定的销售额。2，优秀员工不喜欢再去开发新市场和新客户，本能地抵触公司提高销售目标和增加新的市场开发任务。因为其认为公司必须依靠他们，否则他们一做“手脚”，公司的销售额不是增不增长的问题，而是直接在原来的基础上下滑的问题――很多营销管理者在潜意识上也惧怕这一点。3，销售团队的工资总水平和差旅费等与销售额基本处于一个相对平衡状态。这时营销管理者，甚至公司决策者，害怕因为工资总水平和差旅费的增加而影响公司的盈利能力，都不愿意引进新人以补充销售队伍，形成“优胜劣汰、新老竞争”的组织状态。
这种局面一旦形成，不仅公司的营销决策无法贯彻执行，而且新产品无人用心推广，市场发展计划无法落实，更谈不上销售的持续增长了。这时，就要“过滤销售团队”，以“销售持续增长”为价值观关键衡量标准，认同的留下，不认同的哪怕业绩很好，也要拿掉。过滤销售团队通常做法如下：
首先，确定关键价值观标准。决策者要明白，在销售队伍建设和管理方面遇到的困境和主要目标是什么。销售持续增长、产品升级换代、纠正不良团队行为、关键战略或策略推进等，都可能会成为阶段性的关键价值观标准。
其次，确定整合过滤的参照要素。一般包括：业绩呈现、问题分析、行为诊断和关键价值观匹配。以此为依据，对每个优秀员工进行“逐项过滤”，初步确定个人数据。
再次，确定留下人选、待用人选和淘汰名额。按照新的销售目标、市场任务和工作标准，结合整合过滤的个人数据，与每个“优秀员工”逐一谈话，实现整合过滤的预期目的和效果。
一般情况下，销售团队经过整合过滤后，再配以培训和新的工作机制，团队会以全新的思想、行为和面貌投入新的销售工作中去，实现新的销售突破。
二、整合产品线竞争力
产品线竞争力是成长型公司的第一竞争优势，其他广告、渠道、网络和推介等都是辅助竞争优势。成长型公司的产品线一般有两种选择：有限精品策略和多个产品策略。根据产品生命周期理论和单品销售贡献分析，不论采取哪一种产品线策略，销售工作到了某一阶段，通常会出现以下两种情况：
1 某个单品销售额很大，在销售总额中占相当的比例。因为省心，业务员都愿意推利润小的老产品。结果公司期望的利润品或能够给公司带来利润和形象的产品却因为没人愿意推，迟迟打不开市场局面。
2 产品创新不够。所有产品虽然总体销售很好，但是产品的定位、包装、服务、价格、概念诉求和品质已经远远落后于行业的发展水平或顾客的期望值。结果，公司虽然能够维持当前销售局面，却不能吸引新顾客，而且以前的老顾客也不断转向创新、时尚、科技和新概念产品，顾客不断流失。
这些变化出现以后，表明公司产品线的竞争力正处于负增长阶段，产品组合策略或产品线本身已经失去增长的力量。更可怕的问题是，所有营销团队对既有产品线的销售额和销售状态已经产生“路径依赖”，不愿去做调整性的改革和变化。成长型公司一旦遭遇产品线负增长，应该从哪里为出发整合产品线的竞争力呢?
1 对所有单品的销售额进行排名。根据每一个单品的销售额及占有的比例，按照由多到少进行排序。如果公司财务部门实施了单品利润管理、费用分摊和毛利率差异分析等工作，还可以根据计算出的单品利润贡献值，作为整合产品线竞争力的参照依据。
2 对每个单品进行功能审视和再定位。在产品线中，各个单品的功能各不一样，有的虽然是赢利能力差，但是充当销售的主力：有的销售额比例低，但是能够提高盈利能力：有的充当品牌形象的载体；有的既要有销售额又要具备一定的盈利能力；有的虽然能够对销售任务的完成具有补充作用，但是增加了公司的采购、生产和运营管理等成本。
因此，成长型公司要定期对产品功能进行审视，该砍掉的砍掉，该保留的保留，该重点培育的重点培育。否则，不该占有费用的单品一直占有了大量费用，该有一定销售额的单品却因为畅销品的影响而无法实现增长的目的。
3 对产品目标分解和管理进行重新界定。销售规划科学的公司，一定会对承载不同功能的单品进行销售目标分解和管理进行界定，多了不行，少了也不行，并纳入目标达成考核。为什么?
归根结底，产品线竞争力出现问题背后的深刻原因是销售目标管理的粗放。解决办法是根据产品组合战略和功能，按照产品进行目标制定、分解、管理和考核。一般情况下，采取“目标加权平均法”进行目标达成考核是比较有效的。
三、整合市场竞争策略
成长型公司从创始到成为行业具有一定规模的企业以前，中间一般会经历三个销售阶段：创始上市、快速提升和平稳销售。不同的销售阶段会遭遇不同的销售增长困境。
通常有三种竞争策略供公司选择：积极进攻性竞争策略、集中兵力性竞争策略和防御优势性竞争策略。这与公司的竞争思维和资源能力有很大关系。
采取积极进攻性竞争策略，会整合各种社会资源为公司所用，处处彰显大公司风范，比如大规模的广告投入，借此来完成客户开发等工作。如果公司资源充沛，会迅速打开销售局面。反之，后续资源跟不上，公司就会马上陷入销售困境，销售业绩无法维持，更谈不上增长了。这个时间公司应该马上调整，替之集中兵力性竞争策略，集中公司的有限资源，做好几个点区域或点客户，使销售额持续增长；或者替之防御优势性竞争策略，转而通过市场建设、客户服务、产品推介、精耕细作和加强内部管理，来提高销售网络的运营质量，不断提高顾客的认知和接受程度，借以突破销售困境。
公司如果一开始采取集中兵力性竞争策略或防御优势性竞争策略，都会在不同的阶段，其市场资源和公司资源会呈现不同的组合特征，用营销行话讲就是“营销节奏”发生了变化。所以，营销决策者或管理一定要把握不同阶段的“营销节奏”和竞争重点，不断整合市场竞争策略，将公司销售带入一个又一个的增长阶段。
四、变革销售考核机制
有效的营销除了正确的策略规划和实施以外，本质上是依靠价值的均衡分配来满足顾客需求和利益的过程，实现厂家、销售人员、合作商和顾客的价值共享。这是一个动态过程，而且要依靠销售考核机制来完成。成长型公司因为销售考核机制问题而影响销售增长，主要原因和现象如下：
1 变革市场开发阶段的瓶颈。在市场开发阶段，由于市场和客户一片空白。公司为了激励业务人员打开销售局面，通常采取“低基本工资+高提成”的考核机制，而且在考核上以“开发客户的数量和销售业绩”为主。在这种考核机制下，业务员会为了眼前利益，甚至靠大幅度的特价政策和让利政策，不顾一切把业务做成，以拿到高额提成。这样带来的是，由于忽视了长远利益和市场的持续健康发展，虽然公司的销售和市场迅速打开了局面，但是遗留下大量的隐患，会导致客户后期的不满意。而且，在这种考核机制下，没有业务员愿意去做客户服务、市场建设等工作。还有就是会导致业务员收入相差悬殊，引起销售队伍的不稳定。
2 采取科学的变革方法。在上述情况下，出现销售增长困境是必然的，因为销售增长不是来自于市场建设、客户服务和顾客扩大，而是来自于短期利益驱动下的短线操作。解决的办法是实施以市场建设为导向的新考核机制，比如将考核重点转向客户服务、市场建设、顾客服务、产品推介、售点网络增加、品牌塑造与传播等，同时在薪酬问题降低提成比例，而增加基本工资或市场建设工资的比例。成长型公司把握好节奏，实施销售考核机制变革以后，市场会马上出现新发展，销售额也会持续而健康的增长。
销售的核心竞争力篇7
【关键词】自有品牌;发展;对策
近年来,随着经济全球化进程的不断加快,以美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙等为代表的国际零售巨头相继涌入我国零售市场,他们借助强大的品牌力量,在国内零售市场实现快速扩张并取得了惊人的业绩和回报。面对国际零售巨头的强劲发展势头,我国本土零售企业也相继采取了诸如“圈地运动”、“价格战”等以扩张规模为导向的应对措施,结果大多由于无法消化规模扩张所带来的成本压力而致使企业利润率急剧下降。其原因在于本土零售企业还没有真正从根本上认识和形成一种长期赢利模式。
在成熟的零售市场中,零售商对长期赢利性有三种选择:地理位置、低价格或者自有零售品牌(Judith&marcel,1995),其中自有零售品牌目前已经成为西方发达国家零售企业最主要的竞争武器。美国著名的西尔斯・罗伯特百货公司90%的商品用的是自有品牌,日本最大的零售企业大荣连锁集团有约40%的商品也是使用自有零售品牌,这些自有零售品牌都为企业利润做出了重要的贡献。
与此相对照的是,我国本土零售企业自有零售品牌却发展缓慢,除华联、联华、苏果等少数零售企业拥有一定数量的自有品牌以外,多数商家还未意识到自有品牌的价值。自有零售品牌也大多停留在低质低价水平上,市场知名度不高,销售额所占比重较低,很难与国外自有零售品牌相抗衡。品牌是企业赢得市场的关键利器。没有品牌,就没有市场。面对国际自有零售品牌的竞争,如何通过建设和发展自有品牌,培育自己的核心竞争力,已经成为我国本土零售企业亟待解决的战略问题。
一、我国零售企业发展自有品牌的必要性
零售企业自有品牌是由零售企业拥有的品牌,并通过独家或有控制的渠道进行分销(Kockinen,1999)。从1882年英国的玛尔科公司首次建立自有品牌以来的一百多年间,开发、销售自有品牌商品已经成为西方发达国家零售企业广泛采用的营销策略。西尔斯(Sears)、马狮(marks&Spencer)、大荣(Dayton)等全球零售巨头无一不拥有大量的自有品牌。拥有大量的自有品牌是零售巨头的普遍特征之一,随着我国零售市场对外开放程度的不断提高,本土零售企业进入了与外资零售企业全面竞争的新时代,建设和发展自有品牌对我国本土零售企业更是有着特殊的意义。
首先,通过建设和发展自有品牌,构建顾客品牌忠诚。顾客品牌忠诚是顾客对特定品牌产生的情感依赖,并由此所表现出对该品牌的产品或服务的偏向反应。在激烈竞争的零售市场中,零售企业要想长期获得丰厚而稳定的利润,就必须与顾客建立长期的品牌情感关系,使企业品牌内化于顾客意识之中,形成对企业品牌的高度忠诚。高度的品牌忠诚一方面可以降低顾客受竞争者行为的影响程度,对特定企业品牌产生长久的购买欲望和购买行为,为企业创造更高的顾客生涯价值。另一方面高度的品牌忠诚可以降低顾客对企业特定品牌产品价格的敏感性,使特定品牌产品产生长期的高附加值。研究表明,品牌忠诚者带给企业的利润是非品牌忠诚者带给企业利润的9倍。
其次,通过建设和发展自有品牌,形成竞争优势。不同企业同类产品之间的差异性正随着市场竞争的不断加剧而逐步缩小,品牌则以其难以替代的独占性已经成为战胜竞争对手,赢得市场的强大武器。企业拥有强势品牌就意味着拥有消费者忠诚和远远高于行业平均水平的销售额和利润额,自有品牌是零售企业各种优势资源整合运作的结果,竞争对手难以模仿,最能体现零售企业的综合竞争优势。零售企业通过建设强势自有品牌,能有效增强竞争实力,尤其可以避免同质化竞争的威胁。
再次,通过建设和发展自有品牌,提升市场扩张能力。企业要想在市场上做大做强,就必须具备强大的扩张能力,这种扩张能力无疑要借助于强大的品牌力量。品牌所具有的“马太效应”决定了强者愈强,弱者愈弱。沃尔玛、西尔斯、马狮、大荣等全球零售巨头,无一不是借助于强大的自有品牌力量,通过成功的并购、联合等途径,在全球范围内快速实现低成本扩张的典范。
二、我国零售企业自有品牌发展中存在的问题
1.缺乏品牌定位意识。品牌定位就是在消费者心目中建立起品牌鲜明的个性和独特的市场形象,以区别于竞争对手,满足消费者的某种需要和偏好。品牌定位是建立消费者品牌认知和品牌忠诚的基础,在多元化的零售市场中,零售企业经营自有品牌首先要解决的就是品牌定位问题,通过品牌定位强化品牌特色,以吸引目标顾客。随着我国零售市场业态激增,消费者可选择的范围大为增加,零售企业为最大限度地争取顾客,更加注重尽可能多的为消费者提供“一站式”购物体验,恰恰忽视了自己的品牌定位。这样做虽然单体零售企业的销售额会有所提高,同时会模糊品牌形象,一旦这种经营模式被业内众多企业竞相采用,将会加剧零售市场的竞争程度,最终导致单体企业销售额和顾客忠诚度下降的局面。
2.产品价格组合以低质低价为主。目前本土自有品牌商品主要集中在技术含量较低、重复购买频率较高、品牌意识不强的食品和日常用品领域。这类商品同质化程度高,消费者对商品价格敏感度高且倾向于多样化的购买,零售企业为吸引顾客购买,大多极力追求低价目标,甚至为降低成本压力而降低品质水平,这种过分依赖低价的经营模式很难塑造良好的品牌形象,更难以形成顾客品牌忠诚。美国学者Richardson(1994)曾指出:零售商通常把自有品牌的价格定的比生产商品牌的价格低15%～37%,其目的是为了和生产商品牌竞争,吸引消费者。结果却适得其反,低价位恰恰是为了降低消费者对自有品牌的感知,使他们不愿意购买自有品牌。事实上,自有品牌和生产商品牌一样,较高的性价比才是顾客建立和保持品牌信念的基础,一味追求低价,最终将是自有品牌市场的丧失。
3.双销模式陈旧。就分销模式而言,目前本土零售企业的自有品牌商品均只在自己的商店进行销售,几乎没有企业考虑将自有品牌商品通过其他分销渠道进行分销,这种过窄的渠道减少了消费者接触自有品牌的机会,难以使其形成品牌认知。就促销模式而言,由于自有品牌商品仅在零售企业店内销售,促销宣传大多是借助零售企业的商誉,在店内采用广告单、闭路电视、商品陈列等方式进行。这种促销模式相比生产商普遍采用的电视、报刊等大众媒体进行的促销宣传来说,虽然促销费用大为降低,促销范围和程度却极其有限,致使自有品牌难以深入人心。
4.品牌规模偏小。目前本土零售企业自有品牌商品规模比生产商品牌商品规模普遍偏小,一般不足其所销售商品规模的5%,花色品种单一,很难满足消费者多样化的需求,更难以形成品牌效应。发达国家自有品牌在零售商店中所占的比重普遍较高,营业额在英国零售业排位前三位的Sainsbury、tesco和waitrose,自有品牌商品销售额已经超过了50%,食品类所占的比例更是超过了70%。
三、我国零售企业自有品牌发展对策探讨
1.强化品牌意识,做好自有品牌定位。明确、能感染消费者并有异于竞争对手的品牌定位是零售企业发展自有品牌的基础。在品牌定位过程中,零售企业应充分利用自己贴近最终消费市场的优势,准确了解消费者各种需求信息,结合自身业态的特点,实行差异化品牌定位策略。作为百货零售企业由于其业态具有商品品种繁杂、服务功能齐全的特点,品牌核心价值应侧重于“服务至上”;选择超市业态的零售企业则应考虑其销售规模大、顾客自助服务的特点,将品牌的核心价值定位于“物美价廉”。通过差异化的品牌定位,塑造鲜明的品牌形象,以利于消费者建立明确的品牌识别,彰显竞争优势。
2.走出低价误区,提升自有品牌形象。在我国零售市场上,为了与生产商品牌进行竞争,零售企业往往选择低价位推出自有品牌。据aC尼尔森公司的调查,我国本土零售市场自有品牌商品的价格比同类生产商品牌平均低24%。自有品牌的低价策略在以价格优势吸引消费者的同时降低了消费者对自有品牌的感知质量,尤其是当生产商品牌为应对自有品牌的竞争也降低价格时,自有品牌低价对消费者的吸引力就难以持续。
低价策略不利于自有品牌的长期发展,自有品牌竞争力的提升更多地要依赖于其市场形象的提高,而非低价格。为树立良好的自有品牌形象,零售企业应在提高产品质量上增加资源投入,加强对产品质量控制。质量是品牌的基础,品牌则是高质量的象征。Sainsbury公司通过制订和实施严格的质量控制计划,对分布在全球的2500个自有品牌生产商进行质量管理,大大提高了公司自有品牌商品的质量水平和品牌形象。
3.创新分销渠道,扩大自有品牌覆盖范围。发达国家自有零售品牌的发展经验已经证明,拓展分销渠道,扩大品牌市场覆盖范围是建立强势自有品牌所必须采取的手段。仅仅将自有品牌商品局限于零售商店内进行独家销售是很难建立自有品牌市场知名度的。零售企业在发展自有品牌过程中,要大胆进行分销渠道创新,积极开发多样化的分销渠道,不仅可以将自有品牌商品放在自己的商店和自己的销售系统内进行销售,还可以与其他零售企业合作进行销售。英国著名的马莎百货,其三明治就是通过独立的三明治酒吧和英铁(BritishRail)进行分销的。零售企业通过开发多样化的分销渠道可以提高自有品牌商品的销售规模,扩大自有品牌市场覆盖范围,增加企业利润,大大提升自有品牌的市场知名度和品牌忠诚度。
4.重视品牌传播,提高自有品牌知名度。消费者是品牌的最终评价者,品牌只有被消费者认可,才可能获得发展。零售企业要重视通过自有品牌的市场传播,使消费者理解并认同品牌的核心价值,在此过程中培育消费者对自有品牌的认知、信任和忠诚。相对生产商品牌的市场传播方式,零售企业在传播自有品牌时,应根据消费者获取自有品牌信息的途径,结合自有品牌商品特点,选择灵活多样的品牌传播方式,以促使消费者积极尝试自有品牌商品。
沃尔玛将其自有品牌商品与知名生产商品牌商品陈列在一起,以增加消费者试用商品的几率。屈臣氏积极寻找自有品牌核心理念与知名品牌核心理念的契合点,将自有品牌果汁与美国迪士尼公司开展联动促销,拉近了自有品牌与消费者之间的距离,加深了消费者对自有品牌核心理念的理解。
在国际化程度日益加深的国内零售市场上,本土零售企业要不断发展壮大,必须树立品牌意识,重视自有品牌的建设和管理,通过对经营模式的持续创新,不断提升自有品牌的市场价值,培养消费者品牌忠诚,使企业在激烈的市场竞争中能始终立于不败之地。
参考文献
[1]方梁,王术.基于自有品牌战略的本于零售企业差异化研究[C].武汉大学学报(哲学社会科学版).2007:4～1
销售的核心竞争力篇8
【关键词】新时期；成品油销售企业；市场竞争；竞争策略
一、引言
最近几年，与国际成品油销售市场的全面接轨使中国成品油市场迎来了一段高速发展时期，我国成品油销售企业在企业规模、产品品类、价格及质量等方面逐渐趋同，面临着同质化的危机。随着部分外国成品油销售企业逐渐进入中国市场，我国成品油销售企业在产品及服务上较为弱势。针对这些实际情况，我国成品油销售企业有必要通过强化内部管理，加大营销力度，提升服务质量，以提高我国成品油销售企业的市场竞争力。
二、新时期下成品油销售市场的营销现状分析
1.营销观念淡薄
基于以往销售观念的潜在影响，当前国内大多数成品油销售企业和员工都没有意识到，单纯的销售对成品油销售企业的发展作用日渐趋微，同时，部分国外成品油销售企业在先进理念的引导下，逐渐拥有系统的营销体系。不可否认，纯粹的销售思想在计划经济时代尚能适用，但在当今市场竞争机制下，营销对成品油销售的促进作用更为明显。销售看重的是结果，而营销注重的是整个经营过程，是对经营管理实施的一系列策略和方法。由于传统经营方式中“你买我卖”的模式已不适应市场的发展，成品油销售企业营销观念的淡薄，难免在市场竞争策略的选择上有失偏颇，无法周全考虑各方因素，较为明显的是销售策略重心放在成品油销量上，而忽视了企业整体利润来源。
2.营销培训薄弱
在大部分成品油销售企业中，员工对市场营销相关知识的掌握程度参差不齐，一部分加油站即使为员工提供了市场营销知识的培训，也仅仅停留在表面上，部分成品油销售企业安排经理或主管以上级别人员参加营销技能培训，但针对性不强，培训内容大多只是泛泛而谈，培训方式单一，难以真正吸引培训对象的学习兴趣，且与培训相关的配套机制也未能适应培训人员的实际需求。
3.重价格竞争，轻营销策略
由于许多成品油销售企业在产品品类上的逐渐趋同，产品及技术没有创新，导致在市场竞争中没有明显优势，多数成品油销售企业宁愿损失利润，也要进行价格战，只为占有更多的市场份额，导致其他成品油销售企业也被动地参与到价格竞争当中。可是，市场现状表明，试图通过“价格战”来获利的可能性越来越低，甚至还会为此“赔了夫人又折兵”。由于成品油销售企业对营销策略的运用不足，大多只会等客上门或付账收款等简单操作，在激烈的竞争环境下，成品油销售企业若不立足现实，采取多种多样的营销策略，势必在竞争中逐渐没落。
4.油品经营单一化
近年来，由于国内市场经济体制的不断完善，在我国成品油销售市场上，油品竞争主体已形成了多元化的发展格局，消费市场需求趋于多样化，消费人员对差异化、个性化的需求日渐明显，而大部分成品油销售企业的经营模式单一，所以，成品油销售企业对此必须给予足够的重视。要做好成品油销售，就必须提高管理供应商的能力，完善零售和直销网络，提高经营质量，完善客户关系管理，达到公司和客户共同成长的效果。
三、新时期下成品油销售的市场竞争策略
针对新时期成品油销售企业所面临的严峻形势，成品油销售企业必须寻求改革创新的路径，制定切实可行的营销策略，加大对竞争对手的分析力度，注重市场信息的反馈，以达到快速、主动地应对市场变化。本文认为在新时期下的成品油市场竞争策略实际上就是销售企业自身的不断完善、提高竞争力以及加强市场控制力。
1.加强营销意识和营销能力的培养
首先，拓宽培训渠道。采用多种培训方式相结合的方法，采取内训+外训的形式，优先选择内部优秀人员对员工进行专业知识培训，同时，可外聘人员来公司开展员工培训，比如，与高校合作，采用高校培训班或者聘请专业营销人员对内部员工进行营销技能和技巧的培训。
其次，强化培训力度。针对员工实际情况制定培训计划，培养员工对市场营销知识和技能的深入了解，一方面提高客户经理、加油站经理选择营销策略和实践业务的能力，另一方面强化加油站一线人员的推销技能和促销技巧。
2.多种经营模式共存，提升服务质量
成品油销售企业若想在激烈的市场竞争中胜出，就要探寻多种经营模式：多策略经营，重视差异化和个性化，多种经营模式共存，为客户提供更多的品类选择；制定标准化操作流程及制度，对所属加油站执行统一的管理标准；注重内部对服务文化的培训，形成以客户为中心的服务文化，达到提升服务质量的目的；基于成品油销售企业的实际情况，大力研究终端加油站的营销管理；加大软硬件设施的投入，利用加油卡、视频监控等先进手段提升加油站整体管理水平，与此同时，通过电话、网络等对服务效果进行收集，反馈到服务窗口，不断提高服务质量，形成良性循环。
3.加强内部管理，强化成品油销售企业核心竞争力
企业核心竞争力主要包括企业人才、管理、技术等的竞争力，提高企业核心竞争力的关键就在于不断提高企业的运营效率。立足于成品油销售企业现有的资源和能力，如何提升成品油销售企业的核心竞争能力，可以从以下三个方面考虑：其一，加强内部管理者的素质培养，可适当开展培训或外派学习，重点在于理论与实际相结合；其二，树立卓越的、符合企业所需的企业文化理念，利用企业文化的导向功能和软约束功能，以管理创效益、以服务赢市场；其三，强化人才激励作用，打造一支专业素质高、稳定性强的团队，改变人员流动性大、岗位调整频繁的现有营销结构。
4.打造油品销售一站式服务终端
针对当前大部分成品油销售企业经营模式单一的现状，建议成品油销售企业对以往的服务模式进行深度改革，可参考的有效改革路径如下：首先，提高新型能源的普及推广，在加油站现有条件的基础上，加强设施设备的配备，增加服务功能和项目，广泛开拓新型能源供给站；其次，重新确定加油站的品类定位，开发具有地方特性的个性化服务，根据不同的客户提供不同的服务，体现成品油销售企业管理“以客户为中心”的宗旨；此外，对于不同目标客户群的个性化需求，可实施差异化战略，对于产品价格以及服务，可多层次细分，扬长避短、凸显特色，这样可以提升服务品质，采用不同于竞争对手的业务服务项目；最后，开发非油品业务项目，如车辆保养、快餐、手机充值等业务，开辟更多的新型创效渠道，使企业的利润来源多元化。
四、结语
随着经济全球化时代的到来，市场竞争主体变得更为复杂多样，经营模式更为多元化，而成品油销售市场又具有变化多端的特性，必然进入更为激烈的竞争环境。针对当前的严峻形势，国内成品油销售企业应尽可能利用以上市场竞争策略来应对未来可能面临的危机，不断提升企业的核心竞争力，以适应全新的竞争环境，实现可持续发展，使企业在市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
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[3]马景辉.社会主义市场经济条件下，广东成品油销售市场营销研究[D].吉林大学，2010.
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销售的核心竞争力篇9
一、造势的必要
所谓造势，在我看来并非单纯的市场炒作行为，而是一个市场潜能量的储蓄过程。它不是一个简单的品牌美誉度或者产品促销信息的有效传播，而是一个具有整体概念和实际销售促进的信息传播和沟通过程。双节期间的消费时间比较集中，而且消费量很大，需要大量的品牌整体势能含量作为市场销售动能量的发挥基础，进行造势也可以理解为市场势能的积累，使品牌在节日到来前就处于蓄势待发的状态。
双节期间是所有酒类产品销售的焦点，单纯的依靠价格促销、品牌公关等销售手段极易被竞争对手所模仿和借鉴，不能够有效的吸引市场消费群体的关注，进行造势能够使自己的品牌或者产品产生高屋建瓴的市场效应。
二、造势具体运作
1、核心点的选择
双节期间的实际销售情况，只是企业实际运作过程中的一个结果，过程美，结果一定美。这个整体运作过程可以根据区域市场的特征不同，制定不同的实施方案；也可以根据产品系列的不同，制定不同的销售政策。但是必须明确的一点----任何一个具体的实施方案或者销售政策都有一个核心点作为整个双节销售计划的灵魂。一切实施措施都要围绕这一核心点开展工作，才能有效发挥整个双节销售计划的资源能动性，进而产生尽量多的市场销售动能。具体核心点的选择有以下几种方式：
（1）、市场的适应性：根据区域市场的消费特征和消费文化不同，制定适宜的销售策略点。认真分析每一区域市场都会找到市场的独特文化特征，如：济南的泉文化特色、北京的皇城文化特色、上海的现代文化特色、西安的古城文化特色等等，根据这些不同的区域核心文化特征，结合自我的品牌个性和相应投放产品的不同，确定一个能够支撑整个双节销售的整体纲领性计划。如：“喝***酒，春节约你全程北京游”活动、根据不同地域制定的民间游街、戏曲表演等宣传活动等。
(2)、品牌的适应性：根据品牌的文化内涵不同，制定适宜的销售策略点。每一个品牌都有自己独特的文化内涵，如金六福的福文化可以在双节期间诉求“春节送福到家”、孔府家的家文化可以诉求“回家看看”……当然实际运作的化不可能这么简单，但是其精髓应该就是这样。以品牌为核心制定双节销售计划能够有效的体现自我的个性价值，使消费者能够在千百个促销活动中加以辨别，提高整个销售过程的生动性。
（3）、产品的适应性：根据产品本身的个性特征，制定适宜的销售策略点。今年的白酒市场概念产品丛生，奶酒、枸杞酒、竹荪酒、纯净酒等概念产品在市场中取得了一定的市场规模，针对这些概念产品，完全可以根据自己的产品特征进行销售核心点的制定；而且有些个性包装产品（礼品包装、风土人情包装等），也可以借助自己的包装个性，进行相应销售核心点的制定；或者采取最为直接销售手段----产品价格促销，利用产品本身的溢价市场表现，来吸引消费者的注意，并进一步产生消费的欲望，如：“卖增促销（产品卖赠、礼品卖赠、捆绑销售等等）策略。
（4）、竞争的适应性：根据整个竞争环境的不同或者主要竞争品牌的销售策略点的不同，采用跟随方式制定适宜的销售策略点。任何销售策略都可能单独孤立于市场，他受到同类竞争品牌相应策略的影响。假如你的策略与竟品的策略很类似，但是在实际消费溢价上又不如竞品的力度，那么说明你的策略核心选择是有问题的。根据竞争品牌制定相应策略点，虽然在创新上不能做到消费者的有力吸引，但是通过竞品的前期运作，也以为自己节约大量的宣传资源，也可以在最终销售终端上，产生很大的销售动力。
2、配合系统的制定
两节销售工作不是单纯的一个促销计划所能完成的，他更应该是一个系统化的销售体系，否则很难得到圆满的结果。核心点选择好之后，下一步的工作就是相应辅助配合系统的制定问题，这里涉及到:核心点及整个销售活动的信息宣传问题、整体销售计划的地面配合问题、产品后方的完善问题、应急措施问题等等。
（1）、核心点及整个销售活动的信息宣传问题
两节销售信息的宣传，是整个销售系统的关键执行部分，我们也可以称之为计划的升空，让更多的预期消费者了解、认知相关的销售信息，并在一定程度上引起购买的欲望。
启动时间：
针对两节的消费特点，我认为在节前15天左右开始启动宣传造势较为良好，因为这样能够实现信息传播和购买的连贯性，使宣传资源得到最佳的利用。
宣传信息的形势：
具体信息的形势应该根据品牌和市场的特点不同，具体制定信息的宣传搭配方式，高端酒应该侧重于品牌形象的集中宣传、中档酒应该侧重于消费情感联系度的宣传、低端酒应该侧重于具体促销信息的宣传。在明确主要宣传信息的基础上，尽量做到各种信息的搭配，实现整个双节销售内部价值的转化。
宣传途径：
媒体组合比媒体选择更为重要，因为组合后的媒体能够在整体上节约宣传资源，增强信息的传播效率，这比单纯的媒体选择更为重要。两节期间，各种传播信息十分多，作为实际运作者应该做好两种准备-----广种薄收和针对投放。前者是尽量的增加信息的落地率，后者是增加信息的最终产生效率。详细的媒体组合策略，我建议应该以报刊、杂志等平面媒体为主，以电视、广播等立体媒体为辅。也可以将促销信息和品牌信息进行分类宣传，前者选择平面媒体，后者侧重立体媒体。
（2）、整体销售计划的地面配合问题
地面配合是为了对整个销售过程的接应工作，实现升起有形、落地有声的整体销售阵势。具体工作可以分为以下几个方面：
各种细分市场的策略制定问题：比如团购市场怎样攻克直接负责人的问题、礼品市场怎样突出两节的气氛、商超市场的终端生动化策略制定和促销策略问题、具体公关活动的制定和执行问题、其他各细分市场（婚庆、团聚、访亲等市场）的针对性策略制定。
（3）、产品后方的完善问题
销售的核心竞争力篇10
takingtianlengCoolBeverageCo.,Ltd.,ChangshaBranchasanexample
ChenChunmei
（Hu'nanwomen'sUniversity，Changsha410004，China）
摘要：文章论述了提升中小企业核心竞争力的影晌因素，中小企业要发展、要壮大，必须适应市场的需要，找准市场定位，开发新产品，建立知识产权保护制度，建立健全管理机制。
abstract：thispaperanalyzedtheinfluencingfactorsofimprovingcorecompetenceimprovementofmedium-sizedandsmallenterprises.ifmedium-sizedandsmallenterprisesdevelop,theymustmeettherequirementofmarket,identifymarketpositioning,developnewproduct,establishsystemofintellectualpropertyrightsprotectionandbuildandperfectmanagementmechanism.
关键词：中小企业核心竞争力发展壮大
Keywords：medium-sizedandsmallenterprises；corecompetence；expand
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1006-4311（2011）19-0115-01
1天冰冷饮有限公司长沙分公司简介
长沙天冰冷饮分公司属于天冰冷饮集团公司，建立于2002年，厂房面积大约一百亩，职工有400多人。从开始的投厂建立到现在已有9年了，在开始的初期阶段，其销售额在3-4千万元左右，2006年、2007年其销售额达到1.5亿元，2008年后至今，其销售绯徊在1.5亿元左右，其厂出产的秘制红豆冰淇淋、小神童冰淇淋曾经在2007年在长沙市场占领的份额很大，特别是在长沙天冰分公司2007年的销售品种中，秘制红豆冰淇淋独树一帜，在长沙市场上也随处可见。而到现在，其公司的销售额没有较大幅度的增涨，其利润反而有所下降，其厂有特色的秘制红豆、小神童冰淇淋也不那么有特色，在长沙市场上，到处可见其它厂同类的产品，故从长沙天冰分公司的个例中，我在思考着应该怎样才能提升一个企业的核心竞争力？应该怎样才能保持企业的可持续发展？
2核心竞争力
核心竞争力是指企业为顾客带来特殊利益的技能和技术，能为企业的经营活动提供竞争优势的技能，这种能力不易被模仿，且它能为企业发展带来长远的竞争实力，它主要包括以下三个方面：
2.1培育核心技术和能力，形成一定的核心能力为企业的长期发展打下基础，尤其在人才、技术、知识等方面，在市场竞争中谁能得到特殊的人才与技术，谁就能先嬴得主动，创造骄人的业绩。
2.2整合竞争力要素。企业要形成核心竞争力，就必须不断通过各种方式取得构成核心竞争力的资源，特别是文化资源、品牌资源。
2.3获取核心产品市场份额。核心产品是介于能力和最终产品之间的一种中间性产品。通过出售核心产品，企业可以借助下游合作伙伴的销售网络和品牌来实现核心产品的市场份额，企业竞争的最高境界是通过出售核心产品，在其核心竞争领域建立垄断或近乎垄断的地位。
2.4积极组织科研开发，找准市场定位，不断推出新产品，以其特有的技术含量和品牌，占领市场的份额，从而为企业提升竞争力。
3中小企业提升竞争力的策略
3.1调查市场，结合本企业的经营能力，及本企业产品的市场定位，从而确定产品的竞争力企业只有推销出去了产品，才有可能实现利润的增长，也才有可能把公司的规模扩大。中小企业的特点是规模小，资金不雄厚，难以与大企业相抗衡，但中小企业也有它的特色优势，它市场适应性强，转型快，模仿力强。长沙天冰分公司来说，其产品定位在中、低档产品，价位不是很高，一般的消费者都能接受，而其在2006年、2007年开发的小神童、秘制红豆冰淇淋适应了工薪阶层的消费，所以在那二年，它发展特别地快，也创造了其建立以来最高的销售额、利润额。因此，中小企业应对市场进行调查，找准现有市场的空白点或新市场，开发新产品，才能使企业不断发展扩大。
3.2注重知识产权保护，保护新产品的创新收益知识产权保护是中小企业重要的生命线，知识产权是中小企业核心竞争力的重要组成部分。建立完善知识产权保护制度，有利于中小企业的发展扩大。中小企业规模小，实力不足，在市场竞争中处于不利地位，其技术创新借助知识产权保护制度，就可能在一个新的领域崛起，进而建立自己的核心竞争优势。就拿天冰长沙分公司来说，其在2006年、2007年最有特色的小神童、秘制红豆冰淇淋，由于其没有做好专利保护制度，没有申请专利，因而被其它的冰淇淋厂模仿，市场上到处可见一模一样的同类产品，从而大大降低了天冰长沙分公司那两种产品在市场上的占有份额，从而降低了天冰长沙分公司的销售额，由此可见，知识产权保护制度对中小企业来说相当重要，可以说“成也萧何，败也萧何”，说的就是这个道理。
3.3建立健全科研队伍，不断研发新产品在不同的时间段，对于中小企业来说，要有自己在市场上的主打产品。企业的技术创新能力直接决定着企业的市场竞争力，企业有了较强的技术创新能力，才能够研制开发并生产出满足市场需求的高技术和高质量的产品，不断提高自己的市场竞争力。并且研发的新产品由于其技术含量高的原因，不易被同类厂家所模仿。天冰长沙分公司在2006年、2007年有自己的主打产品小神童和秘制红豆冰淇淋，并且这两种产品也深受消费者喜爱，在长沙的主干道如五一路、韶山路上到处可见其做的广告用的太阳伞，这两种产品为公司带来了丰厚的利润。而在以后的时间段里，其由于没有自己有特色的市场主打产品，因而其在2008年至现在其公司的规模不但没有扩大，其销售额也没有较大幅度的增加。
3.4建立健全管理机制，建立一支适合本企业的高效率的管理队伍一般来说，中小企业由于其自身的原因，管理层自身的素质学识不是很高，要怎样才能建立一支高素质的管理队伍呢？这是当今中小企业业主极需解决的一个问题，任何一个企业的生存与发展都离不开科学、规范、高效的管理，而在这支管理队伍中，企业的领导者又起着至关重要的作用，作为最高领导者是企业战略决策的制定者，对企业能否在激烈残酷的市场竞争中能否取得先机占得优势，领导者起着举足轻重的作用，领导者个人的能力、修养、个人价值观都关乎企业的发展壮大。
综上所述，笔者认为以上四点对中小企业的核心竞争力的影响最大。而中小企业要发展壮大，也应该思考这些因素。
参考文献：
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