后勤绩效考核实施细则篇1
为加快教育现代化进程，着力推进教育均衡发展，强化绩效考核，增强办学活力，充分调动广大教职工的积极性和创造性，确保教师队伍的生机和活力，根据富阳市人民政府富政函[20__]43号文件精神，以及富阳市教育局、财政局富教[20__]78号文件精神，按照“统一政策、规范发放”的原则，就我校教职工绩效考核奖及福利发放工作提出以下实施细则：
一、考核类别及标准
根据学校教育教学工作实际，将市政府统一按月发放的增收节支奖和季度绩效奖共1000元/人·月，作为教职工绩效考核奖标准。考核奖分两块：一是月度考核奖，奖金额度按人均每月800元计算；二是学期考核奖，奖金额度按人均每学期1200元（200元×6）计算。
二、考核项目与办法
（一）月度考核：主要分考德、考勤、考量三块，奖金按月考核发放。
1、考德：考核教师的师德师风（含一票否决要求），师德师风优良，按人均每月300元计算发放。如有下列情形的，实行一票否决：
（1）参与被查处或情节严重；（2）体罚与变相体罚；
（3）以赢利为目的的家教；（4）其他违反政策法规的情节。
以上情形，经查实扣发当月人均300元师德考核奖，情节严重的（如被上级主管部门、效能监督部门等查处的），直至扣完当月人均800元月度考核奖。
2、考勤：考核教师的每月出勤，全勤的按人均每月200元计算发放。
（1）按有关规定请的病假、事假不计缺勤（如国家规定的婚、丧、产假）。病假应出示本人病历卡或市级医院出具的相关证明，考虑方便、就近原则，新义卫生院出具的证明也一并认同。
（2）其他事假按每天100元计算扣发。
（3）上下班实行签到和抽查制；迟到早退每月三次以内按每次10元扣发，三次及以上扣发当月人均200元出勤考核奖；旷工半天扣发100元出勤考核奖；情节特别严重者，一并扣发当月人均300元师德考核奖。
（4）原学校发放的全勤奖和月出勤奖废止。
3、考量：考核教师的相关工作量。学年初由学校根据相关规定，结合本校及各学科（岗位）实际确定教师的工作量。能按规定完成指定工作量的按人均每月300元计算发放。
（二）学期考核：主要考核教师岗位实绩，包括平时（月度）考核成绩、期末综合考核成绩、竞赛成果等，奖金按学期考核人均1200元（200元×6）计算发放。
1、学期考核参照“教师学年岗位目标考核办法”实施，得分在前15%的，奖金系数为1.1，其余的奖金系数为1；
2、违反师德师风（含一票否决要求），经查实扣发300元学期考核奖，情节严重的，直至扣完人均1200元的学期考核奖。
三、教职工福利及标准
为规范教职工在重大节日的福利发放，核定全年人均福利开支标准为20__元，其中：春节500元，五一节300元，教师节300元，中秋节300元，国庆节300元，元旦300元。学校原有福利（如课时补贴等）相应取消。
后勤绩效考核实施细则篇2
高等教育的飞速要求有全方位、高标准、低成本、高效率的后勤服务做保障，也就是高校后勤在经营服务的过程中要处理好市场规律与教育规律的关系，既要遵循市场的原则，又要充分体现“服务育人”的理念，这就决定了高校后勤必须努力创新经营机制，不断拓宽服务市场，最大限度地降低成本来提高高校后勤的竞争能力和服务水平。
一、高校后勤服务成本管理存在的问题
(一)服务意识偏差，缺乏成本管理和综合效益意识
由于高校后勤服务对象的特殊性，决定了后勤实体只能微利经营，通过节约成本费用来提高效益显得尤为重要。然而在服务过程中，往往会出现一些错误的倾向:一是既然后勤实体走向市场，实行化管理，就必须注重经济效益，经济效益高于一切;二是不能妥善处理好后勤实体与为学校服务之间的经济关系和服务关系，不能坚持效益与经济效益并重的原则，因此造成后勤实体在收费成本管理上的问题，后勤社会化改革的健康发展。
(二)不同类型的服务成本容易混淆，成本核算不实
，高校后勤实体内部同时存在管理服务与经营服务两种核算业务。管理服务主要是通过后勤集团为学校教学、科研及师生员工提供基本服务，在核算上以收抵支，不以盈利为目的;经营服务，以盈利为目的，是后勤集团在工商部门注册的企业。由于高校后勤实体组建时间不长，尚未建立起成本预算及成本控制的机制，使得一方面管理服务成本核算不完整，另一方面，在实际工作中两块成本往往很难区分，很难合理分摊费用，经常出现两种成本相互混淆的现象。这不仅不利于高校后勤的内部管理，不利于资金的有效使用，更重要的是忽视了后勤改革的意义，那就是为师生员工提供优质服务的同时实现服务提供者的劳动价值。
(三)资源消耗浪费严重，学校对后勤服务保障的宏观调控缺乏科学的技术参数和可靠的计量依据
高校后勤服务涉及学校的方方面面，占用学校的大部分资源，在目前成本管理仍然比较松散的管理状况下，使得后勤服务资源消耗量大、浪费现象严重、乱挤乱摊成本的现象常有发生。虽然目前后勤服务保障工作要通过与学校甲乙方的的契约得以实现，这种模式正常进行也要求后勤服务树立成本观念与契约观念，但多年形成的松散型成本管理模式，使得不少服务部门仍比较关注所垫付的服务成本是否可及时收回，而对于后勤服务消耗的资源是否合理利用，关注很少。至于做为甲方的学校部门在确定后勤服务需求项目的经费时，目前尚没有一个比较客观科学的服务定额进行考核，而只是以近几年服务项目的平均消耗作为学校经费投入的依据，从而形成有些后勤服务实体片面追求经济效益，人为加大服务成本，增加服务收费的做法。从经营效果看，后勤服务往往价高质低，服务对象不满意。
二、建立科学的成本管理机制，提升高校后勤保障能力
(一)建立科学的后勤服务定额管理体系，规范成本管理
高校后勤近年积极探索后勤社会化的路子，学校与后勤实体的关系由行政隶属关系转为合同制约关系。在一系列的后勤服务项目任务实施过程中，如何解决服务项目任务经费的问题是做好后勤保障工作的关键;而科学合理地确定项目定额，则是学校后勤管理宏观调控的重要依据，是正确反映后勤服务中各项资源消耗之间的客观规律、合理规范成本管理的重要途径。以节约后勤服务消耗，为学校合理确定服务收费价格提供依据，成为学校评定后勤实体服务成果及业绩评价的尺度，从而增强后勤服务成本管理意识，实现后勤服务市场的公平竞争。
在确定后勤服务项目的定额时应着重考虑几个方面，一是后勤服务定额必须体现客观实际，排除主观臆断，应在收集大量数据反复测算、比较和论证基础上，应反映一定时期后勤服务劳动生产力的技术和管理标准;二是应分别考虑活劳动消耗及物化劳动消耗的同时结合物价部门的收费标准及学校服务项目的收费规定;三是必须按照价值规律与等价交换的原则，在合理确定后勤服务成本费用构成的基础上分清管理服务与经营服务的同时确定服务定额;四是各项后勤服务定额确定与实施必须接受学校各方面的监督，凡与教学、科研及教职工生活息息相关的重大服务项目，必需经听证会论证后才能最后确定，以此增加学校后勤管理的宏观调控能力，从而最大限度地降低后勤服务成本，提高综合效益。
(二)建立与绩效考评相结合的成本管理激励机制
后勤服务部门与学校形成的契约关系，必然要求甲乙双方都在成本核算上下功夫，精打细算、严格履行双方协议，甲方由此得到可靠的后勤保障，乙方由此得到效益和市场。这既是甲乙双方共同目标和共同利益所在，又是通过甲乙双方从不同角度进行不同努力共同实现的，其衡量目标实现的满意程度与质量标准，只能以绩效考评为依据。高校后勤服务的产出，不仅包括可以计量的效益，还包括更多无法计量的成绩和效果，所以评价后勤服务效果的依据，应以绩效代效益。将绩效考评引入成本管理，是本着“坚持服务优先，质量为本”的服务理念，通过绩效考评的激励机制，极大地提高后勤服务实体加强成本管理的动力和热情，同时依据客观量化的绩效考评指标及奖惩措施，促使后勤服务成本管理不断规范，服务保障能力不断提高。
在确定绩效考评指标时，应把财务绩效指标与管理绩效指标结合在一起，同时根据管理服务与经营服务的成本管理目标的不同，其绩效考评指标应有区分;同时还应与过程监督相结合，形成有效的成本管理激励机制。如:对后勤水电服务项目的绩效考评，既要对水电成本的计量及成本费用率等财务绩效指标进行评价，又要把握学校各方面对水电服务的认可程度等指标进行考评，以此激励后勤服务实体加强成本管理，在提高服务水平的同时增加经济效益。
后勤绩效考核实施细则篇3
一、我区教师基本情况
目前，我区中小学教师的编制总数为1825个，其中，专任教师编制为1571个，职员、教辅、工勤编制为254个。全区现有教师1818人，其中：在编教师1510人，合同制教师308人；小学教师787人，初中教师708人，高中教师234人，三级单位教师合计89人（三级单位指：教研室、电教站、勤工办、少儿活动中心）。
二、教师绩效工资工作开展情况
（一）制定并通过了绩效工资实施方案
年开始，国务院办公厅、自治区人民政府办公厅、市人民政府办公厅先后下发了《关于义务教育学校绩效工资的实施意见》的通知。按照通知要求，区政府认真组织开展了义务教育学校绩效工资工作，由区人事局、财政局、教育局联合制定了《区义务教育学校绩效工资实施方案》。年月日，区政府第次常务会议和年月日区委八届第83次常委会议原则通过了《区义务教育学校绩效工资实施方案》，同时出台了《区义务教育学校绩效工资实施细则》，并报市人事局、财政局、教育局审批，目前，已收到相关局批复意见。
（二）合理进行了岗位设置和教师聘用
年初，我区根据《市事业单位岗位设置管理实施意见》的通知精神，完成了全区各中小学教师的岗位设置。按照《区教育系统教师岗位聘用方案》，严格执行“岗位申请—竞聘考核—全员公示—签订合同”四个步骤，积极稳妥地完成了教师的聘用工作，教师聘用工作的完成为绩效工资的实施奠定了基础。在教师聘用过程中做到了“四个公开”，即聘用程序公开、岗位数量公开、任职条件公开、参与任职人员公开。目前，市人事局对我区中小学教师设置了1782个专业技术岗位，已聘用1402个，空岗380个；同时，我区对308名合同制教师进行了全员聘用，设置308个专业技术岗位。
（三）初步拟定了教师绩效工资考核办法
按照《区义务教育学校绩效工资实施方案》要求，区教育局草拟了《区义务教育学校绩效工资考核办法》及《全区教师、校长、班主任考核细则》初稿，现正处于研究讨论、征求意见阶段，待进一步修改完善后，拟定于月下旬，提交区委、区政府有关会议研究通过。与此同时，各中小学的绩效工资考核办法也在做前期准备工作，待全区考核办法和考核细则研究通过后，各学校将结合各自的实际情况贯彻执行。在《全区教师、校长、班主任考核细则》中，明确规定了对教师和班主任的奖励性绩效工资考核原则，要求不能只是注重教师教育教学业绩考核，而是要从教师职业道德、考勤、工作量、教育教学过程、教育教学业绩等多方面进行考核；对校长的奖励性绩效工资考核计划按全区教师平均奖励性绩效工资的1。5倍发放，资金单独划入区义务教育学校校长绩效工资专户，由教育局对各中小学校长绩效工资单独切块管理，分别进行考核发放。
后勤绩效考核实施细则篇4
1.1医院后勤管理机制问题:医院后勤部门是医院的附属部门，它受医院的统一调配，长期以来工作人员只要进了医院就是捧了铁饭碗，在思想上缺乏主人翁意识，服务上不讲成本核算，忽视经济效益，粗放式的管理思维难以突破，仍有上有政策、下有对策的隐性规则，使执行力大打折扣，不注重学习先进的管理理论，不注重在工作中总结分析，难以将事做精细。
1.2医院绩效考核方式问题:医院目前实行的绩效考核体系仍然沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，不分专业和层次，使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以科学、客观地反应被考核者的实际情况，没有真正调动起员工的积极性。
1.3人员素质与管理不适应的问题:后勤人员的来源基本是招工或其他部门转岗、转业而来，这些人员的突出特点是文化水平有限、缺乏相应的工作经验和操作技能。一部分工人即使具有一定的工作经验，但不注意知识的更新，面对进口设备和新的后勤设备显得毫无办法，全部依赖外部维保单位，而且对外部维保单位的工作质量也没有能力控制，不仅增加了医院运营成本，而且如果维保单位不尽责还会增加医院在运行过程中的隐患。
1.4医院后勤服务社会化的问题:医院的后勤服务社会化有医院自己搞和外包给供应商两种模式。①后勤服务社会化自己搞。即有的医院将后勤中的几项功能整合成一个服务中心，实行企业化管理，将其从医院剥离出去自负盈亏、自主经营，在后勤保障工作上与院方是服务提供商与消费者的平等主体关系。这种方法不但能有效地解决后勤部门繁多、医院机制不灵活的难题，而且自主经营可以使后勤的服务对象不局限于一家医院，便于提高劳动力资源的合理配置，有利于后勤工作效率、质量的提高。但由于人员大多是医院原来的员工，与院方不能形成真正的独立平等的交易主体关系，传统的管理模式仍然会影响社会化的进程，使得改革流于形式，不可能从根本上解决现有医院后勤机构人员繁杂的现状。②后勤服务外包给供应商。目前医院外包服务仅仅局限于环境保洁、餐饮、设备保养和维修、警卫等单项服务，业务渗透程度较低，难以提供全方面、专业化级别的后勤服务。由于医院服务供应商起步晚、发展慢，主体不够成熟，导致医院未能对于后勤服务实现更大的社会效益和经济效益。此外，由于医院后勤服务缺乏成熟的行业标准，没有完善科学的考核机制，使得供应商的水平参差不齐，降低了整体质量，也在一定程度上阻碍了行业的发展。同时由于供应商入市门槛比较低，造成供应商之间的恶性竞争，严重违背了服务社会化管理的初衷，不仅管不好，而且还要加大医院的管理成本。所以有些医院实施后勤社会化管理后感觉还不如自己管得好，则又恢复了自己管的模式。
1.5医院后勤人员的培训问题:由于医院的后勤管理是一个比较复杂的体系，需要专业人士来进行管理，但现在我国的大专院校与职业院校没有开设专门的医院后勤服务专业或相关专业，现有医院后勤管理人员都是其他专业人员转行而来，因此后勤管理人才缺乏也是一个亟待解决的战略问题。现有的人员已难以与岗位相匹配，医院目前也没有很好的长期培训机制来解决这一矛盾，只是通过短期培训颁发资格证书等方式取得一定的补充作用。一个真正技术好的后勤人员要培养成才需要好几年，医院也会因此付出很多培训成本，而由于医院的工资待遇并不高，造成人员流动量大，所以医院也没有培训的动力。
2医院后勤管理应对措施
2.1医院管理机制的转变(1)医院后勤管理必须实现根本性的改变，不仅是思想上的改变，更是管理制度上的改变。后勤管理还是要积极创导社会化管理模式，在市场竞争机制下，提高服务质量，降低服务成本，使医院能选择到最有利于医院需求的高标准的服务品牌，使现有的后勤管理充满活力和创造性。(2)规范医院后勤社会化不是单一工作，是一项政策性强、涉及面广、复杂的系统工程，既要放开搞活，更要加强监督和有效管理。此外，还应注意“整体规划、分步实施、逐步剥离和稳步推进”。重视试点作用，要在保证医院后勤服务质量和效率的条件下，探索出适合现代化医院后勤人员管理、资源优化和社会效益与经济效益相统一的改革模式。如同期医院将清洗外包后，将医院清洗临时工和机器也一并划给外包公司，运行下来则为医院节约了资金，所以清洗外包服务现在越来越成熟，服务质量也在不断提高。
2.2医院重视人员培训教育:现代化企业运行模式下，培训员工是提高职工素质，开发潜能的重要手段。医院后勤工作在实现社会化管理后，后勤部门的人员将会大大减少，但专业水平不能降低，因为他们担负着监督和管理外包单位的职责，医院可以有针对性地开展各种业务培训和文化培训，培养后勤人员的组织管理文化和专业技术水平。
2.3医院要创新用人机制:建立竞争择优的用人机制，坚持以公开、平等、竞争、择优为导向，广开选人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，选拔与岗位相匹配的优秀人才。要促进人员的合理流动，建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降、优秀人才能够脱颖而出、灵活的用人机制。要根据人才的特长、个性和意愿，把他们选用到最能发挥作用的岗位上，为各类人才发展提供和创造机遇。
2.4建立科学公平的绩效考核制度:科学公平的绩效考核制度能调动员工积极性，促进职工主动去又好又快地完成各项工作，让医院的运作充满活力和生机，创造最佳的社会效益和经济效益。公立医院要根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位、优秀人才和一线员工倾斜。对于能力强、水平高、重实干的技术和管理骨干，要给予较高的分配标准，并制订严格的奖惩制度，鼓励员工多劳多得。
后勤绩效考核实施细则篇5
关键词:水管单位绩效考核
新疆维吾尔自治区事业单位工作人员的考核是从一九九五年度全面实施的。建立规范化的事业单位工作人员考核制度,是人事制度改革的一项重要措施,也是人事管理科学化、法制化的重要内容。目前事业单位岗位设置管理实施工作中,全面实行聘用制,同时建立健全岗位绩效考核管理制度,定期对聘用人员履行岗位职责的情况进行考核、评价,考核评价的结果作为聘用人员调整岗位、晋升岗位职务等级和进行工资分配的重要依据。充分说明绩效考核工作为这一制度的实施起着极其重要的作用,已经成为全疆200多个水管单位人事制度改革的一个重要组成部分。
1水管单位考核中存在的问题
事业单位工作人员考核在14年的实践中,进行了不断的探索,发挥了积极的作用。但仍有不少值得注意的问题:由于法规本身定性方面比较多,而水管单位的工作性质又不好定量,定量和细化的不够,还有些人为操作方面的诸多原因,许多弊端和问题逐渐暴露。
㈠年度考核并没有真正受重视和发挥其作用。成了单位中最薄弱的环节,由于评优指标的限制,85%左右的职工都在合格等次上,几乎不存在考核不合格现象。职工“干好干坏一个样,干多干少一个样、干与不干一个样”。造成了单位考核总是与形式主义这个词为伍。
㈡考核内容过于笼统难以把握,考核标准不够具体,难以量化。对德、能、勤、绩没有具体化和量化,没有明确岗位职责、工作标准、岗位目标任务等,考核实际上出现了一定程度的“盲点”。
㈢把考核单纯的理解为年终考核,一锤定音。没有把年终考核和平时考核或关键事件很好地结合起来,考核组织成员凭被考核人的年终述职打分,容易出现“印象化”和“人际关系化。”考核不全面,使被考核人的积极性受到打击。
㈣自治区于1998年出台了“事业单位3%提前(越级)晋升职务工资档次”政策后,确实对做出突出贡献的专业技术人员给予了激励。对于工作人员连续三年考核优秀可提前晋升职务工资档次,在实际操作过程中,出现“轮流坐庄”现象,将连续三年考核优秀,在被考核者之间进行轮流分配;甚至有些人不考虑业绩,凭拉关系、凭人缘拿三年优秀。失去了激励和鞭策的效力。
㈤每个水管单位机构设置中都分为机关和几个基层单位,机关与基层单位之间、基层单位之间工作性质和内容都存在一些差异,但在考核时单位上下统一用一把尺子、一个标准评价,缺乏科学性,执行缺乏活力,不利于调动职工的积极性,未体现出考核的真正内涵。
2绩效考核在实践中的应用
绩效考核的价值在于通过对考核等次特别是优秀等次的评定,达到评出差距、评出干劲、评出正气的效果,就是在对那些工作实绩突出职工给予充分肯定的同时,进一步调动大家争先进的积极性,因此,以绩为主,应当是绩效考核工作的一条重要原则。这不仅能有效克服“老好人”、“轮流坐庄”等消极做法,而且使考核结果更加合理,促进考核工作的发展。
金沟河流域管理处近几年来经过不断探索和运行,职工考核工作逐步完善、科学,有力地促进了各项工作的开展。
㈠建立考核体系。在《事业单位工作人员考核暂行规定》的宏观指导下,结合水管单位行业特点、工作性质,制定出符合自身需求的考核体系。一是制定《岗位说明书》,明确了岗位职责和工作标准。做到一岗一书,有了岗位职责,职工就清楚地知道他该做什么,负责哪些事情;有了工作标准,职工就知道做到什么程度才算好。二是成立考核领导小组。考核组分层次自上而下逐级建立,为保证考核结果的公正、公平,考核小组成员中职工代表占1/3的比例,让被考核者放心满意。促进了单位与单位之间、职工与职工之间相互学习、相互促进;三是由机关和各基层单位结合本单位情况分层次、分工种细化量化考核内容,出台了《机关一般工作人员考核办法》及每个基层单位工作人员考核办法,并经本单位职工大会讨论通过后实施。
㈡创新考核形式,力求考核实效性
⑴考核内容要依据岗位职责来细化、量化
客观公正的考核结果来源于客观公正的考核方法和依据,而水管单位的考核依据只能有两个:一是法规依据,这就是《事业单位工作人员考核暂行规定》,另一个是岗位职责的实际履行情况。如何将两者进行客观公正的比较,从而得出客观公正的结果,这是考核工作的关键,要使两者真正实现客观公正,一方面要细化量化《规定》中的某些条款,就是要根据本单位行业特点、工作性质,按照《规定》精神实质,把原则性的规定细化量化为便于操作的标准;另一方面,在岗位说明书中细化量化岗位职责,根据具体工作岗位职责和内容,制定出便于比较的标准体系,在此基础上,才能将每个人履行岗位职责情况与该标准进行比较,进而客观公正地确定考核等次,这样,很多难题和问题便迎刃而解了。如果不首先将这两方面进行量化和细化,而是笼统地进行考察和评价,就容易脱离具体岗位责任,实际上就无所谓合格不合格了,也就无所谓优秀不优秀了。
⑵考核内容细化量化根据职责不同区分对待
针对过去考核中简单粗放的形式,采取精细化、多层次考核方式。区别管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位,分类管理,分类考核,弥补以往考核中的弊端。根据“德、能、勤、绩”四要素对不同岗位履行职责产生影响不同,按照以工作实绩为重点的考核要求,合理确定四要素的比例构成,使考核内容更富有实效性和针对性。“德”主要指政治、思想表现和职业道德表现。对任何人都需要,先做出政治思想的评价,无论任何职位其“德”的内容是拥护党的领导,听从指挥,爱岗敬业。而对具有领导职务的人来说,除了具备上述条件外,还要看其是否具备一定的政治理论水平,能否自觉坚定地贯彻执行党的路线方针政策。“能”的评定主要指实际工作能力。对一个人的工作能力考察,显然是要围绕其岗位职责的履行情况及任职要求来进行的。不同职位有不同的要求。不能把处级领导、
中层干部与一般干部比,把工勤技能岗位的初级工与高级工比。只要能胜任现任职务,能圆满完成工作任务,就可以判断其完全有能力做好本职工作。“勤”的评价也是如此,不同职位对勤的要求是不同的。不能简单地理解为每天准时签到。有些没有固定地点,象驾驶员;有的工作是“全天候”的,象基层单位的测配水人员。这里的关键是与其岗位职责的履行情况联系起来,主要看其是否勤于职守。“绩”的考核更加离不开岗位职责。成绩是在实际工作中取得的,离开了岗位职责考核工作实绩必然会出现偏差。“绩”是指工作实绩,是德、能、勤的综合体现,也是考核的重点,直接关系到考核等次的确定。然而实绩的表现形式是多种多样的,取得实绩的途径也有一定的关联性。但必须把工作实绩的认定与各自岗位职责的履行情况结合起来考察,这样确定考核等次就会合理、公平。
⑶考核标准依据单位的具体情况细化、量化
考核标准是干部职工工作优劣的尺度,根据职位的性质和特点制定出具体的考核标准,是保证考核工作顺利实施的基础工作。只有制定出客观公正的考核标准,才能考核出客观公正的结果。
机关工作人员的工作实际上很难量化,但是如果没有一个比较可以量化的标准,又会陷入考核无效或者不公平。根据机关每个工作人员岗位说明书中的岗位职责,从德、能、勤、绩四个方面量化细化,从“政治思想、职业道德、团结协作、工作态度、专业水平、业务能力、履行岗位职责、完成工作量及任期目标、完成任务质量和效率”九个方面进行考核,各项的权重分不等(满分100分),另有特殊加分(获得荣誉、科技奖、参加集体活动获奖等加分)。
后勤绩效考核实施细则篇6
通过探索与实践，我们尝到了房地产给后勤中心及后勤人带来的甜头，也逐渐明确了发展目标，就是要形成大房产的观念，从而带动后勤的快速、协调、健康发展。我们始终要以“服务集团建设、保证职工安居乐业”为出发点，通过征订土地和变更土地的方式，努力做大做强房地产项目，保证后勤近十年的稳定发展。同时，鸿源房地产公司要紧抓市场脉搏，充分把握机遇，继续秉承“跟进战略、品牌战略”发展思路，以“讲品质、讲环境、讲服务、讲舒适”为宗旨，建设精品房、节能房，为后勤可持续发展奠定坚实基础。
二、建立大安全格局
安全是企业管理的核心要素，没有安全就没有企业的发展。后勤中心作为潞安集团生产和生活为一体的综合服务中心，我们面临着施工安全、社区安全、儿童安全、商铺安全、食品安全、水暖电气安全、车辆安全等各个方面的安全考验。因此，后勤中心应以科学发展观为指导，深入贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”安全生产方针，牢固树立“安全是企业的核心价值、核心利益，是企业的第一生命和第一标志”理念，以新型的大安全格局构建为主线，努力实现安全生产持续平稳健康发展，为建设既强又大国际化新潞安创造良好的后勤保障环境。后勤中心各级领导干部必须把抓安全当作第一责任，树立全局意识和系统观念，认识到安全是最大的效益，一定要时刻保持清醒头脑，从思想上高度重视，行动上真正落实，确保中心各项安全制度和措施落到实处，真正把中心的安全工作管住、管好、管出成效。后勤中心安全科要按照中心工作会议的总体部署和要求，紧紧围绕“抓安全、促发展”这一核心，每月不定期对中心所辖各要害部门和场所进行全面细致的安全大检查，发现问题及时处理，避免各类事故的发生。
三、常抓不懈，提高绩效管理水平
自后勤中心推行党委绩效管理评价体系以来，我们多次召集各部门负责人就评价体系进行广泛的研讨，根据实际工作，制定了一套符合后勤的绩效管理体系。通过近两年来的运行，绩效管理已经融入工作，深入人心。接下来，我们要紧紧围绕后勤“十二五”发展战略目标，认真组织开展提高绩效管理建言献策活动，对好的建议和做法进行吸纳和评选，使绩效管理在巩固中提高、在完善中提高。下一步工作的重点是考虑怎样将鸿源房地产各个项目部也纳入到后勤中心绩效管理评价体系中来，同时更进一步细化后勤中心各级领导的岗位责任，对于重点工作、重点部门要狠抓责任、狠抓落实，通过绩效管理来促进各项工作扎实有效的完成。
四、探索节能降耗、增收节支途径
节能降耗、增收节支对建设资源节约型和环境友好型社会具有重要的推动作用，同时也是促进后勤发展、提高后勤经济效益的有效措施。为了增强后勤中心的核心竞争力，我们应把节能降耗、增收节支作为当前生产经营工作的重点。因此，下半年我们应将增收作为后勤第一要务来抓，进一步细化关联交易，从制度上入手，积极考虑，全面探索。过去，我们结合后勤实际，通过各种渠道、各种方式制定了详细的节能计划，从房屋矸石砖、断桥铝和外墙保温系统方面的节能，到热水系统改造及热电连供方面的节能，再到ic电表卡使用、路灯、广场地灯、楼道声控灯等灯具类节能，处处体现了后勤节能降耗的决心。面对前面的成绩，我们更清楚接下来的工作，那就是要坚持抓“大”不放“小”，从细节入手抠节能，还有就是从各项工作的源头建立一整套有效的节能管理体系，这样才能使后勤的节能管理工作具有持续性、长久性、有效性。
五、创新后勤机制、体制、服务
过去，我们在后勤体制、机制和服务创新上进行了积极有效的探索。我们按照“服务社会化、管理科学化、运作市场化”的目标和要求，以市场为导向，对内有偿服务，对外自主经营，完善内外部管理市场运行体系，构建了后勤服务与管理的新格局。同时积极创新机制，强化管理完善了各项内部管理制度。我们的服务和产品要始终以“质量第一、用户至上”的理念和“诚实守信”的经营原则，坚持科技创新，质量上市，在巩固内部市场的基础上，不断拓宽外部市场。我们要对服务全过程中的“人、财、物”等要素进行优化组合，使我们的服务在社会上得到广泛的认知度。
六、做好国际安全社区的验收工作
20__年国际安全社区组织会再次莅临潞安，对我们过去的工作进行一次大检查。为了保证国际安全社区再验收工作的顺利进行，我们要充分利用下半年的时间，抽调专人成立小组对侯堡社区进行一次彻底的大检查，对检查中发现的问题，我们要第一时间进行整改，以保证侯堡社区顺利通过国际安全社区的验收，并以此为契机和突破口，全面带动和提升水暖电气、物业管理的服务水平。
后勤绩效考核实施细则篇7
医院后勤岗位实施绩效考核管理是医院后勤管理工作改革发展的重点举措。本文通过介绍医院后勤岗位实施绩效考核管理的基本流程、体系建立和方案设计、实施注意问题等内容，对医院后勤岗位实施绩效考核管理进行了探讨和分析，指出了医院后勤岗位实施绩效考核管理的必要性。
关键词：
医院；后勤管理；绩效考核
当前医疗市场日益激烈的竞争,促使医院纷纷从规模效益型向质量效益型转变,加强医院内涵管理是现代医院持续发展的根本保证。绩效考核管理已经成为医院管理的热点问题。如何在医院后勤岗位开展绩效考核,提高工作效率,推进后勤管理工作的创新,规范工作流程,提高服务效能，已经成为医院后勤管理工作改革发展的重点问题。
一、医院后勤岗位实施绩效考核管理的必要性
医院在“公益化”改革形势下要发挥最优化的社会效益，除了不断提高医疗和服务水平之外，还要引进现代企业管理理念，实施绩效考核管理可以降低运营成本，通过采用更为有效的激励机制，挖掘内部潜能，实现从创收中心到服务中心、成本中心的转变向管理要效益。医院后勤岗位实施绩效考核管理是目前医院后勤改革的主要趋势。后勤岗位实施绩效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使医院核心业务绩效提高，医院的绩效又直接关系到医院的生存和发展，可见在医院后勤岗位实施绩效考核管理意义重大。
二、绩效考核管理的内涵
绩效是指工作的成果，医院绩效是指医院的业绩、效率和效益,是医院经营和管理状况的客观反映。绩效考核通常也称为业绩考评或考绩，是对各岗位工作人员工作成果的考评，是针对各个工作岗位，每个工作人员所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对工作人员行为的实际效果及其对单位的贡献或价值进行考核和评价，。绩效考核是一种周期性检讨与评估工作人员工作表现的管理系统，是部门主管或相关人员对职工的工作给予的系统评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位职工对组织的贡献或不足，更可在整体上为管理工作提供决定性的评估资料，从而可以改善单位组织机构的反馈机能，提高员工的工作绩效、激励士气，还可作为公平合理地酬赏职工的依据，它是岗位管理工作推进的强有力手段之一，更是现代组织不可或缺的管理工具。
三、实施绩效管理的基本流程
绩效管理的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现组织的目标。在后勤岗位中实施绩效管理进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。其基本流程包括如下几方面：一是绩效诊断评估：包括组织管理诊断，绩效现状调研；二是绩效目标确定：主要是经营计划及工作计划的确定；三是绩效管理体系建立及方案设计：具体指体系和方案的设计与调整；四是绩效测评分析：需要进行考核人员的培训，组织模拟实施；五是绩效指导改善：针对模拟实施中的低绩效问题给予改善；六是绩效考核实施：组织考核方案实施运行。
四、后勤岗位绩效管理体系的建立
绩效管理是一个相当体系化的工作,需要建立一套从制度层面到操作层面的精细化系统。只有建立完整完善的绩效管理体系,才可能基于绩效考核的结果实施绩效管理。完整的后勤岗位绩效管理体系应包括以下三个体系的建立。
1．后勤管理绩效指标体系绩效指标体系是后勤岗位绩效管理体系中的核心内容，也是后勤岗位绩效考核管理方案设计、制定的基础，该体系的设计对绩效考核效果起着决定性作用。可按以下步骤进行：首先，根据后勤工作的总体目标要求，设计后勤管理层面的关键绩效指标，然后将后勤管理关键绩效指标分解到后勤各部门、各岗位。其次，完善工作制度，规范各岗位工作流程，进行岗位分析、建立岗位工作说明书。根据岗位说明书的内容设计各部门岗位的岗位职责指标。再根据各岗位的胜任条件要求设计各类岗位的岗位胜任特征指标。最后根据工作岗位的不同设计各岗位工作人员的工作态度指标。完成整个后勤岗位的绩效指标体系构建后，再进行后勤岗位绩效考核管理方案的设计、制定。绩效考核的效果取决于被考核者的考核类型、考核目的、考核指标及标准三种因素。绩效考核指标分为三类指标：一是，特征性效标，主要考核工作人员是怎样的人，侧重点是职工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等。二是，行为性效标，重点是工作人员的工作方式和工作行为。三是，结果性效标，用于考核工作人员的工作内容和工作质量两方面。后勤岗位绩效考核管理方案设计制定时，绩效考核指标的设计和绩效考核方法的选择，在整个方案设计中起着举足轻重的作用。绩效考核方法包括以下三类：一是，行为导向型的考核方法，主要有主观考核方法，包括排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考核方法，有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。二是，结果导向型的绩效考核方法，主要有目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。三是，综合型的绩效考核方法，主要有图解式评价量表法、合成考核法、日清日结和评价中心法。绩效考核方法的选择时应考虑管理成本、工作实用性和工作适用性三方面因素。低层次的管理性或服务性工作，宜采用行为或品质特征为导向的考核方法。部门负责人或专业人员宜采用结果导向的考核。选择考核方法可依据以下原则:其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考核方法。考核者有机会有时间观察下属的需要考核的行为时，采用行为导向的考核方法。上述两种情况都存在，谁占主导就主要使用何种考核方法，另一种考核方法为辅。上述情况都不存在时，可考虑采用综合性的考核方法。
2．后勤绩效考核运作体系该体系主要是保证后勤绩效考核管理方案的实施和运行。首先要建立后勤绩效考核组织，明确考核分工和工作职责，专人负责后勤绩效考核工作的组织实施。同时应根据后勤各岗位工作特点，设计相应的考核方法和考核流程，确保考核工作的周期运行3．后勤绩效考核结果反馈和评价体系。绩效考核结果最终是与薪酬相结合，考核结果反馈和评价是绩效管理的重心，它不仅关系到整体后勤绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到职工的当前和长远的利益。后勤绩效考核工作试运行一段时间之后，非常有必要进行一次职工满意度调查，以了解职工对此绩效考核方案的意见。这样既有利于保证考核方案的有效运行，又有利于提高职工的工作质量。并根据满意度调查分析结果，对后勤绩效考核方案进行修改完善后再正式实施运行考核方案。
五、后勤岗位实施绩效管理应注意的几点问题
第一，后勤岗位实施绩效管理最终的目的是为提高单位的绩效，因而应与单位的整体经营管理体系建立关系，保持目标协调一致，正确处理好单位组织架构、工作流程与绩效考核的关系。
第二，提前做好绩效考核失误的预防，保证考核标准的客观性和准确性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核资料数据的准确性等，以保证绩效考核的准确性。
第三，出现绩效考核效果不佳时，应认真分析原因，及时处理应对。经常出现的一类原因是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；另一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。
第四，建立绩效核审和职工申诉机制，监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考核工作，对员工考核结果进行必要的复审复查，确保考核结果的公平和公正性。对绩效考核中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策。对存在严重争议的考核结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。允许员工对绩效考核的结果提出异议，给考核者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考核中更加重视信息的采集和证据，减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。
第五，考核结果的反馈将保证绩效考核的公正性，定期公布绩效考核的结果、进行绩效反馈，有利于激励被考核者，达到考核目的。医院后勤管理的目标，在于提高医院的社会效益和经济效益。后勤管理推行绩效考核和岗位管理制度，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，将有效调动工作人员的积极性，保证后勤工作的顺利进行和组织目标的完满实现。
参考文献
[1]薛宝真：医院管理理论与实物，电子工业出版社，2009.9
后勤绩效考核实施细则篇8
高职高专图书馆绩效评估指标体系
随着现代科学管理理念在各个行业的确立和发展，建立一套科学的图书馆人力资源绩效评估体系，对改进图书馆员工的工作态度和工作方法，提升图书馆个人和组织的工作绩效，实现图书馆组织目标和个人目标都有着十分重要的意义。因此，针对目前高职高专图书馆人力资源管理现状和特点，结合我国2010年1月1日起在事业单位实施的绩效工资改革，建立一套适合高职高专图书馆发展的人力资源管理绩效评价机制，对优化组织流程，发挥员工的积极性、主动性和推动高职高专图书馆事业的迅猛发展都有着极其重要的作用。
一、目前高职图书馆绩效考核存在的问题
实施绩效考评的核心是促进图书馆组织管理水平的提高和员工个人能力的提升，被现代高校图书馆广泛采用，但是通过绩效评估体系能真正帮助员工提升个人和组织工作绩效的并不是很多，其主要存在的下列问题：
1.考核指标设置模糊
高职图书馆人员的绩效考核一般都是每年度的年末对每位员工从德、能、勤、绩等四个方面进行年度考核。虽然员工的年度考核一直在搞，但由于考核指标体系设置的简单、片面和缺乏严谨性；考核内容和标准抽象、模糊，对工作效率、质量、创新、科研等综合状况常态评价缺乏针对性、明晰性和客观性，不能真实反应员工的实际绩效水平，使每年度的绩效考核变得有名无实，流于形式，丧失了绩效考核的意义和作用。
2.考评标准不合理
在制定考评体系时，考核指标的设置与岗位工作实际不相吻合，考核标准不科学。大部分考核采用单一的评估主体和相同的评估指标，从而出现馆长、部主任与普通员工一张表、基础业务工作与读者服务岗位一张表的情况，不能充分体现员工不同工作岗位上工作的侧重点。同时，在绩效考核中考核标准设计的往往缺乏公平、公正和科学性，没有考虑到考核指标在绩效考核中所占的比重，因此不公平和不公正的考核标准，带来考评结果的不公平性，直接影响到馆员的工作积极性和后续的绩效表现。
3.绩效考核缺乏反馈沟通
图书馆进行绩效考核是为了让馆员更好地履行岗位职责，通过考评及考评信息的交流反馈来激发员工的创造力和进取心，促进图书馆事业的发展。但是，多数图书馆缺乏考核结果的反馈沟通，考核者即使知道了评价结果，也不能认识到自己的缺点和不足，不能从评价中知道自己存在的问题、产生问题的原因以及如何更好地改进工作，因而考核结果未能真正发挥作用，达不到考核的真正目的，失去了绩效考评的真正意义。
二、绩效考核原因和对策分析
绩效考核指标难以确定。考核指标设定直接影响着绩效考核的好坏，是考核工作的重点，也是难点。考核指标如果设置太多，面面俱到，考核工作就太复杂，结果导致绩效考核的难以实现；考核指标设置太少，考核内容不全面，使绩效考核也缺乏准确性和科学性。而工作人员的绩效仅仅靠定量数字指标考核，易造成员工在工作中重结果轻过程，重分值轻服务，片面追求能够被量化的工作指标，而逃避其他的工作和服务，导致图书馆员不能全面地履行工作职责，因此科学的选定考核指标和评价标准是影响着员工的绩效考核结果的重要因素。
绩效考核结果缺乏有效实施。绩效考核往往都是“头重脚轻”，只注重考核过程，而轻视结果的有效运用。把绩效考核结果作为了评价员工行为、能力和水平的标尺，而没有及时帮他们找原因，忽视了考核结果对图书馆员工行为与能力的引导、培养。同时考核结果没有紧密地与干部选拔、任用、馆员的薪酬、奖惩、和培训等其它环节相结合，考核结果的好坏对员工的各个方面根本没产生影响，使绩效考核失去了真实的意义。
三、构建科学有效的绩效评估系统
1.构建图书馆人力资源绩效评估系统的依据
目前，高职高专图书馆的机构设置、人员构成、服务对象、服务内容和图书馆的自身职能等，决定了图书馆既是服务部门又是研究部门，其绩效评估有着特殊性。图书馆工作人员绩效考评是一个比较复杂的问题，其涉及到的影响因子难于完全进行定量分析，而且需要众多专家、馆员和管理者的意见综合，所以构建图书馆工作人员绩效考评体系时，既要考虑全面又要突出重点；既要以科学理论为依据，又要从实际出发；本人先后对河北铁路职业技术学院、石家庄职业技术学院等10余所高职高专图书馆进行了实地调研，并对其绩效评估体系进行汇总分析，并结合本校的实际绩效管理情况，形成以下图书馆绩效评估体系。
2.绩效评估体系的原则
绩效评估设计时牢固树立服务意识，根据高职高专图书馆自身的建设的实际情况进行系统设计，在总体上应遵循以下的原则：（1）公平、公正、公开、透明原则，始终坚持“一碗水端平”使得大家对考评过程及结果心服口服；（2）在设计时坚持以定量为主，定性与定量相结合的原则，使设计的体系对图书馆员的考核和评估具有较强实用性和可操作性。（3）积极反馈原则，把考评结果用作诊断工作中的问题的参考和依据，用来进一步修正、改进和提高员工的工作效能。（4）坚持目标化、制度化和常态化的原则，把绩效考评当作日常管理的一种手段，贯穿于整个日常工作之中。
3.绩效管理评估指标体系的构建
（1）评估指标的确定。根据高职图书馆岗位职责和岗位实际工作内容确定考评指标和考评内容，为了避免个人色彩过多地影响绩效考评体系，我们一方面，通过10个高职图书馆的调研和搜集国内外资料，参照图书馆系统的相关考评文件；另一方面，组织图书馆专家进行多方面地研究和论证，在坚持以定量指标为主，定性指标为辅，定性和定量相结合的原则的基础上，按照确定绩效考评指标的步骤，经过专家们的论证，确定了高职图书馆绩效考核指标体系。为使考核指标尽量做到量化，对不能完全量化的常规性工作，将工作任务层层分解、细化和流程化，使其转变成为可以衡量的岗位业绩。在指标确定过程中，为防止选择的考核指标太多，使考核过程过于繁琐，对绩效考核指标进行筛选，最后确定影响高职图书馆员工绩效的关键指标，即关键绩效指标（Kpi）。在绩效评估指标设定过程中，为了提高图书馆人员绩效考核的针对性和科学性，对图书馆内部各工作团队（部门）和不同岗位上员工的实际工作进行有效考核，将考核标准分成两类，一类是图书馆中层管理人员，即各部部主任的考核标准；一类是图书馆专业技术馆员的绩效考核标准。本体系是三级评价指标，其中一级指标4个，包括德、能、勤、绩；二级指标和三级指标的设立，根据各考核者的不同考核标准，所设指标数量不同。
（2）利用德尔菲法确定绩效考评指标的权重。因为不同指标在整体绩效评价中的相对重要程度不同，因此客观、公正的指标权重是科学评价图书馆员绩效的关键。为了得到具有较高说服力的指标权重，我们采用专家咨询法（Delphi）确定各指标的权重。首先，在不同高职图书馆中选取了15名图书馆管理者和从事该领域研究的专家、学者，作为本次调查问卷的填写者，然后将构建的图书馆行政管理岗位人员绩效考核指标和图书馆专业技术岗位人员绩效考核指标详细罗列，请专家根据自己的学识和经验，分别给出一级、二级、三级指标的权重分值。在表格填写完成后，将15份专家调查问卷全部收回，然后对调查问卷的数据进行统计处理，对数据出入较大，多经过几轮的咨询和统计，对指标体系中德、能、勤、绩4个方面进行权值分配，以及界定二级指标的权值系数。征询表明，两张不同的考核列表，对相同的指标赋予了不同的权重，对图书馆行政管理岗位人员（部主任或馆长）绩效考核指标来说，其“德”的权值为20％、“能”的权值为30％、“绩”的权值为30％、“勤”的权值为20％。在绩效考评中，专家更看重管理者的“能”和“绩”这两个指标，也比较符合实际，即4个方面的权值为：a1＝0.20，a2＝0.30，a3＝0.30，a4＝0.20。其中二级指标可见表1。而对图书馆专业技术岗位人员绩效考核指标来说，其“德”的权值为20％、“能”的权值为20％、“绩”的权值为30％、“勤”的权值为30％，在绩效考评中，一个人能力很强，却出工不出力，工作不积极，也难获得好的绩效，因此专家更看重图书馆员的“勤”和“绩”这两个指标。即4个方面的权值为：a1＝0.20，a2＝0.20，a3＝0.30，a4＝0.30。其中二级指标可见表2。
图书馆行政管理岗位人员绩效考评表1
（3）设定考核评分标准和评估等级
没有标准的目标是无法考核的，要对员工进行公平的考核必须设立一系列考核标准。绩效考评指标体系分为四级，每一级指标都有确定的分数(权重)，但考评时，被评对象的得分几种情况：优秀、良好、一般、差（不合格）。所以，在具体的评分表中，我们把指标的评分标准确定为优秀、良好、一般、差(不合格)四个等级。参照相关考评指标体系，确定指标体系中每项指标的评分标准为90-100，80-90，60-80，
四、绩效考核的推进实施和结果运用
根据以上的评估列表，对馆内的全体职工分两类进行绩效考评，一类是对各部门主任考评，另一类是对普通专业技术人员的考评。如果有必要，还可根据本馆的实际情况，建立工勤岗人员绩效考评表，对工勤岗位人员进行绩效考核。对普通的专业技术人员，其评估方法上实行270°评估法，即由馆员的上级、同事、读者（或参考读者投诉率）进行考核，同时结合馆员自评。对中层管理的各部主任评估宜使用360°考评法。即由各部主任的上级、下级、同事以及读者进行考评。考评时间周期，建议实行全年考评（年度和月度考评，或半年度）与年终考核相结合的评估模式，使评估工作贯穿馆员工作的全年，对馆员的表现给予及时地反馈表现好的奖励，如表现不好，管理者与员工需要进行一次甚至多次面对面的交谈，加强沟通和交流，使图书馆员了解上级对自己工作的看法，共同分析原因，查找不足，以便找出自己需要改进的地方，制定绩效改进计划，并监督馆员实施。目的在于引导图书馆员以正确方式来改善工作，达到提高个人绩效和组织效能的目的，不断增强图书馆员的服务意识和服务能力，最终能快速促进图书馆事业的健康发展。
图书馆专业技术岗位人员绩效考评表2
参考文献：
[1]龙嘉陵.完善图书馆绩效管理的思考[J].贵图学刊，2010，（3）：65-66.
[2]王春梅.高校图书馆人力资源绩效评估系统研究[D].南京：东南大学，2007.
[3]刘贵勤.谈图书馆员的绩效评估[J].大学图书情报学刊，2009，（3）：34-38.
后勤绩效考核实施细则篇9
20xx关于法治建设考核制度
为深入推进单位效能建设，正确评价工作人员的德才表现、工作实绩和履行效能建设规定的情况，结合本单位实际，制定本制度。
一、主要目标和原则
坚持以廉洁、勤政、务实、高效为目标，以提高干部队伍素质为核心，以落实单位效能建设的各项制度为重点，进行考核。通过开展效能建设考核，进一步强化单位工作人员的效能意识，促进转变作风，提高服务能力和水平，提高工作效率，健全监督制约机制，强化内部管理，建立一个办事高效、运转协调、行为规范的单位管理体系。
二、考评内容及标准
(一)办公室考核内容和标准
1、考核内容：
(1)履行工作职责的情况;
(2)负责责任分工及履行情况;
(3)各项制度分解、落实的情况;
(4)参与单位各项创建活动的情况;
(5)完成领导交办其它工作的情况。
2、考核标准：
优秀：认真完成工作任务，并且有大局意识，协作意识和创新意识，能解决工作难题。达到不仅能提前完成任务，而且还能对工作提出有效的改进方法。
良好：工作积极主动，能提前按标准完成任务。一般：工作处于一般状态的满足于完成工作任务。较差：工作处于落后状态，不能按时按要求完成工作任务，影响了单位整体工作进程。
(二)工作人员考核内容和标准
1、考核内容：对单位工作人员考评主要从德、能、勤、绩、廉五个方面来考核。
2、考核标准：
优秀：工作积极主动，并且乐于协助他人解决工作问题。不仅能提前完成任务，而且还能对工作提出有效的改进方法。
良好：工作积极主动、勤于思考，能够提前完成任务。一般：没有工作热情，能够按时按要求完成工作任务。
较差：工作态度恶劣，并影响他人，不能按时按要求完成工作任务。
三、考核方法和结果运用
1、采取日常考核与年度考核相结合，把效能建设督察情况和征求意见情况纳入考核范围，根据平时掌握的情况(考勤、群众投诉、互评意见等)，确定最终的考评意见。
2、对考核不合格的人员，年终考评不能评为优秀;连续两年不合格的当年考核为不称职。
20xx.5.4
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后勤绩效考核实施细则篇10
关键词：工作过程；实训教学；考核体系
在数控车床实训教学中，构建全面、可行、精细的考核体系，对教学质量、教学效果有着显著影响，对学生学习兴趣、上进心、纪律性起着关键作用，能促进现场教学规范有序组织，可以公平鉴定学生实习成果，解除学生成绩评定不平衡心理。现主要从以下几方面进行详细阐述：
一、考核内容逻辑全面化
考核内容是考核体系的重要组成部分，包含技能知识、综合素养、考勤成绩、实训报告、过程操作五个部分。在技能知识点选取上应逻辑化，符合由简单到复杂、由单一到综合的知识成长规律，分项目、分任务实施，合理分配各任务操作时间。综合素养包含安全生产、职业规范、责任安全意识等并配备相应配分标准。考勤分为迟到、早退、旷课、出勤、病假、事假，配备相应配分标准。实训报告包含实训目的、任务知识点、任务要求、工艺分析、程序编写、问题分析、实训总结、书写规范，并配备得分标准。过程操作是对学生职业规范的评定体现，只扣分，包含着装、工具架摆放、场地清扫、团队协作等，并配备相应扣分标准。
二、考核方式注重过程化
教师先制定基于工作过程的评定方案，由师生去执行反馈，共同评定结果。将实训人数依机床数量进行分组，对每位同学建立全程档案跟踪记录，突出学生主体、教师引导教学模式，在课后总结时提供改进措施，实现教学、评价、反馈、改进的闭环控制。项目任务考核中设有教师评价（50%）、师生共评（50%）、学生自评三大评价主体，并给予结果分值及问题处理措施、解决方案。学生自评中，为避免高估评分，只能作为寻找疑问的一条重要途径，不计入评定成绩。
三、考核标准制定精细化
各项目任务考核细则内容应列出详细配分、扣分标准，决不能含糊不清、模棱两可。例如，早退扣3~5分，不规范操作酌情扣3~5分等，必须改为确定分值。对任务零件评分表应标注超差范围、形位精度等项目配分与扣分标准，同时应严格规定操作时间、规范工艺文件，要精确到具体细则内容配分，通过详细评分标准，使学生增加学习动力，提高学习兴趣，从做的过程中达到课程教学目标。
四、考核人员结构合理化
教师、学生组成了考核体系的评价人员，其中教师是评价方案制定人。师生共同组成评价团队，充分发挥学生主体作用。由于教师所指导学生人数较多，应从学生每小组中抽出一个人，去扮演企业检验员角色，来有效控制该小组现场检验程序，最后教师带领各小组检验员，对其他学生抽测检验，共同分步骤、齐合作完成每个学生车削加工零件的检验工作，得出评定成果，既公平又体现团队协作精神，保证检验工作高质量完成。
五、考核结果体现公平化