房地产企业核心竞争力分析篇1
关键词：房地产开发企业核心竞争力要素
企业的核心竞争力是指一种基于战略性资源的、由企业长期积累而形成的知识和技能的动态组织管理体系，通过适应于环境变动的不断创新和有效整合活动，进而延伸至企业产品和服务领域，使企业不断获取持续竞争优势的能力。这一能力体系是由相互联系、相互作用的许多要素结合而成的具有特定功能的统一体。能力体系组成要素与关系的集合最终决定了这一能力的结构与功能。外部环境影响因素与企业内部要素特征的特殊性决定核心能力体系结构差异性。
房地产开发企业在其生产过程、产品和市场特征上，有其不同于其他行业的特殊之处。从产品特征看，表现为位置的固定性、耐用性、异质性、高价值性、供给有限性、投资与消费的双重性、实体构成的二元性等；从市场特征看，房地产市场具有区域性、供给与调节的滞后性、垄断竞争性、投机性、交易形式多样性、交易复杂性、受金融市场的强烈影响性、政府干预性等特点。由此，就房地产开发企业而言，其核心竞争力的要素构成除了具备其他行业企业所具有的共性之外，还具有不同于其他企业的特殊性要求。
基于核心竞争力的房地产开发企业特征
（一）房地产开发企业具有虚拟企业性质
从房地产开发企业的价值链出发，我们习惯上将房地产开发活动细分为：设想的提出；可行性研究；细节设计；合同与建筑施工；市场营销；市场化管理六个环节。在整个业务流程之中，房地产企业几乎将“提出设想”之外的全部环节都外包给专业化的公司进行生产和经营，将可行性研究外包给专业的咨询公司完成，将细节设计外包给专业的设计公司完成，将建筑施工外包给专业建筑公司完成，将销售外包给专业销售公司，最后将物业交由专业物业管理公司，而开发企业自身只是在各个环节之中起到协调与资源整合运用的作用。在这一过程中，房地产开发企业将各专业资源“虚拟”进自身内部，共同完成开发任务。从这一意义上看，房地产企业具有较为典型的虚拟经营性。可见，房地产开发企业的关键业务环节是项目产品策划、资本运作和不同专业知识的“对接”。在这一过程之中，资源整合能力尤为重要。
（二）房地产开发企业规模经济的特殊性
房地产开发企业的虚拟经营特性，使其成为一个资源整合者，其固定成本的投入相对很少，使得生产规模扩大所带来的成本分摊效应变得十分有限。就房地产开发企业本身来说，由于房地产产品的区域性所导致的市场容量有限，加之土地供给的有限性，房地产也一般不会有大规模连续性生产，这些因素导致了房地产开发企业的规模效应并不明显。然而，房地产开发企业的规模经济效益不明显，并不表示房地产开发企业不具有规模经济，其中尤为重要的一点就是具有较大规模的企业在管理上可能会形成规模经济效应，能够有相对合理与完备的人才结构体系。另外，规模较大的企业往往具有较强的开发实力，大规模开发会给企业带来生产成本、材料采购成本和广告成本的节约。由此可见，实现一定的规模化经营有助于提高房地产开发企业的竞争优势。
（三）我国房地产业的垄断竞争与进入壁垒
房地产由于其位置的区域性和不可移动性，使房地产市场呈现显著的区域性特征，这使得房地产产品被打上了深深的区域文化烙印。除去区位差别之外，房地产产品同时也具有质量、品种、服务和品牌差异，这些均使得房地产产品具有不同于一般工业产品的特殊性，产品差异化特征非常显著。这一特征造成房地产市场竞争性有限，是事实上的区域性垄断竞争。
房地产业又是一个资本密集型行业，巨大的项目开发投入在理论上具有行业资本进入壁垒。然而，就我国现阶段的实际情况而言，房地产开发企业在市场竞争结构中相对于建筑商的强势地位，加之政府的扶持，使其具有较强的市场力量，造成我国房地产行业的资本规模壁垒并不显著，但是可以预见，伴随国家政策的进一步完备和市场的进一步完善，天平正逐渐转向消费者一方，资本规模壁垒将逐渐得到加强。事实上，现阶段我国房地产行业的进入壁垒主要体现为政府的土地出让制度和区域内开发商的阻止进入。
（四）房地产开发企业与金融业的互益
对于任何企业来说，资金都很重要。但这一点对于资本密集型的房地产开发企业来说尤为重要。投资所需的巨额资金是带动、同时也是制约房地产企业业务发展的极其重要的因素。这使得房地产的开发与经营离不开金融业的支持，对于房地产的流通与消费，由于其支出数额大，同样也需要金融业的帮助。除融资之外，运用多种金融工具，通过信托、保险等业务，同样会对房地产商品的流通与消费产生积极的影响。反之，金融业的发展也需要房地产业开拓业务。金融政策与金融市场对房地产企业的影响深远。
（五）房地产开发企业的知识密集性
通过价值链与供应链的分析，房地产开发企业具有虚拟企业的特征，其核心业务是根据城市规划要求及开发项目本身的特点，进行决策、计划、组织、领导、控制和协调。其涉及知识范围广泛，从社会、经济、相关政策、法律法规到土地利用、城市规划、市场调查分析、地质勘测、房屋建筑、资本运营、金融统计、信息处理、组织管理等。这与建筑企业等劳动密集型企业比较而言，房地产开发企业具有相当程度的知识密集型企业特点。
（六）房地产产品的信息不对称与企业品牌
尼而森、达比和长尼把产品从质量的角度划分为三类：搜寻品（searchgoods）、经验品（experiencegoods）和信任品(credencegoods)。搜寻品的质量情况可以在购买之前通过搜寻获得，经验品的质量情况只有在购买之后的消费中获得，而信任品的质量即使在之后的消费中也难以获得。由于房地产产品的质量构成因素较一般商品复杂，有些因素在消费一段时间之后才可以了解，而有的因素即使在消费很长一段时间之后也难以把握（如建筑物的隐蔽工程），因此，房地产产品介于经验品与信任品之间。这种信息不对称对于生产高质量产品的房地产开发企业和消费者来说均是不利的，甚至会导致消费者的逆向选择。而品牌作为一种信息传递的手段，在此便显得尤为重要。品牌投入的沉没成本会使得具有高质量开发产品的房地产开发企业具有相对持久的竞争优势，而对以信息不对称谋取不正当利益的开发商来说，最终结果将是在供求双方的重复博弈中失去市场。
房地产开发企业的核心竞争力要素
房地产开发企业的核心竞争力将最终表现为出色的资源整合能力、市场把握能力、客户价值创造能力、创新能力及其企业品牌价值。
（一）战略资源要素
作为三大资源的土地、资金、人才是房地产开发企业的生存和发展的前提，同时也是企业实力的体现。土地资产的稀缺性、增值性、可持续性使其成为房地产开发企业之间竞争的主要对象。资金规模的大小将决定开发商的开发规模，并在一定程度上影响其获取高质量土地资源的能力和抗风险能力。而战略性人才要素则包括高素质的企业家人才要素和知识型员工要素。高素质的企业家队伍是房地产开发企业持续发展的主导因素，而知识型人力资源要素则是企业财富之源。
（二）企业知识要素
米切尔·波兰尼（michaelpolanyi，1966）首次将知识区分为显性知识和隐性知识，显性知识是经抽象后储存于客观世界之中的知识，在无知识主体（携带者）的参与之下，也能被理解和共享。而隐性知识则无法被明确表达出来，体现为企业员工的技术专长、创造性解决问题的能力、管理层的领导能力和洞察能力、管理技巧、团队精神等等，在无知识主体参与之下难以被理解和共享，这种知识难以模仿，难以复制，甚至难以用语言来表述。对于企业而言，企业知识依存于企业的人力资本、结构性资本和关系资本之中，具有路径依赖性、互补性和隐含性。由此，企业知识的累积是一个长期的集体性学习过程。同时，企业现在和未来的选择往往取决于企业现有的知识存量，这使得企业所积累的互补性知识不仅具有专用性，而且具有整体性和模糊性，难以被模仿，就房地产开发企业的知识密集性而言，其技术知识能否被很好的得以发挥，在很大程度上取决于开发企业所具有的制度性知识和管理性知识与其特定的技术性知识的匹配程度。简而言之，即制度与技术的匹配程度。
（三）组织学习要素
德鲁克认为，“创新是一种赋予资源以新的创造财富能力的行为”。波特指出，“公司通过认知或发现行业中更好的竞争新方法，并将其付诸实践来形成竞争优势，从而最终演变为创新”。可见，创新能力是核心竞争力的重要体现之一，而实现组织创新能力（技术创新、组织创新、管理创新）的有效途径，则是通过组织学习。组织学习是指组织通过不断创造、积累和利用知识资源，努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境，从而保持可持续竞争优势的过程（陈国权，2002）。组织学习理论主要涉及两方面内容，一是如何分享、使用和储存现有知识；二是如何创造新知识，即广义的知识创新。在此基础之上，该组织提供了五种组织学习类型：边干边学、科学学习、搜索学习、边使用边学习和知识外溢学习。
（四）企业文化要素
部分专家将企业文化视作企业核心竞争力的三驾马车（战略，人才，文化）之一。作为一种共同的价值观和行为准则，文化一方面减少了交易费用，提高了企业的专业化市场效率，又改善了组织成员的个体偏好函数，使员工倾向于企业的共同目标，在“共同愿景”之下，组织学习将从“适应型学习”向“创造型学习”转化，对于房地产开发企业来说，企业文化仍然是推动学习和创新的重要力量。
（五）整合集成要素
房地产企业的战略资源的整合能力可细分为组合、协调、判断与决策能力。而企业则应通过有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。高素质的企业家队伍的创造性思维是形成整合集成效益的关键因素之一，通过创造性融合，实现最适宜要素的配置组合，从而形成优势互补，达成一种更为合理的结构形式，实现能力的放大效应，从而形成竞争优势。值得关注的一点，全球化和信息化使得企业越来越依靠与其内部资源相互补充的外部关系网络生存和成长，形成所谓的“网络经济”，企业需要通过合作来赢得竞争。房地产开发企业的虚拟经营要求其在传统整合方式下，更有效的使用信息技术手段来加强其资源整合能力，快速融入网络经济之中。
参考文献：
1.李政.企业成长的机理分析[m].北京:经济科学出版社，2005
房地产企业核心竞争力分析篇2
[关键词]中小房地产企业核心竞争力
一、企业核心竞争力
核心竞争力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的综合能力，是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合各种技术流的知识并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术产品和服务。笔者认为，核心竞争力是企业区别于他人，在行业中实现比较优势的资源、技术、文化等企业内部技能和知识的总和，是他人所无法模仿而又能给企业带来持久的竞争能量。
由核心竞争力内涵延伸出的核心竞争力理论认为，企业核心竞争力应该具有价值性、独特性、不可模仿性、不可替代性的特征。它包含了三个层面的含义：首先，核心竞争力理论指出企业把握的资源应当是稀缺且有价值的，占有这样资源的企业才可能具备竞争力；其次，核心竞争力理论指出企业把握和驾驭这些有价值的稀缺资源的能力必须是竞争者难以模仿复制的;最后，竞争者也不可能拥有替代资源或替代性竞争能力，从而保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。
二、中小房地产企业竞争力状况分析
我们在界定中小房地产企业时，是基于中小企业概念的，因此，中小房地产企业具有其他行业里中小规模企业的一些劣势：自身实力弱、抗风险能力差，加之政府对中小企业的管理体制不健全，出台的经济政策大多向大企业倾斜，忽视对中小企业的扶持。突出表现在金融政策、产业政策、财税政策等方面明显偏颇大企业，对中小企业缺乏应有的公平原则。
房地产业作为资金密集型产业，周期长、收益慢，大型房地产企业凭借资本规模优势带来明显的规模效益，相对而言，中小房地产企业由于在最重要的土地、资金两个环节不具备竞争优势，很大程度上失去了同大型房地产企业中小房地产企业的核心竞争能力应体现在对市场的准确把握和在此基础上建立的差异化市场定位所带来的市场份额和利益空间。
房地产企业竞争要素可以简单归纳为五大资源和五大能力，即人力资源、资金资源、土地资源、公关资源、品牌资源，可行性研究能力、营销策划能力、规划设计能力、技术创新能力、组织协调能力。传统意义上，我国房地产企业的主要竞争要素为土地资源、资本规模两个方面。然而，当房地产行业走向成熟，市场环境的演变导致了竞争要素的实质也发生了变化，靠“关系”运作土地和资金的手法逐渐失灵。就目前而言，土地、资金两大关键元素固然重要，而营销、信息、人才和品牌的作用正在被很多人意识到，正成为主要影响因素的竞争要素。
任何企业都不可能同时具备这些要素，在市场经济条件下，企业的行为都是理性的，企业是作为价格机制的代替机制而产生的，之所以会产生这种机制的主要原因是源于人们对更高经济利益的追求。从降低交易费用的角度来说，决定企业规模的因素主要有:第一，企业存在的临界点在于企业内部新增业务所需成本恰好等于在价格机制下增加这项业务所需成本;第二，随着企业内部要素数量的增加，管理者充分利用更高要素的能力将会递减。根据这个特征，结合上面提到的目前房地产企业核心竞争要素，可以得出一个简单的房地产企业核心竞争要素和企业规模与比较优势关系的图表：
三、中小房地产企业核心竞争力的培育
发展经济学中一个重要的概念是“适当的技术”，就是在一定发展阶段的一定成本条件下，使企业能够赢利而不是使之亏损的技术，才是比较优势得以充分发挥的技术。通过上面图表中对房地产企业规模与比较优势的简单分析，可以得出对于中小房地产企业而言，可以试图将信息和营销作为自身比较优势点，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法。
在信息网络方面，在市场日渐透明的大环境下，中小房地产企业要能够了解需求动向，准确把握市场；在营销策略方面，要结合自身可能实现的产品类型，为客户提供最多的让渡价值。因此，中小房地产企业应该在产品设计能力、市场推广能力、产品品质管理能力和客户服务能力这几点上下功夫。
许多中小房地产企业的失败，往往是与大的房地产企业站在同一出发点，造成正面直接对抗，最终因为实力不济而败。因此，准确的市场定位是中小房地产企业核心竞争力形成的第一步，也是关键的一步。在战略基点上，中小房地产企业要努力做市场补缺者，而不是盲目追求成为行业里的市场领导者。在开发理念上要锁定特定消费群体，项目策划上要重视目标客户的需求特征，产品质量上要注重准确细化和品质卓越，体现出“人无我有，人有我优”的差异化原则。
中小房地产企业由于实力的限制，往往无法通过多角度谋求竞争优势。为了使有限的资源得到更有效的利用，只有集中有限的资金、技术、人才等，进入最能发挥企业优势的领域，采用“小而精、小而专”的策略，向“专、精、特、新”的方向发展，从而取得竞争优势。这种集中优势资源从事专业化经营的策略可以使中小房地产企业形成自己独特的满足消费者特殊效用的技术和方法，这是构成企业核心竞争力的重要因素。
四、结论
当今房地产行业竞争趋势表明，大多数中小开发商面临着资金，土地双重压力，若未来想在房地产业站住脚跟，必须在战略上寻求更多的方法来扭转目前尴尬境地，构建和培育核心竞争力是中小房地产企业生存和获取持续竞争优势的王道。中小企业自身要高瞻远瞩，对当地市场的熟练掌握，通过加强自身的制度、资本、人力资源和战略等方面的投入和建设，形成自成体系的关系网络、市场份额和销售渠道。
参考文献:
[1][美]普拉哈拉德・哈默:公司的核心竞争力[J]．哈佛商业评论，1990
房地产企业核心竞争力分析篇3
关键词:房地产核心竞争力规模经济比较优势
目前，国内的房地产开发企业数量极其庞大，但经营管理水平参差不齐，多数企业未能自觉识别和培育核心竞争力，相当数量的开发企业难于适应今后的市场竞争。因此，结合房地产行业的实际情况构建核心竞争力，是房地产开发企业生存、发展的迫切需要，具有一定理论价值和现实意义。
房地产开发企业核心竞争力的内涵与特征
房地产开发企业的核心竞争力就是指房地产开发企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的资源、知识和能力。
与一般企业相比，房地产企业的核心竞争力主要具备以下几个特征:
用户价值性。核心竞争力的作用在于可以给用户一种超过他们价值判断的利益，能够使企业满足用户的基本利益需要。对于房地产企业来说，主要体现在保证用户对住房的适用性、安全性、卫生性和经济性要求的前提下，产品在房型、环境、配套设施等方面具有超前性和性价比优势，产品价值具有一定的增值空间。
独特性。它是企业所特有的，是当前或潜在的竞争对手所难以模仿的。具体地说，它不象材料、机器设备可以在市场上购得，而是难以转移或复制，这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。有价值而已稀缺的资源、能力至少可以给企业带来短期内的竞争优势，然而其他企业为了减少开发费用，规避市场风险，通常采用模仿的方法获得竞争能力，从而削弱了前者的竞争优势。因此，房地产开发企业要培育属于自己的难以模仿的资源与能力，如资本运营、土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势。
延展性。拥有强大的核心竞争力，就意味着企业在参与依赖核心竞争力的相关产品市场上有了选择权。企业的核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的平台，是企业主要研究方向为房地产经济与管理、技术经济学。
其他各种能力的统领，可以支持企业向更有生命力的新领域延伸或扩展。某一企业的专门技能如果不能拓展新的市场和服务领域，就不是核心竞争力。因此管理者在培育本企业的核心竞争力时，不能只从单一的某一特定的产品领域出发，而要着眼于开发新产品市场的能力，避开以产品为中心的能力观。作为房地产企业的核心竞争力，不仅要为客户提供一般的房地产产品挂峁髦盅苌瘢缣峁┪镆倒芾怼⑸缜瘛⒅薪榉瘛?br>稳定性。企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过房地产开发的生命周期。
构建房地产企业核心竞争力的途径
房地产开发激烈的竞争已迫使开发商从理念开发、规划设计到单体建筑、社区配套，从整体到局部，无不处心积虑，谋求人无我有、人有我新、人新我变的竞争优势。不同的开发模式，其核心竞争力的构建途径是不同的，主要有以下几种:
激发创新能力
从某种程度上说，市场竞争优势与核心竞争力都是一个阶段性概念，只有创新才是企业生命的源泉。对任何一个房地产企业而言，激发创新能力的核心在于企业摆脱现有的市场和产品观念的约束、重视多样化的整合、超越顾客导向、保持好奇心和想人之所想等多种激励手段的综合运用。企业要想确立自己的竞争优势，必须具有较强的创新能力，房地产企业的创新能力主要包括产品创新和经营管理手段的创新。现阶段，产品创新已经得到较广泛的认识，如绿色环境建筑、智能小区等。新的产品不断涌现，科技含量提高，附加值不断增加。但是产品创新还要分析人的行为模式和心理空间，不断将其融入新产品中。管理方式的创新对房地产企业来说尚显不足，缺乏长远发展的眼光，将经营管理简单地等同于项目营销。因此要分散企业的经营价值链，实现企业资源配置的弹性化，提高企业资源的整合能力，加强对企业和产权激励的优化和整合，充分重视技术创新人才的价值，选择适度超前的策略谋求人无我有，人有我优，人优我特的竞争优势。
形成规模经济
规模开发可以使房地产企业获得低成本优势和差别化优势，是企业的核心竞争力之一。规模经济可通过下面几种途径获得:加大土地的储备量可以有效提高每个项目的规模和企业的总体规模，形成规模经济效益;与其他房地产企业合作开发，突破资金对规模的限制，有效扩大开发规模，增加与供应商的谈判能力，压低供应价格，降低开发成本;兼并收购是迅速扩大规模的有效手段，同时还能节约土地储备的费用，当然，企业在选择兼并对象时应当考虑到企业资源的互补性、企业文化的兼容性，否则发挥不出兼并应有的效果。
发展比较优势
从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，构建支撑这种优势的潜在核心能力。如2000年广州宏宇集团开发番禺地块“星河湾”住区时，在竞争激烈的广州房地产市场上，宏宇集团的劣势是很明显的:一没品牌，二没经验，三没队伍。另外，还面对着很难看清局势的近2万亩的华南板块和竞争激烈的广州房地产市场。开发商通过对竞争对手的分析，发现竞争对手的弱点，发展自己的比较优势，在市场分析中发现广州消费者选择住房的标准正由价格因素向环境因素转变，从中找到了自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法:即将高尚住宅和高尚环境结合在一起，将环境和品位打造成为其竞争优势的核心能力。
提高品牌能力
房地产企业的品牌能力主要包括品牌认识能力、品牌建设能力、品牌管理能力等。当房地产行业发展到一定水平时，行业的竞争也越来越激烈，消费者也趋向成熟，品牌在消费者购房决策中起的作用越来越重要，品牌能力关系到房地产企业能否为市场所认同。房地产品牌的本质是有价值的承诺，通过承诺，最大限度地克服开发商与用户之间的信息不对称，并在此基础上构建知名度与信誉度。房地产品牌的作用是创造差异化，在房地产这一极易受到模仿的行业中，万科品牌在管理、城郊地盘开发、为中青年白领工作者提供住宅方面创造了差异。房地产品牌的外在表现是一系列识别符号，品牌符号可以是企业符号，如中海外等，这样有助于确立主品牌形象，充分利用企业影响，发挥企业统驭品牌的能力;品牌符号也可以是某个具体项目的符号，这样有助于企业发展品牌组合，同时降低因个别品牌失败可能对企业经营带来的风险。房地产企业围绕品牌开展的宣传推广活动，目的都在于加强和深化品牌符号对受众的影响。无论采用何种形式的品牌符号与宣传推广活动，房地产企业都必须保证品牌与企业形象的一致，并体现品牌在某方面的权威性、品牌的目标市场、品牌的价值和品牌的说服力。优秀的品牌来自于一个企业对产品品质长期的控制，从长远来看，它将在房地产企业竞争中发挥更为重大的作用。万科和华远在房地产界的品牌效应可谓有目共睹，经过多年的精心打造，品牌已经成为他们企业核心竞争力的重要方面。
强化资源整合能力
房地产企业资源的整合能力是指企业充分利用和协调各种资源从而产生更大效益和更高效率，它主要表现为对各种资源的获取、协调、融合以提高资源利用效率的能力，可以细分为组合、协调、判断与决策等能力，而企业则应该主要通过在有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。一般而言，房地产企业需要的有形资源主要包括市场资源，如市场目标以及需求，竞争对手的成功经验和失败教训等;利益相关者资源，如客户、企业全员、合作伙伴、供应商、分包商等;原材料资源如土地、建材等;传媒资源。无形资源则主要包含:信息资源，如新技术、新材料的获得渠道、时尚文化概念等;政策资源，如政府宏观指导和控制因素、新政策、新法规等;品牌资源，如企业及产品的知名度、市场的忠诚度;组织资源，如企业的文化建设。资源整合能力是核心竞争力的一种具体表现形式，是企业成长中产生的一种综合力，它对企业经营所投入的资本、资源、劳动力和科技知识等各种要素的交互作用起黏合、润滑和膨胀作用，使彼此分散、隔离的生产要素不断地产生类似物理、化学性能的聚合、裂变反应，从而释放出更大的能量，形成我们所熟悉的1+1>2的放大效应。而缺乏核心竞争力的企业，仅仅表现为资源、资本和劳动力等生产要素的简单迭加，甚至是相互作用的递减。在现实中一些企业生产经营有良好的经济效益，在较短的时间内，迅速收回投入的资本，甚至可以再造几个同等规模的企业，而有的企业却只是在消耗投入的生产要素，无法创造更多的剩余价值。
保持房地产企业核心竞争力的策略
房地产企业核心竞争力分析篇4
1引言
2004年8月31日后，经营性项目实行土地协议出让的方式将成历史，所有商品住宅等经营性用地必须采用“招、拍、挂”的方式公开交易，此举己经引发了中国楼市的强震，房地产市场由此也将进入“后831时代”，随着整个行业进入了“微利时代”。同时境外资本、其它行业资本不惜血本的大举进入房地产行业，使之经营环境急剧变化、竞争空前加剧。房地产行业是典型的资金密集型行业,房地产开发专业性强，从购买土地、开发建设到市场销售及售后服务,涉及面广,操作过程相当复杂，并且房地产又具有投资大、风险高的特性，而且随着房地产开发规模的扩大，使得成本管理的增减效应进一步放大，在日益激烈的市场竞争中，在土地成本越来越透明化、市场化之后，单纯依靠战术措施己难于保证企业在激烈的竞争中维持长久的竞争优势。因此，经营战略的重要性越来越被管理者所重视。在这种总体经营战略的框架中，企业的成本管理战略的作用也随之突现，并且在经营战略中居于极其重要的核心地位，成本管理的重要性愈加突出。
2房地产企业战略成本管理与竞争力
2.1房地产企业核心竞争优势的形成和发展
企业的核心竞争力来自于企业价值链上的某些特定环节，即战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。保持企业的战略优势，关键是控制企业价值链的战略环节培育和提升核心竞争优势，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争优势制胜。
房地企业要在激烈的市场竞争中实现发展，涉及企业经营管理的各个方面，其中十分关键的一条是构建企业的比较竞争优势。所谓比较优势是指企业所具有的在经营管理等方面相对其它企业而言更为优秀的因素。在某种意义上讲比较竞争优势是企业自身核心竞争能力的表现。房地产开发的本质是一个“系统集成商”，它将资金、上地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。在房地产业日益发展的今天，企业要在所有情况下，对所有顾客和相对于所有竞争者都占据竞争优势是不可能的，一个房地产开发商没必要也不可能独立完成整个产业链的运作，只能在房地产产业链中选择那些最擅长、最核心、最富有价值的环节来经营。保持和发展企业自身核心竞争优势的有效方法是建立和提高核心竞争优势，这是房地产企业在利润丰厚但竞争激烈的市场中求生的必然选择。
房地产企业的战略观念和战略管理水平的高低正在成为影响房地产企业生存和可持续发展的核心动能之一。它驱使企业从战略的高度去认识环境的变化、去整合企业资源，致力于核心竞争优势能力的培植、经营理念的提高和管理模式的创新，以把握机遇、应对挑战、竞争制胜。房地产企业实施战略管理要求企业对战略管理具有允分的认识，并以此为基础，从市场竞争规律与企业发展目标出发，树立先进的战略观念，建立战略管理系统，实施企业竟争战略和发展战略。
综合来说，在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道战略成本管理成为房地产企业强化核心竞争能力，形成竞争优势的有利工具之
2.2战略成本管理是赢得竞争优势的新途径
图1整合战略图
战略成本管理的产生，一方面是企业战略管理的需要，另一方面则是企业传统成本管理体系自身变革的需要。英美日等发达国家已将战略成本管理视为加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。
战略成本管理是战略管理与成本管理在新的竞争环境下结合的产物,就其实质而言，它仍然是一个成本管理系统，其程序：
企业拟采取的战略——战略成本预测——战略成本决策——战略成本计划——战略成本控制——战略成本管理评价。
随着房地产市场的变化，房地产企业竞争日趋激烈。房地产开发成本不仅是影响企业利润髙低的一个因素，正成为影响房地产企业生存与发展、竞争力大小的一个战略问题。房地产企业面临的是如何从战略的高度来认识成本,如何通过系统、长期的谋划来营造开发成本健康、持续降低的环境和获取长期成本优势，从而取得竞争优势的问题。因此，战略成本管理是房地产企业解决目前困境、贏得竞争优势的一个重要工具。
2.3最优成本竞争战略的研究
在大量的研究中发现总成本领先竞争战略和差异化竞争战略是企业生存和发展的两大最基本优势，在不同的历史时期，企业对这两大优势的关注和选择是不同的，在低成本时代，企业可能要关注和选择总成本领先竞争战略,而在高成本时代，企业可能要关注差异化竞争战略。
现在的房地产市场格局已经出现了新的变化行业可能迅速实现集中化，形成少量专业化集团，垄断逐步出现,而土地储备量将成为一项重要的指标。企业筹资环境的变化对企业的运行模式提出了挑战，要求房地产开发企业拿出应对之举。从调查的一些企业情况看，我国房地产企业在深入开展成本竞争的同时，也正在寻求和建立符合自身特点的竞争成本战略。
在充分竞争的市场条件下，只有能够获得闻差异技术优势和低成本定位成本优势的企业才可以获得髙于平均水平的收益率。基于此，很多情况下竞争战略的选取在此基础上加入了“整合战略”一差异化与低成本的整合战略一最优成本竞争战略，它是将总成本领先竞争战略和差异化竞争战略有机融合的一种现代成本管理。通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有最优最低的成本和价格(如图1所示\
3国内房地产企业现行成本管理体系分析
核心竞争优势是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争优势将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争优势的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。而要实施最优成本竞争战略，企业要设计出一种既能开发差异化产品，又能使成本低于竞争对手的组织结构。
以前，国内房地产企业成本管理体系偏重于项目本身工程造价成本的控制与管理，也就是项目工程造价的概算、预算、决算和工程变更的控制。后来，延伸到项目设计、策划阶段,推行限额设计。随着房地产市场的变化，国内房地产企业也开始了一些有益的探索,不断强化核心竞争能力，建立与实施了一些房地产成本管理体系,如“房地产开发全局成本管理”、房地产开发的“全生命周期成本”（whole-Life-Cycle-Cost,wLCC）管理、提倡大成本管理观一全面成本管理等等。基本上要求房地产企业负责从土地购买、项目策划、设计与实施全过程工程造价的确定、控制与管理，建立严格的工程造价管理体系与程序，提出了房地产企业全员、全过程造价管理理念，并建立了目标成本管理体系和造价人员的培训体系。
国内房地产企业在继承上述建设项目工程成本管理新范式的基础上,在房地产开发实践中开始了一些有益的探索，不断强化核心竞争能力，建立与实施了一些房地产成本管理体系，进行了有益的尝试。如万科企业 股份有限公司简称万科地产作为中国房地产企业中最具代表性的典型企业，在建立自身的成本管理体系方面都走出了重要一步。
图2万科地产的房地产成本管理
4房地产成本全面控制管理体系
随着社会经济的发展，房地产开发活动变得越来越复杂。这就要求房地产开发商必须有超前的战略眼光和娴熟的专业操作技巧，科学合理地控制房地产开发过程中每一阶段的成本一用管理压缩成本，真正把握商机，化解风险,从而实现预期利润。
决定房地产价格的依据有两个,一是市场、二是成本根据前面对竟争战略的研究,特别是高差异与低成本的整合战略一最优成本竞争战略，实施房地产开发成本进行全面控制管理（totalCostmanagement-tCm）与传统的“单项成本管理措施一成本总额一销售价格”相反，tCm强调战略成本管理，事前控制与事中控制，销售价格确定在前，成本控制在后。从本质上说，是以市场为导向的战略成本管理。
图3 tCm的运作模式
4.1从注册房地产估价师的专业角度进行战略成本管理
从注册房地产估价师的专业角度进行战略成本管理是从源头开始差异化创造技术优势。作为注册房地产估价师应抓好四个方面地段、时机、土地成本、楼盘售价，这亦是土地拍卖价格预测的基本要素。估价师要通过透彻地研究房地产的市场资料,把握房地产的发展趋势，特别是房地产周期理论，以及对物业未来的市场定位、消费者的需求和变化，进行深刻的认识。只有这样，房地产企业才能心中有数,才能在短短十数分钟甚至几分钟内的拍卖会上，决定差价达数千万甚至达数亿元的竞买。
4.2从注册造价工程师的专业角度进行战略成本管理
从注册造价工程师的专业角度进行战略成本管理是从低成本战略的实现来实现成本优势。注册造价工程师的主要作用在于以招标合同为依据，监控工程进展水平和建筑用料的数量等，为工程资金进度款的拨付提出切实依据,对工程造价进行全面系统的控制。工程造价控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段，其对工程造价的影响达75%。以上，而不是现在通常所做的抓施工图预算。
5结束语
房地产企业核心竞争力分析篇5
1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《公司核心能力》提出了核心能力，认为企业是不同的能力和资源组成的集合，因而没有两个公司是相同的，即具有同样经验、获取同样的资源和技能、同样的企业文化。资源和能力决定了公司运作的效率和技能。战略管理最重要的原则是通过资源积累与配置，赋予所占有资产异质性，并培养和发展企业的核心能力，从而获得持续竞争优势。在战略管理过程中，企业应首先考察现有资源和核心能力，以及在适当的市场机会中检验这些资源和能力的价值，然后确定与未来可能的商机所要求的资源和能力的差距，最后进行如何弥补差距的战略决策。核心能力理论认为，一个企业能否获得高于平均水平的投资收益率，很大程度上取决于企业的内部特点。因此，企业不应把制定战略的重点放在外部环境分析和行业选择上，而应放在取得竞争对手难以或者不可能模仿的资源和能力上。按照这一战略管理思想，房地产企业实施专业化战略应遵循以下步骤。
（一）全面认识和培育企业的核心能力。国内房地产企业很少有意识地甄别企业核心能力并进行提炼和总结，仍仅仅以“个人能力”和“个人经验”取而代之。因此，实施企业核心能力的专业化战略，首先需要界定，什么是企业独具的核心能力。同时，通过有利措施将“个人能力”和“个人经验”提升为全体的“组织能力”。
（二）建立知识联盟。建立知识联盟是以实现知识共享，提升合作各方核心能力为目的。建立知识联盟可以实现外部知识内部化，加快企业核心能力提升的步伐。这就要求房地产企业在选择知识联盟伙伴时注意两点：一是选取与企业自身资源具有互补性和共享性的合作伙伴。由于企业之间的资源具有很大的差异性，难以自由流动。这种差异性的资源包括土地储备、资金实力、生产工艺、市场经验、品牌影响、企业文化等，很难通过市场交易直接获得。通过建立知识联盟，使企业运用资源的范畴从企业内部扩展到企业外部，实现资源的共享与互补，进而提升企业的核心能力。二是选取在技能上与企业已有技术具有互补性的合作伙伴。这些技能包括技术水平、研发水平、规划能力、生产能力、管理能力、组织能力等，这些技能只有通过联盟内部共享的知识学习才能被企业获取。
当房地产企业完成核心能力培育和知识联盟，在核心业务领域培育起具有竞争力的核心能力，那么就可以着手实施专业化战略。
二、房地产企业专业化战略分析
（一）从核心竞争力确立和发展的角度分析。企业之间的竞争主要在核心竞争力、核心产品和最终产品三方面展开。房地产企业核心竞争力的构成要素包括技术能力、管理能力和整合能力三个方面。在核心竞争力的构建上，一般有企业内部培育、企业兼并和企业战略联盟三种方法。当企业比较弱小的时候，很难通过企业兼并或战略联盟的方式构建核心竞争力。因此，从长期来看，企业内部培育可能是获得核心竞争力最主要的来源。要实现这一点，就应当集中企业所有的优势资源，将经营重点放在行业价值链上自己优势最大的环节上。在现代日趋成熟的竞争市场,单靠企业规模取胜已经不太现实,大多数成功企业都是通过专业化逐步提升核心竞争力,进而逐步占领市场。
（二）从竞争战略角度分析。迈克尔.波特提出了总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略三种基本竞争战略。由于土地开发通常为单件生产的特殊性，因此总成本领先战略比较难以操作。随着我国的房地产市场逐步走向成熟，房地产市场呈现多元化和专业化的特点。由于我国房地产企业多数为规模较小，市场占有率较低，在企业自身资源有限的情况下，适合的竞争战略就是目标集聚差异化战略，即在激烈的竞争中细分专业市场，提供满足特定消费需求的主流产品，在寻求差异化竞争中扩大市场份额，努力成为专业领域的领跑者。
（三）从竞争优势的扩张战略角度分析。企业的竞争优势扩张战略最常见的有专业化战略和多元化战略。通过比较分析，房地产开发企业更适合专业化的扩张战略。理由有三个方面：一是可以通过跨区域投资组合，化解单一的业务风险。由于房地产产品具有不可移动性和区域性，使得各地的房地产市场冷热不均。专业化经营的房地产公司可以通过在不同地区进行房地产开发投资组合，以较低成本实现规模扩张，规避风险。二是由于房地产企业的核心能力更多的体现在产品设计理念、管理能力及营销手段方面，这种能力的专用性比较强，一般情况下，很难在其他方面实现范围经济和协作效应优势，因而多元化经营中难以实现预期目标。三是由于房地产产品不可替代性，未来还会有一个持续增长的时期，因此，目前还应该以专业化战略为主，谨慎实施多元化战略。
三、房地产企业专业化战略的实施
（一）消费者市场细分。市场细分，是指企业根据消费者之间需求的差异性，把一个整体市场划分为若干个消费者群体，从而确定企业目标市场的活动过程。随着物质产品的丰富，居民收入水平的提高，消费者由于受环境、文化和收入等多种因素的影响，其需求往往表现出明显的差异。任何企业，要想满足所有消费者的不同需求是非常困难的。因此，房地产企业必须进行市场细分。目前，国内外房地产消费者市场细分大多按人口因素进行，一般为“收入+年龄和人生阶段”。
（二）实现产业化开发。专业化的一个重要表现是实现产业化开发。成熟的房地产市场中的住宅产业化水平很高，如美国达到50%以上，有的已经达到70%甚至90%以上。住宅产业化的实施步骤大致如下：一是建立专业化的产品研究中心，这是一个系统工程，仅仅借用建筑设计机构的外脑远远不够。二是引进专业人才，尤其是从国外吸纳具有相关经验的专家。三是进行标准化设计和工业化生产。四是产业化的高级阶段，进行木结构、钢结构、钢筋混凝土结构等的独立装配式住宅产业化生产。
（三）克隆式专业化模式。当企业由弱到强并持续发展时，应当考虑扩大企业的市场占有率，拓展企业的规模。按基体与增生的关系，企业成长的方式分为四种：克隆式、虚拟式、购并和多元式。通过克隆式的成长模式进行跨区域经营，是目前宜采用的一种专业化发展战略。一方面，可以使企业减少由于一个区域市场的价格波动对企业效益的影响；另一方面，可以比较低成本，使企业的市场占有率逐步提高。
（四）虚拟式或股权式的专业化发展模式。当企业通过克隆式发展到一定的阶段，有了一定的核心竞争力，拥有一定的品牌知名度，在人才方面有了一定的竞争优势时，可以通过虚拟式与其他实力较强的公司实行强强合作，最终实现双赢。当然,如果企业能够在早期就走虚拟式的发展模式可能会发展的更快。只不过企业在弱小的情况下寻找这种合作机会比较少。相反，当企业发展到一定的水平，具有一定影响力时，企业的虚拟式发展会比较容易成功。
房地产企业核心竞争力分析篇6
abstract：tourismestateisanewmixturemodeloftourismandrealestate.ithasboomingupwithhighprofitsandrisk.atpresent，tourismestatedevelopmentislackofmatureexperience，theconceptandregulationsisnotperfectinChina.onthebasisofanalyzingthecoreessenceofthecompetitiveadvantage，thispapersummarizesmodeofcompetitiveadvantageofenterprise，anddeterminesthecorecompetencefromthepointofrealestateenterprises，toexplorethetourismrealestatedevelopmentstrategy.
关键词：旅游地产;核心竞争力;优势;策略
Keywords：tourismestate;thecoreessenceofthecompetitive;competitiveadvantage;strategy
0引言
旅游地产是一种新型产业，广义上包括所有以旅游、休闲度假为主题的置业，在国内也被称为旅游景观房地产。它以房地产项目为载体，依托周边的自然、人文和旅游资源，借助以旅游度假为目的的开发营销模式，全部或部分实现度假休闲旅游功能。旅游地产始于法国地中海，其沿岸大量的海滨别墅吸引众多游客，成为欧洲乃至世界的休闲度假中心。20世纪60年代，法国阿尔卑斯山的别墅度假村首次提出分时销售，标志着旅游物业市场的形成。70年代中期，美国泡沫经济破灭后，为处理大量的房产积压，盘活闲置资产，美国引入时权酒店的概念，取得了巨大的成功。中国的旅游房地产业萌芽于20世纪八九十年代，沿海经济发达地区的传统房地产资金开始向旅游房地产投入。特别是1993年海南房地产泡沫破灭后，凭借海景风光将其中一部分空置房改造为旅游物业，成为今天海南房地产的主力。
而今天，分时度假村、休闲别墅等已遍布世界各地。在亚洲，日本、韩国、菲律宾、泰国，马来西亚、新加坡等国家，旅游房地产方兴未艾。在国内，北京、上海、大连、青岛、海南、广东、深圳、四川等地开发的旅游房地产项目已达上百个。旅游地产的出现是市场必然的选择，也是旅游业和房地产业相互促进的良性结构。
1我国旅游地产发展
1.1旅游地产的发展前景如今，我国的旅游房地产概念已浮出了水面，市场运营刚形成，发展潜力巨大。根据房地产产业周期波动规律，住宅产业经过空前的繁荣后必将有所减缓。旅游地产的发展为房地产企业打开新的发展门户，其发展前景主要体现在以下几个方面：
1.1.1旅游地产的发展是行业发展需求的交叉①旅游前景广阔，度假需求旺盛：近年来，随着人们生活水平的提高，对休闲旅游、度假的需求也在增加。人们希望在繁忙的工作之余可以享受轻松、愉悦的休闲生活，需求多样化旅游形式。但由于我国的节假日制度，外出旅游时间相对集中，住宿方面往往供不应求。②房地产开发遭遇瓶颈，急需转型：随着国家宏观调控和住房保障制度的健全与完善，住宅房地产市场竞争加剧。旅游地产是旅游业和房地产业两个黄金产业的交叉产业，相对于单纯的住宅房地产市场，在政策支持、土地成本等方面有明显的优势。
1.1.2各项保障奠定旅游地产发展基础①城市基础设施完善：城市的基础设施尤其是高速公路的迅猛发展，城市之间公路网系统逐渐形成，为较短时间内的旅游度假创造了条件。②政策支持：国家和地方政府相继出台了一系列推动旅游和相关产业发展的新的政策，不仅为旅游业发展提供了可持续性发展的动力保证，也为房地产业营造一个广阔的发展平台。
1.2现阶段旅游地产发展限制旅游地产的价值与旅客流量、客源地的交通、周边风景价值正相关。一个成功的旅游地产项目，会成为这个城市的品牌，从而吸引更多的游客，为投资者带来收益，促进当地的经济增长，带动就业水平。但同时，我们也应该认识到目前我国在发展旅游地产的一些限制。
1.2.1对旅游地产的概念模糊不清对于旅游地产的定义，国内还没有公认的模式。为追求高回报、高收益，很多地产开发商不计成本，假借发展旅游之名，盲目跟风开发。
1.2.2政策法规有待建立和完善目前，相对于旅游和房地产行业有相关政策的推进，但对于旅游地产开发这一特殊的形式，缺乏专门的政策、法规的引导与规范。
1.2.3旅游地产开发相应的销售推广模式缺乏对于旅游地产常采用的分时度假模式需要有国际国内的交换网络作为推广销售支撑。我国在组建国内交换网络时，存在利益和风险分担的问题。
2房地产企业竞争模型构建
房地产市场的复杂性、瞬变性，使得企业之间的竞争越来越激烈。对房地产开发商来说，旅游地产的出现，既是商机，也是风险。如何在瞬息万变的环境中，让自己立于不败之地？这就要求房地产企业开发的旅游地产项目能吸引和拥有比其他竞争对手更多的顾客，更多的机会，这些都是竞争优势的价值。根据房地产企业动态环境建立企业竞争优势模型，为房地产企业进行旅游地产开发提供策略依据，详见图1。
能力、资源是所有企业必备的基本素质。任何房地产企业进行开发时都需具备开发、经营、管理等能力，并投入土地、资金、人力等资源，但并非所有的能力、资源都能成为企业竞争优势的源泉。每个企业之间同类资源、同种能力的异质性，形成不同核心能力和战略资源，维持企业竞争优势。
核心竞争能力是竞争优势的内在表现，竞争优势是核心竞争力的延续和发展。战略资源、核心能力是竞争优势的必备基础，企业通过知识的运行进行积累，将特殊技能和相关资源配置组合，形成企业独具的，从一般能力中提高得到的核心竞争能力。核心竞争能力提高的关键在于团队人员不断学习、思考、创新，形成学习型组织，实现人与企业的融合。只有将这些资源、能力进行配置、整合，外化成企业的核心竞争能力，才能形成企业的竞争优势。
企业所处的宏观环境、产业环境、企业内部环境等都会随着时间的推移不断变化。外部动态环境必然对企业竞争优势产生影响。当前的竞争优势并不意味着企业会一直拥有这种竞争优势，只有在动态能力下有效应对环境，把握机会，通过资源和能力整合、持续创新来达到目标，才能获得持续的竞争优势。
3旅游地产开发发展策略研究
在竞争激烈的市场环境下，房地产企业通过投资旅游地产项目寻求另外的发展道路，需要明确核心能力和战略资源，建立学习型团队，确定核心竞争力，才能适应环境动态变化。
3.1企业战略资源准备
3.1.1企业外部提供资源土地和资金是房地产开发的最核心、最关键的主要环节，土地供应是房地产开发的源头，资金是房地产开发的养分，不论是住宅地产还是旅游地产都是缺一不可的。与传统房地产投资相比，旅游地产开发规模大，建设的单位类型包括一般住宅和商业地产，每阶段资金需求量大。特别是后期经营管理阶段，大量的服务设施、大规模营销宣传手段等都需要资金投入。
3.1.2企业内部提供资源
①专业型与综合型人才储备及培养模式：旅游地产涉及旅游、房地产、企业管理等多个领域，要求从业人员具有较高的素质，不仅要掌握房地产运作及网络技术等相关知识，还需要酒店管理、市场营销、旅游管理等专业技能。好的人才培养模式才能快速储备、培养专业新型人才，为项目开发提供动力。
②独特的企业文化：企业文化与企业核心竞争力相互依赖、相得益彰。房地产市场产品同质化严重，体现其差异化竞争优势的主要是品牌优势和附加值，因此优秀的地产品牌文化已成为房地产项目持久核心竞争力的关键因素。房地产企业的竞争也是企业文化的竞争，通过企业文化塑造品牌提升核心竞争力。
3.2旅游地产开发核心能力确定旅游地产的开发是一个庞大、复杂的体系，要获得成功，就要具备必要的核心竞争力。对于大多数企业来说，都需具备如表1所示核心能力。
对于旅游地产的开发，由于其特殊性，对房地产企业的要求也有所不同，在具备一般企业所需的能力之上，还需匹配旅游地产开发的要素：定位、区位（交通区位、经济区位、人气的聚集度、环境、配套）、专业人才、设计理念、品质、物业管理等。因此，房地产企业核心的竞争力主要有战略能力、品牌管理能力、关系管理能力、执行能力等。（表2）
3.3旅游地产发展策略研究不同规模的房地产企业在不同阶段进行旅游地产开发采取的策略是不同的，因此根据房地产企业的规模和发展阶段，结合旅游地产开发要素和房地产企业开发旅游地产需具备的核心竞争力，建立房地产企业旅游地产开发策略模式，见图2。
主要有以下四种发展策略模式：
①基于战略的竞争优势：卓越的战略管理决策能力。旅游房地产项目首先要确定主题定位和前期策划，需要做出预期的设计和规划，强调战略规划一步到位，分步实施进行，有效地控制各个环节，从而达到最终价值目标，这对以后的发展起着决定性作用。旅游地产项目的开发战略的成败决定了项目的成败，也决定了企业的成败。
②基于产品的竞争优势：行业领导品牌形象深入人心。品牌是一个企业内部因素和外部关系整体实力的象征。旅游地产是一个新兴的分支，更重要的是项目建设后期的经营管理，这需要借助品牌的价值和影响，是一个长久地持续地过程。好的品牌带来的不仅是一种产品、服务，更是一种理念、思想、文化的传递。目前我国房地产企业在企业形象与品牌创建上还不成熟，多数仅注重品牌建设，忽视品牌维护;重视品牌营销，忽视售货服务等。
③基于企业内部组织的竞争优势：优秀的企业文化和员工队伍。除了内外环境的影响之外，影响项目成败的关键是人力。好的项目是通过专业的人员运作的。好的企业需要有优秀的员工，强大的执行力是将战略与决策付诸现实的保证。同时公司还要形成良好的企业文化氛围，企业文化背景为各项工作的执行提供了良好的客观环境。
④基于服务的竞争优势：以物业为增值服务。旅游地产更注重后期的经营、管理，专业的物业服务是不可缺少的部分，在创新型产品、配套服务方面要满足市场需求，将旅游项目、休闲度假项目、人居项目和配套项目等模式进行组合，尽量实现不同项目组合的最佳整体效益。
3.4研究结果房地产行业的竞争不仅仅是企业之间的竞争，也是项目的竞争。战略、产品、组织和服务方面的优势只是企业进行旅游地产开发竞争的决策方向，为实现项目和企业的整体最佳效益，房地产企业需要根据规模和发展阶段制定适合自身的竞争策略，如图3。
房地产企业处于发展阶段，且规模较小，其发展历史短，经验不足，因此项目的成败直接决定企业的成败，旅游地产项目的开发战略的决策显得尤为重要。其次企业受到各项资源的限制，特别是组织人员，还需要扩充;最后应关注的是项目层次上的品牌对产品的影响及推广及后续服务。
房地产企业处于发展阶段，规模有一定发展后，企业有充足的内外部资源及组织人员可进行创新，要想旅游地产项目可持续性发展，更重要的是在项目建设后期的经营管理上，借助品牌的价值和影响，扩大项目的影响。但技术上不成熟，还要把握整体发展战略方面及后期的效益。
房地产企业处于成熟阶段，经验丰富，但规模存在限制时，要进行旅游地产的开发，迫切需要优秀员工不断地学习、创新，将战略与决策付诸现实，为旅游地产的长期发展提供动力，在重要战略决策上把握方向，才能将企业、项目品牌进一步推广。
房地产企业处于成熟阶段，企业规模较大，既有经验，又有充足人力资源时，战略决策、项目开发及组织已经不能成为竞争优势，旅游地产的开发应更注重后期的经营管理的可持续发展，专业的服务是不可缺少的部分。
4结论
旅游房地产是新兴的房地产形式，在我国尚处于初级发展阶段，还存在许多问题。房地产企业在开发过程中应理性地看待其高利润，应明确企业的资源、竞争力和人员配置的优势，根据企业的规模和发展阶段，确定适合企业的发展策略，避免盲目地、无节制地破坏自然资源，才能在竞争激烈的市场下立于不败之地。目前国内旅游房地产发展欠缺的是创新，探索有中国特色的旅游房地产开发模式，从外部资源、战略、组织、品牌、服务等方面制定具体的竞争策略，将成为房地产企业开发旅游地产的首要任务。
参考文献：
[1]张斌斌，周元，莫玲娇.我国旅游地产现状分析[J].现代商贸工业，2014（9）：37-38.
[2]盖国凤.我国旅游地产发展影响因素及竞争力提升战略[J].社会科学家，2014（08）：13-18.
[3]刘志芳.文化旅游地产的现状及未来趋势分析[J].经济研究参考，2014（29）：84-86.
[4]刘妮，舒英格.旅游地产发展的战略分析――以贵阳市为例[J].贵州科学，2014（01）：91-96.
房地产企业核心竞争力分析篇7
［关键词］房地产；供应链；供应链管理；核心竞争力
1商业房地产开发流程
在国内的一般性教科书上，根据中国的国情和实际情况，将房地产开发分为可行性研究、前期工作、建设实施、营销和服务等4个阶段。按照国际上传统的经典房地产著作，一般将房地产开发分为以下8个阶段：提出投资设想、投资设想细化、可行性研究、合同谈判、签署正式协议、工程建设、竣工投入与资产管理。
2房地产项目供应链管理研究
依照上述两个房地产开发模型并基于对其的分析，结合供应链管理理论，建立如下图所示房地产项目供应链管理模型。
房地产项目供应链管理模型
2.1模型基本说明
该模型不是直线供应链，而是横向和纵向交叉的网络供应链模型，决策、计划和营销不仅是供应链中的一个环节或流程，而且这个流程对其他3个流程始终产生影响。4个流程在职能内容上是紧密相关的，不仅互为补充，而且在一些情况下甚至是互相渗透的。所以，4个流程虽处在供应链上的不同位置，但是它们之间互相“牵引”，形成了一个有机的管理创造系统，从而生产出符合市场需要的有价值的房地产产品。
2.2模型的四个基本流程
模型包括4个基本流程模块：决策、计划和营销，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理，其中，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理这3个流程通过决策、计划和营销这个流程进行协调和统一。
决策、计划和营销：指的是商业房地产项目开发的整体决策和营销管理活动，包含开发方式的决策，产品创意，开发流程与合作伙伴的确定，销售策略的制定等，其中也包含支持性的运作管理，如：确定商业房地产房型结构，布置方式和数量，具体开发计划进度，销售方式等。
土地和资金的获取：指的是土地和资金的获取方式。土地的获取主要是根据土地出让方的要求来决定；资金的融通更加复杂，随着我国金融市场的完善，资金来源渠道的多样化，采用何种方式获取资金是房地产企业亟待研究的问题。土地和资金可以看做是房地产产品的“原材料”，如何“采购”至为关键。
工程建设管理：指的是项目的勘察、规划设计和工程施工管理。勘察包括地形测量、工程地质和水文勘察；规划设计包括项目的整体布局，造型选择，与周边配套设施的结合，施工图设计等；施工包括施工单位、监理单位的选择，质量、进度和资金的控制，竣工验收和移交等。相对来说这个流程技术性最强，也比较容易控制。
运营管理：可以用四个统一来概括，就是统一招商、统一营销、统一服务监督和统一物业管理。这个流程处于整个流程的末端，但远不意味着结束。商业房地产开发的价值不仅体现在房地产产品的制造上，而且很大一部分体现在对项目的管理经营上，所以运营管理流程是非常重要的。
3房地产企业供应链管理研究
随着市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧，开发商若想可持续发展则必须根据企业和环境的特点，去发现、挖掘、整合内部资源和外部资源，运用供应链管理理论培育自己的核心竞争力，通过建立战略联盟的方式处理好合作伙伴相关行业关系，使得整个房地产开发流程的系统优化以达到控制和降低成本的目的，成功获取核心竞争力。
3.1建立房地产企业供应链管理成本控制系统
按照房地产开发流程从商品房的形成到向用户交付使用商品房需经过商品房生产准备、商品房生产和商品房销售三个阶段，通过供应链进行成本管理，开发商在不同的阶段成本控制侧重点应有所不同。为了便于成本分析，简单地把商品房建造前后作为划分界限，将整个房地产供应链划分为上游、开发商核心企业和下游，成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本，进一步细化得出房地产开发企业的供应链成本控制模型。
供应链成本控制的最终目标就是控制用户成本，使其尽可能最小化来获取最大利润，以较低的成本向用户提供同等的价值或以同样的成本向用户提供更多的价值，特别是有助于实现用户所看重的核心价值。最有竞争力的房地产企业供应链不仅应使项目总成本优化，而且使房地产企业核心竞争力的特征体现在用户看重的核心价值上，还要体现在商品房保值、增值和对用户新需求的预测、识别和满足上，从而使房地产企业获取持续竞争优势基础的核心竞争力。
3.2做全程供应链的管理者
全程供应链管理的实质就是为了快速响应客户的快速变化，有效缩短客户到供应商的响应周期，从而迅速并准确的满足客户的个性化需求。全程供应链管理重新进行了供应链的分工，合作、风险分担、利益共享的经营模式，企业的工作重心转移到整合供应链内部资源，判定供应链的内部分工标准，分配价值活动，传递需求信息，制定供应链管理的整体战略。
开发商主要是通过土地取得、市场分析等措施而取得投资收益。在市场竞争环境中开发商必须通过与房地产供应链的各组成部分进行讨价还价，从而取得本身利益的最大化。随着土地供应的市场化、房地产市场竞争的激烈化，市场逐步向买方转化，房地产企业在继续依靠供应链内部的优势地位获得利润的基础上，需要向满足消费者日益变化的个性化需求转移来保证既得利益不受损害。这就要求房地产开发企业转变思维和经营方式，站在全程供应链管理者的角度，从房地产供应链的内部竞争转向与其他房地产供应链的竞争，与设计商、承建商、供应商以及通往最终客户的下游环节结成伙伴关系。
参考文献
房地产企业核心竞争力分析篇8
关键词:核心竞争力;房地产;规划设计
一、基于价值链分解角度的竞争能力架构
美国著名学者迈克尔・波特提出的价值链学说认为,企业的价值创造活动分为“基本业务活动”和“辅助支持活动”两大板块。就房地产开发过程而言,其"基本业务活动"包括前期开发策划、规划设计、工程建设、营销销售、售后服务5个主要环节;“辅助活动”涉及人力资源、财务、计划、研发等内容。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链中某些特定战略环节上的优势。运用价值链分析确定企业核心能力,就是通过审视组织的资源状态,关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力,以形成和巩固企业在行业的竞争优势。
二、规划设计控制能力
“规划设计”是指房地产项目环境与建筑的规划与设计,即确定在给定规划条件下的住宅小区的空间排列组合、建筑风格、环境特色和智能水平,各个户型的结构和平面设计特征以及建材选料和造价成本,规划设计确定了产品的基本形态,也决定了产品的主要成本。
(一)项目管理能力
开发商一般采用项目管理制度,理清同建设、监理和材料供应等单位的合同关系,建立完善的进度计划及监控体系。进度计划与项目前期策划工作进度计划、征地拆迁进度计划、销售进度计划等各分项计划要相互衔接,作为工作安排依据和工作考核标准。项目公司在项目进展的各个阶段发挥组织者作用,通过组织召开定期例会以及各种正式非正式形式,加强各方的沟通,及时解决工程建造中的各种问题,共同保证产品品质和工程进度。
(二)策划和销售能力
营销策划是将项目的利益点以创造性的方式传导给潜在客户的过程,策划人员通过调查市场竞争对手的状况,找准利益比较的基准,以独特的视角审视项目,并将其有效传播到客户心中。销售控制是实现项目利润最大化的捷径。房产的生产周期很长,市场需求变化后供给是不可调节的,只能以销控来实现微调。为实现项目利润最大化,不是追求一个项目开盘即一抢而空,而是控制好销售节拍,在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的供给比例,每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、高低的比例,实现均衡销售,保证企业实现成本回收、现金良性循环和利润最大化。
(三)售后服务能力
售后服务包括建筑产品的售后维修和物业管理。良好的售后服务,对创立开发商的良好口碑及企业品牌具有相当的影响。特别是良好的物业管理,己成为国内不少开发商的销售亮点。
(四)资金运作能力
房地产作为资金密集性行业,企业在资本规模、资金运作上的优势非常有利,其主要表现在三方面:一是可开发大规模项目。大规模项目配套比较齐全,容易规划,在市场上也更受欢迎;二是能够抵抗市场风险。在市场不景气情况下,许多房地产公司由于投入的资金无法通过销售及时回收,导致资金周转困难,只好大幅降价出售,甚至成为烂尾盘。但如果具有足够资金储备的公司,就有能力渡过此难关;三是土地储备实力雄厚。通过大规模的储备和开发土地,能有效地降低土地获得及开发地成本。
(五)土地获取能力
土地资源是房地产开发的核心生产资料,获得优质低价的土地是房地产开发的最为关键的能力。在这点上,一些国有企业存在先天性优势,凭借政府、政策优势,以低廉的土地价格获取了大量地段良好的土地储备,但是,随着房地产市场越来越规范,土地使用权的出让逐渐趋向公开、公平,大量土地将通过公开拍卖或招标获得,而招标拍卖也越来越多地强调一次性付款或者不断增加首付款的比例,因此,现有的通过各种非市场化渠道获得土地的能力所起的作用将逐渐减弱,而土地获得的能力越来越取决于公司的资金实力。
(六)人力资源管理能力
在这个知识经济的时代,人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能,人力资源的价值成为衡量任何企业整体竞争力的标志。房地产企业既是资金密集型企业,更是智力密集型企业。如何吸引人才、留住人才、激发人才、培养人才,对房地产企业的人力资源管理提出了更高的要求。
三、基于宏观角度的竞争能力架构
从宏观的角度分析,企业的核心竞争能力包括两类
(一)战略能力
战略能力包含对外界环境的洞察力和对企业自身的战略规划能力。洞察力,也称预见力,即企业发现并掌握能够形成先行一步优势的实施或模式的能力。战略规划能力,是基于对外界环境的分析和自身能力的把握,寻找和制定服和自身发展特点的发展战略。作为专业房地产企业,应吃透发展的“大势”,“吃透政策”,在行业整体发展的轨迹中确定最适合自己的位置。
(二)执行能力
如果没有足够的执行能力,再好的战略也只能是空中楼阁、海市蜃楼。而房地产企业价值链之长,业务流程之复杂,实为其他行业所罕见。每一个价值链环节,都需要很强的执行能力,不可偏废。对房地产开发商而言,有效整合整个价值链的运作最为关键。
四、竞争优势分析
(一)较强的战略能力――洞察力和专注于房地产的战略
最大的优势在于对市场的良好预见性洞察力以及专注于房地产的聚焦战略
(二)战略预见性――对土地资源的把握量力而行
适量储备土地资源是国都开发土地价值的基本主张。此外,过量储备土地,还存在过多的不可确定因素和过高的资产负债率,必然弱化企业的生存能力。
(三)战略清晰、定位明确
面对房地产行业较长的产业链,把自己定位在产业链的核心价值区,因而占据最佳的竞争地位。
(四)开发老城区住宅的特有能力
客观分析,老城区住宅开发优劣不同,利弊互现。优势主要有四条:首先,人口密集,旧房子多,需换房的人多,而老城区楼盘供应量少;其次,文化教育是老城区楼盘不必做广告的王牌买点;第三,人文根基深厚,老城区人有怀{日情节,特别是作为历史文化名城的杭州市;最后,老城区交通方便,配套成熟,商贸发达,开发商可少投入很多配套设施的钱。
房地产企业核心竞争力分析篇9
一、房地产经济可持续发展相关概念的研究
（一）发展与可持续发展
唯物辩证法认为，发展是新事物代替旧事物的过程，是一个由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的上升过程。所谓可持续发展，是指发展过程中的一个特殊发展模式，其发展是可以持续和连续的。在实际生活中，可持续发展强调人与自然的和谐发展，经济与人口、资源、环境的和谐发展，发展是注重质量和子孙后代人幸福的。
（二）房地产经济可持续发展
在房地产经济中，沃特曼、柯林斯、波拉斯和本文由收集整理彼得斯等著名学者研究了房地产经济可持续发展的几种主要影响因素。柯林斯通过研究指出，追求利润最大化的这一理念是房地产经济可持续发展的准则，房地产开发商所拥有的远大目标和激励制度是房地产经济可持续发展的具体内容。传统的房地产经济发展目标是侧重于追求利润，而可持续的房地产经济发展应在于追求从逆境中恢复的能力，以增强应对不利环境的弹性。
（三）企业可持续发展战略
企业可持续发展战略是关于对企业在发展中整体性、长期性、基本性问题的谋划，发展性是企业可持续发展战略的本质特征，用企业可持续发展战略指导企业其他战略，用企业其他战略执行可持续发展战略，这是企业可持续发展的必然途径。
二、房地产经济可持续发展战略相关理论基础
（一）核心竞争力理论
“核心竞争力”一词于1989年被哈默尔教授和普拉哈拉德教授在其研究学术成果《公司的核心竞争力》首次公开提出，并对核心竞争力理论进行了系统和权威的阐述。企业核心竞争力理论包括3个方面特征：（1）核心竞争力是无法被模仿和代替的；（2）核心竞争力拥有着广泛的市场推广能力；（3）核心竞争力代表着企业客户长期的核心价值，对客户关键性利益有重要作用。
房地产经济的可持续发展，首先就要求房地产企业努力提高自身的核心竞争力，创新自身的产品和服务质量。
（二）波特发展战略理论
20世纪80年代，迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中提出了企业发展战略理论，该理论指出了行业结构“五力模型”：（1）供应商的议价能力；（2）客户的议价能力；（3）行业的竞争现状；（4）新进入者的挑战；（5）替代产品或服务威胁。他指出了企业应该在哪些点上谋求竞争力的提高，为产业经济学和管理学之间的相互联系提供了条件。波特发展战略理论从产业角度分析了企业发展的竞争策略，对企业经营的产业环境进行了研究。
（三）企业资源理论
企业资源理论从资源的视角来对企业竞争能力进行分析。企业资源理论认为，企业的资源必须拥有4个基本性质：（1）价值性（valuable）；（2）不可模仿性（inimitable）；（3）稀缺性（rare）；（4）非替代性（non-substitutable）。资源是一个综合体，企业的持续竞争优势应该包括上述4个性质。房地产企业的生产性和经营性活动需要资源组的良好协调与配合，资源组包括固定资产、人力资源、资本性投入和外形资产等投入。
三、促进房地产经济可持续发展的战略研究
根据产业经济学理论，房地产经济的可持续发展需要在市场、资源、能力和政策方面达到均衡时，才能实现房地产经济的可持续发展，如图1所示。
根据图可以看出，当房地产企业在市场、资源、能力和政策四个方面达到均衡时，也就是说处于图中的阴影区——优势发展区，房地产经济才能可持续发展。以下是关于房地产经济可持续发展的战略研究。
（一）确立以“顾客价值至上”为导向的战略方向
房地产企业可持续发展应该围绕着市场需求，以提升顾客价值为战略目标。追求利润最大化不再是当前企业终极的发展目标，要想使企业永续经营，就不能单纯地追求某一个项目或者一段时间的利益，应该用发展的，战略的眼光去制定长远发展计划。“水能载舟，亦能覆舟”的道理在商业战场中的力量也是无穷的。项目是经营的手段，但是单个项目的利益不能代表永续经营的成果，只有一贯地坚持围绕市场需求和坚持顾客价值至上，才能够实现企业的永续经营。
（二）推行品牌战略
房地产品牌是产品品质、产品创新、服务质量、建筑科技、生态环境、居住文化、企业形象以及企业实力等诸多因素的综合体现。房地产品牌是由房地产开发企业在进行房地产产品开发经营的同时，有计划、有目地设计、塑造，并由社会公众通过房地产产品的品质和价值的认知而确定的商标和企业形象，是公众对房地产理性认识与感性认识的总和。房地产品牌包涵了企业品牌、项目品牌和物业品牌三个部分，企业品牌是房地产品牌的载体，是房地产企业信誉、素质、服务和文化品位的一种标志，是企业对消费者的一种承诺，也是消费者对企业实旌有效监督的手段。项目品牌是房地产品牌的关键，是企业品牌的具体体现，是企
业品牌的基础。物业品牌是房地产品牌的重要内容，是项目品牌的必要延伸，三者相互联系、相互作用。
房地产企业核心竞争力分析篇10
2.1.1中小企业的界定
一般而言，世界各国对中小企业的界定都采用定量和定性两种方法，其中以定量界定为主，辅以定性界定。因此本文将通过我国对中小企业的界定标准，为中小房地产企业的界定提供参照标准。中小企业概念的界定是开展中小企业研究的基础，也是政府制定中小企业政策的依据，更是关系到中小企业业主的自身利益和中小企业的发展问题，所以首先对中小企业概念界定是必要的。然而中小企业是一个相对的、比较模糊的概念，国际上并无一个确切的、统一的定义，在理论上和实践上对其进行精确界定都是非常困难的。中小企业的定量界定可以从雇员人数标准、资产（资本）额标准、营业额标准等方面进行界定，而定性的界定标准的本质特征为独立所有、自主经营和较小的市场份额，此外还包括活动范围有限、业主直接管理等。
2.1.1.1中小企业的绝对概念
中小企业是与大企业相对的集合性概念。在划分大企业和中小企业这两个子集的标准，即企业规模的背后，起决定作用的因素是生产技术条件，但生产技术条件是受生产力发展水平、企业所属行业等多种因素的制约，这样，中小企业可用函数表示为:mSe=f(i,t,s)上式中：i(industrial)代表行业变量t(time)代表时间变量s(site)代表国家、区域等变量可见，自变量不同，中小企业的概念就不会相同，因此，中小企业这一概念具有多重相对性。
2.1.1.2中小企业的相对概念
目前世界各国对中小企业的界定尚无统一标准，而且每一个国家在各个历史时期的划分标准也是有一定差异的。主要有三方面的原因:第一，不同国家和地区的经济水平不一样，中小企业所处的经济环境也有所差异，因此不可能在中小企业的界定标准达成一致；第二，即使在同一国家和地区，有关中小企业的界定和划分标准也会因经济发展状况的变化而发生相应的改变，不同发展阶段的标准不可能一成不变；第三，企业本身的发展是动态和复杂的，其中包含多方面的因素和条件，很难找到一个统一的、完整的标准或指标把这些因素全部包含进来。11从世界范围来看，尽管大多数国家在大、中、小企业的划分标准方面并不完全一致，但是归纳起来，划分的标准不外乎以下三类：（1）按企业的雇用人数划分；（2）按企业的经营能力划分(如产值或销售额)；（3）按企业的固定资产价值划分。我国关于中小企业的划分经历了一个不断调整的过程。50年代主要是按照企业职工人数来划分，1962年改为主要依据固定资产价值，1978年国家计委把企业规模的划分标准改为企业的年综合生产能力，1998年国家有关部门又对1978年的标准进行了修改和补充，颁布了《大中小型企业划分标准》，按企业生产规模把企业划分为特大型、大型（细分为大一、大二两类）、中型（细分为中一、中二两类）和小型。1992年国家经贸委了全国划分工业企业规模的统一标准，规定不论企业隶属于哪个部门，均按在其所属行业统一标准执行，如电子部门所属的仪器、仪表行业企业均按机械工业行业中仪器仪表企业的标准执行。1999年6月，国家修订了工业企业划分标准。新标准与旧标准的主要区别有二，一是不再沿用行业标准，而采取不分行业的统一标准:二是不再将企业划分为特大型、大一型、大二型、中一型、中二型和小型六级，而只分为特大、大、中、小四级，其标准分别为年销售收入和资产总额为50亿元以上，5亿元及以上，5000万元以上，5000万元以下。2003年2月国家经贸委、国家计委、国家财政部、国家统计局共同研究制定的新的大中小型企业划分标准出台:(1)工业：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。(2)批发和零售业：职工人数500人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额1000万元及以上；其余为小型企业。批发业中小型企业须符合以下条件：职工人数200人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。(3)住宿和餐饮业：职工人数800人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。
2.1.2中小房地产企业的界定
中小房地产企业竞争力的评价，是借助能够反映中小房地产企业竞争能力的因素指标，给予权重赋值，对中小房地产企业竞争力水平进行评估的过程。因此，研究之前必须对中小房地产企业的概念有明晰的界定。根据世界上通用的及国内有关的中小企业的界定方法，下面给出我国对中小型房地产企业的界定标准。由于我国房地产业起步较晚，因此对中小型房地产企业（Smallandmedium-sizedRealestateenterprises，简称SmRee）的界定也相对较晚。2003年为了对房地产企业财务会计信息统计进行标准化管理，国务院国有资产监督管理委员会对房地产行业设置了划分大、中、小型的分类标准（草案）（国资厅评价函[2003]327号）。12该标准从从业人员数量、销售额两方面进行了定量界定，规定见下表2-1：表2-1大、中、小型房地产企业分类标准企业类型从业人数销售额（万元）大型房地产企业≥200≥1500中型房地产企业100—2001000—1500小型房地产企业＜100＜1000本文结合房地产的行业特性，给出中小房地产企业的界定为：中小房地产企业是指规模较小（开发面积小于十万平方米）、员工较少（200人以下）、或销售额在15000万以下的房地产企业。其中，中型房地产企业必须同时满足从业人数100人及以上，销售额在1000万元以上；其余为小型房地产企业。具有2级以下房地产开发资质的房地产企业。
2.2企业竞争力评价的理论及相关方法
2.2.1评价理论
竞争力是一个非常复杂的概念，因此如何评价企业竞争力就成为竞争力研究中的一个专门课题。目前国内对企业竞争力进行系统评价研究的主要有中国企业联合会、“《中国经营报》企业竞争力监测项目”以及金碚、范晓屏等部分学者。“《中国经营报》企业竞争力监测项目”所取得的成果表明，以对企业竞争力的测评为基础，可以发展为一个竞争力研究的广阔领域；在不断接近客观事实及正确地把握总体态势和客观趋势的意义上，运用经济学、管理学和统计分析的方法，相对地反映出企业竞争力的真实状况，并做出比较切合实际的评价，这是经济学、管理学和统计学在企业竞争力研究上所做出的重要贡献[22]。运用经济学、管理学、统计学等对企业竞争力进行系统、深入研究，不但构成企业竞争力测评的概念基础和学术基础，也从方法论的意义上为企业竞争力测评奠定了基础[23]。运用经济学的理论方法对企业竞争力进行研究形成企业竞争力的理论内容，运用管理学、统计学的理论方法对企业竞争力进行研究帮助发现决定企业竞争力的现实因素，这样就可以使得企业竞争力在理论上得到不断深入研究的同时，获得经验数据方面的解释与验证，科学理论与实践经验相互促进发展。在对企业竞争力进行评价时，应该在充分分析企业竞争力性质的基础上，从科学的角度出发，将复杂问题简化以有利于具体企业竞争力评价。在评价企业竞争力时，首先要尽可能地使用比较综合性的测评指标，特别是显示性指标，即显示企业市场竞争结果的指标；其次，需要分析性指标来更详细、具体地反映企业的实际竞争力状况，解释企业为什么有竞争力，为什么缺乏竞争力[24]。显示性指标反映竞争结果或者竞争力的最终表现，而分析性指标反映竞争力的原因或者决定因素，13是一个为数较多的多角度、多层次的指标体系。虽然企业竞争力评价在使内在因素显现化、指标化的过程中不可避免地会损失部分信息，而且也将受到未来必然性、偶然性因素不确定的影响，最终使企业竞争力评价具有一定程度的不精确性、可能性，但是企业竞争力评价应尽可能地接近客观真实，揭示其内在属性。