风险管理与战略篇1
关键词：企业战略管理；理论演变；战略风险；思想研究
当前，社会经济不断快速发展，市场竞争力越来越激烈，企业要想在市场竞争当中占据有利位置，就需要企业自身紧跟社会时代的发展变化脚步。企业战略管理理论的产生是企业经营环境变化的结果，在环境不断变化影响下，企业自身的战略管理理论就会相对应的发展和演变。风险是企业日常经营过程中的一种副产品，企业在日常经营管理过程中，任何一项项目的经营都会存在着一定的风险因素。在当前全球一体化进程的不断深入下，不同国家企业之间的联系越来越密切，相互之间依赖生存，但是在这种形势下，国家和市场之间的边界越来越模糊。现如今，技术的不断改革和创新影响下，市场竞争力越来越激烈，企业自身的经营环境越来越复杂，战略风险已经成为企业当前面临的最大问题之一，为了能够从根本上将企业战略风险的本质把控好，需要从企业战略管理理论的角度出发，对其自身的演变以及发展进行详细的分析，将两者之间的关系进行研究，为战略风险思想的探究打下良好的基础。
一、战略问题的提出
战略问题的提出是企业经营管理变化所导致的结果。在当前社会经济不断快速发展的影响下，新型技术的进步，人们的生活质量和水平越来越高，企业逐渐朝着国际化、多元化的趋势发展，很多西方企业的生产已经经历过了大规模的制造时代和营销时代。在这种形势下，企业自身的经营环境也随之发生变化，市场由卖方市场逐渐朝着买方市场转变，跨国经营规模的不断扩大，导致市场竞争力越来越激烈。企业如果想要在市场当中占据有利位置，就需要加强其自身战略问题的提出，其中包括增长减缓、利润下滑、竞争者夺走市场份额等等。现代管理者逐渐认识到企业未来自身的盈利能力，需要对战略定位进行重新的定义，紧跟社会时代的发展脚步，来迎接更多的挑战和机会，而不是根据目标来进行相对应的决策。企业战略问题的提出，是在企业经营环境变化的影响之下，随之产生对应的变化，企业将注意力逐渐转移到了与外部环境关系的考察方面，从根本上对企业自身的盈利问题提供切实有效的保障。
二、企业战略风险的产生
现如今，社会经济的加快发展、全球化进程的加快推进，企业经济、技术、竞争、和消费需求等环境因素的变化巨大，导致企业自身的盈利能力逐渐下降。比如一些增长减缓、利润下滑、市场份额降低等等，这些内容都是企业在日常经营管理过程中，能够对企业产生战略风险的因素。企业如何根据环境的变化来保持企业自身的盈利能力是战略问题产生的根本。战略问题的提出是企业在日常经营管理过程，为了规避未来发展过程中经营环境变化而带来盈利能力降低的风险，其自身的本质就是战略风险。战略问题的提出实际上是由于企业战略风险的出现，由于企业在日常经营管理过程中，涉及到的方面比较多，包括经济、技术、竞争、和消费需求等等。这些环境因素的变化能够直接对企业日常经营管理产生相对应的风险因素，从而导致企业自身的盈利能力有所下降。从战略风险产生的原因不难看出，环境变化是战略风险的最根本原因。
三、企业战略管理理论演变规律
1.战略管理理论的发展跟随环境变化而变化。当前市场竞争力越来越激烈，企业自身在市场当中如果想要占据有利位置，就需要企业认准其自身的战略管理理论演变规律，意识到战略管理理论的发展是随着环境的变化而产生相对应的变化。战略问题的提出和战略管理理论的产生，是企业经营环境变化的最终结果。战略理论是针对战略问题提出的解决措施，并且在外部环境的变化影响下不断演进，如果在环境相对比较稳定的状态下，相对应的战略规划理论；环境不稳定状态下，战略定位理论以及资源基础理论、核心能力理论；如果遇到环境及其不稳定的状态下，动态能力理论等等。这些企业战略管理理论的发展，都是随着环境变化的影响而发生着相对应的变化和演变，在这种形势下，企业要客观意识到企业战略的整体管理方向。
2.资源能力是战略管理理论演变的基本规律。战略作为企业在日常经营管理过程中，对于风险有效规避的一种方式方法，在当前市场环境不确定性越来越大的形势下，战略管理理论也随之发展。比如战略制定共聚合方法，在实际操作过程中，都是由静态Swot方法逐渐演变成为战略图景的一种构造方法，由能力的积累和培养逐渐演变成为动态能力的构建等等。战略管理理论的整体发展过程中，其自身的本质仍然是战略的适应性，也就是企业的字眼能力要逐渐适应环境的整体变化。这样才能够从根本上实现企业的战略目标，为企业在应对战略风险时，提供切实有效的保障，演变的核心体现方式主要是环境能够适应战略风险的整体思想，这样才能够为企业提供更多的发展机会。
3.环境不确定性越大，企业战略风险越大。战略理论本身是作为企业在规避风险过程中，非常重要的方式方法。在企业早期连续变化的环境过程中，战略对企业风险的规避发生过非常大的影响和作用。但是在实际操作过程中，环境变化的频率越来越快，导致战略在作为规避风险最有效措施时，其自身的风险也在不断加大。在整个过程中，其自身的战略核心包括战略适应风险、战略管理风险等等，具体体现在战略的制定过程中，所依赖的信息数据等等，由于这些信息数据自身的不确定性越来越大，导致战略自身的不确定性也随之加大。在这种形势下，环境的不确定性越大，企业战略的风险就会越大，对企业的日后发展来说，会形成非常严重的制约影响。
四、企业战略风险分析
由于经营环境的不断变化，企业自身的盈利能力就会有所降低，这就导致战略问题越来越严峻。战略问题的产生是由于企业面临着巨大的经营风险，实际上也可以称之为战略风险，从这种形势下，战略问题的产生本质就是战略风险产生的根本。现代企业在市场当中的竞争越来越激烈，只有降低战略风险，才能够保证企业自身的战略管理水平不断提升。另外，战略理论的提出为战略问题的解决，提供了切实有效的理论支持，在整个过程中，也为企业战略风险提供了切实有效的解决措施，战略自身就是风险规避的有效手段。在企业经营环境的不断变化影响下，企业经营过程中，面临的风险是客观存在的，也是企业经营管理者不容忽视的问题，战略一旦出现之后，其自身作为一种风险规避的手段，虽然能够取得良好的成效，但是仍然带来了新的风险挑战。
五、结语
综上所述，从战略问题的出现和战略管理理论的内容，可以看出战略本身是企业规避未来发展不确定性所引起风险的一种手段和方式方法。在实际操作过程中，环境的不断变化，会直接导致企业战略风险也随之变化，在这个过程中，环境的不断发展和演变导致企业自身的战略风险也在不断加大，针对现有的形势状态，加强企业战略管理理论是企业战略风险规避的最有效措施。
参考文献：
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风险管理与战略篇2
考生要结合自己的实际与课程的特点,因地制宜,通过科学的复习方法,达到事半功倍的效果。鉴于全国注会考试选拔性的特点,其各科考试都要求全面客观地反映教材及其考试大纲的要求,要全面考核考生掌握知识的水平、分析问题的能力和作为注册会计师所具备的实际执业能力,因此,首先要明确注会考试中《公司战略与风险管理》科目的命题特点,结合往年考试情况分析,有以下几个方面的特点供参考:
(一)全面考核、重点突出,紧密围绕大纲要求从基本概念和基础知识出发。考虑到本科目作为全国注册会计师考试的实际情况。考生要注意难易程度的把握,重在掌握注册会计师所需的同《公司战略与风险管理》相关的基本知识和能力。从去年本科目试题的情况来看,它基本涵盖了考试大纲所确定的公司战略与风险管理这两个部分的考试范围,并且这两部分的内容比重大体适当(相对而言,公司战略的比重略微大一点)。试题对每一部分的重点掌握得当,较为突出地反映了公司战略、风险管理各部分的中心内容。这主要体现在对基本概念、名词术语等方面的命题上,侧重运用性的知识点考察,如对Swot分析法的考察、内部控制的理解和运用、风险类型等等,他们占试题基础部分的比重较大,这一点从客观试题中看得非常明显。
(二)重视知识理解、实际应用及职业能力需要。同时联系实际这一点相对于基础知识的掌握运用而言,是较有难度的,它测试考生是否具有成为一名注册会计师的基本执业能力。而这些能力的形成和发挥是一个综合的过程,它既包括有无坚实的基础知识和灵活全面的掌握知识,更主要的是测试了考生具备运用基础知识判断问题、分析问题和解决问题的能力。这些试题的难度是递进的,它们一般体现在是否能具有从所提供的试题信息中识别相关信息并根据这些信息进而做出正确的判断和选择。这些试题猛一看,似乎是教材中的“原话”内容表述,但细细一看,似乎又是“陌生”的,它们略微高于教材。考生在复习中,要想培养一种发现问题,并按一定的工作程序解决问题的能力,就必须认认真真地掌握教材及其考试大纲中的要求。此外,要求考生能够以合适的角色并根据这一角色的要求,用简明扼要的方式提出建议、观点和意见,也是考察学生的一个能力。许多试题实际上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相关知识以及应具备的职业道德和掌握相关的分析问题、解决问题的能力等。这在简答题、综合题中是较为明显的,这些试题要求考生经过所学知识的分析,具有一定的基础知识、实践经验、较强的分析判断和解决问题的能力,否则将很难准确、全面地发现存在的问题。
(三)掌握新知识、新内容,实现知识更新的需求坚持终身学习,有较强的知识更新能力是对注册会计师在市场经济条件下不因技术不断变革而落伍的基本素质要求之一。时代的要求给注册会计师及时更新知识提出了更高的要求和挑战,特别是相关领域所涉及的新知识,公司战略与风险管理是一门综合性强、涉及学科较多的课程,因此掌握并回答好本科目试题对考生而言,并非易事。本年度考试中对新知识、新内容理解和掌握程度的试题也占据了一定的比重,如结合金融危机、人民币和美元汇率等出的一些题目体现了这一特点,这些试题源于教材又高于教材。如果考生的运用教材知识的能力较强,对于上述问题的解答将会变得比较容易。另外,在本科目的考试中,还特别强调考察考生能否综合运用多种知识和技能去分析问题和解决问题。
二、掌握合理学习方法的建议
结合考试大纲要求和本年度的命题,可以看到本科目对于考生的知识能力可以分为由低到高的三个等级,由易到难分别是:专业知识能力、基本应用能力和综合运用能力。从本年度的试题构成来看,也体现了这样的安排。这三方面的能力和知识构成如同地核到地幔的向外扩展一样,三层圆代表知识核心、知识中层和知识的外层。如图1所示。笔者认为,这三种能力的测试中,较多的是第二种能力的测试,其次是第三种能力的测试,第一种能力的测试比重并不是很高。可以预见,随着以后注册会计师考试中《公司战略与风险管理》科目的成熟和完善,这个趋势还会加强。虽然从表面来看,《公司战略与风险管理课程》相对于其他注册会计师考试的课程而言似乎容易一些,但真正要掌握这门课程并非易事,其困难主要体现在实践和应用上。如何在实践中提升公司战略与风险管理的境界、意识和理念是十分重要的。为较好地掌握该门课程,建议采用学习方法如下:
(一)理解和掌握每章的基础理论知识考生在复习中要注意结合案例,来理解每章的相关知识和理论,并做到融会贯通。把知识点能够从不同的侧面、不同的角度进行堆积搭配,从不同的视角进行审视、分析和思考。长期下去,坚持不懈,相信考生对教材基本知识点的掌握一定会与日俱增,不断提高的。
(二)梳理和总结各章要点在通读教材的基础上,结合各章考试大纲要求及习题能够认真练习,要针对各章的知识点,对每章内容进行梳理、回顾和总结。
(三)重视案例
风险管理与战略篇3
关键词：财务风险预算管理优化措施
随着现代化发展，预算管理作为企业重要组成部分，现已逐渐受到人们重视，并把战略预算管理和风险防范思想工作逐渐注入企业管理工作中，并给予推广使用，让企业在财务风险中建立防范意识。在目前科技发展背景中，建立科学性、有效性的战略预算管理尤为重要，在企业管理中会计预算作为管理中心内容，在当前企业财务管理中占据重要地位。在企业各项财务管理中着重重视战略预算管理，并严格按照该管理方式对企业财务进行统筹管理，并全面实现企业财务会计管理，这也是完全实现《新会计准则》的重要指标。只有在财务管理中对预算管理给予重视，才能在财务风险中起到防范作用，并能有效根据风险特点制定预算管理战略，有效优化策略。
一、我国财务风险防范预算管理现状分析
由于我国经济改革不断深化，从而逐渐加快国际市场竞争力，预算管理才得以在我国各个企业会计管理工作中获得广泛运用，其相关理论也逐渐受到人们重视。总之，通过预算管理理论者与实践者共同分析，企业在财务风险防范中战略预算管理仍需不断推广优化，由最初理论形成逐渐演变为务实实践，并由实践作为战略预算管理的初始点。此外，在战略预算管理理论中，国内根据市场实际情况了较多关于战略预算管理理论性的文章，其中包含有根据企业管理特点制定与企业相符的管理机制，以及以职能管理方向提出和其管理相符的协调方案、业绩考核、控制策略等。同时包括了；财务风险防范管理、战略预算管理等，从而实现战略目标；但在当前我国财务风险防范预算管理中只有全面实现企业资金流量、业务流量、人才流量等各项整合，才能保障企业发展经营管理，才能降低风险管理。
二、财务风险防范的战略预算管理的优化探讨
（一）目标优化
1、明确战略目标
在财务风险防范中战略财务管理其优化重点在于目标优化，而目标优化中重点是提高企业市场价值并创造市场价值，只有明确战略目标，才能保证战略财务管理的先进性、有效性、科学性以及可操作性。要明确战略目标并充分实现战略目标应严格按照以下几项进行。以企业目标制定战略目标，并让战略目标严格按照企业经营实施工作，从而加快预算管理工作与战略目标有机结合；根据企业不同发展阶段来制定不同的战略目标，也可以随不同阶段的变化而转换战略目标，根据转换做出合理调节；虽然战略目标是根据财务管理特点进行确定，但都具备提高企业市场价值以及创造企业市场价值的作用，由于战略目标与财务管理两者间具备一定层次，在不同层次中的员工代表着不同职能，所以，在明确战略目标期间必须符合各个层次的管理工作，这样才能充分发挥战略预算管理作用。
2、战略预算管理方法与创新
战略预算管理方法中战略预测方法，明确战略目标主要是将企业预算管理方法具体化、细分化，所以，战略预测方法重点是依据企业发展战略以及企业发展规划的方式来实现战略目标。在市场调查分析基础下对内部财务资源给予分析，详细预测不同阶段中的预算目标在整体战略中作用与地位，让后期战略预算管理工作可以相互衔接，全面实现企业战略目标。此外，可根据企业实际状况以及前期预算工作预测出最新信息，让企业及时制定防范措施，利于保证企业措施和激烈的竞争市场发展形式需求相符，利于避免出现措施漏洞；运用科学性预测模型，为完全符合企业战略管理的要求，可建立有效的预测模型，同时为确保预测数据的真实性、准确性，模型建设过程中可采用假设条件、环境隐私进行建立；战略预算管理方法在创新中全面落实市场机制创新理念，以战略管理标准作为创新目标，将创新思想完全落实到每一个细节。
（二）编制优化
1、起点选取
财务风险防范的战略预算管理中编制优化，先以起点选取出发，从而根据企业生产预算进行优化，主要内容包含有：财务规划、主要预算等，从明确生产任务出发，以常规假设进行生产定销。这一观点逐渐在国内经济发展中获得广泛使用，但随着市场竞争不断激烈，市场渐渐由买家转换为卖家，这样的观点已经不适应当前市场经济。但生产编制措施仍可以在激烈的竞争市场中运转自如。起点选取过程中，预算编制应与企业发展目标相一致，并将其合理分配到企业各个部门，由各个部门责任人员进行管理监控，以此做到提高企业绩效、完成发展目的；编制预算作为企业战略预算管理的初始点，同时也是影响企业发展的关键因素，利于确定企业各个部门工作责任。
2、方法与创新
采用零基预算方法主要是对企业内部工作给予考核、分析、总结，属于在全部预算支出中零的前提下进行预算编制的一项方法。实施零基预算期间，假设企业现使用资金在当前运行的项目中获得运用发展，在进行年度总结工作时企业必须保持已有水平，并在财务管理基础上增加费用。而传统预算方法中包含有预算调整、定期预算、固定预算这三项，编制预算工作在企业中通常是一年一次，其属于定期预算；预算调整在实施过程中则需要对企业预算特点进行分析，充分考虑预算管理中会出现的变化，并在原有的基础上对资金进行加减；固定预算主要是对某一期的业务信息进行常规编制工作，这属于一项较为有效的预算方法。
三、结束语
综上所述，通过对企业战略财务管理中的目标方向进行优化确定，以及加强财务管理中编制优化等，从而提高企业财务管理工作，并加强企业财务风险防范意识。
参考文献：
风险管理与战略篇4
关键词教学方法公司战略风险管理
中图分类号：G424文献标识码：a
中注协为适应我国经济发展以及企业对于财经类人才的更高要求，于2009年增设“公司战略与风险管理”为注册会计师考试的一门考试科目。顺应需要，越来越多的高校将此课程作为财经类专业尤其是财务、会计类专业本科教学的专业基础课。该课程突破了以往管理理论中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的、战略性的和方向性的整合性管理。其涉及到的知识体系涵盖经济学、管理学、会计、金融学、财务管理、运营管理、市场营销、人力资源管理等诸多学科。由于增设不久，加之该学科极强的综合性，我国高校对该科目课程设置及教学方式上说法不一。鉴于此，笔者结合近几年教学实践经验提出几点建议，以期商酌。
1明确教学目的
高校教学既不同于企业员工培训，也不同于培训机构的注会考试辅导班。高校教学的目的是为社会培养出贴合我国国情的高技能、宽视野的复合型人才。因此，高校开设“公司战略与风险管理”的课程，既要有助于考生日后通过国家注册会计师考试，又要使学生理论联系实际，达到学以致用。目前我国高校开设此课程的一般为财务、会计类专业的本科生。这类学生往往具备一定的经济学、管理学、金融学和会计学基础，但由于注册会计师考试难度高、范围广的特点，想要顺利通过注会考试并非易事。因此，笔者认为高校教师讲授“公司战略与风险管理”时，应以注册会计师考试为指引，配合多种案例讲解和社会实践活动，使学生加深对课程知识的理解。
例如，上课期间所做的练习题题型尽量与注会考试题型一致，即单选、多选、简答和论述。一方面可以使学生在做题的过程中巩固所学知识，另一方面可使学生从一开始便熟悉和习惯注会考试题型，为将来参加国家考试铺垫。但如果一味在上课时强调注会考试难免会影响学生听课情绪，时间长了，学生的学习兴趣定会降低。因此，教学中案例的运用便尤为重要。笔者认为，案例选择上最好以贴近学生实际生活的环境及国内外的当下热门新闻为主。例如，在讲“成功关键因素分析（KSF）”时，笔者就选择了三亚的房地产业及酒店业作为讲解案例。学生对于自己所生活的城市三亚非常熟悉，这一案例既活跃了课堂气氛，又增加了大家的听课兴趣。再如，讲“产品的价格策略”时，笔者选取了时下年轻人最热衷的苹果公司作为案例。当学生听到自己在使用的iphone被作为案例讲解时，课堂参与度一下就高了。当讲到“企业并购”时，恰逢2014年5月22日新闻报道“光明乳业拟收购以色列最大食品公司tnuva56%股权”。笔者便选取这一最新的案例进行课堂讲解，由此案例引申出对光明乳业的集团战略的研究，然后介绍光明乳业近几年较有影响力的海外并购案，重点介绍“2013年光明乳业收购新西兰乳企后新莱特在新西兰上市”，最后与学生共同探讨企业并购的动机有哪些，并购为企业带来的影响有什么，以及并购后的企业在整合中应当注意什么等等。由于选取的是当天的新闻作为案例讲解，并且学生对光明乳业非常熟悉，使得学生的听课用心率大幅提高。学生完全不会感觉商业案例离自己非常遥远，反而会带动学生关注财经新闻的兴趣。
2完善教学方法
目前许多高校教师上课时依然沿用传统的“讲授+提问”的方式，加之“公司战略与风险管理”课程知识点多、碎、杂，很容易使学生产生挫败感甚至失去学习动力。笔者认为，一方面应增加学生课堂参与互动的时间，另一方面在有条件的情况下，带领学生参观工厂企业一至两次。
可将学生分成小组，一般以一组5人左右为宜。每一章学习结束后，教师应鼓励学生以小组的形式搜集一些商业资料和案例，运用刚刚学过的知识点进行分析。学生在课堂上进行小组报告陈述之后，由教师点评。由于学生的学识尚浅，可能会有个别地方分析不到位。此时教师应尽量以鼓励为主，避免训斥、责备。相信这样会逐渐增加学生学习的信心和动力，提高学生课堂参与积极性。
有条件的学校还可以由教师带队，组织一至两次的企业参观。笔者就选取了和本校有定向实习合作的企业进行参观。由于“公司战略与风险管理”的所有知识点都和企业日常运作息息相关，只有让学生零距离接触真实的企业，才能更好地掌握知识，将理论联系实际。进行企业参观时，教师可以带领学生学习该企业的组织结构、工作章程等，也可以动员学生与企业员工进行交流，了解企业的总体战略、产品的定价策略、市场定位等等。
3调整课程设置时间
由于“公司战略与风险管理”被增设为注册会计师考试科目不久，我国高校大多在2010年左右才将该课程列为会计类专业的专业必修课，因此在课程设置时间上比较乱。有的安排在大二学习，还有的安排在大三、大四进行。笔者认为，鉴于该课程涉及经济学、管理学、会计、金融学、财务管理、市场营销、等诸多学科，最好将该课安排在大三的第二个学期。因为经过了大学三年的专业课学习，学生们已经具备了坚实的专业基础，加之许多高校都安排学生在大三后的暑假实习，学生们可以顺利地将该门课程中学到的知识在接下来的实习中得到发挥。
4提高教师素质
“公司战略与风险管理”涉及到的知识体系涵盖经济学、管理学、会计、金融学、财务管理、运营管理、市场营销、人力资源管理等诸多学科。结合注册会计师考试的难度设置及该课程极强的综合性，笔者认为最好选择具有商科背景并且通过了或者正在准备注册会计师考试的教师最为合适。一方面，由于该课程主要还是从全方面的角度分析企业战略运营的情况，与商学类课程密不可分，另一方面，设置该课程的一个重要目的即是帮助学生在日后顺利通过注册会计师考试，只有任课老师对注会考试的大纲和题型进行深入研究，才更能使学生消化考试知识点，了解考试重难点分布。
总而言之，“公司战略与风险管理”是高校为适应我国经济发展和企业对于高级会计从业人员的新要求，助推行业发展而开设的。对于该课程教学模式的日臻成熟，需要我们共同探讨和努力。
参考文献
风险管理与战略篇5
企业在自身的发展当中，通常会遇到很多的财务风险，如果企业发生了财务风险，就会给企业的生存与今后的发展带来严重的影响。企业必须学会变通的处理在金融市场中遇到的风险，依照市场环境的改变及时调整自身的预算管理体制。鉴于此，本文对基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化进行分析与探究具有较为深远的意义。
二、企业财务风险存在的原因
（一）企业实施财务管理的体制不完整
企业缺乏完整的战略预算管理体制，引发企业在完成管理的时候无法做到有章可循。企业需要创建一套完整的战略预算管理体制[1]，增强对企业的监督管控，才可以给企业完成正确化管控。企业要将财务管控与企业的自身的控制相联系，体制不完整或者相关管理人员没有严密根据制度完成其相关工作，都引发制度不能发挥其应有的作用。
（二）战略预算管理的员工素养较低
有些企业出现了战略预算管理相关人员素养较低，预算管理经验不足，缺乏专业的预算管理技巧与观念，无法较好地完成管理的任务[2]。企业关于员工的培训也未能做好，职员缺乏较好的战略预算管理目光与管理素养，关于企业预算管理中出现的问题无法迅速地进行发现，关于政策与制度的改变也缺乏较好的良策，这些都会阻碍企业的战略预算管理的实施结果。
三、基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化的具体措施
（一）提升企业资金使用效率，密切关注企业资金管理
资金作为企业运转的前提，在工程项目的施工当中发挥了关键性的作用，一个企业的运营管理水准的好坏表现在资金运转效率的好坏，而企业的效益也跟企业资金的运转存在很大的关联。所以项目施工进行的时候需要将预算管理作为重点[3]，特别关注资金的流向，提升资金的科学使用，完成企业的资本得到合理的循环使用，增强工程项目的施工进程与战略预算管控，完成企业长期有效的正确规划，在合适的时候增加企业的规模，让空闲的资金获得有效使用，增加企业的效益，进而完成企业项目管理目的。另外关于企业中的过时废气的设施必须完成改进与维护，进而降低旧设施带来的企业较大的损失，实现企业的节能减排。另外企业关于外部的应收账款与各类坏账错账等债权要及时地完成催缴，进而解脱企业的债务链，加强企业有效避免财务风险的水准，增强企业工程项目里财务管理的自身管控。
（二）增强预算绩效管理的风险控制
伴随社会主义市场经济的进步，企业获得的发展空间更加广阔，企业的机遇更大了，挑战也就更大了。在社会主义市场经济当中，风险跟效益是同时存在的，企业必须提升自己的风险观念，增强对企业风险的防范与有效管控，企业的风险管控必须将预防作为主要，就是利用添加、弥补或者标准化各自身控制环节来减少可能存在的风险。利用创建企业风险预警体制与风险管控体系，让企业在遇到风险的时候可以快速使用方法解决。企业要在企业的内部培育风险意识，创建预算绩效目标跟踪体制，监督预算绩效目标工作的实施情况，每隔一段时间就给预算绩效目标的工作完成归纳与评定，关于预算绩效目标工作未落实的必须增强落实速度与力度，目标工作发生问题的必须迅速避免风险。另外企业必须增强企业自身的沟通，确保企业信息交流通道的顺畅，在企业发行的方法当中，所有员工必须积极加入，确保企业的措施能够每个人都进行参加，才可以降低企业的决定失误，减少决定中的风险。
（三）增强给预算绩效管理的相关员工完成培训
员工作为企业的核心，员工的个人素养较低就无法较好地引领企业的运转。企业必须定时给预算绩效管控的工作人员完成相应的培训，提升人员的专业技巧与工作素样，培育爱岗敬业、尽职则守的个人职业道德[4]。关于企业的管理人员，企业也必须完成定时的培训，培育管理者预算绩效管控的想法，让管理人员关于预算绩效管控拥有其基本意识，接着走出预算绩效管控的认知盲点，增强对预算绩效管控的高度关注。定时派送企业的管理人员完成外部交流，快速的更新企业管理人员的预算绩效管控数据，确保管理人员获得的思想能够满足时代的发展需要，这样才可以确保企业的管理水准符合时代的发展需求。
风险管理与战略篇6
关键词：欧美商业银行；风险管理；风险战略
文章编号：1003-4625(2007)11-0049-03 中图分类号：F830．33 文献标识码：a
欧美商业银行高度重视风险管理，在长期的风险管理实践中，其形成了一整套系统的风险管理模式和方法，并把风险管理上升到了战略的高度，有力推动了自身的壮大和健康发展。本文拟对欧美商业银行具有战略性的风险管理行为进行系统地研究和归纳，以期对国内商业银行风险管理水平的提高有所帮助。
一、商业银行风险战略概念的提出
从《银行家》杂志历年来对国际商业银行的排名情况来看，欧美商业银行从各个方面都具有明显的竞争优势，这除了与其能够制定并执行正确的发展战略、具有较高的经营水平有关外，我们认为，更与它们成功的风险管理行为密不可分。总体来看，欧美商业银行均能够适应诸如购并战略、全能化战略、全球化战略、再造战略等一系列发展战略的制定和实施，根据自身的风险胃口和风险管理长期目标不断更新风险管理理念，加强风险文化建设；实现全方位、立体的全面风险管理；构建有效的公司治理结构和全面风险管理组织体系；伴随业务流程再造，实现风险管理流程再造；积极创新，采用新的风险管理技术，增强风险预警、评估、控制的主动性和有效性。可以说，它们在风险管理方面有着比较明确的范围、方向以及实现模式，积极谋求风险管理的长效机制和远期目标，并把风险管理作为发展战略的子战略之一，以充分支持发展战略及利益相关方期望的实现。
鉴于欧美商业银行这种明确、系统的风险管理范围和方向，并结合企业战略管理理论关于企业战略的概念，我们提出了商业银行风险战略的概念，以期能够找到一种更为合适的研究欧美商业银行风险管理行为的方法和路径。我们认为，商业银行风险战略是指商业银行为满足利益相关方的期望，依据发展战略、风险胃口和风险战略目标而确定的长期的风险管理行动方向和范围。具体讲，它是商业银行确定的风险管理理念、文化、治理结构、制度流程、技术工具和专业团队等风险战略要素长期发展方向的某种组合，正是这种组合代表了商业银行风险管理的长期行动方向和范围。由于各欧美商业银行所处的具体环境不同，内部禀赋存在差异，经营管理理念不尽一致，其风险战略要素往往在内容和组合上不尽相同，也就导致它们的风险战略实际上各有不同。
二、欧美商业银行风险战略实践
(一)欧美商业银行风险战略的基本类型
主要从动态和静态两个视角进行考察。
动态视角主要是通过纵向研究来归纳历史上商业银行风险战略的基本类型。历史上欧美商业银行风险管理主要经历了五个阶段，即资产风险管理阶段(最初)、负债风险管理阶段(始于20世纪60年代)、资产负债管理阶段(始于20世纪70年代)、资本充足率管理阶段(以20世纪80年代《巴塞尔资本协议》的颁布为标志)和全面风险管理阶段(以2004年6月新协议的颁布为标志)。我们认为，风险战略整体上也相应分为资产风险管理战略、负债风险管理战略、资产负债风险管理战略、资本充足率战略和全面风险管理战略五种基本类型。
静态视角主要是对商业银行某个阶段的风险战略进行分析，归纳该阶段风险战略所包含的基本类型。从欧美商业银行的实践来看，静态视角下风险战略的基本类型主要表现为风险战略的层次性，即公司层次风险战略、业务单位风险战略和经营单位风险战略。公司层次风险战略主要分为总体风险战略和专业风险战略。新协议颁布以来，欧美商业银行总体风险战略主要是指全面风险管理战略，即强调全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全员的风险管理文化、全新的风险管理方法和全额的风险计量。按照新协议的要求，专业风险战略主要包括资本充足性战略、信用风险战略、市场风险战略和操作风险战略等。业务单位风险战略是指性质相同或类似，并可以进行类似管理的业务的风险战略。如信用风险方面的业务单位风险战略主要有公司业务风险战略、零售业务风险战略、同业业务风险战略、业务风险战略和股权业务风险战略等。经营单位风险战略是指各类业务具体经营单位为取得各自业务范围内良好的风险管理效果而确定的工作方向和范围，如零售业务方面，银行卡经营单位的风险战略。
(二)欧美商业银行风险战略与利益相关方、发展战略、风险胃口和风险战略目标的关系
一般来说，利益相关方不同，其对风险战略的影响亦不相同。股东最终关注的是投入资本的回报率，以及商业银行的长期增长性，因此，欧美商业银行董事会在进行风险战略定位时，首先会考虑股东的风险胃口和投资回报目标，并以此为依据；债权人如债券投资者希望获得安全而丰厚的回报，风险战略应增强在该方面的吸引力；内部员工、各经营单位的诉求则直接决定风险战略能否被认同并得到有效执行。发展战略是指商业银行为实现使命和宗旨而确定的长期发展方向和范围。从实践来看，欧美商业银行风险战略接受发展战略的指引，并在保持独立性、垂直管理的基础上，服务于发展战略。风险胃口即风险容忍度，是指股东等投资者愿意承担或忍耐的风险的程度。决定风险胃口的因素除了主观的风险偏好(股东的风险厌恶程度)外，还有商业银行资本规模和风险管理能力。不同的商业银行根据其自身的风险胃口，相应地选择不同的风险战略。风险战略目标则是风险战略欲实现的中长期目标，它指引风险战略要素的内容安排和组合，风险战略为风险战略目标的实现而存在。
(三)欧美商业银行风险战略管理
从欧美商业银行的实践来看，风险战略管理是指风险战略定位、选择、实施、评估与控制等一系列相互影响的决策与行动。
1．风险战略定位。欧美商业银行风险战略定位首先分析、评估商业银行现有使命、利益相关方的期望与影响、发展战略、风险胃口和风险战略目标的合理性。然后根据分析、评估结果，运用Swot等分析法对宏观环境、行业环境、战略集团(即主要竞争对手)等外部环境进行综合分析，清楚所面临的机遇和挑战；对风险理念、文化、公司治理结构、人力资源配置、风险管理技术、风险信息系统等内部环境进行分析，清楚所具有的优势和劣势。根据以上两个分析结果重新审视并修正使命、发展战略和风险战略目标等，最后依据修正结果和内外部环境分析结论综合得出恰当的风险战略定位，如决定实施全面风险管理。
2．风险战略选择。
(1)风险战略的制定。企业战略管理理论认为，战略的制定存在三种视角，即设计视角、经验视角和创意视角，三种视角分别或综合为战略的制定提供了相应的方法和路径。研究发现，欧美商业银行风险战略制定，即风险战略要素内容的安排和组
合同样存在以上三种视角。设计视角认为商业银行通过理性的、指导性的分析和规划程序对风险战略进行规划、设计和确定，该视角适合转型中的商业银行。经验视角认为风险战略是风险管理文化、行为经验的结果，是对风险管理文化和经验的总结与改良，成熟商业银行的风险战略往往如此产生。创意视角认为风险战略是在商业银行风险管理过程中存在的差异性和多样性的基础上生成的秩序和创新，商业银行全球化和综合化发展往往为该视角提供创意素材。事实上，我们发现风险战略多是设计规划、经验总结和改进创新的综合结果。
(2)风险战略的选择。风险战略选择是指商业银行在风险战略定位、制定的基础上，对可供选择的风险战略进行评价、修正，最终选出合适的风险战略的活动。欧美商业银行进行风险战略选择主要考虑风险战略的适应性、可操作性和市场竞争性等。适应性方面主要考虑风险战略是否与商业银行内外部诸要素相匹配，特别要考虑是否与使命、发展战略、风险胃口、风险战略目标相匹配。可操作性方面主要考虑风险战略的实施是否与自身对应的资源和能力相协调。在市场竞争性方面则主要考虑风险战略是不是有利于提升商业银行的风险管理水平和市场竞争力。
(3)公司治理模式与风险战略选择。市场主导型公司治理模式以欧美商业银行为代表，股权高度分散，其股东力量弱小，对经营决策仅有有限的发言权，只是通过在证券市场“用脚投票”的方式对董事会形成市场制衡影响，董事会实际上是商业银行风险管理的最高决策机构，对风险战略的选择进行决策。出资者主导型公司治理模式以德国和日本商业银行为代表，企业交叉或循环对银行持股，法人持股率高，对银行的监督和约束主要来自股东的“用手投票”。在该模式下，监事会直接代表股东成为商业银行风险管理的最高决策机构，进行风险战略决策。目前，两种模式出现融合趋势。
3．风险战略实施。欧美商业银行实施风险战略具有良好的保障和支持。一是确立相应的、良好的风险管理理念和文化，增强风险管理的主动性。二是建立有效的风险管理治理结构，尤其是建立了有效的风险管理治理结构。三是明确相应的风险管理工作目标和计划，对风险战略进行详尽分解和落实。四是建立合适的、完善的政策制度和流程。五是采用良好的风险管理技术，特别是受新协议的影响，风险量化模型呈普及之势。六是建立完善的风险管理信息支持系统，为风险战略的有效管理提供决策支持。七是加强人力资源的利用和开发，建立高素质的风险管理专业队伍，主要做法是推行风险经理制。八是关注并适应外部监管。
4．风险战略评估与控制。由于制定和实施中可能存在偏差，风险战略可能会出现不贴切、不适应、不高效、不尽效、不协调等各类风险，导致风险战略的制定和实施事与愿违。欧美商业银行往往定期召开决策层风险管理委员会会议，对风险战略实施现状和存在的风险进行诊断和评估，并及时对其进行动态的调整和完善。
5．风险战略管理的价值。从欧美商业银行的实践结果来看，主要是有利于培育先进的风险理念和文化；支持并完善发展战略；建立、完善风险管理治理结构；提升风险管理技术水平；保证风险战略的顺利实施；积极满足监管要求，提升市场竞争力等。
三、对我国商业银行风险战略实践的建议
(一)确立良好的风险管理理念，培育优秀的风险管理文化
从西方商业银行的实践看，有什么样的风险管理理念和文化，就等于制定并实施什么样的风险战略，因此我们有必要借鉴其先进的风险管理理念和文化，为风险战略实践营造良好内部环境和氛围，引导员工形成良好的风险战略实践习惯。一是充分认识、理解商业银行风险，及其客观性和管理的必要性与持久性，养成风险管理的自觉性；二是能够正确处理风险管理与业务发展的关系，树立风险管理创造价值的理念，通过先进的技术与模式实现收益与风险相匹配；三是实施全面风险管理，明确风险管理的职责、标准和流程，实现风险管理的精细化和专业化；四是董事会和总行高级管理层确保风险管理体系的完善性、垂直性和独立性，以及风险管理文化的优越性，并对风险管理承担最终的责任；五是形成一种风险防范的道德评价标准和职业环境，促使全体员工在风险管理中恪守职业道德；六是认真汲取风险战略实践教训并改善风险管理方法，全体员工注重提高自身对风险的管理能力。
(二)借鉴经验，重新审视并重视风险战略
一是重新审视风险战略实践，结合自身实际，确定合理的风险胃口和风险战略目标，通过科学定位，选择层次清晰、内容完备、目标明确的风险战略，并不断对其进行修正和完善，增强其适应性、可操作性和竞争力。二是重视风险战略，有效配置各种资源，培育良好的风险战略实施环境，充分发挥风险战略的价值和作用。三是建立良好的风险战略管理机制，充分发挥各方主体在各环节上的职能作用，保证风险战略效用的高效传导。
(三)构建完善有效的风险管理体系。
1．建立完善有效的风险管理治理结构。首先，建立有效的公司治理结构。股东、董事会、监事会、高级管理层等主体职责明确，协调制衡；建立有效的内部控制体系，业务经营和风险管理活动规范开展。其次，建立良好的风险管理分工及相互制衡关系，保证风险战略管理机制畅通、高效。一方面风险管理实现决策、实施、支持和监察监督四个部分纵向的分工和制衡，另一方面还应实现各类风险管理的横向分工和制衡。这方面可借鉴欧美商业银行风险管理的矩阵结构。再次，建立垂直、独立的风险管理组织体系。垂直、独立的风险管理组织体系可从三个层次的风险管理和三级经营单位的风险管理等两个层面来理解。三个层次的风险管理包括：董事会是商业银行风险管理的最高决策机构，负责风险战略的制定和监督实施；监事会负责商业银行整体风险监测和风险管理效果评价；高级管理层下设风险管理委员会，通过总行风险管理部门集中管理各类风险。三级经营单位的风险管理包括总行、分行和支行的风险管理，以各级职能风险管理部门为主线，上下联动独立实施风险管理。
2．建立完善的风险管理流程和制度体系。建立完善的风险管理流程，实施风险战略管理全过程监控，保证整个流程为有机体。建立完善的制度体系，为风险战略的有效实施提供系统的制度支持。
3．建立完善的风险管理评价体系。一是实施有效的内部稽核与检查，完成风险战略管理的评估与动态调整，保证各项风险管理工作的有效性。二是建立完善的考核和约束激励机制，以持续增强风险管理的驱动力，确保风险战略管理的良好环境。三是建立严格的风险管理责任追究机制，通过增加风险管理责任成本，避免风险战略管理中的失职和不当行为。
(四)不断提升风险管理技术水平
积极跟进新协议要求，借鉴欧美商业银行风险管理技术和模式，实施全面风险管理；建立完善的风险管理信息系统，实施风险分类管理，提高风险精细化管理水平；采用先进的风险计量技术和模型，提高风险计量水平；积极关注新类型风险，坚持动态的风险管理创新机制。
风险管理与战略篇7
关键词：证券公司战略风险管理
全面风险管理不仅着眼于短期风险管理，还要对长远期风险进行有效管理，不仅要从工作计划和工作措施上进行风险控制，还要从战略层面对风险进行有效管理。不仅要对局部风险进行控制，还要对全局风险进行有效管理。不仅要对风险进行识别和控制，还要分析风险与收益之间的平衡关系，分析证券公司对各种风险的承受能力，从而实现在风险可控的情况下的全面、高效发展。因此，战略风险管理是全面风险管理的重要组成部分。全面风险管理是制定科学合理的战略规划的基础，建设全面风险管理体系也就是对风险管理的战略规划。建设全面风险管理体系的目标是提高证券公司的风险管理能力，以适应业务发展和战略规划目标的要求。战略风险管理是对战略风险的持续识别、评估和应对，对经济资本进行战略性配置，以促进证券公司业务战略规划目标的顺利实现。
1.战略风险管理的现状与不足
证券公司目前并没有明确开展战略风险管理，只是在进行战略规划时提及风险防范措施。战略规划也仅仅是提出了未来几年证券公司的发展目标。至于战略风险的识别、评估和应对，战略资源配置和资本配置等更是无从谈起，证券公司的战略风险管理存在较大不足，主要表现在以下几个方面：
1.1证券公司进行的战略规划主要是市场竞争策略，缺乏对战略决策的风险或不确定性进行的分析。
1.2风险管理也只是基于业务条线的风险控制，是为保障市场竞争而采取的内部控制措施，缺乏对风险的有效管理。
1.3只局限在规划层面，缺乏具体的实施措施，难以直接落实到具体的工作计划中。而且也缺乏根据对战略风险的持续识别和评估，进行战略调整。
1.4只是指明了发展方向，但是对证券公司的现有资源缺乏客观的分析，更缺乏对资源的合理利用、配置和管理。如对资本、人力和物力的有效配置和管理。
2.战略风险管理的总体构想
2.1战略风险管理的内涵和意义。
2.1.1战略风险管理的内涵。
2.1.1.1对战略规划的风险管理。根据政治、经济、社会等外部环境和内部资源，对战略目标、发展规划和实施方案中的未来一段时期内的潜在风险进行系统的识别，并采取科学的决策方法和风险管理措施来避免或降低战略决策的风险。以风险为导向的战略规划和实施方案是战略风险管理的最有效办法；
2.1.1.2对风险管理的战略规划。从长期的角度和战略的高度，对风险管理和体系建设进行良好的规划，确定实施方案，运用经济资本配置，强化竞争优势，确保战略规划目标的实现。在未来三年里实施全面风险管理，就成为证券公司的风险管理战略。
2.1.2战略风险管理的意义。
2.1.2.1有助于对未来的金融创新和战略决策（业务、机构、人员、资本的战略布局）进行风险评估；
2.1.2.2对未来的风险提前采取应对措施，有助于减少或避免未来的风险损失；
2.1.2.3有助于成体系地对未来风险加以有效地管理和利用，使风险转化为可以利用的发展机会，从而促进收益的稳定增长。
2.1.2.4有助于减少被动性的风险资本准备，减少风险资本的占用，从而提高资本使用效率，提高盈利能力。
2.1.2.5有助于减少流动性头寸占用，从而降低成本。
2.2战略风险管理的体系建设。战略风险管理体系是全面风险管理体系的重要组成部分，包括政策制度体系、组织体系、流程体系、技术体系、文化体系等。
2.2.1政策制度体系。政策制度体系包括风险管理战略和风险管理策略等部分。
2.2.1.1风险管理战略。风险管理战略一方面是对战略规划及风险进行的风险管理，另一方面是是风险管理的战略规划。主要包括：确定风险偏好和风险容忍度，确定经济资本配置、对战略规划进行风险管理、制定风险管理的战略步骤等。战略风险及风险管理。
2.2.1.1.1行业风险。证券市场是一个起伏波动比较大的市场，而我国的证券市场更是一个发展时间短，结构不合理，参与主体不稳定、存在诸多固有弊病的不成熟的市场，经常是牛短熊长，而且风险极大。我国的证券公司由于政策限制，主要业务只能面对证券市场。在股票市场只能买入待涨的盈利模式下，证券公司的两大主营业务证券自营和经纪业务只能在行情处于牛市时期才能获得理想的利润，而在熊市时期，证券公司被迫压缩业务规模、紧缩开支，长期处于一种较大程度上靠天吃饭的经营状况。在这种情况下证券公司必须制定科学合理的战略规划来抵消这种市场剧烈波动对证券公司经营造成的冲击。在市场的不同时期，证券公司的风险管理措施不同。在牛市阶段，证券公司的风险偏好可适当宽松，风险容忍度可适当提高，在熊市阶段则相反。证券公司作为金融机构，主要业务是在经营风险，通过对风险的有效管理来创造价值。为了适应战略规划风险管理的需要，应当制定风险管理的的战略规划。在未来三年里实施全面风险管理成为证券公司的风险管理战略。
2.2.1.1.2业务风险。科学合理的战略规划应当以实现长期稳定发展为目标。要实现这一目标，就要寻找能够实现长期稳定发展的业务增长点，科学分析每一种业务（包括自营、经纪、资产管理、固定收益、投资银行、融资融券、直投等）在一个相对较长的时期内所带来的增长机会，分析这种机会所面临的风险及其带来的经营成本。将证券公司有限的资本、人力等资源科学合理地在各种业务间进行配置，从而实现在较长时间内的高效发展。证券公司在进行业务创新时，会带来风险分散化效果，在正常情况下会提升证券公司的风险承担能力，并创造新的业务增长点。但是，由于对新业务缺乏成熟的管理经验，存在风险管理能力不相适应的可能性。如果新业务风险远远大于风险分散化效果，证券公司将面临较大的新增风险。而且，在未经风险评估和经济资本配置的情况下，业务过于分散，有可能使证券公司主业受到冲击，并且承担了过多业务类型的风险。因此，业务创新需要进行科学合理的风险评估和经济资本配置分析。在制定战略规划时要将长期利益与短期利益有机结合，局部利益与全局利益有机结合，并将之具体落实到证券公司的资本管理、人力资源管理和考核管理之中。战略规划应当明确确定针对证券公司各项业务、各种风险的风险偏好和风险容忍度，以此来作为全面风险管理的主要基调和标准。
2.2.1.1.3技术风险。随着证券公司信息化管理水平的不断提高，信息系统已经成为证券公司越来越重要的管理基础和技术保障。信息系统的不完善会导致战略决策风险。因此，安全、高效的信息系统不仅对业务的正常开展、业务创新等起到了重要的促进作用，对信息系统带来的技术风险进行有效管理成为战略风险管理的重要组成部分，而且对采用先进的风险管理技术、提高风险管理水平有着举足轻重的影响。
2.2.1.1.4品牌风险。激烈的行业竞争必然形成优胜劣汰，品牌管理直接影响了证券公司的盈利能力和发展空间。特别是经纪业务、资产管理业务、投行业务等，品牌的影响力决定了业务发展的前景。因此，证券公司应当积极培育品牌优势，防范各种对品牌造成不利影响的风险隐患。
2.2.1.1.5竞争对手风险。证券行业的市场竞争日趋白热化，同业之间争抢市场份额，积极开展业务创新，取得在竞争中的先发优势、品牌优势和技术优势。要防止竞争对手带来的市场压力导致的短期行为，防止恶性竞争，防止为了争夺业务、争夺市场份额而采取的违规行为，同时对竞争对手的恶性竞争行为要有应对措施，要从战略决策的角度尽量避免竞争对手带来的风险隐患。
2.2.1.1.6客户风险。随着市场竞争的日益激烈，客户的稳定性下降，客户的维权意识和议价能力也日益增强，如果证券公司的服务意识和服务水平不能随着客户的需求的改变而提高，将必然丢失客户和市场资源。证券行业的监管力度不断加强，客户操作不规范，如异常交易、洗钱等，也将给证券公司带来监管风险。因此，必须对客户进行风险教育。
2.2.1.1.7财务、运营等多种风险。这些都可能对证券公司的竞争能力、可持续发展造成威胁。如上市、购并、网点设置等，对证券公司经营都具有重要的战略意义。上市能够迅速增加资本规模，提高经营实力。购并能够迅速扩大规模，显著提高市场份额。网点设置在市场处于牛市阶段，随着业务的迅速增加，增设网点有利于扩大业务规模，提高市场份额，但是在市场处于熊市阶段，增设网点就有可能带来亏损。
2.2.1.2风险管理策略。风险管理策略是风险管理战略的具体执行策略。风险管理策略应当明确风险偏好和风险容忍度，确定风险成本即经济资本成本等。风险管理策略应当确定识别、评估、量化各种风险的基本原则和方法，明确经济资本配置的具体方法和运用原则。
证券公司的经营指导思想是传统业务争份额、创新业务抢先机，稳健经营。总体来讲证券公司是风险厌恶者。但是对于业务发展、创新、市场竞争来讲，证券公司又是风险的积极承担者。证券公司的整体风险与收益趋于平衡。证券公司作为金融机构，为了获取较高收益，必须承担一定的风险。在某个业务领域，相对于其它同业，若某证券公司已经具备了较高的针对某种风险的管理能力，或者能够通过提高风险管理水平来获得风险收益溢价，就能够获得行业内相对较高的收益水平。这种有管理的需要积极承担的风险，作为主要的利润来源，就是目标风险。而非目标风险是指证券公司在经营主营业务和承担目标风险的过程中所承担的附属或伴生性风险。此类风险不能形成证券公司的利润来源，也不是证券公司风险管理的优势所在，或者风险管理的成本过高，证券公司需要因此放弃部分目标风险的承担，从而达到规避风险的目的。此外还可以采取对冲、分散、转移等办法降低风险承担。
2.2.1.2.1风险类型策略。证券公司面临的风险主要是市场风险、操作风险、流动性风险和其它风险。总体的风险策略是有效降低市场风险、严格控制操作风险、严密防范流动性风险。
a．市场风险策略。只要有市场波动，市场风险就始终存在，不可能完全消除，只能通过风险管理措施加以有效降低。而且由于风险具有双侧性，既能带来损失也能带来收益。尤其是当市场波动处于正向波动周期时，收益往往大于风险，当市场波动处于正向波动末期或者负向波动时，风险往往大于收益。采取适当的风险管理措施，就能获得较好的收益。采取的措施主要有：限额管理、资产组合管理、对冲、补偿等。
限额管理包括风险资产限额、经济资本限额、净资本占用限额、投资限额、止盈止损限额等。对限额应当实行动态管理。当市场环境较好时，市场波动处于正向波动周期，尤其是处于初、中期阶段，收益大于风险，在证券公司的承受能力范围内，限额可适当增加。当市场环境趋于恶化时，市场波动处于正向波动末期或负向波动周期时，风险大于收益，限额需要适当减少。限额的确定需要根据风险状况、资本规模、承受能力、风险偏好、风险管理能力等因素来确定，主要的计量基础是经济资本限额。
资产组合管理包括业务组合管理、产品组合管理和股票组合管理等。资产组合管理有利于分散风险，提高风险承担能力。不同的业务、产品、股票承担的市场风险不同，当市场波动加大，甚至负向波动时，市场风险对不同的业务、产品和股票造成的影响不同。资产组合管理有利于降低整体市场风险承担程度。资产组合管理的基础是现资组合理论。但是对于业务组合、产品组合等资产组合管理的基础主要是经济资本配置。根据每一种资产的风险状况、盈利能力和资产限额确定每一种资产的在组合中的比例。根据每一种资产组合的风险状况、经济资本配置额度、资产限额、风险容忍度和期望盈利率，确定资产组合的总体额度。在预期收益率已定的情况下确定风险最小的资产组合；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资产组合，通常这两者需要综合考虑。
对冲和转移是市场风险管理的重要补充手段。
B．操作风险策略。操作风险与市场风险不同，并不能直接带来收益。尤其是对于单个客户和单笔业务来说，操作风险的发生将直接带来损失。因此需要严格防范。但由于市场在不断变化，制度和流程规范永远不可能超过业务实际的需要，只能是根据实际需要不断加以修订。而且随着业务规模不断扩大，业务种类不断增加，机构不断增加，人员规模迅速增长，业务创新不断发展，完全杜绝操作风险是不可能的。完全杜绝操作风险所需要花费的的成本可能会超过了业务发展的承受能力。只要能通过加强内控管理，实现比同业平均水平较高的风险管理能力和规范化水平，就能获得超额的风险管理溢价。因此，针对操作风险也要确定合理的风险容忍度。在市场波动处于正向波动周期，尤其是初、中期时，积极扩大业务规模、机构规模，就等于积极承担了更多的操作风险。但是，业务规模的扩大必须以相应的风险管理能力作保障。
C．流动性风险策略。流动性风险是指证券公司无力为负债的减少和资产的增加提供融资，造成损失或破产的可能性。流动性风险是市场风险、操作风险、信用风险等发生剧烈、数额较大变化的结果。流动性风险管理是资产负债管理的重要组成部分，通过对流动性进行定量、定性分析，从资产和负债等多方面对流动性进行综合管理。流动性风险管理能够有效降低证券公司的经营成本。流动性风险的危害性很大，必须严密防范。但是，由于流动性风险是各种风险综合作用的结果，因此，流动风险管理必须与其他风险管理结合起来。流动性风险管理的方法主要有，流动性比率管理、现金流分析、缺口分析、久期分析、压力测试和敏感性分析等。
2.2.1.2.2风险特性策略。不同的业务有不同的风险特性，如低风险低收益、高风险高收益、低风险高收益、高风险低收益等（见图1），面对不同特性的风险隐患，证券公司除了采取控制和化解措施防止风险转化为现实的损失之外，还应当采取一系列的风险管理策略，如风险控制、化解、分散、对冲、转移、规避和补偿等措施，降低证券公司的风险承担程度，降低风险转化为损失的概率，或者降低风险发生后产生损失的程度。
a．针对低风险高收益业务，应当在市场环境允许的情况下，加强风险控制，并采取积极扩大规模的办法，获取盈利，成为证券公司重要的利润基础，如经纪业务、融资融券业务等；
B．针对低风险低收益业务，应当积极扩大市场规模，成为利润来源的重要补充，如资产管理业务、固定收益业务、投资顾问业务、套利业务等；
C．针对高风险高收益业务，在加强风险控制的基础上，应当根据资本配置计划和市场变化及时调整业务规模，及时把握市场机会，获取较高的市场利润。如证券投资业务、直投业务等；为了降低风险，还应当采取资产组合管理的办法来分散风险，提高风险定价、加强保障措施等进行风险补偿，提高风险资本准备提高抗风险能力等措施。
D．针对高风险低收益业务，一般应当采取规避策略，即使少量参与，也要采取对冲、转移等办法将风险转嫁出去，如衍生品业务。
2.2.1.2.3市场角色策略。根据证券公司在市场中所处的角色，可以将业务分为买方业务和卖方业务。相应的风险也可以分为买方风险和卖方风险。买方风险相对较高，卖方风险相对较低。作为买方角色参与市场，如证投、固定收益、承购包销、融资融券等，将承担价格下跌或资产贬值损失，或债券交易的对手方违约风险等，涉及到市场、信用、操作风险，风险相对较高。作为卖方角色参与市场，将承担员工违规操作、客户异常交易被监管部门监控而证券公司被迫承担协同监管责任的风险，涉及到操作、合规风险等，风险相对较低。如经纪业务、资产管理业务、投资顾问、研究咨询等。
风险管理策略体系是风险预警体系的延伸，由风险管理委员会统一管理。但是，已发生问题资产的处理应当由资产保全委员会统一管理。
2.2.2组织体系。战略风险管理体系应当纳入到全面风险管理体系之中，在董事会风险管理委员会和经营层风险管理委员会的统一领导之下进行管理。
2.2.3流程体系。战略风险的管理流程体系包括：识别、评估、监测、报告、预警、处置、经济资本配置及考核等。
2.2.3.1战略风险的识别与评估。战略风险产生于证券公司运营的各个层面和环节，并与市场、操作、信用、流动性等风险交织在一起，需要从行业、业务、技术、客户、品牌、竞争对手、客户、财务与运营等多个方面进行识别。
战略风险是无形的，因此难以量化。对战略风险进行评估，应当首先由证券公司内部的风险管理专家对一些技术性较强的假设条件进行审核，例如整体经济指标、利率的变化及预期、市场风险参数等，然后由战略管理或规划部门对各种战略风险因素的影响效果和发生的可能性作出评估，据此进行优先排序并制定恰当的战略实施方案。
战略实施方案执行之前，应当认真评估其是否与证券公司的长期发展目标和战略规划保持一致，对未来战略目标的贡献，以及是否有必要调整战略规划等。
战略实施方案执行之后，无论成功与否，证券公司都应当对战略规划和实施方案的执行效果进行深入分析、客观评估、认真总结并提出改进措施等。
针对未来不确定的经济、政治因素，证券公司可以利用情景分析法，分别评估有利、正常和不利的市场条件下战略规划和实施方案可能产生的影响。
2.2.3.2监测、报告、预警和处置。证券公司应当采用定期（每月或季度）自我评估的办法，来检验战略风险管理是否有效实施。战略管理和规划部门应当对评估结果的连续性和波动性进行长期、深入、系统化的分析和监测，以便及时掌握市场变化、运营状况的变化，以及各项业务为实现整体经营目标所承受的风险。董事会和经营层应当定期审议战略风险分析和监测报告，对未来战略规划和实施方案及时进行调整。
对于风险监测中发现的风险隐患或风险事件，应当及时做出反应，进入报告和预警流程，并按照风险等级由负责部门拟定风险处置措施，并报风险管理委员会审核批准。
2.2.3.3经济资本配置及考核。对资本这一主要资源进行合理配置是全面风险管理的核心目标之一，也是战略风险管理的重要方法。为了实现资本的合理配置，首先要分析每一种业务所面临的增长机会，以及这种机会所面临的风险；其次要分析这些风险可能造成的损失；然后分析这种增长机会与风险成本之间的平衡关系；最后要在考虑风险成本、机会成本和经营成本的情况下，在各种业务品种之间进行合理配置。一种业务在短期内也许增长迅猛，但在一个相对较长的时期内，这种业务的增长机会就会受到较大局限。因此，资本合理配置必须体现在战略规划的指导思想之中，进而落实到工作计划中去。证券公司面临的风险主要有市场风险、操作风险、流动性风险、信用风险、道德风险、法律风险、合规风险等。在制定战略规划时主要考虑前三种主要风险。在这三种不同类型的风险和不同的业务、产品之间有效地配置资本，有助于降低证券公司面临的整体风险。资本配置运用到全面风险管理之中，表现为经济资本配置。
风险包括潜在损失和收益波动。从损失的角度来讲，风险包括了预期损失、非预期损失和极端损失。预期损失是证券公司在现有的风险管理水平下，正常经营所必然发生的损失。而可接受的预期损失是指预期损失在证券公司经营成本的合理范围之内，并且在同业的平均水平之下，对证券公司的盈利能力不构成实质性影响的预计会发生的损失。非预期损失是指由于市场及经营的不确定性，证券公司面临的潜在损失的可能性。证券公司通过有效的风险管理，可以通过控制、化解、转移、补偿、分散、配置等方法是风险得以转化，更多地体现为风险收益，更少地体现为损失，降低发生损失的可能性，从而获得更多的超过同业平均水平的风险管理溢价。极端损失是指在极端情况下，证券公司经营可能面临的重大损失。
经济资本是在一定置信水平下的用于弥补非预期损失的资本准备，数量上应该等于证券公司整体损失分布中给定置信水平下的在险价值，即VaR，乘上资本乘数（巴塞尔委员会规定最低为3）。VaR的计算需要考虑相关系数和边际VaR的贡献值。经济资本配置需要依据经风险调整的资本回报率（即RaRoC）来进行调整和考核。所谓RaRoC是指某一项投资的预期收入减去预期损失与其所占用经济资本的比值。判断RaRoC的依据就是股东对其承担的风险所要求的回报率。经济资本配置并不是把所有的资本都投入到RaRoC最高的资产中就能获得最多的收益，由于存在极端风险、系统性风险防范，以及风险分散化的要求，考核经济资本配置的效果时，除了考核RaRoC的大小，还要考核边际收益和边际风险的变化情况。在（股东）预期收益率已定的情况下确定风险最小的资本配置（即上行）；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资本配置（即下行）。通常这两者需要综合考虑。
使用RaRoC对各个业务部门进行考核，容易导致业务部门不愿意开发具有战略意义但是短期内收益较低的业务或产品，需要进行修正，修正的主要依据就是各项业务所占用的经济资本的成本，即SVa，其实际含义是各项业务应当实现的股东增加值。SVa需要从各部门的收益中扣除，以鼓励业务部门进行着眼于长期发展的产品创新。
经济资本配置及其考核体现了战略风险管理及收益须经风险调整的指导思想，是全面风险管理的核心内容，并且贯穿始终。风险与收益的平衡最终体现为资本在不同业务之间的有效配置和平衡，全面风险管理在于整合证券公司的风险管理资源，提高整体资源的利用效率。
在风险管理委员会的统一领导下，证券公司内的风险管理部协同各业务主管部门制定经济资本配置标准及其考核办法。
经济资本配置要折算为风险资产限额。经过调整的经济资本配置目标需要折算为各项业务的风险资产限额，从而对各项业务实施限额管理。
2.2.4技术体系。为了进行战略风险管理，必须对现有的风险管理信息系统进行完善和改造。尤其是对经济资本配置的管理，对风险管理信息系统提出了全新的要求。为了实施全面风险管理，建设全面风险管理体系，应当着手建立操作风险损失数据库，提高操作风险计量的科学性。
2.2.5文化体系。战略风险管理应当体现企业文化和风险管理文化的指导思想。
2.2.5.1确定共同的价值标准。风险管理应当有稳定的目标、价值标准和管理原则，形成证券公司共同的风险价值观，这就是风险管理文化。风险管理文化的集合就形成了风险管理文化体系。在这个体系之下，用风险管理文化的价值标准来指导经营中的风险决策。具体的运用包括：培训、资格认证、考核标准的指导思想等。
2.2.5.2全面风险管理要处理好三大关系：①风险与收益的关系。风险既代表了正收益也代表了负损失，风险管理就是要控制负损失，获取正收益。收益与风险是相匹配的，高收益就可能带来高风险，收益是有限的而风险是无限的，高风险不仅有可能损失掉过去几年的收益，甚至有可能给企业造成致命损失。风险不等于收益，承担了风险不一定就能获得收益，过高的风险就意味着。不过，风险也不等于损失。风险是一种可能性或不确定性，而损失是一种结果，从个体来讲以及从短期来讲承担风险不一定会造成损失，但从整体来讲或从中长期角度来讲，承担风险在带来收益的同时也带来了损失，如果承担的风险适度，而且实现了有效地风险管理，就能将损失控制在可以接受的程度内，并且能加以有效地转化或转移，从而实现理想的收益。因此，风险管理既要实现风险防范，也要实现积极地风险管理。②风险管理与内控的关系。内部控制是风险管理的基础。内部控制如果失效，将导致管理混乱，风险管理的机制和手段都将失灵。但是仅仅做好内部控制是不够的。因为，内部控制着重强调的是对规范的把握和控制。而风险管理在内部控制的基础上，强调对证券公司整体风险的识别和评估，采取对风险的转移和补偿措施，实施对资本的有效配置以提高抗风险能力。风险管理不仅要解决不应该做什么的问题，还应该解决应该做什么，再到如何做。③风险管理与发展的关系。风险管理是手段，发展是目的。全面风险管理强调的是全员为了发展，全员也要做好风险管理。风险管理与发展是相辅相成的关系。只有做好风险管理才能保障了企业价值的有效积累，才能实现企业的健康发展。同样只有深入到企业的发展之中，解决发展中遇到的实际问题和困难，才能真正做好风险管理。
2.2.5.3风险文化。风险文化是战略风险管理的重要组成部分。应当形成一系列的文化理念和价值标准，组成较为完善的文化体系。
——通过对风险的有效管理来创造价值。风险管理是手段不是目的，但是企业价值或股东价值必须通过有效地风险管理来创造。
——要在一个相对较长的时期内实现风险与收益相匹配。
——风险管理有助于实现长效机制：即员工及股东价值回报。
——全员风险管理与全员发展，防范风险人人有责，管理风险人人有责，促进发展人人有责。
——审慎对待风险。
——占用资源、承担风险就意味着机会损失，承担风险需要付出代价。
——风险管理要做到防患于未然，对风险的早期识别、预警和化解有助于减少和控制损失。
——任何失去控制的损失都无法用收益来弥补。
3.结论
随着证券市场的迅速发展，证券公司合规管理日趋成熟，但是全面风险管理还仅仅处于尝试阶段，为了积极探索证券公司全面风险管理的理论和方法，我们借鉴银行业及国际上比较成熟的风险管理理论，结合证券公司的实际风险管理需要，初步形成了证券公司全面风险管理的理论体系。本文探讨的战略风险管理是这个理论体系的一个有机组成部分，也是证券公司当前实施全面风险管理最急迫的、也是最薄弱的工作内容。证券行业实施全面风险管理已经势在必行。本文略去了计量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加实用。
参考文献
［1］《风险管理》，银行从业人员考试教材办公室，金融出版社，2007年
［2］《金融机构现代风险管理基本框架》，陈中阳，中国金融出版社，2006年
风险管理与战略篇8
关键字：战略财务管理内容解析
在企业经营管理中，将企业业务管理的层次推向战略管理高度之时，企业战略财务管理便应用而生。战略财务管理有效地从战略高度对信息进行收集整理，促进企业财务资源的优化配置，协调企业内部与外部大环境，不断提升企业竞争力。在了解当前企业战略财务管理的现状以及有关知识，本文主要对战略财务管理的内容进行分析，介绍了战略融资管理、战略营运资金管理、战略财务风险管理等战略财务管理的主要内容。
一、战略融资管理
资金对企业来说是生死存亡的关键，企业要想生存经营发展下去，必须要有足够的资金支撑。资金不仅来源于企业内部，更要有效地从外部融入资金。企业在选择是否进行融资活动时，要比较收益与成本，在进行投资项目时，须考虑年均报酬率。
战略融资方式及风险控制。战略融资方式主要有两种，一种是内源融资，将企业折旧与留存收益不断转换为投资。一种是外源融资，吸收其他经济体的资金，不断转换为本企业的资金。内源融资方式是企业首选的融资方式，它成本低，无需支付利息，不减少企业内部现金流量，没有融资费用。外源融资依据企业所处环境不同，分为直接与间接两种融资形式，直接融资包含股票与债券两种融资形式，间接融资通过银行贷款的形式实现。有效地对战略融资各个阶段进行控制，能降低风险，在事前，做好财务计划与预测，把预算工作做好，在事中，多关注企业资金使用效率，提高人们对资金的关注度，在事后，对融资过程进行分析，找出缺陷。
二、战略营运资金管理
学术界将维持企业日常经营活动所需要的资金称作为营运资金，企业营运资金有效地循环周转能提升企业经营能力，资金循环能降低企业资金成本，必须要完善企业战略营运资金管理
战略营运资金管理具有灵活都变得特点，管理方法种类多，且创新意识较强，战略营运资金管理包含对现金、应收账款、存货这三方面的管理，现金管理采用银行业务集中法等方法确定现金持有量、不断加快现金回收与利用。企业对外赊销产品、供应劳务等应当获取接受单位款项，这些款项便是应收账款，企业对应收账款的管理包括收账款进行追踪分析、建立应收账款坏账准备制度等，有效管理应收账款，降低风险。存货管理包括对企业用以出售的商品。产成品、正在加工的产品、以及生产所需的材料与物料等进行有效管理，管理方法有经济进货批量法、aBC分类法等。
三、战略财务风险管理
战略财务风险是指一些不确定因素对企业财务管理与企业战略造成影响所带来的企业经营目标改变的风险。企业战略财务风险的管理是为了建立良好的企业风险管理文化、提升企业竞争力。
有效地进行战略财务管理，必须分步骤、有条不紊的进行，战略财务风险管理工作的基础是风险信息管理，信息是核心人员进行相关决策所必备的要素，企业对风险信息进行动态管理，采用不定期的风险评价与分析。战略风险管理确立管理重点必须对风险进行有效评估，战略财务风险管理的组织保证是建立风险管理组织职能体系，该部门合理分工，落实风险管理工作，与其它各部门一同协调，将风险管理的责任与义务落实到每一个工作岗位，保证风险管理工作的顺利开展。完善的风险管理策略是战略财务风险管理中最为重要的部分，战略财务管理时一项系统性的工作，需要建立长效机制，明确企业各部门人员的目标，将目标分派，建立相应的工作制度，考核工作成果，了解掌握工作信息，形成一套系统理论化的战略财务风险管理策略。
结语
战略财务管理处在不断完善与发展的过程，其内容也是不断丰富的，本文对战略财务管理的内容进行了分析与介绍，希望能提升企业战略财务管理水平，促进企业经济效益的增长。
参考文献
风险管理与战略篇9
关键词：外部性战略风险；动态演化；风险防范
基金项目：国家社会科学基金资助项目(07BJY073)，四川省软科学基金资助项目(07ZR0073)。
作者简介：顾兴树(1970－ )，男，四川自贡人，四川大学工商管理学院博士研究生，主要从事战略管理研究；揭筱纹(1957－ )，女，江西南丰人，博士，四川大学工商管理学院教授，博士生导师，主要从事战略管理、中小企业管理研究；顾萍(1974－ )，女，四川自贡人，成都航空职业技术学院讲师，主要从事运营管理研究。
中图分类号：F270.7 文献标识码：a 文章编号：1006－1096(2008)06－0115－04
收稿日期：2008－07－06
一、前言
自2007年底起，全球经济从顶峰迅速跌落。截止2008年10月中旬，美国前五大投行因金融风险破产，大量企业巨头、金融保险机构陷入清算困境，全球股市急剧动荡。同样的是近年来在我国珠三角地区也有数万家中小企业因国外需求的下降影响而倒闭，这些状况反映了经济一体化大环境对于全球经济的广泛而深远的影响。无论在行业类型、规模、结构等要素上存在多大差异，不同企业都必须面对变化更快、更复杂的外部环境，企业与外部环境间的相互影响十分显著。
企业经营与发展是一个内外环境相互作用、不断演化的过程，产业、竞争以及宏观环境等要素的多变使企业战略管理具有动态性和不确定性，这些外部因素直接导致战略风险管理与控制成为企业必须高度重视的问题。在管理学界，战略风险研究兴起的时间不长，企业风险管理的早期研究多偏重于金融与财务层面，主要关注点在制度防范、流程控制、财务控制等内部风险管控体系，并未从战略管理的整体角度对风险进行研究。近年来，超竞争的企业外部环境使很多企业难以生存，例如，全球石油价格的突飞猛涨，直接造成民航运输业大面积亏损，引发航空公司倒闭潮以及行业间并购潮；美国经济的衰退影响我国长、珠三角大量中小企业倒闭，幸存的企业为谋求生存改变外向型战略，转而开拓内需市场，并向中西部内陆地区战略转移；四川地震后当地企业遭受重创，然而以政府主导投资的灾后重建工作却给建筑、交通行业带来重大机遇。这些都可视作外部性风险影响企业竞争的现实案例。
面对无所不在，无可避免的风险时，企业是极力设法逃避，还是“善待”风险，寻找隐藏在风险背后的机会?卓有成效的战略风险管理过程就是内部的演化适应机制与外部风险动态匹配的过程，只有建立有效的战略风险管理机制，主动适应环境变化，以动态演化观对待风险，企业才能得到健康发展。
二、企业动态演化理论综述
演化一词(evolution)来自达尔文的生物学研究领域。而演化经济学这一术语，最早由凡勃伦(1898)在《经济学为什么不是一门演化的科学》中提出，阿尔钦(1950)的《不确定性、演化和经济理论》开始对演化思想正式运用，RichardR.nelson和SidneyG・winter(1982)的《经济变迁的演化理论》标志着演化经济学思想的真正形成。他们借用了达尔文生物进化论的基本思想――自然选择思想和拉马克的组织遗传学的某些思想并将其运用到企业，用以解释企业为何能够在不确定性的环境和激烈的竞争中仍能保持竞争优势获得长久生存。在行业竞争对手的威胁与共生环境压力下。march(1994)、Koza和Lewin(1998)Rosenkopf和tushman(1992)根据多样化、选择和变化的持续性，强调组织与环境共同演化(Co－evolution)现象，也印证了企业内外环境的相互作用。
然而，即使是持续不断的外部刺激，如果刺激程度不够，也不足以马上引起企业旧的战略管理制度的显著改变，这源于企业制度存在的路径依赖效应影响(paula.David于1975年在《技术选择、创新和经济增长》一书中提出路径依赖存在的理论，并于1985年给出证明)。只有当企业面临重大变革压力，如外部战略风险等刺激且程度较深时，才可能引发企业打破惯例，引发战略变革――产生类似生物学的“变异”――只有变异，适者才能生存。按照演化经济学的自然选择观，组织所面临的外部风险对其能力构建和组织演化有重大影响。自然选择创造能力的机制也表明企业内部和外部选择压力的强度对企业主动寻求演化的能力构建至关重要(黄江圳等，2007)。例如，多业务企业中只有那些能使能力和环境相匹配的业务单元才能存活下来，并将其已经得到价值证明的能力在企业内部扩散开来。而那些不能实现这种匹配的业务单元将会消亡，而对于单业务企业而言，不能保持其在行业内的相对竞争优势，就会像自然界的某些生物一样因不能适应环境突变而导致个体灭绝。此外，正如同自然界的物种集体灭绝一样，落后行业的衰亡，必然会导致行业内的企业群体灭绝。
需要区别的是，本文提出的动态演化过程不完全等同于生物学领域的自然选择过程，该过程更多表现为外部风险对企业的优胜劣汰，是对企业现存能力的选择，企业因为“能力”存在强弱差异而被动地接受生存与淘汰。而动态演化更多可视为企业更主动地向外部环境进行的有意识、有目的、有准备的演化成长与变革创新，弱势企业通过创新系统、知识系统等寻求适合环境的能力有意识的培育和构建，并采取对自身能力的薄弱部分实行补偿、重构的措施。企业在与外部环境的互相选择中发展，这是一种向前进化的主动演化过程。
三、来自外部性的战略风险压力
(一)战略风险理论
“战略风险”一词出现的时间不长，1971年KennethR.andrews在《公司战略原理》一书中才首先提出了“战略风险”一词，直到上世纪90年代后期，战略风险的研究才逐渐受到企业和学者的重视。传统的风险管理将风险视作未来结果的不确定性，而从战略管理的角度来说，战略风险的概念、内涵、形成机理都有很大不同，更加强调动态性和不确定性。事实上战略本身与风险一样，都可以被视作一种面对未来的不确定性的反应，战略选择、实施、控制、评价的整个过程就是不确定条件下的风险行为，Bettisandmahajan(1985)以及timothyw.Ruefli，Jamesm.Collins(1996)均在实证研究中验证了战略风险对于企业和产业层面的战略管理的绩效的重要性。
从上世纪90年代起，战略风险研究迅速兴起，但直到目前，完整、规范的理论体系尚未建成，也未形成权威的、完整的定义，很多学者以所使用的研究方法为基础对战略风险下定
义。SidneyL，Barton(1990)将战略风险定义为“当企业面临破产等不确定性经营后果时进行决策所面临的风险”；mi-chaelH.Lubatkin(1990)将战略风险定义为“企业将其收益与宏观经济和产业经济波动进行隔离的可能性”；Jamesm.Col-lins(1992)将战略风险定义为“企业在其所属行业中排名降低的程度”；Robert.Simons(1998)将战略风险定义为“一个未预料到的事件或一系列条件，它们会严重削弱管理者实施其原定企业战略的能力”；Christopher(1999)等人认为企业战略风险是企业战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业建立竞争优势的手段。
国内学术界对战略风险问题的研究虽然起步较晚，目前主要是对国外战略风险理论的引入，并针对国内企业具体战略行为进行研究。如刘升福(2003)、刘海潮(2002)将战略风险理解为企业整体损失的不确定性；杨华江(2002)等人对集团公司战略风险进行了研究；祝爱民(2006)从战略理论和系统的角度对企业战略风险构成因素进行分析，并将战略风险分为内外两方面因素。
综上所述，无论国内外，战略风险的具体定义并未脱离战略风险字面的基本涵义，“战略风险”与“战略机遇”、“战略损失”的动态关系是学者们重点关注的对象。其基本定义是能使企业战略管理过程产生损失的不确定性，这里的损失既包含直接经济利益损失，也可理解为间接损失(如竞争优势减弱、品牌及商誉损失、运营失效、技术落后等等)。因此，能否有“机会”对战略风险进行科学管理成为分类的基本原则之一，即将其分为纯粹型和机会型风险，“纯粹性风险”为静态风险，如天灾、战争等，不在本文的战略风险研究范围内，企业以分散投资或者保险等方式进行防范。而新的研究表明，对于“机会型”战略风险不单是对企业或其所依附的产业的“损失”或者“威胁”，若善加防范甚至利用，战略风险能够为企业带来发展机遇。正如JohnDrzik(1996)所说：管理者们建立全面的风险管理系统(enterpriseRiskmanagement，eRm)，能够使企业遭遇致命的战略风险时，可能发现新的增长解决方案。因此，战略风险着重关注“机会型风险(opportunisticRisk)”，对风险的态度不再是单纯避免(avoid)、防范(pre-vention)，而是谋求共生(Co-exit)。
(二)来自企业外部的战略风险的分类
为何对外部风险需要保持如此高的警觉?外部性战略风险来自于企业外部环境，外部环境变化难以预测、突变性大，“苦练内功、抵御风险”的静态管理行为已经失效，单纯根据企业生存要求而制定战略已不可能抵御变化的外部风险冲击，这是创新型的战略风险管理的根本。Jeffreypfeffer和GeraldSalaneik(2003)认为：组织与其外部环境存在共生与相互依赖，企业对环境的制约及影响存在着控制与反控制，必须通过“适应”、“避免”、“顺从”等来解决与外部环境的冲突，平衡增长与风险。外部战略风险包含哪些因素?根据Baird(1985)、Simons(1995)Budd(1997)等人的研究成果，本文将外部性的战略风险要素归类如下(表1)。
(三)外部性战略风险的特性
外部性战略风险除具有风险的损失与获利的不确定性、动态性、不可消除性等共同特征外，还具有可管理性、主观性等一般特征。此外，外部性战略风险与企业内部动态能力协调失当而产生的“失衡性”具有共振性与消减性。本文首先根据可能产生的损失程度大小以及发生频率的高低，将外部性战略风险分为四种类型(见下页图1)。对于偶发性、危害小的战略风险而言，日常的环境扫描进行常规监控即可；对于发作频率高、危害大的外部战略风险而言，要在企业的风险防范体系中进行重点监控，而且要随时根据评估结果对整个企业的战略管理过程进行调整，以应对这些对企业可能造成致命伤害的外部因素。
以对企业影响较大、特征显著的第3和第4外部风险形态为例，根据这两种风险的作用特征模拟企业对风险的不同反应和效果，即外部性战略风险作用于企业时与企业内部风险协调、对抗、化解机制相互作用形成的总战略风险的变化过程，并由此确定企业的危险程度(图2)。如前所述，在企业发展的不同时点，会遭受来自宏观环境、产业、竞争的外部风险(externalRisk)――计为函数f(er)。同时由于来自内部的动态演化能力的不同，而产生了内部风险(internalRisk)――这种风险可解释为企业内部管理机制应对外部战略风险得当，则风险较小，反之则较大，计为函数f(ir)。每一时点总的风险函数是这两种风险的复合函数。经研究，这一函数不是f(er)、f(ir)的简单线性叠加，而是一个复杂复合函数，在两者相互作用的过程中，既可能产生类似于蝴蝶效应的混沌效应使风险急剧放大，也可能因内部协调机制得当而减小看似无可避免的重大外部风险损失。该函数的意义表明，外部风险对企业的威胁虽然随时存在，但只有在内部能力不能匹配，无法通过建立“动态演化系统”或者独特的“动态演化能力”时，企业才真正受到商誉、资产、人力、组织架构等的损失。
如图2所示，横坐标为企业的不同发展时段(为时间坐标)，纵坐标显示风险的高低程度。内部风险函数f(ir)为企业动态演化能力不足而导致的内部混乱与失衡函数，f(er)为外部战略风险函数。则企业面临的总风险大小为复合函数：f(tr)=αf(ir，er)+ε，其中α为影响系数，ε为修正变量。
纵坐标轴上，1点一下为低风险区，企业只进行常规管理活动；一旦内外部风险的叠加函数值超过1区，触发企业启动预警机制，开始进行管理协调，战略布控；越过2区后，企业进入高风险区，系统立即启动防范处理机制，展开具体的化解威胁、寻求机遇的管理程序；而当测得风险函数值达到越过3区，企业就进入可能导致战略失败的“死亡区域”。从图中可以清楚了解企业对抗风险的效果，对企业所处的区域有清晰的认识。
在总风险曲线可以清楚地看到，在a与C点，由于外部风险和企业内部风险控制的不利，a点触发预警，C点导致高风险防控全面启动。在这两点紧邻的B和D点中，可以认为企业内外部对风险的正确处置造成了企业的战略风险值重回安全区内，企业的战略风险防范获得了足够效果。而在e点，由于外部性战略风险的急剧放大，再加之内部防范机制的协调失当，造成内外部战略风险的共振效应，使战略风险完全超越企业的可控范围，直接导致战略失败，企业将面对巨大损失甚至破产倒闭的危机。从战略风险共振与抵消模拟示意图可以看出，企业具有的动态演化能力将对战略风险防范产生重大影响。以巨人集团为例，1996年，公司因为应对国内金融紧缩政
策准备不足，企业出现决策失误，对房地产的投资过大，被迫对运行良好的保健品业务抽血，导致业务现金流不足，最终引发企业财务危机。无法控制外部宏观环境的政策性风险，加上内部能力缺陷，应对风险的机制不健全，内外共振作用使企业的战略性风险迅速放大到企业无法挽回的地步。
四、战略风险防范――动态演化体系
企业对于感知到的战略风险究竟做出何种应对?企业动态演化的路径与过程究竟是如何影响企业战略?本文认为，企业外部战略风险的防范与内部动态演化是一个相互作用的动态循环系统，这一系统体现为企业被动接受外部选择和内部主动适应性演化的结果，即始终处于“接受刺激――演化准备――演化变异――再接受刺激”的一个循环上升的动态过程。内部防范机制健全的企业面对那些不可避免的机会型外部战略风险，不仅可以避免损失，甚至能因此获得发展机遇，这取决于对企业内部能力和外部环境压力的认识、处理和掌控程度，取决与事先建立的战略风险防范体系及其运作效率(图3)。
如图3所示的系统，除天灾、战争及其他不可抗力因素的纯粹性风险外，主要根据外部环境的作用来源将机会型风险分为了三个部分，即：产业风险――包含平均行业利润、产业密集度、行业生命周期、进入壁垒、企业集中度等要素；宏观环境风险――包含、政治、经济、技术创新等要素；竞争风险――由来自竞争者、分别处于上下游的供应商和顾客、以及产品和服务的替代品组成。这个系统的运作流程分为三个阶段，可以简化成为破坏与刺激、决策与准备、事实与反馈三个阶段。整个管理过程表现在一个非封闭的循环系统中，根据环境变化随时调整系统运行，实现企业能力外部战略风险的动态平衡。第一阶段，外部风险的不断刺激，当其达到足够引起企业产生变异的程度，企业便具有了演化变异的基础，在这一阶段，抵御外部战略风险的主要力量来自企业的制度和惯例，对于常规型的风险，企业的能力足以将这种威胁化解，企业只进行常规的经营活动，只有当突发性、破坏性较大，可能对企业产生较大影响的外部刺激产生并扩散时，企业才有变异的要求也才会进行较大的战略调整前期准备，即进入第二阶段。在第二阶段，优秀企业的战略风险防范体系开始应激反应，对风险程度做出分析、评估等，判断下一步行动目标，是回避?转移?妥协?利用?还是选择直接对抗。无论采取何种措施，企业在战略上都要进行适当的调整，动态演化过程随新的决策产生，企业在组织结构、资源整合、管理流程、人力资源、学习创新等企业内部管理能力方面进行调整，以适应演化的要求。准备工作完成后，第三阶段是战略创新的过程，是根据外部战略风险所进行的新战略管理程序。最终，建立并实施新战略，并将反馈信息回馈至企业风险防范体系，进入下一轮循环，企业能够在新体系下抵抗逐步升级的外部战略风险侵袭。
随着外部战略性风险刺激频率加快、加大，这种动态演化的过程会日益加快，企业竞争力也随之增强，动态能力演化的目的是为了获得竞争优势，而这种竞争优势依赖企业打破惯例，不断循环、适应环境、自我更新的过程。仍以巨人集团为例，经过2003年的复出，企业更新了战略体系，史玉柱对导致第一次失败的因素如政策风险、产业风险、金融风险等做了重点防范，财务制度健全、业务选择更加理性，而擅长的市场专长被发挥到了极致，企业的组织结构、战略控制、运营流程、营销战略等建立了共同动态演化体系，基于动态演化观的“战略风险防范制度”可以承受远比过去更大的冲击，企业也因此重生并日益强大。
五、小结
风险管理与战略篇10
战略管理理论是在市场环境不断变化的基础上产生的，并且随着企业所处环境的变化而变化，经过了一个长期的发展和演变过程。风险是企业生存中必须要面对的挑战，它贯穿于企业的发展全过程。当前形势下，经济全球化不断发展，世界各个国家和地区的经济联系愈加密切，在这种情况下，金融危机、市场波动等产生的影响力也越来越大，整个市场环境愈加复杂，企业的战略风险问题日益凸显。
2战略管理理论演变与战略风险思想分析
2.1战略规划学派理论以及战略风险思想
战略规划学派出现于上世纪60年代初，代表人物主要有安德鲁斯和安索夫等人。安德鲁斯的理论中认为：战略主要包含市场机遇、资源与能力、个人取向、社会责任等四要素，要求实现四要素的完美契合。在其理论中，战略概念涵盖了目标和路径两方面，其理论实质是探讨如何实现资源、能力和市场环境的匹配，以便实现企业的发展目标。安德鲁斯的战略管理理论包含战略的制定以及实施，提出实现战略目标必须在企业管理和领导等方面努力。安德鲁斯的战略规划理论是现代战略理论的基础。战略规划学派的理论重点强调匹配，将战略定义为提高资源、能力和市场环境的匹配程度，以促进企业经营目标的实现，并重视企业竞争优势和协同，尽量降低市场环境改变对于企业盈利能力的影响，减小市场风险。由战略规划学派的思想可以了解到，战略本身就是企业实施的一种规避风险的手段，但是其实施的过程中也伴随着一定的风险，也就是战略风险。安德鲁斯在1971年将这种由战略决策导致的风险清晰的界定为战略风险。总体来讲，战略规划学派的理论为现代战略理论的发展奠定了基础，构建了大体的理论框架，尤其是战略管理过程方面。
2.2环境适应学派的战略管理理论和战略风险思想
上世纪70年代，市场环境的急剧变化导致了经济的大变动，经济危机的出现使得战略规划的地位发生了重大变化。环境的变化凸显了其具有巨大的不确定性，动摇了规划学派的理论基础，因此，在70年代初，出现了环境适应学派。其理论核心认为企业必须依据市场环境的变化实施战略调整，主要内容包括战略方向和能力等。顾名思义，环境适应学派强调的是适应环境，企业管理的重点在于环境不确定性的管理。环境适应学派的众多代表人物，比如沃特斯、奎因等，都认为战略源于意外，涵盖了企业依据市场变化所作出的全部调整对策。适应派关注的重点在于环境的不确定性，提出了著名的SmFa法，指的是通过对于环境的审视和预测、评估等，明确企业面临的机遇与挑战。适应学派的战略风险思想主要在于强调环境改变为企业带来的风险，认为企业要适应外部环境变化，包括资源和组织等，应将环境风险转变为战略适应风险。
2.3战略定位学派的战略管理理论和战略风险思想
战略定位学派理论是对于规划学派模式的继承，同时也进行了一些创新。战略定位学派理论形式上侧重于战略制定以及内容，在性质上更加注重战略内容，并对其进行了扩展。战略定位学派代表人物之一，波特的竞争战略理论研究重点在于发现机遇和依据企业自身能力做好战略定位，其对于战略的定义与安德鲁斯的理论基本保持了一致。波特认为战略风险属于战略管理的范畴，他提出：在制定战略的时候，可以合理利用图景来提高战略的有效性，以达到规避战略制定过程风险的目的。波特的理论立足战略管理，对于可能产生的各种风险进行综合考虑，之后将其作为战略选择时的参照。波特的理论将战略风险划归到战略管理的范围，战略风险管理属于战略管理的其中一方面内容。
2.4资源基础论与核心能力学派的战略管理理论和战略风险思想
资源基础论学派兴起于上世纪90年代初期，对于战略，当时的学者注重寻找内部原因。这一时期战略制定主要强调充分利用企业资源。资源基础论的理论实质上依旧是规划学派的延续，强调将企业资源与外部机遇实现有效结合，但是同时也有其创新之处：资源基础论提出要重点加强企业独特能力的合理培养。
战略定位学派强调依据环境进行战略定位，利用差异化、低成本塑造竞争优势。资源基础论与核心能力学派重视从内部出发塑造竞争优势，但是同时也面临着“优势风险”，即优势如何保持。另外，战略制定、实施等也都具有不同程度的风险。1999年，罗伯特?西蒙斯正式把环境改变而导致严重影响企业战略的资源或能力价值降低的风险命名为资产损伤风险以及竞争风险。
2.5动态能力学派的战略管理理论和战略风险思想
环境在不断发生变化，竞争优势的理论受到了挑战，企业在新时期下面临着能力价值降低的风险。动态能力理论提出于1997年，主要指的是实现企业内外部能力整合和重置的能力，目的是与环境改变相适应，其核心思想是克服刚性和惯性，重点在于学习、产生能力。动态能力学派提出可以通过建立有效的学习机制，实现能力的持续重构，使其可以更好的适应不断变化的环境，以保障企业的长期竞争优势。动态能力学派的战略理论的实质是实现企业对于外部环境的持续适用，但是由于能力需要培养，不可能瞬间拥有，因此，必须重视能力的惯性，同时，动态是相对而言，其中依旧存在适应风险。