企业竞争力的核心篇1
【关键词】竞争优势;竞争力;核心竞争力
自美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司核心竞争力》一文,1994年他们的专著《竞争大未来----企业发展战略》出版以后,核心竞争力研究与讨论在西方掀起了高潮,该理论构成了20世纪90年代西方最热门的企业战略理论,是对几十年来美国大企业战略理论包括多样化战略的一个更高层次的发展,并对国际企业界产生了深远的影响。
核心竞争力理论已经成为分析企业间有效竞争和成长的一个重要工具,成为当前经济竞争的重要目标。今天建立和发展企业自身的核心竞争力已经成为西方企业普遍追求的战略目标,也是各种企业发展战略运用有效性的根本,西方企业的成功无不与对核心竞争力的重视有密切的关系。核心竞争力的出现,体现出全球范围内的产业结构调整已走向深入。美国以信息产业为核心塑造其跨世纪的竞争力;欧盟国家追求的核心竞争力则是合作产生的化学效应。近观国内,钢铁行业追求的核心竞争力已经不是产量的多寡,逐步形成“当产量规模下的多品种覆盖力”。与其它西方理论一样,核心竞争力理论在中国也成为一个热点话题,在财经类媒体上,在企业首脑的讲话中,以及经济,管理学者的论著中,普遍地出现“核心竞争力”、“核心能力”、“核心专长”等词汇,一些新的成果不断出现在各报刊上,这一理论已经引起了有关理论和实跌工作者的高度重视。本文重点论述了企业核心竞争力的主要来源,特性和功能以及构建企业核心竞争力的途径。
一、企业核心竞争力的主要来源
1.企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代,人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说,进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起,使特殊人才竭力为企业奉献才能。
2.核心技术。核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件,但不是充分条件,关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。
3.企业声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上,声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺;在资本市场上,声誉是企业家、经营者对投资者(股东、债权人)作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性,但如果卖者、企业家不履行这种承诺,就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说,我们不应该把声誉理解成一个道德问题,应该把它理解为一种制度。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场,声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。
4.营销技术。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累,技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下,积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面,在消费者的时代,营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。
5.营销网络。营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地,其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起,形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析,企业一旦在消费者中形成了营销网络,将成为后来者进入该市场的壁垒,从而在相当长的时期内获得超额利润;后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战,才有可能在市场上获得一席之地。
6.企业文化。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合,从概念上看,企业文化非常简单,通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。
二、企业核心竞争力的特性及功能
(一)企业核心竞争力的特性
1.独特性。核心竞争力强调的是企业具有的独一无二的参与市场竞争的能力。企业一旦拥有了这种能力就能够依托这一竞争优势迅速占领目标市场,赢得客户的信任,形成自己独特的消费群体。企业的核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中经过战略设计、领导策划、组织管理等多层次、多环节的实践不断提炼、总结、创新而得到的,其它企业难以在短时间内赶超。它不仅仅是对消费者现时需求的满足,更重要的是它能引导消费者,激发新的消费需求。
2.整体性。企业核心竞争力的形成是企业所有资源充分整合的结果,是企业驾驭内外环境的能力体系。企业的核心竞争力可能产生于某些具体的要素,但它的功能会渗入企业拥有的全部资源之中,体现在企业经营的一切方面。在企业多样化经营的今天,衡量企业核心竞争力的一个重要标准就是一个企业所拥有的核心竞争力是否覆盖了企业的各个部门和所有产品,它是否能够抵御不可预期的市场风险,它在多大程度上实现了企业的预期目标。
3.价值性。企业核心竞争力的价值特征表现在三个方面:首先核心竞争力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位,能显着提高企业的运营效率。其次核心竞争力能实现和创造顾客价值,给消费者带来实实在在的好处。最后核心竞争力是企业不同于竞争对手的原因,也是企业比竞争对手做得更好的根本原因。核心竞争力对企业、顾客具有独特的价值,对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
(二)企业核心竞争力的功能
1.导向功能。企业文化是全体员工共同的价值观念,它对全体员工有一种内在的号召力,使员工对企业有一种归属感和认同感,能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上,朝着一个共同的方向努力。
2.凝聚功能。企业文化是一种粘合剂,能减少企业内部的摩擦和内耗,形成和谐宽松的人际关系,增强凝聚力和向心力,使全体员工团结一心,把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。
3.激励功能。企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感,自觉维护企业的声誉,努力工作。
4.规范功能。企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则,能约束企业职工的言谈举止,从而保证企业健康、稳定地向前发展。
三、构建企业核心竞争力的途径
(一)企业打造核心竞争力的内部途径
1.普遍认知。企业从高层管理者到基层的每一个员工,都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用,重视和关心企业核心竞争力的培养。
2.要集中公司资源从事某一领域的专业化经营。在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中,就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等,这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
3.加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,这种高效率能否充分发挥,主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术,可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中,必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准,可以对现有技术进行分解和整合,也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合,弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造,并进一步提高和巩固,以形成自有知识产权的核心技术。
4.塑造优秀的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话:“文化无处不在,你的一切,竞争对手明天就可以模仿,但他们不能模仿我们的企业文化”。可见,企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观,这个价值观无形中就形成了对员工的激励,使他们为此而奋斗,形成独特的核心竞争力。
(二)企业打造核心竞争力的外部途径
1.可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力,有助于两个公司的专业能力优势互补,创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征:联盟的各方合作关系非常紧密;知识联盟的参与者广泛;具有巨大的战略潜能等。因此,知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。
2.可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模,快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并,企业可以重新整合自己的内部资源,构造新的企业经营格局,调整产业结构与产品结构,构建新的企业经营机制,从而达到优化资源配置,提高市场竞争力的目的。因此,兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。
3.努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多,顾客的忠诚度越高,企业核心竞争力就越强大,就越能经久不衰。企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手,努力培育自己的顾客群,以增强自己的核心竞争力。
四、结语
企业核心竞争力是目前我国企业生存、发展的关键。优秀的已经成功或者即将成功的我国企业在全球化激烈的竞争环境中都必须思考如何构建自己的核心竞争力,取得自己的竞争优势,以确保自己能够活得长、长得大。希望我们的企业家以及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的民族文化为企业之道,为企业之本,在此基础上吸纳西方优秀管理文明,形成以自身特色为大本大源的企业核心竞争力,跻身激烈的全球化竞争并能够立于不败之地。
参考文献
[1][英]唐纳德・索尔,包刚升翻,田晓犁编著.《如何提升公司核心竞争力》.企业管理出版社,2004
企业竞争力的核心篇2
关键词：产业竞争结构核心竞争力
上世纪80年代，m•e•porter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。
随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。
产业结构分析与企业核心竞争力理论
对于产业内单个企业间竞争态势的分析，porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。
然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，parahlad和Hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。
企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。parahlad和Hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。
企业核心竞争力的特征及作用
porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：
（一）核心竞争力的价值性
核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。
价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。
（二）核心竞争力的不可模仿性
核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。
通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。
（三）核心竞争力的延展性
企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。
延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。
综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。
实施企业核心竞争力战略的条件
成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：
（一）准确把握消费者需求
企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。
（二）具有关键技能和技术
一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。
（三）整合能力与资源
任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。
企业核心竞争力策略的实例分析
（一）索尼（SonY）公司在手掌游戏机行业中的竞争
自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（nintendo）一家所把持，接连推出GameBoY、GameBoYaDVanCe等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是SHaRp、SUmSUnG、nViDia等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如mp3播放机、便携式CD机等。nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。
索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机playStationportable（pSp），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为pSp设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，pSp的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。pSp综合微缩了mp3音乐、mp4电影以及JpeG图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。
（二）丽华公司在快餐行业中的竞争
近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。
企业竞争力的核心篇3
[关键词]创新企业创新企业核心竞争力
创新是一个国家、民族的灵魂。在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天，企业要想持续繁荣、发展、永远立于不败之地必须学会创新，形成属于自己的企业核心竞争力。
一、企业创新的内涵
1.技术创新:企业技术创新是企业创新的核心，企业只有通过源源不断的技术创新，才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和技术含量，改进生产技术，降低成本，进而提高产品的价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。国外成功企业大都遵循着“企业技术创新——企业核心竞争力的增强——新一轮企业技术创新”的发展模式。
2.组织创新:组织创新是组织中的管理者和其他成员为使组织系统适应外部环境的变化或满足组织自身内在成长的需要，对内部各个子系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互机制的创造性的调整、开发和完善的过程。组织创新能很好的适应组织规模的发展，内、外部环境的变化。组织创新包括组织结构的调整，人员配备的变动，管理幅度、管理层次的变化，部门的调整等。企业要建立学习型组织，在学习型组织中存在组织学习，并成为企业立身的一个基本原则，能更好的认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。
3.管理创新:管理创新是一个永恒的话题。随着企业规模的发展、内外部环境的变化、技术的变革、战略的调整，企业必须引进新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技术，管理创新很好的体现了权变管理理论的思想。只有通过管理创新才能把企业的其他创新更好的有机地结合在一起，才能更好的提升企业的核心竞争力。
二、企业核心竞争力的内涵
1.基于技术观的企业核心竞争力:根据帕汗拉德和哈默的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”因此，企业核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它能使一项或多项业务达到世界一流水平。
2.基于资源观的企业核心竞争力:克利斯汀.奥利佛强调资源和能力对企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势的作用。基于这样的观点，资源是保证企业持续获得常规利润的最基本的条件。构成企业核心竞争力的资源具有稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、非替代性等特点。
3.基于知识观的企业核心竞争力:从知识观考察，企业核心竞争力是企业持有的、不易外泄的专有知识体系，包括四个方面：技巧和知识、技术系统、管理系统、价值观系统。知识是企业核心竞争力的基础，学习是提高企业核心竞争力的重要途径。
4.基于组织和系统观的企业核心竞争力:组织和系统观认为，企业核心竞争力是提供企业在特定的经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面的技能、互补性资产、管理机制以及组织文化的有机融合。库姆斯认为，企业核心竞争力包括企业的技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力。
三、企业核心竞争力的特征
1.延展性:核心竞争力就象一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供新产品。随着产业、技术的演化，企业核心竞争力可以生长出许多奇妙的最终产品，创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。转贴于
2.用户价值性:企业核心竞争力必须有助于用户看中的价值。那些能够使企业为用户提供根本性好处的技能，才能称得上是核心竞争力。
3.独特性:一个企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。核心竞争力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被人轻易占有、转移或模仿。企业不能靠简单的模仿其他企业而建立自己的核心竞争力，应该靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练，建立和强化独特的企业核心竞争力。
4.稀缺性:企业核心竞争力作为一种资源，其建立或形成是一个长期过程的结果。任何时候相对于企业竞争和发展的需要，其供给都是有限的。
5.动态性:企业核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。当它们发生变化时，企业核心竞争力也要面临再培育和提升的问题。随着产业、技术和产品生命周期的发展而具有生命周期特性，企业核心竞争力也有培育、形成、提升和再生的过程。
四、企业创新与企业核心竞争力的关系
1.技术创新有利于提升企业的技术核心竞争力：技术创新是提升企业核心竞争力的最重要的途径。企业为了赢得竞争优势主要通过两种战略即产品差异化战略和成本领先战略，而这两种战略的实施主要通过技术创新来实现。企业只有通过源源不断的技术创新，才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和技术含量，改进生产技术，降低成本，才能在市场竞争中立于不败之地。it行业最能体现技术创新有利于提升企业核心竞争力这一点。
2.组织创新有利于提升企业的组织核心竞争力：企业通过组织结构的调整，人员配备的变动，管理幅度、管理层次的变化，部门的调整等能更好的认识环境、适应环境，能动的作用于环境，从而提升企业核心竞争力。
3.管理创新有利于全面提升企业核心竞争力：企业真正的核心竞争力是企业的技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合。管理创新能把各项创新更好的渗透于管理过程当中，每个管理者和员工都成为创新者，把技术创新、知识创新、组织创新等方面有机地结合在一起，从而全面提升企业核心竞争力。
总之，企业的各项创新有利于提升企业核心竞争力，企业要想生存、发展，必须学会企业创新，并形成属于自己独特的企业核心竞争力。
参考文献
[1]帕特里克，J，蒙塔纳，布鲁斯，H，查诺夫：管理学[m]上海，上海人民出版社，2004
[2]迈克尔，波特；竞争优势[m]北京，华夏出版社2002
[3]周三多陈传月，鲁明鸿；管理学-原理与方法[m]上海;复旦大学出版社，2005
企业竞争力的核心篇4
[关键词]企业文化核心竞争力以人为本
通过企业文化建设、企业理念的营造来增强企业的核心竞争力，已取得了明显的成效。并受到企业界越来越多人士的关注。国内外大量的企业实践表明，企业文化建设不仅对企业内部成员起着良好的凝聚作用，而且它还间接影响着企业外部的营销力，决定着企业未来的经营、发展业绩。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化是核心竞争力。
企业文化做为管理学的一个新的概念，最早由美国波士顿大学管理学教授戴维斯提出的，它是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵循的最高目标价值、价值标准、基本信念及行为规范，是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。企业文化是企业管理发展到一定阶段的产物，已成为提升企业竞争力的思想支撑，是供大于求的环境中企业脱颖而出的有效工具，是国内企业应对wto、参与全球经济市场竞争的“利器”。企业的核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业的核心竞争力是企业持续发展的源泉，在竞争的环境中，它是从根本上决定并制约企业自身生存和持续发展以及持久竞争优势的能力。这样的竞争力具有不可替代性、主业突出性、文化亲和性，是企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的资源和能力。
随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业已认识到企业文化的重要作用。企业文化和企业核心竞争力的辨证关系表现为企业文化促进企业核心竞争力的培育和发展，而企业核心竞争力的提升推动企业文化的发展。企业文化是企业核心竞争力形成的基础，它保障企业核心竞争力的形成，为企业核心竞争力提供良好的内部环境。同时企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，它决定着企业核心竞争力积累的方向，并指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。
企业的强大或弱小，主要体现在核心竞争力的强大或弱小上，要追求企业的持续发展，就必须精心培育企业的核心竞争力。企业核心能力的建造和提升，其重要途径就是要构建一整套行之有效的文化体系，形成以企业价值观为核心的优秀的精神文化。只有创建富有个性的独创的企业文化，企业的整体素质和综合能力才能够得到提升，企业才会拥有自身持续发展的竞争优势。企业要想获取和提升核心竞争力，笔者认为可以从以下几个方面入手：
一、建立“以人为本”的企业文化
在人类社会步入知识经济时代的今天，管理理论和实践聚集在一个焦点上，人是企业发展的根本，如何实施以人为本的管理来提高企业核心竞争力是企业面临的巨大挑战。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过有效激励来充分发挥人的主动性、积极性、和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，来实现个人目标和组织目标的契合。如美国的国际商用机器公司（iBm）就认为，企业成功的最大秘密在于“卓越的企业伦理”，一个职工只有当他被看作是高尚的人而受到尊重、受到依赖时，通过富有感情交融气氛的管理方式激发员工的工作欲望和工作热情，不仅是企业文化建设的手段和方法问题，更是企业文化建设的指导思想。
二、为塑造优秀企业文化提供制度保障
企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的。优秀企业文化的管理制度必须是科学、完善、实用的管理方式的体现。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业的精神文化起反作用。一定的企业机制的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。
三、发挥企业家在企业文化建设中的主导作用
现代企业制度的建立及其运行的有效性程度，取决于是否有一支高素质的企业家队伍。现代企业制度的效率能否发挥的一个重要条件，是能否在企业中形成积极进取的企业文化。而领导者在企业文化建设中起着创造者、培育者、倡导者、组织者、指导者、示范者、激励者的角色。领导者要使自己具备适合社会主义市场经济要求的文化素质和正确的经营思想，然后才能在企业员工中加以倡导和推行。领导者的特质、个人魅力、工作风格和经营哲学等均对企业文化建设产生重大影响。他们的价值观直接影响着企业发展方向。企业的经营决策方式和决策行为主要来自领导者，领导者是企业经营的主角。
总之，在信息时代，企业只有不断开拓自己的新视野，制定符合时代步伐的企业发展战略，形成富有个性、独具特色的企业创新文化，才能长期获得竞争优势，永远立于不败之地。
参考文献:
[1]赵光忠:企业文化与学习型组织策划[m].北京；中国经济出版社，2004
[2]张德:企业文化建设[m].北京，清华大学出版社，2005
[3]朱国春:核心竞争力与企业家文化[m].北京；中国物资出版社，2004
企业竞争力的核心篇5
关键词：核心竞争力学习力企业创新
在经济全球化和竞争白热化的现代市场中，所有企业都试图寻找到创新的制胜基础，而核心竞争力的挖掘、培育和其作用的充分发挥为企业这一愿望的实现提供了条件。在21世纪知识经济时代，核心竞争力的挖掘和培育有其新的特点和要求。
核心竞争力理论的再认识
核心竞争力最早是由美国的普拉哈拉德和加里·哈默于1990年在著名的《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的。他们认为，核心竞争力是指组织中积累的学习能力，特别是如何协调不同生产技能和集成多种技术流派的学习能力，它是组织内部知识的汇总，特别是关于如何协调不同的技能和融合多种技术的汇总。核心竞争力具有三个典型特征：明显的竞争优势、扩展应用的潜力、竞争对手难以模仿。企业核心竞争力是决定企业生存和发展的主要力量，是形成企业竞争优势的综合能力。而美国的麦肯锡咨询公司认为：“企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”。
在随后各种对核心竞争力的研究中，出现了多种观点的核心竞争力。具有影响力的主要有：雷纳德·巴顿的基于知识的核心竞争力，认为企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。学习是提高竞争力的重要途径；拉法和佐罗认为，企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作子系统中，也存在于企业的文化系统中，植根于复杂的人与人以及人与环境的关系中。企业核心竞争力蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，在组织内达成共识，为企业组织成员深刻理解并指导行动的企业文化，为形成不可模拟的核心竞争力奠定了基础。威廉·波格纳和霍瓦德·索马斯认为，核心竞争力是企业的专有技能与竞争对手相比能够更好地指导企业实现尽可能高的顾客满意度的认知，包括技能、隐形知识和企业价值观等等。
综上所述，人们对核心竞争力的理解不同，则认为核心竞争力的构筑基础和方式也各异。事实上，在企业竞争力新解中，将企业竞争力分为一般竞争力、比较优势竞争力和核心竞争力。比较竞争力是指在市场竞争领域中一组较同行业有明显优势的能力，它包括：人才聚合力、新产品开发力、质量保证能力、营销能力、品牌信誉度、成本及价格优势。一般竞争力是基础，是所有企业应具备的能力，若企业不具有这些能力，就无法在市场竞争中生存和发展。在一般竞争力的基础上通过识别、培育和发展可产生出比较优势竞争力，大多数企业可完成这一过程。在一段时间内保持比较优势竞争力，立足于市场的需求和顾客的期望，企业就能发展。长期而言，只有少数培育出核心竞争力的企业才能长盛不衰。
进入21世纪的知识经济社会，知识是社会经济赖以发展的基础，因此，知识是形成企业核心竞争力的最主要途径。这种知识不仅是明晰知识（或称显形知识），更多的是默会知识（或称隐形知识），它是企业进行日常运营和竞争的最主要知识和武器。然而，这些知识需要企业不断的通过学习和领会来掌握的，并在不断地运用和实践中予以巩固。因此，学习力的强弱是衡量一个企业能否进行学习、学习效果如何、是否具有创新能力、能否适应市场环境和社会环境变化的重要指标。同时，在知识经济社会中，企业应挖掘和培育自己基于学习力的核心竞争力，只有这种竞争力才能适应不断变化的市场环境和社会环境，才能成为企业不断创新、赢得竞争的核心竞争力。
基于学习力的企业核心竞争力内涵
纵观众多管理学家和学者的研究，核心竞争力的内涵及其框架结构至今虽没有统一的理论，但对其特征的认识却基本一致，即有价值性、独特性、延展性、动态性和长期培育性。核心竞争力的这些特征说明其不仅对企业且对于顾客有极其重要的价值，是企业最为核心的能力，不能为其他企业所模仿，随着环境的变化而变化，即呈现出动态性。同时，核心竞争力的培育需要企业花费较长的时间和较多的精力，不可能一蹴而就。
经过以上核心竞争力的特征分析可以发现，企业内有三个层面上的能力具备了这五个特征，即企业文化力、学习力和创新力。这三力对于企业竞争优势的产生起到了决定性的作用，核心竞争力正是这三力有机结合构成的企业竞争优势的能量源。在核心竞争力内部，企业文化力铸成了学习力和创新力的环境和基础；学习力位于文化力和创新力之间，是它们的桥梁和纽带，更是创新力的直接动力源，它使企业获得知识的积累，为创新力提供了知识基础；创新力在核心竞争力的最上层，它能使企业形成核心专长，使企业最终在市场竞争中获得竞争优势。因此，文化力、学习力和创新力三力叠合成塔式的企业核心竞争力，是企业竞争优势的真正本源，而学习力则是直接动力源和推进器。特别是在知识经济社会中，企业核心能力表现为知识、经验和技能等，学习力的推进器和动力源作用更为明显。这些知识、技能和经验要通过组织的不断学习来获得和更新。如果把组织中的个人通过学习获得的知识、技能和经验等转变成为能力“基因”，那么，企业组织中一个团队通过学习而形成的知识体系就构成了单项核心能力，而整个组织的学习则整合单项核心能力，构成了一个能力体系，形成了企业整体核心能力。企业的学习力最终是通过创新力表现出来的，创新力的表现远不止技术创新，还包括组织的创新、管理的创新和价值的创新等，这些创新是企业通过不断的学习、实践、再学习、再实践最终培育而成。
这种基于学习力为直接动力源和推进器的核心竞争力，能够为企业适应内外环境的变化增强应变力，为企业的技术创新、管理创新和制度创新提供知识基础（包括明晰知识和默会知识），为企业获取市场、赢得竞争和不断发展提供不竭动力。因此，企业要不断提升组织学习力。
基于学习力的企业核心竞争力提升途径
在新的社会环境中，学习力是企业制胜的利器，正如彼得·圣吉强调的“未来唯一竞争优势是比你的对手学得更快的能力”。因此，企业应提升学习力培育核心竞争力，主要途径如下：
锻造积极向上的企业文化，创建学习型组织。企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它培养了员工积极性的动力，是员工积极性、创造性的根源，它能够将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标、信条和行为准则。积极向上的、奋进的企业文化激励着企业所有成员不断地努力，不断地学习，不断地超越自己，这样良好的企业文化是形成学习力的核心竞争力所必须的环境。因此，企业应锻造奋发向上的组织文化，创建学习型组织，通过系统学习和在干中学打造旺盛学习力的学习团队。
树立“以人为本”理念，塑造一流人力资源。核心竞争力是一系列的知识、经验和技能等的组合优势，其最终是要通过员工来实现的。基于学习力的核心竞争力更是如此，特别是在知识经济社会中，知识型员工是企业最为重要的人力资源。由于知识型员工综合素质的大幅提高，其能够进行自我学习、自我管理和自我监督，他们在感知自我社会角色和价值等方面也更加敏感。因此，企业应树立“以人为本”的理念，积极为员工塑造良好的学习环境，充分适当地放权，使员工间能够相互学习、共同学习，能够不断拓展自己知识、技能，与企业共同成长。
加强知识管理。知识经济社会中，知识是生产力发展的动力源。而对于学习力的核心竞争力来说，其主要是通过知识形成自己核心竞争力的。这种知识不仅是书本知识及其他可以名言的知识（即明晰知识），更多的是不能用语言表达的各种知识、技能等（即默会知识），企业应通过知识管理，促使组织内员工不断地自我学习和相互学习，特别是知识在组织内的相互交流和碰撞，运用知识来衍生知识，以形成本企业专有的不可为其他企业所模仿的诀窍性知识。知识管理所应关注的是企业内知识的生产、交流和应用，特别是明晰知识和默会知识的相互转化，使知识主体在相互学习、交流和运用中，为企业创造大量的效用。
不断创新。创新是企业学习力的进一步延展和升华。组织在学习的基础上，通过将已有知识进行综合发展，创造出新的更为先进的知识，才能使企业最终获得持久的竞争优势。创新是在企业学习了大量知识的基础上，特别是对默会知识的吸收、理解和运用，能够激发知识的创新、技术的创新、管理的创新和制度的创新等，形成本企业所特有的各种创新成果，提升自己的核心竞争力。对于企业来说，在不断创新的同时，要加强知识产权保护，这样可以形成壁垒，以阻碍别的企业进入，甚至是偷窃本企业的创新成果。
企业核心竞争力的形成和培育需要较长的时间，具体可以使用如下几种方式。当然，方式不同所需时间各异，效果也各不相同。
内部提升。企业可以在领导者的带领下，通过内部全体员工的共同努力，大力培植团队学习意识，树立先进的学习理念，从而重新塑造学习主体，创建学习型组织。通过组织学习，获得组织发展所需要的各种知识、经验和技能等，并能积极创新形成本企业的核心竞争力以适应组织内外不断变化的环境。当然，这种方式需要企业付诸很大的努力，且时间也比较长，但它能够为企业带来巨大的利益，因为在学习力提升的过程中，组织通过不断学习、实践，获得了大量的经验，同时，保密性较好，不易为其他企业所模仿。
外部兼并。可以通过兼并其他一些具有旺盛学习力的企业，能较快地获取这种学习力的核心竞争力，但是，兼并后不同企业间由于文化、习惯、工作方式等差异的磨合可能需要花费较多的时间。
知识联盟。通过企业间签订契约进行知识联盟，相互学习，共同学习，能够节省大量的人力、物力和财力来形成学习力的核心竞争力。但是，知识联盟可能使得核心能力容易为别的企业所窃取和模仿，且存在一定的信任危机等。
总之，在知识经济时代，具有比其他企业更强的学习力是企业制胜的重要条件，企业应逐步形成建立在学习力基础上的核心竞争力。对于提升该种核心能力的方式选择可以在节省人力、物力、财力的前提下，使企业能尽快地形成自己的核心竞争力。
参考文献
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企业竞争力的核心篇6
“偏见”之一就是，“企业核心能力的核心，是企业主帅的心”。
做顾问，虽然也怕“穷人”----付不起顾问费的企业，但更怕“病人”-------一些这样的企业：企业身体上含有与生俱来的“必亏因子”，无论怎么治都无力回天，顾问给他安装心脏起搏器、新的投资者给他输血，等等方式，都不过是浪费资源）。
“穷人”可以变富，我们的许多客户都是从穷变富的。如烟台长城，起步时的资金比起那样现在已经赔完亏完、和已在生死线上挣扎了多年的“著名企业”，算得上是囊中羞涩。但它具有“成功关键因子”，没有“必亏因子”，所以，它的销量能稳居全国前五、且利润丰厚，业绩与张裕、王朝、沙城长城、华夏长城等名优企业比肩而立，而傲视资金同样几倍乃至几十倍于它的一些跟进者。
那些投资大、亏损重、或亏损期长的企业，有相当一部分，就属于具备了与生俱来的“必亏因子”的企业。无论如何努力，都枉费心计。
作为“咨询个体户”，我在酒行业服务期最长的企业家是姜杰。
先是跟着他以相对有限的启动资金启动广东水井坊，1年内销售额超过亿元，创下了“超高价白酒”超速成长迄今为止最成功的业绩。
接着又跟着他加盟资金已经枯竭、债主天天上门的安徽沙河王，苦战9个月，为企业还清了外债，补发了员工长期拖欠的工资、医疗费用，并有能力支付部分税收、偿还部分银行本利。
最近又跟着他以较低的成本启动剑南春“品之味”酒的广东市场，两个月不到，又取得了超常的业绩，客户竞相现款提货，成为广东今年所有新投放品种中的最亮点。
显然，姜杰与烟台长城的陈云昌一样，都属于具备“成功关键因素”的人。
是什么因子使企业“必亏”或“必赢”呢？我觉得是“心”。在所有“成功关键因素”中，最重要的是“心”，是对渠道成员的“责任心”。
烟台长城陈云昌出于“渠道责任心”，接受了现代营销学之父科特勒的“把经销商转变为营销支持与服务商”的理论，企业完成了“营销商体系”建设，一柄独孤九剑，破了多少表面上千纵万横、变幻莫测的剑法刀法；
姜杰在水井坊做“后营销”，在沙河王做“价值链营销”，在剑南春品之味做“经销商战略同盟”以及一系列的渠道创新、终端创新、企业服务体系创新，用的还是科特勒的“营销商”理论，依据的还是“顾问式营销”、“战略性营销”、“价值链营销”等原理。
问题在于，科特勒的理论并没有加密，为什么许多同行用不了这些原理，或仅仅只能把这些原理作为“圈钱”的幌子而不肯真正运用？姜杰、陈云昌为什么能真正运用？
问题的关键在于，科特勒等大师的理论要求运用者要有一颗“渠道责任心”，否则就无效。
姜杰在水井坊的成功，说法很多，有“价格占位成功”论，有“品牌定位成功”论，有“培训链成功”论。如果我们承认业绩主要是“干”出来的而不是“想”出来的，我们就不能否定“后营销”的功劳。
所谓“后营销观念”，就是认为与经销商的交易活动仅是企业与顾客接触的开始，而非两者关系的了结，企业应藉“交易活动带来的企业与顾客接触的机会”努力耕耘双方之间的长期关系，重视售后服务、售后与经销商的交流和联系，把以“开发客户”为主变成以“帮助客户开发客户”为主。培养经销商对企业产品和服务的忠诚。与以“征服性”为特征的传统营销活动相比，后营销活动表现出很强的“维持性”(retention)特点，把营销的侧重点放在现有经销商身上，通过了解和满足现有顾客的需求，培养一批对企业服务高度满意、对企业产品高度忠诚的长期顾客和终身经销商，以较低的营销成本，较高的营销效率创造良好的企业经营业绩。
沙河王的转危为安，则得益于“价值链营销”。
所谓“价值链营销”，就是把产品与产品之间、企业与企业之间的竞争，变成“企业链”之间的竞争。对内，它要求沙河王本身变成一个“渠道服务型企业”，以“为渠道增值”为已任，并以渠道其他成员为导向而对组织结构进行“流程再造”；对外，它的落脚点是“核心终端”与“目标顾客”。
操作剑南春“品之味”时，姜杰对“价值链学说”的领悟又上升到了新的平台。围绕着“以共好谋求更好”的企业文化，我们对内建立了以“项目经理制”为特色的业务体系，在广东全省范围内以“项目营销”为剑，编织了一长张“经销商同盟”之网。
剑是好剑，所以穿透了几十倍、几百倍于我的竞争者的“围追堵截”，在“婚宴用酒市场”、“企业业务会议的酒市场”等一系列领域，几乎是“所向披靡、如入无人之境”，经销商一个月翻单几次，信心一路上涨；但我们成功的关键却不是“剑”，而是“心”。“剑法”可以学，“心法”却难以复制。
这里的“心”就是，不能以“剑”为目的，不能把追求“剑术”作为企业的目的；企业之剑的目的一定是“网”，“剑术”一定是服务于“渠道成员网”的，一定得以“区域经销商”为轴心。
剑法、技巧，都要出自于“渠道责任心”。只有出自于“心”，你才不会计较“招式”，有了“情心”，你才有“剑胆”，你才敢于以水银泻地般的思维，象独孤九剑一样遇强而更强、见招拆招、创造出无穷无尽的“无招之招”，于书无据但都有用。
许多亏损企业，也许比我们更“善于用剑”，如有的善于炒作，未出剑已是电闪雷鸣，如广东市场今年新入市的某些品牌、葡萄酒业的一些著名话题的发明者；云南某酒类企业的终端拦截技术令我们自叹不如，新疆某酒类企业的话题制作技术也比我们高明；
但他们风雨过后却依然是风雨；热闹过后，“成功”的、满载而归的策划大师去了，留下了懊悔的企业主和受伤的经销商。
企业竞争力的核心篇7
论文摘要：全球一体化使人才和科技成为竞争的焦点。人力资源是资源中最宝贵的资源，人力资源管理的重要性已经被大多数的企业管理者认可。企业要提升核心竞争力，面对知识经济的到来，就必须通过更新观念，建立学习型组织、建立合理的知识管理体系、完善人力资本的激励机制、加强企业文化建设等途径来加强人力资本管理，增强企业核心竞争能力。
随着市场竞争硝烟的愈加激烈，现代企业的人力资源正以它特有的价值性，稀缺性和难以模仿性等经济资源的典型特征成为现代企业核心竞争力的重要组成部分，对现代企业的可持续性发展具有决定性的重要意义。
企业的人力资源是企业形成核心竞争力和推动企业快速成长的关键。在21世纪，我国企业的人力资源管理将面临全球化、新技术、成本控制、管理方法等多方面的挑战，人力资源管理也将随之呈现出职能的分化、管理的强化等新趋势。
1 核心竞争力的定义
正如麦肯锡公司所说：“核心能力像座海市蜃楼，从远处看五光十色、充满希望，但一接近，它就成了沙砾一堆。”那么，核心竞争力到底是什么?
我们将其定义为：企业具有的长期形成并融入企业内质中的支撑企业竞争优势，使企业在竞争中取得可持续生成与发展的核心性竞争力。
企业的一个能力之所以会成为核心能力必须具备四个必要条件：价值创造，稀缺性，难以模仿性和学习性。价值创造性是从用户角度，为客户提供根本好处的能力；稀缺性是从企业未来成长的角度，企业实现不断持续发展的能力；难以模仿性则从竞争者角度，其关系到企业隐含知识；而学习性是从企业过去考察，是积累性学习的结果。
企业核心竞争力的核心是企业拥有的知识资本。而在知识资本中处于核心地位的是人力资本。因此，可以说企业核心竞争力的根基在于企业人力资源的开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水。
2 企业核心竞争力的根本——人力资本
由于企业核心竞争力是一个以企业技术创新能力为核心，包括企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力、服务能力和组织管理能力等在内的复杂系统，而技术创新能力等各项能力的状况与增强又取决于人力资源的状况与开发。因此，可以说企业核心竞争力的根基在于企业人力资源的开发。
所谓“企业人力资源”，是指包含在企业员工身体内的一种工作能力，它是表现在员工身上的、以员工的数量和质量表示的资源，是企业的一种特殊资源。
2．1人力资源要成为核心竞争力之源，人力资源必须为公司提供价值
人力资本理论根植于人所拥有的价值创造潜力，bamey(1995)认为组织资源的价值来源于它开发新的生产机会和抵御威胁的活动中，而人作为一切组织活动的主体，其价值性贯穿于整个企业价值链中(milier，1999)，人力资本的价值最直接的表现为其收益与成本的比值(v=b／c)，人力资本的价值是体现在员工用其知识技能以更低的成本为顾客提供更高的收益，即价值的增值和成本的降低两个方面。steffy，manrer从劳动力需求和劳动力供给的异质性的实践事实出发，认为个人对公司的价值贡献是有差异的，这证明人力资本能够为公司创造价值。boudreau(1992)用效用分析方法论证了人力资本增加公司价值的途径的理论基础和测算这种价值增加的技术，并从人力资本运营的角度对企业价值的作用进行了分析，提供了以人员甄选程序衡量人力资本对企业财务价值贡献的效用模型，并通过实践中员工之间工作调换后所带来的组织财务价值的差异而得以证实。
由schnidt提出、并由boudreau近来修订的效用方程，提供了人力资本对公司财务价值贡献的估算方法。schmidt等在cronbach和cleser工作的基础上，推出下列测算挑选程序价值的公式：
utility=[(n)(t)(r)(z)(sdy)]一c
这里，n表示雇佣人数；t表示雇佣的平均任期；r表示挑选测试和工作绩效的相关系数；z表示这些雇佣的平均标准得分；sdy表示用市场价值计的工作绩效标准差；c表示工作挑选系统的成本。
效用模型的三个成分(数量、质量和成本)是效用分析的基本框架，人力资源效用模型是以预测指标和效标之间的关联性为基础的，它的重点在效标关联性分析和参数估计。应用人力资源效用分析模型的最大困难是模型的参数估计方法一直没有得到很好解决。影响人力资源效用分析应用的关键因素是模型的绩效标准差(sdy)参数估计。绩效标准差估计的精确度对效用模型分析结果影响很大，因此参数估计方法和方法之间的比较研究一直是文献上研究的焦点。文献上先后提出多种绩效标准差估计方法，可以归纳为四大类：成本核算法、整体估计法、个别估计法和比率法。成本核算法运用财务分析原理，从实际的绩效数据计算中得到标准差值，这种方法在概念上很简单，但是在操作上易导致随意性或主观性，因此不常使用。在最近的研究中比较常用的方法是：整体估计法、4o％法和crepid法整体估计法是一种比较实用的方法，具有较好的精确度。该方法的基本假设是：绩效数据呈正态分布，然后从分布数据中可以估计出绩效标准差。最常用的策略是，让管理人员评定绩效数据分布中处于15％、50％和85％位置的绩效值，然后计算l5％与50％的绩效差和85％与50％的绩效差，两个绩效差的平均数作为绩效标准差的估计值，同时用两个绩效差是否相等检验正态分布假设。crepid方法属于个别估计方法，类似于成本核算方法，但是比成本核算法更为精细和复杂，是三种方法中最为复杂的一种，它的精确度最高。40％方法属于比率法，用某个工作岗位的平均工资乘以一个百分数作为该工作群体的工作绩效标准差估计值，该百分数通常界于40—70％之间，40％只是一个经常采用的数值。
2．2一种资源如果要成为核心竞争力之源的话，它必须是稀缺的
由于到处都有失业者存在，这个世界显然是劳动力过剩。所以，人们能够轻易地认为人力资源是不稀缺的。但是由于认识能力在人力资源中是正态分布的，因此，高能力水平的人力资源是稀缺的。其次，个体人力资本的形成是一个独特的知识积累过程，具有先天禀赋和后天学习的双重差异性，决定了个体能力的差异和难以模仿，也导致了一定程度上人力资本的稀缺性。
2．3为成为核心竞争力之源，资源必须是不可模仿的
一个资源能够被模仿首先需要竞争者必须能准确地确认竞争优势之源；其次，竞争者必须能够准确地复制人力资本资源集合的相关因素和这些资源作用的环境。根据以资源为基础的观点，公司获得和利用其独特资源的能力依赖于其独特的历史。当公司资源和竞争优势之间的联系是不能完全理解时，就存在因果关系模糊。如果其他公司不能够识别公司资源实现竞争优势的特别途径，其事实上也就不可能模仿这些重要的资源。最后，来源于公司相互作用的社会复杂性的竞争优势不可能被模仿。因为人力资源可能具有独特的能力产生或影响于独一无二的历史条件。
2．4人力资源要成为核心竞争力，企业必须有很强的学习能力
伴随着知识经济时代的到来，知识更新的速度越来越快，知识逐渐成为经济增长的源动力．作为知识产品直接创造者和受益者的企业如何应对日益激烈的市场竞争和不断变化的生存环境，唯一的选择便是重视知识、学习知识，以学习求创新，以创新求发展。21世纪最成功的企业将会是“学习型企业”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比竞争对手学习得更快。而人才是企业生存和发展的基础资源，知识只有被具备学习能力的人才应用到实际工作中创造出价值时，才能成为一种资产。员工具有一定知识含量和较强学习能力、创新能力和应用转化能力，持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。
3 实施人力资源战略提升企业核心竞争力
3．1更新观念
要深刻认识到当前国内市场由卖方市场向买方市场过渡，世界经济正逐步由工业经济向知识经济过渡，由传统经济向新经济转变。这个转变对企业的生存和发展提出了更高要求，其中主要的就是企业是否具有较强的创新能力，而企业创新的关键是靠人才，因而人才管理制度的创新尤为重要。树立以人为本、以人才为本、知人善任的观念，真正树立尊重知识、尊重人才的科学用人观念，正确理解并运用“人力资源是第一资源”的现代观念。
在当前美国企业的董事会中，不带有财力资本的独立董事已占到了60％以上，其他发达国家亦如此，这是一个明显的例证。从人力资本发展的角度，西方经济学家把这个转化过程概括为从“物本”到“人本”再到“能本”。
用好人才比选择人才更为关键。很多企业选人时求贤若渴，到处招聘人才，到头来却是招而不用，或者是把人才放错了位置。所以采取一切手段，把好人才选进来，感情留人、待遇留人、事业留人，最重要的是最大限度地发挥人的才能，“舒心”留人，用人比选人更为关键。
3．2企业文化管理是构筑企业人力资源竞争力的关键．
3．2．1人力资源管理的最高层次是文化管理
技术和制度本身是相对稳定的，一经形成就可能僵化。人力资源的文化管理，特别应该强调以人为本，企业的一切经营管理活动都围绕如何充分发挥人的能力展开。
优秀的企业，要求每个员工自觉地把能力最大限度地正常发挥作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而努力。与此同时，企业也会对职工的奉献给予恰当的承认和合理的报酬。在这种环境下，企业经营理念得以落实，公司使命得以完成，进而保证个人价值和企业价值的共同实现。
3．2．2建立组织与个人的共同目标
个人目标是人们心中真正的渴望，是对未来的向往和追求，它促使人不畏艰难，不断进取。组织如果考虑到员工的个人目标，把员工的奋斗目标整合到企业发展的方向上来，就可以激发员工无穷的激情和创造力，使之对组织的目标全心投入、义无返顾。很多处于创业期的企业，待遇很差，但员工的干劲却出奇地足，原因就在于此。企业应该让员工明白企业的目标，并在工作中不断地加以整合和调整，消除目标方向不一致的地方，确保员工的努力对企业的有效性。
3．2．3培养员工忠诚度
越来越多的企业开始意识到高忠诚度员工的重要性。如何保证企业的人力资源有效长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，这是企业人力资源管理的重要目标。
但在很多企业，忠诚却被限制在制度层。比如说，不少企业对从刚从大学毕业的员工要求一定的服务期，但在服务期内，给予不好的待遇，而且在服务期满前，员工要想离开会受到重重阻拦。这样做能在一定程度上遏止人才流失，但弊端也是明显的，一方面进来的优秀者先行流失，而相对不优秀的人却被沉淀下来，使企业的人才结构不断恶化。
另一方面，由于过高的人才流动率，加大了人才在选择时的预期成本，使得许多优秀的人才不愿意进来。企业与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”，有助于改变上述被动局面。这就要求企业管理者清楚每个员工的发展期望，使员工的个人前景与企业发展紧密结合；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
3．3开展知识管理，建立知识分享体系
企业要说眼员工把自己的知识贡献出来让大家分享是非常困难的一件事情。但建立知识分享体系对现在企业，尤其对企业的长期发展很重要。企业可采取相关的措施：(1)个人得到认可的方式。如果一个企业希望鼓励员工把他们的知识和专长进行分享，就要确保他们由于分享了知识专长而受到认可。如果分享者成了组织的英雄，那么知识的价值不仅在企业层次上，而且在每个员工个人层次上得到了认可。(2)同关键业务流程相结合。知识一般会在特定的业务流程中产生，销售人员在销售过程中获得新知识，售后服务人员在进行服务时也可能得到新知识，项目经理在进行项目管理时获得了新经验。(3)培训员工的it知识。局域网，文件管理系统，电子留言板等都是可以使用的技术。(4)组织知识库要设计合理，使每个人知识转变为组织知识资本的方法迅速和便捷。
3．4建立有活力的人力资源激励机制
哈佛大学的心理学家威廉·詹姆土在对人的激励研究中发现：缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20％——30％。因为只要做到这一点，就足以使自己保住饭碗，但是受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80％——90％，可见激励对人潜能的挖掘和利用是多么重要。
从实践来看，决定一个员工留在企业的主要因素是事业、待遇、文化氛围及关系，企业对人才的吸引力(f)：f=wl×事业前景+w2×物质待遇+w3×企业文化
企业竞争力的核心篇8
由于中小企业规模小，抗市场冲击能力相对较弱，在新的环境下，既要应对国内大企业和同行之间的竞争，又要应对跨国公司的市场争夺，它们面临更加严峻的考验。如何打造自身的核心竞争力就显得尤为重要。
人力资本是竞争力的根本
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了“公司的核心竞争力”一文，首次提出了核心竞争力的概念。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
核心竞争力并非某项单一的能力，在不同的企业有不同的表现形式，它既可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。人力资本地位的凸显，使人力资源也成为现代公司核心竞争力体现的重要载体。相当多的企业，特别是对人力资本要求较高的企业，比如高科技企业等如果具备良好的人力资源优势，则具备了企业的核心竞争力。在美国，如果没有比尔・盖茨、沃森、桑德斯和诺伊斯、葛鲁夫、摩尔以及他们的团队，就不会出现引领世界技术，带领美国经济长期快速发展、富可敌国的微软公司、iBm公司、amD公司和intel公司。人力资本是企业所独有的，难以被其他企业模仿和复制，并能够给企业带来价值增值的重要因素，完全可以发展成为企业的核心竞争力，为企业发展奠定根本。
改善人力资源管理潜力巨大
我国中小企业起步晚，还有很多方面不完善，其发展仍然受到很多因素的制约，它们的这种特殊性决定了其人力资源管理也表现出与大企业完全不同的特征。人力资源管理在中小企业内部发展很不充分，大部分中小企业的人力资源管理仍然停留在招聘、薪酬等传统的人事管理内容，人力资源管理没有发挥相应的作用，人力资源部门处于弱势的边缘地位。在中小企业人力资源管理上存在着与公司战略相脱节、对人力资源规划的重要性认识不够，人力资源管理随意和人力资源管理不规范，不科学等问题，是中小企业健康发展过程中核心竞争形成的主要障碍。同时也应看到，通过人力资源管理水平提高，吸引人力资本，培育中小企业的核心竞争力具有很大的潜力。
1、中小企业巨大的发展空间将吸引人力资本的汇集
美国Sirota调查机构在对100位人力资源经理进行调查后发现，56%的人力资源经理认为，不同年龄的员工对工作的期望值有着显著的差异。对年轻人而言，他们更看重自己的发展机会和成长空间，因此在选择工作时更加看重未来的成长潜力，希望能有一个平台充分发挥自己的才能。与成熟的大企业相比，中小企业发展速度相对更快，年轻人机会相对较多，对年轻人相当有吸引力。特别是对于那些比较自信，能力较强的人来说，他们更愿意选择成长性的中小企业。从mBa学生的就业选择来看，他们中的相当一部分倾向于选择那些中小企业或自己创业，以给自己更多发挥的空间。
2、中小企业人力资源管理可提高的空间巨大
中小企业在前期发展中，由于专注于企业的生存，无暇顾及其人力资源管理，导致了人力资源存在很多的问题，无法很好地助力企业的发展。然而当存在问题的时候，也是潜力巨大的时候，如果意识到这个问题并加以改善，中小企业的人力资源管理将在短期内获得巨大的提高。不少企业的事实也证明了这一点。
3、人力资本将构成中小企业的核心竞争力
在人力资源管理加强的基础上，中小企业巨大的成长空间无疑能够吸引更多的人才加盟，当中小企业真正出现人力资本的汇集的时候，中小企业的核心竞争力也就形成了。因为一方面强大的人力资本优势将是其他企业无法模仿、无法复制的，并可以为中小企业带来价值增值，也可以将该优势延伸运用到各个领域。另一方面，人力资本的优势是企业最大的优势，有了人，企业的销售、技术、创新等各个方面将很容易获得比较优势。可见，中小企业通过人力资源管理的深入挖潜，完全可以构建起人力资本方面的核心竞争力。
加强人力资源管理重建竞争力
与大企业相比，中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点，人才在企业的发展机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力，中小企业在吸引人才方面具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短深入挖潜人力资源管理，建立一个有效的吸引人才的机制。人力资本可以成为中小企业的核心竞争力，但是由于中小企业在人力资源管理方面存在的问题，要使人力资本真正构成中小企业的核心竞争力，中小企业还有很长的路要走。
首先，要确立人力资源管理是企业管理核心工作的理念。人力资源管理是企业管理的核心工作，该工作不是孤立的，而是涉及到各个职能部门，很多时候需要一把手亲自参与决策。切实可行的人力资源规划是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
其次，要树立正确的用人观。由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，并单方面的引进技术人才，不重视人才管理体制的系统建设，使企业难以获得长期稳定的发展。技术人才对企业经营的成败当然关键，但是企业在运转的过程中，其他方面的人才同样不可或缺。中小企业要从狭隘的人才观转变为全面的人才观。同时，企业要树立人才首先是“人”的观念。在选拔人才的时候，不能要求人才的完美，不能要求他们只要事业不要其他。实际上，只要在某一方面具有专长，能够为企业发展所需，就可以作为人才引进。在人才引进之后，为人才提供良好的条件，根据其需求进行激励，不仅成本最低，而且还能起到很好的作用，只有这样，才能留住人才。另外，企业还要有英雄不问出身的观念。在选用人才的时候，不能简单地设立某种标准，而是应该只要是人才，无论是否是亲属，无论是内部自己培养的还是外部引进的，都要予以吸引，只有这样才能为企业发展准备足够的人力资源。当然，用人方式的选择也不是随意的，而是需要制度相应配套。
企业竞争力的核心篇9
一、企业核心竞争力的基本理论。
（一）企业核心竞争力的定义。
企业的核心竞争力与无形资产在本质上是一致的：都体现为企业的获利能力，都能使企业在市场领域中处于领先地位并获得超额利润。而核心竞争力又有自己的独特性，它不是具体的技术、技能或知识，而是在特定的制度环境下将各种有形或无形的资源、能力不断优化整合所形成的一种集合体，它是一种“根本”的能力。可以说无形资产是核心竞争力的主要构成要素，而核心竞争力又不单单是无形资产的简单累加，它必须体现出企业持续盈利和竞争优势，是一种特殊的无形资产。
（二）企业核心竞争力会计。
所谓企业核心竞争力会计是一种将会计学与管理学、经济学等学科相结合，并运用会计学独特方法，对企业核心竞争力进行确认、计量，并对其评价和控制的一种会计。核心竞争力会计提出后，传统的历史成本等会计计量模式无法对核心竞争力会计进行公允的计量，因而就无法符合企业决策的要求。因此需要采取一个更加公平和合理的计量模型来衡量和核算会计问题，并建立一个更全面的会计处理和信息披露制度。
二、企业核心竞争力的会计确认。
由于核心竞争力和无形资产存在着千丝万缕的联系，在某种意义上是一种特殊的无形资产。因此企业核心竞争力的确认可以参照无形资产的确认解决。我们知道，确认一项要素必须符合以下四个标准：符合某项要素的定义；可计量性；相关性；可靠性。关键是可靠性。企业核心竞争力因为其积累性、动态性等固有特征，使得其可靠性略差。但是因无形资产的计量亦存在着相似的可靠性问题，核算中尚且承认了无形资产的合理性，因此管理决策中完全可以对核心竞争力予以确认。
三、企业核心竞争力的账户设置。
企业核心竞争力作为企业的一项长期且特殊的资产，对现有的会计核算体系提出了挑战，首先反映在会计账户的设置上，必须建立适应企业核心竞争力核算需要的新的账户体系。基于企业核心竞争力与无形资产之间的关系，我们可以参照无形资产的会计账户进行设置。
1“。核心竞争力资产”账户。
该账户属于长期资产类账户，用于核算企业核心竞争力资产的增减变动额。获得核心竞争力资产和核心竞争力资产评估增值时记借方，核心竞争力资产减少或价值评估减值时记贷方。余额在借方，即期末核心竞争力资产的结余数，表示企业的核心竞争力资产价值。
2“。核心竞争力变动”账户。
该会计科目主要反映企业核心竞争力在正常情况下的变化情况，包括增值和贬损两个二级科目。发生的价值增值计入该科目的借方，发生的价值贬损计入该科目的贷方，作为一项资产辅助核算账户，与核心竞争力资产余额一起反映企业核心竞争力的价值。
3“。核心竞争力减值准备”账户。
与企业有形资产和无形资产减值的会计处理相同，此会计科目反映企业核心竞争力价值发生的大幅度降低情况，计入该科目的贷方，是“核心竞争力资产”的备抵账户。一旦企业核心竞争力资产的价值恢复时，不调整利润表，调整所有者权益。
4“。核心竞争力资本”账户。
资产和资本是对同一事物两种不同的描述，资产表现使用价值，资本表现价值。如果竞争力资产能够在会计的资产负债表中完全反映，那么竞争力资本应当包括在所有者权益中，与之相对应的资产就是核心竞争力资产。该账户借方登记核心竞争力资本的减少数，贷方登记企业核心竞争力资本的增加数。
四、企业核心竞争力会计报表设计。
企业核心竞争力会计信息纳入会计报表体系已成为趋势，因此就要求我们一方面增加专门反映企业核心竞争力的报表，另一方面应当适当的调整现有资产负债表和利润表以便直观的反映企业核心竞争力的内容。本文结合智力资本会计报表，在对其设计报表结构进行了较大程度的简化和改进后，重新归纳出五大会计报表，并作出了必要的解释和说明。
1.企业核心竞争力存量报表。
此报表反映企业核心竞争力的构成要素及价值状况，以此来揭示企业核心竞争力的发展现状，着重规划了企业未来培养和提升的能力。根据上述各要素和评价指标所占权重加权平均计算而得，企业价值的衡量可以用总价值乘以权重计算。关于此表中构成要素及评价指标，企业可以根据对自身实际所拥有的情况，灵活地在该表内容一栏增减填列。
2.企业核心竞争力变量报表。
该表反映企业在对核心竞争力进行管理及提升的过程中，企业核心竞争力的价值和构成要素各自增减发生变化的情况，这是一个动态的过程可便于企业更好地维护核心竞争力。该报表中数据的计算和企业核心竞争力存量报表一致。
针对企业各自所拥有的核心竞争力构成因素的实际情况，对其各自权重及变化情况要及时进行判断分析根据自身情况进行相应的调整，以及根据分析结果确定下一步措施以便更好地保持竞争力优势。
3.企业核心竞争力资源报表。
该报表反映能够形成企业核心竞争力的企业持有的资源。作为企业竞争力的基础主要包括物质性与非物质性资源：物质性资源可用金额表示，数据来源于传统报表，非物质性资源是采用文字描述。人力资源包括员工的专业技能、创造性、学习能力、团队精神以及对任务的解决能力，管理人员的管理技巧及执行力等；企业所拥有的无形资产在一定情况下可以认定为知识产权资源，专利权、商标权、土地使用权等都可以划入其中，根据现行的环境，企业的核心技术、商业机密等个性化的指标也都可以作为衡量知识产权资源中；而基础结构资源则是由企业管理体制、企业文化等企业专有内容以及企业关于信息沟通内部控制、各项管理程序等具体解决问题的能力。
4.包含企业核心竞争力的资产负债表。
虽然企业核心竞争力具有无形性不是实物状态，但其仍然是企业拥有的一项隐形资产，按照会计恒等式：资产=负债+所有者权益，对应的资产负债表中的内容也应该有所增加。
在资产负债表左边增加企业核心竞争力项目，反映资产负债表日企业核心竞争力的现实价值，这个项目的计算金额一般来源于核心竞争力资产、核心竞争力变动、核心竞争力减值准备这三个科目。企业核心竞争力资产的来源在所有者权益的竞争力资本项目得到充分反映，其中核心竞争力项目金额=核心竞争力资产±核心竞争力变动-核心竞争力减值准备。
企业竞争力的核心篇10
关键词：企业；核心竞争力；评估
一、核心竞争力的内涵
“核心竞争力”（CoreCompetence）是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard—Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。mckinsey&Company中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”
二、企业核心竞争力阐释
企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。
严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。
企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：（1）要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。（2）应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。（3）应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
三、企业核心竞争力评估
企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。
第一，市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。
第二，技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。
第三，管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。
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四、企业核心竞争力的培育
1．开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。
2．维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。（1）实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。（2）加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。（3）信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。（4）知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
3．再创新的核心竞争力。（1）通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。（2）通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。（3）通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。
参考文献