行政后勤服务标准篇1
关键词：机关后勤；服务社会化；市场化
中图分类号：F271文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）025-000-01
机关后勤服务是机关事务管理的重要组成部分，推进机关后勤服务社会化保障是机关事务向社会力量购买服务的重要内容，w市局在广泛调研探索的基础上不断地进行改革与创新，持续推动机关后勤向社会力量购买服务进程，不断完善社会化保障。
一、w市局后勤服务社会化实践
2004年，w市政府机关整体搬入新市行政中心，w市局抓住机遇，积极创新载体和方法，开始了机关后勤服务社会化进程。多年来，在保洁、会务、安保、工程、设施设备维保及后勤配套服务等工作中积极进行市场化探索和改革，形成了物业服务市场化、食堂采购市场化以及安保服务市场化的整体格局。
（一）物业服务市场化
在市场化的选择上，该局主要通过政府采购选取专业公司，要求必须三星级以上酒店或一级物业公司，具有相关资质，有能力提供保洁、会议、绿化、设备维保等后勤保障服务管理，有相关业绩、管理经验和良好信誉且注册资金在300万元（含）以上。与此同时该局根据以往服务运行情况以及未来发展规划，对招标内容、标段划分方式、考核细则等进行适时调整，以更适应市场化的需求。
（二）食堂采购市场化
坚持以市场为导向，组织人员到市区各大批发市场和苍南、瑞安等地开展调研，掌握行情。在物品采购上，实行公开询价竞价和一级批发市场采购方式，将采购的物资分六大类进行询价竞价，工程和服务项目直接向社会采购，建立健全公开、公平、透明平台，择优选择供应商，在保证质量的前提下，减少中间环节，降低采购成本。同时，通过联动协作机制，主动加强各单位的联系和沟通，探索建立多食堂联合团购、政府招标采购等采购模式，降低采购成本，提升机关食堂的服务能力。
（三）安保服务市场化
w市行政中心是省级重点安保单位，该局积极转变政府职能，本着“花钱买平安”的理念，对市行政中心安保工作实施社会化，推进市行政中心“大安保”格局建设。一是整体打包购买服务。委托w市保安服务总公司做好市行政中心安全保卫具体工作，为市行政中心安全保卫、治安巡逻、交通疏导、消防安全管理提供全天候、全方位服务。二是改进管理模式。社会化使该局从原来的安保人员管理、培训等具体事务中剥离，注重抓安保工作制度和标准建设，专注工作落实的监督、检查和考核，全面提高行政中心的人防、技防、物防水平。三是建立与市直相关部门联动机制，整合安保大队、局应急队、派出所、警卫局的资源和力量，明确相关单位工作分工和职责任务，形成市委市政府直接领导，各职能部门协同配合的市行政中心“大安保”工作机制。
二、社会化管理的有效手段
为完善后勤服务社会化的管理方式，该局在实践中采取了系列手段，取得了良好成效。
（一）制定出台规范性文件
为切实推进后勤服务社会化、规范购买服务活动，该局根据省、市相关文件精神，结合自身实际，制定出台了《w市机关事务管理局关于向社会力量购买机关后勤服务的实施办法》，对购买内容、购买程序、考核评价、监督管理等作出具体规定，成为该局实施购买服务活动的约束文件。购买服务活动由购买服务工作领导小组领导、各处室负责具体实施并接受机关党委的纪律监督。同时，制订了《w市行政中心后勤服务考核办法及细则、相关标准及要求》，规范各类服务标准。
（二）引入第三方评价监督机制
为了切实发挥满意度调查的监督作用，全面提升保障能力，该局大胆创新，以购买服务的思路，打破原本封闭的调查模式，引入第三方调查的新模式，首次采取委托调查的方式，聘请国家统计局温州调查队对驻市行政中心各单位开展后勤服务满意度调查，取得良好成效，真正发挥第三方评价监督作用。
（三）开展网格化管理
为加强对服务单位的考核，确保服务质量，该局将市行政中心划分为若干个区域，实行区域责任制，采取网格化管理，落实区域责任，实现全方位无缝隙监管，形成“统一指挥、分级负责、统筹调度、快速反应”的工作机制，并通过日检、周报、月总结的形式，对服务进行有效监督，提高服务质量和效率。
（四）运用竞争机制
该局在市行政中心引进两家物业单位，形成相互比较与竞争，服务质量互相比照，优劣一目了然，给服务单位形成压力，促使其努力做好服务。同时规范合同内容，在招标文件中明确考核细则与考核结果的运用规则，留取部分资金用于服务考核奖罚，只有达到规定的目标才予以发放，并区分不同分数级对应不同档次的奖励，促使服务单位力争上游。
三、推进提升后勤服务社会化水准的若干思考
较为厚重的实践经验积淀，让w市后勤服务社会化方面的成果较为成熟。不过，也出现了多方面的问题，比如社会化服务购买的量度，还有就是标准化理念下的具体操作规范落实，等等，或者是现实中的问题，或者说是未来亟待解决的难题。对此，最为关键的是，应该清醒地意识到，机关后勤服务社会化本身是一个循序渐进的过程，并非一蹴而就，运行过程从清单设计到组织招标，从运行管理到评价监督等一系列环节，都需要我们既立足实际又不断创新。
（一）以实际需求为出发点合理购买
机关后勤服务是否全面实行社会化不能一刀切，为把控风险，应根据需求有选择地进行服务购买，服务严格把关，关键环节自行管理，避免社会化带来不良影响。同时根据实际情况，掌握时机，创造条件，成熟一个项目推行一项，特别在经费预算上，市场商品成熟上，实事求是、因地制宜，保证购买活动顺利进行。
（二）以标准化建设为着眼点确保规范
今年，该局将实物定额与服务标准制订纳入法治后勤的建设重点，将根据市机关运行的需求，制定公务用车、安保、会议和物业等四个方面保障所需的实物定额和服务标准，进一步完善机关运行服务体系，实现各类服务保障流程的进一步优化，推进机关事务管理工作的科学化和标准化。
（三）以强化监管为突破口确保高效
在采购环节，坚持阳关政府建设思路，如该局近期食堂大宗物资采购，进行询价竞价公开招标，在《温州都市报》、局门户网站、行政中心食堂LeD大屏幕等多渠道招标公告。为强化监督，特别邀请温州市机关事务管理工作监督员参加评标，局纪检组派员监督，做到全程规范、公开、透明。在管理环节，以多种平台建设为抓手，推动管理水平的提升。
参考文献：
[1]路润政府机关后勤服务社会化研究[D].云南财经大学2013
行政后勤服务标准篇2
关键词：离职院校 后勤改革 模武选择适用性评价
中图分类号：G717 文献标识码：a
文章编号：1004-4914(2011)09―141-03
一、引言
高校后勤社会化改革是高等教育发展过程中的一种变革和完善，改革目的是为了实现高等学校后勤管理模式与运行机制的根本转变。经过多年的改革，我国普通高校的后勤社会化改革取得了一些成果：高校后勤管理体制和运行机制逐步向着更加适应高等教育事业和市场经济发展方向转变；后勤改革理论在实践中得到不断完善，改革思路日益清晰，在实践中积累了大量成功的经验。但高校后勤改革并没有取得实质性突破，这表现在：一是大多数高校的管理体制和运行机制还没有实现实质性突破，依然在较犬程度上存在垄断市场，自办后勤；二是后勤运行效率低的问题没有从根本得到解决。学校还没有从繁杂的后勤事务中解脱出来。
高职院校是高等学校的重要组成部分。高等职业教育是经济社会发展到一定阶段出现的一种新型高等教育。培养具有一定理论知识和较强实践能力，面向基层、面向生产、面向服务和管理第一线职业岗位的实用型、技术型和技能型专门人才。山西省有高职、高专院校近50所。其中90％为2000年后由普通中专升格，逐步形成了公办与民办院校相互促进、共同发展的局面。高职院校的兴起，进一步拓宽了高职教育的功能，丰富了多种办学模式，为探索山西省高职教育的发展道路提供了有益的经验。并成为我国高职教育不可缺少的重要力量。山西省高职院校近几年才避入大力发展的时期。后勤管理水平比较落后，无论从结构上还是从数量上。高职院校的后勤管理现状都远远适应不了大力发展高职教育和培养实用型、复合型、技能型人才的需要。由于认识上的差异使高职院校后勤社会化改革没有得到像普通高枝那样的宽松环境和社会支持。高职院校大多是在普通中专和成人高校的基础上改制而成。后勤基础设施水平低且不完善，很难形成规模效益所需的资本基础，后勤员工文化素质一般不很高且年龄多数偏大，这种状况使后勤改革中人员分流、脱钩后再就业难度大。在当前形势下，如何使山西省高职院校后勤经济实体从非经营性转为经营性，打破传统后勤模式所形成的体制，促进高职院校教宵思想、教育观念和办学模式的转变，推进教育资源的优化配置。提高高职院校的办学活力，成为当前迫切和急需研究解决的问题。要实现山西省高职院校的后勤改革的目标和任务，关键在于选择一种适合高职院校的后勤改革模式。笔者将以普通高枝后勤改革模式选择的成功经验和教训为基础，探索山西省高职院校的后勤改革模式的评价与选择方法，通过定性与定量相结合的方法，为山西省高职院校后勤改革模式选择提供可参考、可操作的途径，为政府相关部门进行高校后勤改革的模式选择提供理论指导。为我国高职院校的后勤改革模式选择和改革过程提供实践支持。
二、山西省高职院校后勤改革模式选择方案
目前山西省高职院校后勤改革即将启动，其改革的实质是通过吸引社会力量，实现对原有后勤资源的优化配置，组建面向地区性统一的后勤服务体系，实行社会化的经营管理，从而使离职院校能够集中资源和力量抓好教学、科研和育人工作。虽然高职院校后勤改革的方向是社会化，但与普通高校后勤改革相比，在社会环境、基础条件、市场空间、消费群体等方面。高职院校有一定的特殊性，使得这种改革不能完全套用普通高校后勤改革的模式，而应当立足于高职院校的实际情况和特点，在学习和借鉴普通高校后勤改革经验的同时，将改革模式的选择与离职院校的特点充分融合。
(一)高职院校后勤改革模式的评价与选择流程
1.前期工作。对山西省高职院校后勤改革的目标可满足程度和任务完成能力进行分析。
2.备选改革模式的提出。主要是识别其关键影响要素，以此确定山西省高职院校所具有的优势和应当克服的劣势。在此基础上，应当利用文献资料、现有的后勤改革分析报告和互联网手段在内的多种途径。对山西省高职院校后勤改革的所有模式进行搜索和识别，然后分析其对后勤改革目标可满足的程度和可完成任务的能力，能满足上述务件的后勤改革模式为备选后勤改革模式，否则应当重新进行后勤改革模式的搜索和识别。
3.后勤改革备选模式的评价。在此。主要从备选后勤改革模式的适应性、可行性、可接受性三个方面对备选后勤改革模式进行逐层评价。经过上一层评价后，排名靠前的若干备选模式作为下一层评价对象。如果经过某一层评价后，发现备选后勤改革模式不能满足要求，则应当重新进行搜索和识别。
4.后勤改革备选模式的选择与确定。依据前迷备选后勤改革模式的评价系数，确定综合评价系数，再确定最后排序，从而选择确定最终的后勤改革模式。
(二)备选后勤改革模式提出
结合当前山西省高职院校后勤运作管理和改革的现状，按照改革管理体制和内部运行机制进行分类。高职院校后勤改革备选模式主要有：
1.大后勤运行模式。即“大机关、多实体”模式。主要是将后勤行政管理职能划归新的后勤处。按职能类别成立各种科室；将后勤服务职能按服务领域成立各种实体。后勤处为行政管理机构，各实体则在后勤处的统一领导和管理下负责全校的后勤服务与保障工作，通过签订服务质量、经济目标管理等协议的方式运行。
2.Bot模式，即建设――经营――转让模式。根据政府计划或社会要求，由私人财团或公众公司筹集资金，负责修建并经营和维护高职院校重要的建设项目，在约定的一定期限内收回投资争取得一定的回报。然后转让给社会或政府。它是吸引非官方资本加入基础设施建设的一种投资方武。目前，Bot已经成为国际上解决社会公益设施建设的一条有效途径。
3.准企业化运行模式，即“小机关，大实体”模式，把后勤服务i作和后勤服务人员从学校分离出来，组建后勤集团(或总公司)。后勤处(甲方)履行学校后勤行政管理职能，代表学校监督后勤集团的服务质量。核定经济指标。后勤集团(乙方)则承担起学校的后勤服务与保i障工作，按照甲方核定的服务范围和收费标准
参照现代企业制度相对独立地运行。
4.小机关多奕体型模式。按所有权、经营权分离的原则，分别成立一个代表学校行使甲方管理和监督职能的行政部门，另外成立多个按行业组建的后勤经营服务实体，学校对其在明晰资产的基础上。单独核算，自主经营，自负盈亏。多实体符合市场经济的竞争规律。市场主体的多元化才有助于市场经济的真正形成。否则市场经济主体的短缺对市场经济的发展不利。
5.开放运行模式。开放运行模式就是将校内后勤服务市场对社会企业或其他高校后勤实体开放，由它们来完成学校的后勤服务工作。此种模式大约有以下三种方式：一是将枝内后勤服务市场完全向社会开放，引进社会企业来校经营；=是将后勤服务工作按服务类型有选择地交给社会或其他高校有优势的后勤实体来完成；三是学校选择有一定实力、专业服务水平较高的社会企业来承担后勤服务工作。学校将原有后勤服务人员并八该企业，按合同约定范围、质量标准、服务价格联办后勤。
6.跨校集团模式。跨校集团模式是在政府主导下，将一定区域内高校的后勤服务工作与学校分离后组建跨校后勤专业集团，为高校提供后勤服务。跨校集团模式利用规模与专业的优势，降低成本，实现区域内高校后勤资源的优化整合与共享，使高校后勤服务向专业化、集约化、规模化方向发展，形成高等教育产业。
7.企业化运行模式。即股份制。通过后勤与学校实行规范分离，逐步淡出后勤资源配置舞台，直到最后完全退出；在后勤股份公司的产权结构和产权关系上，学校成为名副其实的非行政领导和决策人，从体制上对高校现有的后勤资产进行有效重组，使产权的主体从单一的国有形式走向多元化。在操作方法上，则应与后勤人事制度改革同步进行，将学校后勤资产的一部分按照以人为本、人性化操作的原则，作为身份置换补偿金用来向后勤员工配股，以彻底买断后勤职工原属学校事业编制的人事关系，变“事业人”为“企业人”。
经过对高职院校实际运行中的现状调查，对上述7种高职院校后勤改革模式进行初步筛选后。大后勤改革模式、开放运行模式、企业化运行模式三种模式被初步筛选掉。首先，大后勤改革模式由于没有克服事业型后勤的缺陷。对各实体的运作缺乏强有力的约束与监督机制，学校无法摆脱繁杂后勤事务的纠缠，不能有效降低后勤服务成本，难以提高后勤服务质量与水平，因而采用这种模式很明显将无法迭到改革的目标。其次，开放运行模式由于对社会企业或其他高校后勤实体完全开放，而高校作为教育机构，具有特殊性，结合当前的现状，不具有现实性，因此也被排除。再次，企业化运行模式即股份制。它作为一种科学先进的经济运行模式是高职院校生存与发展的必然选择。但是高等教育领域特别是在有着比较复杂的历史背景的职业技术院校，推行股份制必然会遇到一些困难甚至是比较大的困难：一是公办高职院校中的大多数干部职工甚至一些领导干部的观念还比较落后，没有牢固树立以市场为本位的办学观念，而且对股份制没有足够的认识。对推行股份制缺乏信心和勇气；是在公办高职院校推行以“产权明晰化和法人治理结构”为核心的股份制还没有明确的可供操作的政策，在真正推行国有资产股份民营化和法人治理结构过程中。肯定会遇到相当大的困难和阻力；三是与股份制配套的综合改革措施的制定与实施也存在一定的困难。比如财务制度改革、资产管理的制度改革、分配制度改革和住房制度改革等等。因此保留准企业化运行模式、Bot模式、小机关多实体型模式、跨校集团模式4个后勤改革模式。
(三)后勤改革模式的适用性评价
高校后勤改革模式定量筛选阶段的主要目标是评估初选出的高职院校后勤改革模式对高校的适应程度。以及它保持或改进高职院校竞争地位的能力。笔者通过使用适用性评价矩阵法(QSpmi法)作为山西省高职院校后勤改革模式的定量筛选方法，对剩余模式进行进一步筛选。筛选程序如下：
1.适用性评价项目确定。借助系统工程中相关评价指标体系设计原则和战略管理中战略评价选择理论。提出高职院校后勤改革模式适用性评价一级指标，包括机会利用程度、威胁规避程度、优势发挥程度、劣势克服程度及后勤改革目标与任务实现能力五个方面。
2.确定适用性评价：级指标权重。采用上述各项二级指标的重要程度评价值，并进行归一化处理，确定出各适用性评价：级指标的权重。
3.列出备选高职院校后勤改革模式。是指在高职院校后勤改革模式初选的基础上，提出的四个高职院校后勤改革模式。
4.确定高职院校后勤改革模式吸引力得分值。邀请山西省部分高职院校的高层管理人员和政府部门的相关专家，对日种后勤改革模式相对于内部优势的发挥程度、外部机会的利用程度、内部劣势的克服程度、外部威胁的规避程度及与其战略目标的一致性进行评价，确定出上述四个备选后勤改革模式：级指标的相对吸引力大小。
5.计算加权吸引力得分值，反映后勤改革模式在同类模式中的相对吸引力大小。
6.计算综合加权吸引力得分值。将各改革模式的加权吸引力得分值累加，得出加权吸引力得分的总和。
根据后勤改革备选模式适用性评价结果，筛选掉其程度和能力较弱的高职院校后勤改革模式。然后通过可行性评价和可接受性评价来进一步选择。通过评价，我们可以把“跨校集团模式”筛选掉。理由是这种模式要在政府的行政权力影响下才能组建起来，政府和学校还需倾注大量精力，跨校集团模式无法从根本上摆脱“事业”性质，无法真正社会化，因此适用性不够。因此保留准企业化运行模式、Bot模式、小机关多实体型模式。经专家访谈调查，这种结果与很多高职院校决策层的价值偏好基本一致。
(四)后勤改革模式的可行性评价
后勤改革可行性评价主要是分析高职院校内部资源条件能否在规定的时间内满足后勤改革模式的要求。该指标涉及的内容有：资金保障能力、管理支持能力、营销支持能力、技术支持能力、服务提供能力五个方面。邀请山西省部分高职院校高层管理者和政府部门相关专家，对后勤改革模式进行可行性评价，确定出可行性评价值。评价方法如下：
1.确定评语集。将高职院校内部资源条件满足程度分为五级：很强、强、较强、一般、弱。
2.确定可行性评价指标评分标准。
3.可行性指标的隶属度计算。分析可行性指标对于可行性评语的相对隶属度，以上述可行性指标为评价主体，根据专家的可行性评价意见做出评价。
4.可行性相关满意结果处理。首先，根据可行性指标的隶属度计算得出评价结果。确定因素评价矩阵并确定相关可行性隶属度矩阵，然后确定可行性指标权重，确定可行性满意度，从而得出山西省高职院校后勤改革模式可行性评价结果。
5.可行性评价。根据山西省高职院校后勤改革可行性评价值和评分标准标度，筛选掉“小机关多实体型模式”。理由是：普通高校的
师生规模较大，它能向师生提供高质量、高效益服务保障，但在规模相对较小的山西省高职院校。由于后勤经营服务实体难以通过加强内部管理来严格成本核算，市场将会难以得到自我发展，自我完善，因此可行性不够。可以选择准企业化运行模式和Bot模式，作为下一步山西省高职院校后勤改革选择的备选模式。
(五)后勤改革模式的可接受性评价
后勤改革可接受性评价主要是分析内部资源条件能否在规定的时间内满足后勤改革模式要求。该指标涉及的内容有：所有者可接受性、管理者可接受性、员工可接受性、学生及家长可接受性、政府可接受性五个方面。我们邀请山西省部分高职院校高层管理者、后勤实体管理者、后勤实体的员工、部分学生、家长和政府部门相关专家，对后勤改革模式进行可接受性评价。评价方法如下：
1.确定评语集。将满足后勤改革模式要求程度分为五个等级：很强、强、较强、一般、弱。
2.根据决策评语集，确定可接受性评价指标评分标准。
3.可接受性指标的隶属度计算。通过分析可接受性指标对于可接受性评语的相对隶属度，以上述可接受性指标为评价主体，专家的评价意见认为：准企业化运行模式和Bot模式两种模式的所有者可接受性、管理者接受性、政府可接受性专家认为很强的占85％以上，认为一般的较少，只有13％左右。认为员工可接受性强的80％，认为一般的也占到了20％。认为学生和家长可接受性强的100％。
4.可接受性相关满意程度专家结果处理。首先。确定因素评价矩阵和相关可接受性隶属度矩阵。然后，确定可接受性指标权重。最后，确定可接受性隶属度，可得出山西省高职院校后勤改革模式-准企业化运行模式可接受性评价结果是较高的，模式2-Bot模式的可接受性评价值相对低一些。
5.可接受性评价。根据后勤改革模式可接受性评价值，可以看出模式1-准企业化运行模式的可接受性评价值是可接受的后勤改革模式：而模式2-Bot模式的可接受性评价值是较为可接受的后勤改革模式，但模式1比模式2更好，所以选定的准企业化运行模式对于山西省高职院校后勤改革是可接受性更强。筛选棒“Bot模式”的理由是：“Bot模式”由私人财团或公众公司筹集资金负责修建并经营和维护，一定期限内由修建公司进行独立经营管理，学校或政府部门在高较后勤系统中的话语权被完全弱化，其各方可接受性不如“准企业化运行模式”。
(六)后勤改革模式的确定
根据前述评定结果，选择准企业化运行模式。准企业化运行模式的实施，可以对高职院校后勤改革的目标和任务形成有效的支撑，能充分满足高职院校适用性、可行性、可接受性。并且融合了现行山西省高职院校后勤改革中相对积极的因素，弥补了其不足之处，具有较强的前瞻性。用该模式可实现高等教育产业社会效益与经济效益的最大化。因此，准企业化运行模式是山西省高职院校目前及较长的一段时间内相对较好的后勤改革选择模式。’
依据前述山西省高职院校后勤改革的有关分析结果，对照以上准企业化运行模式的特点，考虑到山西省高职院校后勤改革目标可实现程度和任务可完成程度。在此得出结论：选定准企业化运行模式作为山西省离职院校后勤改革的模式。
行政后勤服务标准篇3
关键词：科学化；依法依规；公立医院；后勤；管理制度
2015年初，江苏省被国家卫计委列入4个深化医改综合试点省份［1］，这是我国继1997年《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》后，2009年再次出台《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》(以下简称《意见》)，首次从顶层设计，强力推进我国医药卫生体制深化改革，加快我国医药卫生事业的发展，以实现全国人民共享改革发展成果。对新医改遇到的新矛盾、新问题，应当运用法治思维，运用科学管理，依法依规加强公立医院后勤管理，强化医院医疗保障系统的法制建设。
1公立医院后勤管理取得显著成效
2000年7月24—26日，国务院在上海市召开全国城镇职工医疗保险制度和医药卫生体制改革工作会议上提出了改革的总体目标。国务院及有关8部委随后出台了16项配套政策，积极推进公立医院后勤服务社会化。这是国家有关文件中第一次提出公立医院后勤服务社会化的要求。到2015年底，通过“十五”“十一五”“十二五”3个五年计划，国家财政投入从原有的40%提高到75%～85%，公立医院无论在规模、医疗设备更新、医疗技术、医院管理水平等方面都有了显著提高，促进了公立医院服务质量和服务水平的提高，各级公立医院基本上形成了购买后勤服务项目的格局。
2公立医院后勤管理面临的问题
2．1公立医院后勤管理缺乏政策支持
历经数十年的公立医院改革取得了显著成效，医院后勤管理也有了长足进步。改革初期，公立医院改革缺乏顶层设计和政策支持，改革动力不足，主要是依靠地方政府的认知度和重视度。地方政府重视，则改革推进力度大，如上海市、北京市、天津市、广东省，都是省市级政府牵头，积极、稳妥、整体地推进公立医院改革，从而促进了医院后勤的整体改革，为探索建设公立医院支持保障系统做出了积极贡献，促进了我国医疗卫生服务事业的发展。但从全国层面看，多数地方政府改革主动性不足，没有统一规划、整体推进，改革往往是先破后立，缺乏政策支持强有力的推动。大多数公立医院都是摸着石头过河，各自探索适合自身发展的改革之路，公立医院经过15年的改革，在物业管理、洗涤服务、安保等服务外包方面取得了显著成效。然而并没有触及到医院后勤体制及运行机制的深度改革。
2．2公立医院后勤人事、薪酬制度没有取得突破
在实施改革的过程中，缺乏政府主导，一旦触及到员工进出及分流、薪酬分配等切身利益的调整，就难以实施，困难重重，没有切实可行的解决方案。如大多数公立医院人员队伍中同时存在着编制内和编制外工作人员，工作在同一科室、同一岗位，由于身份不同，待遇不同。在现行制度下，难于消除身份差异、难于实现同工同酬、难于体现绩效薪酬考核的公平、公正原则，不利于调动广大工作人员的积极性。这种现象在公立医院后勤部门尤其突出，虽然编内人员进入冻结，但是没有流出机制，只能依靠正常退休减员，在岗位上认真工作的往往是编外人员，缺乏优胜劣汰的激励机制。
2．3公立医院缺乏完整的标准管理体系
当下延用的标准仍然是原国家卫生部出台的《等级医院评审标准》，另外还有全国“医疗质量万里行”检查标准、“院长综合目标责任制”检查标准以及各省市“白求恩杯”检查标准等等。这些标准相互有差别，但也有重叠，不能全面地衡量公立医院的管理水平。有些省市公立医院及大学附属医院分别引进美国、德国等国家的认证方式，以求规范医院的管理行为。医院后勤管理没有形成有效的标准体系及评价体系。
2．4公立医院后勤运行缺少监督管理体系
由于公立医院都是从单个项目实施后勤社会化改革试点，改革初期还有精力开展监督管理，随着医院后勤服务项目增多，涉及专业多、技术性强、复杂程度高，医院监督管理逐渐显得力不从心。加之缺少后勤专业技术管理人员，缺少医院后勤标准和评价体系，后勤组织架构已难以适应医院医疗保障系统的运行，不能有效地实施监督管理。医院后勤已发生了深刻变化，由原来的狭义范畴演变成广义范畴———医疗保障系统(包括财、物、药、械等)，而我国公立医院后勤管理机构设置一直沿用至今，没有应对医疗保障系统而发生变化，医院运行随着规模扩大、设备更新、智能化程度高，服务外包企业的管理人员缺少接受医学背景教育的阅历，缺乏医院无菌消毒概念和院内感染知识，缺少有效的监督管理体系，已经越来越不适应现代医院发展的需要。
3依法依规加强我国公立医院后勤管理的思考
3．1依法依规建立医疗保障系统标准化评价体系
《意见》明确规定了卫生行政部门主要承担卫生发展规划、资格准入、规范标准、服务监管等行业管理职能，其他有关部门按照各自职能进行管理和提供服务。我国现有49部法律、法规及有关规定涉及到公立医院后勤管理方面［2］。新医改是我国面临着法治中国建设的最好时期，我国卫生行政管理部门应主动承担起制定行业标准之责，或者委托有关专业团体牵头起草制定。依法依规，严格按照我国法律、法规和地方性行政规章，结合医院建设和管理发展的实际，围绕医院医疗、教学、科研工作，坚持预防为主、过程控制、持续改进的原则，制定和实施医院后勤管理范围内可重复使用的规则和规范，这就是标准化［3］。尽早组织起草公立医院医疗保障体系标准化及评价体系，从而推动我国公立医院医疗保障体系进入法制化建设轨道。上海益中亘泰物业管理有限公司(医管家)率先推出中国医院后勤服务领域首部规范化作业指导手册———《医管家———医院后勤作业指导手册》，推动了我国公立医院后勤行业向标准化、规范化发展迈出第一步［4］。国家卫生行政部门应当鼓励服务企业积极开展各种标准化建设工作，逐步把企业标准提升为国家标准，进一步提高我国公立医院后勤管理的科学化水平。
3．2公立医院后勤人员用人机制须有重大突破
合理确定人员编制、工资水平和经费标准，明确各类人员岗位职责，严格人员准入，加强绩效考核，彻底解决编制内外人员身份差别，建立能进能出的用人制度和同工同酬的薪酬制度，建立医院职业化的管理人员队伍，激发全体工作人员的积极性。上海公立医院在新医改中，取消医院后勤编制［5］。安徽省太和县中医院已剥离后勤部［6］。积极探索我国公立医院后勤保障系统的用人制度管理改革。
3．3建立公立医院监督管理体系
需要政府从顶层设计，根据现代医院运行特点及模式，建立与之相适应的运行管理机构。各级公立医院不但要接受政府卫生行政部门的监督管理，还要有自身的监督管理体系，持续地改进医疗质量和服务质量。公立医院后勤管理是整个医院监督管理体系的一个重要组成部分，公立医院医疗保障系统必须建立健全监督管理机构，配备监督管理人员，用标准化评价体系监督检查医院的安全运行。
3．4依法依规加强公立医院后勤监督管理工作
针对公立医院后勤现状，不断提高法治思维和依法办事能力，运用现代化管理手段(pDCa法、精益六西格玛法等方法)，更加注重医院运营成本，节能降耗;依法加强对公立医院的监督管理。强化公立医院依法监管的职能。进一步加强对医院医疗保障系统的监管，加强对服务外包企业的监督管理，建立完善的公立医院医疗保障系统的法律法规体系，确保公立医院安全运行，把公立医院医疗保障管理工作纳入法制轨道。医院后勤保障系统工作人员须遵守操作作业流程，有法可依、有法必依、执法必严、违法必究，实现公立医院医疗保障体系的安全运行。
参考文献
1沈峥嵘．江苏列入深化医改试点省［n］．新华日报，2015－01－21(6)．
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行政后勤服务标准篇4
关键词：高职院校；后勤服务；精细化
当前高职院校师生对后勤服务品质要求不断提升，他们往往将学校后勤服务与社会上提供的服务来进行比较，从而评判学校后勤服务质量的好坏。近年来，高校后勤社会化、企业化改革取得了一定的成效，但后勤管理因受公益性属性与社会性属性矛盾冲突的影响，其服务质量和服务水平却没有得到进一步的改善和提升，从而使得学校师生对后勤服务的满意度没有明显的提高。在高职后勤服务中引入精细化理念和方法，体现了后勤组织和员工对提高后勤服务质量的迫切愿望和追求。
一、高职后勤服务工作精细化的内涵
（一）高职后勤服务
高职后勤服务是高职院校的一项基础性和保障性的工作，是指政府（行业组织）、学校和后勤部门，为保障学校教学、科研和师生生活的正常、有序开展，而提供的物质、设备、技术、安全、服务等保障。当前后勤服务主要包括卫生保洁、环境绿化、安全保卫、楼宇管理、车辆服务、餐饮服务、水电维修服务、办公及生活用品配送服务等内容。
（二）精细化管理
精细化管理是一种理念、一种文化，也是一种有效降低组织成本，提高组织运行效率和效益的科学管理方法，它通过系统运用程序化、标准化、细化、量化、质量控制等管理手段，实现组织预期的管理目标。精细化管理作为一种组织管理方法，近些年来被广泛地应用于高校后勤管理领域，它顺应高校发展的需要，满足师生对后勤服务品质的需求，能有效促进高校后勤有序、健康、和谐的发展。
（三）高职后勤服务工作精细化
高职后勤服务工作精细化，目的是为师生提供优良、高效的服务：如整洁、优美的校园环境，安全、舒适的学习、生活场所，卫生、可口的食堂餐饮等等。在服务过程中，做到服务态度端正、服务速度高效，服务质量优质；强调服务细节，重视服务流程和服务标准细化，注重服务创新；注重服务质量的反馈以及总结提高。
高职院校后勤服务实行精细化管理：一是顺应学校内涵式发展的需要。后勤在楼群管理、食品卫生、安全保卫、环境美化等方面为学校发展提供安全、稳定、舒适的校园环境，使师生安心学习、工作、生活，免除后顾之忧。二是为满足师生对后勤服务品质及个性化管理的需求。在高职后勤管理中，不难发现广大师生对后勤服务细节化、个性化以及创新性的企盼与精细化管理的理念是完全一致的。三是促进高职后勤自身管理能力和服务水平的提升。它可以培养后勤员工精益求精的思想，求真务实的科学态度以及严谨的工作作风和良好的工作习惯。
二、高职后勤服务现状
高职院校经过十多年的发展，其规模已占到全国高等教育的半壁江山，但因高职院校起步晚、基础薄，资金投入不足，后勤社会化改革进展缓慢，后勤服务存在粗放、松散现象。主要存在以下几方面问题：
（一）服务意识不强
后勤员工因受传统思想观念的影响，后勤服务的行政管理思想依然存在，部分员工没有太强的服务意识，服务态度没有摆正，服务方法不到位，服务技巧生硬。反映在服务理念上，认为后勤管理就是学校对后勤管理部门的领导，后勤部门根据学校领导的指示、要求来对教学、师生服务等进行行政管理，从而使得后勤服务远离为学校教学、科研及师生员工服务的根本宗旨。反映在日常工作中后勤服务没有真正以满足师生的需要，寻求师生的满意为立足点，更多的是疲于完成学校及后勤领导交办的工作任务及应对突发事项，满足于“差不多”的心理。
（二）服务队伍不稳定
随着近些年社会经济的发展、物价消费水平的提高，一方面后勤员工的生活成本及对工资待遇的期望值日益提高，与之形成对比的是后勤企业没有制定稳定的工资增长机制，往往因国家最低工资增加在倒逼的情况下调整工资；后勤员工加入党团、工会组织，或在实物、节日费等福利待遇发放方面也是区别对待，“三六九等”的等级划分使得后勤员工心凉心寒。另一方面后勤服务行业准入门槛低、员工素质不高，岗位技术含量有限，从而使得后勤组织招人、留人困难，技术人才紧缺，员工老龄化严重，工作积极性、主动性不高，员工对学校和后勤的忠诚度、责任心不强等问题。
（三）服务标准不明确
在后勤服务中对于服务职能以及具体的服务内容、服务细节、服务程序和服务标准把握不明确。一是没有明确各项服务工作的具体流程，师生在寻求后勤服务和帮助时，不知道找哪个部门、具体找谁，往往是一件小事就一个电话直接找到后勤领导或是没有目的地挨个办公室四处瞎找。明确了办事的部门又不知道规范的办事流程，常常是浪费时间、又浪费精力还多跑腿。二是没有明确的服务标准，在服务标准的设定上常常使用较多的定性指标，如后勤服务需做到校园环境整洁、舒适，楼群管理安全、有序，食堂餐饮卫生、美味等等，没有具体细化的实施要求和标准，一方面使得学校无法对后勤服务进行有效考核，师生无法对后勤服务进行客观评价，另一方面也使得后勤员工在服务过程中没有明确的指导标准和参照要求。
（四）服务评价机制不健全
在高职后勤服务工作中，一般以岗位工作职责明确服务的工作内容，特殊情况下待工作任务下达后，便当目标任务已经完成，或是只关注最终的结果，不重视中间环节的指导和控制，即对后勤服务的全过程未实施跟踪和检查，对于最终的结果，也没有进行及时的考核、反馈以及总结提高，常常给人以“虎头蛇尾”、“雷声大雨点小”的感觉。同时对服务成效的测评以定性标准为主，在描述目标期望时运用大量的模糊语言，如“加强”、“提高”、“显著”、“力争”等。缺少定量的细化的指标内容，如后勤满意度指标、节能降耗指标，产值指标、利润指标等等。
三、高职后勤服务引入精细化管理的措施
高校后勤十多年的社会化改革，使得后勤组织在高校中的角色发生了显著的变化。高校后勤的行政管理作用日益弱化并逐渐向服务职能、服务水平和服务质量的提升不断努力。
（一）转变后勤服务理念
（1）树立服务至上理念。高职后勤管理从本质上来讲属于服务工作，其出发点和立足点也是做好为师生的服务工作，即为师生提供满意的后勤服务，保障教学、科研工作的正常进行。因此，要做好后勤服务工作，获得师生的满意和好评，首先必须树立“服务为重”的理念。“服务为重”要求后勤管理和服务者站在服务对象的角度和立场看问题、办事情，也即站在师生员工的角度，站在后勤经营管理的角度，主动、积极地去关心师生的学习、生活需要，努力去发现问题，解决和落实相关措施；要求后勤服务人员强化服务意识，不断提高自身管理、服务水平。要把后勤的精细化服务做得更细、更精、更深入，强化现代服务意识。（2）改变不为即无错的观念。后勤服务要从满足于“差不多”、“过得去”、“不犯错”、“做一天算一天”等思想观念，逐步转变为“求精”“求细”，并稳步促进后勤内涵式发展的要求上来，在工作中由被动变为主动，时刻牢记精细化管理的理念，明确后勤服务工作无小事，强调后勤服务育人的重要作用。通过后勤服务思想的逐步转变，解决后勤服务中出现的问题，提升后勤管理效率和服务水平。
（二）加强后勤服务队伍建设
（1）以人为本，关注员工发展。根据马斯洛的需要层次理论，后勤员工既有生理、安全、社交的需要，也有尊重和自我实现的需要。后勤管理需要做好以下几方面的工作：一是在员工政治待遇和工资报酬方面尽量做到公平、一视同仁。二是真心、真诚地给予员工家的温暖和家人的关心和爱护，关心帮助员工，为员工创造愉快的工作生活环境。三是做好员工的职业生涯规划，让员工对自已有一个明确的定位，了解自已在后勤组织中能收获什么，需要付出什么，自已努力的方向在哪里。四是对于员工的工作成绩进行及时的奖励和评价，并进行不断地强化，树立典型和榜样。（2）制定稳步增长的工资分配方案。执行“按劳分配、优劳优酬”的分配原则。根据岗位责任轻重、工作量、技术含量等因素设定岗位工资，岗位工资适当向技术岗位倾斜，适时根据国家最低工资标准的调整作同比例调整。根据员工的学历、职称、工龄设定基本工资。将员工的基础工资与个人的成长和发展结合起来，培养员工的组织凝聚力、归属感，稳定员工队伍。根据后勤服务工作开展的需要，除固定工资体系外，特殊岗位实行承包制、提成制、目标管理考核责任制等灵活分配制。（3）加强员工的职业教育和培训，提升员工职业素养和专业水平。主要采取业余自学的形式，注重培训的实效。一是明确培训的类型，如岗位培训、业务培训等。岗位培训主要包括工作纪律、岗位职责、企业文化等常规培训，业务培训是针对后勤管理及服务需要进行的专业技术学习，岗位胜任能力培训等。二是明确对培训成果的激励。对于业务培训等专项培训，由后勤组织承担一定比例的费用，在员工获得一技之长的同时，将培训成果作为工资提升及职务晋升的优先条件。
（三）完善后勤服务的工作流程和标准
（1）精细化的服务流程，主要从明确后勤管理的服务内容、服务职能、职责权限着手。按照权职统一，分级负责以及逐级管理的原则，做到职责统一、分工明确，上下级之间不越级，不越位。明确各项常规工作的服务流程，包括办事部门、负责人、经办人、联系电话、办理手续等，使师生对于所办事项的要求一目了然，达到快捷、高效、方便的目标。同时也让服务人员明确服务的对象、服务要求、服务时效、服务报酬等信息。在具体服务项目中，指导和培训员工某项具体工作的服务流程。（2）精细化的服务标准，要求以可以量化的、数据化的标准为主，尽量少用定性的标准。将服务标准细化到每月、每周、每日甚至到每个时间点，明确每项固定工作的时间频率、数量以及要达到的产值、利润、满意率等标准。后勤服务工作严谨、标准明确，一方面可以使学校师生加深对后勤服务的了解、增加沟通，改变师生对后勤服务要求无限性的要注，征得服务对象的理解和支持，另一方面对服务者来讲能起到良好的激励和制约作用，使对自已的工作要求更加明确，也会形成后勤服务团队的凝聚力和向心力。
（四）建立服务质量考核评价体系
（1）建立学校、后勤企业和员工个人三位一体的服务质量考核体系。社会化改革后的后勤从学校行政管理体系中分离出来，自主经营、自负盈亏。后勤实体与学校之间通过契约形式签订《后勤服务协议》，根据服务职能、服务内容以及服务标准明确双方的权利、义务关系，并最终明确服务收费。学校有选择后勤服务企业的权利，学校后勤服务也可以引进校外的社会企业参与服务。后勤服务企业的竞争，在服务优势、服务质量和服务水平上得到更加明显的体现。学校对后勤服务企业制订服务质量考核要求和标准，根据服务要求和标准的完成程度支付相应的服务费，同时后勤企业也对内部服务部门和员工制订相应的更加细化的服务考核标准，从而形成由学校对后勤实体，由后勤实体对内部服务部门及员工进行逐级考核的体系。员工服务表现的好坏，直接影响学校对后勤服务考核的优劣。（2）对后勤服务质量考核情况进行客观评价。在后勤管理中需要对后勤服务肯定成绩，指出不足，进行反馈评价，落实奖惩的相关措施，并征求师生的意见和建议。评价是指按照一定的标准，在事实描述的基础上对事物作出价值判断的活动。高职后勤的服务工作迫切需要公正、合理、及时的评价，这是对广大员工最有效的激励和认可。作为学校，根据后勤服务质量的优劣，在服务费基数基础上可设置上下5-10个点作为服务成效好坏的奖惩，后勤实体将奖罚的费用直接与员工服务表现情况挂钩，对于圆满完成服务目标的部门及员工给予奖励，对于没有完成或是没有较好地完成的则给予一定的警戒和处罚。无论是奖励还是处罚都要坚持客观、公正、公平的原则，实现“多劳多得”，“优劳优酬”的目标，切忌搞平均主义或凭领导意志决定一切。
高职后勤服务工作精细化，体现了高职后勤组织和员工的完美追求，是严谨、认真、精益求精思想的表现。精细化管理的引入和实现，必将改变高职后勤服务的粗放化管理现状，为后勤管理进来新的生机和活力。
参考文献：
行政后勤服务标准篇5
关键词：高校后勤服务;工作社会化
1.高校后勤服务工作社会化概述
高校后勤服务最基本或最原始的功能是为学生和教师提供校园的生活保障和学习、工作的环境保护提供。与学校的发展增加了人员、财力、物力等配置，在后勤方面这个后勤部门已经从一个简单的管理、培训、服务体系逐渐演变为一个综合性的管理体系集成。学校后勤服务的内容和范围越来越全面，后勤服务的类型也相应地发生了变化，如校园花园式、学生宿舍、学生食堂、信息服务网络、个性化物流消费、人性化物流服务、高校后勤管理公司等，这些变化都是大学适应大学制度发展和变革的必然选择。高校后勤管理社会化通过价值选择，将自身的生产、服务、经营和管理活动纳入社会经济活动体系，将社会主义市场经济的特殊性转化为对自身活动的界定，转化为一部分安全系统的改变。实现营销服务的新体系、新体系和营销服务效果，比较服务对象和营销服务模式，促进服务商和服务商进入市场，服务产品生产经营社会化，在同等条件下实现竞争发展，其特征是经济结构多样化、服务商品化、服务商品化管理与法制化，使高校后勤适应市场经济的要求，最重要的是将原有的后勤系统与学校的管理体制分开，实行公司化运作，逐步成为以未来服务为中心的社会化企业。
2.高校后勤服务工作现状分析
2.1高校后勤服务内容。学校后勤服务社会化改革的基本过程应该是计划经济体制下的自给自足服务到市场经济体制下社会服务开放的过程，从计划经济体制下的事业单位管理和公司治理到市场经济体制下的全面公司治理，改革的基本步骤可以分为两步走；这个第一步是，完善学校后勤企业改革和业务体制改革实施，第二步，将学校后勤纳入第三产业和社会化集团体系，因为改革开放，特别是邓小平南巡讲话和党的十四大以来，高校后勤改革发展在体制改革、机制转换、股份合作等方面进行了积极探索和实践，有一定数量资产和资本，培养了一批管理人员，取得了一些成功的经验，但在组建经济单位和积极参与的要求上还有很大差距市场竞争。以所有制为主体、多种经济成分的物流服务模式共同发展，尚未得到有效发展，从某种意义上说，制约学校发展的后勤“瓶颈”没有打破，服务学校、减轻学校负担的目的没有实现。高校后勤包括综合后勤管理、财务管理、财务管理、物资管理。综合后勤管理又称生活后勤管理。这些是教师和学生的重要保障。主要内容有学生住房服务和科学住宿交通，正常的水、电、暖；校园环境、通讯设备、幼儿园和日托、管理和商务服务，如餐厅、理发店、澡堂、商店和书店、大学财务管理资源。财务管理主要分为预算内基金和预算外基金两种，财务管理的主要任务是编制总预算。在严格的监督管理下，按照“一次使用、不发行、结余自用、自我平衡”的原则和有关法律规定，对投资绩效进行充分配置和配置。基本建设管理内容包括土地征用和大型建筑物的总体规划、设计、工程进度和质量管理、维护和改造，根据学校的发展规模和建设计划进行相应建筑设施的完善和施工。学校的物资管理是对于高校日常教育、科研和管理必须及时、完善、及时的物资供应，尤其包括材料的计划、采购、储存、分配和使用。2.2高校后勤服务特点。首先，高校后勤具有服务性和公益性，几乎所有国家都把教育视为一项重要的公共事业。高校后勤工作的根本目的是完成高校的基本任务人才培养的满足条件、实质条件和基本保障，这就是为什么只有坚持公益性、公益性、公益性为目标，为高校培养合格人才做出充分贡献。其次，高校后勤具有多重属性的特质，在有教育属性的同时也具有经济属性，后勤的稳定性直接影响到高校的稳定，高校的稳定与国家和社会的稳定息息相关。就目前的政治体制而言，高校后勤是维护稳定的政治任务，即高校后勤首先具有教育性，追求利润最大化不应被视为企业的最高经营标准，而不论企业是否注册，高校后勤都必须按照运行或模拟运行的路线运行，在计划经济时期，学校后勤政策中并没有出现全额融资运营的现象，原因在于每个从事物流业务的公司都要承受成本和利润的压力，考虑到企业日常运营所需的资源必须靠企业利润来支持；所以高校后勤具有经济性。因此已经成为所有大学和大学的理想状态，为了不影响社会的正常运行，实际情况表明，社会效益和经济效益之间总是存在矛盾。在这种情况下，高校后勤必须通过经济效益获得社会效益。最后，高校后勤还具有不同的服务业特征，一是无形服务与物质服务的有机统一服务，高校后勤服务是为师生提供的一种物质性和无形性的社会实践活动，包括物质性和无形。有形的服务是指高校的药、食、住、行等物质服务；无形服务是指服务中的行为、言语等不直接影响人和物的服务方式-过程。两者都有物质服务和无形服务包括：高校后勤服务的基本要素，同时也是高校后勤发展的强大动力。服务教师与学生的和谐，是学校后勤的第二个服务特征。高校后勤服务的价值不是一种等价的交换，而是一种人性化的行为，服务产品的使用价值最大化服务是高校后勤的命脉，但并不意味着师生的所有需求都是无条件满足的委员会满足需求、引导需求是最有效的途径，服务可能性和服务价值这个高校后勤服务机构寻求对学校的长期依赖和学校的和谐统一。服务性是高校后勤服务持续服务效率的源泉社区机构。没有相应的结构和模式来支持，这种类型的服务能力没有得到体现。
3.高校后勤服务工作社会化问题
3.1高校后勤人性化。在高校后勤服务社会化的建设过程中落实以人为本的建设理念，能够有效改善高校后勤人性化的服务水平和服务质量，在高校后勤工作中，完善以人为本的现代管理，应着重把握以下辩证关系：积极教育与激励的统一咨询人积极的理论宣传要融入到服务工作、学习、生活的各个领域和联系中，明确思想升华的目标，员工不仅知道该做什么，而且知道为什么和怎么做。从不同的方向和角度为员工创造有利的条件和机会，发挥自己的智慧。广大员工要积极主动地工作。二是客观动机与主观能动性的统一动机。目标-激励是指通过管理指令、管理标准、行为准则和管理权力来影响员工行为的一种管理模式，行政效率和工作通过奖惩改进。主观激励是通过加强思想政治工作，提高工作人员的自我激励和自我约束能力，使其被动地执行行政指令，把规章制度和服务标准转化为自觉行动。管理模式类型是高校后勤现代化管理水平的第三个要素，要统一管理原则和弹性管理原则，现代管理的特点是强调法律制度和规章制度的作用，坚持统一的行为规范和规章制度，自觉坚持高标准、严要求，但不能简单化，原则和政策应该是不同的，取决于人，地方，时代和事情。要从提高实际效果出发，运用不同的管理方法，多层次、多角度、全方位做好领导工作，提高人性化管理的适应性。3.2盈利性目的过强。我国高校后勤社会化改革的重要内容之一是将原有的高校后勤服务体系整合为规范化的高校后勤服务体系，对应现代商业体系的要求是必要的，所以高校后勤的服务需要实现独立管理、独立核算、自负盈亏。高校后勤服务摆脱原有行政后勤模式的束缚，即只能依靠国家和学校资源运作的局面，而转向必须通过市场交易获取利润和利润，通过自我管理、自负盈亏，逐步提高自我造血功能。使得高等院校后勤社会化带来了学校后勤服务盈利性太强的后果，与高校后勤的公益性原则相矛盾。为了能够有效地平衡这两者的关系，在学校的管理层面和后勤服务企业的运营方面可以尝试做出以下改进：首先，一是对后勤院校办学项目实行优先政策。再比如，要继续加大对固定资产物流的投入，对租赁学生住房等学生住房项目，以“零租赁”或低价向经营者减税并对学校部分物流企业的商务服务项目实行免征政策，通过这种优惠扶持政策，降低运营商对其需求的生产经营成本，第二是对消费者的直接补贴，也就是说，师生在学校消费方面获得一定的消费补贴和财政支持额度。一些物流公司的产品和服务继续以市场价格出售提供。物流企业的正常盈利不仅可以得到保障，同时也保证了师生享受优质服务。第三，高校后勤企业进入社会后，对部分营业收入实行一定的减免税政策，后勤服务公司可以用这部分收入来补充学校的运营成本，使公司保持正常的生产经营，为师生提供更多“优质、高性价比”的产品和服务。第四，政府和校方应建立相关的限价机制和价格监督机制物流企业优惠政策在市场价格变动方面，对物流企业提供的服务产品的价格和可变供应量进行适当的限制和监控，为了使产品和服务的价格保持在学生可以接受的范围内，确保学生的购买力，减少市场波动对学生生活的影响，确保学校课程的正常进行。第五，在后勤实体方面，在稳定校内市场的同时，校内的后勤管理企业应积极开拓外部市场，注册为独立的社会事业，参与市场竞争，实施校外市场盈利经营战略，增强自身经济实力，促进公司良性循环和健康发展意识到位。当物流单位与其他社会企业具有同等法律地位时，平等参与市场竞争。物流企业要通过与社会事业的竞争和沟通，提高服务水平和产品质量，为学校师生提供优质的后勤服务，实现“外援”的目的。
4.结语
综上所述，在我国高校体制改革中，后勤社会化是一项非常重要的经费，1999年以来，我国高校后勤社会化发展显著，本文分析了高校后勤社会化的制约因素，并提出了相关的具体措施。
参考文献：
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行政后勤服务标准篇6
几年来，河北大学的后勤社会化改革是在学校党委的正确领导和学校后勤社会化改革领导小组的具体指导下，整体规划、适时推进、分步实施的。从2000年以来，河北大学后勤集团已经经历了三个轮次的改革。
第一轮改革是站在学校发展的角度，改变后勤的行政型管理模式，成立后勤集团。这一轮次的改革从2000年开始，以后勤与学校的规范剥离为标志，初步引入市场的概念和企业化管理模式，成立了后勤集团，构建学校与集团甲乙方关系，变行政拨款制为服务收费制，并签订了《后勤社会化服务委托协议书》，当时更多考虑的是为学校减轻负担，提高办学效益。改革当年为学校节约资金300多万元，服务质量明显提高，更重要的是改革为后勤注入了生命力，也就是生存和发展的能力。
第二轮改革是站在后勤实体发展的角度，后勤集团与实业公司两块牌子并行。这一轮次的改革从2002年陆续开始，以股份制改造和注册独立法人企业赫达实业有限公司为标志，公司与集团两块牌子一套人马并行；通过改革，理清了产权关系，建立了学校控股、职工参股的、学校与企业职工连股连利又连心的股权模式。企业法人的建立，在集团与学校之间建起了一道“防火墙”，同时也获得了“市场准入证”，为集团带来了更大的生存与发展空间。
第三轮改革是根据市场不同类型，按服务型、保障型和经营型划分为三个公司，以不同的经营服务理念，分轨运行，多元发展，从而以打造“职业化后勤”入手，提高服务质量，同时也进入了一个发展经济、回报学校的后勤新时期。2007年初，随着后勤经营范围的不断扩大，集团意识到，要进一步提升服务质量，必须打造“职业化后勤”，就是队伍专职化、服务标准化，对校内建立“管家型”服务队伍，为学校提供忠实的服务，对外积极开拓市场，为回报学校建立雄厚的经济基础。集团一直认为，市场是生存的基础，为了进一步细分市场，按照各单位的不同性质和不同的经营理念，集团按照服务型、保障型、经营型对市场资源进行了重新划分，组建了后勤服务公司、赫达餐饮服务公司、赫达实业公司三个公司，构建起了后勤集团与三个公司之间的两级管理框架和集团、公司、实业公司控股的二级独立法人单位之间的三级管理框架，实现学校要求、师生需要、与企业发展在更高层次上的和谐统一。
赫达餐饮服务公司坚持“全成本核算、零利润运行”的原则，全力打造“价格合理、品种丰富、卫生安全、服务多元”的餐饮服务保障体系。早在2004年，为了稳定饭菜价格，最大限度的让利于学生，集团就推出了“全成本核算、零利润运行”的餐饮管理模式。后勤社会化改革后，餐饮公司自主开发了完备的原料采购、库存、出库、加工、出售等网络监控体系，把原来餐厅月核算改为日核算，规定了餐厅饭菜制作标准，明确了各种原料的搭配比例，确保了餐厅饭菜价格和质量的稳定；为了丰富伙食品种，优化菜品结构，餐饮公司2007年调整优化餐厅中低档饭菜50余种，并推出60余种特色风味小吃，满足了师生不同口味、不同消费层次的需求；餐饮服务公司设有河北省第一家食品卫生检验检疫室，餐厅的每一餐、每一个品种都要进行留验，2007年5月底又将试管化验改进为试纸检验，使原来的化验数量提高了一倍以上；餐饮公司还推出了特色餐厅，开设了“自选餐厅”，给广大学生就餐提供了一个更大的选择空间，实现了服务的多元化。
后勤服务公司的经营理念是要做学校的“大管家”，建立忠实的服务队伍、树立管家型的服务理念。因此，他们不但推出了标准化的服务，而且致力于高校后勤服务标准的建设和专业化队伍的塑造。后勤服务公司不仅设立7532000、7532555两部综合服务热线，提供24小时咨询、报修和意见投诉等标准化服务，提出了“有困难找后勤”的口号。更重要的是，服务公司一直致力于高校后勤服务标准化建设，通过“春晖行动”、“质量风暴”等一系列活动的开展，在广泛征求服务对象意见，参照同行业工作规范和操作标准的基础上，制订了后勤服务项目的对外承诺标准和内控标准五大项共计700余条，并提出了“服务有标准，岗位有职责，作业有规范，过程有控制”的管理理念。为了使标准深入人心，用人的发展来带动企业的发展，后勤服务公司根据后勤工作特点自编了水电管理、物业管理、学生公寓管理、校园绿化管理、供暖与中央空调管理等专业教材，并以职工夜校的形式开展了职工职业技能培训，为职业化后勤建设打下了坚实的基础。
赫达实业有限公司提出了“发展经济、服务教育”的理念，不断完善市场机制，肩负起了为集团创造利润的重担，专心致志的把事业做大做强，并回报学校，真正实现了后勤企业教育属性和社会属性的有机结合。赫达实业公司树立了市场经营理念，建立起市场型经营管理机制，增强了企业发展后劲。目前，赫达实业公司下属经营实体全部完成了二级法人的登记注册，进一步理顺了公司内部的法人治理结构，建立起了母子公司的管理体制，各单位进一步树立了市场意识和经营理念。以赫达实业有限公司为依托，河北大学后勤集团的支柱产业已经初具雏形，产业空间和产业规模正在不断扩大，集团的经济实力和发展后劲明显增强，对学校后勤保障工作的支撑力度也在随之不断增强。
回顾第三轮后勤社会化改革，呈现出以下两个特点：
一是改革的思路更加清晰，改革更加深入。
河北大学的第三轮后勤改革是对前两轮改革的深入，通过这次改革，集团建立起了规范的管理构架。三个公司作为集团的二级管理单位，分别确立了不同的经营理念和发展目标，发展思路更加明确，为建立“职业化后勤”从体制上理顺了关系。
二是发展经济、服务教育、回报学校的思路更加明确。
通过几年的深化改革、大胆实践，我校的后勤社会化改革上升到一个更高的层次，河北大学后勤集团已经进入一个回报学校的发展时期。集团发挥宏观调控作用，对河北大学后勤服务体系进行整体把握，在减轻学校负担的基础上，加大了对后勤服务的支持力度。在近年来物价、人力成本大幅上涨的情况下，学校仍按照2000年集团成立之初的标准拨付委托费，为学校节约了经费。第三轮改革之后，后勤服务公司资金封闭运行，靠管理节约的资金不再纳入利润分红，而是用于后勤设施的改造建设。餐饮公司从2004年起就提出了“全成本核算，零利润运行”的管理模式，集团不但不再向学生伙食要利润，近两年来还先后投入200多万元，对学生餐厅进行更新改造，改善了学生就餐环境，提高伙食质量，得到学校和广大师生的一致好评。
二、全面提高质量、全力推进发展、全心回报学校，加快新型高校后勤保障体系建设
1、视质量为企业的生命，全面实施标准化建设
集团始终把质量工作当成头等大事来抓，制定了“超出顾客期望值”的质量目标，并围绕服务工作实时推进后勤标准化建设。2000年底，河北大学后勤集团创造性地导入了iso9001质量管理体系，成为全国第一家通过质量体系认证的高校后勤企业。几年来，集团视质量为企业的生命，严格按照国际质量管理体系标准开展工作，根据后勤企业自身特点推行了标准化公寓建设、标准化餐厅建设，并于2007年上半年全面推出了后勤服务标准化建设。餐饮服务公司制定了菜品的投料标准和主副食制作标准，后勤服务公司制定了各操作项目的内控标准和对外承诺标准，为后勤企业的职业化建设、行业化发展奠定了良好的基础。正是由于集团始终重视质量工作，在集团每年由学生组织进行的两次顾客满意度调查中，集团的顾客满意度由改革初的70％上升到现在的92％以上。
2、利用信息化的管理手段，助推企业向现代后勤发展
随着集团规模的不断扩大，特别是集团经营项目分散在十几个行业和不同的校区，信息的层层流转极大的降低了企业的管理效率，信息的非对称性给企业的管理和服务带来了一定困难，因此集团实施了信息化建设不但真正实现了集团的无纸化办公和异地办公，而且使管理模式由金字塔型转向了扁平化管理，大大提高了工作效率。
在信息化建设过程中，集团引入oa办公系统和视频会议系统，实现了文件管理网络化、公文审批网络化、行政事务和档案管理的网络化，实现了无纸化办公和网上实时交流；集团为所有中层管理人员配置了具有5000字以内文件传输功能的cdma手机，实现了校园网、因特网和手机通讯网三网合一，提高了办公效率；随着网络的普及和越来越被师生所接受，集团开发了网上报修系统，师生可以通过这套系统进行网上报修，系统可以对报修环节和维修时间情况进行自动监督、汇总，使维修工作更加及时；集团还自主开发了网上招标竞价系统，实现了招标项目、招标价格的透明化，有效的防止了商业贿赂和腐败现象的发生。
3、升华服务理念，管理育人、服务育人
高校后勤企业面对的服务客体与社会企业不同，后勤的服务对象是长期的、固定的客户群，是熟人加朋友，是零距离的服务。大学生正处于心理成熟期，后勤员工的工作作风、责任感、服务态度都在很大程度上影响着学生的价值取向，因此后勤还是服务加教育，后勤员工是服务员加老师。高校后勤服务对象的特点决定了高校后勤企业不仅要最大限度地满足学生个人的生活需求，还应该提供一种导向性的服务，实现育人的功能。
高校后勤社会化以后，人们认为后勤企业化了，必然以追求利润为目的，这便在后勤与师生之间产生了一种对立的情绪。为了消除这种误解，河北大学后勤集团提出了“服务高于利润”的理念和“服务与需要同步，员工与顾客共舞”的口号。实施了学校、企业、学生三方共同参与的“共建共管”工程，创建了后勤集团大学生社会实践基地，先后吸收了1300余名学生参加勤工俭学，近百名学生走上了集团的管理岗位。“共建共管”工程不仅解决了贫困学生的生活问题，还锻炼和培育了学生的社会意识和市场意识，提高了学生的综合素质，实现了后勤的育人功能，也充分体现了河北大学两大课堂互动、互补、互融的办学特色。
后勤社会化改革后，对学生生活园区的管理变以前学生处行政式的管理为后勤以服务为主的物业式管理。后勤在强化服务的同时，却削弱了对学生的思想政治教育。为此，集团和学生处联合，成立了园区管理委员会，通过服务和对学生的正确引导，实现了后勤的育人功能。
4、立足市场，多元发展，回报学校
市场是后勤企业生存的基础，而不是依靠学校拨款求生存，这是河北大学后勤集团成立之初就确立的生存理念。高校后勤服务项目教育属性的特点决定了其具有功能性和微利性，因此，仅凭学校拨付的委托经费，后勤企业很难生存，更谈不上发展。河北大学后勤集团正是看到了这一点，几年来始终坚持立足市场的发展理念，通过不断拓展服务项目，实施多元发展战略，努力做大做强，最终实现了后勤企业服务师生、回报学校的核心价值观。
几年来，河北大学后勤集团已经实现了由原来单一的、以功能为主的如学生食堂、公寓等“线型”服务项目，发展成了多元的、以需要为主的、“圆面”市场。市场边界的不断拓展，服务项目的不断增多，使传统后勤项目与新增市场项目和校外市场的收入、利润份额发生了显著变化，到2005年新增市场和校外市场的收入、利润比例已经超过传统项目，成为集团的利润支撑点。同年，集团用两年积累的发展基金将赫达实业公司的注册资金由600万元扩大到1200万元，并更名为“河北赫达实业有限公司”，突破了制约集团多元化发展的瓶颈，为集团的快速发展奠定了基础。
集团通过资本联合，控股注册成立了赫达房地产开发公司，合理利用校外资源向房地产领域进军，开发了“新东方·凤凰城”房地产项目。集团不断探索新的服务领域，注册了科教图书公司和赫达传媒有限公司，与北京时代光华管理学院合作成立河北大学时代光华管理培训中心；集团积极拓展食品加工市场，注册“易百糕点”品牌，并将业务范围扩大到保定市及周边地区，树立起了集团良好的品牌形象。
三、河北大学后勤社会化改革的特点和下一步发展思路
通过近八年的后勤社会化改革，集团对自身的状况和发展实际进行审视和思考，认为我校的后勤社会化改革具有以下几个特点：
1、始终坚持发展的理念，改革永不停步
河北大学后勤社会化改革始终坚持发展的理念，不断进行探索，不断开拓创新，从剥离到转制，再到“分轨运行、多元发展”，河北大学的后勤社会化改革永不停步，在改革过程中也得到了各级领导的亲切关怀。2000年，原中共中央政治局常委、国务院副总理李岚清专程来我校调研后勤社会化改革工作，并对我校的改革给予了高度评价。河北省省长郭庚茂深入到学生餐厅，了解学生伙食工作，并给予了充分肯定。原河北省委书记王旭东、原省长钮茂生，全国人大常委会副委员长李铁映、彭珮云，国务委员陈至立，教育部副部长吴启迪，原河北省委书记白克明，副省长付双建、孙士彬、龙庄伟，原河北省副省长刘健生等多次来我校检查指导工作，并给予充分肯定。2005年教育部第二期简报专题报道了河北大学后勤社会化改革经验，并上报中央政治局、国务院，下发各省、市、自治区和各高校进行推介。
2、始终坚持服务教育的理念，为学校发展提供了有力支撑
几年来，集团一直坚持服务教育的理念，努力提升服务品位，丰富服务内涵，以优质的服务为河北大学的发展提供了有力支撑，赢得了广大师生的好评，同时也得到了国家及省市多家媒体的关注，得到了社会、政府的充分肯定，后勤的社会影响力显著提升。河北大学先后被教育部评为“全国高校后勤先进集体”、“全国后勤报道优秀集体”；多次被省机关事务管理局和人事厅评为“河北省后勤系统先进单位”；被省教育厅评为“河北省高校后勤社会化改革先进集体”；后勤集团下属单位也多次得到政府部门和行业协会的表彰和认可。《人民日报》、《中国教育报》、《中国高等教育》、《高校后勤研究》等部级媒体对我校后勤社会化改革工作进行了多次报道。2007年7月，在河北省教育厅组织的全省高校后勤社会化改革评估中，我校改革得到省评估组专家的一致认可，认为：学校领导高度重视，各项扶持到位；后勤队伍配备得力，转制实现突破；管理制度健全有效，服务水平提升；改革效果影响巨大，典型作用突出。10个评估项目均为a级，总得分比例为96.4%，最终评估结果为优秀。
3、始终坚持质量第一的理念，视质量为企业的生命
提高服务质量是改革的目标之一，也是企业在竞争中立于不败之地的法宝。集团成立之初就把质量工作当成头等大事来抓。集团制定的质量目标是：超出顾客的期望值，并提出了“质量是企业的生命”、“追求卓越，直到永远”的口号。在以后的时间里，公司没有停步在改革层面，而是一步一步将iso9001的理念、原则渗透、覆盖到每一个层次、细节。2004年，河北大学后勤集团被省质量技术监督局授予“河北省优秀服务质量奖”。同年，河北大学后勤集团被国家方圆认证中心授予“管理优秀奖”，成为全国两万多家认证企业中唯一获此殊荣的高校后勤企业。
4、始终坚持立足市场的经营理念，做大做强、回报学校
后勤企业要想做大做强，与其他社会企业相比，我们的优势在于有着基本稳定、风险较小的校内市场，但依靠校内市场不等同于依附学校。集团生存的基点并非学校，而是我们所拥有的校内服务市场。因此，集团始终坚持立足市场的经营理念，做大做强，回报学校。几年来，后勤承载能力大大增强，减轻了学校负担。根据学校财务部门数字统计，与改革前相比，学校后勤经费投入节约近2000万元。在为学校减轻负担的同时，后勤规模不断扩大，后勤实体经济实力明显增强。由于服务市场的拓展，后勤集团通过增加服务项目营业额以每年30—40%的速度增长，2006年营业额突破2亿元。为回报学校，后勤集团利用自身积累和银行信贷资金先后在兴建和改造学生公寓、学生餐厅、学生浴池、大学生汽车驾校、学生超市、校园商务中心、学生网络阅览室等建设项目上投资5400余万元，大大改善了学校的后勤基础设施条件。
5、始终坚持建设节约型后勤
对于后勤集团而言，节约就是创造效益，既是经济效益，也是社会效益。后勤集团一直十分重视节能降耗工作，在成立之初，就确定了“向管理要效益”的战略思想，不断深化管理，加大对能源消耗的控制，努力降低成本。
在加强管理的同时，集团坚持从技术改造上要效益，通过采用新技术节约能源，提高能源的综合利用率。几年来，集团加大投资力度，对水电等基础设施进行节能改造。如，集团投资10万余元，在全校学生公寓建造了洗漱间废水回收利用设施，用高一层洗漱间的废水冲洗下一层卫生间，每年节省用水3万多吨，节约水费10多万元。集团投资7万多元，修建蓄水池，将浴池废水收集起来，经过简单处理后，用于采暖锅炉的除尘设备，提高了水资源的利用率，每个采暖期可节水3万多吨，节省水费10余万元。通过这些技术改造和资金投入，集团各种能源的消耗率逐年下降。
2003年，集团实施水电加价运行的水电改革，改革当年，在学校规模扩大一倍的情况下，学校支出的水电费由2000年的520多万元，降至2003年的294万元，当然，除了节约之外，有一大部分费用是集团承担了，为学校节省了资金。
6、始终坚持领导班子建设
坚强有力的领导集体是确保集团健康发展的关键。在日常的工作学习中，集团领导班子重视思想政治学习，始终以邓小平理论、“三个代表”重要思想、党的十七大精神和党的基本路线为指导。坚持民主集中制，坚持每周一次的总经理办公会议制度，定期向董事会汇报工作，集体研究、集体决策；坚持每学期有针对性的召开两次领导班子民主生活会，沟通思想，认真开展批评与自我批评。切实提高领导干部的拉动力，进一步统一班子成员认识，建立起团结务实、开拓进取的领导集体。这是河北大学后勤改革不断前进的重要因素之一，为此，集团领导班子连续五年被学校评为优秀中层班子。
行政后勤服务标准篇7
关键词：高校后勤；社会化管理；后勤管理；高校综合改革；教育创新
中图分类号：G647文献标识码：a文章编号：1009-2374（2009）15-0087-02
高校后勤管理工作进行社会化改革，已是人们的共识。所谓高校后勤社会化是指借助社会力量，社会资源，快速地建设新型的高校后勤服务体系，其实质就是后勤服务要实现市场化，后勤经营要实现企业化。我国高校管理模式的深刻变革是实现我国高等教育办学模式转变的一项重大决策，关系到高等教育的健康发展。我们学院作为从部队转隶到地方办学的院校，进行管理体制改革，转换经营机制，优化资源配置，更是有着深远而重大的意义。
一、高校后勤管理社会化改革是教育创新的重要组成部分
高校后勤管理社会化改革的根本目的是在新的历史时期为高校的发展提供有力保障，实现高效管理，其核心内容是后勤管理体制和运行机制的改革，这是教育创新的目的和主要内容之一。我国高等教育正处于蓬勃发展的时期，传统的高校后勤管理理念和办法，已经不能适应形势的要求。高校后勤管理系统必须树立“后勤不后，保障先行”的观念，必须打破传统的思维定式和传统管理方法，更新观念，在管理上大胆创新。后勤管理社会化改革的核心内容是后勤管理体制和运行机制的改革。后勤管理工作要在进一步改革现有的管理体制、不断优化机构设置的基础上，有效利用和配置后勤资源，提高保障能力，从而有力地支持学校的发展。高校后勤管理改革在模式、进程等问题上都不能照搬照抄，需要结合实际不断创新。无论从核心内容和具体推进方法上看，后勤管理社会化改革都应属教育创新的重要组成部分。
二、加强高校后勤管理改革的对策分析
（一）进行后勤管理体制改革，转变职能，推行后勤企业化管理
教育部在《全面推行内部管理体制改革意见》中指出：“学校后勤及部分直属单位应以服务于学校的中心工作为自己的重要职能，推行事业单位企业化管理，有条件的逐步转向社会化。”高校后勤长期形成的单一行政管理体制模式是计划经济的产物。在建国后一段历史时期对经济建设和生产力发展，曾发挥过巨大的作用。随着社会经侪的发展，特别是市场经济的发展，这种管理模式显露出了很大的弊端，严重束缚了高校后勤的活力。因此，适应市场经济，深化后勤改革，就要建立和培育新的高校后勤管理体制，要按照事企分开的原则，改革现行管理体制，抓好职能转换，逐步推行后勤事业单位的企业化管理，尽快把后勤推向社会化。高校后勤推行事业单位企业化管理，即实行事(行政管理)企（经营部门)分开，在功能上类似于全民所有制企业中的政企分开。学校任命或派出学校后勤行政管理机构，即“小机关”，代表学校对学校后勤经营服务部门实行宏观管理，落实经营权，不直接干预经营服务部门的生产、经营、管理等具体事务。同时，后勤部门根据服务的需要，充分利用自身的能力和条件组织经营活动。在保证校内服务和管理前提下走出学校面向社会经营，积极参与市场竞争，提高经济效益，扩大经济实力，进而使后勤办成具有一定规模和实力的经济实体。
（二）不断提高管理和服务水平，规范管理，不断提高后勤管理和服务层次
高校后勤社会化改革后，更要强化后勤服务为高校教学科研服务的目标与要求，以确保高等学校的稳定。要规范后勤服务与被服务者之间的关系，制定相应的制度来确保相互之间的制约与促进关系；例如，要制定食堂饭菜等一些后勤服务项目的市场指导性价格，以保护后勤服务实体、高校与师生之间的利益。因此，改革后勤管理，消除制约因素．逐步形成与教学相一致的管理和服务层次，以适应并进而推进教学发展，这是当前后勤管理工作的重要课程：首先，是管理和服务理念的创新；其次，是依据教学的发展不断提高后勤管理和服务层次；再次，是服务育人，提高后勤服务质量。最后是实施形象战略，提高整体素质。
（三）深化后勤社会化改革，必须努力完善各种管理和监控机制
最近几年以来，各高校依照行政管理职能和经营服务职能分开的原则，首先要选拔、配备好后勤服务集团的领导班子，强化后勤集团的内部管理，建立各项必要的规章制度；其次要充分发挥校董事会、校监事会的管理、检查、监督、领导等作用，还可选拔素质较高的学生代表参加后勤集团的管理、检查与监督。同时，在必要时。可建立行之有效的管理、监控信息网络，以全面规范和协调高校的各项后勤工作。
三、创建适应高校发展、有自身特色的教育服务产业，是教育创新发展的需要，也是后勤管理改革的需要
（一）教育服务产业应有的特色、特点与创新
即将产生和兴起的教育服务产业的主体应是从学校行政规范剥离出来的后勤实体，如后勤管理集团等。它是基于现代企业经营管理模式为高等学校以及师生生活提供服务的经营服务业，教育服务产业既有高等学校的属性，也具有社会第三产业的属性。它的服务对象是广大的师生员工，服务具有多样性，即提供饮食、住宿、交通、维修等等。一般意义上讲经济实力较强，规模较大的学校后勤管理集团宜采取独立经营方式，但也可以采取区域联合和联办等方式发展教育服务产业，教育服务创新重在服务方面的创新，尤其是育人功能的创新。因为高等学校的中心工作是培养人才和创造知识。所以，创新应该团绕着充分发挥育人的功能，营造创新氛围，使服务功能达到最大化和最优化。
（二）教育服务产业体制的创新发展
教育服务产业脱胎于高等学校行政后勤和后勤实体，它经历了从行政组织到经济组织的转变从不计成本到全额成本的转变，从经验管理到现代管理的转变，从垄断到竞争的转变。后勤教育产业要适应社会主义市场经济的形势，必须要进行体制方面的创新，可以构筑多元化股本结构的企业联合体，但在股本结构中高等学校一般应占据主体地位，可以联合大型和注重中长期利益与社会效益的企业，共同发展，但应以市场动作的方式进入社会，展开竞争，并注意逐步推行现代企业的经营模式，彻底改变原有的行政运作方式。
（三）教育服务产业发展战略的创新
后勤集团要发展，必须认清改革的形势和自身的优势。选择适合自身发展的战略，充分利用学校的资源和社会力量发展壮大自己的力量，支撑学校跨越式发展。当前形势下，高校后勤管理集团在制定教育服务产业发展战略时至少应考虑以下几方面，即：形象创新、模式创新、标准创新、技术创新、文化创新、实施可持续发展的战略等。
四、强化高校质量管理体系和高校后勤信息化平台建设，深化后勤管理，为高校的发展提供有力的保障
高校后勤质量管理体系，强调的是标准化、规范化和系统化管理；具有职责明确、流程清晰，突出预防，持续改进的特征；倡导竞争性质量观；强调以人为本、可持续发展。高校后勤质量管理体系的建立，将在后勤服务中形成“质量文化”，规范领导权力行为，减少个人色彩；统一服务行为标准和服务质量标准，避免各方矛盾；树立并强化后勤职工的服务意识和以人为本的服务理念，在服务中充分体现个性化、情感化、人性化，但不失规范化、标准化。通过建立规范的工作标准体系和明确的工作质量要求，将促进进一步依法管理、规范管理、合同管理，把后勤实体纳入法制化、契约化、规范化、科学化管理范畴。
高校后勤信息化平台建设随着信息化时代的到来，建立符合本高校特点的信息化平台系统对高校后勤社会化来说是一场革命。信息化平台的建立不仅使后勤管理的各项规章和流程更加标准化和精细化，使后勤管理方更好地对学校资源进行规范、科学和有效的控制，同时对于后勤管理运作和业务流程规范化。减少管理层级，摈弃人为制约因素具有很大的作用。信息网络要把对后勤集团的日常运行情况的跟踪了解和监督，当做一项经常性的工作，抓紧抓好。同时，信息网络对各种信息的收集、传递、反馈等要尽力做到及时、准确，力争做到及时发现问题，及时解决问题，及时消除各种隐患，确保新组建的高校后勤服务集团稳定、健康、有序的运行，不断推进后勤社会化的进程。
行政后勤服务标准篇8
一、区域统筹的主体是学校后勤管理服务中心
所谓区域统筹，就是按行政区域在一定范围内统一管理和指导中小学后勤工作。实行区域统筹一般要成立一个学校后勤管理服务中心，学校后勤管理服务中心隶属区县教委管辖，成立后可以设立以下部门：编外人员人事管理部、基本建设部、教育技术装备部、财会中心。仅仅设立几个部门还不能算实现区域统筹，真正实现区域统筹还要在具体工作上做到以服务学校、服务师生为目的统分结合，统得有力、分得有效。
二、区域统筹模式的主要目标和内容
区域统筹的主要目标是使学校后勤管理服务实现专业化、社会化和精细化，不断提高教育资源配置的效率和效益，更好地为教育教学服务，为师生员工的生活服务，为教育改革和发展服务，为素质教育服务，促进学生健康成长，形成师生满意的基础教育后勤服务体系。
区域统筹要协调好劳动和社会保障、建委、财政等相关部门，从而实现“四个统一”，即劳务统一管理、工程统一招标专业介入、物品统一采购、财务统一收支。
1.劳务统一管理
目前，很多学校都雇有临时工，如宿舍管理员、食堂工作人员、门卫、电工、维修工、水暖工、保洁员、司机和安全保卫等。在教育系统人员编制中没有完全考虑这些人员需求，而学校又需要这些人，只能雇用临时工来负责这些方面的工作；有的学校就把其中一些工作承包给社会上的专业公司，例如保安、绿化等，还有一些学校把学生食堂承包给社会上的一些公司(个人)经营。
雇用临时工和对外承包，都存在诸多弊端，一是临时工工资或承包企业的利润加重了学校的负担，甚至可能转嫁到学生身上。二是人员大多没有经过正规培训，服务意识淡薄，服务质量不高。三是《中华人民共和国劳动合同法》规定“劳动者在该用人单位连续工作满十年的”应该签订无固定期限合同，为了避免留下“后患”，一般的学校都会在十年期满之前解除与临时工的合同，学校这些工作又不能没有人做，只能再招人，从头开始培养训练。每一个临时工与学校单独订立合同，劳务关系都是个人和学校之间的关系，一旦工作中出现失误给学校造成了损失，个人又无力赔偿。
实行区域统筹后非教育系统编制劳务人员由学校后勤管理服务中心编外人员人事管理部统一管理，不同地区可以根据本地情况采取不同形式实现。
经济发达地区可采取企业承包经营为主，直接管理为辅的形式。学校后勤管理服务中心通过对社会服务环境的考察，然后分类进行服务招标，保洁、食堂经营、校内超市经营、保安、绿化、校舍维修、设备维护等都是可以列入招标范围的服务项目。学校的财务工作不能委托社会上的公司来管理，学校后勤管理服务中心的财务中心可以全面负责，另外宿舍管理员、司机等工作，社会上没有专业公司从事这方面的业务，这类纯粹劳动力密集型的工作由学校后勤管理服务中心直接招聘劳务人员。
经济欠发达地区建议实行直接管理为主，承包经营为辅的方式。学校后勤管理服务中心编外人员人事管理部统一考试招聘，统一签订合同，统一支付报酬。编外人员人事管理部搞清本系统所需各种劳务的情况，面向社会招聘有相应技能的工作人员，经过一定时间的培训，考试合格的由学校后勤服务管理中心统一签订雇用合同，派到学校承担相应的工作，这些人派到学校后具体工作由学校负责管理，工资由后勤服务中心发放。后勤管理服务中心负责这些人的考核、续聘、解聘，考核以用工单位的意见为主。
在学校非教育系统编制人员劳务用工改革过程中，仅靠教育系统的力量是远远不够的，只有各级党委政府高度重视才能成功。学校非教育系统编制人员劳务用工改革关系到财政方面，还关系到人事、劳动保障、法律，启动改革之前要将这些部门领导召集到一起统一思想，会商改革的具体方案，各部门群策群力，这项工作才能做好。国家的有关法律法规是保证这次改革成功的基础，研读相关法律，聘请专业法律专家参与，改革就有了足够的保障。
2.工程统一招标专业介入
学校后勤管理服务中心设立基本建设部，统一负责所属学校的新校舍建设和既有建筑维修，以及与建筑有关的水、暖、电、气、路等市政工程的管理。
学校是人员密集场所，是集中大量“国家未来”的公共场所，在工程建设上要高标准严要求。学校建筑不同于其他建筑，应该更具有安全性、教育性、思想性、艺术性，学校建筑的根本属性是教育性。学校的建设工程不应该单纯遵循国家规定的招标标准，而应该提高标准。
搞好学校的建设工程关键要提高招标标准：要在国家相关规定的基础上普遍提高一个层次。既要规定造价在50万元以上的工程就必须实行招投标，不论是新建工程，还是维修改造工程；又要规定重点项目必须实行招投标，并应详细规定重点项目的内容；还要规定投标企业资质等级要求，根据不同建设规模、不同用途规定设计、施工、监理的不同资质等级，原则是比国家或地方规定的资质提高一级。其他投资额较小的维修工程也必须以招标的形式确定几家长期合同服务单位。承包小型维修工程的施工单位招标，学校后勤管理服务中心建设工程管理部拟好入选条件，由专家组负责评判确定，第二年再次评选时要把上一年在教育系统的业绩作为考核的重要参考。凡是在施工中出现安全事故、质量事故、治安问题、劳务纠纷的一律排除在第二年参选范围之外。如果辖区内学校不多，也可以由学校后勤管理服务中心雇用一批专业人员从事这方面的工作。
学校的建设工程管理主要是学校管理和教委直接管理两种方式，或是这两种方式的结合。无论是教委还是学校，管理者也大多是教师，他们缺乏建设方面的专业知识。建设过程中施工单位是否照图施工，施工中所使用的材料是否合格，管理工程的教师根本不懂，由教师管理工程不仅不能发现建设工程施工过程中的问题，还有可能出现一些由于不懂工程而提出一些违背建设工程法规的要求，造成建设工程在建设阶段就存在隐患。有监理的工程，监理如果负责任工程质量相对较高，监理如果不负责任或根本没有监理介入，那么学校工程质量就没有了保障。
学校后勤管理服务中心基本建设部应聘用一批专职和兼职的专业人士参与工程管理，这些专业人员应以建造师为主，专业要齐全，至少还要有一名高级工程技术人员。有这样一支队伍监督施工，就能够克服本系统人员不专业、发现不了施工问题的弊端。还可以同一家监理公司签订长期合作合同，费用包干，由这家监理公司负责监管所有工程，这主要针对维修工程而言，新建工程一般都需要进行监理招标。专业施工，专业监管，教育系统建设工程专业人员介入才能实现有效管理。但也不能只交给基建方面的专业人士来管理，因为建筑物用途不同，都会有一些自身的需要，学校的建筑物也是一样，而且不同学校，教学目标任务不同对建筑物也就有一些不同的要求，因此，学校后勤管理服务中心的基建工程部必须有懂教育教学的人参与管理。
3.物品统一采购
教育系统需要使用的物品很多，书、本、笔、粉笔、实验设备、教学仪器、化学药品、办公桌椅、计算机等，所谓的统一采购，指的是统一进行政府采购，但也不是学校所需所有物品都进行统一采购，本、笔、粉笔、化学药品等低值易耗品由学校根据需要自行采购，而像计算机、办公家具、学生课桌椅、印刷设备、摄影摄像器材一般都应通过政府采购。
根据法律规定，凡是列入政府采购目录的物品一律进行政府采购，教育系统有不少物品需要统一采购，但经常会发现一些学校违反政府采购规定，“擅自采购”某些物品，更多的是政府采购来的物品不能满足需要，尤其是现在的一些电子类教学仪器设备。
本该采购的不通过政府采购单位自行购买，有时是因为同类物品突然损坏，而这件物品又是教育教学必需的，通过政府采购需要40多天的时间，不能及时到位，会影响学校的教育教学，因此会不时出现“擅自采购”的情况。
一些高水平的产品往往只有少数厂家能够生产，而政府采购时，如果将采购产品的技术参数确定为这类产品，有变相指定生产厂家的嫌疑，而不能把更高技术水准的参数加入进去，采购来的产品就不能满足教育教学使用的需要。以现在普遍采用的计算机为例，有些教学软件只能在硬件配置较高的计算机上运行，而采购时又不能把配置要求提到这个程度，就造成一些教学软件在学校成了摆设。
通过政府采购买来的教育教学设备，不能全面享受后期维护保养升级换代服务。采购与使用脱节，采购者不是使用者，这往往会造成供货商只重视采购环节，对售后服务环节不够重视，甚至直接省略售后服务环节，形成设备买来之后出了问题无人负责的情况。
毫无疑问，教育系统购买物品应该按照国家法律规定实施政府采购。学校后勤管理服务中心设立教育技术装备部负责教育教学设备、办公家具等学校大宗物品的采购，应该通过与政府采购办的沟通，建立一套机制，避免出现学校擅自采购、采购的设备不能满足需要、采购来的物品缺乏售后服务。
第一种：定点供货商机制。定点供货商通过政府采购程序确定，每年采购一次，规定只负责供应小数量物品，需要物品数量超过规定，必须履行政府采购程序，单独立项进行采购，这样就解决了突然损坏、无法维修，而教育教学又必需的设备购买问题。
第二种：自行采购机制。在采购那些技术要求高的产品时，应通过沟通，与政府采购管理部门达成一致，政府采购管理部门在了解所采购物品的特殊性后，一般委托项目单位自行采购。
第三种：使用者直接参与机制。让学校参与政府采购过程，完成采购后举办供货商与使用者见面会，见面会上将政府采购相关档案交给学校一份复印件，让学校对所提供的产品、厂家有一定了解，对政府采购合同有所了解，与供货商见面，商定供货时间、交接人、联系方式，并让学校方面参加验收。当然最重要的还是在招标文件中对售后服务有所规定，在合同中约定好保修、回访、维修等一系列问题。
学校后勤服务中心教育技术部必须认真研究政府采购的有关政策法规，熟悉政策法规才能很好地利用政府采购平台为学校购置质优价廉的各种物品。在了解政策法规的同时，还应对教育教学需求有比较深入的了解，在进行政府采购时才能提出恰当的指标体系，这样才能采购到教育教学真正需要的装备。
4.财务统一收支
现在各地学校的财务管理有很多不同的模式，但大多是以区县财政拨款、各校自主支付为主方式的各种变形。政府投资建设，政府管理运行，这是由我们的社会主义性质决定的，社会主义国家必须保证广大群众的利益，让每个人都平等享受受教育权利。学校的开办资金多由财政保证也是由国家性质、学校性质决定的。国家非常重视教育，随着改革开放的不断深入，财政资金越来越充裕，在教育方面的投入也是逐年增加，同时，对财政资金使用的管理也越来越严格，配套的管理措施接连出台，预决算制度、零余额账户、国库直接支付等一系列制度措施相继出台。学校处在旧的财务体制与新的财务体制交替时期。人员工资由学校发放改为财政直接划转到教师个人账户，基本建设工程款改学校支付为国库直接支付，择校费、捐资助学款由学校收取使用改为财政收取，教师培训、学生活动、维修改造资金改按定额拨款为按项目拨款，一系列变革的出发点都是让教育系统资金使用更加合理、更加规范。
由于旧的财政体制和新财政体制正处在交替期，教育系统的财务人员多是由教师转行从事财务工作，财政体制的交替使学校的管理者和财务人员很不适应。第一，预算执行过于僵化，学校预算经常不到位，有事无钱，或是有钱无事的事情经常发生。第二，项目带资金，没有项目就没有资金，有些学校千方百计拼凑项目，造成不必要的浪费。第三，实行国库直接支付，增加了建设项目的审批手续，使建设项目实施起来更加困难。
教育系统内部财务管理模式也必须随着政府对财政资金管理制度的改革而进行相应的改革，建立统一的财务中心是教育系统适应财政体制改革的一种明智选择。学校后勤管理服务中心设立财务中心，财务中心人员组成必须是业务能力强、对财政资金使用规则清楚的人，但是财务中心不能涉及学校的日常开支，学校的日常开支还是应该由学校负责管理，学校仍保留现金会计，主管会计的工作全部收到学校后勤管理服务中心。成立财务中心后实行资金统一收支。财务中心负责整个行政区域内教育系统的所有资金的收支，包括全系统的预算、决算；全系统所有建设项目、所有采购项目的立项、资金申请、资金支付。
实行财务统一收支，必须建立一整套完善的管理制度，关于预算的编制、项目的确定、项目的执行、项目结算都要有严格细致的规定，所有人、所有事必须照章办事。
实行财务统一收支，很容易造成财权过度集中，因此必须建立相应的监督考核机制，约束过度集中的权利，避免权力的滥用。实行财务统一收支，财权集中，由少数人进行管理，在编制年度财政预算时必须保证建立在调查研究的基础上，避免不了解情况的胡乱决策。
三、区域统筹模式的发展
1.实现区域统筹应树立的观念
实现“四个统一”可以说基本上实现了学校后勤管理区域统筹，同时必须具备三种观念，区域统筹模式才能得到更好的应用和发展。
(1)要树立法制观念，实行区域统筹是根据国家政治、经济形势作出的选择，国家正在一步步地走向法制化，教育工作的方方面面同样需要遵守法律，依法照章办事。国家有各种法律规范雇佣关系，也有相关法律管理建筑施工、政府采购，对财政资金的管理法规更是不胜枚举，各省市还制定了相应的地方法规，实行区域统筹应该以遵守这些法律法规为前提。实行区域统筹不是为了规避这些法律法规，而是为了更严格地遵守这些法律法规，将国家和地方政府的规定落实到实际工作中。
(2)要树立标准化观念，实行区域统筹，学校的后勤管理有了政府的影子，体现了政府对教育工作的重视，代表着政府的形象。学校后勤工作相当繁杂，要想管好，少出差错，进而不出差错，必须对各项后勤工作提出标准，食堂卫生标准、食堂工作人员操作规范、学校环境卫生标准、学校绿化管理标准、学校财务工作操作规范等，只有把这些标准制定出来区域统筹才能在实际工作中推行。
(3)要树立精细化观念，实行区域统筹，学校后勤管理服务中心既是一个管理部门，又是具体工作的操作实体，既要管理面上的工作，又要管理具体的建设工程、设备的采购。学校后勤管理服务中心的工作必须精细，要精细到人员培训内容的选择、人员录用考核、人员聘用合同条款、设备采购的技术指标和财务支出的每一个步骤，从而减少其中的漏洞。
区域统筹是加强学校后勤管理的需要，是国家政策法律在教育系统的延伸，是当代中国教育系统后勤管理的理性选择。
2.完善区域统筹模式需借鉴社会化改革的科研成果和实践经验
中国高等教育社会化改革已经进行了十多年，积累了丰富的科研成果和实践经验。《广东省中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》第九章深化教育体制机制改革指出：“建立新型中小学后勤服务保障体系，推行以政府购买服务的方式，招标引进优质企业从事中小学生活服务、校产物业等经营管理，增强统筹力度，加强资源整合，建立集团式、集群式、集约式中小学大后勤服务格局。”广东省进行了构建基础教育后勤服务保障体系的科学研究，创造了深圳政府花钱买服务的模式，其他省市也进行了学校后勤工作社会化的实验研究。例如重庆市渝北区食堂社会化改革模式，巴南区物流统一配送管理模式；上海市、湖北省高教和普教相结合为中小学服务模式。许多地区学校还创造了内部承包模式、委托管理模式。区域统筹模式的完善需要借鉴这些社会化改革的理论、思想和经验，需要在学校后勤改革的实践中证明并进一步丰富、完善和发展。
行政后勤服务标准篇9
后勤社会化改革不是绝对意义上的社会化，我们必须实事求是地清醒看待这个问题。之所以要进行后勤社会化改革是由于计划经济体制下形成的落后的管理体制和运行机制与市场经济体制和日益发展的高等教育需要之间的矛盾日益突出。高职院校后勤社会化就是为了适应市场经济发展需要，将高职院校后勤服务纳入社会主义市场经济体制，逐步建立由政府引导、社会承担、适合高职院校办学需要的法人化、市场化后勤服务体系。其主要内涵包含以下四个方面:一是市场化。高职院校后勤体系必须进入市场，摒弃行政计划手段，使市场成为后勤资源配置的基础手段，从而将使后勤服务体系纳入社会主义市场经济体制范畴。二是社会化。高职院校后勤改革必须由“政府引导、社会承担”。三是育人化。经社会化了的高职院校后勤必须不折不扣地满足高职院校办学需要，这就要求其在具有第三产业“服务”属性的同时，必须将“育人”功能纳入到它的本质职能之中去，否则高职院校后勤社会化改革就失去了其存在真实价值。四是法人化。高职院校后勤的组织形式必须要实行企业法人化，才能真正实现社会化和市场化。改革的实质是社会主义市场经济在高职院校后勤领域里的体现。
二、后勤社会化改革要积极稳妥推进
在深刻理解后勤社会化改革的内涵和把握其正确方向的基础上，四川信息职业技术学院主要领导和分管领导多次赴省内外兄弟院校考察、学习和调研高职院校后勤改革经验，结合学院后勤的实际，研究后勤社会化改革方案。一是加强机构建设。后勤社会化改革是一项系统工程，涉及面广，层次复杂，牵一发而动全身。学院采取分步实施，稳步推进的运作策略。1999年成立校区服务中心，2006年更名为服务中心，2007年成立后勤服务公司。2011年更名为后勤服务中心。二是加强制度建设。一流的管理需要一流的制度作保证。做到责任明确，协调一致，管理到位。使后勤工作有序进行，使监控有章可循，有法可依，促进了社会化进程的健康发展。三是加强重点项目改革。根据后勤社会化改革方案，近年来先后完成了以下几方面重点工作:一方面投资70余万元，对学生公寓水电线路进行水电联控智能改造。另一方面学院与成都好精工实业有限公司签订标准化食堂建设和托管合同。成都好精工实业有限公司投资人民币350万元对我院食堂按标准化食堂要求进行改造，餐厅配备有通过iSo9001质量认证的“精工制造”不锈钢和玻璃钢快餐桌，食堂就餐满足10000人需要。四是采用灵活多样的方式。因此后勤社会化改革必须结合学院实际，采取灵活多样的方式、方法，大胆尝试、勇于实践。2007年学院后勤服务公司按照上年学院用水电费标准承包了学院的水电，通过层层制定分目标，落实责任制等手段，使学院水电费大幅度下降。
三、后勤社会化改革成效要用质量和效益衡量
行政后勤服务标准篇10
一、工作任务
分三个阶段安排工作。
第一个阶段：装修、设备设施安装阶段。时间从局市政大楼后勤准备工作组7月1日开始工作算起至2012年1月31日。
主要工作任务：监督工程质量，熟悉掌握情况，收集资料，业务学习培训。
具体任务：
1、参与全过程装修、安装工程质量监督，按照使用方便、管理到位、节约能源的要求，对市政大楼水、电、空调、电梯、智能化系统、停车泊位、食堂、绿化等基础设施的建设、安装提出意见、建议；对装修、安装工程质量实行监督。
2、摸清和掌握水、电、空调、电梯、智能化系统等设施、设备详细清单。
3、摸清和掌握水、电、空调、电梯、智能化系统等设施、设备运行原理，总体布置图；摸清和掌握主要设备、主要管道管线、主要开关、主要接口、主要检查孔、箱、转换箱、配电箱柜等的位置和作用。
4、摸清和掌握水、电、空调、电梯、智能化系统等主要设施、设备的基本运行数据、故障清单和处置故障的基本方法。
5、摸清和掌握水、电、空调、电梯、智能化系统等主要设施、设备的供应商、施工单位、保修单据、维修联系点、维修联系人。
6、摸清和掌握装修中干挂、吊顶、网架、屋顶、排水等重点部位的基本情况。
7、摸清和掌握市政大楼房间的数量、平面布置和面积、基本功能，提出物业保洁的具体对象和数量，拿出清单。
8、借鉴兄弟市监管物业服务的经验，提出市政大楼物业监管的具体实施意见。
9、配合新城公司搞好食堂建设和装修，提出食堂灶、台、柜、桌凳、具、器等购置方案，提出食堂运行方案，提出确保食堂食品安全和伙食质量的具体举措。
10、参加水、电、空调、电梯、智能化系统等设施、设备供应商的对口培训。
11、全面搜集熟悉资料，建档立册。
12、播种2万盆鲜花。
第二阶段：模拟试运行、消缺阶段。时间：2012年2月1日—2012年3月15日。
主要工作任务：全面检查质量，试运行，消缺、物业公司招投标，提出市政大楼后勤服务设施建设意见。
具体任务：
1、配合新城公司，认真参加所有工程、项目的验收、收集情况、资料、提出问题、认真学习。
2、所有水、电、空调、电梯、智能化系统及设备、设施模拟荷载试运行，及时消缺，掌握运行数据和情况。具体到每一个开关、每一个插座。
3、检查所有房间、走廊、大厅、电梯房、屋顶、网架、干挂墙壁、楼梯、厕所等装修质量。
4、确定物业服务范围、数量、要求、标准，调查物业市场价格。
5、在市政府统一领导和组织下，参加物业公司的招投标工作。
6、配合物业公司入驻，充分协调沟通情况，制定市政大楼物业服务方案。
7、提出市政大楼后勤服务设施建设意见，例：邮政、超市、医务、银行、报帐、车辆修理、理发、茶座（商务谈判）、公文交换等，并开始准备工作。
8、食堂的招投标工作和运行的各项准备工作。
9、与派出所、物业公司共同商定安保方案和应急措施。
10、与物业公司共同商定水、电、空调、电梯、机房、停车泊位等运行管理办法，建章立制。
11、测算水、电费用，测算维护成本，提出节支降耗的意见，建立水、电费用正常收、缴机制。
12、继续深化培训。
13、协助市信息办、保密局等单位先期二次装修。
第三阶段：冲刺阶段。时间：2012年3月16日—2012年4月30日。
主要工作任务：物业公司开荒，后勤服务设置试运行，物人员岗前培训，机管局调整科室，定岗、定位、定职、定责。
具体任务：
1、物业公司开荒（物业行话，指第一次全面清扫，达到服务标准），协调处理好在开荒过程中出现的情况和问题。
2、后勤服务设施全部入驻，试运行。
3、物业公司人员到岗到位，完成岗前培训。
4、调整机关事务管理局内部科室，人员定岗、定职、定责、到岗到位。
5、进一步完善各项规章制度。
6、食堂试运行。提出食堂管理的规定。
7、再全面进行一次设备、设施试运行。
8、派出所、安保入驻，执行安保任务。
9、提出市政大楼办公室分配意见。
10、摆花。
11、协助搞好办公设置采购。
12、提出停车泊位管理意见。
13、提出加强维护好市政大楼的几项规定。
二、工作举措
1、加强领导。市政大楼后勤管理服务准备工作是机管局今后一个时期中心工作，最重要的工作，党组及主要领导要把主要精力抓好这项工作，每位领导都要用三分之二时间深入市政大楼调查、研究，对每一项具体工作任务做到情况清楚，举措得当，抓得有力。领导分工，副局长主抓，局机关科室调整、职能转变，人员定岗、定位、定职、定责；副局长主抓物业管理及后勤服务设施建设；副调研员主抓水、电、设备、设施及食堂建设。
2、加强力量。市政大楼后勤管理服务准备工作是全局的中心工作，全局上下要团结一心，共同努力，服从党组统一安排。在全局抽调三分之二以上的力量，组织四个组开展工作，一是物业组；二是设备、设施组；三是综合组；四是资料组。
3、加强责任。把每项具体工作落实到组，落实到人，定时间、定标准、定要求，要有布置，有检查、有督查、有成果、有记录、有考核。
4、加强督查。对布置的工作任务，十天一检查工作进度，由各组组长汇报，各项工作责任人汇报。主要领导主持会议，点评工作完成情况，布置下一十天的工作。
5、加强协调。加强与宜阳新区、新城公司、水电供应公司、电信公司等单位的协调。
6、加强考评。对这一阶段工作，每位干部、职工的表现和能力要加强考评，作为科室调整，定岗、定位、定职、的主要依据。打破身份界限。
7、加强向市政府汇报。
三、工作要求
要认真做到“严”、“深”、“细”、“全”、“勤”、“主”。
严——以高度负责任的精神，严格工程质量监管，严格按时、保质、保量完成各项工作。
深——深入施工现场，深入装修，安装调试的全过程，深入学习兄弟市先进经验。
细——细致入微，不放过任何一点情况，不放过任何一处，不放过任何一个环节。
全—－全方位、全过程掌握情况，收集资料，全方位全员培训。