企业并购策略篇1
【关键词】成本理论并购成本并购策略
进入21世纪，世界经济全球化的步伐明显加快，企业面临着越来越激烈的外部市场竞争压力。为了在激烈的竞争中占有一席之地，企业开始寻求快速扩张，其中有效的途径之一是企业采取并购战略。目前，企业间的并购行为正日益增多，同时也演变为资本市场的一项重要内容。但目睹越来越频繁的并购失败的案例的出现，如何评价一项并购策略是否合理的问题摆在了企业以及研究者的面前。随之，现代并购理论的出现为其提供了一定的解释，其中成本理论从成本的角度为失败提供了比较合理的解释。面对成功的并购带给企业的巨大利益诱惑，有关并购成本与并购策略选择的研究不仅有着理论意义，更是极具现实意义。
一、成本理论
现代公司制度认为，由于公司所有权和控制权的两权分离，导致了股东和高层管理者之间的利益和收益并不完全一致，至此问题应运而生。作为现代股份公司的必然产物，成本问题成为经济学中讨论的焦点问题之一。通常，成本被定义为由于公司关系中两个利益主体即股东和高层管理者目标上的差距而诱发的损失或代价。先前，一些学者讨论了两权分离带来的问题，所有权与控制权的分离会导致这样一种局面，即所有者和高层管理者之间的利益可能存在不一致。实际情况已经证实，两者利益经常出现不相一致，导致以前限制管理者权力的许多制约机制消失。股东为了维护自己的既得利益，加大监督管理的力度，由此带来的股东监督管理的成本可能大于获得的收益。公司的高层管理者拥有自己的利益构成，其做出的行动决策的后果的收益效应并不是完全由自己承担。为了使自己的收益最大化，又由于其拥有资源配置的便利性，时常会基于自身的需求做出决策，这就导致资源不合理的配置，甚至产生效率低下及损害股东利益的现象。由于对高层管理者缺乏适当的监督管理，造成资源浪费严重，成本会进一步增加。这一有关两权分离所引发的成本的论点在经济学家中产生了深远的影响。另外，科斯认为，企业的边界由两种成本的权衡决定，其中之一是企业通过权威配置资源所节约的市场交易成本，以及在此过程中所产生的组织成本，即交易成本。随后，基于监督成本进行讨论的成本问题相关研究接踵而至。企业的运营不可能依靠单一的某个人或者某几个人完成，而是需要团队。团队协作生产的过程中，会出现个人对于企业产出的边际贡献无法衡量的问题。一般情况下，企业用团队的平均贡献代替个人边际贡献，导致“搭便车”现象时有发生。为了抑制该现象的出现，必须有监督者，从而产生监督成本。鉴于两权分离的论点可知，当监督者不是企业所有者时，又会出现对监督者进行监督的监督成本，如此反复，所造成的成本只增不减。
综观此前各方面的研究，并没有完全正确表述成本的真正内涵。直到1976年，詹森和麦克林才正式提出了成本的概念，即委托人的监督支出，人的保证支出以及因人决策与使委托人福利最大化的决策存在偏差而使委托人遭受的福利损失的总和。由于外部股东不参与管理，但公司的发展情况决定着其收益情况，作为公司的高层管理者通常不会因为拥有一定数量的股权而以实现公司兼职最大化为目标经营企业股东为了实现价值最大化，会进行监督，由此会产生监督成本。另外，高层管理者虽然不会以股东价值最大化为目标，但却会寻求自身价值最大化，在权衡各种利益之后，会做出相应的经营保证，由此又会产生保证成本。企业的任何决策不可能实现零成本，所以决策的制定同样需要成本作为支撑。在自由市场经济中存在着制约经理机会行为和限制问题的力量。虽然市场经济不可能达到完全自由，但却也能在一定程度上降低成本。另外，公司并购市场的存在也时刻给高层管理者以可能随时被接管的压力，从而可以有效地降低成本。总之，成本理论的出现为并购成本的解释提供了依据，同时也为企业选择并购策略提供了理论上的支撑。
二、企业并购成本分析
并购是指企业之间的兼并与收购行为的统称。企业并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。企业并购买卖的标的物是资本资产，但从实质上讲，仍然属于商品交易范畴，是一种特殊的商品交易活动。由以上成本理论分析可知，成本是一项通常的商品交易能否进行一个重要的衡量指标。在市场经济的大环境下，不计成本的交易行为并不存在。企业并购作为一项交易行为，其成本问题同样值得深究。根据上述对成本理论的分析发现，企业并购成本是实施并购战略企业在并购活动中付出的一系列代价的总和。这些成本既包括并购过程中的并购成本，也包括并购完成后各项资源的整合成本；既包括并购活动中可见的有形成本，也包括并购活动中不可见的无形成本。
综合先前有关并购成本的分类，可将并购成本分为直接成本和间接成本。其中，直接成本从并购过程的角度，主要包括并购公司选择目标企业的成本、调查分析成本、谈判签约成本、目标企业的反并购和直接的并购支出，即并购价格，是为了取得目标企业的实际控制权而支付给目标企业股东的支出，它是企业并购成本的主要组成部分。从企业并购行为的特点和成本习性角度，主要包括交易成本、融资成本。并购交易成本是实施并购战略一方为获得目标企业而付出的成本，融资成本是获取资金所需付出的利息等费用。除此之外，直接成本还包括并购完成成本，是指并购企业因收购目标企业而发生的收购价格、举债的债务成本、收购过程的交易成本以及其他附加成本等。间接成本基于并购过程主要包括中介机构费用、整合成本。整合成本是企业实现一体化运作的成本，是指在企业完成并购后因调整合并有关生产经营业务组织机构等所付出的费用的总和，它主要包括组织结构一体化成本、业务一体化成本、人事一体化成本、管理一体化成本和文化一体化成本等。基于企业并购行为的特点和成本习性，间接成本主要包括中间费用、税收成本、制度成本和后续成本。中间费用是指并购方支付给投资银行、会计事务所、律师等中介机构的咨询费和顾问费，其数量通常与并购资产总额成一定比例；税收成本是指政府针对企业并购行为，在各个环节所征收的各种税费的总和；制度成本是指企业在并购过程中，由所处的现实宏观环境中的制度规定、制度健全程度及制度执行强度等因素而产生的成本支出；后续成本是企业并购完成后，由于并购方对目标企业在经营管理、市场建设、资源整合等方面的需要，往往还要作进一步的投入。除此之外，间接成本还包括因并购增加的生产经营成本和并购失败的损失成本。因并购增加的生产经营费用，是指在并购完成以后的整合阶段增加的因企业并购后需要增加的固定资产、流动资产等资产投资以及相关的生产经营费用；并购失败的损失成本，是指并购企业为收购目标企业所付出的费用因并购失败而转化为损失成本。
三、并购成本与并购策略选择
由以上并购成本分析可知，财务会计中的投资成本并不能规范企业并购成本。企业并构成本属于管理会计的范畴，是实施并购战略的企业的高层管理者在并购战略管理中所必需的决策信息。并购中的发出并购一方企业对并购成本的估算将对其是否采取并购行为产生直接的影响。资本运营是企业释放多年经验积累的资本、资源的有效方式，企业谋求进一步的发展通常借助于资本运营的力量。企业并购作为资本运营的核心内容，已经成为企业快速扩张的重要手段与方式之一。提升并购后新企业的价值是企业并购的最终目的，原则上讲只要有利于企业价值增长的并购行为都是可行的。正是由于这种只看重结果的原则存在，导致了许多企业并购的折戟。由于并购成本的客观存在，并购的决策过程并不是想象中的那么简单。并购决策在操作层面上的一个最为核心的内容就是对并购成本的厘清和估算，并且它是任何并购活动都不可或缺的环节，从而构成了企业并购决策的根本依据之一。企业在准备实施并购决策之前，将不得不在并购收益与并购成本之间做出正确的权衡，以确保并购的收益大于成本，避免出现并购成本超过并购收益的局面。另外，如果并购成本过高，以至于按照并购方现有的实力根本无法实施并购，那么无论并购的前景有多么好，未来的协同价值有多么大，对于并购方来说其最优策略也只能是干脆放弃并购。而且并购收益相对来说不确定性很大，即便是真的存在也需要相当长的时期方能慢慢体现出来，而并购成本给企业造成的压力却是立竿见影的。发出并购一方企业在进行是否应当实施并购的决策判断时，无论其最初的目的是什么，在可行性分析阶段都要面对成本核算的问题。如果忽视并购成本的约束作用，企业的并购行为就是非理性的，这将极大地增加并购的风险。
企业并购是一项风险性很大的业务，如果并购策略制定正确，能够使企业跳跃式发展，反之，会造成巨大损失，甚至会使企业的生产经营陷入困境。因而，企业必须依据自身的资源条件、市场的状况及其发展目标制定正确的并购策略。根据以往成功企业并购案例分析发现，企业并购应遵循以下几方面的原则。首先，并购应在企业战略框架内进行。企业战略的框架决定着企业未来发展的前景、范围。并购作为一项企业扩张的手段，必然要列入企业的战略框架，确保并购发生了合理的范围之类。其次，以衡量并购对象的价值为基础，明确并购的目的。要进行全面的成本核算，以及估计未来收益能力。在确保收益能够超过成本的基础上，决定企业并购的方向，比如扩大生产规模、提高市场占有率、扩大市场范围、进入新的市场、获取技术和人才以及降低经营风险等。再次，要以拥有一定的剩余经营资源为前提条件。剩余经营资源是指企业所拥有的经营资源用于维持目前的生产经营活动外还存在一定的过剩。这样才能防止由并购产生的资源缺乏、资金短缺等问题的发生。最后，找准自身的企业的不足，选择能够弥补不足的企业作为并购对象。并购双方的相关性越大，并购成功率会越高。总之，并购策略的选择不能盲目地进行，一定要以成本问题为导向进行。
四、选择合理的并购策略的相关建议
由以上分析可知，企业的并购策略并不能单一地依据企业的现状做出，而要将并购成本作为考虑的基本前提。并购作为一项企业间的交易行为，不仅能够给企业带来效益，同样会使企业受损，甚至遭受灭顶之灾。随着我国市场经济的发展，企业为了占有一席之地，开始采取并购策略寻求扩张，一味地看重并购带来的效益，而没有对并购战略的实施是否合理进行研究。基于此，笔者提出了以下选择合理的并购策略的相关建议。
1、制定合理避税策略，选择低并购成本的并购策略
由于不同类型的资产税率不同，企业可以采取某些财务处理办法达到合理避税的目的。以收购企业的股票换取收购企业股票，这就使被收购企业的股东既未收到现金，也未实现资本收益，达到免税的目的，并且在不纳税的情况下企业实现资产的流动和转移。并购企业要充分利用被并购企业的未缴税收，并购公司可以利用被并购企业没有利用的亏损税收结转额。尽可能地利用现金资产，通过对被并购企业的资产进行剥离而充分利用被低估的资产可以减少税收。另外，在股权出售方面，卖方的税负由股东负担，公司本身并无任何交易，自然没有任何所得税负，对于资产收购而言，卖方当事人是企业，其出售资产的价格扣除账面成本及相关费用后的所得须缴纳所得税。在收购股权方式时，要核定卖方企业过去的亏损，这样可以扣除未来所得。除此之外，企业选择并购的对象以享有税收优惠的企业为优先考虑对象，这也可以减少税收。并购成本中包含着各项税务成本，合理避税可以降低并购成本。在选择并购策略时，首先应考虑可以减少税务，甚至合理避税的并购策略。
2、制定合理的并购成本估算体系
并购策略的选择基于并购成本和并购收益的权衡结果。如果并购成本大于并购收益，必须要放弃并购。对于企业高层管理者而言，这样的道理已经成为了常识。但实际情况是，并购失败的案例越来越多，究其原由，很大程度上是因为并购成本估算出现严重误差。众多调查表明，大部分企业没有制定合理的战略成本估算体系，尤其是并购成本估算体系。由上述企业并购成本分析可知，并购成本不仅包括有形成本，还包括无形成本。成本估算体系的制定一定要综合考虑各种成本。相比于并购收益，并构成本的变动性比较稳定，所以一项并购策略是否有执行的价值应当以并购成本作为评判的前提。另外，相关信息的收集在并购成本过程中起着至关重要的作用，做好并购实施前后的信息收集尤其重要。并购操作人员的首要工作就是围绕并购实施展开详细的信息收集工作，不仅要对自身进行全方面的调研，也要对被并购单位进行充分调研。作为目标企业的外部收购者通常很难完全将信息收集齐全，这就需要收购方对目标企业进行实地调研活动。对并购前的信息准备，要求并购企业的资本营运人员必须发现目标企业的优势和劣势所在，帮助企业的高层管理人员形成对目标企业整体认识，引起并购企业管高层管理者对并购成本的重视。如此，才能为并购成本的估算提供更为全面的依据。总之，并购成本估算体系要以并购策略的选择为服务对象，保证并购策略的选择顺利进行。
3、制定合理的整合企业并购措施，保障并购策略顺利实施
企业并购后的整合是指当采取并购行为获得被并购企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购后的整合需要将原由两个或更多企业的不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化等）有机地结合成一个整体并迅速有效地运转起来。整合不是两个当事企业简单地合并在一起，而是一个企业对另一个企业的改造和调整。通常，并购企业往往是在市场竞争中取胜的企业，被并购企业是在竞争中难以为继的劣势企业，其被并购的原因很可能是由于经营水平低、投资失败、销售不力、管理不当、实力较弱等。这些企业被并购后，如果并购企业不对之进行人、财、物和产、供、销等的重大改造和调整，就难以将自身的经营优势发挥出来，可能使并购背上沉重的包袱。故此，制定的整合企业并购的措施一定要打破先前相互独立、自主经营的局面，摒弃其各自的经营目标、方针，从而形成以分工为原则，按技术、性能合理配置被并购企业的资产的新局面，从而实现资源的有效利用。此外，还必须对被并购企业的员工进行适当的安排、调整。故此，合理地整合企业并购措施才能保证并购策略的顺利实施。除此之外，并购后企业的内部管理层协调问题也同样重要。企业并购是一个复杂的系统，必然需要很多部门的参与，由此也会带来各种矛盾，诸如管理者权利分配问题。所以，整合企业并购的过程中，一定要将管理层的设定、权利的分配等方面问题考虑在内。
五、小结
我国目前正处于市场经济快速发展时期，企业为了在激烈的竞争中占有优势地位，开始采取各种扩张战略。企业并购作为一项有效的扩张手段，被企业广泛采用。但面对目前日益增多的并购失败案例，有关企业并购策略的研究层出不穷。并购成本是企业并购策略必须考虑的因素，并购成本很大程度上决定着企业并购策略的选择，是影响并购行为成功与否的重要因素。至此，有关并构成本和并购策略选择之间关系的研究频繁浮现。本文综合先前对并购成本、并购策略的相关研究，从成本理论角度出发，分析了企业并购成本的内涵，并进一步探讨了企业并购成本与并购策略选择的关系，最后提出了合理选择并购策略的相关建议。企业要想成功选择合理的并购策略，关键要充分分析、估算并购全过程中的各种成本。正确权衡成本与收益之间的关系，避免造成对于成本和收益之间关系的判断与定位，如此为选择合理的并购策略奠定基础，为企业有效实施并购战略提供支撑，从而实现企业寻求扩张的最终目的。
【参考文献】
[1]宋发芝：企业并购成本探析[J].商场现代化，2010（6）.
[2]刘小虎：浅论企业并购成本及其控制[J].会计之友，2008（9）.
[3]郝晓彤：并购成本对企业并购决策的作用分析[J].中央财经大学学报，2006（11）.
[4]王三义：金融危机下的企业并购策略[J].濮阳职业技术学院学报，2009（6）.
[5]汪金梅：企业并购策略研究[J].财务理论，2007（11）.
[6]陈坤、冒洁生：论企业并购策略的制定[J].北方论丛，2001（6）.
企业并购策略篇2
关键字：并购；人力资源整合；竞争战略；企业文化；业务；法律制度
一、引言
并购是企业通过产权交易的方式获得其他企业控制权和管理权的行为，是企业为了快速实现规模扩张、增强自身竞争力、降低进入市场壁垒、提高资源利用效率而采取的外部交易成长策略。当今我国很多企业为了实现快速壮大规模、扩张市场份额的需要，出现了一股并购热潮，但并购所取得的成效不大。尽管对并购绩效的研究还缺乏充分的研究数据，但有关研究已表明，我国企业并购的成功率仅为30%左右[1]。在egonZehnderinternational管理咨询公司在对101位大公司的Ceo和高级经理的调查中，他们提到并购失败最普遍的原因就是组织和人员问题。[1]黄速建和令狐谙（2003）[2]在对企业并购失败的原因进行探讨总结时认为企业在并购前后过程中没有充分考虑“人的因素”，譬如有效的领导与高层推动，获得员工对组织的承诺，有效沟通等方面。管理大师德鲁克在影响企业成功并购的五要素中指出，企业高管的任免是并购成败的关键所在[3]。在知识经济条件下，企业竞争的实质归根结底是人才的竞争，优秀的人力资源代表了企业所拥有的知识、经验、技能的总和。因此，要实现企业并购的有效进行，并购中的人力资源整合问题急需予以解决。
二、企业并购对员工产生的影响
Fink（1988）[4]认为对员工而言，并购的过程是痛苦的，并购产生的影响包括工作安全、权责重新调整、工作条件的变化、人际关系的改变、薪酬福利以及自身未来的不确定感等方面。Hunsaker和Coombs（1988）[5]认为大多数被并购公司员工通常都会经历一些情绪的转折，称之为“并购情绪综合症”，即从听到合并新闻后产生抗拒、害怕、气愤、悲伤等各种情绪，逐渐转为为接受、开心、喜欢、最后产生认同。王吉发和朱相宇（2006）[5]认为在企业并购后，裁员不仅对被裁人员会产生影响，也会对留存员工产生不良影响，他们会因此产生挫折感、对管理层的不信任感及对未来的不确定感。并购通常会导致企业组织结构重组和裁员，这两个结果对员工影响最大。
在对被并购公司管理者和普通员工进行调查发现，企业员工在并购之后会产生5种较为明显的后果：①企业并购可能导致员工对组织认同感的丢失。由于并购后原企业的管理者和员工在组织中的地位会发生改变，原先的管理者可能会被降职或调整至其他不熟悉的部门，新的管理方法和制度可能会导致员工不适应，这些将使员工对组织的忠诚度、认同感和未来的期望都变得模糊甚至逐渐地丧失。②企业并购可能会增加员工工作压力。企业并购时，员工的担心主要反映在工作安全、工作条件、薪酬福利以及对自身未来的不确定感等，这些方面的变化将增加员工的工作压力。③企业并购可能会流失优秀人才。首先，面临企业并购这一重大事实，裁员的举措会使不少失去工作，如果裁员措施实施不当，优秀人才也可能会被裁掉。其次，面对并购带来的各种变化，优秀人才感到不满意时很可能选择离开。最后，随着一批员工的离开，一些优秀员工失去了平时得以信赖的朋友，而这将导致他们的离开，处理不当会形成连锁反应。④企业并购后留存员工之间可能会产生恶性竞争。由于受到谣言、传闻等影响，留存员工不得不考虑自己是否能保住现在的职位、权利，甚至一些员工会认为此次并购是获得进一步升迁的好机会，而与原先的同事进行恶性竞争，从而忽视了组织目标的实现。⑤企业并购可能会导致罢工或集体性怠工的发生。当并购方案中有关薪酬福利和离职补偿等经济条款达不到员工要求时，被并购方的员工很可能选择罢工或集体怠工进行抗议。
三、国内外有关企业并购的人力资源整合问题研究
国内外不少专家学者对企业并购中的人力资源整合问题作了不同程度的研究。王长征（2000）[1]从企业能力论的角度提出了一个并购整合能力的管理框架，阐明了企业战略、文化、人力资源、业务流程等各领域的整合都必须关注能力的保护、能力的转移与扩散以及能力的发展。王珂和张晓东（2000）[7]指出如果并购方对被并购方的经营业务不熟悉，又找不到合适的管理人员时，应该留用被并购方的管理人员，因为并购后离开的往往是具有技术和经验的人才。王吉发和朱相宇（2006）[5]在研究企业并购人力资源整合策略时，从沟通机制、裁员、薪酬福利制度、文化这四个方面提出了相应的措施。刘跃和张道伟（2007）[2]将企业并购中的人力资源整合问题按照调查准备、快速整合、全面融合三个阶段进行分析。
Davenport（1988）从心里契约角度研究了并购整合中员工与新组织的关系，认为薪酬体系是心理契约的核心，是并购后员工最关心的问题。nahavandi和malekzadela（1988）认为并购整合受到并购双方文化差异的影响，weber等（1996）进一步发现并购双方文化的差异影响双方高层管理者的合作。Schweiger和weber（1989）经过研究发现，在并购完成后较短的时间内，被并购方的人事政策基本保持不变；随着并购后时间的推移，很多被并购方采纳了并购方的人事政策体系。
四、企业并购中的人力资源整合策略
本文根据上述企业并购对员工的影响，并在国内外有关企业并购中人力资源整合问题研究的基础上，从企业的竞争战略、文化、业务、人力资源管理管理职能和法律制度五个层面对人力资源进行整合，并提出了相应的整合策略。
1.基于企业竞争战略层面的人力资源整合
竞争战略层面的人力资源整合是将企业现有的人力资源状况与竞争战略作匹配性分析，并采取相应的整合策略以达到降低成本、提升绩效、组织集约的目的。迈克尔.波特认为企业获得竞争优势的战略主要分为三种，即成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。本文将企业的并购目标同三种竞争战略相联系，从而得到基于竞争战略的人力资源整合模型，见图1。
（1）在成本领先战略的指导下，企业的并购行为将导致高薪低能员工以及大量冗员的离开。为了减少并购的成本，企业需要对人力资源成本进行控制。首先，企业要明确被并购方各部门的岗位设置和岗位职责。其次，要对员工胜任力、薪酬水平与岗位职责的匹配性进行评估。最后，制定计划以解雇高薪低能的员工和冗员。
竞争战略成本领先战略差异化战略聚焦战略
并购目标降低成本提升绩效组织集约
人力资源整合策略解雇高成本员工、冗员解雇低素质、低绩效员工；激励优秀员工解雇非聚焦员工
图1基于竞争战略的人力资源整合模型
（2）在差异化战略的指导下，企业在并购时将解雇那些低素质、低绩效的员工。要实现企业产品或服务的差异化，企业需要采用优质的人力资源来加大产品开发和创新的力度，增强服务的品质或内涵，从而提升企业绩效。因此，企业的并购导向是解雇那些低素质、低绩效的员工，并通过给予优质人力资源丰厚的报酬以及相应的配套体系来提升他们的工作积极性。在这种战略导向下的企业并购必然带来企业产能和收益的提升，并随之对人力资源的素质提出更高的要求，从而达到产品升级换代，最终实现差异化的竞争优势。
（3）在聚焦战略的指导下，不能满足聚焦战略的员工将遭到解雇。在企业并购中，聚焦战略一般用于同类企业的横向并购，并购后会出现业务重叠和冗员等问题。出于管理效率的考虑，企业并购时将解雇那些不能满足聚焦战略的员工。这种战略将产生集约的竞争优势，从而达到产品集约、销售渠道集约、人力资源集约。
2.基于企业文化层面的人力资源整合
文化层面的人力资源整合的主要目的在于消除文化差异对员工产生的不良影响，同时增强员工对新文化的理解力和适应性。每个企业都有自己独特的文化，企业文化是企业全体员工在长期努力工作中形成的基本价值观、共同理念、行为习惯等的总称，是企业内部各种关系相互作用的结果。企业文化渗透到企业生产、经营、管理活动、销售、服务等环节中，是企业凝聚力和向心力产生的关键。文化的冲突影响着企业并购的成效，不管并购双方原来的企业文化如何，最终都要经历接触、震荡、调整、适应和认同这五个基本过程。
在整合前期，企业首要的工作就是进行文化调查，重点分析并购各方之间的文化特征，从而对并购各方文化整合的可能性做出判断。双方高层应先在协商的基础上进行沟通，制定出文化整合的计划，确定合并后企业文化的走向。在整合中期，首先，要尽量避免文化的直接冲突，保持与企业各方利益团体的沟通和交流，要及时向中下层管理人员和普通员工通告企业并购的进程。其次，要建立一种有效的沟通机制和畅通的反馈渠道，保证沟通的持续性和信息搜集的准确性。最后，为了加强企业员工对不同企业文化的理解和适应能力，需要对员工进行文化适应性培训，具体来说，可以将管理人员与普通员工结合在一起进行培训、沟通交流，并通过岗位轮换和机构调整来不断提升员工对新文化环境的适应。在整合后期，依然要对整合后的新文化进行实时监控，建立起长久、全面的监督机制，并且要不断加以完善。
3.基于企业业务层面的人力资源整合
业务层面的人力资源整合是在对被并购方的业务类型进行分析的基础上，然后决定相应业务部门的人员去留以及留任后的薪酬福利政策等。依照波士顿咨询公司的业务组合矩阵，企业的业务可以分为问题型业务、明星型业务、现金牛型业务和瘦狗型业务，文中对四类业务分别提出了相应的人力资源整合策略，详见图2。
业务类别问题明星现金牛瘦狗
人力资源整合策略留住该业务部门员工；激励留住该业务部门的优秀员工并激励；招聘留住该业务部门员工；适当裁员解雇；鼓励主动离职；重新安排岗位
图2基于波士顿矩阵业务层面的人力资源整合
（1）并购方应该吸纳问题型业务及其部门员工。问题型业务具有低的市场份额、高的预期市场增长率，这种类型的业务通常是企业的新业务，处于具有吸引力的市场中。并购方应积极与该业务部门管理人员和普通员工进行深入地沟通交流，努力营造尊重知识创新、重视人才的氛围；同时要采取不低于被并购方的薪酬福利政策，甚至开出更高条件来留住该业务的开发团队，并留住具有相关业务经验的人员。当然，问题类业务是否应该发展还要看其是否符合企业并购的目标。
（2）明星型业务是企业并购的重点对象，该业务部门的员工也是企业并购的重点对象。这类业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额。企业在并购中应该将明星型业务吸纳进来，提供优厚的条件留住该业务部门的优秀员工，并采取内部晋升、授权等激励机制来提升员工的工作积极性。由于该业务市场份额增长较快，还应该根据业务发展需要和人才流失情况及时地面向企业内部和社会招聘专业人才。
（3）企业并购时可以解雇现金牛型业务部门的少量员工，尤其是那些绩效低的员工。这类业务是成熟市场中的领导者，也是企业现金流的主要来源。该业务的市场已经成熟，具有规模经济优势，不需要大量投资来扩大规模，是被并购方的主要业务，也是并购方进行并购的重要目标。对于该类业务，最好留住该业务部门的原有人员。由于该业务市场已经成熟，销售渠道、销售网络、销售策略都比较健全，因此可以适当裁减相关人员，主要通过淘汰绩效较差的员工以优化人员配置。
（4）企业并购时对瘦狗型业务部门的员工应采取解雇策略。瘦狗型业务具有低的市场份额和低的市场增长率，这类业务在市场中在已经衰落，不再具有吸引力，通常情况下是在亏损经营，而且这类业务的存在占据着不少的人力、物力、财力等资源。因此，企业在并购中应该果断放弃这类业务，对其进行出售和清算；对于该业务部门的员工，企业在并购开始时就应该直接表明态度，明确说明要解雇该业务部门员工，对于主动离职的员工给予一定的补偿；对于有强烈意愿要留下的员工，可以考虑给其重新安排工作岗位。
4.基于人力资源管理职能的整合
人力资源管理的职能大体可以分为职位分析、职位评估、招聘与解聘、员工培训、薪酬福利、绩效管理、职业发展。本文着重从薪酬福利和和绩效管理两个方面进行分析。
（1）薪酬福利整合应遵循“就高不就低”的原则，不应损害并购双方企业员工原有的薪酬福利水平。在整合前期，并购各方应当对企业员工的薪酬进行全面尽职地调查。首先，必须充分了被并购方原先的薪酬福利政策。其次，要了解被并购方企业员工的家庭生活状况，尤其是对困难职工的安置工作。在整合中期，首先，要特别突出人性化管理，尽量在并购整合的过程中不要大幅削减员工工资，即使福利项目要逐步减少，要提前向员工通告，并反复耐心地宣讲以获得员工的理解，从而达成共识。其次，在对并购双方薪酬福利政策差异比较分析的基础上，制定出新的薪酬福利政策。在整合后期，依然要关注员工的薪酬福利水平，在力所能及的范围内增加员工的薪酬福利。
（2）绩效管理的整合主要是依照企业绩效管理评价体系进行。在整合前期，绩效管理整合的主要工作是调查分析并购各方的业绩管理模式。一般说来，对企业绩效进行评价的方法主要有价值模式、财务模式、平衡模式三种。平衡计分卡是常被使用到的模式，它从财务、顾客、内部业务、创新和学习四个方面来考察企业业绩。在整合中期，要特别注意财务和顾客这两个方面，这是因为最能反映企业业绩的就是这两个方面。顾客方面是解决顾客如何看待企业的问题，企业在并购中要特别注意顾客所关心的四类事情：时间、质量、服务、成本；企业需要让这些目标转化为指标，要保证交货准时率、产品寿命、价格、售后服务等。财务方面是解决如何满足股东等相关利益方的权益，并衡量管理人员的努力是否对企业效益产生了积极作用，这些方面需要生产人员、质检人员、销售服务人员、财务人员的共同努力。因此，需要对双方的绩效评价体系进行评估，看其是否适合并购后的发展；否则，需要重新设计。整合后期，企业将始终如一地执行企业并购整合后的绩效评价体系，并不断加以完善。
5.基于法律制度层面的人力资源整合
企业在并购的过程中需要注重法律制度层面的人力资源整合问题，严格按照相关法律规定办事。比如中国现行的劳动法律法规对于裁员程序、经济补偿和不能解除劳动合同的特殊群体等方面都做出了相应规定，并且《民法通则》也做出规定，企业法人分立、合并后，它的权利和义务由变更后的法人享有和承担。因此，企业并购时需要做好法律层面的劳动关系管理，主要包括做好并购后人事档案、合同关系等的接收工作，对离职的员工给予一定经济补偿，发放原企业拖欠的工资和福利，做好离职人员的社会保险、医疗保险等方面的转接工作。另外，《劳动法》中多条法律条款都强调工会的作用，比如《工会法》第21条规定，企业事业单位处分职工，工会认为不适当的，有权提出意见。企业单方面解除劳动合同时，应当事先将理由通知工会，工会认为企业违反法律、法规有关合同，要求重新研究时，企业应当研究工会的意见。《工会法》第38条规定，企业、事业单位研究经营管理和发展重大问题时应当听取工会的意见；召开讨论有关工资、福利、劳动安全卫生、社会保险等涉及职工切身利益的会议，必须有工会代表参加。因此，企业并购时不能忽视工会的作用。
此外，企业进行跨国并购时要注意中外劳动法律体系存在的差异，这些差异影响着企业并购整合的成效。就解雇保护制度而言，中国与美国、法国等就有很大区别。由于不熟悉法国的解雇保护法律，2006年tCL集团并购法国汤姆逊公司时，仅裁员一项就支付了近2.7亿欧元的补偿金。处理好与工会的关系也是跨国并购交易中非常关键的一步，外国工会具有集体谈判权，当工会代表劳方与资方谈判达不到预期结果时，很可能发生罢工事件，三一重工收购德国普茨迈斯特公司时曾面临罢工事件。因此，企业在跨国并购中应充分发挥工会的作用。
参考文献：
[1]张洁梅.企业并购整合研究现状综述[J].商业时代，2011（12）
[2]黄速建，令狐谙.并购后整合：企业并购成败的关键因素[J].经济管理，2003（5）
[3]刘跃，张道伟.企业并购中的人力资源整合研究[J].企业活力，2007（11）
[4]刘宁，赵梅.企业并购对员工的冲击与人力资源管理整合策略[J].特区经济，2007（12）
[5]Hunsaker，p.L，andm.w.Coombs.mergersandacquisitions：managingtheemotionalisues[J].personnelmanagement，1988，23（1）
[6]王吉发，朱相宇.企业并购的人力资源整合问题研究[J].企业活力，2006（8）
[7]王珂，张晓东.论企业并购后的整合管理[J].现代经济探讨，2000（8）
[8]迈克尔.波特；陈小悦译.竞争战略[m].北京.华夏出版社，2005
[9]张玉英.企业并购整合中的员工抵制：动因分析与对策选择[J].山东社会科学，2011（7）
[10]廖泉文，李鸿波.企业并购的文化整合动因、障碍分析及其模式选择[J].管理科学，2003
[11]白原平.文化冲突对企业并购的影响[J].山西财经大学学报，2001（12）
企业并购策略篇3
关键词企业并购财务整合协同效应
中图分类号：F275文献标识码：a
随着我国资本市场的快速发展，我国的企业并购已由最初的个别行为发展为一种普遍的经济现象。但是，由于并购后存在财务整合问题，企业并购的结果往往并未达到人们预期的效果。1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究指出：并购整合进展缓慢是并购失败的最主要原因。1990年，美国新泽西技术研究院院长阿洛科·查克罗巴蒂从销售额、利润、投资回报率、市场占有率、技术创新和顾客基础等6个方面对31项收购交易的研究发现，并购后的整合比制定战略方针对并购后公司经营业绩的影响更为重要。美国著名管理学家彼得·德鲁克在他的《管理的前沿》书中指出：“只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购。”有研究表明，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且90%的并购并没有达到预期的效果，甚至不少企业因并购而陷入困境。因此，及时和恰当的财务整合，对于保证并购成功具有重要的价值。
一、并购后财务整合的必要性
（一）财务整合是实现并购战略的保证。
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化，以增强企业价值创造的能力。因此，在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资、融资活动上统一规划.最大限度地实现并购的整合和协同效应。烽火猎头专家研究认为，财务整合的目的是建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。
并购双方是在不同背景下发展起来的，公司管理风格、战略导向和行为准则等方面存在差异，需要实行一体化财务管理，由主并方对被并购企业财务运作进行有效控制，为企业集团战略目标的实现提供保证。
（二）财务整合是取得协同效应的基础。
并购协同理论认为：协同效应是企业并购的主要动因。财务协调效应主要是指并购给企业财务方面带来的种种效益，这种效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理惯例及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资本性效益。协同协同效应一般表现在两个方面：一是通过兼并实现合理避税的目的；二是并购所产生的预期效应。财务整合是购并方对被购方实施有效控制的前提，是实现购并财务协同效应的重要保障。财务整合是企业并购的一个重要方面，是对被并购企业财务管理不善，成本费用过高，或是资产结构的不合理问题进行的诊断提高过程。
二、财务整合模式的选择
（一）移植模式。
效率差异并购理论认为，许多企业经营管理效率低于平均水平；高效率企业对低效率企业购并有利于提升其效率，从而增加社会财富。效率取决于企业家能力，员工执行力，组织管理，如激励约束机制等。移植模式就是根据效率差异理论，将并购方的财务控制体系适时的全面移植到被并购企业中，强制性地要求被并购方贯彻执行，以增强被并购方的财务能力。移植模式主要适合于并购方财务能力优于被并购方的情况。在该种模式下，并购方把自己的财管理体系采用强制性的方式，直接注入被并购企业，不仅会有效的改善被并购方的财务控制状况，还可以加快整合的进程。移植模式的缺陷是容易受到被并购方的抵制，这就要求并购双方加强沟通，争取被并购方的理解和支持，保证整合工作的有效进行。
（二）融合模式。
当并购双方财务管理能力处于均衡状态时，如果采用移植模式，把并购方的财务制度体系强加给被并购企业，势必会严重地影响企业并购整合的正常顺利进行，并且会对被并购方的财务和经营造成一定的冲击。为此，融合模式将并购企业和被并购企业的财务能力中各自的优势部分加以融合互补，并购双方可以平等地参与到财务整合工作中，共同承担决策的责任，因而容易得到双方的理解和支持。融合后的新财务管理体系由于吸收了双方的优点，具有强强联合的特点，实现了优势互补。融合模式的缺陷主要体现在两方面：第一，需要解决财务体系内部的组织冲突；第二，被并购方对于并购方的不信任，会使被并购方不愿意采取协商的态度和并购方主动沟通，更不愿将自己的优势管理与对方分享。
（三）复制模式。
复制模式要求并购方主动向被并购方学习，吸收消化被并购方的财务管理特点，并结合并购后公司财务管理战略目标，逐步形成并购后公司自身的，特点鲜明的财务管理体系，反过来引导公司的财务管理发展方向。这种模式适合于被并购方的财务能力优于并购方时所采用。复制模式要求并购方有良好的、开放的心态，同时要求并购方有一定的学习和创新能力，能够在吸收消化的同时，实现财务体系的更新。复制模式是对移植模式的反向操作，其基本原理同样来自于效率差异理论。
三、财务整合的内容
（一）财务管理目标的整合。
财务管理的目标是财务工作的起点和终点，是财务工作的导向，是优化企业理财行为的理论化描述。财务管理目标的选择直接决定了财务理论体系的构建，并决定着各种财务决策的选择。不同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。并购双方可能处于不同的发展阶段，双方坚持的财务管理目标可能存在冲突。因此，企业并购后，首先要统一财务管理目标，为财务管理组织的正常运行提供方向。
（二）财务管理体制的整合。
财务集中管理体制是发展方向，并购方对被并购方的日常财务活动起组织和监控作用；在涉及影响整个企业的重大事件时享有决策权；把并购方的有关结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到被并购方的预算中去，并对被并购方各类预算执行情况进行监督控制；审核被并购方的财务报告；负责对被并购方所属财务会计人员的业务管理；定期向并购方企业报告各被并购方的资产运行和财务状况。
（三）财务组织的整合。
根据战略管理理论，组织结构要服从组织战略。企业战略决定着组织结构类型的变化，企业不能从现有的组织结构的角度去考虑制定怎样的战略，而是应当根据新制定的战略来调整原有的组织结构。购并作为企业的一项战略，在购并交易完成之后，公司的组织结构应根据购并公司的总体发展战略来进行调整。
财务集中管理体制代表了目前国内外集团公司财务管理体制的发展方向，因此，在财务组织机构整合的过程中，还要注意财务机构设置的与集权财务管理体制相适应。即被并企业的财务机构由主并企业统一设置，并由主并企业向被并企业统一委派财务负责人，从而实现对被并购方的财务控制。再次需要强调的是，为了向被并购方移植并购方的财务管理模式，并更好地执行并购方的财务战略，并购方必须向被并购方委派财务负责人。并购方通过对财务负责人实施严格的选拔、任命、付酬、考核和奖惩制度，增强财务负责人相对独立于被并企业，并能够真正作为所有者利益的代表，执行主并公司战略。需要注意和是，在公司购并后，必要的人事调整是必须的，特别是对高层管理人员进行调整，有利于更好地在人事安排上更好地体现主并公司的意志和推行自己的企业文化。与此同时，加强购并后的人员沟通，尽可能保持被并购方人员的稳定性，可以继续使用被并购方企业的财务负责人，但是应当由主并企业重新进行任命并委派。
（四）会计制度的整合。
会计制度整合的本质是并购双方企业统一会计政策。由于会计政策具有可选择性，如何选择会计政策，要取决于企业资本结构和利益相关者的信息需求。企业并购前，并购各方资本结构和利益相关者的信息需求的差异，双方所采用的会计政策往往存在一定的差异。因而并购后，合并双方应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定会计政策，为整个集团的财务决策提供信息基础。
（五）实行全面预算管理。
全面预算是对企业经营、财务活动的有计划安排，它融预算的制定、审批、执行、监控、评价等众多管理职能为一体，是实现企业战略管理的重要工具。在母子公司体制下，预算还是母公司对与子公司的财务和经营进行全面控制的工具。推行全面预算管理，能够从集团公司整体上对成本费用、现金流量、投资规模、负债比例、资本结构及人员编制等实施有效的调控，从而为企业的各项决策提供合理、可靠的依据。
（作者单位：平顶山市城市规划设计研究院）
参考文献：
[1]王小英.企业并购整合的财务协同效应分析.福州大学学报（哲学社会科学版），2010（02）.
企业并购策略篇4
企业并购风险的产生有很多原因，一切可能使并购不能达到预期目标的不确定因素会产生并购风险。企业进行并购遇到的主要风险是战略失误、资金筹措困难、估价偏差、信息透明度低、目标企业难以选择、缺乏整合经验等。据调查显示，企业在并购前的阶段，首先遇到的主要困难，战略失误占30.3%，法律问题占10.2%，外部环境因素占15.7%；在并购交易阶段企业遇到的主要困难，资金筹措困难占38.5%，方式选择占23.3%，并购以后面临的困难，缺乏人事整合占36%，缺乏有效的经营整合占27.3%，
（二）企业并购的风险
1．并购的战略风险
第一，并购动机不明确而产生的风险。一些企业并购动机的产生，不是从企业发展的总目标出发，通过对企业所面临的外部环境和内部条件进行研究，在分析企业的优势和劣势的基本可能带来的利益，或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从企业实际情况出发而产生的盲目并购冲动，从一开始就潜伏着导致企业并购失败的风险。
第二，盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险。有的企业善于并购，有的企业不善于并购，可以说是基于提升和完善核心竞争力的的要求，但并购本身也是一种能力。既然是一种能力，很少企业是生而知之的。从我国一些实例看，一些企业看到了竞争中企业的软弱地位，产生了低价买进大量资产的动机，但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足，如资金能力、技术能力、管理能力等，从而做出错误的并购选择，陷入了低成本扩张的陷阱。
第三，信息不对称风险。所谓信息不对称风险，指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东、管理层相比可能存在严重的不对等问题，给并购带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。
2．财务风险
第一，财务状况调查。企业在购前对目标企业进行调查并充分了解目标企业信息是非常必要的，财务状况调查是并购前调查的重中之重。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时间内全面了解、逐一辨别真伪。一些并购活动因为事先对被并购对象的盈利状况、资产质量、或有事项等可能缺乏深入了解，没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况，而在实施后落入陷阱，难以自拔。
第二，企业价值评估风险。在企业并购中，收购价格评定包含两个基本步骤：一是对目标企业进行价值评估。二是在评估价值基础上进行谈判。由于评估价值是价格谈判的主要依据，因此，能否客观、公正地评估目标企业的价值显得尤为重要。在通常情况下，目标企业价值评估聘请中介机构进行，因为中介机构专业化的评估知识和丰富的经验能够提供相较为客观的价值判断，不过，其前提是中介机构本身要客观公正，具有中间立场。即便如此，在目标企业价值评估中仍然存在两个方面的风险来源：一是来自目标企业的财务报表。二是来自评估过程和评估方法的采用。目标企业的财务报表之所以存在风险，如前所述；评估过程和评估方法之所以存在风险，是因为中介机构可能在利益驱动下进行虚假评估。或者采用了不恰当的评估方法和技术路径导致评估结果失真。
第三，并购融资风险。在实践中，并购动机以及目标企业并购资本结构的不同，会造成企业并购所需的长期资金与短期资金、自有资金与债务资金投入比率的种种差异。与并购相关的融资风险还包括是否可以保证资金需要，融资方式是否适应并购动机，现金支付是否会影响企业正常的生产经营，杠杆收购的偿债风险等。正因为每种支付方式对企业的现金流量及对未来企业融资能力的影响不尽相同，因而如果企业不能根据自身的经营状况和财务状况选择并购方式和支付方式，就会给企业带来很大的财务风险。
3．法律风险
第一，并购协议、程序合法性风险。并购协议必须按照法律规定的实质要件和程序规定签订和履行，否则不仅可能导致协议无效，而且可能产生并购争端，甚至引发诉讼。由于专业人士的缺乏，并购方案的设计缺陷等原因，一些并购交易会有意无意、或多或少地违反法律的规定，突出地表现在有关信息披露、强制收购、程序合法、一致行为等方面，导致并购失败。如在上市公司收购中董事会没有单独发表意见，导致程序不合法等。
第二，泄密风险。企业并购是一项高度保密的工作，并购企业的判断、估值、并购策略等信息至关重要，它不仅是谈判的砝码，也是并购取得成功的关键因素。这些信息的泄漏，将导致竞争对手的加入，并购价格的提升，并购成本的增加，甚至导致并购的失败。在上市公司并购中，上市公司股价对并购信息极为敏感，稍有不慎，就会导致股价的连续涨停或跌停，从而引起证券监管机构的关注，可能要求强制披露并购信息．这对尚处在并购过程中的并购企业而言，将造成被动，可能导致并购的失败。
（一）并购战略风险的防范
并购战略分析：在产业经济层面，企业对市场结构和行为要进行策略选择。并购活动应纳入企业的长期战略框架内进行。每个公司都必须根据自己在市场上的地位，以及它的目标、机会和资源确定一个有利于企业自身发展的战略。企业并购的成败应以是否实现了预期效应而论，而企业并购战略的规划是关系到并购能否成功的关键。从企业与市场的角度，企业的兼并与收购是现实的企业通过环境分析所选择的竞争战略。企业并购首先应充分分析所处环境，并预测未来环境变化，根据企业的并购目的作出企业并购战略的规划。
（二）财务风险的防范
1．充分获得目标企业财务信息，降低并购财务风险
在并购活动中，信息的透明度、真实性是并购企业的关键问题，特别是敌意收购企业。减少信息不对称也是降低并购财务风险的重要措施之一。只有通过详细的调查分析，才能发现许多公开信息之外的对企业经营有着重大潜在影响的信息。此外，调查可适当采取与同行业、同技术水平的数据对比，发现问题，辨其真伪。
2．企业并购的定价风险控制
目标企业价值评估的方法目前主要有成本法、收益法、市场法等，每一种方法所依赖的会计信息不相同，都带有人为主观因素的判断，并购方应结合所掌握的会计信息选择合理的价值评估方法，使目标企业价值评估接近实际，提高并购交易的成功率。
3．企业并购的融资风险控制
实践中收购方如何选择并购融资工具通常需要做两个方面的考虑：一是现有融资环境和融资工具能否为企业提供及时、足额的资金保证。二是哪一种融资方式的融资成本最低而风险最小，同时有利于资本结构优化。这两个方面的考虑实际上是企业基于市场现实的风险回避途径。根据现代财务理论，对债务风险控制的主要方法是在成本一收益均衡分析框架内进行最优资本结构决策。成本分析侧重于债务融资的利息成本和破产成本，收益分析侧重于债务融资的节税价值，利息成本和破产成本与节税价值两者的均衡点即为最优资本结构的债务比例。
4．建立健全财务风险预测和监控体系
对一个大型企业集团而言，要实现对整个集团财务活动的有效监控，单靠一两项制度、措施是很难达到的，必须要设计一套完整的财务监控制度体系。通过多种不同层面和角度的监控制度的设计，形成了互相牵制、互相补充的体系，能发挥出较好的整体效率。同时制度的建立要与企业的管控流程相结合，保证制度的执行力和有效性。
（三）规避并购法律风险的主要措施
1．积极调研法律及政策
充分了解并购双方所在地关于并购的法律规定与政策导向是做出并购战略决策的先决条件。并购公司应对目标公司所在地的法律和政策作以下分析：
该地域对并购的一般态度；并购方在该地域享受何种优惠待遇；目标公司所从事的经营活动是否为限制领域等。
2．切实做好并购保密工作
首先，要控制参与并购项目人员，降低泄密事件发生的概率。其次，要完善保密机制，建立分级的并购信息获取机制，保证并购核心机密掌握在少数关键管理、决策人员手中。最后，要与并购参与各方订立保密协议，明确保密的法律责任，从法律角度防范泄密风险。
3．聘请高水平中介机构
并购是一项专业化要求很高的行为，并购方由于信息、人员专业知识等方面的局限，很难独自完成并购，需要聘请法律顾问、财务顾问评估师等专业机构。这些中介机构在并购中对法律风险的防范起着重要作用。在聘请专业机构时，一般应选择业内影响较大、专业素质较好、具有丰富并购经验的机构，同时应确保该机构与目标公司没有任何能够实质影响并购交易的联系和利益冲突。
参考文献：
周束平．金融危机中企业并购的财务风险防范研究[J]．管理观察，2009(8).
禁柏良，中国现代企业并购效应实证研究叨，财经研究，2007(7).
企业并购策略篇5
经过近20年的发展，中国企业海外并购已经占据了世界市场的重要份额，但也暴露出中国企业在开展海外并购过程中面临的宏观和微观方面的问题。宏观上，国内外市场的差异性、信息的不对称性以及国内金融市场的滞后，限制了海外并购的发展；微观上，企业自身的财务风险、文化整合风险、人才问题和法律风险制约并购的实现。针对以上问题，本文从企业层面和国家层面为中国企业海外并购提出意见和建议。
关键词：中国企业；海外并购；风险
中图分类号：F273.7文献标识码：a
文章编号：1000176X(2010)12009304
一、中国企业海外并购现状
在全球跨国并购浪潮的影响下，中国企业于20世纪80年代就开始海外并购的摸索，比较有代表性的企业如中信、中化、首钢、华润等，现都已发展为集多行业经营于一体、投资许多国家的大型跨国企业。1986年9月，中信加拿大公司利用国际银团项目贷款与加拿大鲍尔公司共同收购了加拿大塞尔加纸浆厂，这是国内有案可查的最早的海外并购案例［1］。此后，随着中国对外开放程度的深入和中国企业自身实力的不断增强，越来越多的国内企业开始放眼全球、进军海外市场，通过跨国经营和海外直接投资等多种方式，寻找新的战略发展空间，加快国际化步伐。
目前中国企业的海外并购已经初具规模，以海外并购方式进入国外市场的比例正在逐年增加，2004年和2005年先后有上汽集团收购韩国双龙汽车，联想集团收购美国iBm公司全球pC业务等；而2002年、2003年也有中海油和中石油连续收购海外油田，然后是tCL控股公司出资820万欧元收购德国施耐德公司，接着京东方收购韩国现代显示技术株式会社和韩国HYniX半导体株式会社的tFtLCD业务等。2009年更有腾中重工收购悍马，吉利与福特就收购沃尔沃达成一致，广东顺德日新收购智利特大铁矿，中国铁建与铜陵有色联合收购厄瓜多尔铜矿。数据提供商Dealogic统计，2005年中国的海外并购额为96亿美元，2007年是254亿美元，2009年海外并购交易总额达到460亿美元［2］。中国国内企业的海外并购已经成为世界跨国并购中不可或缺的一个重要板块，并吸引了愈来愈多的世界目光的关注。
然而，中海油高价竞购尤尼科的失败，可以看出国内企业海外并购之途并非想象的一帆风顺，在看似前景一片光明的情况下，海外并购的步伐开始受到了种种阻碍。中国企业海外并购面临着宏观和微观两方面的问题。
二、中国企业海外并购面临的问题
1.海外并购面临的宏观问题
（1）国内外市场差异，原有理论难以借鉴。
虽然国外学者从外国直接投资(FDi)和企业并购两个角度分别进行了深入研究，但是由于跨国并购具有FDi和并购双重特点，加之世界经济环境的极其复杂，单一从某一个角度或者某一个理论分析均有失偏颇；而且这两种理论在解释跨国并购的动因时具体扮演什么角色、存在什么关系，几乎是一片空白。此外，国外学者多是从动机方面解释了跨国并购的必然性和可行性，但就跨国并购过程中可能产生的问题却很少涉及，也就是说，目前的研究集中于为什么进行跨国并购，而不是怎么去并购。因此，这些理论观点更多的是停留在宏观层面上，对国家的宏观政策制定以及企业战略的实施有一定的帮助，但却很难应用到企业并购的实际操作过程中来。
（2）信息不对称，影响目标企业价值的评估以及企业之间的相互融合。
在海外并购过程中，双方由于地区和行业等相关差异所造成的信息量的占有不同，其带来的潜在问题集中在以下两个方面：
第一，由于海外并购牵涉到不同区域和地区的目标企业的选择和评估，信息的不对称，无疑会给并购过程中的企业评估带来了诸多的不确定性，因而引发众多问题。
相关地域、经济、文化以及市场的差异性，使得中国企业在海外并购过程中信息的获取和筛选难度增加，加之国内相关中介机构环节的缺失，缺乏对目标区域、目标行业以及目标企业的长期审查，导致国内企业在目标企业的价值评估中困难重重，往往由于短期利益的驱动而扩大了未来企业的预期收益。这无疑将会给海外并购企业的后期整合以及在发展带来巨大的困难。
第二，信息的不对称还突出表现在企业之间的差异性上。由于地理位置、行业区隔以及历史背景等众多先期因素的影响，必然存在文化的差异性，即：双方企业在价值观以及员工的工作方式上不可避免地存有不同程度的冲突。而并购的目的并不是解散目标企业，而是实现协同效应，因此，并购双方企业之间的融合问题将在并购后期的整合中凸现，而此间，信息的不对称会给文化融合带来众多棘手的难题。
（3）国内金融市场的滞后，限制了海外并购模式的发展。
并购本身就是一个资本集结然后再重新分配的过程，海外并购亦是如此，而且牵涉到双方企业所在的资本市场。国内股票市场的滞后，使得国际上流行的并购模式未能为国内企业所采用，致使目前国内企业在海外并购模式的选择上集中于传统的股票和资产收购，而目前国际上流行的杠杆收购等众多收购方式却未能为国内企业所采用。
此外，由于资本市场的限制，国内企业在融资方式和支付方式的选择上，也未能象发达国家资本市场中的企业那样灵活而多样性地选择不同的融资和支付方式，在充分满足并购资金需求的同时，确保自身企业资本结构的合理。股票市场的滞后，迫使企业在资金的筹措上，在企业现金流和自有资金以及银行贷款之间徘徊不定，而在支付方式的选择上多采用了直接的现金支付，这又在客观上造成了银行贷款和自由资金的过度占用。
2.海外并购面临的微观问题
由于资源的稀缺性和市场的不确定性，国内外市场信息的不对称和相关人才的缺乏，导致中国企业海外并购之初容易偏离战略目标；而在并购之时又无相应中介机构的帮助，缺乏制定并购价格的科学依据和有力的融资渠道支持；而并购之初和并购时所积累评估和融资问题等财务风险，后期则可能出现文化整合、法律问题等。
（1）财务风险。
企业海外并购的全过程主要包括并购可行性分析、目标企业价值的评估、支付方式的选择、收购资金的筹措、收购后的整合和债务的偿还等，粗略来看上述各环节中都可能会产生一定的财务风险。一般来说，企业并购财务风险主要是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，以及可能导致的并购行为的终结或者失败，是各种并购风险在价值量上的综合反映［3］。但从资金的流动来看，整个财务风险的产生集中于并购的开始和紧随其后的资金配置状况，这一资金的初始化决定了之后一系列资金的运转和流通，与之联系最为密切的就是企业价值评估、融资和支付策略，这三个方面决定了并购之后的整合和偿债状况：整合的关键之处在于两企业间的融合，这在并购的评估过程中有专项的衡量过程，因此，整合的结果很大程度上来自于企业对未来的预期而采取的各项对应措施，而债务的偿还则完全取决于公司资本的安排，即公司为并购而筹集资金的形式，这在融资和支付的过程中已经确定，因此，海外并购过程中整个财务风险的产生集中于前期的资金配置，即取决于公司在评估、融资和支付方式中的策略安排。
（2）文化整合风险。
企业并购后，原来具有不同特色的文化一经接触，不可避免地发生碰撞和摩擦，甚至相互对立、相互矛盾。不同社会文化背景的员工由于文化差异，可能造成对企业和管理层的误解，消极怠工，工作毫无效率。企业文化整合涉及双方价值观念、经营哲学、行为规范等方面的整合。只有用优秀的文化取代劣质文化，形成一种集二者之长的新文化体系，才能实现并购后企业的整体融合，也才能达到企业并购的目的，实现并购的价值［4］。因此，如何融合两个企业的文化，使并购双方紧密地联系在一起，就成为并购活动的重中之重。尤其对于中国企业海外并购来说，遭遇的情况会更加复杂，对文化整合更应关注。
（3）人才问题。
人才问题是由于海外并购过程中，由于海外并购人才的缺失而导致的企业对并购流程以及相关问题的无知而引发的并购相关程序的错乱、风险的诱发以及并购征程的失败等问题的集合。就目前国内情况来看，由于国内企业海外并购起步较晚，在人才的储备上太过贫瘠，缺乏海外并购所需要的各类型专业人才，以至于中国企业在海外并购过程中，不能有效地把握自身企业的并购战略走向；在管理层面临风险问题时，无相关人员予以解决，处于被动承受的局面；在执行层，缺乏具体的实施人员，无法对海外并购的风险及收益进行细致的考量，以至于管理在做决策时缺乏相应依据，决策风险增加，导致并购过程中问题和困难重重，也给企业的未来发展带来诸多问题。
（4）法律风险。
由于并购双方法制环境和投资环境的差异而引发的可以导致并购进程的延迟、困扰甚至失败的干扰因素，这些干扰因素共同组成海外并购中的法律风险。法律方面的风险，存在于环境、知识产权、劳务、合同管理、公司治理和母公司责任等方方面面。由于文化、观念、管理方式与法律环境等方面的不同，中国企业在境外经营的难度与付出要远远高出当初的估计［5］。这一点是国内企业必须充分估计的问题。不同的国际环境、不同的国家、不同的文化，会引出不同的法律风险。而目前在国内，法律风险相对较低，但这同时也表明中国企业对法律风险理解和法律风险意识的缺乏，这将导致中国企业境外上市、并购、投资过程中将面临重大法律风险威胁。
三、中国企业海外并购建议及对策
1.企业层面
（1）制定科学合理的海外并购战略。从企业方面来看，海外并购是一个长期的投资过程，期间充斥着巨大的风险性，合理的并购战略将有助于中国企业在海外并购的实施过程中做到有的放矢，避免或降低潜在风险。作为依然在海外并购中起步的中国企业，最好选取熟悉的、相关的企业作为并购目标。如果目标企业是自己的用户、供应商或者合作伙伴则更加容易成功。同时，在制定企业兼并战略时，不能仅关注短期效益，更重要的是做到海外并购与企业的发展战略和长期效益相结合，切忌为了并购而并购。
（2）要树立危机意识，采取有效的风险防范手段。就财务风险来说，应注重并购的评估，这包括企业选择、目标确定和目标价值评估等一系列过程［6］，选取合适的并购目标以及评估方法至关重要，它将为整个的海外并购过程定下基调；注意融资方式和支付方式的选择，在企业海外并购过程中要建立良好的财务预警机制和风险评估体系，有效避免或降低财务风险发生的可能性。
而在法律问题上，要在并购之前要充分地了解对方企业的法律环境以及法律状况，为并购谈判做好准备；在并购合同的拟定和签署过程中，要细致地明确双方的职责所在，尽可能地减少潜在的纷争；而在并购的后期要妥善处理原公司遗留的法律事务。
（3）聘请经验丰富的中介机构。包括经纪人、Cpa事务所、资产评估事务所、律师事务所，对信息进行进一步的证实并扩大调查取证的范围，并在中介机构与并购收益上建立利益桥梁，将中介机构纳入到并购过程中来。减少信息不对称，合理估计海外并购风险［7］。
同时，需制定并实施完善的整合规划。并购整合的首要问题是中外企业之间文化的融合。通过文化的融合，实施战略的提升，进而留住优秀的团队，才能确保整合的成功。
此外，企业的管理水平提升也是迫在眉睫。一方面，只有具有一定的国际管理水平，才能够从容地应对各种潜在的海外并购风险，而另一方面，管理也是一种核心竞争力，它不同于并购的价格或者支付等竞争手段而独立存在于企业海外企业并购的竞争过程中。
2.国家层面
（1）要建立和健全国内的资本市场，为国内企业海外并购提供相应的资金源支持，加速与国外资本市场的融合。采取切实措施，拓宽企业在跨国并购中的融资渠道，提高企业海外并购的融资和支付能力，将是国家目前政策考虑的重点所在。从2004年开始，国家先后颁布了《跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知》以及《关于调整境内银行为境外投资企业提供融资性对外担保管理方式的通知》等相关文件，为国内企业并购融资大开绿灯的同时，表明了国家改革国内资本市场的决心。
（2）针对国内企业海外并购人才缺乏的问题，国家应在教育层面予以支持，营造有利于海外并购人才培养和选拔的教育制度环境，倡导现有管理者在海外并购中角色的转换，为国内企业未来的发展储备相关并购人才。
（3）完善我国法律法规，健全审批制度，加强对我国企业的海外并购的法律环境支持［8］。在先前的分析中，已经看到国内外法律环境的差异性使是发法律风险的最主要因素。而究其主要原因很大程度上在于，国内企业缺乏相关的法律意识，在海外并购过程中自我保护不足，未能够进行彻底而有效的法律环境调查和目标并购企业的审核，因而导致中国企业在海外并购过程中屡屡遭受法律挫折。因此，强化和完善企业的法律意识至关重要，而在国家层面上建立和健全国内法律制度，将有利于企业形成良好法律的法律意识。
（4）我国政府还应建立统一的海外投资管理机构，对我国企业的海外并购进行统一规划、管理和协调，并且利用我国驻东道国的使馆、领馆建立权威的信息中心，为我国企业的海外并购提供信息咨询服务以及项目的可行性研究服务，为我国企业海外并购建立良好的保障机制。
参考文献：
［1］任改玲．中国企业跨国并购的现状与战略选择［J］.金融经济（理论版），2004，（10）.
［2］股票中国：2009年中国海外并购依然活跃，总额达460亿美元［DB/oL］..
［3］陈共荣．论企业并购的财务风险［J］.财经理论与实践，2002，(3).
［4］薛有志，等．并购与企业高成长［m］.天津：南开大学出版社，2004.168.
［5］能源企业海外扩张法律风险“十面埋伏”［DB/oL］.auto.省略/news/2005-08-29/0858136580.shtml.
［6］季红艳.浅析企业并购及其财务风险背景［J］.时代经贸，2008，（1）.
企业并购策略篇6
关键词：跨国并购文化冲突文化整合
在经济全球化背景下,向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为中国企业资本经营的重要手段,近几年来,海尔、中海油、京东方、tCL等许多企业走出国门，开始了中国企业的海外并购，2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购iBm个人电脑事业部，一举跻身世界三大pC厂商，2005年中石油收购哈萨克斯坦石油公司，中国台湾明基集团收购了西门子手机业务而晋升为全球手机业新贵，中海油出资185亿美元收购在美国石油企业中排名第九的优尼科，而最近中国互联网历史上最大的并购案又将这一趋势推向一个高潮，阿里巴巴收购了雅虎中国的全部业务。
跨国并购是指一国企业为了某种目的，通过一定渠道和支付手段，将外国企业的一定甚至全部份额的股份或资产收买下来，从而对后者的经营管理实施部分或完全的控制。而令人眼花缭乱的跨国并购背后是双方企业艰难而让人期待的整合。整合包括业务上或是技术上的整合和文化整合，所谓文化整合就是指按照现代企业管理发展的趋势和要求,通过对双方企业文化的提炼,提出新的企业文化并加以推动和实施的活动过程。在一项对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。[1]可以说，文化的整合比业务上的整合更关键，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂而漫长的过程。
一、文化整合的必要性
文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素，据Cooper&Lybrand公司1993年所作的调查显示，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位居首位。[2]在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大,社会环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看，并购后整合应该是一种快速的整合，因为在整合的过程中员工生产率降低，会直接影响企业的效益。因此，如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。
二、跨文化冲突及其表现
文化是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中的。一旦这种本质的规定性受到挑战，人们便会产生有文化冲击带来的排斥心理。跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。[3]跨国整合的过程中势必会造成文化冲突，这种跨文化的冲突主要表现在如下方面：
1．管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面
（1）在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异。中国及东南亚企业的管理中，带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，则是随着管理理论的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在中国海外并购中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。
（2）在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式，比如美国文化中，人们对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。
（3）在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。
（4）在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。（5）在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格、科学的人事管理制度。
文化整合必然有着两种文化的比较和融合，做到让文化的摩擦和冲突给企业整合造成的阻碍降到最小值。
2．中国企业跨国并购的文化整合策略
相对于国内并购和其他发达国家跨国企业的并购,中国企业准备实施海外并购更需要掌握跨文化整合的方法和技巧,才有可能取得最终的成功,结合中国企业的现实情况与海外文化的差异,中国企业跨国并购文化整合中可采取以下策略:
（1）在并购前期了解拟收购目标潜在的文化差异和冲突,如在并购的前期准备过程中,应让并购后整合实施团队参与到准备过程中,以加强并购后整合工作的计划性,及早发现问题,尤其是对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分,通过对企业文化整合难度的审计,中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异,另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素,让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。思科的并购小组中设有“文化警察”的职位，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性。这位警察说：无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。思科公司的方法值得我国作为跨国并购的借鉴。
（2）充分吸收国外企业先进的文化来创造共同点.目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业,相对而言,这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化，而与这些企业相比,中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看,仍然存在许多问题作为并购后整合战略的一部分,中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分,通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化，此外,从文化整合的角度出发,中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，这对于中国企业提升自身的能力,适应企业的国际化发展将十分有利。
（3）聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业.“文化的变革意味着行为的改变”，一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位，而在中国本土企业里，这种有国际化思维和胆识，能让并购双方都能接受领导人才还是比较缺乏，所以聘用有胆识和魄力国外的企业家来管理新的全球化企业不失为有益的尝试，在这方面,联想任命原iBm的副总裁沃德为新公司的Ceo就是很好的例子。
（4）慎重对待对方管理者.由于并购行为对于被并购方来说是一场大变动，绝大多数人都会有一种危机感。要想实现文化统一，高层管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，他们就有可能集体离职。这将加剧员工更大的抵触情绪和工作效率的进一步降低。
（5）加强跨文化培训.在当今世界市场，如果在整合方面耗时耗力，必然会丧失绝好的市场机会，所以让审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向的同时，还要加快整合速度。培训是实现跨文化整合的基本手段。伦纳德·南德勒很早就提出，跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。许多跨国公司普遍认为，中国经理有较强的分析能力,他们能迅速地接受和掌握新的技术,但他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作，因此,Gallup调研公司把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧等列为中国经理人最需要的技能。[4]同时,并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识,对于双方建立相互理解和信任,推动新企业的文化整合十分重要。
中国企业跨国并购的脚步才刚刚迈出，中国企业要更好地走出去，还缺乏一批方法论的研究成果和可操作的建议，所以遭遇各种挫折是在所难免，这就需要政府在转变职能的同时，组织企业界和学术界关注跨文化管理问题的研究，总结和借鉴中外跨国公司的经验，形成一套指导中国企业并购海外企业的可操作的研究成果。
参考文献
[1]秦学京．《企业跨国经营中的文化冲突与融合》．《经济与管理》．2005年第5期．
[2]甘瑟尔，罗杰斯和雷诺．《并购中的企业文化整合》．中国人民大学出版社．
企业并购策略篇7
论文关键词：企业并购，税收筹划，操作策略，目标企业，并购方式
企业并购是市场经济条件下企业组织结构、企业战略调整贺经济资源重组的普遍形式，也是当今企业实现资产及所有权优化组合的途径。从经济学角度看，企业并购是一个稀缺资源的优化配置过程，对企业自身来说，通过对企业自身拥有的各种要素资源的再调整和再组合，提高了企业自身效率；对社会经济整体来说，社会资源在不同企业之间的优化组合，提高了经济整体运行效率。。下面就企业并购过程中的税收筹划策略探讨如下：
一、选择并购目标企业的税收筹划
如何在众多的目标企业中找到合适的并购对象，是企业并购决策中的首要问题，公司并购的动机不同，选择的对象也不同，这是并购对象选择中的决定性因素。但是税收问题也是影响并购目标选择的一个重要因素，在选择并购对象时，如果把税收问题考虑进来目标企业，可以在一定程度上降低并购成本，增加并购成功的可能性，促进并购后存续企业的发展。可以从下面几方面进行筹划。
1、兼并有税收优惠政策的企业
税收优惠是税法的构成要素。国家为了实现税收调节功能，一般在税种设计时，都设有税收优惠条款，企业如果充分运用税收优惠条款，就可享受节税效益．因此，用好、用足税收优惠政策本身就是税务筹划的过程。其中又以所得税优惠影响最大，新企业所得税法的施行，对优惠政策进行了很大的调整，其中第二十五条：国家对重点扶持和鼓励发展的产业和项目，给予企业所得税优惠。根据这一指导思想，将企业所得税以区域优惠为主的格局，调整为以产业优惠为主、区域优惠为辅的新的税收优惠格局，激励国家重点扶持和鼓励发展的产业和项目的发展[17]。对符合条件的小型微利企业实行20％的优惠税率；对全国范围内需要国家重点扶持的高新技术企业实行的l5％优惠税率；将环保、节水设备投资抵免企业所得税政策扩大到环境保护、节能节水、安全生产等专用设备；增加了对环境保护项目所得、技术转让所得、创业投资企业、非营利公益组织等机构的优惠政策。保留了对港口码头、机场、铁路、公路、电力、水利等基础设施投资的税收优惠政策；保留了对农、林、牧、渔业的税收优惠政策；继续执行西部大丌发地区鼓励类企业的所得税优惠政策。为了鼓励软件产业和集成电路产业发展制定了一系列的专项优惠政策。
2、兼并有亏损的企业
我国如同世界大多数国家的税法一样规定有亏损递延条款，即企业当年出现的经营亏损不仅可以用于下年度的利润弥补，而且尚未弥补的亏损还可以向以后递延，用以后5年的盈余抵补，企业只需按抵减亏损后的盈余缴纳所得税。这一规定为企业在并购过程中进行所得税的筹划提供了空间。按照国家税务总局的有关规定：企业合并，通常情况下，被合并企业应视为按公允价值转进、处置全部资产，计算资产的转让所得，依法缴纳所得税。被合并企业合并以前的全部企业所得税纳税事项由合并企业承担，以前年度的亏损，如果未超过法定弥补期限，可由合并企业继续按规定用以后年度实现的与被合并企业资产相关的所得弥补[18]。具体按公式下面计算：
某一纳税年度可弥补被合并企业亏损的所得额=合并企业某一纳税年度未弥补亏损前的所得额×(被合并企业净资产公允价值÷合并后合并企业全部净资产公允价值)
根据上述规定，盈利企业可以考虑并购一个有营业亏损的目标公司，以承继目标公司法定弥补期限内未弥补完的亏损，冲抵当年的应纳税所得额目标企业，该亏损还可以向后期结转。在法定弥补期内，冲减企业应纳税所得额，减少应纳所得税。
二、选择并购方式的税收筹划
选择并购目标企业后，怎样进行并购又是一个非常重要的问题，并购方式主要涉及到并购标的与支付方式。一般而言，并购的标的包括股权和资产。并购标的不同，并购各方相应的权利和义务就不同，从而使并购企业和目标企业所面临的风险也不同。支付方式是指并购方用自有股权支付还是现金资产支付或是混和支付方式。不同的出资方式伴随着不同的税务处理方法，税务筹划的内容也各不相同。
1、并购标的的选择
购买一个企业的主要经营性资产可以直接购买，也可以通过购买该企业的股权从而掌握该资产。不同的交易方式目标方的反应也会不一样，如果选择收购资产，目标方就会涉及较多的转让交易税收问题，必须就其转让的资产缴纳的税款，几乎涵盖增值税、营业税等流转税以及其他一些税种，如土地增值税、城市维护建设税、契税等，另外还须缴纳所得税。但是资产并购可以有效规避目标企业所涉及的各种问题如债权债务、劳资关系、法律纠纷等。另外收购方能获得资产在税务上重新计价的好处。若选择收购股权，收购方能延续目标方的一些税务待遇，但同时也会承继其原有税务风险和潜在的债务风险，而资产转让则不存在此问题。不同交易行为适用的税收规定不同，如表3-1所示：
表3-1股权交易与资产交易涉税比较
税目
股权交易
资产交易
营业税
不缴
目标方缴纳
增值税
不缴
目标方缴纳
企业所得税
目标方按转让收益纳税
目标方按正常收入纳税
土地所得税
不缴
目标方缴纳
契税
不缴
收购方缴纳
印花税
企业并购策略篇8
随着社会经济的快速发展，企业为了寻求更大的发展机遇和发展前景，部分势力较为雄厚的企业都不约而同的走上了国际的道路，积极的进行跨国并购活动。企业通过跨国并购，将能够获得来自所并购企业的优势方面，诸如在技术、人才等方面。进而增加本企业的综合力量，加强在国际之上的市场竞争力，为之后的发展打下良好基础。近几年，我国企业参与到跨国并购当中的数量越来越多，所并购的规模、领域等也随之扩大。在十一五期间，我国企业用在跨国并购之上的资金就已经高达九百四十亿美元，年均增速更是达到了百分之三十五。但在大量的投资和并购活动当中，也不乏失败的例子。在整个跨国并购活动当中，其整个过程都存有财务风险，而财务风险将带给各大企业巨大的威胁。因此针对跨国并购当中采取有效的策略应对财务风险十分重要和必要。
二、企业跨国并购概述
跨国并购重点是一个国企为了完成相应的要求，对其他跨国企业的资金以及执行经营控制权的巨额过分加以收购。同时，它也是跨国企业开展国际生产领域的相对作风，更是某种结构以上的创新发展。企业的并购重点分成那个两个部分，意思企业的并肩合作，着重就是将其他公司吞并在自己旗下，使本公司越来越强大。这种方式通常是由优势较大的公司，吸收另一个或者几个公司。另一部分是企业收购，主要是指企业利用各种支付方式，包括购买现金、股票等方式，进而获得控制权。并购的本质内涵可以理解为，在各市场的机制管理下，为了强大本企业对其他其余的控制权作出的产权交易。
（一）企业跨国并购现状及特点分析我国企业的跨国并购主要有两个阶段，第一次高峰期出现在1992-2000年，该阶段总体说来属于尝试性阶段。该阶段主要涉及了窗口公司，以及具有创新思维的公司，集中在较为手欢迎的行业和产品之上。而面向的国家则主要有东南亚，以及非洲的一些国家。第二次的高峰期的范围出现在2001年和wto的分界线之间，在2000年的投资越过20亿美元的基础上，2001年又飙升到50亿美元，显然本阶段的对外投资增加十分迅速。在该阶段所面向的国家更多，包括了澳大利亚、美国等较为发达的国家。并且在进行收购当中也不再是集中于一些较小企业，而是抓住时机的收购以下更大的更具有优势的大型企业。
经过长期的发展如今我国的跨国并购活动已经呈现出以下几个方面的特点：第一，并购规模在不断的扩大。根据UnCtaD的相关数据显示可知，在并购活动之初，也就是从1988年开始，到1996年所涉及的并购款项仅仅为2.61亿美元，从1997年开始逐年上升，并且上升速度十分之快。到2007年，我国的跨国并购已经比之2006年上升了117.6%。第二，主要涉及一、二产业。几乎涵盖了所有的三次产业，又集中在矿产资源、汽车等方面。第三，所涉及的地域广泛。收购重点从最初的港澳、北美等，逐渐转向欧洲、拉美等，分布更加均衡。第四，以技术导向为主。在进行跨国并购活动当中，更多的偏向于具有先进技术的企业，通过并购进而获得先进技术，以及优秀的管理经验。将并购公司的各种优势逐渐融入本公司，进而提高企业的总体竞争力。第五，活动主体开始变化。最初参与并购活动的多是一些资金雄厚，同时具有政府大力支持的国有企业。随着发展，民营企业也渐渐参与其中，比如万向集团收购美国的Uai公司。
（二）企业跨国并购财务风险表现方式第一，政治风险。该项风险主要面对的是所收购的国家，其政府针对某些经营环境的改变，而这些改变则会在不同程度之上影响并购活动和进行并购的企业的发展。政府对于并购活动的应对态度，通过税收、财产处理等进行体现，以及政局的稳定与否都将对并购活动造成巨大的影响。第二，法律风险。被并购的企业所在国家针对企业持有产权、所有权等方面法律条款也会对进行并购的企业造成风险。如果在并购活动当中，一旦违背某些条款，对企业所造成的危害甚至大于在并购活动当中获得的利益。第三，财务风险。企业并购是一项风险十分高的活动，而财务风险则决定了该次并购是否成功的一个重要方面。在并购活动当中所进行的筹资渠道、数额等方面都会带来财务之上的风险，只有全面分析和掌握在并购活动当中所存在的风险，并且有效的规避和降低，才能够保障并购活动的结果是利大于弊。第四，文化风险。因为并购和被并购的企业双方在文化程度上存在着或多或少的差异，这些不同文化的差异如果得不到有效的融洽合作，也会对以后的企业发展有很大的影响。第五，市场风险。在并购活动完成之后，企业最终是要投入市场竞争，获得经济效益。而市场是在随时变化的，相应的会给并购企业带来风险。第六，信息风险。虽然国与国之间的交流不断加强，然而不同国家之间的信息传递依旧存在一定的滞后性，存在信息不对称问题。并购企业很难收集到准确完整和可靠的信息，对并购企业的行业环境、市场份额等了解不清，进而导致收购决策错误。比如香港瑞麦国际收购讯科国际，由于对其信息掌握不清，以至于收购决策错误，最终导致收购之后经济状况每况愈下，大大的影响了瑞麦国际的发展。第七，技术风险。通过并购活动进而获得其他企业的核心技术，比如京东方收购韩国Hynix公司下属的tFt一LCD业务，进而获得tFt一LCD成套技术。而在并购成功之后还必须面对技术产品经营风险，以及技术市场的竞争风险。
三、企业跨国并购财务风险的识别
（一）企业跨国并购财务风险在企业进行跨国并购过程中往往存在着一定的风险，该风险可以是因为并购的定价、支付和融资等各方面引起的，由于这些因素的影响，可能使得企业在财务上面临一定的风险或者巨大的损失；并购过程中还有可能出现预期价值与实际价值不符的情况。该风险出现在企业的并购全过程中，由于一些无法预期的因素而造成企业的财务面临前所未有的困境，有效地控制风险是企业成功并购的关键所在。通过调查显示，在企业进行并购过程中出现的主要风险如下：第一，并购过程中所需资金额度较大，一些规模较大的跨国并购项目，在进行并购活动之时，所涉及的金额往往十分巨大，甚至超过百亿。然而部分公司由于资金有限而进行借贷，从而加重了企业的还贷负担。第二，对于并购企业所承担的债务没看考虑到位，因为跨国的并购需要最终并购成功的公司承担被并购公司的全部或者部分债务。企业在进行并购活动当中不够重视之后的债务情况，而是过多的将重点放在所需要支付的款项之上，这也为之后的发展带来巨大的债务负担。第三，对其并购过程中发生的其他开支考虑不周，在企业的并购过程中，除了要支付必要的并购资金，一些手续费和承担必要的债务费用以外，还默认包含许多的开支，例如：推动并购顺利进行的中介公司的中介费用、并购公司的一些员工福利、养老保险、一些辞退员工的安置和遣散费用等等。尤其是在一些较为发达的国家中，这些开支需要占用企业的大量资金；第四，没有考虑到并购完成以后，由于企业自身经营风险带来的资金消耗问题。企业在进行跨国并购的过程中，主要是为了通过并购操使得原有的企业具有更强的竞争力，从而获得更多的利润。然而部分企业在进行并购活动当中考虑不够长远，并没有充分考虑到企业在之后发展当中所需要的资金问题。这就导致了在发展过程当中，一旦需要资金进行周转之时，不但不能够从所并购的企业之上获得支持，反而拖累了本企业的发展。甚至为企业留下巨大隐患，最终导致弊大于利，使得并购活动本末倒置。
（二）风险识别对于跨国并购当中的财务风险主要从三个阶段进行识别，第一阶段是准备阶段，在该阶段企业所要面临的主要是估价之上的风险。这就要求企业在这个阶段从以下几个方面着手，从而降低并购的财务风险。首先，财务报表风险。需要对财务报表进行反复核实，确认其真实性，从而能够对并购企业进行正确的估价。其次，利润预测风险。正确的预测该企业在之后的发展当中所能够获取的利润，最大限度的降低企业的并购风险。最后，贴现系数风险。企业需要认真考虑贴现率这一因素，因为其能够影响企业未来的增值，而且这一因素的评估较难，如果估算失误将会对企业造成重大损失。
四、企业跨国并购财务风险防范措施
（一）增强跨国并购决定的合理性第一，公司在进行并购决策时，需要制定一个长期的战略计划，对其决策的收益要进行详细的分析，要避免将眼光只放到眼前的利益上。企业的兼并战略要以一定的程度上进行合理的投资，在合理的决策上尽可能抢占市场地位，增强企业的运行能力。第二，要对其市场进行详细的调查，如果在兼并过程中出现由准备不充分带来的麻烦，这很难得以解决，所以在此之前，市场调查及清楚应予以遵守的法律条款是非常重要的。所以，在此决策的前期需要对将要并购企业的现行状况做出清晰的调查分析，即该公司的资金现状、管理模式等方面。其次是做好自我评价，立足于本企业的具体情况，准确的估计目前的经济状况、预期发展等方面的情况。要求要先满足企业的基本发展需求，再考虑并购计划，保障并购活动并不会影响企业的正常发展。最后但却是最重要的一步，即研究将要被并购的公司可以实施该决策的概率大小，通过自身企业的现状着手，再结合将要并购企业的状况进行分析，观察是否具备可实施的联系性及盈利性。准确的把握该企业在管理、技术等之上存在的优势，确认在并购之后是否能够有效的推动本企业的发展。
（二）关注多方面信息，选择适当的评估模式保证信息的全面性及准确性，这一点对企业的兼并工作极为重要，如若信息不实则会严重破坏该次兼并。这就要求在进行并购活动之前，充分准确的了解被并购企业的具体情况，并且进行多次的审查和评价，避免出现恶意收购情况。为了安全顺利的完成兼并工作，公司可以在金融投资机构的协助下进行具体分析，比如目标企业的资金现状、规模状况等，借助金融机构的精准分析能力，对其兼并决策进行合理的评估。在选择评估方法之时应该立足于具体情况的进行选择，可以选择收益法、贴现现金流量法等方式。
（三）充分利用金融工具为了避免不必要的资金损失，可以充分的借助金融机构的能力。首先，可以要求远期外汇合同的签署。在进行并购活动之前，先和外汇银行签订相关合同，确保从现在到未来的一定时期之内保持汇率不变，降低并购风险。第二，套期保值。进行该工作的前期，实行外币贸易，以此来确保实物贸易的各种因素与此一致，比如期限、币种、数额等。第三，外汇期权。即对目标上涨外汇期权及目标下跌期权进行交易活动。
（四）拓宽融资渠道减小集资造成的困境，可以增加融资的手段。在进行并购活动当中，可以发行普通股进行融资，该种方式具有永久性，不需要归还等多种优势，对于进行并购的企业而言具有巨大的优势。同时该种方式在融资之时所需要承担的风险较小，将有效的提高企业的举债能力。根据对西方等先进国家的公司兼并的历史经验进行分析，可得知杠杆并购得到业内人士的认可最多。不仅从多种手段进行资金筹集，而且成功概率相当之高。还应该加强相关金融机构的赞助，即金融机构为该工作放宽贷款条件，使得整个兼并市场可以获得一个良好的工作环境，可以在实施兼并时减小融资难的困惑，大大推动兼并融资的顺利进行。
（五）准确选择支付手段在确定支付方式之时，应该充分结合企业的流动性资源、股价不确定性等诸多方面的因素，进而确定最终的支付方式，可以是现金、债务等多种方式，最终达到双方优势互补，取长补短的目的。如若目标企业的现状一切稳定，即资金稳定安全、规模较大，那么进行现金支付是具有一定保障的。反之，则可能为企业带来诸多不利影响，在此时就可以选择换股方式。简而言之，合理的选择支付方式是确保企业减小损失的主要因素，因此要在实施之前对目标企业进行全方面分析。
参考文献：
［1］郑侠：《中国企业跨国并购的财务风险管控研究》，北京邮电大学2013年硕士学位论文。
［2］徐颖：《中国上市公司跨国并购财务风险实证研究》，上海外国语大学2014年硕士学位论文。
［3］任芳慧：《中国民营企业跨国并购财务风险研究》，沈阳大学2012年硕士学位论文。
企业并购策略篇9
关键词：企业并购；财务风险；规避策略
一、企业并购中财务风险的种类
1 定价风险
定价风险主要是指目标企业的价值评估风险，即对目标企业的价值评估不够准确的可能性。企业并购的工作之一就是要对目标企业进行价值评估，目标企业价值评估的准确与否直接关系到企业并购的成败。定价风险产生的根本原因是并购双方的信息不对称，若目标企业信息披露不充分或不准确，则势必会使并购企业很难准确掌握目标企业的经营状况和财务状况，从而使并购企业难以判断目标企业的资产价值和盈利状况，给目标企业的价值评估带来困难，这就产生了并购企业的定价风险。
2 融资风险
企业不能及时、足额的筹集到资金从而影响并购活动的顺利进行就是企业并购的融资风险。合理的融资结构应该遵循资本成本最小化、债务资本和股权资本比例适当、短期债务资本和长期债务资本合理搭配的基本原则，但在企业并购中，融资结构的不合理常常会导致融资风险。如在以债务资本为主的融资结构中，当企业并购后的实际效果达不到预期时，就会产生按期支付利息和到期偿还本金的风险；而且如果企业以自有资金进行并购，而后重新融资又出现困难时，就会产生财务风险。
3 杠杆收购的偿债风险
并购方在实施企业并购时，如果其主体资金来源是对外负债，即并购是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就将其称为杠杆收购。杠杆收购的偿债风险主要包括：其一，整合后目标企业是否有很高的回报率。杠杆收购必须实现很高的回报率才会使并购方获益，假设并购后目标企业回报率很低，则会使并购方蒙受损失。其二，目标企业的买价支付方式。一次性支付会导致并购方资金紧张，继而影响企业正常的生产经营活动；分期支付则会很好的避免这种现象的发生。
4 流动性风险
流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重，短期融资能力弱而导致出现支付困难的可能性。企业并购所需的资金可以通过自有资金来完成，也可以通过举借债务的方式来完成。企业通过举借债务的方式进行并购，则必然会加大企业的财务风险，使得并购后企业的负债比率会有大幅度上升，从而使企业资产的安全性得不到有力保障。
二、企业并购中财务风险的规避策略
1 改善信息不对称状况，采用合适的目标企业价值评估方法
并购企业在并购前应对被并购企业展开详尽的审查和评价，收集详细且准确的信息资料，尤其是应取得详尽真实的财务会计报表，以便对被并购企业的未来收益能力做出准确的预期，同时在整个并购过程中都应该重视尽职调查，其主要目的是防范并购风险，调查与证实重大信息。除此之外，并购企业应采用合适的价值评估方法对被并购企业进行价值评估。采用不同的价值评估方法对同一被并购企业进行价值评估可能会得到不同的结果，继而难以判断被并购企业的价值。因此，并购企业可根据并购动机、掌握信息资料的充分与否等因素来选定合适的价值评估方法。企业价值的评估方法有贴现现金流量法、市盈率法、账面价值法和清算价值法等，并购企业也可以综合运用以上方法对被并购企业的价值进行评估。
2 拓宽融资渠道，保证融资结构合理化
首先，并购企业应合理确定资金支付方式、资金支付时间以及资金筹措数量，以期降低融资风险。并购企业可以安排成现金、债务与股权方式相结合的资金支付方式，既满足并购双方的资金需要又能减小融资风险。其次，并购企业应积极开拓不同的融资渠道，以保证融资结构的合理化。政府部门应积极研究丰富融资渠道，如完善资本市场和设立并购基金等，保证企业融资渠道的多样化。企业也应该遵循合理融资的基本原则，在保证资本成本最小化的前提下，致力于使债务资本和股权资本、短期债务资本和长期债务资本保持适当比例，同时并购企业应重点对债务资金的组成和还款期限结构进行分析，将企业未来的现金流入和偿还债务等现金流出按期限进行组合，找出企业未来资金流动性的弱点，然后调整长期债务和短期债务的期限、数额，以达到合理的融资结构。
3 增强目标企业未来现金流量的稳定性
首先，并购企业应选择理想的目标企业。一般而言，理想的目标企业经营风险应较小，发展前景较好，同时其产品应该有稳定的市场需求，以保证并购后企业有稳定的现金流量。其次，并购企业应审慎的评估目标企业的价值。目标企业价值评估的准确与否是判断企业并购成败的重要因素之一，而且准确评估目标企业的价值能促使并购企业详细了解目标企业的经营状况和财务状况。最后，并购前应保证并购企业和目标企业都不能有太多的长期债务，确保企业有稳定的现金流量以支付经常性的利息支出，同时并购企业还应设立偿债基金以应付债务高峰的现金需要。
企业并购策略篇10
关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．petri网的动态决策过程的建模技术基于petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
7．基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有agent分成两大类：任务管理agent与决策支持agent。任务管理agent包括：企业战略分析agent、并购策略选择agent、并购对象选择与评估agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划agent、并购方案可行性论证agent、并购融资决策agent与决策过程控制agent。决策支持agent包括：方法选择agent、数据处理agent、模型选择agent、知识处理agent、案例推理agent、专家会议ag6nt与界面agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持agent，那么就形成了一个多agent的战略并购人机协同决策系统。多agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。