环保产业盈利模式篇1
关键词：财产保险；盈利模式；可持续盈利
一、我国财产保险行业现状分析
财产保险是保险业务的重要组成部分,在提高人民生活水平和促进社会生产发展的过程中发挥了重大作用。改革开放20多年来，我国财产保险业取得了显著发展，保费收入快速增长，财产保险密度和深度明显提高。据中国保监会的数据显示：2014年财产保险公司原保险保费收入7544.4亿元，同比增长16.4%，2015年产险公司原保险保费收入8423.26亿元，同比增长11.64%，2016年1-8月产险公司原保险保费收入6030.48亿元，同比增长8.73%。从长期来看，财产保险行业仍会保持高速的增长。原因主要有以下三方面：一是我国财产保险业基数相对较小，未来的市场空间非常广阔；二是市场经济体制进一步规范，产权制度日益明晰，这为我国财产保险业的发展提供了良好的客观环境；三是个人资产的持续增长为财产保险业的发展提供了强大的购买力保障。然而在当前，我国财产保险公司由于诸多原因，正面临经营利润空间变窄的不利处境。因此，加强对其盈利模式的分析探讨显得尤为必要。
二、我国财产保险业可持续盈利所面临的困境
（一）承保业务盈利水平低
首先，保费充足率普遍不高。激烈的市场竞争，致使财险公司间进行价格战，随意打折销售，使保险精算出的产品定价失去了原有的盈利能力。其次，高“返还”加大了公司成本。由于市场恶性竞争，财险公司出于规模扩张的压力，在业务拓展过程当中将手续费等费用“返还”作为承保业务的交易筹码，最终加大了公司的成本。再者，保险营销手段单一，从目前财险市场来看，简单粗犷的营销模式对我国财产保险公司的盈利模式的发展形成了瓶颈。最后，对于赔付风险掌控不严，内部存在成本黑洞，也阻碍了我国财险业的进一步发展。
（二）投资活动收益率不高
财险公司投资活动的方式有很多，包括投资证券、房地产、固定资产租赁、参资入股获得收益等等方式，但由于资金规模有限，所以财险公司投资活动相对较为谨慎。也正因投资项目风险相对较小，投资收益率普遍不高，故而在一定程度上阻碍了我国财产保险公司盈利水平的提升。
（三）行业基础设施不健全严重地制约着可持续盈利能力
行业基础设施状况不仅影响保险公司对价值链的关键环节的控制力，也影响整个市场运行成本。具体表现在以下三方面：首先，行业信息平台建设相对滞后，信息不对称导致的道德风险、欺诈现象致使交易成本高，削弱了整体盈利能力。其次，后援运营的专业化分工不发达导致经营主体尤其中小保险公司运行成本过高。最后，市场退出和淘汰机制缺失，导致过度竞争，助推了整个行业经营成本的加大。
三、我国财产保险业可持续盈利的影响因素
影响财产保险公司可持续盈利的主要因素，可从专业技术层面、自然环境层面、社会经济层面加于分析。1.专业技术层面第一，可持续盈利取决于正确的增长策略。只有增长可持续，且与自身资源保障、风险控制能力相适应，才可长期盈利。不顾质量、成本的盲目增长会带来巨大潜亏风险，损害可持续盈利能力。2015年产险业务赔款4194.17亿元，同比增长10.72%，赔付成本还是相对居高不下，财产险业内的“一年发家、二年发财、三年亏损”“三年怪圈”现象就是最好例证，可见在增长的决策上应慎重。第二，可持续盈利须具有一定的成本控制能力。其他企业是先确定成本，后通过出售产品或服务实现收入。而产险公司与其正好相反，保险业是先实现收入，后确定经营成本。因此在收入既定前提下，产险公司实现承保盈利的关键因素是成本控制能力。成本控制能力越强，公司承保盈利能力就越高。例如，平安产险坚持内涵式、精细化的发展道路，在为客户提升优质服务的同时，不断优化内部管理制度，提升风险识别能力，改善经营品质，有效降低经营成本。2016年前三季度，平安产险实现净利润105.07亿，综合成本率94.9%，在风险筛选和成本控制有保证的前提下，实现了规模和品质的均衡发展。第三，可持续盈利还要具有较高的现金流管理能力和投资管理能力。要想可持续经营，提高投资盈利，就必须保持现金流稳定。在投资收益率既定前提下，可投资现金流越多，投资收益就越高。为此，必须强化应收保费管理，强化资金管理，加快资金收付效率，这样才能提升盈利能力。此外，产险公司投资不同于寿险投资，在资金期限相对短，现金流稳定性相对差的基础上，要获取好的投资收益，关键在于强大的投资管理能力。投资管理能力是决定投资收益率高低的核心因素，同样的投资环境和可投资的现金规模，投资管理能力高，投资盈利能力就强。2.自然环境层面我国是一个自然灾害发生频率较高的国家，如2010年五省罕见的旱灾、玉树地震，2008年百年难遇的雪灾、汶川特大地震，这些灾害一旦发生，造成损失是巨大、惨重的。2008年，受巨灾影响，财产险赔付上升较快，全年赔付支出1418.3亿元，同比增长39%。可见，巨灾风险对财产保险公司经营稳定性的影响最大。突如其来，造成巨额的损失，这会造成财产保险公司未到期责任准备金提取不足，使保险公司出现亏损，有时是巨额亏损。而财产保险的原理是基于大数法则，即通过大量数据样本可以精算出来的一个概率。因此，考虑保险公司的盈亏，有时要从稳定经营的角度对准备金进行调整，这样才能有备无患，达到可持续盈利。3.经济社会层面可持续盈利和社会经济的发展息息相关，社会经济的发展，促使保险业经济补偿、资金融通、社会管理的功能越来越强。随着现代保险业的发展，保险公司被放到了一个全方位的金融平台上。例如，保险业的竞争和巨灾的增加，使得保险的承保利润越来越薄，投资收益成了保险公司盈利的主要支柱。但投资收益，是由一个国家的经济社会决定的。经济社会的健康发展，投资的空间就大，投资的机会就多，保险公司投资盈利的可能性就大，投资回报就高。同时，经济社会的健康发展，社会财富和个人财富的增加又创造了新的保险需求，促进保险业的发展，增加保险业的收入。例如，在国家积极的财政政策推动下，截至2015年底，保险业总资产达到12.4万亿元，同比增长21.7%，全行业净资产1.6万亿元，同比增长21.4，净利润2823.6亿元，同比增长38%，可见可持续盈利离不开经济社会的健康发展。
四、我国财保公司盈利模式的政策建议
（一）找准公司定位，形成核心竞争力，实现公司可持续盈利对任何一家企业而言，公司可持续盈利能力均来源于从企业价值链中提取的公司核心竞争力，找准公司发展定位就成为确保形成公司核心竞争力的首要条件。产险公司定位不同，核心竞争力的表现就不同，持续盈利能力的优势所在也就不同。具体而言，大型产险公司未来将向集团化、综合化发展，中小型公司要么通过兼并收购整合做大，要么走专业化经营道路，所以只有明确清晰的市场定位，为公司寻找自身竞争力优势，才能实现公司可持续盈利。（二）规划盈利性业务的发展路径，做好盈利性业务发展的制度安排公司要设计好盈利性业务的销售模式，建设好盈利性业务的销售渠道，组建好盈利性业务的销售团队。公司政策要体现对盈利性业务的培育，体现对盈利性业务的扶持，体现对盈利性业务的激励。（三）强化现金流管理，建立成本管控的长效机制“生存发展，开源节流”是企业经营的八字方针，开源是增加业务来源，扩大业务规模，提高人均产能，降低成本费用率。节流是合理降低费用开支的绝对额。两者是成本管控的两个方面。财险市场的激烈竞争、财险费率的市场化、财险行业的高税率已经极度压缩了承保业务的利润空间。要建立财险公司可持续的盈利模式，就有必要合理降低成本。所以有效的现金流管理有助于增大公司的盈利空间。（四）重视、加强保险资金的运用，有效利用自有资金，合理进行投资活动随着财产保险业务的发展,我国财产保险的可运用保险资金也随之逐年加大。利用自有资金进行投资活动，不管是从资金使用效率还是从提高和改进盈利模式的角度，都是保险公司必须从事的。但投资活动的风险需要谨慎对待，切不可盲从。投资应坚持安全性、流动性、盈利性三者的有效结合，用稳定持续的收益来对自身主营业务的盈利形成有效的补充。可见加强自有资金的高效运用,无论对社会还是对自身都是十分有益的。（五）加强行业平台设施建设，完善市场进退机制，改善公司盈利的外部环境好的行业环境有助于公司可持续盈利能力的培养，稳定有序的行业大环境有助于先进的经营理念的形成和高超的经营管理水平的发挥。我国财险市场数十年来野蛮经营和粗放管理已使市场交易成本高不可攀。而财险市场的容量是有限的，在此前提下，建立通畅的市场进退机制是维持市场合理竞争秩序的必要条件，只有这样才能降低交易成本，提升整体行业盈利能力。（六）挖掘自身潜力，加大产品开发力度，不断扩大保险服务领域加大个性化产品和个性化服务的研发有效地将客户群体细化，将个人客户、企业客户的诉求进行重新的审视，开发出差异化的产品，满足不同客户的需求，特别针对大型跨国公司、高精新产业的企业，因地制宜的设计出个性化的产品并提供个性化的服务，进而提高盈利水平，是国内保险公司应该深入研究的课题。（七）加强风险管理，不断完善风险控制体系保险公司卖出的是保单，经营的是风险，实行精细管理，加强风险控制，稳健经营，是争取好的经济效益的必然要求。完善的风险控制体系是财险公司可持续盈利的基石。因此，需认真开展全面业务内控管理，加强再保险工作，重视开展防灾防损措施，加强承保业务的风险动态管理，不断优化险种结构，从而完善风险控制体系。
五、结论和建议
环保产业盈利模式篇2
[关键词]商业银行；盈利模式
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.12.109
[中图分类号]F832.2[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2015）12-0-02
1我国目前银行业盈利现状
1.1资产规模继续增长
长期以来，我国银行业资产都处于不断上升状态，截至2014年12月末，我国银行业金融机构资产总额达到172.3万亿元，比2013年上涨了21万亿元，上涨幅度13.87%。较2013年而言，上升幅度呈现放缓趋势。
1.2经营利润继续增长，但增速缓慢
截至2014年底，我国商业银行实现净利润15548亿元。商业银行利润增幅从2011年的36.33%，经历2012年的18.96%、2013年的14.48%降至2014年9.6%，首次低于两位数的增长幅度。利润增长幅度的降低与银行业2014年拨备的大量计提有关，截至2015年4月2日，已经公布的10家上市公司年报，拨备前利润同比增长16%，由此可见商业银行在2014年同样保持着高盈利状态。
1.3资产质量总体保持稳定
2014年底我国商业银行不良贷款余额为8426亿元，比年初增长2505亿元，增长比率达到29.73%。就拨备覆盖率来看，2014年4个季度的拨备覆盖率分别为273.66%、262.88%、247.15%、232.06%，比2013年同期282.7%、287.03%、292.5%、291.95%的拨备覆盖率均有所下降。不良贷款余额的大幅增加与2014年经济的下行有重大关联，银行作为与实体经济高度关联的行业，2014年实体经济潜在风险的暴露无疑增大了银行的不良贷款。拨备覆盖率的降低，表明利润风险的加大，但根据银监会出台的《商业银行贷款损失准备办法》提出的贷款拨备率“不低于2.5%”监管指标，我国的银行资产质量依旧保持总体稳定的状态。
2营利模式分析
作为一个利率管制的国家，中国的商业银行管制更加严格。银行主要依靠资金储蓄和贷款利差实现营业利润。我国银行盈利能力模型可以简化为：银行利润=资金规模量×资金的边际利差+中间业务收入。
资金规模量、边际利差、中间业务收入是银行业盈利的主要决定因素，下面基于财务报表数据，对浦发银行的盈利能力进行分析。
2.1信贷规模同比例扩增
从表1数据不难看出，银行贷款与存款分别是银行资产与负债的最主要来源，银行的高速增长以资产的大规模扩张为后盾。资产负债规模几乎同比例上升，存贷规模也几乎处于同比例增长。信贷规模的扩张使银行通过存贷利差盈利。值得注意的是，浦发银行存贷比为74.46%，非常接近75%的监管红线，银行将取得的存款资金绝大部分用于贷款赚取利差从而实现收益的盈利模式急需改变。
2.2高额利差是支持净利息收入主要来源
在我国，银行依靠资金量扩张通过高利差来实现盈利，在净利差主导的模式下，银行吸收低利率的存款并以高于存款利率的高利率放贷出去，以简单的操作模式带来高额利润。由于大客户的信用风险相对较小，给银行带来了稳定的利润来源。存贷规模在上文已分析，下面主要对浦发银行利差呈现的缩小趋势与高于国际同业水平进行分析。
2.2.1利差有缩小趋势
从表2数据可以看出，浦发银行成本收入比逐年下降，反应了银行对成本的控制能力逐年增强。从2011年来5年净利息收益率呈现每年走低的趋势，净利差也呈现逐年下降趋势。净利息收益率的下降由多重原因造成，一方面来自于国家宏观政策，2012年国家中央银行首次实行不对称降息，以支持实体经济发展。2013年国家实行连续两次下调5年以上国家贷款基准利率，2014年的货币政策为“两次定向降准，扶持三农，一次不对称降息”。2012年以来，国家宽松的货币政策无疑加大了货币市场的流动性，有效缓解了存贷关系紧张的局面，银行的利差也相应缩小。净利息收益率的下降另一方面主要来源于客户议价能力上升。随着市场的开放，不光国内银行竞争激烈，国外银行也参与进来，客户拥有更多选择，因此议价能力也逐渐增强，贷款利率不再完全受银行掌控，因此银行净利息收益率下降。
2.2.2利差高于国际同业水平
我国银行业平均利差水平近年来始终徘徊在3%左右，而日本、韩国的利差在1%到2%之间波动，过高的利差水平是我国商业银行近年来利润持续增长的重要原因。
高利差的重要来源之一是国家的宏观政策，前些年，国家为控制通胀，通常采用提高存款准备金的方式。存款利率没有变化，一直处于较低水平，银行继续以较低利率吸收存款，而准备金的提高使放贷数量减少，实体企业对贷款的竞争使得供求关系不平衡，贷款利率逐渐上升，其结果就是银行继续以约3%的低利率吸收存款却以6%的高利率放贷，致使利差水平持续走高。而2012年、2014年国家两次不对称降息对银行的利差有降低作用，也对释放市场流动性起了良好作用。
其二是我国没有完全开放的利率市场。1999年，国家通过提高存贷利差来帮助我国国有商业银行消化长期政策性业务形成的不良资产，通过净利差扩大利润水平，从而冲销银行巨额坏账，帮助国有商业银行重组上市。不得不说这一政策在当时的经济环境下发挥了重大的作用。随着国有银行重组上市的逐渐深入，高利差政策早已完成了它的历史使命，但我国目前仍然没有完全开放利率市场，导致利差水平居高不下，任凭外面狂风暴雨，银行业依然旱涝保收。
2.3从中间业务收入分析
在成熟的金融系统中，中间业务占有比例较高，存贷业务相对较低。如美国花旗银行，存贷业务仅占20%的比重。我国还停留在利差主导的传统盈利模式下，中间业务在总收入中所占比重较低，浦发银行2014年中间业务所占比重仅有20.29%。但模式转型也已初见端倪。其一，中间业务发展速度较快，2014年，浦发银行非利息总收入共增长101.6亿元，同比增长68.47%；中间业务的增速均高于存贷款净利息收入的增速。其二，中间业务在营业收入中所占的比重也在逐渐提升。
3我国商业银行盈利模式
目前，商业银行的盈利模式主要有两种，一种是传统的利差为主导的盈利模式，一种是非传统盈利模式。
3.1传统盈利模式
目前，我国商业银行还停留在利差主导的盈利模式下，通过低价吸收公众存款以高价贷款，获得中间利差方式进行盈利。这种盈利模式主要依靠存贷资产规模的扩张来实现，需占用过多资本，因此银行十分关注信贷，除此之外提供的中间业务较少，银行之间的差异性不大。
我国银行这种盈利模式的存在依存于利率管制下的国内金融市场。中间业务相对落后，利息收入所占比重过于庞大，已经与国际银行发展趋势不相适应。近年来商业银行自身也充分意识到了转型的重要性，体现在中间业务收入在总收入中占的比重逐渐加大及银行的方针政策中。随着我国市场的开放，存贷利差必将逐渐缩小，盈利模式转型刻不容缓。但同时也应注意，近年来我国商业银行的盈利能力逐渐增强，管理能力与自主创新能力不断提升，我国商业银行应加速拓宽主营业务，寻找新的盈利点，与国际接轨，以更好地面对市场风险。
3.2非利差盈利模式
国外商业银行普遍通过非利差模式盈利。在利率市场化的金融市场中，存贷利率相差极小，西方发达国家商业银行主要依靠非利差盈利模式，以发展零售产业、金融服务产业和中间业务为主打。非利差盈利模式不需要占用过多资本，通过加强市场细分，加大品牌建设，推出各种银行产品，突出各类银行的特色服务内容。非利差盈利模式下银行业务多样化，包含业务顾问、金融中介、综合等。银行注重形成比较全面的金融集团，从而增强对市场的适应性，加强应对风险的能力。
4我国商业银行盈利模式转变的环境
4.1有利的宏观经济环境
尽管分业经营和分业监管的政策依然存在于我国银行体系中，但2001年，中国人民银行颁布《商业银行中间业务暂行规定》，允许商业银行从事部分证券市场相关业务；2010年，银监会公布《关于上市商业银行在证券交易所参与债券交易试点有关问题的通知》，推进上市银行在交易所债券交易试点工作；2014年，银行子公司试点改革与证券化试点的推行，国家在一定风险水平下，逐步放宽了商业银行的经营范围。随着金融体制的改革、金融政策的不断出台，混业经营代替分业经营也将是我国银行业的发展趋势。在这种环境下，商业银行应加大金融创新与研发，拓展业务范围。
4.2持续提高的经营效率
西方媒体曾一度称我国的商业银行为“技术性破产”，但2003年以来，我国商业银行通过引进外资、上市、资产剥离、政府注资等措施实现成功改革，至今成为资产质量优良的商业银行。近年来我国商业银行的经营效率总体处于逐渐提高的状态，虽然2014年不良贷款大幅增加，坏账准备的计提导致资本利润率下降，但不良贷款率还处于国际较低水平。总体而言，经营效率的提高为银行的稳健发展奠定了坚实的内在基础。
4.3电子信息技术的发展
此外，随着网络技术、电子产品的发展，我国商业银行普遍开展网上交易，推出网上银行、手机银行。既为消费者提供了便利又替代了大部分的银行柜台业务，为银行节约了人力物力，降低了经营成本。依托信息技术进行相关金融产品的开发，拓宽销售渠道，是银行业盈利的重要渠道。我国银行业的暴利产生于一个特殊的经济环境，即我国的利率市场并没有完全开放，利率保护政策使我国银行存贷利差比国外银行高出2个百分点，高额利差成为银行盈利的最主要来源。随着市场的开放、利率逐渐市场化对利差的影响、金融托媒对银行业务空间的影响、经济下行的影响以及不良资产逐渐暴露的影响，我国商业银行的转型具有一定的紧迫性，目前国家的金融政策和商业银行的盈利能力管理水平的提高均给商业银行盈利模式的转变创造了有利条件，社会各界都拭目以待银行盈利模式的转型。
主要参考文献
[1]乔桂明，吴刘杰.多维视角下我国商业银行盈利模式转型思考[J].财经问题研究，2013（1）.
[2]颜婧宇.商业银行盈利模式探析[J].经济师，2011（8）.
环保产业盈利模式篇3
商业模式受到企业家和投资家的高度重视，是创司评判创业企业的重要标准之一。国际管理学大师德鲁克称：当今企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
一、企业商业模式
商业模式的定义至今在学术界还未有统一的认识。RamonCasadesus-masanell（2013）认为：商业模式是一个企业的逻辑，描述企业如何运营、如何为它的利益相关者创造和抓住价值。Zott&amit（2010）则认为：商业模式是一系列相互依赖活动组成的体系，从核心企业扩展到多个边界；这一行为制度使得企业和他的相关伙伴企业共同去创造价值的分享价值。
当前大家比较认可的观点是osterwalder（2005）所讲的：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素组合。
㈠商业模式的两个特征
1、商业模式是一个系统层面的概念而不仅仅是一个单一的组成因素
如收入模式（广告收入、注册费、服务费等），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织结构（自成体系的业务单元、整合的网络能力）等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。
2、商业模式的组成部分之间必须有内在联系
这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使他们相互支持和互补，共同作用，形成一个良性的循环。
㈡商业模式要素
osterwalder的九要素模型
㈢商业模式的设计工具——价值链分析
1、价值链是把业务分解成战略上的相互关联的价值创造活动的一个工具，是其他渠道成员，如供应商、分销商和客户完成的一个更大的活动的一部分。关于价值链有三种不同的观点：一是重视价值链中各种活动之间的关系管理；二是关注竞争优势的构建；三是关注从供应商到最终客户的产品流信息，以便减少缺陷和库存，加速到达市场的时间，提升客户的满意度。
2、价值链分析
3、保险业价值链演变
传统保险业的价值链主要包括产品研发，市场和品牌推广，保单销售，承保，理赔管理和客户支持，再保管理和投资管理等多个环节。
全球领先的保险集团基于价值链的战略选择的本质在于对价值链各环节的选择和组合，表现为整合与进一步发展、共享与内化、外包等多种类型，以探索新的商业模式。
价值链整合与专业化发展产生了产品专家，外包产生了平台/交易专家，共享与内化产生了渠道专家。
⑴产品专家：聚焦于产品创新和价值增值服务的创造，具备卓越的、基于客户数据的精算技能和深层客户分类知识，重新整合保险价值链，并与整个保险价值链结成合作伙伴。
⑵平台专家：具有市场导向的商业模式，以客户需求为中心的解决方案导向方法，提供客户所需的架构、维护和相关服务，规模经济是关键。
⑶渠道专家：聚焦于客户需求、理解客户，不仅限于保险产品销售，而是聚焦于客户需要，通过多渠道和方法，扩展可能的销售渠道，探索与保险产品相关的附加服务。
二、保险集团的商业模式
随着全球保险业进入渐进性产业演变的成熟阶段，整个行业的增长也趋于放缓，传统保险价值链和原有模式正在受到质疑和挑战，保险价值链也在发生着演变，逐步被分解成独立的价值片段。
为了适应客户价值主张的变化，保险集团不得不通过在分解后的保险价值链上进行重新定位，设计新的商业模式，以在未来激烈的竞争中取胜。由于价值链是设计新商业模式过程中考虑得重要因素，因此保险集团实际上的新商业模式与前述三种保险价值链定位基本一致。
㈠第一类：渠道专家和价值链整合模式
综合性（金融）保险集团为了充分利用其庞大的客户群基础，以强势品牌为立足点，发挥渠道优势，都选择了渠道专家和价值链整合模式。选择这种模式的保险集团必须是产品专家，同时具备强大的价值链整合能力。
综合性金融保险集团通过交叉销售各种金融产品和服务，将业务线扩展到其他金融业务领域（如养老基金、投资基金、资产管理、贷款、储蓄、甚至租赁和信用卡等等），为客户提供全方位、一站式的金融服务，以期更好地满足客户多样化的金融服务需求的同时，在不同业务间产生协同效应。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+其他金融服务利润（如利差）+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与其他金融服务之间产生协同效应。
综合性保险集团通过发展保险关联产品和服务，将业务扩展到与保险业相关联的产业（如与意外险相关联的救援救助业、与健康险相关联的医疗产业等等），向客户提供保险与关联综合服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+保险相关服务利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与保险关联服务之间产生协同效应。
㈡第二类：平台专家模式
在保险业外包需求的刺激下，还产生了一批专业化平台公司（如专业保险公司、专业理赔公司、专业再保险公司、专业模型公司等）。其中，全球领先的保险经纪集团（如aon-Benfield、mmC、willis等三大集团）通过为（再）保险客户提供（再）保险市场研究与分析、保单销售和客户技术支持及咨询等外包服务，逐步发展成为平台专家，以满足客户的外包需求。保险经纪集团的盈利模式是：利润=保险经纪业务+咨询服务利润。这种盈利模式的关键成功因素是以保险经纪业务为基础的高增值咨询服务。
㈢第三类：产品专家模式
产品专家模式是将资源、能力和业务聚焦于某个细分市场（如RGa聚焦于寿险再保险市场、安泰聚焦于健康险市场），能够为客户提供更好地专业化服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是产品创新和稳健投资之间的平衡。
㈣第四类：投资模式
除了以上所述三种类型商业模式外，实际上还有一种商业模式，那就是投资型保险集团的代表——伯克希尔-哈撒韦集团采取的一种与众不同的价值链整合模式——以“零成本”保险资金为核心的产融投资价值链模式，即以保险业务的浮存金为股票投资提供零成本资金，而股票投资的收益又转化为实业投资的资本金，实业投资的利润成为保险业务扩张的流动性后盾。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是严格的低成本承保、流动性和高收益投资。
三、保险集团商业模式案例
㈠安盛集团——渠道专家和价值链整合模式
安盛集团的新商业模式是价值链整合商业模式的典型代表，即向客户（包括个人、小型、中型和大型企业）提供范围广泛的金融保障产品和服务，包括满足客户生命周期内的保险、保障、储蓄、退休计划、财务规划等需求。
为了实现全方位金融服务模式，安盛希望巩固、增强、发展内生增长，保留现有客户并吸引新客户，保证集团能够抓住真正的外部增长机会，将发展努力集中于更有盈利性的部门，集团寻求巩固在发达市场和高增长市场的地位。
安盛设置了五条运营优先权或称变革催化剂——即五个增长引擎：
1、产品创新：是差异化的源泉，反映了安盛每当在其市场引进新产品时希望提供价值增值的渴望。
2、核心业务专长：安盛的目标是以最优价格提供最好的服务。
3、渠道管理：是差异化的第二个源泉，反映了安盛通过减少渠道管理压力增加销售业绩的渴望。
4、服务质量：是安盛不断追求的目标。
5、效率：安盛致力于减少运营成本和改善运营质量。
为了实现卓越运营，安盛倾听客户声音，采用了员工持续的流程改进计划。全球战略是利用集团规模和网络，鼓励本地化发展和开发协同效应。
㈡aon（怡安奔福集团）——平台专家模式
aon是平台专家模式的典型代表，他们认为其优势就是聚集客户，由战略客户管理人和客户关系管理人与客户合作，共同理解客户的独特需求，通过在保险产品、功能和客户行业等方面提供专业化解决方案，满足客户需求，实现与客户业务的无缝连接。
㈢RGa——产品专家模式
RGa集中于寿险再保险业务，目前在全球寿险再保险的市场份额已经跃居第三位，仅次于慕再和瑞再。其远景是成为以客户未来发展需求为导向的全球领先的寿险再保险人。其使命是，利用在寿险再保险的专业技能，提供创新解决方案，提高交易便利性；对客户的需求做出有效而快速的响应；雇佣有潜力的员工，为他们创造高效环境；为股东提供持续增长和盈利。
㈣伯克希尔集团——投资模式
伯克希尔集团是最为成功的投资型金融保险集团，其业务分布广泛（涵盖财产保险与再保险、公用事业与能源、铁路运输、金融、制造、服务和零售业等）而且相关度不高。其中，保险业是其组合的核心，为证券投资提供了低成本的资金，而证券投资获得的收益又成为其实业投资（公司收购）的资本金，最后实业投资的利润为保险业务扩张提供了坚实的后盾，在这个后盾的推动下，保费收入与浮存额进一步扩张，证券投资业务有了更充足的资金，然后是更大规模的实业投资。在这个产融价值链的循环中，伯克希尔的资产和收益都在快速增长着。
㈤瑞士再保险集团——（再）保险金融创新模式
作为领先的全球再保险人，瑞再为管理资本和风险提供再保险产品和金融服务。瑞再2007年提出新战略，认识到全球风险转移市场的环境正在快速演变，为赢得持续的盈利性增长，瑞再努力革新商业模式，采取更加整合的业务处理流程，着眼于扩大客户基础和有效率的风险转移解决方案范围。
瑞再的商业模式是，瑞再捕捉到对于融传统再保险产品和保险相关资本市场工具集于一体的解决方案的市场需求，希望在创新解决方案的开发中扮演主要角色，新的商业模式有助于为客户提供巨大的风险承保能力及更多的解决方案。
环保产业盈利模式篇4
研究文献综述
1932年melin［2］以大量实验证实微生物的共生性的存在;1879年德国真菌学家anton将共生定义为不同种属生活在一起，并指出寄生是一种共生。Fmainsstim、Kozo和Korskii先后对共生引起的物种形态、生理变化展开深入研究;Ceuallery(1952)和Lewils(1973)定义了捕食、竞争、共生、寄生等生物种群间的不同相互关系，对共生模式做出了清晰的分类。王德利等(2005)［3］研究认为，竞争虽然主导着生物进化，但共生是一种普遍存在的生态现象，是生物体适应环境的动态过程与最终结果。袁纯清(1998)［4］等学者将这个生态学概念引入经济学范畴描述经济领域内竞争与共生博弈生存的关系。ehrenfeld(2004)［5］、郭莉［6］(2005)等运用共生理论分析了工业经济领域的企业的竞争力与生存能力，并试图利用企业共生理论研究解决或缓解日益严重的环境危机。杨松令等(2009)［7］基于共生理论研究分析了上市公司股东的行为。谢金等(2010)［8］、郭颂平(2011)［9］等基于金融共生理论对我国商业银行与保险的关系进行了研究，逐渐形成了金融共生理论，大量应用于金融保险业问题分析。
伯克希尔公司综合经营背景
伯克希尔•哈撒韦公司(BerkshireHathawayinc，以下简称为BH公司)创建于1956年，是一家以保险为主业实现综合经营模式的控股公司，业务领域涵盖保险、铁路运输、公用设施和能源、金融、制造服务和零售等，总资产达4000多亿美元，实现年营业收入2000亿美元。［10］BH公司形成了保险业务板块和非保险业务板块共同发展的良性综合经营局面(见表1)。BH公司保险业务承保、保险资金运用与非保险业务实现持续盈利(见表2)。保险业务板块下属的4个主要保险公司均连续多年承保盈利，财险业务综合成本率控制在100%以下;投资业务主要配置现金及现金等各类投资产品，投资连续多年实现盈利;公共设施和能源投资的5个主要公司，对公司盈利贡献逐渐提升;金融和金融衍生品投资也实现连续盈利;其投资业务各年均实现盈利。BH公司是开展综合经营的典型成功案例，其以长期投资见长，实现以低成本获取投资资金目标是该公司开展综合经营的重要内在动因。由于保险公司经营效益好，持续实现承保盈利，其所属财产保险公司能为BH公司提供足够稳定的保险资金，奠定了BH公司综合经营模式迅猛发展的资金基础。BH公司主要以控股方式开展并购业务，通过将被控股企业的现金流投资新的业务单元，驱动综合经营发展。
BH公司综合经营模式共生机理
BH公司依托综合经营共生模式优势，借助严格的风险管控以及较强的投资能力，遵循确保风险偿付能力、实现投资收益最大化的经营原则，保持风险和收益的平衡，即便经历了美国严重的金融危机，公司的经营状况也未受到冲击。综合经营共生模式在BH公司可持续发展中起到了巨大作用。
1.BH公司的共生界面分析
BH公司业务范围涉及保险、投资、金融服务、铁路、公共设施与能源等诸多领域，业务单元多元化。公司保险、铁路、公共设施及能源业务承担着资金提供者的角色，投资业务在金融市场中承担着资金供给者角色，金融服务业务承担着资金需求者角色。BH公司参与多个不同的共生系统，拓宽了公司的发展渠道，挖掘了收入来源，提升了盈利水平(见表3)。BH公司以集中管理方式突出发挥综合经营的投资优势，所有投资及资本分配都由公司统一决策。公司充分发挥管理层创造现金流的功能，以现金等流动性资产完全覆盖保险负债业务，在确保完全偿付的基础上，将不需考虑负债匹配性的剩余资金配置于高收益的股票投资和债券投资，以提高资金使用效率。BH公司保险资金运用能力较高，保险资金运用收益高于承保盈利，充分体现出综合经营模式在资金运作和投资组合上产生了巨大效益。基于微观视角分析，BH公司综合经营模式形成了一个相对独立的共生系统，此系统共生界面内不同业务单元发挥着共生功能，分别担当着资金供给、资金需求和资金中介的角色。保险单元在系统中承担资金供给者角色，投资、铁路、公共设施、能源单元承担资金需求者角色，集团作为平台，形成一个功能强大、良性循环的共生系统。
2.BH公司共生特征分析
根据共生理论，共生单元之间能否形成共生系统的判断标准是业务单元是否具备多元性、相关性和整体性特征。［11］具备此三维特征的共生综合经营模式，奠定了保险金融集团在金融市场，或者在保险金融集团共生系统内的各业务单元所产生的规模效益，远远高于非共生条件下单生产能力的业务单元的产出效益。由于BH公司业务领域涉及保险、投资、铁路、公共设施和能源等，其综合经营共生模式具有显著的多元性特征，投资是其优势业务单元。但是BH公司对各业务单元实施单独考核，例如，将保险业务经营的直接结果与使用保险资金投资的经营结果分离，分别予以单独核算，这种管理模式有利于实现承保业务单元和投资业务单元的双盈利。因此，资金成为BH公司联系各共生业务单元的共生能量。相关性是实现整体性特征的重要前提和基础，由于BH公司各业务单元之间的交叉相关性较弱，并且各业务单元实行“隔离”经营，所以BH公司的综合经营共生模式的整体性特征也并不明显。BH公司采取以保险业务单元为核心，承保盈利和投资盈利为“双盈利”的共生单元并行的综合经营共生模式，加大股权投资领域开拓，实现了公司业务和规模的扩张。
3.BH公司共生模式分析
根据共生界面特征的不同，共生模式可以分为寄生型、偏利型和互惠型共生关系;根据组织模式的不同，共生模式可以分为点共生、间歇共生、连续共生和一体化共生四种关系。［12］BH公司对各业务单元之间实行独立经营与考核。从作用方式来看，投资、铁路、公共设施和能源等单元的资金大多来自于保险单元，与保险单元关系属于寄生型和偏利型共生关系。铁路、公共设施和能源单元的资金都是通过投资单元操作，它们之间关系为寄生型共生关系。从组织模式来看，由于保险资金长期为投资板块提供资金，这两个业务单元的共生关系属于连续型组织模式。投资单元对铁路、公共设施和能源之间的投资大多属于一次性投资，因而两者之间属于点共生或者间歇共生的金融关系。
基于经济资本理论的BH公司综合经营风险测度
经济资本理论的在险价值函数(VaR函数)原本用于银行业风险分析。由于保险业的风险具有严重的厚尾性，因此提出尾部风险价值(tailVaR)。在相同置信区间下，tailVaR比VaR计算结果更高。［13］根据经济资本理论的分析方法，对BH公司经济资本进行估算。基于数据的可得性以及国内外保险金融集团经营绩效比较的考虑，将以资产收益率(Returnofasset，Roa)作为主要研究指标，即净利润除以总资产，经济含义为单位总资产经过一年的运用后所创造的净利润。假设BH公司的总资产收益率服从正态分布。表4反映了BH公司的净利润、总资产和Roa情况。由于受全球金融危机影响，2008年净利润出现大幅度下降。由于这一时期总资产和净利润波动幅度较大，为减少金融危机对经营业绩的影响，更为准确地反映总资产收益率变化，总资产收益率的计算将采用期末净利润与期末总资产数据。计算出资产收益率的均值和标准差之后，与分析框架相对应，将净亏损率定义为资产利润率的负值。BH公司的净亏损率服从均值为－3．23%、标准差为1．26%的正态分布(见表5)。由于计算使用“损失率”指标，表中数字的含义可以理解为损失占总资产的比重。如果计算保险金融集团某一年度的经济资本估值，用当年总资产乘以(损失率的tailVaR－损失率的均值)就可以得到该年度经济资本估值。本文以高估风险为原则，使用99．99%的置信水平对应的tailVaR值(见表7)。
研究结论及启示
BH公司构建起多元盈利格局，保险业务和非保险业务的协调发展，使得盈利格局更加均衡。虽然公司投资业务具有优势，但公司仍坚持将承保业务和投资业务分开进行考核，以实现承保盈利作为评价多元盈利格局的基础。投资业务集中管理，集中进行投资和资本配置决策，进一步提高了资金使用效率。投资业务倾向于具有长期竞争优势的企业，力求实现长期价值增长，同时保持流动性充裕以履行保险赔付责任。
1.强化保险主业核心构建综合经营共生模式
保险业务是BH公司现金流的重要来源，为公司投资业务提供了长期稳定的现金流。公司不同于其他财险公司，是以实现盈利的方式获取现金流，不需要用未来的投资收益覆盖投资资金的获取成本。将承保盈利与投资盈利分项考核是BH公司经营的主要特色，国内保险金融集团构建多元盈利格局应不断提高经营管控水平，降低承保业务获取成本，实现以低成本获取保险资金，形成稳定持续的现金流来源。BH公司保险板块盈利和非保险板块盈利贡献占比接近，是公司持续实现总体盈利的重要保证。国内保险金融集团已形成多元盈利格局，但各业务单元盈利水平有所差异。国内保险金融集团旗下保险业务板块和非保险业务板应该实现协调发展，以此实现各板块资源的优化配置，促进各板块盈利能力的提升。
2.以股权投资方式拓展非保险业务单元
国内保险金融集团可以探索以并购等股权投资方式，以私募股权或者风险投资形式，投资一些未上市、具有长期竞争优势的优质企业，实现对被收购企业的控股，既可以追求企业价值的长期增长，又能获取现金流，扩大资金运用规模。股票是BH公司配置保险资金的主要投资类型。在股票投资对象的具体选择上，不以追求价差收入为投资目的，重在发现被投资企业长期价值增长。BH公司认为企业的实质价值决定其股价，所以关注企业的成长性胜过关注股票价格。未来收益确定性较高的企业是投资的主要对象，特别是消费垄断企业。
3.投资业务采取集中管理模式
投资业务是BH公司的优势业务。公司对投资业务决策集中管理，旗下并没有独立的资产管理公司专门从事资金运用业务，公司高管共同参与决策所有与资金运用和资本分配相关的业务。投资业务集中管理具备以下优势:一是可以缩短决策链条，提高决策效率;二是可以根据不同子公司资金的属性、期限统筹进行优化配置，提高资金运用收益;三是避免各子公司在投资选择上出现差异，降低资金运用的机会成本。国内保险金融集团可以借鉴BH公司对投资业务实行集中管理的经验，加强集团资金运用和投资业务相关部门对集团整体投资业务管理的权利，以实现集团资金运用整体收益最大化为目标，综合考虑资金属性、期限等因素，根据集团整体资产负债匹配情况，统一制定投资策略，避免投资分散决策造成的投资效率降低、效益下降。
环保产业盈利模式篇5
集团公司发展规划部部长冯宜鹏
近期，集团公司党委组织部安排中层干部对《海尔人事巨变》的文章进行学习，本人结合自身工作业务特点，深有感触：创新规划发展思维是一个企业持续发展的不竭动力；持续市场对接产品创新是企业生存发展之本；持续深化改革是企业适应市场变化的常态工作；人事薪酬改革是激发员工创造力和工作激情的有效措施。具体心得体会汇报如下。
1.全面推进深化改革，破解亏损不利局面
目前，国内钢铁行业进入全面亏损的不利局面，酒钢更是面临生死存亡的严峻挑战，因此，酒钢必须从战略高度，全面布局深化体制机制、战略规划、人事薪酬、生产营销、产品创新、采购模式、项目建设等方面改革内容，增强企业运营和适应市场灵活性，创新性激发全体员工创造力和工作激情，群策群力发动全体员工倒逼市场，生产市场需求和具有成本竞争力的产品，才是深挖潜力和扭亏为盈的当务之急，也是企业求生图存、减亏止损的有力手段。
2.加快人事薪酬改革，全员推广以效定薪
海尔人事巨变改革的核心理念就是人的思维理念创新转变，使用工机制、薪酬机制和产品创新机制有效融合，最大程度调动人的积极性和创造力。酒钢各个产业板块必须以市场竞争力和产品效益为依托，大力推广"工资能升能降，岗位能上能下，人员能进能出"的人事薪酬制度改革，全员竞争上岗，全员创新产品，全员挖潜增效，全体岗位员工人人身上有指标，指标直接挂靠工作效益，为集团公司整体止亏和实现盈利贡献智慧。
3.创新产品研发模式，提高产品成本竞争力
海尔人事巨变改革的产品理念就是开发适销对路有市场成本优势的产品，海尔"人单合一"商业开发模式对我们酒钢启发很大，这是相关多元化产业发展模式的成功案例，酒钢经过"十二五"发展已经形成钢铁、有色、能源、化工、循环经济、机械制造、葡萄酒、焊材、乳品业等产业，酒钢应该全员推广市场对接产品开发模式，总体上对各个产业板块实施分散突围、化整为零，通过鼓励各个板块对产品进行评估、开发、退出等方式，最后只保留有市场竞争力产品，没有盈利能力产品给予一定时间帮扶期，寻找开发新的产品，最后还是没有盈利能力，只有出售资产、安置员工进行转行。
环保产业盈利模式篇6
胡先生是杭州某医药集团的市场总监，企业在当地同业中规模算大的，已经做6，7年了，公司以前是生产处方药的，后来生产部分保健品。胡先生手下现有将近200人的销售队伍，在全国15个省有办事处。公司定位高端品牌和高端用户，处方药走医院，保健品走药店和批发。这些年来一直平稳发展着，在当地也是有些影响力。但是最近半年多，胡总监发现营业额和利润都冲不上去了。凭着自己的丰富经验，以前也是遇难呈祥，于是召开破冰大会，制定严格计划，执行严密监控指标，事情做了很多：
1.广告比较多，而且公司在当地确实具备一定的知名度；
2.广告策划做的也可以，是当地的专业公司设计进行的；
3.增加业务业务能力，比如经验交流会，比如培训机会，比如产品卖点的现场演示等等这些都搞过；
4.人员激励措施也搞过，产品进行类别承包制度而且一直是这样的：收入和销量挂钩，完不成的相应处罚；
5.销售服务这块按照行业现状提供，在这个圈内大家都这么做的，没有多少花头；
6.产品在当地是比较齐全的，因为以企业现在的规模，在产品上能够比过自己的是不会超过2家的；
7.……
但就是没有多少效果。“我好象什么都做了，但是怎么都没有效果呢？”，“我以前做的好好的，为什么现在就不成了呢？”
警惕过度营销
胡先生是过度营销的牺牲者，营销是解决经营浅层面或者单环节问题的方式，胡先生把能用的方式都用了，还是无效，说明不是营销手段能够解决得了的，让任何一个咨询公司来做都是这些；
营销过度的一个典型表现就是，所有营销的手段在实践上都无法解决经营困境，一旦解决眼前的问题之后很快就生成更加复杂的深层问题；
营销模式和盈利模式是截然不同的。
事情正在变化
1.《保健食品注册管理办法（试行）》于2005年7月1日施行，对功能食品、保健品、药品进行了严格区别，对企业经营层面进行了约束和管制；
2.国家发改委正在酝酿第17次药品降价，据称将影响制药行业最少300亿的收入；
3.国内国外企业遭受药品投诉和监察的越来越多，医药是特殊产业，国家控制相对较强，来自民间的力量在逐步对医药企业的品牌建设产生影响，医药的品牌内涵和一般消费品的内涵具有先天不一样的基因；
4.人民币升值，从金融到产业将产生深刻的影响，其中对企业成本结构和经营环境的影响将是主要方面，这将极大的改变产业的游戏规则；
5.沃尔玛、家乐福也宣布卖药，第三终端方兴未艾，京津沪渝粤五地药商成立中国医药商品经济联盟。
这些变化说明：
1.医药企业市场运营成本上升：市场正越来越受法规约束，投机空间越来越小；
2.医药企业风险和机会并存：尽管成本上升了，但是为了开拓或者发展新渠道，一些适应新渠道的新模式和新空间不断被开发出来；
3.大产业集团、大商业联盟、大资本军团对行业的现有秩序产生巨大的改变作用，但是这种作用的时间以及方式目前还不是很明朗，这就增加了目前医药厂家的试探风险。
一个案例
广州医药公司旗下有近10家制药厂、连锁药店、药材经营公司等，医药产业链基本具备，而且也具备一定规模，全年营业额达到50-60亿元。
但是，2004年营业额同比上升10.56%，但是净利下降60.45%，主要原因有两个方面：
①公司由几大子公司组成，各自都有自己的一套采购、营销班子，各自为战，甚至自己的商业企业不卖子公司的产品，营运成本很高，而且形不成合力；
②受国家药品广告政策、限价政策、原材料价格上涨影响，制药厂利润下降，受平价药店冲击有60家药店关门，主营中药材的药材公司出现亏损现象。
公司从2004年下半年开始进行整顿，05年一季度业绩达到23.48亿元。同比增长13.13%，利润总额成长43%，净利成长83.91%。具体整顿内容如下：
①对子公司加强掌控，对包材、原材料采购、中药材、进口药、广告媒体投放等进行了统一管理，降低采购成本、强化财务管理，在兄弟企业之间进行委托信贷，降低财务费用，仅采购成本一年就可以节约成本1000万元以上；
②对各子公司的营销机构及其他资源进行整合，形成统一合力，协同作战，极大提升效率。
这个案例说明，简单靠营销层面的一个或者几个新点子的策划是不能根本改变企业最终生存命运的。只有从利润来源的角度来对营运过程进行设计，才能够突破原来的经营困境，广药集团进行的不是单纯的流程穿透，更不是市场层面的简单组合，而是从内部进行了盈利能力的价值组合，这种价值整合是由于各子公司、子业务按照统一的标准进行的，我们可以发现其过程具有鲜明的指向性：盈利能力。
未来医药企业要与强大的资本的品牌进行竞争的最终落脚点就落在了模式上，而不再是换一两个人物、播一两个广告的问题了。产业的严冬即将到来，谁能坚持到最后谁就是英雄。英雄的底气就是企业的盈利能力。
盈利能力和利润本身是不同的，盈利能力包含利润率和现金流，广药集团突破了一般企业单纯压缩市场费用的偏见，把兄弟企业之间的信贷也整合进来，实际上是提高了集团的现金流能力，从而达到了把有限资源无限放大的效果，不但积极的支持了主业的发展，而且还可以进行主业以外的其他产业的投资。把商业和产业进行整合道理也在这里。
但是，集团化的整合也存在风险，不能盲目跟风，主要是各子公司、子业务中产品品牌、企业品牌、集团品牌的三层印象处理问题，这个问题处理不好，很可能最后造成内部互相践踏的结果。
可以预见，在成本上升以及金融环境恶化的双层压力下，越来越多的医药企业正走在现金流的钢丝绳上。当原来的模式无法抵挡市场压力的时候，很多企业就可能做出一些冒险的事情来，比如更换销售总监，采用空降兵；比如减少或者压缩市场费用但是不知道怎么压缩，压缩哪一部分；比如改变客户及业务考核思路和指标，建立直销模式，甚至出现经销模式的恢复和回潮等等。这些都蕴涵极大风险，操作不好，反而增加大量成本，造成遗留问题。2005年，众多的医药企业都在积极进行自身战略模式的匹配和协同：
·李嘉诚初步完成中药的全国布局：北京、上海、广州
·受五地药商联合的影响，京津两地的药厂初步达成联合意向
·广药集团推出王老吉草药凉茶，云南白药生产止血牙膏，白云山中药厂推出“大神口炎清”的饮料版，推出功能饮料，中药养生功能的日常保健正在走上大众化道路
·大连美罗药业和本地的一家直销公司签署协议，导入直销
·哈药寻找国外的资本靠山、继续广告模式
·继三株之后，步长、扬子江、修正等企业专门运做城市社区以及农村卫生医疗站等第三终端，突破10亿大关。天士力一单品直逼10亿大关，医药二级分销体制正在推广中
·广药内部整合、外部协同
·华南制药将医药市场推广等营销环节承包给上海的无忧医药咨询公司，提升公司在广东以外的渠道渗透能力
·众多的小药厂，什么好卖我生产什么
9月刚好是新一年的营运计划的制定时期，从不同环节听到的消息是成本逼迫更多企业将在2006年度加大推进全面预算体系的建设，全面预算的建设这件事情要慎重。任何事情一定是先由一个点切入的，否则两手抓，两手都抓不住。相对来说，市场的可控能力要强一些，所以，只能从市场环节入手，建议那些正在做全面预算的企业先从营销大纲入手，实现市场的可控之后，才进行其他环节的预算。如果从财务环节入手，最终只能导致市场、销售、财务、生产、渠道、传播等的混乱。
广药从2004年下半年开始先从市场进行整顿，最终在2005年上半年看到了效果。
对于中国的医药企业来说，很多都是这样的联合产物，企业如果在未来1-2年内不能很快建立自己的经营模式的话，那么，很可能面临全面崩盘的危险。
关于盈利，你知道多少？
竞争激烈了，一家生产男性保健品的企业面临的竞争环境恶化了，为了提高盈利能力，企业下大决心、花大力气进行战略整合。
企业首先进行了大规模的市场调研，对所有可能的目标消费群进行了密集的、反复的问卷调查。结果显示：经常购买的客户强烈倾向于降低价格进行优惠，家庭送礼的消费者也提出了赠送一定数量的标准，而一些经常进货的经销商更是强烈要求较大的折扣。
企业认为：如果全部接受这些条件，那么，不论新消费者的数量还是经销商的推广力度都将大幅上升。于是这家医药公司接纳了调研组的建议，进行了大刀阔斧的改革，结果却大大出乎人们的意料：刚开始消费者数量和的经销商有些许上升，但是这种情况没有维持很久，整个公司面临者巨大的亏损境地。
大约五个月后，新举措被彻底推翻了。
这种“营销的悲哀”思想上的根源在于混淆了营销的目标与手段。“品牌是工具，营销是过程，盈利才是根本”。
营销是为了纯粹满足消费者的需求和欲望，需求和欲望无止境，刚开头还能把持，但是到最后就出现难以控制的局面，就出现上面案例中所说的现象；品牌是为了强化对消费者的沟通效力，增加消费者对包括产品和服务的特色的认识。两者都没有在根本上直接促进消费者对企业或者产品的价值认知，尽管让消费者完成了购买决策，但是，消费者却总是感觉自己是在被捉弄，甚至在低价面前出现两种情况：认为价格还可以再低，或者认为这是次品。
长期以来相当多的营销人和市场推广部门把大把的钱撒在泱泱人海里说是为了让更多的消费者消费自己的产品。实现消费只是所有活动的社会性的解释理由，而不是企业经营的真实原因。企业是要盈利的，所以无论品牌或者是营销都不是经营的终点，品牌和营销做的再有创意最终是要产生盈利的。这些都是企业达到盈利所花费的成本，如果忽视盈利的要求，那么实际上这些投入中的相当资源都是浪费的，甚至是胡乱花费的。“精美的广告不赚钱”就是这个道理。
盈利是所有经营活动的目的，所以就是效果的检验标准，品牌和营销检验的标准就是盈利能力，正如盈利是裁判，而其他一切都是运动员一样，工作的最终结果不是说品牌设计的精美或者营销方案的完美，而在于真正带来多少盈利。盈利是企业经营活动的统帅，其他都处于被领导者地位。
盈利模式是为了打造企业的盈利能力而非单纯利润本身，盈利能力提高了利润自然就上来了，但是现在利润高的企业，其盈利能力可能并不是很高，这就是医药企业“各领风骚三五年”的原因。
营销模式与盈利模式的区别
1、出发点的差异：
①盈利模式是从战略到执行的思维、标准保持唯一性即一切从利润出发，是根本层面上的价值协同或者匹配；
②营销模式是木桶理论，哪个方面出问题了就修补哪个方面，因此在一定时期内其战略和执行的内容是多样的比如销量、价格、份额、利润等；
2、管理的差异：
①盈利模式管理的是所有与盈利相关的要素，包括内外，成本的反面就是盈利，因此盈利模式不但关注市场销售，更关注内部成本的最低化，盈利模式的管理方向是双向的；
②营销模式是针对所有市场要素，主要是外部，而对内部是无效的，反而在一定程度上是靠增加成本来获取利润的，当利润增长的速度小于成本的增长速度的时候，亏损必然产生，其管理是单向的。
3、协同的差异：
环保产业盈利模式篇7
关键词：财务视角；综合零售业；盈利模式
一、引言
综合零售业是指以向最终消费者（包括个人和社会集团）提供所需商品及其附带服务为主的行业。它具有商品品种齐全、客流量大、资金实力雄厚、人才齐全等特点，并注重商誉和企业形象的树立。零售业的盈利模式是指零售企业中所有竞争力的组合体，它包括企业供应链管理的优化、业态的选择与组合、品牌的打造以及经营模式的选择等。
随着投资体制改革的深化以及加入wto后我国零售业对外的全面开放，我国的综合零售企业面临着巨大的生存与发展压力，以供应链管理和资金链管理为后盾的零售业“盈利模式”问题也日趋严重，如成本管理和商业诚信出现问题、长期拖欠货款、与供应商关系紧张等，其实质原因是资本金不足和管理不善下的大规模扩张导致的矛盾积聚，即盈利模式的问题。因此，如何适应市场需求，确定有效的盈利模式以获取经济效益和社会效益的双赢，成为当前我国综合零售业面临的一个重要课题。本文将就当前我国零售业主要盈利模式存在的问题及各种模式对企业财务产生的影响进行分析，并据此提出我国零售业基于财务视角的核心盈利模式。
二、我国综合零售业主要盈利模式存在的问题及其对财务的影响
1.“品牌联营”的盈利模式
品牌联营模式是指企业基于自身的市场经营定位和整体布局，在对商品品种做好空间规划的基础上，对不同品牌的供应商进行招商，由各品牌供应商以专柜形式独立行使商品的进销存等日常销售管理。这种盈利模式的运作方式主要体现在品牌招商管理、整体促销活动和财务结算支付三个方面。近年来，我国不少百货商场、购物中心等综合零售企业为提高企业档次和树立良好的市场形象，竞相争夺市场成熟度较高的优质品牌，从而导致零售业的市场地位不断弱化。当前综合零售业品牌联营的盈利模式主要存在两个方面的问题：
(1)销售额虽有所增加，但销售毛利的下降幅度较大
零售业在品牌联营模式下，对品牌商的依存度过高，从而丧失了原本的议价能力，加大了与品牌商谈判的难度与成本，所能获取的销售毛利水平较低。并且，品牌商品的同质化导致商家频繁促销降价，短期内销售额会增长，但长期来看利润没有取得相应增长。
(2)利用账期占用供应商资金，加大了资金风险
我国的零售业一般自有资金比较缺乏，多以占用供应商货款方式的短期负债经营为主。企业延期支付货款，虽然获得了周期性无成本短期融资维持企业正常经营，但如果面临供应商相关突发状况的冲击，企业将会会面临资金链断裂的风险。
2.“资本扩张”盈利模式
虽然当前国内外零售企业资本扩张模式各有侧重，但都采取了独资、合资、并购等多种资本扩张方式。例如，沃尔玛自1996年进入中国市场以来一直以“合资”形式扩大在中国的市场规模，直到2007年才开始侧重合资与并购。我国国内的零售业则采用了并购为主的扩张方式，例如百联集团2005年8月收购第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心5家上市公司相关股权。虽然扩张模式是中外零售企业实现跨区发展的重要手段，企业能获得市场扩张带来的利润，但也存在一些问题：对于合资店，双方的分歧难以彻底消除，从而不利于企业的长远发展；对独资店，则成本和承担的风险过高；并购店则面临整合难的问题。
3.“通道费”的盈利模式
当前大部分外资零售企业主要采用“优化价值链”的盈利模式，即零售企业通过优化整合“自有品牌开发——采购——配送——卖场管理——消费者需求引导和挖掘”供应链，提高销售毛利率和经营管理的效率。而当前中资零售企业则通常采用“通道费”的盈利模式，即主要是向上游供应商收取佣金、各种场地使用费、物业管理费等租金收入和返利，而不是依靠进销差价获取利润。例如我国的南京中商、华润创业、苏宁和国美电器等零售业都采用这种盈利模式。虽然这种盈利模式大大降低了企业自身的运营成本，降低了经营风险和库存风险。但随着我国政府出台了相关的对零售业采购、通道费和付款期限的限制政策，这种盈利模式会弱化企业自身的采购、销售、库存等业务功能和竞争能力，并且商品结构的差异化难以体现；此外这种模式下企业的财务费用与流动负债不匹配，如果企业资金管理不力或供应链断裂，零售业将面临资金链断裂的风险。
三、创新零售业盈利模式
1.转变“品牌联营”的盈利模式，实行“价值型的自主买断式”经营
零售业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要由保利型的品牌联营模式向价值型的自主买断模式转变，即通过从消费者需求研究、市场调研、商品进销存过程以及售后服务等商业业态的全价值链来获得价值增值。
(1)零售业应将努力提升自身的品牌价值，通过提升服务质量和理念，严格履行商业承诺，将企业作为一种品牌来经营，从而扩大企业的知名度。
(2)供应链的设计是零售业最核心、最根本的竞争力。因此，企业要通过研究消费者的需求，进行市场调研、商品采购、定价、库存控制、销售及供应链管理等各环节的价值活动来优化企业的供应链管理，从而建立企业与供应商双赢的发展模式。
(3)盈利与经营模式的转变需要高素质的人才作为基本保障。因此，企业要建立一个科学、完善的人才培育体系，从而加快模式的转变效率。
2.实行“服务创新型”盈利模式
(1)在信息化背景下，技术创新是零售业盈利模式创新的基础。因此，零售业应充分运用网络技术、全球定位系统和地理信息系统等先进科技建立开放的数据库和信息共享平台，为服务创新提供良好的外部条件。
(2)服务创新型盈利模式要求零售业要有相当大的规模，因此，我国零售业应当进行国内整合和国际开拓，通过市场化强化企业的组织化程度，这样才能同时进行多个层面系统的创新，并把创新成本分摊到较大的服务生产上，从而降低单位创新成本。
(3)产学研相结合不仅有利于零售业资源的有效配置，还促进了创新所需要的各种生产要素的有效组合，从而提供创新效率降低创新成本。因此，针对当前我国零售业研究与生产相脱节的状况，政府要制定相关的额奖励机制促进零售领域产学研的充分有效结合。
(4)由于服务创新及顾客界面创新容易被其他商家效仿，因此政府要通过强化知识产权保护的宣传及简化相关审批程序来加强对零售业的知识产权的保护。
3.充分利用新兴的“电子商务型”盈利模式
电子商务型盈利模式是关于企业如何利用网络来获取利润的模式，它可以分为价值链型、价值商店型和价值网络型。随着信息化、网络化时代的到来，零售业应当充分利用新兴的电子商务功能，扩大企业的市场份额。由于网上零售模式所面临的客户群是具有独立个性的、同时他们对新鲜事物充满好奇感，并有自己独特的消费观，其中以上班族和白领居多，针对这部分消费者时间紧迫又追求时尚与品质的心理特征，零售业应当开展精品、与热销品为主的电子商务活动，实行货到付款并实行折扣优惠等吸引消费者。同时在销售环节要注意订单的处理、运输和服务环节。
四、总结
综合零售业盈利模式的转变是一项复杂的系统工程。针对当前我国综合零售业采用的主要盈利模式存在的问题及对企业财务产生的负面效应，企业应当从行业盈利空间变化引发的消费需求和行业竞争中确立优势地位的双重角度出发，改变现有的盈利模式，建立合理有效的自主经营方式，通过盈利模式与经营管理的创新促进企业的持续健康稳定发展和增强企业的竞争优势。
参考文献：
[1]林跃张美荣:中外资零售企业盈利模式比较[J].商业经济.2010(26).
环保产业盈利模式篇8
[关键词]环境评级生态经济
一、问题背景
泰州市环保局2009年6月4日公布了2009年泰州市企业环境行为评级结果。其中,绿色企业61家、蓝色企业924家、黄色企业588家、红色企业158家、黑色企业41家。
随着人们对于环境保护的重视,以及我国企业破坏环境的程度越来越大,越来越多的地方政府采取了企业环境行为评级的措施来帮助企业树立环境保护的意识。王远,陆根法等指出,伴随着信息手段在环境管理实践中的逐步引入,传统环境管理模式――政府作为社会的惟一机构,限制(如制定环境标准)和刺激(如排污收费)企业的环境行为,正在向污染控制的三角管理模式逐渐过渡.afsah,Shakeb等认为的三角管理模式也就是在原有的管理模式基础上引入市场和社区对企业所施加的刺激作用,并且政府的责任也不再只是制定、执行法规和标准,以及监督、检查企业执行法规和标准,而是能够通过加强社区和市场附加的激励作用帮助达到污染控制的目标。
世界银行1993年在印度尼西亚发起了一项“污染控制、评价、分级”计划((programforpollutioncontrol,evaluationandrating)。pargal(1996)介绍了该项目将参与评级的工业企业的污染控制表现归纳为一个便于公众理解和接受的单一指标,并把该指标的级别用5种不同的颜色(金色、绿色、蓝色、红色、黑色)表示,针对不同企业的污染控制表现给出相应的表征颜色,并定期将评级结果公开曝光。这一项目在印度尼西亚成功施行,并在企业控制污染、改善环境行为方面取得了积极效果。
除了泰州之外,目前中国很多其他的城市也都采取了企业环境评级分析,比如镇江等。2009年泰州环保局对1772家企业进行2009年环境保护信用管理评级,比2008年度增加了308家。评级结果表明,绿色企业比去年增加22家,蓝色企业上榜量比去年增加424家。评级结果全部纳入银行企业征信系统,金融系统对环境行为被评定为“绿色”的企业,在信贷上给予优先支持;而对环境行为被评定为红色、黑色的企业,信贷上则给予拒绝,直至追回已经发放的贷款。可以说企业环境评级在最近的十年中已经收到了明显的成效,图1表示了这一环境评级的基本循环。
但是,是不是企业环境评级这一政策对所有类型的企业都能够起到激励和约束双重作用呢?能不能在此模型上再做进一步的改进呢?本文就是基于这一出发点进行讨论,全文安排如下,先是介绍问题的背景,之后介绍生态经济盈利模式,然后我们会借鉴这一将经济管理理念加入到生态商业中的新兴模式进行分析,以期望提供更加可行的政策建议,最后一部分是对全文的总结。
二、生态经济盈利模式
生态经济盈利是一种新兴的环境管理模式,这种管理模式最先出现在1991年的匈牙利格拉茨市,是一种由政府作为组织者,针对企业,目的是为了提高企业环境管理水平从而实现节能降耗和促进企业清洁生产。王洪辉介绍说,这种管理模式主要是由地方政府牵头引导并支付大部分的咨询费用,外部咨询公司给予技术操作咨询指导,许多企业同时参与其中,共同进行环境管理。我们可以用图2来表示生态管理模式的循环模型。
分析这种生态管理模式,我们能够发现其与iSo14001中的emS(environmentalmanagementSystem)有着明显的区别,在iSo14001中的这个emS――环境管理系统指的是组织管理系统的一个部分,是用来建立和实施该组织的环境政策和管理其环境的各个方面。最主要的区别就在于在生态管理模式中,政府不仅仅是站在监管和评估的角度,更多的是站在协助企业一起保护环境,也就是通过管理,政府和企业都能够达到生态和经济双赢。
王洪辉介绍说,“生态经济盈利”管理项目的实施过程中有系统的管理方案,对企业中材料及能源的使用进行详细的分析,并制定出改进计划。实行生态经济管理项目后,企业获得一个生态经济企业的证书,并可用于企业的广告宣传。那么,什么样的企业更加愿意参与这一形式的生态经济验证呢?王洪辉指出这一形式特别适合于那些已认识到如果进行系统的企业环境保护可以为企业带来经济实惠,但又不想按照iSo14001或emaS的标准进行详细而又繁琐的环境管理体系认证的企业。
针对于我们国家的国情,目前有很多中小型的民营企业,他们的企业规模不大,没有大型国有企业或者跨国企业那么多的资金和精力去通过iSo验证,如果政府强加这些政策给这些企业,那么后果会是这些企业想法设法的应付上级的检查,从根本上不愿意拿出资金来解决环境污染问题,而恰恰又是这些企业对环境污染最为严重的。为了打破这一恶性循环,我们从企业的角度来分析,如果政府能够提供环境保护相关方面的咨询服务,使得企业了解自己应该做哪些事情成本最低,但却能解决环境污染的问题的话,在加上每年的评级活动,会激励那些做的良好的企业,惩罚那些做的一般的企业,那么中小型的企业会有极大的动机去完成应该做到的环境保护事项。
在生态管理模式中,也有许多企业先参与“生态经济盈利”管理项目,使自己的环境管理达到一定水平后,再继续实行iSo14001或emaS。通过先实行“生态经济盈利”,再做iSo14001或emaS,将整个过程分成了两步,对于企业来说也易于实现,特别适宜于原先环境管理水平不高的企业。
三、政策建议
针对于泰州市的企业环境评级分析,我们借鉴了生态经济盈利模式来改进这个评级模型,以求能够更好的发挥政府的作用,使得企业,尤其是中小企业能够有着足够的动机去保护环境,真正达到生态和经济双赢。下面是我们该改进后的企业环境评级模型。
对目前已有评级结果的企业,分类对每个级别提供不同比例的环境咨询服务资助,咨询公司不仅仅对企业负责人,更要对政府负责,根据咨询公司的咨询结果,企业加以整改,一年之后再由政府进行新一轮的评级。评级的结果会对企业的融资,税收等政策造成影响,评级结果高的能够享受优惠的融资政策以及减免部分税收,评级结果低的企业将会被限制融资以及缴纳相应的罚金。每年一次的评级是针对于所有的企业而言,但如果评级较低的企业认为自身已经达到咨询公司的要求,能够提高级别,政府会特别组织这样针对单个企业的融资,重新评级后,企业将享受重新评级得到结果的相应政策,但此次评级的费用将有相应企业自行负担。企业评级的结果可以发成证书,作为宣传企业的一项工具来用。图3表示的就是企业环境评级――基于生态经济盈利模式改进后的模型。
参考王远、陆根法对镇江市环境行为信息公开化得分类,我们得出下表关于企业环境行为分类中对外部咨询公司自主的参考比例,当然,根据实际情况,这个比例是可以改变的。
四、结束语
我国企业对环境造成污染的问题越来越严重,政府部门如果仅仅是充当监督的角色,是没有办法使得企业愿意付出努力改善环境污染问题的,那么,如何做到生态环境和经济利益双赢是目前社会上的热点问题。企业环境行为评级是目前比较好的,能够协调政府和企业这两者关系的工具,但是其本身还是有欠缺。
本文是基于生态经济盈利模型对我国企业环境行为评级模型进行改进的,我们分析了企业环境行为评级和生态经济盈利管理模型,发现若能把生态经济盈利模型中的相关思想引入到企业环境评级中,将会收到很好的效果,于是我们建立了图三的模型。我们这一模型中最主要的优势在于以下几点:
1.咨询公司不仅对企业负责,而且要对政府负责,这双重的制约使得咨询公司与企业不是利益共同方,他们没有动机与企业一起做出假象来欺骗检查部门,而实际并未开展相关工作。
2.每一年的评估结果与企业息息相关,既可以约束企业,同时又可以起到激励的作用。
3.替企业聘请咨询公司,并支付相应比例的咨询费用,这一举措既可以减轻企业的经济负担,又可以免除企业白白支付咨询费,但却收不到实际效果的顾虑。
4.这样的评级,可以更多的让企业慢慢来,一步一步的改进企业的生产环保性,避免企业的反感情绪,使得企业与政府部门合作完成清洁生产的转型。
综上所述,我们希望这样的模型改进能够更好的促进企业和政府部门共同努力,更多企业参与到清洁生产中来。
参考文献:
[1]afsah,Shakeb,BenoitLaplanteandDavidwheeler.Controllingindustrialpollution:anewparadigm.worldBank,policyResearchworkingpaper[R],1996
[2]pargal,S,wheelerD.informalregulationindevelopingcountries:evidencefromindonesia.Journalofpoliticaleconomy[J].1996
环保产业盈利模式篇9
abstract：inordertoenhancetheinitiativeandself-consciousnessproductionandbusinessoperationwork，realizethescientificdecision-making，rationalorganizeandcontrolenterprises'productionandbusinessoperationrhythm，evademarketrisk，improvetheeffectofenterprises'management，thepaperhassetupan"independentcokingenterprisesdecision-makingmodel"，providestheoreticalbasisfortheenterpriseproductionandmanagementdecision-making，andactivlycontroltheproductionandoperationrhythmofanenterprise，soastoachievethepurposeofimprovingtheeffectofenterprisemanagement.
关键词：独立焦化企业；经营决策模型；建立；应用
Keywords：independentcokemakingenterprises；managementdecision-makingmodel；establishment；application
中图分类号：F272.3文献标识码：a文章编号：1006-4311（2014）02-0137-03
0引言
根据独立焦化生产企业的实际产能、生产技术组织、成本费用支出水平、库存定额等要素，紧密结合焦化市场周期性变化，基于盈亏测算分析、定额管理，建立了一个适合独立焦化企业的“经营决策模型”。
1建立经营决策模型的基础
1.1产能规模各独立焦化企业受焦炉炉型特征、炉况现状、产品质量要求等因素影响，各企业焦炭的实际生产能力与设计能力有一定差距。同时，受制于焦炉炉体安全、焦炉工艺控制底线及焦化相关系统工艺匹配等强制性要求，焦炉允许实际产量存在下限。以某独立焦化公司为例其设计产能规模为200万吨/年，但通过2003-2012年经营数据显示，其实际产量区间为90-200万吨。
1.2焦炭和原料煤库存对企业生产经营的影响独立焦化生产企业必须保持一个正常合理的焦炭和原料煤库存水平。焦炭库存过高会导致企业流动资金积压，经营风险增加，运营成本上升，如果焦炭库存持续高位运行，最终会导致企业走向困境。随着焦煤市场的渐进渐高方式发展，原料煤价格在焦化企业产品成本构成中所占比重也越来越高，原料煤采购已经成为独立焦化企业面临的首要问题，原料煤库存量短缺及库存结构不合理将导致企业被动地减产限产及影响产品质量的稳定。各独立焦化公司应根据生产企业库存容量、资金占用水平和焦炭产能，核定各自企业焦炭和原料煤库存定额。“经营决策模型”使用的前提是焦炭和原料煤库存量保持在一个合理的水平，不能超过核定的最高库存定额和预警水平，实现生产经营资金的良性循环。
1.3各变量指标与利润的敏感性关系产品销售价格、成本、业务量与利润之间存在着内在的依存关系和变动规律，通过敏感性分析可以说明，产品销售价格对于利润的敏感性最高，变动成本的敏感性指数次之，产销量、煤焦差和边际贡献的敏感性指数排列第三，固定成本的敏感性指数最差。炼焦原料煤成本是变动成本的主要构成要素，占变动成本的97%左右，敏感性指标仅次于产品销售价格；边际贡献和投入产出差由产品销售价格、原料煤成本和变动成本的其他因素决定，所以在盈亏平衡点产量以上时，各独立焦化生产企业生产经营决策要着重把控销售价格、变动成本（主要是原料煤成本）和产销量三个关键因素。
2经营决策模型建立
为提高独立焦化企业综合管控能力和决策分析水平，根据独立焦化生产企业中炼焦原料煤成本占企业总成本90%以上的特殊性，在成本习性分析的基础上，首先要构建以“投入产出差”为核心内容的《盈亏分析表》，形成一项重要的生产经营决策制度并且长期高效地执行，但是《盈亏分析表》的功能相对比较单一，只能对企业盈利能力进行分析和预测，对企业的生产经营没有相应的控制手段，可能会导致在实际工作中分析决策与过程控制相脱节。为了进一步完善生产经营决策体系，解决《盈亏分析表》存在的设计缺陷，提高企业生产经营决策水平，在《盈亏分析表》的基础上，增加定额管理分析，从而建立“经营决策模型”。“经营决策模型”分为投入产出差盈亏测算图表和数学公式两种方式，其中投入产出差盈亏测算图表法按计量基础和使用目的分为动态“投入产出差盈亏测算图表”和静态《投入产出差盈亏分析表》两种形式，而动态“投入产出差盈亏测算图表”是“经营决策模型”的核心内容。“经营决策模型”建立在盈亏分析的基础上，通过科学的方法确定经营措施，最终传导至生产组织系统进行产品产量的调整安排。
2.1投入产出差盈亏测算图表根据生产经营决策的需要，按管理会计原则对利润表的要素进行重新分类组合设计的“投入产出差盈亏测算图表”应区分时点数和时期数二种形式，以反映经济运行的动态变化和静态状况。根据当前市场焦化产品及原料煤价格变化测算的实时投入产出差盈亏分析是动态图表，根据历史数据计算的投入产出差盈亏分析是静态图表。动态图表用于分析、控制企业日常生产经营活动，静态图表反映企业历史经营轨迹和成果。
动态“投入产出差盈亏测算图表”的数据信息包括了焦炭产能、产品售价、配煤成本和配煤技术方案、制造费用等，一般由财务部门汇总分析，企业经营管理部门根据分析结果确定相关控制措施意见；企业经营决策机构据此综合考虑企业焦炭和原料煤库存情况、焦炭运输方式等因素，决定本时期的生产经营调整措施。要保证动态“投入产出差盈亏测算图表”决策系统的数据及时准确，企业应建立以投入产出差盈亏分析为核心的内部控制机制。
2.1.1动态“投入产出差盈亏测算图表”
2.1.1.1设计原则与功能动态“投入产出差盈亏测算图表”的工作原理是根据盈亏测算分析结果，确定最佳的生产组织方案，通过主动调节焦炉结焦时间，控制焦炭产量，实现企业的效益最大化。动态“投入产出差盈亏测算图表”应设计固定的数学运算公式，使用eXCeL的图表计算功能自动运算表内和表间的数学公式，实现存在逻辑关系的报表自动运算和核对数据，使之相互对应和衔接。如果相关因素发生变化，对报表中的指标数据进行调整后，主表和附表的结果会相应地发生变动。动态“煤焦差盈亏测算图表”应以财务计量为基础。它不仅反映了市场给予独立焦化企业的经营空间，也反映了不同独立焦化企业对市场变化的把握能力和对企业内部运营的管控能力。
2.1.1.2主要指标解释投入产出差：也称“原料煤投入产出差”，是指一定时期或一定时点上，产出的吨全焦焦炭及化产品综合收入价值与所耗用的原料煤成本价值之间的差额。边际贡献：销售收入减去变动成本。销售毛利：收入总额减去耗煤成本、变动和固定制造费用后的余额。经营现金净流量：指在全产全销情况下，企业当期生产经营所实现的净现金流入或流出。盈亏平衡点产量：指保本点产量，固定成本总额除以单位边际贡献。利润总额：企业实现或预计实现的经营成果。
2.1.1.3《生产经营应对措施表》选择通过《投入产出差盈亏分析表》和相关附表自动计算的利润总额、经营现金流量、销售毛利、边际贡献、保本点、煤焦差六项经济指标和焦炭库存定额执行情况作为参数来分析判定企业当前的经济运行状况，直接为《生产经营应对措施表》提供分析决策依据，并初步确定下一步应采取的控制措施。
《生产经营应对措施表》根据《投入产出差盈亏分析表》计算结果和利润总额、经营现金流量、销售毛利、边际贡献、保本点、煤焦差和焦炭库存等指标分析填列。依据各要素之间变化对利润总额产生影响程度强弱进行排列，结合市场供需变化、焦炭原料煤价格走势和运输结构综合分析，提供相应生产经营决策。本模型根据各因素的正负值变化，制定了八种控制措施。八种控制措施基本涵盖了独立焦化生产企业经营过程中可能面临的情况，企业可根据各指标变量变化情况，参照《生产经营应对措施表》的应对措施，针对性地依据企业实际情况采取具体的控制措施。
2.1.2静态《投入产出差盈亏分析表》静态《投入产出差盈亏分析表》与动态《投入产出差盈亏分析表》的区别在于计算基础的不同，静态《投入产出差盈亏分析表》计算基础全部为历史数据，它引入管理会计概念，是利润表的变型方式，反映一定期间内企业经营效益的结果。静态《投入产出差盈亏分析表》剔除了客观因素的影响，数据更真实、准确、具有可比性。静态《投入产出差盈亏分析表》用于成本费用分析、不同时期的对比分析、与计划预算指标的比较分析、企业之间的对比分析和企业负责人绩效评价等。企业可以运用静态《投入产出差盈亏分析表》的对比分析，查找和挖掘企业自身经营环节存在的差距，通过主动采取措施，提高经营管理水平。
2.2公式法公式法主要用于对一定期间的经营指标的测算，通过分析销售收入与当期成本费用平衡关系，用于预测利润，控制成本，判断企业的经营状况。
2.2.1公式法下的基本方式利润总额=销售量×（吨焦综合售价-吨焦耗煤成本-吨焦变动制造费用-吨焦其它变动费用）-固定制造成本-其他固定支出。
基本方式是企业根据当前市场状况和经营水平，测算利润指标的基本方法，销售焦炭产品的综合收入在弥补所有变动成本、固定成本后还有剩余，形成企业的利润，企业根据原料煤供应、库存、销售情况，选择扩大生产，释放产能，增加利润，创造企业价值的最大化。
2.2.2公式法下的变型方式变型方式是指在利润确定后，用于计算产销量、产品销售价格、变动成本和固定成本等指标。
①预测实现目标利润的销售量
销售量=（目标利润+固定制造成本+其他固定支出）÷（吨焦综合售价-吨焦耗煤成本-吨焦变动制造费用-吨焦其它变动费用）。
②预测实现目标利润的固定成本
固定成本=销售量×（吨焦综合售价-吨焦耗煤成本-吨焦变动制造费用-吨焦其它变动费用）-目标利润。
③预测实现目标利润的产品销售价格
吨焦综合售价=（目标利润+固定制造成本+其他固定支出）÷销售量+吨焦耗煤成本+吨焦变动制造费用+吨焦其它变动费用。
④预测实现目标利润的吨焦耗煤成本
吨焦耗煤成本=吨焦综合售价-吨焦变动制造费用-吨焦其它变动费用-（目标利润+固定制造成本+其他固定支出）÷销售量。
⑤预测实现目标利润的吨焦变动制造成本
吨焦变动成本=吨焦综合售价-吨焦耗煤成本-（目标利润+固定制造成本+其他固定支出）÷销售量。
2.3不同运输方式对企业经营效果的影响独立焦化企业焦炭产品作为大宗散货物资，目前主要有火车运输、汽车运输、客户自提等主要销售运输方式。运输方式的不同，对企业的经营成果影响较大，一般来说运距在100公里范围内汽车运输经济效果好于火车运输，反之火车运输好于汽车运输。
3结束语
独立焦化生产企业应根据《投入产出差盈亏分析表》、《生产经营应对措施表》综合分析企业的经济运行状况及获利能力，并参考市场供需关系和原料煤、焦炭产品库存和运输结构，平衡预期的经营效果，慎重、细致的分析、研究，做出调整生产经营计划的决策。“经营决策模型”作为经营管理与生产组织决策体系相结合的一个系统，应具有规范性、合理性和可操作性。独立焦化企业可以根据“经营决策模型”原理和编制方法，在结合本单位实际情况的基础上，进一步丰富和完善这一体系，使之更加适合企业生产经营管理控制的需要。
参考文献：
[1]蒋红芸，康玲.财务管理[m].中国邮电出版社，2013.
[2]企业作业成本管理与价值链分析的相互借鉴[J].现代企业，2008/10，中国期刊全文数据库.
[3]财务成本管理是现代企业管理的重要环节[J].华东科技，2008/10，中国期刊全文数据库.
环保产业盈利模式篇10
一、盈利模式的概念与意义
一种是较为广泛接受的定义是：为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服，达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。其中整合、高效率、系统是基础条件，核心竞争力是手段，客户价值最大化是主观目的，持续赢利是客观结果，也是检验一个盈利模式是否成功的唯一的外在标准。成功的盈利模式不一定是原始技术上的创新，而可能是对企业经营系统某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新。
另一个定义是：盈利模式就是准确判断价值链利润区所在，并且根据利润区的转移，迅速调整战略，将客户的选择、价值的获取、产品差别化和业范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。简单地说就是着重于发现利润区，并创造新价值。每一个行业都是一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的产业链条。而在这条产业链条中，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的。作为企业就是要准确把握产业链的最高利润区，然后根据这个利润区去设计企业的盈利模式。
二、盈利模式的特征
盈利模式不是苍白无力的模式，而是独特的、创新的、能赢得更多顾客的模式，它有以下几个显著特征：
1.能提供独特的价值。盈利模式是价值活动创造过程的凝炼，是独特的。这种独特的盈利模式，往往能带来与众不同的利润。当然，成功盈利模式并不是一定在全过程盈利，但能肯定即使有一些短时的亏损，那也只是成功模式中长期战略的有机部分。
2.是一个完整的系统。盈利模式本身并不仅仅是一个局部的创新，或者是某个技术的突破，而是企业通过投入自身经济要素，整合周围所有经济关系和利益相关者的力量相关资源而形成的一种用来实现价值创造、获取收益并最终实现利润分配的组织机制与架构。涉及到企业内部的战略定位、人力资源及技术创新与研发等众多要素，是一个系统。这个系统在更多的时候，往往还是产品与服的组合，这个组合在向客户提供额外价值的同时，也为企业获得更好更多的利益
3.具有稀缺性。这当然是相对的，对于绝大多数行业竞争到已无利可图了、人人都可以进入的时候，这个模式也就宣告失败了。真正的盈利模式是与众不同，具有稀缺性，如“人无我有、人有我新、人新我精、人精我廉、人廉我转”。要有较高的进入门槛，相应有较高的利润不受侵蚀。要始终保持这种相对稀缺性，才是盈利模式的根本特征。
4.是难以模仿复制的。企业盈利模式的成功，是其战略定位准确、资源配备到位、内外部资源整合有效的综合作用，不是简单想复制就可以复制的。一个模式有时看似简单，但要做到极致也是不容易的。如直销模式，谁都能懂得其中的意思，但只有戴尔公司等做成了标杆，因为在于简单的直销背后，有着一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
三、四种典型的盈利模式设计
1.新兴产业型盈利模式。对新兴产业的内涵，要从广度上去理解，主要包括二种新兴产业，一种是纯粹的新兴产业，如新能源、生物医药、it产业等；第二类为脱胎于传统产业的新兴产业，这类产业更为多见，如液晶电视、连锁经济酒店、中小学培训等产业。新兴产业的基本特征是尚未出现固定的游戏规则，不确定性高。设计这类产业盈利模式也要分类对待。一是对前一类新兴产业要注意二点，首先是新兴产业发展初期整个产业的盈利能力往往不理想，在这个过程中，获得利润的重要手段之一是获得政府的支持，新行业的很多例子说明了这个问题。如分众传媒与聚众传媒的竞争，最终分众获得更多支持而兼并了聚众传媒。这种产业的一个重要特征是先发优势就是强大的竞争优势，后跟进的企业成功者鲜有。其次是根源于全球性产业转移的新兴产业，这类产业从国际上而言，该产业并非新兴产业，但在中国呈现出持续高速增长的发展过程，这类产业在中国也是特殊的新兴产业，而且比例较大，如工程机械、轨道交通及海洋工程等。这类企业盈利模式设计时注意三点：一是以国内市场为基础，获得技术和经验的积累；二是相比其它产业更突出以参与和强调国际化；三是通常从低端或者中端切入，一旦具备了能力，即往高端发展，并蚕食发达国家竞争对手的利润空间。如三一重工机械与徐工机械，走的就是这条发展模式，目前都已超越国际同行。
2.资源垄断型盈利模式。企业需要建立自身独特的资源，这些资源应具备商业价值、稀缺及难以复制性。这种资源垄断型模式的难点在于资源的获取与如何最大化资源的价值，优点是一旦成功，则鲜有竞争者，在外部环境没有颠覆变革的情况下，这样的企业通常能够很容易实现股东价值的持续增长。这类盈利模式实施要注意三点，第一是自然与历史是孕育资源的二个主要源泉，因为自然和历史都不可复制，经过大自然或者历史沉淀的独特资源，可能成为企业区别于同行业其它企业的核心所在。如茅台酒的独特性在于赤水河的水，这样的水只有茅台有；第二点是要清楚，在中国市场上，政府是现实中最大的资源控制者，基于中国的商业环境，要获取低成本的资源，必须要与政府建立良好的合作关系；第三是放大资源的效应是提升成长性的有效策略。在独特价值传播的基础上，企业可对资源进行深层次的整合，以最大化放大资源的价值。
3.行业整合型盈利模式。在大多数行业，行业领导者的业绩都比较明显优于行业的平均水平，规模大的企业，除本身可能获得规模经济的收益外，在与上下游的谈判中，大企业通常处于有利地位，从波特的五力模型分析，规模大了，替代品与新进入者的威胁就小一些，议价能力也更加强，因此，追求市场份额本身也是一种非常重要的盈利模式。整合行业成功者会一些企业在成功实现行业整合后，企业通常会形成与上下游谈判的强大地位，从而获得从整个产业链获益的机会。当然，行业整合需要很多条件，首先，要有足够的资金，也就是要有突出的融资能力；其次，还要有经得起整合初期业绩下降的困难。在现实中，整合成功与失败案例比比皆是，国美电器是整合行业成功的佼佼者，几年来，它先后整合了永乐、大中、三联商社等企业，使企业规模迅速扩大，在零售市场上取得了寡头地位，为企业带来了较大的效益。
4.品牌溢价盈利模式。在中国市场上，基于消费市场的巨大的容量，品牌溢价型盈利模式拥有比欧美市场更大的发展空间。而这个品牌建立过程中，情感与文化是重要因素，通常而言，创造品牌溢价的核心要素并不是产品功能上的优越性，而是情感体验的独特性，引发消费者情感的暗示与联想，并带来心理上的满足感。进一步如将情感体验根植于文化之中那是一种更为高明的做法，与某一群体的心理认知偏好相比，文化常常更趋稳定，结果对品牌的忠诚度更高。所以，正因为文化价值的不可度量性，品牌溢价会有更大的空间。
四、盈利模式的实施要素与原则
1.盈利模式的实施要素。一个成功的盈利模式主要包括五方面的要素：定位、赢利点、关键资源和能力、业系统、自由现金流结构。这五个要素用一个金字塔来表现的话，金字塔的底部就是定位，逐步往上，最高层是自由现金流。第一步是战略定位，也就是确定顾客价值主张，选择那些最有潜力提供长期利润增长的目标客户，并提供满足需求的产品或服。第二步确定盈利点，也即是创造更多利润来源，这一步企业要确定从哪里盈利，并以什么方式去盈利；第三步是建立关键资源和能力，就是寻求和建立自身的战略控制手段，保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀；第四步是重组与构建业系统，即企业从事的经营活动的确定，确定企业要从事哪些经营，起到何种作用？并打算将哪些业进行分包、外购或者与其他公司协作生产和协作经营？第五步是打造更多自由现金流。目的是让企业价值最大化，企业不但要考虑如何获得利润，还要考虑怎样达到最小投入，回报达到最大的问题。