供应链管理管理制度篇1
关键词：供应链；柔性；设计；结构；管理
当前供应链管理已被看作企业成败的核心因素，在1996年美国召开的全求供应链研讨会上，这一理念成为大家的共识。企业要想很好的运营，供应链无疑起着关键作用，特别是面临市场的激烈竞争，供应链管理存在不确定性、供应商的数量、消费者的需求状况、商品的数量、运输的方式、生产的环境都对供应链管理提出了新的要求，给供应链管理增加了新的难度，因此，只有创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理被认为是解决上述问题的有效方法，被业界高度重视。所谓供应链管理柔性（SupplyChainmangementFlexibility）是指供应链对于需求变化的敏捷性，或者叫做对于需求变化的适应能力。需求的变化也可以称之为不确定性或者风险，这是供应链上的各个环节都客观存在的一种现象，企业与企业之间或者企业与最终消费者之间。需求的不确定性程度提高会导致加大了供应链管理难度和成本。
一、供应链柔性管理视野下的供应商选择和管理策略
Slackn于1987年首次提出了供应链管理柔性的概念。他认为，供应链管理柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。随后，一大批国外学者开始把供应链管理柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者，Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华博士也指出，供应链管理柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。在当今激烈竟争和不确定的商业环境下，供应链的柔性管理在满足客户多样化需求方面至关重要。适当的供应商选择和管理策略对制造商柔性的影响是直接并且关键的。
1.供应商选择策略
供应商选择选择策略对供应链柔性管理有重要影响，所谓供应商选择策略是指为了满足生产需要，而对供应商采取的选择方式，为了保证与供应商之间的关系，生产企业一般会按照一系列合理的标准选择供应商，当然，这些标准由于各种不确定性需要不断地的调整，生产企业希望选择长期合作的供应商，希望供应商在技术、成本等方面带来更多的价值，由于各种不确定性，都对供应链柔性管理提出了较高地的要求，相应人员需要经过详细地分析才能选择出满意的供应商，供应商选择是一项非常重要的决策工作，供应商选择的重要性主要体现在：首先，资源的短缺需要供应商紧密的合作；其次，按时生产的要求，需要准确确定供应商；第三，为了实现对顾客满意度的要求需要供应商的早期参与，才能将商品更快地投放市场，这样才能提高生产效率，因此，供应商提前介入设计阶段，可以帮助制造商改进产品性能，改善制造工艺，一般情况下，供应商提供服务的质量、价格等要素对制造商选择起着决定作用，此外，还包括供应商的财务状况、声誉、技术实力、位置信息等等，众所周知，当我们采购时，采购商品的数量、性质、会起着决定性的作用，比如：对于小批量商品来说，商品的质量和交货的速度往往比价格重要，而对于大批量商品，往往价格更为重要。
2、供应商管理策略
所谓供应商管理策略一般是指为了确保供应商长期供货而对其做出的保证其能力的对策措施，一般情况下是指的在供应商选择后对供应商和制造商差距进行了弥补，在最初的供应商选择过程中，无法保证每个供应商都能满足要求，因此，为了降低供应链的成本，必须对供应商进行有效管理，在产品早期设计阶段，供应商的积极参与有助于了解顾客需求，供应商和制造商之间的积极沟通可以提高工作的效率，大大缩短商品的设计时间，与供应商建立亲密关系是供应链管理的必然要求，因为只有供应链之间建立共享合作机制才能改善整个供应链过程的效率。当前，大量的企业投入人力、物力，开展供应商柔性管理，事实证明，这些投入取得了良好的经济效益，提高了商品水平和交货的速率。另外，供应商和制造商建立良好的关系，当企业问题时，还可以提供相关的帮助与支持，良好的合作关系对整个供应链的柔性管理都起到良好的作用。
二、供应链柔性管理的机制
供应链柔性管理受到各种因素的影响，同时成员之间的相互协调也对供应链管理产生重要作用。因此，供应链柔性管理机制的建立必须从供应链管理的大环境这方面考虑，主要包括以下方面：
1、供应商管理策略应根据供应链的特征采取对应之策
上文已述，在供应链管理策略中，通过供应商早期参与，供应商可以在技术和其它方面对产品制造提供帮助，比如，帮助制造商加速产品的换代更新，采用更合适地的原材料，选取更相关的技术，加快商品的市场投放等等。总之，通过与供应商建立合作关系，能够使供应商积极地参与到制造商的活动中，对双方都有积极地效果。
成本的最小化是供应链柔性管理的最根本目标，这就需要在整个供应链中把质量作为选择供应商的核心标准，供应商选择的策略包括三个要素，分别是：成本、速度和质量。在整个供应链管理中应该做到快速响应的同时降低库存，通过充分利用供应商的技术能力提高管理效率在。
2.选择和管理供应商应结合企业运营的基本特征
不同的企业在选择和管理供应商时应该根据自己的特点进行考虑，当制造商关注产品和实践柔性时，选择供应商主要是考虑其技术能力；当制造商关注创新能力时，供应商的库存能力和技术能力无疑起着关键的作用；而当制造商批量柔性时，质量无疑是最核心的要素。
3、组成供应链柔性管理的跨职能团队，防止过度柔性
众所周知，供应链管理应根据市场的变化和消费的变化进行柔性运作，供应链柔性管理机制的构建存在着大量的不确定性，需要从链条上的各个节点抓起，加强企业内外部信息的共享，采用合适地供应商选择策略从供应的特征出发，采取相应地柔性网络结构，不断提高自身的实力。随着企业竞争环境的日益复杂，增强供应链的柔性可以降低供应链的不确定性，提高企业的应变能力，并有利于提高管理者的战略决策水平和整个供应链的竞争实力。供应商柔性管理需要组成跨职能团队，通过全面质量管理对供应商进行评估，评估供应商网络的变化情况，从而保证供应商提供增值服务，保证供应链活动渠道的畅通。通过培养职能团队的内部响应机制，提高整体供应链的创新性和竞争性，如此整个供应链才能更好地应对顾客的各种需求，具备良好的柔性水平，当然同时要防止过度的柔性，因为过度的柔性意味着系统控制力的减弱，其必将损害供应链上各企业的利益。所以在运用供应链柔性管理方式时，很有必要适当的控制供应链的柔性，保证系统控制力度和柔性的平衡。
三、供应商柔性管理的构建
1、FSC的目标设定
供应链管理目标的设定对保证供应链管理系统良好运行和实时追踪有重要意义，是判定FSC系统效果的最终标准，该标准主要包括以下五个要素：
1、系统内部各种信息的传递和市场信息的及时反馈
2、供应链系统内部各要素的协调运作根据市场的发展方向，以及客户的不同需求对应采取相应的解决对策，这也是保证系统高效运转的重要因素
3、供应链系统内部各要素根据市场变化调整相互关系，提高反映速率，维持整体系统的松紧度
4、供应链系统内部的预警机制，当遇到突发事件时该系统能及时做出反映，采取对应措施，解决相关问题
5、供应链系统内部的利益机制的建立，供应链系统运作过程中，要平衡各个环节的利益价值，确保各个环节的价值实现
2、柔性供应链管理（FSCm）的模式设计
柔性供应链管理设计中主要有三个要求和两大层次结构，三个要求分别是：第一，企业的统一指令；第二，确定系统的整合目标；第三，系统各要素关系的建立总之，在柔性供应链管理设中，第一要素是要界定核心企业，核心企业是整个供应链管理链条的中心，起着组织和协调供应链整个环节联系的作用，它必须具有对应的整合实力，对整个系统的传导起着决定性的作用，在供应链管理中，我们首先要结合市场和业务情况，搭建核心企业，预设系统目标，明确管理要达到的最终目的。核心企业可以是整个供应链链条上的任何一个环节，其它各类企业可以根据预先确定的标准进行选择，统一设定相关企业的个数和评价标准。
同时需要主要的是在供应链管理中，还需要设立一套备用方案，在确定了现有的企业的同时，没有被入选的企业应该建立相应的备用信息档案资料，从而保证和未入选企业的相关联系，这样当出现不可预测事件时，可以及时做出反应，根据市场情况进行改善，建立完善的预警制度，综上供应链管理模型主要包括主体结构和辅助结构两大部分，主体结构主要包含需求、库存、定单三大要素，而运输系统和信息系统构成了辅助结构的两大支柱，上述结构一旦建立就具有了相对的稳定性，这是供应链系统正常运行的保证，当然市场是动态的，顾客是变化的，供应链的结构体系不可能是一成不变的，要根据市场和顾客的情况及时调整，动态管理。上述供应链柔性管理要求核心企业协作运行，统一于一个整体目标，只有这样核心企业才能在供应链管理中起到带动作用，保证整个系统的高效运转，从而保证个体目标的最终实现。
3、柔性供应链管理的体系结构
柔性供应链管理的起点是顾客的需求和市场的变化，因此，在供应链管理过程中，必须不断地掌握市场竞争的状况和顾客购买需求的变化加以满足，这就是供应链柔性管理的核心，实现上述目标的关键因素是定单，如果没有定单，所以生产出来的商品就是浪费，也是企业走向灭亡的重要原因，因此，供应链管理要高度重视定单管理，定单就是企业生存的根本，供应链管理整个环节只有在确定相关定单的情况下才能进行商业运作，而对于核心企业最为关键的指令也是定单，整个供应链管理的运作本质上就是各个定单向上和向下传递的过程，当然，除了定单之外，柔性管理的结构中还包括一部分库存，这是柔性管理预警机制的重要组成部分，众所周知，市场经济下，市场瞬息万变，所以储备一定量的库存是必不可少的，库存的储备可以采用定货数量模型，有单级库存和多级库存两种方法，这也是正是供应链柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主结构以外还有辅助结构，包括运输和信息系统，运输是物流管理的中心，在供应链管理中准确的货物传递是整个系统稳定运作的前提，没有运输作为保证，整个供应链系统就不能称之为系统，更无法高效的运作。在运输问题上，需求考虑的因素很多，包括车辆的利用效率、运输路径的选择、交通费用的取舍等等。在目前的供应链管理中，运输任务很多是有企业自身承担的，这常常会出现很多问题，在把商品从上游企业运来再由下游企业运输的过程中，会出现很多问题，比如，效率低下、配送延误、传递错位等等，这些都会对整个柔性供应链管理造成影响，因此，必须采取有针对性的措施加以解决，核心要注意两个要素：第一，运输的标准化；第二。预警措施的建立，众所周知，在商品的运输过程中，经常会发生很多意外的因素，这些都需要提前准备好预案，可以通过采用专业的运输公司来解决，当然如果因为经济原因，仍然采用身来进行运输的话，则需要统一标准，统一规划，从而进行有效管控，同时采用先进的运输工具和技术对提高系统管理效率无疑会起到很好的效果。
柔性管理系统除了运输系统外，还包括信息系统，只有有了完善的信息系统，FSCm才有了真正的生命，真实地、迅捷地信息传递才能和市场与顾客发生更紧密的关系，才能使企业及时获知有利地发展机遇，柔性管理系统中，信息主要包括两大部分：其一是内部信息；其二是外部信息，整个管理系统中，信息的流动是贯穿始终的，企业获得用户信息，然后把信息反馈到供应链系统是保证整个管理系统正常运转的前提，内部信息主要包括：技术的革新、定单的状况、库存的数量等等，无论是内部信息还是外部信息，对信息的管理都要求有统一的标准，同时信息的传递要求及时，避免信息阻滞；对信息的处理要客观准确，信息技术要开放，容易操作并且通用，要使用现代的信息工具，如：互联网、电子商务等等。
结论：
当经济全球化成为世界经济不可逆转的发展现实时，越来越多的企业意识到企业与企业间的单打独斗不再实用，他们开始将供应链中企业间的事业流程整合并加以管理，从而形成竞争优势，迎接全球经营管理提出的新挑战。然而当供应链的范围从单个企业扩展到价值链上所以企业时，供应链管理中存在的高度不确定性不容忽视，在这种情况下，柔性作为对不确定性最为直接有效的策略，同时常被认为是促成供应链成功运作的一个关键因素。柔性供应链管理因其具有灵活、迅速、适应广泛等优势，在当前供应链管理中被广泛应用。创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理无疑能更好发挥供应链管理的效能，被业界高度重视。
参考文献：
[1]供应链管理环境中的制造柔性[J]，阎海燕，徐波，特区经济2006-06-25
[2]柔性供应链管理在电商服装行业中的应用研究[J]，王玲物流科技，2015-11-10
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[5]论柔性管理在企业管理中的作用[J].王鹏飞，袁征，黑龙江对外经贸，2007-02-25
供应链管理管理制度篇2
彼得·德鲁克曾指出：现代商业管理中最显著的经营模式改变之一是单个企业不再以单独的、自主经营的实体形式进行竞争，而是以其所在的供应链的形式进行竞争；在供应链环境下，最终每个独立企业能否成功将取决于管理层对该公司复杂的商业关系网络整合能力[1]。
供应链管理的本质在于对企业内部和企业之间的资源和流程进行整合协调，从而获得供应链整体上的协同优势。良好的供应链是供应链管理成功的必要基础。供应链管理的首要任务是构建一条无缝一体化供应链，包括明确供应链节点企业（供应商、制造商、分销商及零售商等）、供应链节点无缝链接、供应链节点企业关系动态调整等。
供应链关系管理是供应链管理的重要组成部分之一，主要目的是管理协调供应链节点成员的关系，确保供应链节点无缝链接，进而实现供应链一体化。供应链关系管理的对象包括：供应商与制造商的关系、制造商与分销商的关系、分销商与零售商的关系以及所有成员整体关系协调等。
管理并协调供应商和制造商的关系是供应链关系管理的重点之一。可以说，供应商和制造商间能否构建出有效的合作伙伴系，一定程度上能够决定整个供应链的成败。目前，理论研究和企业实践都十分关注这一领域，而且供应链环境下供购关系的研究与应用也取得了很大进展。然而，由于制造商在供应链中的核心地位，很多学者在研究供应商与采购商关系时，倾向于站在制造商角度展开研究，研究理论主要表现为供应商关系管理。相比之下，基于供
应商视角对制造商关系管理的研究却很少。
采购商关系管理管
供制
应合作伙伴关系造
商商
供应商关系管理
图1-1供购双方合作伙伴关系
在构建供应链合作伙伴关系时，供购双方的利益重点并不完全一致，从各自的角度来对
待供购关系的管理重点也会不相同，比如说，在构建供购关系时，供应商一般会关注采购商给企业带来利润的能力，而采购商可能更看重供应商所供应物品或服务能否满足自身需求并提升企业竞争力等[5]。因此，只有既考虑到供应商的关系主体地位，同时也考虑到供应商的关系主体地位，才能真正平衡供购双方利益，进而构建出有效的合作伙伴关系，如图1-1所示。
2.采购商关系管理内涵
马士华等（2000）认为，供应商关系是供应商与制造商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，而供应商关系管理就是围绕合作议题所进行的管理[3]。
采购商关系管理和供应商关系管理是对同一问题的不同角度分析，都是围绕供应商与制造商间供购关系构建展开的。不同之处在于，供应商关系管理是站在制造商角度进行分析的，而采购商关系是站在供应商角度进行分析的。借鉴马士华有关供应商关系管理的观点，本文对采购商关系及采购商关系管理的内涵进行了界定和阐述。
采购商关系管理（BuyerRelationshipmanagement,BRm），是供应链环境下基于供应商视角的一种客户关系管理，主要研究如何与供应链中的下游制造商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，并对双方资源和竞争优势进行整合，旨在改善与制造商之间的供购关系，从而增强供应链竞争力，实现供应链上供应商与制造商的双赢目标。
对于BRm内涵，可以从以下两个角度进行深入理解：
1、BRm隶属于客户关系管理范畴。
从本质上讲，BRm是一种客户关系管理模式，即供应商对其下游制造商客户的关系管理与协调[2]。BRm基于供应商视角，在供应链合作伙伴思想指导下，对制造商关系进行管理，通过建立战略合作伙伴关系，谋求企业更大的发展。因此，BRm是将客户关系管理理论与供应链理论相结合的一种管理模式，是对客户关系管理理论的延展。
2、BRm（采购商关系管理）与SRm（供应商关系管理）
BRm与SRm分别从不同视角对供应商与制造商间的购供关系构建进行研究。通过对
BRm和SRm的比较分析，可以更加深刻的理解BRm内涵，具体比较分析如表1-1所示。
表1-1BRm与SRm比较分析
供购关系管理BRm（采购商关系管理）SRm（供应商关系管理）视角供应商视角制造商视角
指导思想
供应链思想、合作伙伴思想、双赢思想供应链思想、合作伙伴思想、双赢思想
供应链管理管理制度篇3
【关键词】供应链管理；管理会计；跨组织管理
一、引言
全球市场的产品内分工的发展与深化，驱动了供应链上的企业之间的经营合作与信息共享，跨组织的生产经营乃至管理，将市场上的竞争由企业间的竞争提升到供应链与供应链之间的竞争，管理学大师德鲁克将其称为21世纪的市场竞争范式。供应链产业组织形态打破了传统组织边界，供应链管理突破了组织内管理，其除了涉及原料采购、加工以及物流等所有活动的管理，还涵盖了与渠道合作伙伴包括供应商、中间商、第三方服务提供商或客户等之间的协调与合作。置身于供应链情境的管理会计，与单个企业管理情境下的管理会计相比，存在显著差异，复杂而关联的供应链环境对企业的管理提出许多新的要求，亟待管理会计的发展和创新，尤其是可衍生出跨组织的管理会计。在跨组织情境下，现有的管理决策支持、成本管理、绩效评价等管理会计的工作都应在供应链上进行拓展，使管理会计更好地配合供应链管理，服务于企业，“抱团”式地提升其供应链竞争力。
二、供应链管理对管理会计发展要求
（一）跨组织管理情境下的管理会计
供应链上的组织形态，是出于对交易成本和管理成本的节约而对市场的部分替代，所产生的一类中间组织形式。企业选择供应链联盟的主要原因在于，该组织形式能够在管理上兼顾企业内部和企业之间，具有市场交易方式和企业组织方式的优势，而又避免了他们的劣势。供应链管理与单一企业管理的显著差别在于：供应链管理不仅涉及到单个企业的生产经营活动，还涉及联盟企业或合作企业之间的关系，包括如何维持双方或多方的信任关系、如何制定组织间协议，以及经营管理行为上的协同等。因此，供应链管理具有典型的跨组织特征。传统的管理会计以单一企业为对象，在供应链管理情境下，管理会计的边界趋于模糊化，管理对象不再局限于内部资源的高效管理和利用，其资源配置会扩展到包括上游供应商、下游经销商以及其他关联企业在内的整条供应链上的利益共同体。这就要求管理会计作为决策和控制系统，契合基于供应链的跨组织管理。
（二）供应链管理协同效应下的管理会计
供应链管理协同效应是指通过供应链上组织间的协同性经营与管理活动，来解决资产专用性问题，增加信息交流，减少败德行为，降低交易成本。一些学者从供应链联盟出现的原因来解释供应链管理的协同效应，并提出：供应链作为信息共享的平台，实现时间的节约和成本的节约，而供应链联盟作为一种跨组织形态，能更为有利地应对市场环境的不确定性，以及合作关系的不确定性。同时，供应链节点企业为了提高整体竞争力，倾向于选择经营和管理上的协同，即各节点企业在采购、生产和销售等整个经营过程的协同作战，以实现供应链整体价值大于各环节的简单相加。传统的管理会计以单一企业为对象，成本核算主要包括直接成本和间接成本，考核对象主要是单个企业的竞争力；供应链模式下的成本管理对管理会计提出了新的要求，需要对供应链管理协同效应进行分析，不仅要考虑企业内部成本即直接成本和作业成本，还要根据供应链管理的特性将交易成本纳入重点关注，供应链管理的协同效应最显著的特征就是跨组织情境下企业间交易成本的下降，并使整条供应链的竞争力得到提升。
三、供应链管理下的管理会计拓展
（一）供应链管理下的成本管理系统
供应链成本管理与传统成本管理具有明显的差异：传统企业成本管理侧重于产品的制造成本，很少考虑企业与客户、供应商之间的关系成本，而这是供应链成本管理的重点之一；传统企业考虑的是企业边界内的成本最优，而供应链成本管理追求供应链整体的成本最优，要控制关系成本和产品的全生命周期成本，其目的是维持供应链的竞争优势，而节点的个体企业为了融入供应链并获得利益分享，未必能实现个体企业制造成本的最低，可能要分担供应链强势企业的成本；供应链管理更关注企业间的协同作用，需要承担企业间的共享信息系统平台的构建、共同的研发项目等，这为供应链成本管理带来新的内容和难点。由于供应链成本不仅包括了企业内部的成本，而且，由于供应链跨越了传统企业边界的壁垒，涉及供应商、核心制造企业、经销商、物流企业以及下游客户，因此，成本管理须扩展到整个供应链的空间范围以及产品的整个生命周期，以实现完整地设计、核算以及精准地控制企业的产品和服务成本。因此，供应链成本管理包括空间和时间的扩展，并细化到作业成本在供应链上的扩展和延伸。管理会计系统产生于组织对管理控制的需求，并且应该与相应的组织特征相适应。因此，根据供应链的跨组织特征，管理会计的成本管理在跨组织情景下自然会沿着时间与空间的扩展而有所延展。
1.全生命周期成本规划。全生命周期成本，对于一个产品来说，是指该产品在设计与生产、营销、使用、处理与回收等全过程中的全部耗费。在传统企业管理模式中，产品研发、原材料供应、产品加工、产品销售可能分散在不同企业中，单个企业只对某环节的产品经营过程进行核算。而在供应链管理情境下，对整个产品生命周期的核算提出了新的要求，需要由供应链上的核心企业或企业联盟，规划包括从产品设计、原料供应、产品制造、产品销售、物流、售后服务以及废弃处置等整个生命周期中的总体成本，再通过产品内的分工逐步分包或外包到具体供应链节点企业。全生命周期成本需要采用全周期成本控制方法，一方面，能够从整体上识别全生命成本是否能够得到补偿，产品的供应链运营是否具有经济性；另一方面，对设计、制造、周转、使用和弃置等各个阶段的成本进行分析与预测，有助于开展成本的源头控制。因为制造、周转、使用、弃置阶段发生的成本大部分在设计阶段就可以规划和锁定，从设计阶段就考虑产品全生命周期的成本，实现成本的事前规划和精益管理，可以更为主动和有效地控制成本，保证整个供应链成本的竞争优势。譬如，苹果公司作为苹果系列产品供应链的核心企业，其成本管理渗透到其产品上游所有元器件的开发、生产和制作，以及成品组装和营销的过程中，涵盖产品的全生命周期，对成本的严格规划和控制，是苹果系列产品利润的保证，而苹果系列产品供应链条上的节点企业在产品内分工中具体地落实了这一成本规划。
2.跨组织成本控制。跨组织成本控制涉及众多的关联企业，实现协同性的成本控制对于供应链的竞争力提升价值重大。因而，需要探索和创新有助于实现跨组织成本控制手段。（1）商业模式与跨组织成本控制。供应链上广泛运用的外包、外取等商业模式，不仅将供应链上的企业联系在一起，而且其涉及的成本因为外包、外取合约中的价格约定，在跨越企业边界条件下呈现一定的可控性。跨组织成本控制通常由供应链上的核心企业来实现，如苹果公司就具有这样的成本掌控力，在苹果系列产品供应链上的决策理性是保持尽可能低的外包成本，而富士康等加工企业基本受制于苹果公司的外包成本控制，这些供应链上的加工企业其决策理性是维持较低的用工成本，凭借人工成本优势和加工专利优势来实现供应链代工的不可替代性，以赚取整体供应链上的微薄利润。（2）目标成本法与跨组织成本控制。目标成本法这样的管理会计工具要发挥供应链成本控制的作用，很自然地会受到供应链跨组织情境的影响。传统的目标成本法是企业内部的成本控制方法，将市场的成本压力在各部门和各作业单元间进行分解和传递，不直接涉及到企业外部的供应商和销售商。而跨组织成本控制则是将目标成本法扩展到供应链中的节点企业，将多个联系在一起共同制造、分销和零售产品的节点企业，通过产品供应链的节点成本或碎片成本拼接起来，形成完整的供应链终端的产品成本。供应链成本分配将市场环境的压力通过目标市场价格的形式转化为供应链第二个层次的客户压力，如单个企业所面对的节点成本像零部件成本，其将成为上游供应商的目标市场价格，并且会随着供应链传递至原材料供应商。（3）供应链核心企业与跨组织成本控制。供应链上企业外包的部分产品或服务均受制于一定的成本目标，从而实现成本控制的目的。尤其对于供应链核心企业而言，对产品的目标成本实际上规划和控制着该供应链上产品的最终成本，因此其目标成本的制定和实施可实现跨组织的成本控制。因此，在供应链条件下，产品实际上不再是核心制造企业的“独家产品”，而是整个供应链的“共同产品”。因此，供应链成员就需要在产品设计阶段就共同设计产品功能，共同对目标成本进行规划，对供应链产品的成本进行共同塑造。当然，这些供应链产品成本的设计和控制行为有的时候是一家或两家供应链核心企业来主导的，供应链核心企业通过将产品总目标成本以外包或外取的方式，在供应链内分解，进行多阶段和跨组织的成本优化和集成管理，形成压力反馈机制，以及供应链的目标成本传导。
3.供应链交易成本控制。交易成本是供应链合作企业之间进行交易时必然会产生的一种协调成本，并且随着企业日益将主要精力用于其核心业务，外包非核心业务，更多地利用外部资源，与更多的企业进行供应链上的合作，从而带来大量的协调活动，并产生较大的交易成本。一方面，由于产品市场的不确定性和合作伙伴机会主义行为的存在，交易成本不可避免；另一方面，较大的交易成本需要管理控制，否则将影响目标成本的实现。企业可以通过提高退出成本，以锁定合作伙伴，起到维持交易关系并降低交易成本的作用。可使交易成本降低的策略是：在供应链企业之间建立紧密的合作伙伴关系，通过契约式的合作关系来降低合作伙伴关系的不确定性；通过协调活动维持合作伙伴之间高度地互信；借助于信息网络技术和“互联互通”的供应链信息系统，高效、准确地传递和分享信息，缓解供应链企业间的信息不对称性。以上策略的精髓是建立跨组织的管理，可以确保供应链交易成本得到高效的控制，同时又可以维持合作、共赢的供应链伙伴关系，使供应链伙伴可以抱团式地提升供应链产品的竞争力。
（二）供应链管理下的预算控制系统
将传统的预算系统在供应链上进行延伸，形成基于供应链的跨组织预算控制系统。某产品供应链上的核心企业从供应链整体出发进行全局性的规划，制定出预算期供应链的业务量、成本与利润目标，并驱动供应链上各个节点企业从自身内部的业务流程出发参与到预算的编制与执行。供应链上的关联企业依据共享的业务数据信息，采用趋于一致的预算编制方法编制本企业的预算，一个或几个企业承担某一个综合性的责任中心的角色，借助于供应链信息系统平台，通过相互衔接的预算编制、预算实施和业绩考评，达到供应链管理协同的目的。供应链的总预算编制过程，须以供应链终端的业务量预测为起点，将预算编制所需的产品预计需求信息，从供应链的下游销售企业传递到上游的采购企业。在供应链管理下，采购企业的主要工作是将生产计划系统中向企业外部进行的采购计划转换成向同一供应链上游企业传达的需求计划，从而使得上游企业根据需求计划进行生产运营。基于互联网的全球信息网络，使供应链具有了信息共享的基础，广泛地使用电子数据交换系统和互联网等信息技术可以密切供应商与用户的联系，提升整条供应链的快速反应能力，使得供应链企业编制总预算所需要的信息更加及时、可靠。在供应链管理环境下，涉及多主体的预算编制机制较为复杂，其跨组织安排具有一定的难度。有研究提出一种参考的设计思路，即从各节点企业抽取一定数量的高级管理者成为总预算编制委员会，来协调供应链总体预算的编制工作。该委员会制定供应链的关键指标体系，制定预算期的整体目标，并在协调企业间利益关系的基础上，将整体目标分解给各个企业，其中包含复杂的协商过程。此外，总预算编制委员会还负责对预算的执行进行监督，负责建构预算管理中涉及的信息共享机制、预算执行机制、预算监督机制和评价机制等。不过这个方案的操作难度较大。本文认为存在另一种更为务实的方案，即以供应链的核心企业为预算编制的关键，由其通过共享的信息系统与上下游的节点企业进行沟通和共享关键业务量和成本等信息，其他节点企业会出于供应链的生存和发展动机，而主动融入核心企业主导的供应链业务和成本规划。由此，最终形成由核心企业来整合供应链的总体业务和成本规划，达到供应链预算一体化的目的。
（三）供应链管理下的绩效评价系统
供应链绩效评价，是对供应链的整体运行状况和运行效果、供应链中的各个企业以及供应链上企业与企业之间的合作关系等所进行的综合评价。
1.节点企业协同性评价。供应链重要的组织属性就是其成员间关系不同于一般市场交易关系，而是一种共生于供应链的紧密伙伴关系，以此减弱了纯市场分工的不确定性，以及纯组织内分工的高成本，但会衍生出关系性租金。在供应链中，节点企业的高协同性，对供应链的绩效有很显著的正面作用。节点企业间的协同性可以从两方面进行评价：一方面，从客户的角度评价上、下游企业的合作关系能否对客户个性化需求做出及时响应，譬如，高效地将产品送到客户手中，从原材料供给者、制造商转移到最终消费者手中，整个过程是否连续和流畅；上游企业对下游企业提供的产品和服务是否有较高的质量保障，供应链运行是否高效，等等。另一方面，从节点企业间合作关系的密切程度来衡量企业间的合作水平，如双方信息沟通是否高效，能否及时得知下游企业的需求，相互间合作满意程度，以及能否及时供货以保证合理库存，等等。
2.供应链整体绩效评价。基于供应链的特殊考虑，有学者得出响应性、服务质量、物流绩效和财务绩效等四个供应链绩效指标，还有学者在考虑大型复杂产品制造业集群供应链绩效评价时提出协同性、可靠性、柔性、质量管理和成本控制五方面的绩效评价指标，还有学者提出了系统性的战略联盟绩效评价，并将这一维度容纳至平衡计分卡的框架中，探讨组织间合作与企业内业绩维度的关系，实现对平衡计分卡的改进以及企业内、外部业绩评价的一体化。以平衡计分卡作为基础，结合供应链的独特性，对供应链整体绩效进行评价切实可行。平衡计分卡将短期目标和长期目标，财务目标和非财务目标，内部绩效和外部绩效相结合，从学习与成长、内部运营、客户和财务层面四个方面进行评价。如果将平衡计分卡的评价主体变成供应链，从内部运营方面要考虑节点企业间合作评价、供应链协同性、柔性和质量管理等方面的内容；客户满意度要包括最终产品客户的满意度和中间产品客户的满意度，客户关系管理是供应链管理的核心之一，供应链要获得长远的财务业绩，就必须创造出令客户满意的产品和服务；财务层面的评价要包括能概括整个供应链的财务指标，以反映供应链整体的资本收益、运营情况、偿债能力和成长性。总的来看，供应链之间的竞争力取决于供应链整体绩效，动态跟踪并适时调整和优化供应链绩效的关键决定因素，以强化供应链整体的竞争力，这超越了企业的单打独斗，是基于供应链的跨组织管理会计模式。四、结语综上所述，供应链管理情境与传统个体企业管理情境下的管理会计的应用，存在显著的差异，管理会计已经被拓展为跨组织管理会计。在当前的供应链商业环境下，供应链管理实践证明管理会计工具对供应链管理是适用的，而且呈现了一定的发展。但是，传统的管理会计工具在供应链管理中应用时，仍存在一些问题亟待探讨和解决，最为迫切的是需要理论界进行系统地总结、分析和架构基于供应链的跨组织管理会计，以使管理会计工具适应供应链管理情境，服务于供应链的价值创造和竞争力塑造。在当前我国大力推进管理会计广泛、深入应用的政策背景下，通过发挥跨组织管理会计的理论指导和实践作用，深化我国市场经济的产品内分工，以此来提高我国企业以及供应链的全球竞争力。
参考文献：
[1]王蓉，王惠庆.国际垂直分工下供应链成本分配模式研究[J].东南大学学报(哲学社会科学版),2013(2).
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[4]殷俊明,王跃堂.供应链成本控制,价值引擎与方法集成[J].会计研究,2010,4(1).
供应链管理管理制度篇4
关键词：制造企业；供应商管理风险；控制；有效措施
经笔者研究分析，现阶段，制造企业供应商管理风险主要是供应链风险管理，随着制造企业竞争环境越来越激烈，企业想得到更好的经济利润，就需尽快的适应当前的市场环境，就必须加强对供应商供应链风险管理控制，完善的供应商管理工作，充分企业供应商队伍的稳定和可靠，促进制造企业可持续发展。笔者将从：制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施，两个部分进行阐述。
一、制造企业供应商管理分析
经笔者研究，部分制造企业在供应商管理方面还具有许多不足之处，首先由于外部环境限制，我国制造企业对于供应商管理还未形成一定制度，各项体系的构建缺乏完善，最终限制供应链管理工作难以开展；其次是制造企业协同意识不足，未能与供应商建立良好的合作关系，且对供应链管理工作的认识不足，未能建立起有效的共享平台，无法将供应链与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上，我们发现制造企业在供应商管理工作的开展上明显力度不够，不能对供应商供应链风险给予有效防范，在一定程度上阻碍企业发展，为企业今后的可持续化道路造成不少障碍。
二、制造企业供应商管理风险控制的有效措施
综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了研究分析，为了促进制造企业供应商管理工作的开展，企业必须采取一系列行之有效的措施，例如，构建合理的供应商管理绩效综合评价模、采用适当的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等，为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议以供参考。
(一)构建供应商管
理绩效综合评价模型制造企业要想控制供应商管理风险的出现，首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范，提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是，对于制造企业而言，要建立一个合理的供应商管理综合评价模型，还必须制定一系列管理制度，为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。要控制供应商管理风险，做好供应商评价选择工作是十分关键的，选择的好坏对采购物品的质量和成本有着直接的影响，能在企业生存与发展过程中起到重要作用。此外，制造企业还必须加强与供应商之间的沟通交流，对供应商管理工作给予充分重视，确保供应商管理工作的顺利开展。总的来说，供应商管理风险的出现与制造企业管理不当有直接联系，企业要想降低供应商管理风险的出现就必须加大管理力度，做好沟通交流，建立有效，合理的供应商管理绩效综合评价模型，以此促进供应商管理工作的有序进行，充分降低管理风险，使制造企业与供应商之间形成良好的合作关系，为制造企业经济效益的增长增添一臂之力。
(二)采用适宜的供应链管理模式
综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了分析，并发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此，要想降低供应商供应链风险的出现，制造企业必须构建适应于企业的供应链管理模式，由于制造企业经营特点及发展规划与其他企业不同，那么制造企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点足够了解。在这里，笔者将以某大型超市为例，该超市实行的QR供应链管理体系，该体系是通过eDi等信息技术来实现订货补货等经营信息的交换，该超市利用该体系大大缩短了交货送货时间，提高了工作效率，为超市带来了巨大的经济效益。从这个例子不难看出，只有对企业自身特点充分了解，才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言，他们必须根据企业特点，建立核心企业供应链体系，制造企业供应链的建立必要以经济实力与竞争力为核心，将信息技术应用其中，建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上，核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商本身，都具有一定益处。对于制造企业而言，核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的联系，将欺诈等不良行为的出现。另外，对于供应商而言，供应链体系的建立能让制造企业与其形成良好的合作关系，对其业务的拓展，规模的扩大，经济效益的提高都具有重要作用。不过，核心供应链的建立对于企业信息化程度要求较高，它必要以严谨的科学技术为主，以防共享的资源被违法利用。事实上，制造企业在供应链体系的构建上完全可以选择由第三方服务公司提供信息交流平台的aSp模式，该模式充分应用了信息技术的优势，充分拓展供应链范围，实现资源信息共享，大大降低信息平台日常维护开销，同时也能根据企业实际需求及时变更供应伙伴。
(三)加快供应链管理基础建设
良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提，适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设，因此，如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上，部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展，他们将信息技术引用其中，并取得了良好的效果。例如，海尔集团，在供应链管理基础建设方面加大了投入力度，选择的mySap供应链管理体系，该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块，该系统实施后，海尔集团逐渐完成了信息同步的建设，极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机，部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路，加强信息化建设力度，大大提高了工作效率，推进了供应链管理基础建设效率，也大大缩短了工作流程。上述，笔者提到制造企业可以通过aSp模式来开展供应链管理工作，该模式在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立。制造企业要想控制供应链管理风险，还要对自身企业准确定位，充分挖掘自身优点，加强与供应商之间的互动交流，与此同时，制造企业应注意发展自身的企业文化，努力树立良好的企业形象，形成品牌效应。
(四)对供应链管理体制进行长远合理的规划
供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立，制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制，并对其进行合理规划，为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例，改企业为了适应市场环境变化，有效构建了供应链管理体制，并对其实施长远合理规划，从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企业上下的共同参与，制造企业要要在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须对供应链风险加强管理，与供应商之间形成了一种长期稳定的关系，大大减少采购成本，实现了制造企业的长效发展。此外，制造企业还必须大量吸纳人才，并对在职人员实施相关培训，树立良好的风险管理意识，为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。
三、结束语
综上所述，笔者对制造企业供应商风险管理现状进行了分析研究，从中发现不少问题，为了改善管理现状，制造企业必须及时转变管理观念，加强与供应商之间的联系，构建良好的供应链管理体系，顺应时代的发展，把握住发展机遇，充分提升制造企业自身竞争力，对供应链管理体制进行合理规划，为制造企业树立良好形象。制造企业领导必须加强对供应商管理工作的重视，加大管理力度，重视管理人才的培养，为企业良好供应链管理体系的建立创造基础。
参考文献：
[1]张莉立.制造企业供应商管理风险控制探讨[J].现代商业，2012(10):162.
[2]孔令夷.制造业供应商管理现状及模式选择[J].生态经济，2013(04):106-110.
供应链管理管理制度篇5
关键词：供应链管理；物流管理；实践
中图分类号：F252文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）12-00-01
供应链管理水平高低在很大程度上不仅能够体现企业整体管理水平，同时还关系着企业的发展，因此要慎重开展供应链管理，确保供应链管理在物流企业开展的合理性与科学性。在供应链管理中要避免盲从，结合物流企业基本特征及实际运营情况，从而制定有效的供应链管理策略，从而规范整个物流企业的业务流程。
一、供应链管理在物流管理中实践的必要性
供应链管理在物理管理过程中的应用主要是为了统一规划物流系统，对物流系统中的各个环节进行合理化管理与规范。之所以将供应链管理应用到物流管理中，是因为企业中制约物流管理的影响因素较多，比如物流成本、配送环节、库存控制、客户情况及环境条件等都是影响物理管理工作有效开展的主要因素。由此可见，物流管理工作具有一定的难度，需要运用科学的手段对其内部系统进行制度化管理。供应链管理具有集成化优势，能够将物流管理流程作业进行快速重组，大大提高了物流系统运行的敏捷性，有效降低了物流成本，对物流企业的经济效益及发展都有一定的促进作用。
供应链管理是物流管理中的重要组成部分，两者在工作中相互影响相互制约。物流管理重点关注企业内部物流功能整合，然而供应链管理则是将物流管理中各个环节当作一个整体，对物流系统内部各个环节进行管理操作，优化了物流管理系统内部组织，是提高物流企业整体物流管理水平的重要举措。
二、供应链管理的核心内容概述
现如今，供应链管理已在诸多物流企业中推广开来，从供应链管理在物流管理中的实践角度出发，供应链管理的核心内容大致可以分为五个方面。第一，制定合理的供应链管理策略。物流企业也存在一定的差异性，不同类型的物流企业所需要的供应链管理方式也是不同的，为了充分发挥供应链管理的功能性，供应链管理人员应结合自身企业特点及实际运营状况，从而制定行之有效的管理策略。第二，强化供应链内部各协同业务管理。供应链管理中涵盖了诸多业务内容，在供应链管理工作中需要对这些任务进行有效管理，若一个环节管理不当，就有可能影响整个供应链管理效果，因此要强化供应链内部各协同业务管理。第三，以业务订单协同为依据，实现物流业务订单的快速响应。业务订单协同是后期开展各类协同工作的基础与关键，订单记载与传达的最终目的都是为了实现物流业务订单的快速响应，从而提高物流企业供应链业务流程的快速性。第四，对供应链渠道及非渠道组织实施管理。在供应链管理过程中，应全面考虑客户的最终需求，在准确了解的基础上供应链管理人员就可以有针对性的进行渠道与非渠道管理，有利于优化供应链整体管理流程，对物流管理具有重要的积极意义。第五，将供应链管理成本控制到最低。在供应链管理工作中应将管理成本控制到最低，从而提高物流企业的经济效益与社会效益，全面提升物流企业的核心竞争力，为客户及物流企业创造更多的价值，促进物流企业的长远发展。
三、供应链管理在物流管理中的实践
供应链管理是物流管理中的重要内容，其具有整体性及时效性特点。供应链管理中的信息传递尤为重要，信息传递主要是在各企业之间逐级进行的，若不对其进行严格管理，很容易随传递方向逐级变大而导致信息数据失真，降低供应链信息数据的利用率。因此要对供应链管理内容进行全方面把控。供应链管理具有交强的功能性，以下是笔者对供应链管理在物流管理中实践的分析：
1.供应链管理实践强化了物流管理系统的响应能力
在供应链管理实际操作中，主要以internet技术作为管理工作开展的支撑，利用该技术能够对物流信息及业务及时进行相关处理。其主要是通过消除无价值程序及时间，来达到降低物流管理系统应用成本的目的，对物流企业实现简便快捷性物流业务操作提供了安全可靠的基础性保障，是提高物流企业整体物流管理水平的必要手段。
2.供应链管理实践实现了物流管理系统的无缝连接
无缝连接是确保供应链管理协调工作的重要条件，若物流系统中没有无缝连接，那么会导致物流企业无法及时得知客户的实际需求，那么客户的需求不能得到及时满足，必然会造成客户不满等问题，这些问题会严重制约物流企业内部物流业务的正常开展与运行。而供应链管理在物流管理中的应用有效解决了这一问题，实现了物流管理系统的无缝连接，从而使物流企业能够及时与客户取得联系，了解客户反馈信息及需求，有利于物流管理系统的进一步完善。
3.供应链管理实践提高了客户满意度
在物流管理内部进行供应链管理实践，能够快速获取客户现有及一些潜在需求，利用供应链管理方式能够使物流企业始终与市场需求保持一致，及时了解物流市场最新需求资讯，这样一来就能够根据市场需求制定相应的业务营销策略，对提高物流企业业务量，促进物流企业的可持续发展具有重要意义。
四、总结
在供应链管理实践中，要将物流业务贯穿于供应链始终，进行科学合理的供应链管理能够提高物流业务速度，使物流企业准确快速掌握物流市场的动态，这样一来物流企业就可以有针对性的进行物流管理，保证物流业务各个流程的规范性与合理性。不仅如此在物流管理中应用供应链管理，还能够优化物流管理内部系统组织，推进物流企业的合理化发展进程。
参考文献：
[1]李玉勇.现代物流管理的新模式——供应链管理[J].经营管理，2011，34（09）：24-25.
供应链管理管理制度篇6
一、企业供应链管理概述
供应链管理属于管理模式的一种，基于企业发展中对市场需求的研究，对关系到生产经营的所有信息进行整合、优化，将产品从原料、加工及销售各个环节的元素联系在一起，采取集成化管理措施。在供应链管理中，每一个环节资源进行优化整合后，能够为企业决策提供依据。综合而言，企业供应链管理具有战略性、互补性及集成性：（1）战略性。指的是企业之间的合作，是建立在资源合作的基础上，通过竞争使合作相互促进。企业通过管理水平、管理效率的提升，使自我不断的完善和提升，避免企业在供应链中被淘汰。（2）互补性。指的是对企业自身运行的不足通过相互合作实现补充，尤其是在市场环境的多元发展中，动态的市场运行环境要求企业必须具备强大的竞争力。企业间展开合作，能够有效的抵御市场风险，实现风险共担，降低损失。为了使企业优势互补的合作效果实现，企业要从自身的不足入手，选择合适的合作对象，包含劳动力资源、技术资源及资金等方面，不断提高企业自身的核心竞争力，才能使企业整体的市场竞争能力得到提升。（3）集成性。指的是对资源的优化整合，供应链管理的实施能够将企业松散的资源进行整合，提高企业运行效率，降低运行成本，简化运行环节，提高管理效率，实现资源共享，有效的提高了而产生的设计水平及生产水平，在产品创新速度方面也得到了加快，最终可提高企业的市场竞争能力。
二、企业供应链管理现状
1.合作企业间存在利益冲突
在供应链管理中，利益最大化是合作企业共同的目标。但是，难免会出现企业受自身利益的驱使，出现不合作的倾向。尽管很多企业也参与合作，但这些合作具有暂时性的特点，一旦在短期内无法实现经济效益，很大程度上会退出供应链。针对供应链管理中存在的利益冲突问题，要想获取长期效益，必须要将合作维持下去，通过构建激励机制，可有效的提高供应链的稳定性。
2.供应链管理存在缺陷
在供应链管理中，需要相应管理技术，一方面供应链管理技术不可缺少，另一方面供应链运行技术也非常重要。对于管理技术而言，以整合企业优势资源作为供应链管理的目标，对资源进行优化配置，为用户提供优质服务的同时，企业也能获取更高的经济效益。现阶段，我国企业供应链运行中，尽管很多企业也都处于供应链管理中，但管理的方法依然采用传统方法，合作管理的态度并没有出现，企业之间各自为政，造成资源浪费。在供应链管理中，涉及的资源类型有很多，包含资金、信息、知识、物流等，这些资源或多或少都存在地域跨度、时间差距。因此，需要建立信息链管理平台，而目前因为技术上存在局限性，使得供应链合作中也存在着缺陷。
三、重装企业供应链管理战略创新策略
1.建立供应链合作信息机制
在供应链管理中，企业是节点，在企业供应链运行中，企业间一旦出现不信任现象时，就会出现信息不对称的现象。为了防止供应链信息失真对供应链的运行带来负面影响，对于重装企业而言，必须要建立信任机制，对企业管理战略进行创新。基于共享信息平台，将供应链信任机制建立起来，企业间能够在平台中对生产、经营、销售等市场信息相关问题充分的进行交流，企业之间的合作更加密切。例如，对企业产品市场信息进行交流时，涉及的内容包含产品、市场、销售、售后等方面的信息。对这些信息准确、全面的获取，必须要有密切的企业间合作与交流。利用网络平台建立供应链信任机制，有利于企业之间在信任的基础上更深层次的合作，促进企业供应链管理战略的创新。
2.建立供应链合作动态监督检查机制
企业在供应链上运行过程中，尽管企业之间都是以合作为主，但不可避免的会出现各个企业都是从自身利益的角度出发来考虑问题的，所以在企业供应链合作中，有必要建立动态监督检查机制。针对供应链中所有的合作企业的运营状态进行监督与检查，包含经营策略、技术措施、进展情况等，都要与合作规范相符。供应链合作中，企业之间都采用的是合同管理方式，按照供应链的发展目标，对企业进行动态的管理，对合作企业的状态实施过程性监督，全面管理，防止供应链中某一企业出现问题，对整个供应链的正常运行带来影响。建立供应链合作动态监督检查机制，主要针对的是供应链中存在的风险因素实施监督，获取更多的信息进行有效的分析，并采取措施及时处理。
3.建立供应链合作协调机制
供应链管理管理制度篇7
［关键词］供应链管理物流管理管理环境
伴随着先进科技的进步与全球竞争的加剧，现代管理的手段与思想不断发展变革，一些企业逐步开始运用供应链管理策略进行一体化管理，来达成企业内外环境的协同，以提升企业的核心竞争力和客户的满意度。供应链管理的研究是从物流管理开始的。供应链管理环境下物流管理呈现出许多新的规律和特点。探讨研究供应链管理环境下物流管理，对于正确理解现代物流管理的特点与地位，提高供应链管理整体效益具有重要意义。
一、供应链管理的科学内涵
1.供应链及供应链管理的概念
供应链是围绕核心企业，通过对物流、资金流、信息流的控制，从购买原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中的将制造商、供应商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅是一条链接用户与供应商之间的信息链、物料链、资金链，还是一条增值链，物料在供应链因加工、包装、运输等过程而增加价值，给企业带来了利润。
供应链管理是基于供应链所实施的管理，是一种集成的管理方法和思想。它执行供应链中从供应商到最终用户的控制功能及物流计划，把供应链的各个环节和企业作为一个不可分割的整体，使供应链上的采购、生产、销售等职能作为一个统一发展的有机体。因此，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的信息流及物料流，将供应商、制造商、零售商、用户连成一个整体的管理模式。
2..供应链管理与传统管理模式的区别
(1)供应链强调和依赖战略管理。“需求和供应”是整个供应链中节点企业共享的概念。由于它在某种程度上决定了市场占有份额和供应链的成本，因此它也是重要的战略意义的概念。供应链运作的基本原理是战略同盟，所以，供应链管理非常强调和重视战略管理。
(2)供应链管理是集成化的管理。供应链管理是一种横向一体化的集成管理模式，它将供应链所有节点企业看做一个有机整体，强调相关企业与核心企业的协作关系，通过技术扩散、信息共享、资源优化配置和有效的供应链激励机制实现经营一体化。
(3)供应链管理的目标在于提高顾客价值。供应链管理与传统管理相比，管理目标不局限于降低交易成本，还通过改善服务水平来提高客户价值。客户价值是已给定服务或产品中所期望得到的所有利益，包括人员价值、产品价值和形象价值等。拉动供应链的原动力是顾客的需求，通过供应链从下游企业至上游企业传递，只有生产出具有较高顾客价值的产品才能提高整个供应链的竞争力，从而维持供应链的运转、稳定和发展。
二、物流管理与供应链管理之间的内在关系
1.物流管理在供应链管理中的地位
物流管理有广义与狭义之分，狭义的物流管理指的是物资的运输、采购、配送、仓储等活动，它是企业间的一种物资流通活动；广义的物流管理还包括了生产过程中的物料转化过程。基于广义的物流管理，供应链管理被人们看作为物流管理，二者虽然具有相似性，但在管理角度、管理范围、组织内部关系等方面存在着明显的区别。因此，供应链管理源自于物流管理，物流管理是供应链管理的重要内容，供应链管理能否有效取决于运输、采购、配送、仓储等物流作业环节的管理运作状况。物流管理是供应链管理发挥整体效益的基础和前提。
2.供应链管理是物流管理的发展延伸
供应链管理起源于物流管理，但又超越了物流管理，是一体化、拓展的物流管理。传统的物流管理主要局限在一家企业中，极大地制约了物流作为一个系统的整体效益。供应链管理是从物流全过程的角度，统一考虑物流各环节之间的协调、连贯、统一问题，将割裂的物流活动集中起来加以统一协调和管理。就是将供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，协调发挥供应链上各个环节的职能，并使之成为一个统一的有机体。
三、供应链管理环境下的物流管理
1.供应链管理中物流管理的目标与功能。(1)供应链管理中物流管理的目标。供应链管理环境下的物流管理目标是：在恰当的时间和地点交付恰当的产品。该目标要求物流管理必须解决三个问题：减少整个供应链的库存水平、服务等级效率水平及需求的产品等级效率水平。(2)供应链管理中物流管理的功能。①订购过程管理。包括订购合同管理、供应商管理及订购单管理。通过供应商管理，企业可以利用配销单据对整个补充网络作计划，并向供应商自动发出订货单；通过合同管理在双方建立长期的联系；通过订购单管理，检查订购数量，及时对已接受货物进行支付，取得供应商的充分信赖。②库存管理。库存管理就是通过库存管理缩短订货-运输-支付的周期，降低库存管理水平，加速库存周转，消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调运作。
2.案例分析
美国零售业巨擘―沃尔玛很早就采取了快速有效的现代供应链管理，通过对物流、信息流、资金流的有效调控，利用先进的设备和技术，把分销商、供应商、零售商连成一个整体的网链结构，以便进行有效的协调和管理。目前，沃尔玛85%以上的商品都是由公司的配送中心供应的，而其竞争对手仅达到50%的水平。由于采用了现代供应链管理，沃尔玛2009年的配送成本降至销售额的3%，而其竞争对手则高达6%。沃尔玛公司在供应链管理中使用了先进的物流技术进行物流管理，不但使企业获得最大收益，同时也为顾客提供了优良的服务和产品，达到了供应链管理的最终目标。
四、结语
供应链管理是一种新的集成化管理模式和方法，它对传统的物流管理产生了深刻的影响。我国企业应充分领会供应链管理环境下的物流管理新方法和新思想，从战略高度重新整合企业资源，提高经济运行效率。
参考文献：
供应链管理管理制度篇8
【关键词】供应链供应链管理企业竞争供应链管理优化
供应链管理（SupplyChainmanagement，简称SCm）：是指在满足一定的客户服务水平的前提下，为使整个供应链系统成本达到最小，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，从而进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理是一种集成的管理方式，它连接了“原料开采-各级制造商-批发商-零售商-最终用户”这一价值链中的所有组织，协同作业（指计划-产品开发设计-采购-制造加工-合成装配-运输-仓储-分销-客户支持等一系列价值活动的协作）。
1.供应链管理的必要性
传统的企业运营中，供销之间是敌对的，互不相干的，整个系统的协调性也很差。不但企业和供应商之间的计划不一致，企业内部各部门也都只顾安排自己的活动，部门利益优于整体利益。在这个竟争激烈的时代，这样的企业很容易被淘汰出局。
供应链管理恰好弥补了传统企业运营中的不足，它把从原料，生产到销售等在一条供应链上的所有节点企业都组织起来，并将各环节进行优化，让生产资料以最快的速度，经各环节变成增值产品，最后到达消费者手中。
从成本角度来看，供应链管理没有将控制成本局限在企业内部，而是运作的各环节来优化企业管理；从存货管理及货物流的角度来看，供应链成员协调各环节，加快货物流动将货物储存量降到最低；从风险与计划角度来看，供应链成员面对竞争共同商讨计划，无论金融危机还是经济低潮都会由供应链成员供同那个承担。可见，供应链管理不但使企业降低成本，减少了社会库存，还使社会资源的到了优化配置。更重要的是，它实现了生产及销售等环节的有效连接，供应链管理比传统的物流管理更具有活力，更能给供应链各成员带来实质性的好处，更能让企业具有竞争力。
2.供应链管理的关键问题及国内现状
优质的供应链管理可以增强企业竞争性，但并不能盲目的其运用到企业中，实施供应链管理必须注意以下几方面问题：首先配送和库存问题，在供应链管理中配送环节非常关键，采用直接转运战略还是经典配送战略？转运过程中需要多少个转运点？这些都要因企业而定，不能盲目跟从。为了最小化库存订购和保管成本，终端渠道要对需求做好预测。其次供应链的集成及战略伙伴，供应链集成的关键是信息共享与作业计划，显然，共享哪些信息，如何共享，如何影响供应链的设计与作业，实施什么层次的集成，实施哪些类型的伙伴关系，便成了供应链管理的关键。再次产品设计及信息决策，在供应链管理中有效的产品设计可以推动企业的发展，那么产品设计的更新以及新产品的开发等就变得至关重要了，供应链管理的基本问题是传递什么样的数据，如何分析和利用数据，网络影响，电子商务的作用是什么？所以信息技术和决策支持系统促成有效供应链管理的关键因素，也成为企业获得市场竞争优势的主要工具。最后顾客价值的衡量，衡量一个企业对社会，对顾客的贡献大小的指标是顾客价值，它是根据企业提供的全部货物，服务以及无形的影响来衡量的。
在我国供应链理论引入的时间不长，研究和实践都处于起步阶段。特别在制造业中，SCm虽然已经得到管理者们的广泛关注和大力支持，但是对它的根本认识却很不足，由于SCm和物流管理之间存在着密切的关系，以至于很多人简单的从物流管理的角度去看待供应链管理。
但值得高兴的事大家对供应链管理都有了认可和初步的探索，尽管付诸实施还要面临很多阻碍，但我们相信供应链管理在中国会有有个光明的未来。
3.供应链管理的优化
以往企业对供应链的关注只局限在供应商和制造商上，而忽略了其它环节，更少考虑供应链该管理的战略性。实际上要想让一个企业的供应链能良好的运作，并对企业产生效益，必须提高供应链管理的认识，加快推广现代信息技术，借鉴优质的供应链管理经验，深入研究自己的供应链，优化每一个环节，然后将各节点进行整合，建立一套适合本企业的供应链管理方案。
沃尔玛的供应链管理就是一个很好的例子，它成功的关键在于有一整套先进高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛优秀的物流配送系统，畅通便利的运输系统和“统一订货，统一发送”的管理方式使得库存周转率提高和存货成本降低。目前，沃尔玛88%的商品都是由配送中心发货的，而其对手最高只能达到50%的水平。与其行业水平相比，销售成本降低了2%左右。沃尔玛的产销联盟思想也为企业节省了大量的销售成本。
当然每个企业的供应链不同，它们的管理方法也不尽相同，沃尔玛从产销联盟的角度出发；丰田，耐克从网链的角度出发，而利丰的供应链管理优化则基于供应商的整合。无论企业多么的大相径庭，但供应链管理优化上有一个共通点，即：看，想，做。先要有一双锐利的眼睛，看市场到底需要什么东西，其次要有一个聪明的大脑根据需要制定出适合企业的供应链规划，最后要有敏捷的四肢，能够很快的对规划做出反应，也就是执行。
结论
纵观整个世界技术和经济的飞速发展，跨国经营越来越普遍。优质的供应链管理不但可以为企业带来巨大利益还能增强企业竞争力。在企业内部，优质的供应链管理以顾客需求带动生产，使物流过程中的库存积压，延期交货，库存与运输的不可控风险大大降低，为企业增加收益。在企业外部，通过供应链协调管理，准确及时的获得信息，迅速沟通，并共享资源，从而提高企业竞争力。在信息化的今天，供应链的探究是没有终点的，不能因为一个项目见到效果而止步不前。优质高效的供应链管理要能随着市场环境和客户需求的变化而变化，高效的供应链不等于一直优秀，一成不变只会导致快速落伍。因此企业需要持续探究供应链管理，不断诊断，优化供应链各环节，只有这样，供应链管理才能在当今激烈的市场竞争中赢得优势，企业才会立于不败之地。
参考文献：
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供应链管理管理制度篇9
[关键词]物流供应链;电子商务视角下;供应链管理;模式研究
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2015.11.079
跨境电子商务的兴起，对企业和客户之间的关系管理工作提出了更高的要求。同时，为了能在国际市场经济竞争中占有一席之地，企业必须采取一定的措施提高企业的竞争能力。企业的物流供应链的竞争已经国际化，企业所采取的经营手段更加的合理化，以此来保证竞争力不断地得到提升。物流企业和客户之间的关系管理已经实现了信息化、网络化。企业利用先进的信息化技术，对客户进行了深入的数据分析，根据客户需求不断调整业务项目，从而使客户充分地认识到企业的优势，使合作关系更加密切;另外，企业根据掌握的资料，为客户提供更加优质的个性化服务功能。企业提高竞争力的核心内容是管理好与客户的关系，这一工作关系到企业的发展。
在企业的内部系统中，供应链管理非常重要，可以影响到企业的一切生产活动。企业通过对信息、资金、物流的管理和控制，来完成企业的经营管理工作，实现企业内部和外部的协调发展，从而达到最大的经济和社会效益。所以，供应链管理是企业发展不可缺少的重要内容。电子商务的发展实现了物流供应链的国际化。企业作为物流供应链的主体，要充分利用这一先进的管理手段，实现企业的可持续发展。本文在跨境电子商务视角下，对国际物流供应链管理模式进行了初步的研究。
1跨境电子商务视角下国际物流供应链管理模式的战略选择
根据国外有关供应链管理的资料显示，国际物流供应链管理可以理解为企业为了实现自身的发展，在企业内部或是企业和企业之间所进行的商业活动，是保障商业活动正常开展的必要手段。物流供应链管理是企业把商业活动转化成更为高效、有机的集约化管理模式。其包含了企业的一切物流行为，主要是生产管理、营销管理、财务管理、产品研发管理等活动过程。由此可以看出，物流供应链管理是对企业产品增值过程的管理。
狭义上的国际物流供应链管理指的是从有组织的供应者传递到客户端的过程，这种过程是商业化的，不仅仅包括为顾客提供各种产品、服务、信息等资源，还包括各种附加价值。国际物流供应链管理的核心是能够实现物料流、信息流的系统化、多方位的管理。物料流的形成离不开供货商，供货商处于供应链的上游。供货商所提供的产品要通过工厂生产加工，然后再经过仓储运输，最后送到下游顾客的手中。整个过程物流企业必须发挥全面的、系统化的整合作用才能完成。
笔者认为，在电子商务视角下的国家物流供应链管理是对处于供应链中的物料流、资金流、价值流、信息流所进行的有计划、有组织的协调控制管理。其主要目的是把处于供应链上的所有企业作为共同目标，用最少的成本来满足顾客最大价值的需求。国际物流供应链管理实现的指导基础是企业同步性、统筹性的生产计划，依靠电子信息技术和网络信息作为技术支持，从原料供应、物流合作、生产规划等方面来完成的。国际物流供应链的分类方式可以按照运作方式进行划分，包括推动型和拉动型，两种不同形式的供应链最大的区别在于应用信息类型、订单释放形式、货物存放地点、生产管理方式等多个方面。
2国际物流供应链管理模式的发展现状
在电子商务视角下，国际物流已经成为不同国家间进行互通贸易的重要形式。这种贸易活动形式不仅突破了地域条件的限制，而且完全消除了时间上的不利影响，提高了各种物资在国际间的流通。国际物流为全球经济一体化奠定了基础，是社会发展的必然选择，也是电子信息网络技术发展的集中体现。在电子商务蓬勃发展的今天，国家经济发展和国际间的贸易发展联系越来越密切，已经成为影响国家经济发展的核心因素。国际贸易的大环境对企业的发展影响越来越大，国际物流已经能够在现有的经济环境中迅速成长。在电子商务背景下，国际物流所表现出的特征主要有如下几点：
2.1复杂的物流供应链环境
在目前电子商务发展阶段下，国际间各种经贸活动所处的物流环境各不相同，造成了国际物流主体之间的通信系统的设置呈现出复杂性。与此同时，不同国家的物流行业发展程度不一样，物流行业法规等制度建设方面也不尽相同，这种差异性有些是由于政治因素导致的，有的是由于经济和自然因素导致的。
2.2信息技术发展不均衡
不同国家的信息技术发展程度存在严重的不均衡性，电子商务发展程度不一。信息技术的不均衡发展，造成了国家物流在管理过程中的成本大幅度增加。事实已经充分证明了，不同国家建立的电子网络信息系统是发展国际物流的基础，如果这一条件受到限制，国际物流的发展将受到阻碍。
2.3制度保障缺乏统一标准
目前国际物流供应链的发展并不顺畅，其不仅受到各国不同营销方式和竞争环境的影响，同时还受到不同的金融构建体系、物资配送渠道等多方面的制约。在这种国际贸易大环境下，国家物流行业有必要采取一定的措施，实现物流供应链标准的统一化和制度化，才能有效解决存在的问题。
3国际物流对现代供应链管理的要求
所谓的供应链指的是围绕企业所形成的物流网络，主要是由原料供应商、产品制造商、仓储、流通渠道服务商以及商品配送等不同部门的组成。在进行管理工作时，必须对供应链中的各个环节进行统筹规划、协调控制，才能保证客户对产品信息有正确的认识，达到降低成本，实现最高效益的目标。目前企业供应链运行中，信息和物质的价值如果呈现增加的态势，就会给和供应链相关的企业带来可观的经济收益。在电子商务发展背景下，全球经济一体化会对企业的一切活动产生深刻影响，客户的需求也会随着社会和市场经济发展不断提高，对产品和服务的需求呈现出了多元化。国际间企业的竞争会转化为供应链管理方面的竞争，企业会更加重视对供应链的管理，以期提高企业的竞争力，达到可持续发展的目的。
3.1重视非价值增值成本在供应链管理成本控制中的地位
在现代化的电子商务体系下，国际物流供应链管理过程中的不同环节是能够同时实施的。对各供应链的物资存储进行集中管理，可以最大限度地减少库存成本的支出。另外，配送和转运过程之前，要进行统一的计划管理，进行合理的组织，提高物流流通速度的同时，实现最少的运输成本支出。在国际物流供应链管理过程中，对各个环节中的价值增值以外的成本控制是非常重视的。
3.2重视及时生产理念在供应链管理过程中的贯彻
在电子商务体系下的国际物流供应链依靠的是企业的准时生产。供应链体系中的原材料供应商、产品制造商、产品销售商共同制定统一的产品生产和流通规划，只有这样，才能保证供应链的正常运转。因此，随着国际物流业的发展，对供应链中的各个环节的及时生产模式的建设更加重视，及时生产理念必须在供应链管理过程中深入贯彻，这是国际物流供应链管理实现科学化的前提条件。
3.3重视价值链思想在供应链管理中的运用
在物流供应链中，企业可以通过特定的经营活动获得价值，其中物流在整个价值链中所占的位置是非常重要的。企业通过实施价值链理念对企业本身的物流供应链进行管理，从而从根本上降低了经营成本，提升了生产效率，这些都有利于企业竞争力的提升。
4跨境电子商务视角下国际物流供应链管理模式的构建条件
4.1建立完善的基础数据库
构建国际物流供应链管理模式的根本条件是要建立完善的基础数据库。企业必须根据自身的实际情况，建立各自的基础数据库，这些数据库是实现国际物流供应链管理的重要环节。对供应链管理进行规划，可以为满足用户的需求，降低物流过程中的成本支出，提高整个物流供应链的工作效率，还可以保障供应链相关企业生产经营活动的正常开展。因此，在构建国际物流供应链管理体系之前，首先要对基础数据库进行完善。
4.2编制供应链管理计划
国际物流供应链管理模式构建的首要任务，就是制订供应链管理的详细计划，通过现代化的信息网络系统，对企业的供应链管理数据库进行访问，得到其编制计划的各种信息。在具体实施过程中，必须结合销售商和供货商的具体情况，制订出一套翔实的编制计划。销售商在制订销售计划时，不仅要充分了解客户的需求，还要结合自身的实际库存等信息进行编制。制造商的生产计划，要以配送计划和销售计划两项相结合所得到的信息进行计划的制订工作。供应商的供应计划要根据产品的运转计划、供货能力等信息进行编制。
4.3实现核心企业相对的集权化
在国际物流供应链管理过程中，市场需求非常容易受国际经济形势的影响，这就要求物流企业充分利用信息网络技术，把各种需求信息通过信息技术传递给相关企业，企业可以根据市场变化调整计划编制。核心企业要不断进行集权，从而可以控制和协调供应链中的各方利益。这种方式是应对市场发生巨大变化时最有效的管理措施。
4.4建立供应链合作的伙伴关系
在电子商务视角下构建国际供应链管理体系，要重视和上下游企业间保持长久而稳定的合作关系。因此，从事国际物流的企业，必须拥有正确的经营理念，既要和对手保持竞争的关系，又要有合作的态度，必须形成自己独特的企业文化。合作的基础是资源和能力能够形成互补，而这种互补式的管理模式在一定程度上对竞争起到了压制作用。但是，这种资源和能力互补的合作形式，能够产生协同发展的效果，形成独特的竞争核心力量，从而提高企业的持续发展。
5电子商务视角下构建国际物流供应链管理模式的策略
5.1加快国内物流供应链管理的建设
随着我国社会经济的发展，国内的企业积极地参与到国际市场的竞争中。要想在国际竞争中取得优势地位，首先要做的就是提高企业本身对物流供应链的管理水平，从而提高自己的竞争实力。
5.1.1完善企业的组织结构和经营流程
为了提高物流供应链的整体效率，就要协调和供应链相关企业和部门的工作，在此基础上实现企业经营活动流程的重组管理工作。首先，转变观念。企业要把一切生产管理活动和市场关联起来，找出企业生产管理过程中的问题，对物流供应链的管理有清楚的认识，能够按照物流供应链管理的具体要求组织经营活动。其次，重新认识物流供应链。企业要对自己的经营活动进行重新认识，把工作重点放在和企业发展关系密切的核心业务上来。在物流供应链中寻求合作伙伴。
我国的优秀企业海尔集团经过几十年的努力，初步实现了国际化物流供应链的建设。海尔集团之所以成功，取决于对传统的市场链进行了再造，构建了适合本企业发展的“海尔模式”。海尔集团的物流供应链注重企业不同职能部门和下属企业的责任归属和利益共享，认真对待每一个流通环节，最后共同构建成高度闭合的作业链条。
5.1.2引进和培养物流供应链管理人才
我国物流供应链发展时间相对较短，和国际物流供应链相关的管理人才比较匮乏。随着国内物流供应链发展的需要，物流供应链管理人才的培养正在深入开展，但是在短期内还不能满足市场的需要。因此，企业有必要建立相应的培训制度，有针对性地进行供应链管理的人才培养。
海尔集团认为，企业在追求利润最大化的同时，还要考虑到用户的满意度，这样才能为企业的持续发展提供保障，而要实现这一目标，就要消除本企业处于基层的员工和基层市场之间的信息沟通传递的效果。市场信息在传递过程中要保证正确、迅速，能够准确把握市场和客户的需求动向，只有这样才能有利于企业减少库存积压和优化盘活企业的不良资产。因此，企业非常重视对企业职工的培训，使得每一位海尔的员工都能够有面对市场、了解市场的素质。在海尔企业内部，员工之间的关系已经超越了上下级的关系，成为一种有特色的市场化关系。海尔集团对企业人才的培养与管理和整个“物流供应链”紧密地结合在一起，形成了具有“海尔特色”的人力资源管理体系。
5.1.3充分利用信息化技术进行物流供应链的管理
电子商务的发展，促进了物流供应链的发展。供应链能够正常运行的基础依赖于企业间的信息传递以及信息共享。电子商务就是利用信息网络的特点发展起来的，信息资料已经成为一项重要的资源。物流供应链的高效运转，离不开信息网络，是物流供应链经营的关键。因此，企业必须健全自身的信息系统，才能更好地进行供应链的管理工作。
海尔集团以市场需求为导向，对信息管理实现了现代化管理，凭借先进的信息技术，对生产资料的采购、订单信息管理、流动资金管理以及物流管理等实现了以市场基础的业务流程升级工程，并在对全球和企业相关的物流供应链资源进行了整合，实现了和客户之间的零距离接触。
5.2积极参与跨境企业物流供应链的构建
随着商品和服务在国际上高度自由化的流通，生产要素在国际间的分配也更趋于合理化。我国作为重要的经济发展国家，必须对自身的优势有充分的认识，只有这样才能在国际物流供应链中占有重要地位。国际上有很多成功的跨境大企业，他们的物流供应链管理模式值得国内企业借鉴。因此，积极参与跨境企业物流供应链的构建工作，和其他国家的企业进行合作，借助这一跳板，成功地参与到国家市场的竞争中去，从而主动提高竞争能力和实力。
5.2.1摒弃陈旧观念，接受新思想
首先，要有参与国际化物流供应链的竞争意识，树立经济全球化发展的思想，有魄力开拓经营视野。国际供应链管理的建立基础是双赢，企业要有明确的发展战略目标，有通过参与和合作实现企业自身发展的愿望。同时，企业要正确把握自身在国际供应链中的合理位置，在同跨国企业进行业务合作时，还要把重心放在培养自己的核心竞争力上，最终提升在供应链管理中的影响力，取得应得的利益分配。
5.2.2建立利益分配机制
在跨境电子商务视角下的国家物流供应链，实现了信息和利益的一体化。供应链中的企业不仅实现了信息的共享，而且还要对实现的利益进行合理的分配。因此，建立供应链中企业的利益分配机制是整个供应链正常运行的保障。这种保障机制的最大作用是能够调节各个节点企业的合理收益。
5.2.3提高产业集群化
企业的竞争优势可以通过产业集群化来提高，完善企业发展环境，为企业参与国际物流供应链的构建提供基础条件，并且能够为企业的运作提供一定的保障。通常产业集群化会在政府的政策指导下进行，利用促进行业发展的竞争力来促进整体经济的发展，这种方式会在很大范围内促进其他生产要素高效率的开发利用。集群化可以促进和主体产业相关产业的共同发展，可以为实现专业化的生产提供发展条件，主体企业在拓展核心业务方面将会更加专注。因此，提高产业集群化，才能更好地帮助企业实现跨国供应链的形成，实现跨国经营的目标。
5.3努力成为跨国物流供应链中的主体
（1）我国企业在国际物流供应链中的比重越来越大，参与国际市场经济的程度有了质的飞跃。在
看到成绩的同时，也要清楚的注意到当前我国企业在国际物流行业中所处的位置。在国际物流供应链中，企业要不断建立和完善在国际市场的生产、销售、配送等体系的建设，努力提高自身的竞争实力。只有这样才能构建一条拥有国际级别竞争实力的供应链，才能取得在跨国物流供应链中的主体地位。
（2）企业要敢于开拓国际市场，将物流供应链向横向延伸。企业要有全球的战略目标，利用互联网络实现经营活动国际化，从而持续提高企业的经济效益。本国企业单纯依靠国内的物流供应链管理，是不能有长足发展的，必须走向国际，才能更好地吸收其他国际化大企业的管理经验，提高自身的发展水平。
6结论
物流供应链管理是新式的管理模式，尤其是在跨境电子商务视角这一特殊的背景下。新形势下的物流供应模式的建立，有利于企业的发展，能够提高企业的国际竞争能力。跨国物流供应链管理模式已经成为企业发展的重要措施，不仅可以降低产品流通成本，还能提高企业的竞争能力，对企业的发展具有强大的指导作用。
全球经济发展一体化要求我们对国际物流供应链管理模式进行深入的研究，本文通过对国际物流供应链的现状、要求、构建等方面进行了分析和研究，并提出了构建对策。构建跨境电子商务视角下的国际物流供应链的管理模式，对提高企业的发展具有重要意义。
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供应链管理管理制度篇10
关键词：供应链可靠性分配业务流程重组危机管理
近年来，供应链管理是在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。供应链管理要获得高效率和效益，供应链必须要有高可靠性作保证。FedexFreight公司Ceo和总裁DouglasGDuncan先生认为，供应链可靠性就是向客户交付货物的可靠性。
有人说，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。在当前买方市场条件下，市场竞争日益激烈，消费者需求个性化增强，如何有效而又可靠地保证最终用户的需求，增强供应链的市场竞争力具有十分重要的意义。本文将对供应链可靠性保障策略进行探讨。
供应链可靠性分配
可靠性分配是保障工程技术系统可靠性的重要措施之一。供应链可靠性分配就是要借鉴工程技术领域的可靠性分配的做法，将规定的供应链系统可靠性指标，按一定的方法分解细化到供应链的每一个成员企业，从而可以确定供应链每一个成员企业各自要达到的可靠性目标。可见，供应链可靠性分配实际上是一种目标管理的方式。
供应链可靠性分配考虑的因素包括供应链的每一个成员企业在供应链中地位的重要程度、组织结构的复杂程度和参加该供应链时间的长短等。
若有某个成员企业不能达到对其要求的可靠性目标，则可以采取如下的办法：限期达到，否则将其淘汰出供应链，并选择能达到可靠性目标的同类型的其它企业代替它；不将其淘汰，而是对其同类型的其它企业进行考察后，择优录取其它企业进入供应链，在该环节与其组成并联分系统，从而达到可靠性目标。
传统的企业供应链往往是单一的供应商机制，整个供应链缺乏可靠性和柔性。为确保产品供应稳定，重要产品应该由两个以上的供应商提供，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该供应商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行，使整条供应链变成一条危机链。设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈的重要措施，多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性，而且还能在供应商之间形成竞争态势，保证产品的稳定供应。
供应链业务流程重组与改进
在供应链环境下，业务流程重组与改进的范围扩大到整条供应链。企业业务流程重组与改进是供应链成员企业间业务流程重组与改进的基础，应该先进行企业业务流程重组与改进，之后才能进行供应链成员企业间的业务流程重组与改进。因此，供应链业务流程重组与改进分三步完成：
第一步，企业职能内部的业务流程重组与改进。许多企业各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，通过在企业管理中的应用，信息技术完全可以将大多数中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如，宝钢实行的纵向结构集中管理就是企业职能内部的业务流程重组与改进的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层级取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业运营的可靠性和应变能力。
第二步，企业职能之间的业务流程重组与改进。这是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如，北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期，提高了企业运营的可靠性。
第三步，供应链成员企业间业务流程重组与改进。在供应链管理环境下，供应链各成员企业之间的信息交流大大增加，企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求供应链成员企业之间必须进行业务流程重组与改进，对各企业采购、制造、营销和物流等过程采取跨企业的平行管理，消除多余的交接工作等弊病，加强企业间业务流程的紧密性，将不可靠性和延误降到最低。目前，供应链合作企业间可以通过internet方便的获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动的做好供应或出货工作。通用汽车公司（Gm）与SatURn轿车配件供应商之间的购销协作关系就是供应链成员企业间业务流程重组与改进的典型例子。通用公司采用共享数据库等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过通用公司的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给通用公司。通用公司的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，自动向供应商付款。这样，使通用公司与其零部件供应商的运转像一个公司，实现了对整个供应链的有效管理，简化了业务流程，缩短了订货周期、生产周期和销售周期，减少了非生产性成本，提高了供应链的整体可靠性。
引入供应链危机管理机制
供应链危机管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。供应链同时连接供应商、制造商、分销商和用户，结构非常复杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都会给整条供应链造成严重的影响。
供应链危机管理是指供应链在陷入危机时，为摆脱危机维持供应链正常运行而采取的一系列处理危机的行动与对策。供应链危机管理有如下的特点:一是协作性。供应链作为一种“扩展”企业，它强调每一个成员企业都要去和其他成员企业进行合作。二是紧迫性。供应链的很大一部分危机都是突发的，如火灾等自然灾害的发生、流动资金周转不灵、产品受到大规模的投诉等等，如果不及时采取措施，可能导致供应链部分或整体停止运行、甚至解体。三是普遍性。过去，供应链一直是拥有强大资金实力的少数大型企业才能采用的运作模式。进入21世纪，随着信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，众多的中小企业甚至也可利用网络参加跨国供应链，供应链愈来愈普遍。四是灵活性。由于供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统，导致各种供应链危机的原因不同，很难找到处理危机的统一方法与固定模式，只能具体情况具体分析，采取灵活多变的方法应对供应链危机。五是预防性。设计供应链危机管理系统时，必须认识到供应链危机管理的关键在于危机预防。
首先，要建立供应链危机管理组织机构。为应付或更好地进行危机管理，供应链应设置危机管理组织机构。供应链危机管理组织机构可以危机管理委员会的形式存在，由核心企业的最高领导者担当委员会主席，其它各个供应链成员企业的最高领导者担当委员会的委员，定期召开会议。供应链各个成员企业可视需要设立企业级的专门或兼职的危机管理机构。供应链危机管理组织机构要建立包括危机管理委员会管理体系、危机管理会议制度、危机管理信息管理制度、危机管理培训制度、危机管理应急方案与评审、危机管理的评价与改善制度、委员会委员的职责与权力、危机管理手册、危机公关宣传、危机公关调查、危机公关效应评审等规范的制度和程序。
其次，要建立供应链危机管理数据库和信息系统。供应链危机管理组织机构要从服从供应链战略出发，识别各个成员企业内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立供应链危机管理数据库和信息系统，并定期对以往国内外产生危机的现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理数据库和信息系统中。目前国内的危机管理信息系统，大多数还停留在静态文本管理阶段。有少数建立起预案信息系统的，也多是基于规则推理的系统，系统建立和维护困难，并且不具有自动的学习能力。而基于案例推理与基于规则推理两种技术相结合，来建立智能高效的紧急预案信息系统，这不仅使系统的建立和维护较以往变得容易，更使得系统的运行效率得以较大提高，呈现出更强的智能化特征。根据供应链危机管理信息系统发出的预警信息，供应链成员企业就可以对危机事件的发生进行充分的准备，提早预测各种不可靠性的损失程度，制订应对危机事件的应变措施。可见，供应链危机管理数据库和信息系统的建立能够起到培训和预警的作用，对供应链危机管理的顺利实施具有很重要的意义。
最后，危机发生后要正确应对，善于总结经验教训。在危机难以避免和转嫁的情况下，正确应对危机，就能将损失有效地控制在可接受的范围内。在危机事件出现后，要运用各种工具，对损失的后果及时进行补偿，促使其尽快恢复，使供应链免遭解体。
参考文献：