燃气公司盈利模式篇1
【摘要】天然气生产企业的最终目标是天然气的销售，大部分的天然气通过管道输送，对于管道天然气的销售的盈利模式进行研究，可以将天然气用于城市的燃气，天然气发电或者用于工业的燃料。通过各种销售渠道，获取最佳的收益，为天然气生产企业创造价值。
【关键词】管道天然气；LnG；天然气发电与煤电竞争；分布式能源
管道天然气的市场营销模式的研究，拓宽天然气的销售渠道，提高天然气的销售价格，保证管道天然气的盈利水平。无论作为城市的燃料、工业用气还是燃气发电的应用，甚至将天然气进行液化处理后的销售，均能够满足天然气用户的需要，保证天然气的连续稳定的供应。
1管道天然气的特点
气田生产过程中，从气井生产出的天然气，经过集气站加压处理后，进入到长距离输送管道，采取安全的输送模式，直接输送到用户，通过计量后进行销售，得到应用的价值。天然气的密度比空气小，极易挥发，管道天然气经济实惠，深受用户的爱戴。
天然气经过管道输送，直接进入到城市的千家万户，不需要现场的储存，保证了天然气输送的安全，节约了天然气储存的成本，为天然气生产企业带来了可观的价值。
2管道天然气的销售
管道天然气可以用于城市居民的燃料气，也可以用于燃气发电比煤炭发电的效果好，经济适用，通过营销手段的选择，推销天然气发电的优势，有利于对电场发电用气的销售。同时管道天然气用于工业的燃料，在油气田生产的各个环节得到充分地利用，作为油气田生产的组成部分，由成本支出。
2.1城市燃气
城市的燃气属于新能源，属于市政府支持的朝阳产业。油气田生产的天然气经过加工处理后，由管道输送给用户，满足用户的需求。城市燃气的销售一个城市属于一家公司经营，油气田生产企业的天然气管道输送，经过规划设计，计量后用于城市的燃气消耗。管道的燃气具有一定的垄断成分，销售的范围也受到地域的影响，具有不可替代的特性，方便管道经过区域城市的用气。
对于居民用气的销售，经过管道的输送，达到用户满意，随时调查和回访用户，及时反馈用户的信息，提高输气的质量，保证天然气的供应水平。
2.2燃气发电
管道天然气的费用比同等条件下的燃料费用低，可以用于发电的原材料，比燃煤发电节约更多的资金。作为电厂的燃料，与火力发电以及燃煤发电进行对比，是经济型的燃料，得到电厂用户的关注。天然气通过管道运输，能够源源不断地供应，保证连续发电，为电力需求单位提供电能。
对于电厂的发电企业而言，应用最少的投入，达到发电状态。燃气消耗的费用低，燃煤消耗的费用高，如果能够应用管道气进行发电的话，应该优选管道气作为燃料，提高发电厂的经济效益。
2.3工业燃料
对于工业用气而言，天然气燃烧的设备比燃煤设备简单可靠，方便操作和维护保养，燃烧后需要处理的废弃物比较少，减少了环境污染的机会，可以称得上为绿色的环保能源。最简单的燃料使用设备是油气田生产中的加热炉，将油气田生产的天然气直接用于燃烧，达到就地取材的效果。
对于工业生产中的燃料消耗，涉及到用量大，考虑各种节能降耗的技术要求，燃烧天然气比其他燃料节约更多成本，为工业生产提供保障措施。
2.4LnG的销售
LnG是液化石油气，对于天然气的储存和输送存在安全隐患，因此，可以将天然气进行液化处理，方便储存和运输。液化天然气可以用于燃料、工业原材料等，为天然气的输送带来了另一个路径，取得较好的效果。
LnG的生产需要按照用户的需求，生产加工，质量和数量满足用户的基本要求即可。销售可以应用运输车运达目的地，进行销售，也可以通过储罐储存起来，然后经过计量后销售，满足对液化天然气的需求。
3管道天然气销售的盈利模式
在管道天然气销售过程中，采取自动控制和管理系统，保证输送的安全平稳，实现连续输气的效果，保证给各个环节的用户输送天然气。为了达到管道天然气销售的盈利指标，必须有效地控制管道输气量，保质保量地完成天然气输送的任务。
将长距离的输气管道敷设到用户所在地，通过安全平稳输气的方式，保证用户能够及时得到需要的天然气量。按照销售合同的要求，提供天然气作为各种燃料，保证城市居民的使用，工业用气的量以及发电所需的天然气量，也可以将天然气进行液化处理后，输送给用户，满足各级各类用户的需求。
管道天然气的销售必须适应市场的需求，与其他方式的天然气销售模式进行竞争，引入市场的竞争机制，提高管道天然气销售的优势，保证管道涉及的范围内，更多的用户应用管道气，提高销售的效果。
天然气输送各个环节的天然气价格受到国家调控作用，管输天然气的价格受到国家监管，区域性的管道输送的费用比较低，可以按照天然气管道输送的距离收费，不同的区域采取不同的收费方式，可见，天然气销售的价格是由差别的。
城市燃气公司的销售价格受到省级价格主管部门的定价机制约束，天然气终端的销售价格呈现不同的阶梯状的趋势。为了最大限度地追求天然气的销售价格，采取必要的设计和管理，保证管道输送天然气的安全平稳，并适当控制输送的距离，形成稳定的销售价格，为用户提供更安全的服务。
管道天然气输送必须安全平稳，销售的途径就是管道通过的区域，用于不同的用户的燃料，发挥其燃烧特性，放出需要的热能。满足天然气生产企业节能降耗的技术要求。建立一支高素质的销售队伍，保证管道天然气的销售盈利模式的正常运行，避免由于销售的误区，而引起管道天然气的浪费，反而输送到更远的距离，而增加天然气输送的成本。
4结论
通过对管道天然气销售的盈利模式的探讨，提高管道天然气销售的利润，充分利用天然气进行发电，提高销售的效益。与煤电进行竞争，体现管道天然气的优势，形成分布式的能源和资源，提高管道天然气的利用率，创造最佳的经济效益。建立管道天然气区域性的销售盈利模式，提高管道天然气的销售水平，达到就地取材的要求，满足各级天然气用户的需求。
参考文献：
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燃气公司盈利模式篇2
但这家公司在业内可称“另类”：在百江1．3亿港元的收入中，来自液化石油气的收入超出80％，而管道天然气的收入只有15％。与大部分燃气公司均以燃气接驳费为主要收入来源相比，百江收入结构凸显的经营模式和市场显得格格不入。
管网还是瓶装?
百江燃气于2001年4月在香港创业板上市，主营业务为经营内地的城市燃气，掌门人为百富榜(胡润版)上排名54位的欧亚平。除了百江燃气，欧亚平旗下还有百仕达(1168．HK)和威华达(0622．HK)两家上市公司。
城市燃气，是指作为能源供应城镇生活、生产使用的液化石油气、天然气和人工煤气。中国的城市燃气经历了三个阶段：80年代以前主要是在一些大中城市使用的煤气；由于煤气污染严重，80年代以后开始普遍用液化石油气，其中以瓶装为主，也有一些管道；90年代中期以后政府开始重视天然气，天然气在城市逐渐发展起来。
对于城市燃气的发展方向，市场的普遍看法是“管道天然气代表未来中国城市燃气的发展方向”。原因之一在于由于天然气具有清洁、经济、环保、高效能等优点。其二在于管道天然气的自然垄断性。因为在同一个城市，瓶装液化气可以多家公司经营，而管道天然气则只能由一家公司独家经营，经营权一般是30～50年――这是因为管道要占用城市的有限的路由资源，并且燃气管道有一定的危险性，铺设中不能交叉，一个城市不可能有几家燃气公司修几条管道。基于以上的认识，国内的燃气公司都在为争夺城市的管网独家经营权“跑马圈地”。由于燃气管网的前期投入巨大，因此，燃气公司如果仅靠燃气销售收入将会巨额亏损，接驳费成了燃气公司的主要来源，新奥和华桑去年的接驳费收入所占营业额的比率均在60％以上。(有关中国燃气市场情况，详见本刊2003年第六期《“燃”情岁月》)
百江是否会逐渐收缩在瓶装液化气的战线，转而大力发展管道天然气?
百江燃气总裁陈巍的回答令人意外，他和市场的看法有较大不同。他告坼《新财经》记者，百江不会放弃管道天然气市场，但是也绝对不会缩减瓶装液化气市场，相反，百江还将加大在瓶装市场的力度。陈巍的理由很简单，他并不认为管道天然气会在未来的城市燃气市场一统天下。
陈巍指出，百江自始自终看好瓶装市场，他曾派专门的研究小组研究过海外各国的燃气市场，比如法国、英国、日本、韩国等，得出的结论是，任何一国不管燃气市场多么发达，瓶装市场始终维持一个固定份额。比如在美国，市中心全都是管道燃气，但是很多美国人喜欢住在郊外，所以，城郊地区的瓶装市场就比管道市场大。美国有一家业绩很好的上市公司amerigas，就是专门做瓶装液化气的。而在中国，因为大量的城郊的存在以及一些农村城市化的进程，瓶装市场绝对比美国大。管网是不可能完全替代瓶装市场，尽管很多做燃气的人不承认这个说法。
借机收购
尽管百江依据瓶装市场不可替代的特性坚守“战场”，但其必须面对的问题是，随着燃气管网的普及，瓶装市场的份额肯定会下降。
对此，陈巍承认这的确是燃气发展的一个趋势，以南京百江为例，管网逐渐普及之后，南京百江的瓶装市场这两年一直呈下降趋势。但陈强调，在瓶装市场份额下降的过程中却出现了一个有趣的现象――南京百江的盈利反而出现上升态势。
为何会出现这种背离现象?其中奥秘在于，在管网普及到一定程度后一些经营瓶装市场的小的燃气公司会被挤垮，只剩下一两家比较有实力的，而像百江这样的大公司会在瓶装市场获得一个相对垄断的地位，能够左右南京瓶装气的市场价格，在市场上获得利润的主动权就很大了。也就是数量虽然下降，但是价格却提高了，由于价格的增长幅度大于数量下降的影响，所以，盈利反而增长。
对于现在管网对瓶装市场形成较大的冲击，陈巍认为对于百江而言是一个很好的机会，因为“可以乘机收购一些公司”。“去年10月，百江拿下了济南市整个瓶装液化气市场，一共有40万用户，而且还在盈利。百江还会寻找更好更大的市场。在未来的发展中，百江的模式是瓶装液化气和城市管网同步发展，在公司内部也有两个部门，一个专门做管道天然气，一个专门做瓶装液化气。”陈巍告诉《新财经》记者。
对于其他燃气公司以收取接驳费作为主要收入来源的做法，陈巍不想多作评价，只是表示百江不想把收取开户费作为百江未来发展的基础，因为开户费从长远来看还是要取消的。所以，百江更看重的是手中有多少用户，能向用户提供多少服务，从服务中能够获得多少利润。陈巍坦言，在燃气公司的圈地运动中百江没有别人快，但这种暂时的快速增长并不是百江需要的，百江更希望自己是一家真正经营燃气的专业公司。
股东李嘉诚
或许是为百江的另类气质所吸引，李嘉诚也以和记黄埔有限公司(0013．HK)之名入股百江。
2002年5月，李嘉诚旗下的和记黄埔有限公司的全资子公司和记企业有限公司，出资1．25亿港元向百江燃气(8132．HK)的大股东百仕达(1168．HK)购入百江燃气6．4％的股份，成为百江第二大股东。2002年10月，和黄旗下全资附属公司optionperfect购入总值1．25亿港元的百江燃气两年期可换股债券，可兑换百江燃气6．4％股权。若和黄到时全数行使，将持有百江燃气12．8％股权。
和黄虽然财大气粗，但是如果没有足够的理由，李嘉诚也决不会随便将2亿多港元扔进百江。百江究竟是什么吸引了李嘉诚的目光?陈巍告诉记者，李嘉诚一是看好燃气这个市场，二是看好百江的管理团队，第三他们希望能够从百江身上获得实实在在的回报。
和黄自2002年入股百江，至今已有一年多时间。和黄给百江究竟带来了什么？
燃气公司盈利模式篇3
长青集团（002616）是国内主要的燃气具及配套产品的制造和出口商之一，主要产品包括烤炉、取暖设备、热水器、燃气灶具及燃气配件等。公司燃气具及配套产品出口主要采取oem/oDm模式，毛利率相对较低。此外，由于全球经济前景不明朗，欧洲、北美等地的燃气具市场需求均出现不同程度的萎缩，所以目前公司主要战略是选择利润较高的出口订单来执行，以及加大内销比例，从而提升公司燃气具产品盈利能力，未来有望带动公司利润增长。
公司于2004年2月取得中山市中心组团垃圾综合处理基地焚烧发电厂项目的建设及特许经营权，此后进军生物质发电领域。2012年至今，公司在环保能源产业快速发展，逐步整体扩大并形成规模，由单个效应跨向整体效应。
生物质发电行业快速发展
生物质发电是利用生物质所具有的生物质能进行的发电，是可再生能源发电的一种，包括农林废弃物直接燃烧发电、农林废弃物气化发电、垃圾焚烧发电、垃圾填埋气发电、沼气发电。
我国在联合国气候变化峰会上作出“2020年单位生产总值二氧化碳排放比下降40%-45%”的承诺；国务院的《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》中明确提出“非化石能源占比达11.4%”的目标。受益于上述规划，我国生物质发电将迎来快速发展期。发改委预计，2015年及2020年生物质发电规划装机容量分别达到13000及30000mw。
公司生物质业务优势与潜力
公司行业内具有三大优势。首先，公司进入生物质直燃发电领域较晚，避免了行业早期所走过的弯路，没有历史包袱，项目平均质地优异；其次，民企制造业出身，擅长精细化管理和成本控制，相比国营大型发电集团管理上更为灵活，更适应生物质项目的特点；并且，公司绝大部分项目采用业内最先进的技术工艺，并已完全吃透，该工艺在国内有近50个项目，市场占有率30%以上。
目前，公司已经投产及正在建设中的生物质能综合利用项目已达7个（长青环保、沂水环保、明水环保、宁安环保、荣成环保、鱼台环保、扶余科技）。其中，长青环保（2*12mw）继续保持稳定运行，并在进行扩容项目的前期工作；沂水环保（1*30）运行持续稳定向上，目前已取得资源综合利用认定，可享受增值税即征即退；明水环保（2*18mw）通过实行一系列改善措施，逐步减亏（今年末另一台机组可投产）；宁安环保（2*30mw）已完成72+24小时试运，进入试生产阶段；在建项目中，荣成环保（2*15mw）处于建设期，鱼台环保（1*30mw）已开工，扶余科技生物质固体成型燃料（2万吨BmF）生产线正在安装调试。8个项目投产后每年可稳定贡献2亿以上净利润，成为公司未来3年高增长的基础。
公司沂水生物质发电的利用小时数高达8000小时/年，这是公司生物质发电业务与其他公司最大的差异。目前来看，公司度电燃料成本在0.3-0.35元/度，与行业情况一致，利用小时数高的主要原因是公司采用了丹麦的炉排炉技术，每个季度仅需进行一个星期的检修，负荷率达到或超过了100%。公司认为原材料收集问题不大，以沂水项目为例，每年消耗秸秆在33-36万吨，电厂秸秆存货保持在6-9万吨秸秆。以该项目为例，生物质发电达产后，每年贡献净利润大约在3000万元左右（差异在于原材料价格和上网情况），其中增值税即征即退大致在1000万元。
随着沂水项目的成功，公司环保发电业务的盈利即将全面超越传统制造业，这将加快公司向生物质领域转型的发展战略。目前国内生物质发电行业仍处于低谷，外部环境十分有利公司借助自身比较优势进行收购。此外，公司非公开增发正在证监会审核阶段。增发数量为3504.4万股，每股作价不低于15.69元。增发成功将为公司新增5.35亿资金，约能撬动5-6个项目，极大增强并购实力，未来公司向上的成长空间还将不断被打开。
国家发展改革委、农业部、环境保护部10日下午《京津冀及周边地区秸秆综合利用和禁烧工作方案（2014-2015年）》，提出“抓好秸秆综合利用和禁烧工作，是当前治理大气雾霾的有效措施。到2015年，京津冀及周边地区秸秆综合利用率平均达到88%以上，新增秸秆综合利用能力2000万吨以上。”
由于北方各地尚未进入供暖季，秸秆焚烧被认为是秋季大气污染的重要成因。研究报告显示，京津冀及周边地区每年因秸秆焚烧向大气中排放的颗粒物有数十万吨，区域内pm2.5日均浓度平均增加60.6微克/立方米，最多增加127微克/立方米。
根据方案提出的具体省份目标，到2015年，北京市力争全部实现秸秆综合利用；天津市秸秆综合利用率90%；河北省秸秆综合利用率95%；山西省秸秆综合利用率85%；内蒙古自治区秸秆综合利用率86.5%；山东省秸秆综合利用率85%。
燃气公司盈利模式篇4
笔者统计后发现，证监会2011年共披露了32家公司的“被否原因”。其中，影响持续盈利能力和独立性是证监会发审委使用最多的被否词汇，先后共15家公司因此折戟。此外，行业方面，服装业成为重灾区，32家公司中有5家服装公司的身影。
持续盈利能力存疑居首
在2011年第四期保荐代表人培训会议上，证监会发行部人士强调，监管层重点关注财务指标中的异常项目，特别是毛利率。财务会计审核的重点是关注企业的真实性。财务指标要进行纵向比较，以及与同行业比较。
近期因持续盈利能力存疑而被否的十几家拟上市企业当中，就有不少企业因毛利率异常而折戟。
宁波乐歌视讯股份有限公司即为典型代表。发审委指出，乐歌视讯2008年至2011年1月～6月的综合毛利率分别为36.23%、39.65%、38.65%和38.30%，高于同行业上市公司水平，而公司在招股书中未作出充分解释。据此，发审委无法判断上述事项的合理性及对持续盈利能力是否构成不利影响。
同样的还有上海利步瑞服饰股份有限公司。发审委指出，公司报告期主营业务毛利率及销售净利率显著高于同行业水平，而招股书对其合理性解释不够充分。
云南文山斗南锰业股份有限公司因为主营产品毛利率逐年下滑ipo也成为被否原因之一。
此外，两家被否服装企业亦因库存增长，以及存货周转率高于同业，导致发审委对其持续盈利产生质疑而折戟。
发审委的意见显示，维格娜丝时装股份有限公司报告期内在店铺数量增长的情况下，服装销售数量却有所下降，2010年末库存商品又大幅增长，未来盈利能力存在较大不确定性；山东舒朗服装服饰股份有限公司报告期存货金额大幅增长，存货周转率远低于同行业上市公司平均水平，由此双双遭到否决。
对于持续盈利的判断，综合竞争力这一指标的重要性再次得到印证。
依赖于中石油系统的大庆油田井泰石油工程技术股份有限公司ipo被否，即是一例。发审委指出，报告期内公司业务在大庆油田公司和吉林油田公司(井泰石油两大客户)同类业务中占比较低，综合竞争能力较弱。
独立性成为重要原因
从近日被否的公司来看，民爆、燃气行业的公司被否的原因也有着高度的一致性。关联交易过大，让其陷入“独立性欠佳”的困境。
河南蓝天燃气最为典型。反馈材料显示，蓝天燃气2008年至2011年上半年的关联销售分别为6.04亿元、2.64亿元、3.23亿元和2.55亿元，占各期营收的比例分别为64.87%、30.37%、28.35%和33.35%。
而即使行业地位稳固，如在湖北省炸药生产企业中排名第一的湖北凯龙化工集团股份有限公司，亦难免遭否，原因则在于关联销售。
发审委指出，湖北省内炸药生产、经营企业通过合资成立湖北联兴公司对省内工业炸药的供销进行管制。凯龙化工作为湖北省内第一大炸药生产企业，也是湖北联兴持股13%的第一大股东。报告期内公司关联销售金额及比重较大，2008年、2009年、2010年发行人37%、45%、43%的销售收入通过湖北联兴实现，难以判断此种模式对公司持续盈利能力的影响。
此外，募集资金投向也成为拟上市企业ipo被否的“拦路虎”，山东金创股份有限公司上会折戟就是很好的一例。
发审委指出，根据现场询问情况，公司对蓬莱市大柳行金矿的实际托管状况与2008年9月21日签订的《蓬莱市大柳行金矿经营性资产托管协议》存在较大差异，无法确定公司能否对大柳行金矿进行有效控制。由于收购大柳行金矿的采矿权及相关经营性资产项目是该次募集资金投资项目，因此该募投项目的实施存在不确定性。
燃气公司盈利模式篇5
emC，也就是合同能源管理。
聘请合同能源服务公司进行节能改造，这一模式在中国推行不久，在欧美却已盛行多年。合同能源管理是一种市场化节能机制，以减少的能源费用来支付节能项目的全部成本。
由于接受节能改造的单位无需投入任何费用，却能从中获益，且与实施节能改造的合同能源服务企业“双赢”，因此合同能源管理被称作“不花钱的节能”。
用户“自掏腰包”搞节能
可是在上海，却出了一件用户“自掏腰包”搞节能案例。去年12月2日签署的“2009年上海市公安局闵行分局办公大楼综合节能改造项目”协议就是这样一个典型。
该项目的用户方是闵行机关事务管理局，被改造的对象是上海市公安局阂行分局办公大楼，上海久隆电力科技有限公司作为合同能源服务企业提供能源管理服务。在这一项目中，政府一方作为用户，却主动担当项目的“主要投资方”，出资比例达60％。
6月23日，该项目验收组专家听取了第三方检测单位的节能监测评估结果，以及用户的实际运行报告，确认项目节能效果达到预期日标，项目正式通过验收。第三方检测单位出具的“《闵行区公安分局办公楼建筑节能效果检测》检测评估报告”显示，水泵系统变频改造后年综合节电率平均可达43.85％；太阳能的热水器改造后每年节约的热水量，相当于每年节约0.6万吨天然气。
如今，请合同能源服务公司进行节能改造并不稀奇。稀奇的是，用户聘请合同能源服务公司还“自掏腰包”。
为何原本可以“不花钱”的买卖，用户却愿意“自掏腰包”?
用户为何要自己买单
其实，这并不是闵行机关事务管理局第一次“吃螃蟹”。
早在几年前，闵行机关事务管理局曾经和一家能源管理服务公司签订过合同能源管理项目，但是最终节电量只有约6.8％，没有达到合同中约定的数值，整个项目“无疾而终”。
闵行机关事务管理局党委书记楼永剑解释道，由于合同能源管理项目是基于对未来节能空间的管理，确定节能目标中很关键的一点就是：对未来影响节能增长不确定因素的确定。而这一指标的确定以及整个项目的管理，由用户方和能源管理服务公司双方认定、共同参与，才能更符合实际、可行。
“不花钱”效果不好，还不如自己“掏腰包”来进行节能改造。这一次，闵行机关事务管理局给自己念起“紧箍咒”，自我加压。在合同能源管理合作模式上大胆创新，与能源管理服务公司――上海久隆电力科技有限公司共同出资，其中作为用户方的政府单位――闵行机关事务管理局出资达60％。
共同出资，好处在哪里?资本金壮大，必然是最直接的结果。在这次节能改造中，首次运用可再生能源――太阳能热水系统。据久隆电力科技有限公司总经理王康介绍，目前太阳能热水系统之所以在“合同能源管理”中使用不多，技术原因并不是主要障碍，而是由于这一改造初期投入资金较多，投资回报期较长。这对于身为中小企业的能源管理服务公司来说，风险较大。而双方共同出资，减轻了合同能源服务企业的资金压力，有利于使用可再生能源和高效的节能设备，提高节能效果。
“共同出资，更重要带来的是责任共担。”王康说。
这种合作模式，一改以往“责任主要由节能服务公司承担”的观念，用户一方的积极性被调动起来。这一项目中，从节能方案设计初期就引入第三方专业机构，对项目审核、基准量核定，以及今后节能评估进行全过程监督。
以往聘请第三方评估机构，往往是“半途插入”，很容易由于计算方法和能效核定标准的不统一，造成意见分歧。另外，第三方评估机构提出的意见，由于很多需要在设计之初就把规划作修改，相当于重来，成本较高，因此，提意见往往只是“流于形式”。
“花钱”是否值得
“自掏腰包”，是否值得?
先来看看原来的能耗。据上海市公安局闵行分局后勤保障处副处长王明华介绍，总建筑面积2.7万平方米的闵行公安分局，2007年的电力消耗为330.6万千瓦时，燃气消耗为7.99万立方米。
本来以为这些都是必需的“硬性支出”，没想到请来的“节能医生”搭了搭脉，居然还有“压缩”空间――在原先的能源消耗中，其中水泵系统的电力消耗约为36.6万度电，生活用水燃气消耗为3万立方米，两项折合标煤187吨。
“这些都可以通过技术设备的改造更新，进一步减少能耗。”王明华说。
于是，“节能医生”开出了“药方”：从日常使用的主要能源――电力和燃气入手，对中央空调循环水泵进行变频改造，采用太阳能热水系统进行热水系统改造。
通过项目改造，水泵系统经过节能改造后综合节能率可达40％，燃气锅炉在采用太阳能热水系统补充加热后，全年可提供45摄氏度的热水2080吨，年节约燃气量最低可达0.6万立方米。
经换算，平均每年可节约标煤75吨，年节约费用15万元左右。
收获的不仅仅是经济效益。节能，对于不少企业来说，是“锦上添花”的事情。这一次，政府带头进行节能减排，将产生更大的号召力，切切实实地转变节能观念。
此外，这一超前行动具有的效应，也将在未来体现出来。“这一合作模式，将成为上海市合同能源管理的示范项目。”市经济与信息化委员会有关负责人如此评价。
找到适宜的盈利模式
项目启动以后，节能服务公司与被改造方利润如何分享?这其实也是制约我们国家合同能源管理公司发展的原因之一。
据介绍，按照合同能源管理的运作模式，分为节能效益分享型、节能保证支付型、能源费用托管型3种。不过，这一市场的操作并不规范，主要体现在合同文本上。
“合作双方应按照合同约定履行，但在实际操作当中，有许多突发事件是合同无法细化的。节能量作为衡量双方收益的重要指标，在一些情况下是不可测量的数据，更多的时候需要靠双方资质和信誉度，这时，合同文本规范性及市场规范性就成为左右双方履行合同的重要标尺。”合同能源管理企业上海久隆电力科技有限公司总经理王康说，正是因为市场的不规范，很多时候，节能服务企业由于各种因素投入后，因为对节能量的认可不同，导致不能获得相应的收益。
近日有消息称，国家发改委会同中国标准化研究院及中国节能协会节能服务产业委员会等多家单位，组织制定了《合同能源管理技术通则》(以下简称《通则》)，其中一项重要内容就涉及到合同文本规范性上。目前，该《通则》正处在征求意见阶段，有望年底前出台。
业内人士介绍，目前国内的节能服务公司主要有以下几种类型：产品型、单项技术型、客户管理型、综合型、直接投资型。不同类型的公司，在实施节能服务时，其技术、资金的风险不同，需要很好的管控能力。
燃气公司盈利模式篇6
论文关键词：运营管理；公司治理；组织架构；套期保值
一、背景简介
H发电上市公司（以下简称“H公司”）隶属于某央企发电集团公司，是中国最大的上市发电公司之一，资产遍及境内十八个省、自治区和直辖市，在实施“走出去”战略方面开创行业先河，于2008年成功收购新加坡某能源公司（以下简称“B公司”）100％股权，从而取得了占新加坡发电市场约三分之一份额的B公司控股权。此次收购新加坡发电资产不仅是H公司迄今为止最大的一次境外收购，也是中国电力企业历年来最大宗的海外收购，同时也创造了中国企业对新加坡单笔投资的最大交易额，社会效应引人注目。收购后，H公司着眼于管理的有序平稳过渡，积极部署，严格落实，围绕适应当地政治、经济、文化环境，顺应形势，融入创新，强化管理，盈利水平三年来逐年稳步提高。
二、海外资产经营管理经验总结
因政治体制和历史文化的影响，新加坡电力市场是一个与国际惯例接轨、充分竞争的市场。为了有效防范和规避燃料价格和售电价格风险，B公司运用了系列的金融衍生工具，提前锁定边际收益，该做法对开拓海外市场的发电企业而言，具有一定的参考意义。
1.新加坡市场概况
受新加坡与国际惯例接轨经济管理体制的影响，新加坡电力市场的市场化程度较高，售电电价和燃料价格完全由市场供求机制决定，同时，为了规避电价和燃料价格的市场波动，发电商都引入了系列的套期保值等金融衍生工具，有效防范和化解了市场风险。
（1）电力市场简介。新加坡电力市场实行的是“厂网分离、竞价上网”的竞争性市场机制，发电商的全部电量均通过电力批发市场竞价出售给零售商。电价分两种确定模式：第一是固定合同模式，发电商普遍拥有自己的零售公司，向终端用户零售电量，通过固定价格的远期零售合同（Retail）锁定电价或毛利，避免竞价波动影响。同时，现阶段，为防止市场操纵，电力市场监管部门还拿出相当一部分的电力需求与发电商签订价格固定的远期售电合同，也称为固定合同（Vesting）。第二是零售合同电量，新加坡电力市场中的终端用户被分为一般用户和大用户两类。私营的电力零售商可以从电力批发市场中购电后向大用户零售电量。
由于上述大量价格固定的远期售电合同在全部售电量中占据主要比重，因此，决定实际电价水平、进而决定毛利水平的主要不是电力批发市场中时刻波动的竞价价格，而是那些远期售电合同中的固定价格。
（2）燃料市场简介。新加坡本土没有石油和天然气田，其经济国际化、开放化程度很高，其初级能源，如天然气完全依赖进口，这些天然气大多是通过海底管道从马来西亚运送而至。此外从缅甸，泰国和中国进口天然气也在筹措、规划或者进行中，按照新加坡政府的规划，到2012年新加坡发电厂中的60％全部使用天然气发电。
新加坡的能源价格随时暴露在国际油价以及外汇汇率波动风险之下。为对现货燃料，主要是天然气采购中的价格波动风险以及汇率波动风险进行防范，以保持生产经营的稳定，新加坡国内发电商通过衍生金融工具交易进行风险对冲，实现了有效的套期保值。
2.金融衍生工具的运用及实践
公司的运营模式可以概括为：通过固定合同和零售合同获得稳定的电力销售收入，通过衍生金融工具锁定与之对应的燃料成本，保证合理、稳定的边际利润。下面就B公司的燃料（天然气）价格和电价的锁定方式进行详细介绍。
（1）天然气价锁定方式。B公司的电价与现货天然气采购价都是与高硫燃料油（HSFo）价格指数直接关联的。因此，只要能够通过衍生金融工具将未来的燃料成本价格锁定在与电价对应的油价指数水平上，就能规避油价波动的影响，保证稳定的利润。这是电价与燃料价格之间实现保值的基本机制。B公司目前在用的燃料价格套期保值衍生金融工具包括以下两种，分别是高硫燃料油（HSFo）价格指数差价交换合同（Swap）和高硫燃料油（HSFo）价格指数期间调整合同（timeSpread）。
高硫燃料油（HSFo）价格指数差价交换合同（以下简称Swap）是B公司最常用的燃料价格套期保值衍生金融工具。Swap合同的保值原理就是它的盈亏与现货市场中买入燃料成本的盈亏能够相互抵消。目前B公司的Swap为买入（Buy）合同。举例说明Swap及其结算特点。B公司在1月份向某一交易对家，如a银行买入4月份的Swap，约定HSFo价格为300美元/吨，数量为1万吨。到4月B公司与a银行进行结算，假定月内平均实际HSFo价格指数为400美元/吨，B公司就从a银行获得每吨100美元，合计100万美元的现金；反之，若4月实际HSFo价格指数为200美元/吨，那么B公司就要向a银行支付每吨100美元，合计100万美元的现金。
高硫燃料油（HSFo）价格指数期间调整合同（以下简称timeSpread）是同量但不同时，先Swap买入合同、后Swap卖出合同的一个Swap组合。如B公司在1月份向a银行买入3月份的Swap，约定燃油指数为290美元/吨，数量为1万吨，同时，向B银行卖出6月份的Swap，约定燃油指数为310美元/吨，数量为1万吨。这两份Swap合同就组成了一个timeSpread，且两份Swap合同的结算各自独立。因而timeSpread只是一个特殊称呼，实质上还是Swap。之所以创造timeSpread，主要是为了将价格在不同期间进行调整，以方便交易。
（2）电价确定方式。为了规避电价的市场波动，B公司通过固定合同和零售合同获得稳定的电力销售收入，下面详细总结两种合同模式下的电价确定机制概况。
固定合同是指按照能源市场管理局（ema）的统一定价，由发电商与政府公营的零售商（mSSL）之间进行交易的电力销售合同。该部分电量占整个电力市场全部售电量的比例也由ema统一规定。2008年、2009年该比例均为55%。固定合同电价由ema按季度进行更新。每一季度的第一个月制定下一季度的电价。电价中包含以下三部分因素：（1）长期固定成本（包括折旧、利息、运营维护、人工成本等），长期固定成本参考电力系统中效率最高的机组的长期边际成本以及物价指数变动来确定；（2）短期变动成本（燃料成本），燃料成本参考对应期间的远期高硫燃料油（HSFo）价格与远期汇率（美元对新元）确定；（3）合理的利润。对于发电商而言，由于是政府定价，固定合同的收入是稳定的，只要能够按照固定合同电价对应的远期油价与汇率（ema在定价月实时公开）做好同步套期保值交易，锁定燃料成本，即可实现稳定、合理的边际利润。对于电力市场而言，固定合同的存在能够避免因完全自由竞价而出现价格剧烈波动，既有助于防止市场垄断，也有利于保护发电商的合理回报。
零售合同的关键要素是零售电价，主要分为固定价格（Fixed）、政府指导价（tariff）和指数价格（index）。新加坡电力市场中的终端用户被分为一般用户和大用户两类。私营的电力零售商可以从电力批发市场中购电后向大用户零售电量。对于B公司电力整体而言，B公司电厂向电力批发市场售电，B公司零售公司从电力批发市场购电，两者实现自然抵消，实质上就是电厂直接向大用户售电，以固定电价，并通过保值交易锁定燃料成本来获得稳定收益。对于零售业务而言，最大的风险就是市场价格竞争。新加坡零售市场是开放的，电力商品的特性决定了价格是主要的竞争因素。如果市场中出现激进的、不顾合理利润回报的零售商低价竞争，就会压低市场整体零售价格水平，拖累整个行业的回报率。
3.未来发展规划
在H公司战略部署及强化管理下，收购近三年来，B公司顺利实现了平稳过渡，成功完成了与H公司管理的无缝对接，在保持员工队伍稳定团结的同时，也丰富了公司文化内涵。H公司不仅仅把B公司定位为一个海外运营电厂，更多地定位为一个海外资产管理的“模板”和“跳板”，为以后海外市场扩张战略铺就基础。一方面积极参与新加坡能源市场建设，寻找新的利润增长点；另一方面突出主业，不断提升发电机组的运营规模和管理水平。
在保持经营业绩稳定增长的同时，B公司能源新项目建设与发展也取得重大进展。位于新加坡裕廊岛工业园区的计划投资总额人民币约100亿元的登布苏水电汽一体化大型综合项目已于2009年11月开工建设，目前正处于建设高峰；计划投资总额人民币约20亿元的B公司电厂 5号联合循环燃气机组扩建工程也已于2010年底前完成了内部决策审批，目前正处于工程设计之中，即将正式破土动工。在H公司的正确领导和鼎力支持下，B公司将不断开拓进取，努力打造央企国际化战略的成功典范。H公司也将借助B公司能源这一海外资产平台，持续深化“走出去”发展战略，提升国际化经营规模与管理水平，努力打造国际一流的电力上市公司。
三、海外资产并购过程经验总结
发电企业全球配置运营资产的思路首先是一个战略层面的规划，时机把握是关键；其次要高度重视，成立专门机构，明确管理思路；第三要构建能体现“本我”特色的公司治理结构，在确保平稳过渡的同时强化公司管控；第四，培育与输入公司文化，在走向国际化的同时不磨灭公司的特质。
1.提前布局，抢占先机彰显全球扩展边界的思路
鉴于国内电力市场机制状况和宏观经济形势研判，H公司为了防范国内经营风险，提升自身品牌形象和声誉价值，积极、主动、稳妥地实施海外扩张，优化区域市场布局，在国内电力行业中率先实施了海外并购战略。一方面提升了国内国际市场竞争力，另一方面有效防范和规避了行业经营风险和国内市场风险，同时，为发电企业做出了表率，提升了中国电力企业的国际形象。金融危机爆发给发电企业的海外并购提供了难得的外部机遇。同时，随着发电企业自身实力的不断壮大，顺应经济全球化和金融一体化的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际竞争和合作也成为其增强可持续发展能力的必然选择。H公司长期跟踪新加坡电力市场动态及电力资产私有化进程，经过多方考察、严密论证与研究分析，提前锁定收购目标，在新加坡第一时间实施电力资产私有化之际，抢占先机，及时并购。
2.抓大放小，成立专职机构强化海外资产的管控
收购后，H公司董事会和管理层高度重视，一致认为这是公司开拓海外市场的标杆，也是公司国际声誉的重要体现。在本部立即成立了专门管理办公室，抽调不同专业骨干力量对B公司进行日常跟踪、协调与管理。这种管理方式在有效控制成本的基础上，极大地提高了对海外项目的综合协调力度，保证了公司海外投资的利益，确保了公司海外资产的安全和增值，为收购后的顺利融合做出了贡献以及项目的稳定发展奠定了基础。基于对B公司及其管理层的考察和分析，并结合B公司原有管理方式以及新加坡整体法制化的完善情况，H公司对B公司的管理定位为战略经营型管理，基本原则是：控制董事会、抓住高管层、把握大事件、强化资金管理、完善预算激励。H公司未向B公司派驻中方员工，但收购多年来B公司维持了良好运转和运营。实践证明，这种管理方式的创新是成功和有效果的。
3.平稳过渡，在实现管控的同时延续原有的治理结构
与新加坡其他两家主力电厂显著区别的是，B公司的公司治理结构延续原有的架构风格。在保留了原班董事会成员的基础之上少量加入股东代表。为确保H公司对B公司的控制权，H公司对B公司的公司章程进行了修订，规定董事会的召开，无论符合法定要求的人数是多少，必须要有H公司的董事出席才有效，会议决议以多数票决定，但多数票中需含H公司董事的投票。由于H公司在国际化的经验和运作方面相对欠缺，因此，充分利用当地独立董事的资源可以有效弥补这方面的欠缺，同时也有利于H公司自身逐步培养这方面的人才；同时，独立董事占多数的董事会会增加公司运作的透明性和独立性，提高公司运作的效率，对于H公司收购B公司后的平稳运作和过渡具有积极的意义。目前B公司的董事会成员共七人，其中包括三名H公司股东方董事，四名独立董事。公司治理体系的完善，对于确保B公司能源的长远发展以及公司管理的稳健高效提供了强有力的基础保证。
4.潜移默化，浸润企业文化逐步实现理念观念的统一
H公司在业界一直以其独特的企业文化而著称，在彰显社会责任的同时，统一员工的价值认同和归属感，也一直是H公司又好又快发展的软实力。在为B公司搭建科学的公司治理结构、规范的管理制度、合理的组织架构的同时，要逐步向B公司灌输自己的公司意志和公司理念。H公司企业文化已在B公司能源得到培育、推广和认知，B公司正不断从文化根基上与H公司真正融为一体。在H公司企业文化的浸润和熏陶下，B公司的管理层和员工也开始逐步熟悉和适应总部的管理风格和运营基调，在H公司下达管理命令后能够认真理解并及时贯彻执行，服务并服从于H公司整体战略，为H公司使命、目标和战略的实现保驾护航。在H公司的领导下，B公司能源将不断开拓进取，努力打造H公司国际化战略的成功典范。H公司也有信心以B公司能源为海外平台，不断扩大国际化经营规模，不断提升国际化管理水平，不断增强国际化竞争力。
燃气公司盈利模式篇7
尽管新奥燃气2009年天然气销售量仅26.32亿m3,与国内消费量874.5亿m3相比,占比不足5%,但丝毫不妨碍这家燃气民营巨头继续渗透各个城市。自1992年输送廊东油田的石油伴生气至廊坊开发区伊始,新奥就进入燃气分销领域。2010年中报显示,新奥燃气上半年营业额50.44亿元,同比上升25.6%;纯利润同比增长42.5%至5.33亿元。
同属新奥集团的除新奥燃气外,还包括太阳能源、能源化工、能源服务、能源资本、新奥置业等相关多元业务,共同构成集开发、储运、分销于一体的清洁能源服务体系。截至2009年底,新奥集团总资产超过340亿元,销售额达190亿元,其中86%的收入来自于能源业务。
“随着西气东输二线、川气东送长输管线投产运营,对保障下游气源有极大帮助;同时,为达到2020年天然气消费占一次能源消费比率10%的既定目标,国家将在多方面给予绿色政策。”新奥集团CFo于建潮对未来几年充满信心,“包括新奥在内的城市燃气供应商,将迎来一轮高速发展时期。”不过更令新奥集团兴奋的是今后科技决定能源的趋势,日前其潜心研发的“泛能网”在上海世博会上全新亮相,标志着新奥集团智能能源构想迈出标志性的一步。
转型智能能源
今年7月15日,“光电之星科技港・新奥智城”项目揭牌仪式在上海浦东新区举行。其目的在于希望利用新奥的系统能效技术、it智能技术,将南汇工业园区建成智能低碳现代企业社区的标杆。这是新奥集团战略转型后的首次实践。
自1989年新奥集团创立以来,已历经三次转型。1992年到1996年,新奥以廊坊为原点,集中开拓能源分销业务,铺设万庄至廊坊的管线。从1996年开始,新奥集团开始第一次转型,逐步进行多元化业务探索,涉足太阳能源、房地产等行业。2001年新奥燃气登陆港交所,获得了充足的资金,进入高速发展期。据资料显示,在2001年新奥燃气上市前,新奥集团一直发展比较缓慢。城市燃气项目仅仅四个,接驳率不到50%。而今燃气项目已达88个,覆盖了上海、泉州、长沙、青岛等地。今年上半年,新奥签署了第一个海外管道天然气下游项目,占43.8%权益。
2009年,为给客户提供更高效、更智能、更低碳的服务,新奥确定了新的战略发展方向,定位为“清洁能源整体解决方案提供商”。
“未来新奥集团的收入主要来自三部分,一部分是传统收入,接驳费、燃气费;一部分来自天然气汽车加气站;另一部分主要将来自能源管理,也就是整个智能能源系统管理服务。”已在新奥工作14年的于建潮对未来的营收来源十分清晰。
据介绍,新奥集团不仅仅局限天然气的分销,还尝试将太阳能、生物能、二甲醚、甲醇等能源融合,为家庭、社区、工业区提供发电制热能源系统。在能源的传输、应用过程中,各个点的能量流通过传感器直接反应出来,再经中央处理器计算,描绘出整个社区的能量消费量、用量高峰与低谷,以及年度趋势图。最后通过计算公式,将各种能源不同时间节点的组合成本计算出来,最终达到低成本、低能耗、高能效。此外,通过联网,用户也能随时掌握能源消耗量,从而节约成本。
智能能源网是将现有的电、热、燃气、水务等单项运转且浪费巨大的能源网络改造为高效互动的创新网络。“从实践而言,别墅、写字楼、小工厂的用电、用能、用热需求都不一样。如果能根据不同的需求安排储存和配送,随时自动调节能量供应,需将云计算、物联网计算揉合在一起,形成一个实时动态,完成自动平衡的系统。”于建潮简要道出智能能源系统的本质。
具体而言,即将工厂、社区等各个能量点集中起来,形成网状结构,进行数据采集、信息传输、数据分析、调度管理、运行优化等统一起来,形成智能能源解决系统。
“这个系统非常方便,什么时候用天然气发电,什么时候用太阳能发电,可以对成本综合评估。通过能量流、信息流、物质流的耦合,达到能效利用的最佳效果。”于建潮补充道。据介绍,智能能源系统在理论上、技术上皆已成型,对支撑系统的软硬件及系统新奥正在进行后期测试。
目前,除上海浦东智城项目在实施外,新奥“智能能源生态城”前期规划设计已完成,预计2012年竣工。“智能能源生态城”不但将太阳能发电、生物燃气发电、微藻生物吸碳技术、垃圾发电等技术进行整合利用,实现能源的清洁生产与循环利用,更通过泛能网的智能化管理与控制,实现能源的智能化应用,提高能效。生态城建成后,与传统的城市能源相比,碳排放将减少35%,能效提高20%,自给能源实现40%～45%。
稳定收益
2010年中报显示,新奥集团的主营业务收入――总管道燃气的销售量达19.9亿m3,同比增长了49%,其中对工商业用户的售气量同比增速高达57%;新增持驳天然气住宅用户42.62万户,工业用户增625个至1821个。
据中金公司分析,我国城市平均天然气渗透率只有17%,而燃气上市公司所在地的渗透率在20%～30%之间,上升空间大。预计未来三年,各城市燃气公司的接驳业务都讲保持在30%以上的增速。而于建潮对新奥未来的发展也充满信心。
不过这同时也意味着,伴随新奥的高速扩张,大量资金需要投入。众所周知,城市燃气管网的建设周期长、投资大、回报慢,对于新奥而言,将如何应对?
于建潮坦陈,在系统的建设中,由于资金约束,很可能导致项目失败,因此必须结合节能减排政策、银行信贷、VC/pe等资源,推动项目的发展。于建潮强调,必须通过资源整合,同时解决当前资金流和未来收益平衡问题。他表示,可以采用交易结构,或引入基金投资,或者采取金融租赁,以分期付款的形式进行。实战经验丰富的于建潮显然对各路资金的调配和利用已经驾轻就熟。“一旦建成后事情就顺利多了,或卖掉或独立运营,都可以收回投资。”
同时于建潮表示,燃气行业项目的收益因阶段而异。项目初期,燃气公司按照城市的规划,铺设主要的管道,建配气站、压气站、储气站等。按惯例,天然气从上游输送过来后,需要在城市边建站接气,再通过调压,将高压调到中压,并进行工艺处理,加入臭味,保障用户使用安全。同时,建储气罐保障城市一定时间内天然气消费量也很重要。于建潮表示这些基础性项目前期投资很大,用户都是免费接入,因此前期收益率低甚至微亏,都属于正常现象。但他强调一般4年以后,项目就开始盈利,而且随着接驳基数在不断扩大,盈利也越来越多。“在一个项目运营10年后,管网的维护、更新压力很大。一般老管需要维护,一些细管就要更新了。总体而言,按30年作为一个运营周期,总资产收益率不超过8%。”于建潮对燃气行业的盈利模式分析道。
“现在城市管网基本成型了,用天然气成为了一种趋势。之前居民接入天然气,都是咬着牙接的。现在生活富裕了,天然气成为生活的必需品,接气的人自然就多了。因此,近年来新奥的发展也越来越快。”
在新奥提供的整体能源解决方案中,不仅包括为城镇集中供能供热,收集用能数据、管理能耗,还包括资金解决方案。这套资金解决方案包括新绿能源投资平台、基金管理、委托经营、专业咨询四部分。涉及政府政策、区域、开放商、建筑商、供应商等多个主体。
剔除城市燃气业务,新奥还投资70多亿元构建大型甲醇、二甲醚生产基地。目前,新奥集团鄂尔多斯60万吨甲醇、枣庄36万吨甲醇和张家港20万吨二甲醚生产基地均已建成投产,公路、铁路、水路三位一体的分销物流网络也已建成。
三级财务管控
目前,新奥集团主要采取三级运营管理模式。第一级是集团财务部,作为战略投资管控的中心,既负责财务管理政策、制度、体系建设,也承担着资本运作、价值管理、风险防控。第二级为战略业务单元,分为能源分销、太阳能源、能源化工、能源服务、新奥置业等多个分部。第三级是直接产生利润的一线企业。
“对于总部来说,重心在于政策的把控、资本运作,运用多种投融资渠道将企业的价值最大化。其次,新奥强调财务与业务一体化。由于不同业务单元的管理架构、客户、市场、运营模式均不相同,因此需要分别管理,这个支撑需要通过信息化来实现。将企业会计核算、交易处理、财务报告都纳入到系统中,用共享的形式,实现低成本和标准化。同时,在资金管理上,通过结算中心,实现融资管理和现金管理的一致;通过网上银行建立资金池,提高资金的使用效率。另外,在把握政策、风险的基础上,财务部门的核心工作就是去支持经营。包括透过预算管理控制运营、做好成本测算和成本控制、在商务谈判中保证有利于公司的合同条款。”于建潮对三级财务管控的经验侃侃而谈。
除通过建立资金池,实时掌握资金流向以外,新奥集团还引入平衡记分卡绩效管理模式,将集团战略规划成功落实到运营管理的各个环节,并与员工的个人战略绑定,实现战略的有效执行,同时也建立起聚焦于战略管理的企业运营时间表与权责体系。财务对此制定了四个衡量标准,分别是新的收入来源、增加客户价值、改善成本结构、提高资产利用率。
据了解,早在2008年以前新奥集团就涉足直投和产业基金,主要管理非主业投资。2009年新奥向科瑞集团投资2000万元发展电力驱动车,预计回报率将超过15%。于建潮表示,“做投资管理,是一个探索。我们希望基于对能源行业的管理经验,发现新的机会,去培育比较好的产业。如果投资本公司的项目,也会通过规范的基金管理方式进行项目调研、评审、决策、项目管理。”
伴随着新奥集团的急速发展,对于于建潮来说,财务管理遇到的最大的挑战就是人才的匮乏。
目前,新奥集团太阳能能源产品不仅在北京等国内城市建立了广泛的市场网络,触角也已延伸至硅谷、慕尼黑等国外的城市。此外,天然气业务也在周边国家陆续开展。因此,对国际性财务人才需求很旺盛。
燃气公司盈利模式篇8
海南省电力有限公司本部在今年7月份完成了新一轮全员竟聘上岗，公司本部人员由本部、电力系统内部和系统外部报名竟聘，经过笔试、答辩、群众评议之后，由公司党委最后考评选聘。公司本部人员减少到90人以下，年轻干部脱颖而出，使海南省电力改革迈出了新的步伐。海南省成立前电力工业十分落后，经过十几年的改革与发展，电力工业取得了长足的进步，虽然在农村通电率、人均装机容量、人均用电量等方面还落后于全国许多省市，但在政企分开、厂网分开、减人增效、加强管理和盈利水平等方面在全国电力工业中处于领先地位。一、电力体制改革处于领先地位。海南省成立后为加快电力建设，解决资金短缺，电源建设从一开始就实行有限责任公司模式，以后又陆续采用股份制、Bot和国外投资者独立电厂模式，在许多措施上处于全国领先地位。二、电力发展处于领先地位。海南省经济发展以旅游、农业为主，决定了海南省电力消耗水平比较低，但是电力工业实现了超前发展。到1999年全省装机容量达到166万千瓦，年发电量达38.65亿千瓦时，完成了220千伏和110千伏电网的建设，对城市电网和大部分农村电网进行了改造，形成了比较完备的电力工业体系，技术装备水平不断提高。三、电力结构合理处于领先地位。海南省建省前仅仅依靠中小型水电供电，只有分散的、零星的低压小电网，供电质量差。十几年来建成了大广坝大型水电站，大型燃煤、燃天然气燃油电厂，还有风力发电场，电源结构合理，可再生能源装机比重较大（水电占32%），没有小型燃煤火电厂，电源比较均匀地分布在全岛各负荷中心城市附近。四、电力管理处于领先地位。海南省电力工业政企分开后，所有电力企业都已建立了现代企业制度，实施了三项制度改革，减人增效取得了显著成绩，1996年曾亏损2.43亿元，到2000年已实现盈利3亿元左右。所有发电企业都已完成三项制度改革，电力有限公司本部经过两次竟聘，职工人数已由260人减少为90人。海南省电力改革与发展给我们的启示是：一、采取适合本省条件的改革措施，促进电力发展。海南省建省时电力工业基础薄弱，资金短缺，从加快海南省电力发展的要求出发，采取适合海南省的筹资措施，当省电力公司积累一定实力之后，为降低成本，适时收购Bot电厂和国外独资电厂，达到了既实现电力超前发展，又维持了较低的电价水平，并获得了较为可观的盈利水平，促进了全省经济发展和电气化水平的提高。电力体制改革要始终围绕促进电力发展，降低成本，维持合理的电价水平，提高供电质量上下功夫。二、输配合一是当前治理整顿供电领域混乱的重要措施。海南省建省初期，省电力工业局只负责海口、三亚、通什三个市县的供电企业，其余十几个市县都是独立供电企业，电网陈旧、落后，供电质量差，机构臃肿，电价居高不下。当时世界上正掀起发电、输电、配电分开，竞争上网的改革，国内采取农电的治理整顿，而海南省委、省政府在1994年决心实施输配合一，统一管理电网，彻底解决农村电力供应落后、混乱状况。当时似乎与世界电力改革潮流背道而驰，独立电网企业思想不通。但是6年来的实践证明，这个措施是电力工业现代化建设的重要措施，是提高农村供电质量和降低电价的惟一可行的措施。海南经验证明，电力体制改革必须从当地的实际、电力工业的实际出发，不可照搬照套经济发达国家的办法，并且要由政府发动，改革才能顺利实施。三、厂网分开，竞价上网要因地、因网制宜。海南省从1994年就实现了厂网分开，从海南省的具体条件出发，不要求发电厂产权与电网公司彻底分开，允许省电力有限公司拥有独资电厂、控股电厂和参股电厂，也允许存在独立、独资电厂，但所有发电厂独立核算，独立经营。海南电力有限公司除经营输电、配电业务，负责统一调度外，对其拥有的独资、控股、参股电厂派出董事长或董事参与电厂管理。考虑海南是一个孤立电网，海口燃煤电厂规模最大、成本低，其他电源却无力与其竞争，因此海南未实施竞价上网。海南经验证明，电力工业引人竞争机制的类型是多种多样的，要视具体条件而定，在新建电厂、输电、配电设施施工等领域引人竞争机制条件要好得多，是否引人竞价机制要看条件，要看成本和效益。四、要正确处理改革与管理的关系。朱镕基总理曾指出，“要正确认识和处理改革和管理的关系，不切实加强管理而空谈改革，只会越给越乱。当务之急是针对薄弱环节，突出抓好财务管理和质量管理，严
燃气公司盈利模式篇9
随之而来的，对商团体来说也同样面临着困惑和瓶颈，主要如下：
大多数的商都是从传统的机械叉车的配件和修理做起的，配合整机销售，但一直以来配件和修理是他们的主要盈利来源。
随着市场的透明化进一步加深，修理队伍的逐渐增多，配件和修理的利润日益降低，造成了工作的繁琐和压力日益增大。
后期商都逐渐将主营方向转向了整机销售，应该说从2000年初到2008年之前的时间里是整机销售的旺盛期，谁做都能赚钱；从2008年后，经济危机和诸多整机厂的崛起改变了这种局面，低价格大行其道，客户群越来越会选择和还价，商们几乎是靠赚取厂家的返利来获利，这是一种完全违背了市场原则的做法，其长远利益是弊大于利，因为这等于商们是在为厂家做市场，一旦市场发生重大危机时，首先遭难的就是商，因为这样做的实质隐患是商自身无法获得同步成长。
因此很多经常在换品牌，但是换来换去结果都大多一样，而大家还得这样同床异梦下去，因为一些短暂的利益和发展的需要、在当地同行当中的名气影响等，都无法舍弃。这是一种委曲求全的做法。
因此，在这样的一些环境下，商们盈利越来越难，甚至逐年减少，形象越来越差，当有的同行们都以更专业的形象店出现时，而我们还是那种门面脏兮兮、没有像样的办公环境、没有一支专业的销售队伍，还是在做着传统的手工作坊式的经营，他们自身也会感到困惑和无奈。
谁都想坐享其成？谁都想成为一个现代化的成功老板，但是怎么才能做到？这是大家都在思索的问题。其实，怎么做，这些老板们也许都懂，但是不一定做得到，原因如下：
经营方向决定了投资方向，搞形象店，组建团队，搞现代化营销，让老板足不出户就能获得订单和利润，这些老板都懂，但现实很骨感。因为，做这些，从公司经营的角度来说，首先你要有产品和利润的支撑，也就是说，你做什么样的产品，这些产品能给你什么样的盈利，能否支撑你公司未来的发展，才是决定老板们怎么去投资和改变的基础。如果按照现有模式，当然不值得改变了，因为投资产出比是不对称的。
如果要组建销售团队，那么销售团队的培训和管理、销售人员的稳定和成长又是一个现实而重要的问题，甚至于招不到人，心有余而力不足。这个，我们要面对现实，因为现在的年轻人不愁吃不愁穿，甚至也不愁找不到工作，所以如果你要求他在那种传统的修理店里上班，首先环境他不喜欢，即使你有宽敞明亮的办公室，但是你让他每天去扫大街，他不喜欢，你不注重管理，不注重传帮带，不注重企业文化的吸引力，业绩做不出来，他个人无法得到成长，他也会走。
因此，在上面因素的影响下，决定了销售团队组建的困难，留不住人的现象很是严重。这种现象的背后其实存在一个陷阱：那就是原因不在销售员本身，而在商公司自身。首先，你要适应现在的年轻人的思维和心态，其次你要找出一个能够给他提供合适而又有激情的工作环境，第三，还要注重公司自身的形象和文化。要给他们这种感觉：公司虽小，但很正规，很有活力。
基于第三点，有这么几种方式需要商作出改变的：一、给销售员一个像样的办公环境；二、给销售员以正规的培训和管理，进行传帮带的协助成长；三、改变扫大街的传统销售模式，公司要注重产品信息推广渠道的多样化，网络营销的便捷化，这样让他们有目标的去拜访，再适当的穿插着扫扫大街，这样他们会接受的。
如果这几点都做到了，商们也就轻松了，不再有烦恼，可以坐在办公室指挥指挥，喝喝茶，俨然一个现代化营销模式的企业老板。但是，事实是，说起来容易做起来难。这些改变的前提都必须正视一个事实：那就是你做着什么样的产品？你背后有什么样的合作伙伴在支撑？
说到这儿，又回到我们开篇所讲的现象上去了。这里就是我上面所说的：你的经营方向决定了你的投资方向！我觉得有几点商们需要正视和改变的：
改变经营方向，把握未来市场跳跃的脉搏。市场需求和行业发展的趋势越来越明显，未来的市场将是仓储车迅速增长的市场，因此你们的主营方向应该逐渐转移。
仓储车的技术含量远大于内燃车，差异化较大，而且利润很高，这是一个值得去卖的产品。
怎么去卖的问题？一、可以依托厂家的培训和帮助来进行市场推广，选一家好的、支持力度大的厂家来进行合作，依托他们来作为公司发展和壮大的支撑；二、改变目前的营销传播方式，侧重于网络营销和产品推广活动这块，寻找专业的客户群。
当做到上面几点，你就有了一个未来可以为你盈利的合适产品，也就可以进行适当的投资改变了。有了产品有了盈利的方向，那么接下来就是对你的公司形象做些调整和改变，从办公环境、店堂内部装潢，外面门头广告等全部重新做一下设计，其实这个花不了多少钱，只是需要重新布置下，搞得像样点就行，可以让销售员和客户上门时能有一个身心愉悦的谈判场所，同时也能增加他们对公司的信任度。
内部改变到位后，就是销售团队的组建了，这个可以依托厂家来进行完成，厂家会教你们怎么去组建和管理营销团队，怎么去拓展市场，怎么去进行产品对路销售。一个有发展理念的厂家不但要提供好的产品给你，还要能够提供好的支持给你，能够帮助商的自身成长，这才是根本。否则，如果商都成长不了，又如何能帮你卖产品？售后服务团队也需要再规范一下。
所以，综上所述，其实商和厂家是捆绑的，只有互相协助，互相支持，互相依托，成为一种合作伙伴关系，才能互惠双赢。
因此，说到最后，商们的未来转型和升级之路在哪里？总结起来几个方向：
电动仓储车为主，内燃车为辅，这是主营方向，逐渐改变和转换，也是自身公司获得发展和盈利的来源。
公司自身形象要作出改变和调整，显得更加正规和专业，体现你的企业文化，增加客户的信任感。
组建和稳定销售团队，提供正规的培训和管理，帮助销售人员一起成长。
改变现有的销售模式，改变产品的传统推广方式，从以前的坐在门上等，到后来的主动出击扫大街，再到如今通过品牌推广方式的改变而获得信息来源，做到目标客户的主动上门去洽谈，小客户和盲区去扫扫大街，两种方式相结合。
很多商认为仓储车的客户群太少了，其实不然。那是因为以前商的主营方向不同，决定了客户群的不同，当你将主营方向转移到仓储车上来，你的精力和目标也就自然会转移到仓储车客户群上来。我们有很多仓储车的商不会卖内燃车，卖内燃车的商不会卖仓储车，道理和缘由就是如此。所以，这个不必担心。
燃气公司盈利模式篇10
相比于单一企业，企业集团融资有明显的优势。因为集团公司整体的盈利能力和抗风险能力，有利于增强集团作为一个整体在外部资本市场的融资实力；另一方面，集团内部可以将内部财务资源一体化整合，尤其在资金集中管理和内部资本市场功能方面，强化集团财务的金融功能。
一、燃气集团公司融资现状及资金结算中心的实践
经过多年发展至今，绍兴市燃气产业集团公司及其所属全资、控股企业中除绍兴天然气投资有限公司因天然气利用工程建设的发展需要银行资金外，其他公司均无银行各项长短期贷款，并在生产经营中有充裕的资金来源。从整个集团财务报表看，货币资金存款余额大于贷款余额。
绍兴天然气投资有限公司注册资本5000万元，主要负责绍兴天然气利用工程的规划建设、运行管理以及天然气的经营，2014年末银行流动资金贷款余额1.2亿元，利率参照银行同期借款利率，并有不同程度的上浮，资产负债率近60%。近年来，随着市政府加大环境保护力度，印染企业“煤改气”工作的进一步推进，天然气市场迅猛发展，而市区仅一个建成于2006年的绍兴天然气荷湖门站，对天然气气源保障和安全供应提出了新的要求。2014年12月，经省公司复函同意，发改委批复，燃气产业集团公司明确要求绍兴天然气投资有限公司立即开展建设滨海门站及相应高压连接管线的建设工作。该项工程列入了2015年绍兴市民生实事之一。
该工程预算投资总额2.28亿元，流动资金贷款额度遇到瓶颈，而申请项目贷款解决资金需要时间和各项手续，如何保障工程前期的资金呢？能否将燃气产业集团公司下属成员企业中的闲散资金集中进行管理和分配呢？
2015年6月，中国建设银行通过资金结算中心账户开户行项目招标结果和招标要求，为燃气产业集团公司资金结算中心组建现金管理系统。
资金结算中心，即内部银行，是集团公司内部进行资金调度和监控的重要职能机构，其基本模式是整个集团公司的资金归集后进行集中统一管理，包括对外筹资、调度和使用资金；集团内部各成员单位有偿使用内部银行资金，并通过结算中心对外办理资金结算中心业务。燃气产业集团下属全资及控股企业的基本账户均开在建设银行，建设银行根据集团公司账户结构建立现金池，子账户资金实时归集至总账户。总账户本级账户可以透支集团现金池的资金，并随时了解所有账户余额、可用额度，实时和动态监控各子账户的资金余额和交易明细。对集团公司及其所属全资、控股企业提供2亿元的授信额度，贷款利率予以下浮10%的优惠。
通过该资金结算中心，绍兴天然气投资有限公司置换了原先利率高的他行及建行流动资金贷款，并满足了其工程建设的前期资金使用额度需要，解决了资金的内部来源，降低了资产负债率；集团公司下属众能油气公司的短期小额资金缺口也得到了弥补；对于整个燃气产业集团公司而言，通过调剂下属企业闲置资金，提高了系统内资金的使用效率，在不扩大对外负债的情况下满足集团内各企业的资金需求；降低了资金存贷比，降低了整个企业的财务费用；扩大信用，增强银行对企业的信心；对集团内各成员企业的经营运作实施资金实时监控，确保其经营行为规范、安全和高效，这些都是由结算中心的功能定位决定的。
二、资金结算中心目前存在的问题
资金结算中心的一大特点是集团内部融资及优化配置，通过内部融资，加速集团内部资金周转率，提高资金使用效率。通过规范集团资金使用，增强了对成员单位的财务控制力，有效防范经营风险，实现对下属成员企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性、规范性、有效性；通过集团公司整体的盈利能力和实力，增强集团融资和偿债能力，优化资源配置，；资金结算中心作为燃气集团公司资金管理机构，从目前和长远来看，都存在一些问题，其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务健康和安全，也影响着集团公司的发展方向。
（一）行政干预较多，贷款管理较弱。目前集团资金结算中心设在燃气集团公司财务管理部，结算中心放贷直接由燃气集团领导决定，对贷款资格的审查条件还相对宽松，既不用担保，也没有明确的还款计划。当宏观经济紧缩，集团下属借款单位资金周转不灵时，会使结算中心资金回笼困难，甚至影响到集团公司的正常发展。
（二）信用及市场风险。结算中心放贷出去的款项，如果因下属公司项目运作周期较长而被长期占用或因审贷不严而产生下属公司不能按期还本付息时，贷款资金越积越多，占用了资金池中其他公司的经营资金，当利率存贷息差缩少、银行续贷能力不足时，将为集团今后的发展埋下诸多隐患。
（三）下属成员企业各自的利益增加了资金归集的工作阻力。下属成员企业对结算中心缺乏信任，特别是资金余量较大的成员企业，从维护自身利益的需要出发发仍将部分资金留于其他商业银行，这样不利于集团对整个资金动态的把握。
（四）税前扣除限额。财税[2008]121号《关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》精神，企业支付给关联方的利息支出，其接受关联方债权性投资与权益性投资比例不超过2：1以下的部分准予扣除，超过部分不得在当期和以后年度所得税前扣除。
（五）证券化的公司将退出资金结算中心。为了筹资及改善公司治理结构，燃气集团在十三五计划中筹划ipo，但是证监会对上市公司重大资产重组的有关规定指出，上市公司不得存在资金资产被实际控制人或其他关联人占用的情形。由于资金结算中心不具有任何法人效益，因此集团内有企业上市以后要退出资金结算中心，而往往能包装上市的公司，一般都为集团内部优质资产，该公司上市后退出资金结算中心将是中心的损失。而随着燃气集团加大证券化程度后，资金结算中心将不能胜任整个集团的资金集中管理重任。
三、资金结算中心的完善措施与风险管理
为了更好的规避结算中心的财务风险，燃气集团公司除了要求对各成员单位进行资产负债率管理外，还应加强风险意识，强化内部控制制度建设。
（一）建立健全内部控制制度并加以落实。包括建立健全内部资金结算中心的规章制度和业务流程规范，如结算中心管理办法、岗位职责、岗位操作规范、业务操作流程等；
（二）资金结算中心内部融资业务管理。对资金结算中心不仅要考核内部资金管理调度产生的经济效益，更应考察对内部下属成员单位服务的效益的质量，提高资金结算中心的工作水平；除了银行间接融资以外，积极开拓直接融资渠道。
（三）对下属公司应区别对待。对下属公司要监督其资金的归集程度和速度，提高各下属公司的资金成本意识，对于日常现金流为正的、自身可以良性循环的公司，可按照同期银行活期存款利率上浮计息以鼓励其进行实时归集资金结算中心的意愿；对于一阶段内日常现金流为负的，自身不能满足良性循环，需要集团持续输血的公司，协助其进行业务及资金使用分析，提交决策机构研究，对于属于产业培育期、工程建设期等情况的，可按照决策机构核定的资金补给金额及期限给予低息拨付资金；
（四）强化资金结算中心的贷款职能。为防范信用风险和市场风险，资金结算中心放贷时，应该严格审查，控制贷款规模，并加强金融市场判断和财务管理
的学习。
（五）控制内部借款比例和外部筹资规模，避免因过度追求降低财务费用而使利息支出无法在税前扣除，绍兴天然气投资有限公司在资金结算中心中取得集团借款总额一般不应超过1亿元。
（六）加大人才培养和引进的力度，做大做强燃气事业，将资金结算中心作为起步，逐步发展成为符合设立财务公司的条件，财务公司是为集团成员企业提供财务管理服务的非银行金融机构。上市公司可以与财务公司可以签订相关金融服务协议，从而适应燃气产业集团ipo的步伐。