国内企业并购优秀案例篇1
关键词：跨国并购；文化整合模式；案例研究
一、文献述评
众多研究表明，企业跨国并购的成败与否更多地取决于并购后的整合甚于并购交易本身（a.t.Kearney，1999），其中并购双方的文化整合是决定企业并购成功与否的关键难点（Cooper&Lybrand，1999；Habeck，2003）。西方学者在Berry（1982）“文化适应”的基础上，相继出现了G.evans（1991）的“融合模式”（integration），H.Shapiro和i.picker（1991）的“分隔模式”（Separation）以及nahavandi（1993）的“同化模式”（assimilation）。
这些研究对中国企业并购西方企业有一定的借鉴意义，但是缺乏从中方企业角度切入的研究，因此，在指导中国企业在合作中的文化战略及其实践操作的指导价值略显不足。由于中西方国家制度、经济发展阶段、文化心理认同等不同，这就在客观上要求中国企业不能对西方的文化整合理论照搬照抄。此外，我们也发现了另外一些盲点。比如我们发现过去对文化差异的影响的研究主要集中于并购之后的文化整合，对于并购前（pre-acquisition）阶段的文化接触研究仍然很少。并且，对于并购后形成的新的企业文化的文明属性缺乏明确规范，文化整合比较容易让双方陷入强弱文化之争与成王败寇等对抗性思维。这些盲点是未来研究中国企业整合西方企业的企业文化的着力点，也是本文的研究出发点。
二、研究设计
1.研究方法。本文采用案例研究法。由于中国企业整合西方发达国家企业的企业文化成功案例很少，而“单案例研究往往提供了在极其稀少或极端的情况下探究一种重要研究现象的机遇”（eisenhardt，2007），所以本文采用理论抽样（不是随机抽样或分层抽样）的方法，选择单案例研究，集中探索、挖掘新的理论。为了深入挖掘案例背后的理论蕴意，本文利用内容分析法中的指标分析模型，这些信息经过归纳提炼后，采用多种证据来源来确保该案例研究的效度。同时，搜集到的资料全部皆可通过公开渠道来获得，每一个研究步骤皆可重复操作，以确保所构建文化整合模式的信度（Yin，2010）。
2.案例的选择及背景介绍。本文的研究焦点是中国企业如何并购整合西方发达国家企业的企业文化，选择案例依照下列标准：第一，并购双方企业的国籍限制。在企业文化层面，由于中国的企业管理理论绝大部分是照搬西方管理理论，我国企业的企业文化对比于西方企业还大体处于弱势地位，因此海外被并购企业对中国企业的企业文化认同程度也低（吴琪、白源，2005）。因为本文研究的是“文化欠发达”的中国企业如何整合“文化发达”的西方国家企业，所以并购企业必须是中国企业，而被并购国家企业的国籍必须是西方发达国家。
本研究最后选择北一并购德国科堡为例。因为，第一，北一是中国企业，德国属于西方发达国家，科堡是一家拥有近百年历史的全球领先企业；第二，北一收购科堡是弱势企业并购强势企业的成功典型，具有标杆意义；第三，并购后，在文化整合上获得成功，被德国媒体称为“一个德中共同体的产生”；第四，属于机械制造业；第五，并购时间发生在2005年，至今7年，资料相对丰富、信息比较充足。
北一并购科堡简介：北一成立于1949年，号称共和国机床行业的长子企业，发展到2005年，实现销售收入10亿元，利润不足8200万元。科堡是德国一家全球重型、超重型市场领先企业，拥有先进的技术及世界范围内广泛的客户群。自1984年，双方就建立了合作关系，合作生产了一些高技术含量的车床产品，为后来的并购成功打下基础。并购1年后，销售收入与利润双双翻番；到2008年，销售收入是2005年的3倍，利润总额增长了5倍。与此同时，企业文化整合顺利完成，并赢得了当地工人与媒体的认可。
3.资料搜集。理论构建的研究者一般会综合使用多种数据收集方式，本研究采用了文件、档案记录等多种数据收集方法。资料搜集时，首先是围绕所选案例，分别“北一并购科堡”和“文化整合”为关键词，单独或组合来检索资料。然后剔除很多冗余信息之后，最终选择了有关资料包括17篇媒体报道、8篇研究论文、3本书籍中的3个章节作为案例内容分析的资料来源。经过对相关内容的统计分析，我们发现共有102条具体内容与文化整合相关，减去重复的62条内容后共有40条单独相关内容。
三、案例分析
1.文化整合关键因素构成的内容分析。我们对这40条单独相关内容进行归类后，发现可归纳为9大类关键因素，具体内容相关分布情况、出现频次分析如下。
（1）并购前文化接触、合作基础及互相印象。“既往的合作经验是并购有效整合的重要基础”，并且7次提到“北一与科堡公司就作为20多年的合作伙伴有着密切的联系。双方对彼此印象都不错，为后面的并购文化整合打下了基础。
（2）自身的文化整合经验与能力。虽然北一之前没有海外并购文化整合的经验，但是4次提到“北一先后与日本法国等国际知名公司合资”与2次提到“北一与国外设计公司合资组建了北一精机设计公司”对后来并购整合能力的价值。
（3）中介机构的辅助作用。有5次提到“尽职调查很重要”，4次提到了聘请中介机构的价值，并有3次提到逼着中介机构去挖掘信息，指出“听取专业机构的咨询意见”。
（4）消除对方困惑，尊重对方文化。9次提到科堡担心北一会“获得设备、技术和品牌，然后转移到中国”因此“担心大量裁员，无法保证充足的就业”，也有9次提到北一“承诺不裁员”与“扎根德国”，同时北一承诺“科堡的健康发展是符合北一战略的”，“科堡与北一其他机床生产单位不是竞争关系，而是互补和合作关系”，5次强调“科堡还是科堡”，6次提倡“参与不主导”管理政策。结果是“德国当地政府非常满意，当地的社会舆论和媒体对北一也有非常高的评价”，“科堡对北一一直非常忠诚；没有发生过文化和人员上的冲突”，
“中德之间成功合作的突出案例，两个公司都实现了互利共赢”。
（5）以学习者、合作者，而非征服者身份对待文化整合。北一4次强调自己“甘当小学生”，4次指出自己是“弱势母亲”，2次坦白“在技术、管理、人才等方面都没有优势”，所以“每年派10多个研修生去科堡学习”，同时“规定受委托的4位管理人员必须首先当好学生”，最后强调“对待外国员工时应该坦诚，学会互相尊重，不要太强调谁对谁错，必要时双方应该学习适当的妥协”。
（6）寻找双方文化的共同点、对方文化的优点。北一主动称赞“德国的机械制造业”以及对德国员工非常满意，强调“北一的目标是和科堡员工一起把科堡做好”，指出“科堡的发展是大家共同的心愿”，比喻整合就像“两个恋人走到一起，跟结婚一样”，需要挖掘双方文化的共同点，寻找对方文化的优点。
（7）整合双方优秀文化因子。“整合是双向的”，吸收了“德国工人做事的严谨性”与“中国工人加班的勤劳吃苦精神（2次提到）”以及“中国人给科堡公司带来活力（2次提到）”，这种“并购以后的合作模式、分享模式”的结果是6次提到“一个德中共同体的产生”。
（8）负面防范措施的落实。北一与科堡工会的谈判，2次提到“德国的工会都不会以最终搞垮企业为目的”，并在制度上让“德方管理层定了56项制度，构成一个完整的决策矩阵，涵盖了公司经营的方方面面（2次提到）”，以防范与应对文化整合负面事件的发生。
（9）正面引导机制的落实。决策权和职责充分细化，形成了“中方与德国管理层权利与义务框架”，2次提到“由双方遵照执行”“决策矩阵来规定双方的责任、权利、义务”。
2.案例解析与文化整合模式构建。本文在案例研究的基础上，结合已有的相关文献，得出了以下结论：①中国企业跨国并购文化整合具有逆势整合的情境特征。在此情境下，中国企业不能以“征服者”角色，而是要以学习者、合作者的角色与西方发达国家企业进行整合。②中国企业跨国并购文化整合模式类似于“求偶结婚生子”模式，中西方企业在并购前的互相了解类似于“求偶”阶段，并购后文化上的互相磨合类似于“结婚”阶段，文化互相磨合后中西方企业产生新的企业文化类似于“生子”阶段。在整个并购前、后的“求偶”、“结婚”与“生子”三个阶段中，中介机构起到了“媒婆”推介认识、促进发展、缓解文化冲突的作用。具体阐述如下。
（1）“求偶”阶段。“求偶”阶段，就是指中外企业正式合作产生之前的“谈恋爱”，目的是互相了解和确立相互需求，具体包括并购前文化接触、合作基础及互相印象，自身的文化整合经验与能力，借助中介机构的辅助作用。在此阶段，中国企业应充分了解合作企业的困难和依然存在的优势以及所在国的文化与企业文化，为消解双方文化冲突、提取彼此优秀文化因子做准备。这种合作前的了解主要包括双方之前的合作经验以及自己的并购经验。如果没有合作经验，则要借助中介结构做详尽的尽职调查。在做完企业文化尽职调查后，要考虑双方国家文化，尤其是企业文化的匹配性或互补性。
（2）“结婚”阶段。
第一步，中方企业要尽量去了解外方企业的顾虑、疑惑，并用实际行动消除他们的顾虑，解决他们的疑惑。对西方企业的承诺与兑现赢得了他们的心安，减少了对抗与敌意，增强了合作的意愿。这就要求破解双方偏离目标理性的情绪般的、对抗的心理博弈程序（偏轨）。如果中西双方意识不到双方的“偏轨”状态，双方就可能进入“负文化乘数效应”互动模式，这种情况下进行整合的任何方法措施都会大打折扣，这也是以往文化整合高失败率的重要原因之一。为此，中西方企业合作必须突出“双向需要，共同合作、共谋发展”为最高“目标理性”，用共赢的合作理性来代替背离目标的、对抗的非理性，以避免低级的心理博弈所导致的文化冲突升级，把“负文化乘数效应”改成“正文化乘数效应”。
第二步，中方企业要放下身价，率先学习对方企业文化的优点，满足对方在文化上的心理需求，率先实践“合作理性”，引导对方积极转变心态。两种不同文化的企业合作，犹如男女结婚，要多看对方的优点，主动向着对方的习惯靠近，主动体谅对方，只有这样，双方才可能建设一个幸福的家庭。
第三步，是要去确定双方企业文化的优质部分，提炼出来，互相学习，形成新的企业文化的文字范本。根据“以道为本”的企业文化生成观，企业文化的形成是由企业所有主体（包括企业管理者与普通员工等）共同建构，并且企业文化是企业所有主体所共同凝聚起的集体意志、价值观所塑造出的集体人格，代表着人类思想价值体系中优秀的、先进的人文精神所逐步构建的健康稳定的企业人格体系。因此，中外企业并购后组成的新企业的企业文化，理所当然地要包含双方企业的优秀企业文化因子。正是基于这样的规律，我们需要结合中外合作企业的特点，在尊重文化生成规律的基础上，高举“发展是硬道理”的旗帜，以客观理性的态度和方法挖掘双方优秀文化因子，互相学习对方优点，为形成共同的新文化奠定基础。与此同时，一方面要尽量杜绝直接将对方的缺点作为焦点进行讨论，避免产生“缺点焦点”效应，从而是人们的注意力偏离合作的真正目标，又要同时注意防范“优+优=劣”这种无原则和忽视目标的整合结果。
（3）“生子”阶段。
首先，构建“合金式”企业文化的理念、制度、行为准则。中西方企业必须强调文化整合既不是“文化强势”企业强加于“文化弱势”企业，也不是“文化弱势”企业的简单屈从，而是抓住合作双方共同发展这个最高理性目标，集中双方优点，规避缺点，形成文字准则，并确立“合金式”企业文化作为共同的文化制度，为后面的所有企业行为模式确立规则。同时，为了避免负面力量回潮，还需要明确“合金式”的企业文化的禁条。这种“合金式”的企业文化，是双方共同享有的且能满足双方共同发展的、有利于新公司形成竞争优势的新企业文化。
其次，在此基础上，双方要通过制度规定文化互动的准则：在整合过程中要去学习宣传对方的优点、反省自己的缺点，以此打败自己的心理优越感，减少对方对自己的抵制与反抗。如此这般，双方就会产生对彼此的好感，互相不断释放善意，进而营造出正面的、合作的、学习的、谅解文化整合气氛。这样做的好处也是显而易见的：一方面可以堵住问题，最大限度地消除文化冲突，遏制住负面力量的散播；另一方面又可以发挥正面力量，不断培育积极文化的成长，促进整合的成功。要清楚地划出双方建设企业文化过程中不可逾越的红线，尽量避免负面力量的直接交锋，并通过耐心细致的思想与行动交流化解抵抗力量，使之成为支持力量。
最后，尽可能借助一切辅助力量对新的企业文化进行考查调整，以便修改提升。要注意借助优势外力（主要包括中介外力与外方相关专业人士），建立文化冲突缓冲带。我们尤其需要借助中介机构在文化整合方面的经验及其对外方文化、市场的了解，在“双赢”、“共赢”的思维框架下，让他们起到把中国企业“扶上马送一程”的桥梁过渡作用。
四、结论与启示
本文通过北一并购科堡文化整合的研究，发现了中国企业跨国并购西方发达国家企业存在逆势文化整合的情境。并且中国企业跨国并购文化整合模式类似与“求偶结婚生子”模式：在借助中介机构的辅助下，中方企业凭借自身素质先与西方企业先互相了解“谈恋爱”；然后中方企业在消除对方的顾虑后，尽量消解中西双方的文化冲突，率先学习对方的优点，在让对方获利、感兴趣或容易接受的情况下，自然而然地将中方企业文化中的优秀因子与西方企业进行结合，自然就挖掘出彼此的共同点；最后组合双方的优秀文化因子，形成符合双方利益的“合金式”企业文化，并形成正面的引导机制与负面的防范措施。以上所述其实就是中西方企业并购企业文化整合的“道本模式”。
展望未来，中国企业要“走出去”实现全球化，必然会越来越多地借助并购这种发展方式。为此，我们一方面要继续需要继续研究中国企业跨国并购文化整合的其他成功案例的经验，以充实中企业跨国并购文化整合理论。另一方面我们也要深度挖掘日本、韩国等国家企业在国际化过程中并购文化整合方面有价值的经验，吸取他们的经验教训，尽量避免重走他们走过的弯路。这些研究内容，限于篇幅，本文暂且不论。
参考文献：
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3.（美）殷（RobertK.Yin）著.周海涛，李永贤，李虔译.案例研究：设计与方法（中文第4版）.重庆：重庆大学出版社，2010：46.
4.吴琪，白源.跨文化整合两大难题.中国企业家，2005，（1）：118-120.
5.齐善鸿等著.道本管理——中国企业文化纲领.北京：中国经济出版社，2007：200-203.
基金项目：教育部人文社会科学研究规划基金项目“中国企业跨国并购中的文化逆势整合战略研究——以道为本的创新视角”（项目号：09YJa630076）；国家自然科学基金资助项目“企业家道德发展阶段与企业持续成长关联性实证研究”（项目号：70972084）。
国内企业并购优秀案例篇2
关键词：；CiFa；并购
通过跨国并购实现自身快速发展已经成为中国企业经营管理中面临的重大课题，并购意大利CiFa就是通过跨国并购实现全球化战略的一个成功的典型案例，并被写入哈佛教材。
一、企业并购的概念
并购是兼并和收购总称，它是企业最普遍采用的一种资本运作手段，也是目前世界上最为活跃的产权交易方式。通过并购，可以使企业快速实现扩张，优化资源，拓展市场渠道，掌握核心技术，获取优秀人才，降低生产运营成本，从而在短时期内迅速提升核心竞争力，实现跨越式的发展。企业并购的实质是企业部分或全部控制权的转移。随着标的企业权利主体的变换，其治理结构、运营模式、发展方向等重大战略都将可能发生变化。
二、并购参与方的基本情况
（一）并购方
中联重工科技发展股份有限公司，外文名Zoomlion，简称。于1992年由建设部长沙建设机械研究院转制成立。2000年在a股上市，在业内具备产品优势和技术优势。主要从事研发和制造建筑工程、能源工程、交通工程等基础设施建设工程模块所需的重大高新技术装备。为了获得在工程建筑机械行业的市场领先地位，中联从2001年开始进行了大量并购，通过一系列并购丰富了其产品结构，将其经营和管理优势不断扩大。
（二）共同投资方为高盛公司、弘毅投资、曼达林基金
高盛公司是世界领先的投资银行、证券和投资管理公司，是全球历史上最悠久及规模最大的投资银行之一，成立于1869年。弘毅投资成立于2003年，隶属联想控股成员企业，是我国国内并购基金的先行者。曼达林基金是规模最大的中欧合作私募股权投资基金，成立于2007年。
（三）被并购方意大利CompagniaitalianaFormeacciaioS.p.a股份公司
意大利CompagniaitalianaFormeacciaioS.p.a股份公司（以下称CiFa），主要经营混凝土搅拌车和泵车、混凝土运输和使用系统、金属结构物、隧道建设系统的工业设计、生产、贸易和组装、机动车贸易等。CiFa的产品和品牌在行业内均有良好的声誉。
三、收购CiFa的案例分析
2009年年报中提到，2008年其以人民币40.6亿元的净价格获得了人民币54.9亿元的子公司资产，其中净资产为人民币10.7亿元。但是没有提到当年是否只收购了CiFa一家子公司。如果假设其与当年仅收购CiFa一家子公司，那么可以推断出：这次收购活动有可能价格适当。因为不知道收购之后CiFa公司的资产配置情况，那么10.7亿到54.9亿的收购价格都有可能是适当的。
接下来对与CiFa进行一系列的数据分析，旨在考察此次并购是否是成功有效的。
由于CiFa的主营业务是混凝土机械，因此选择了与混凝土机械收入有关的经济指标作为分析依据。2008年并购后混凝土机械营业收入呈逐年递增的趋势，且混凝土增长率远远大于营业收入增长率，2010年混凝土机械营业收入甚至增长了一倍，这与其对CiFa的收购应该是相关的。出口营业收入每年有增长，但2010年增长率却降低了，说明其通过收购CiFa提升自己的海外销售能力的设想并未能实现稳定正增长。并购以后，的销售净利率不断下降，权益净利率上升后又下降，总资产净利率保持相对平稳。从总体的来看，近几年的经营情况良好，发展非常迅速。可以肯定的是其收购CiFa而拖累整个公司发展的情况没有发生。
四、收购CiFa的经验与启迪
收购CiFa是一次非常成功的收购。此次并购为中国企业海外并购提供了许多值得借鉴的经验。
（一）并购前的选择及准备
选择2008年收购CiFa，而不是2002年收购，其实是有充分理由的。2002年的规模小，在资金、管理能力和影响力方面都不够成熟，如果急于收购，失败的风险会很大。所以在2002年以后，开始了漫长的准备工作，先后并购了数家国内企业，这些并购案例为此后并购CiFa增加了不少经验和成功的筹码。可以说，本身的战略就是为并购准备的。机会只降临给有准备的人。因此，在并购前要做足准备，选择适当的时机以及合适的目标实施并购，不要急于求成，要制定详细的并购规划蓝图。
（二）并购过程中交易的设置
弘毅投资公司是并购投资方之一。对于此次并购，弘毅投资公司担当了非常重要的角色。一方面作为专业机构帮助进行并购谈判，为中联出谋划策，提供战略上的意见；一方面作为投资者买下了CiFa公司18.4%的股权，为中联提供了资金上的帮助。在这次并购中选择与投资人合作的方式是值得我国想通过海外并购实现全球化的企业学习借鉴的。引入机构投资者组建联合投资团队，是种很好的并购方式，这种情况下专业机构既是并购顾问方又是并购投资方，专业机构与并购企业有共同利益，就会竭尽全力的为并购企业服务。
（三）并购后的整合工作
并购一旦达成，企业应做好在技术、管理和文化方面的整合工作。
在技术整合方面，购买方获取被并购方的先进技术和新产品，将被并购方的优势因地制宜的运用到中国本土市场。2009年12月，CiFa供应链中国基地正式建成投产，建立中联―CiFa复合技术创新平台，打开了CiFa公司产品在中国的市场。
在管理整合方面，获取被并购方的经营与管理能力，利用被并购方的国外市场，迅速提高并购方的国际竞争力和认知度。CiFa有管理和技术优势，中国有劳动力成本低的优势，两者优势互补，中联混凝土事业部与CiFa意大利事业部整合，优化了的产业结构，使产品多样性。同时，也吸收CiFa的优秀管理模式和经营模式，利用到了CiFa的海外市场，为实现国际化提供平台。
在文化并购方面，并购后应采取兼容并蓄的文化包容策略，淡化中国本土文化意识。推崇简单坦诚的沟通方式，以相对“弱势”的姿态，而不是以“征服者”的态度对待CiFa，双方都赢得了尊重。
并购CiFa是成功的战略性并购案例，不管是并购前、并购中和并购后的每一步实践经验都值得国内企业学习。做好各项准备，谨慎选择并购对象和并购时机，并购方式上可联合国际海外机构。并购以后要注重技术、管理、文化方面的整合，汲取被并购企业先进技术和管理经营经验，在文化上要采取兼容并蓄的文化包容策略，降低文化冲突。与CiFa这种双赢的战略性并购案例值得国内行业出海者借鉴和学习，中国庞大的市场必然也将吸引越来越多的发达国家企业与中国企业合作共赢。（作者单位：湘潭大学）
参考文献：
[1]蔡海霄，国际化进程再迈坚实一步――CiFa供应链中国基地建成投产[J].交通世界（建养.机械），2010（1）
国内企业并购优秀案例篇3
由于政策法规等方面的因素，目前Reits在我国大陆仍无法公开上市，这就决定了欲通过Reits上市的物业，必须到我国香港地区及境外操作。
离岸Reits的上市操作流程如下图所示：
上市Reits结构主要由基金单位持有人、资产管理人、受托人、发起人、物业管理人和贷款人组成。其运作模式如下：
（1）公众、机构投资者、发起人和战略投资者等通过认购Reits基金单位成为基金单位持有人。发起人整合/收购各地的物业组成资产池，其租金收入扣除各种费用后作为投资收益支付给基金单位持有人。
（2）资产管理人向Reits提供资产管理服务，收取管理费。
（3）受托人代表基金单位持有人的利益处理相关事务，收取信托管理费用。
（4）物业管理人为××资产提供物业管理服务，收取管理费。
（5）Reits在法律要求的范围内（例如：香港要求不超过资产池总价值的45％），通过向贷款人融资的方式，利用财务杠杆扩大收购物业的规模。
离岸Reits融资案例：越秀Reits香港上市
越秀Reits（0405.HK）于2005年12月21日在香港挂牌上市，香港公开发售及国际配售分别获得约496倍和74倍认购，最终发行售价为每股3.075港元，筹集资金约17.9亿港元。作为在香立上市的首只以内地物业为注入资产的Reits，越秀Reits的操作手法为国内Reits探寻离岸上市之路提供了良好的借鉴和示范。
越秀Reits的运作模式是典型的契约型Reits，其运作模式如下图所示：
越秀Reits作为第一只在香港上市的内地房地产信托基金，尽管最终选择以每个基金单位3.075港元上限定价发售，依然受到投资者的热烈追捧，2005年12月21日正式上市进行买卖一周内就累计升值16％。越秀Reits的成功上市，在为开发商募集所需资金的同时，并未破坏物业产权的完整性（无需将物业散售），并保证了后期经营过程中的持续投入问题，在单一产权的情况下，由专业的国际租赁及运营机构进行管理，为商业项目的发展和持续运营提供了足够的保障。
二、传统贷款型信托融资模式
贷款类信托融资模式指信托公司通过质押资金使用方的公司财产或股权为基本贷款担保方式发行房地产信托产品，将募集资金提供给资金使用方。
传统贷款型信托融资的典型特点是资金成本低,进入门槛低,操作管理比较简单、运行成本较低，收益比较稳定，虽然与商业银行等金融机构的贷款类业务具有一定的重合性，但大多属于点对点式的项目融资性质，在供给方式上比较灵活,可以针对房地产企业本身运营需求和具体项目设计个性化的信托产品，对不同阶段、不同水平的项目都可以量身定做解决方案。2003年央行121号文件出台后，贷款型信托一度成为许多开发商解决资金问题的新渠道，特别是在从单个项目立项后到四证齐备前这个银行资金不愿进入的阶段，成为开发商资金的一个重要补充。
贷款型信托融资案例：万科十七英里项目集合资金信托计划
2004年，万科开始广泛与新华信、深国投等信托投资公司合作采用贷款型信托为旗下十七英里，万年花城、云顶等项目融资，成为我国房地产开发企业积极尝试信贷信托这一融资渠道的代表。
2004年6月10日万科联合新华信托股份有限公司推出“万科十七英里集合资金信托”。“万科十七英里集合资金信托”是典型的贷款型信托，该信托计划具有鲜明的特点：首先，该信托计划灵活选择融资方式，实现了财务费用的最小化。该信托贷款的年利率为4%，与同期银行贷款利率5.49%相比，低了1.49个百分点，按照1.9895亿元的融资规模，万科每年可节约财务费用近400万元；其次，投资者在购买该信托计划的同时，不仅享有通常意义的投资收益，更重要的是还可以获得对该房产的优先购买权以及购房价格的高折扣率。这种将融资与营销相结合的模式在随后的房地产信托项目中被广泛地运用。最后，该信托产品可办理转让、赠与或继承，流动性较强。
三、股权型信托融资模式
股权型信托融资模式是指委托人将其持有的公司股权转移给受托人，或委托人将其合法所有的资金交给受托人，由受托人以自己的名义，按照委托人的意愿将该资金投资于公司股权。
股权型信托融资的突出优点有两点：首先能够增加房地产企业的资本金，促使房地产企业达到银行融资的条件；其次，信托公司的信托计划募集的资金进行股权融资类似于优先股，只要求在阶段时间内取得一个合理的回报，并不要求与开发商分享最终利润的成果，这样既满足了充实开发商股本金的要求，开发商也没有丧失对项目的实际控制权。
股权型信托融资案例：世纪星城住宅项目股权投资信托计划
“世纪星城”项目预计总投资8.99亿元，项目前期已经投入2.8亿元，并已取得一期土地证和建设用地规划许可证，还需要取得开工证和建设工程规划许可证，只有四证齐全才可向银行申请贷款。但121号文的执行，使得项目开发商北京顺华房地产开发有限公司，凭借自身1.5亿元的注册资本，不能满足30%的最低限(1.5/8.99=16%<30%)，这意味着工程将面临着开发资金断流的窘境。在这一关键时刻，北京顺华房地产开发有限公司联合重庆国际信托投资有限公司推出“世纪星城住宅项目股权投资信托计划”，通过股权信托的方式筹集2亿元资金对北京顺华进行增资，使其自有资金达到3.5亿元，并将此资金直接用于项目的开发，保证工程顺利获得开工证和建设工程规划许可证，从而在四证齐全的基础上获得项目原贷款行兴业银行的银行后续贷款支持，顺利实现了2005年项目竣工销售的预期目标。
世纪星城住宅项目股权投资信托计划是典型的房地产优先股权信托融资模式，即股权在退出时附固定比例的投资收益。世纪星城住宅项目股权投资信托计划凭借着自身的特色，一推出就受到投资者的追捧，顺利完成融资任务。世纪星城住宅项目股权投资信托计划充分满足了开发商、信托公司以及投资者三方的需求，成为我国股权型信托融资模式的一个范本。
目前我国的房地产信托正从贷款型向股权投资型发展，从一般的集合资金计划向美国的Reits模式靠拢。随着国内相关政策法规的出台，Reits将沿这一趋势继续发展。2005年3月，福建联华信托推出“联信•宝利中国优质房地产投资信托计划”，其最大特点在于没有确定项目下提前筹资，再进行有目的的投资，其投资方向涵盖房地产企业贷款、股权投资、商业楼宇或住宅的购买，充分体现了Reits逐步“从贷款型向股权投资型发展，从一般的集合资金计划向美国的Reits模式靠拢”的未来发展趋势。
参考文献：
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国内企业并购优秀案例篇4
特许经营模式在中国已经走过十年辉煌的历程，截至2007年底，特许企业数量超过2800个，加盟店近23万个，优秀特许企业层出不穷。
4月17日-18日在京举行的第10届中国特许加盟大会，以“跨越十年梦想，实现持续发展”为主题，回顾十年历程，总结发展经验，展望行业未来。
在中国特许经营10年颁奖典礼暨招待晚宴上，将隆重揭晓“中国特许经营十年发展杰出贡献50人”、“中国特许奖”、“2007-2008年度中国十大优秀特许加盟品牌”等国内特许经营领域内的各项殊荣。
4月17日14：00-17：00
主场研讨：分享10年特许经验，诠释持续发展要诀
经历了近十年的快速发展，特许经营不仅成为普通百姓、机构投资人高度关注的投资领域，而且为企业带来了丰厚的回报。然而，在获得令人欣喜成绩的同时，特许企业也不可避免地遇到了与其他企业同样的问题：
1、品牌：现有品牌在某个市场甚至全国市场已经饱和，如何开发新品牌？
2、资金：快速扩张，钱从何来？有了钱，怎么花？
3、市场：如何在国内更多的市场中站稳脚跟？如何立足国内，放眼世界，走上国际化之路？
如此重要的问题，也许一次会议并不能解决，但是政府官员、协会领导、企业专家抽丝剥茧般的分析演讲也许会给您带来一个全新的视角、一个卓有成效的解决方案。
主场研讨演讲嘉宾：商务部中国连锁经营协会行业专家企业家
主场研讨焦点话题：
1、盘点行业十年发展状况
2、特许经营未来趋势展望
3、众多特许企业十年成长点睛之笔
4、实现可持续发展之路：市场开发、品牌拓展、资本引入……
4月17日18：00-19：30
中国特许经营10年颁奖典礼暨招待晚宴：谁是中国特许经营发展史上的明星？
在中国特许经营10年颁奖典礼上，将公布由中国连锁经营协会特许经营委员提名并推选出的“中国特许经营行业发展贡献50人”，用以表彰十年来对我国特许行业发展具有重要影响或做出突出贡献的领军人物。
另外，一年一度的中国特许行业最高奖项中国特许奖以及2007-2008年度中国十大优秀特许加盟品牌、2007-2008年度中国特许企业十大优秀管理者等奖项到底花落谁家？答案也将在颁奖晚宴上揭晓。
专场研讨：4月18日09：00-11：30
平行会议一：探讨多品牌发展掌握新市场策略
本场研讨演讲嘉宾：洪明基北京吉野家快餐有限公司总经理
孙坚上海如家酒店管理有限公司首席执行官北京市第一中级人民法院知识产权厅法官
本场研讨焦点话题：
1、企业成功实施“多品牌”策略的必备诀窍
2、如何让你的品牌成功进入一个新市场
平行会议二：解读法律条例规避经营风险
本场研讨演讲嘉宾：王晓川商务部商业改革发展司副司长中国连锁经营协会特许经营委员会法律工作小组
本场研讨焦点话题：
1、《商业特许经营管理条例》实施后的相关问题解析
2、运用法律手段进行特许经营品牌保护
3、特许经营典型案件剖析
平行会议三：购物中心（商业地产）与连锁品牌互动交流
本场研讨演讲嘉宾：裴亮中国连锁经营协会秘书长
购物中心合作委员会成员商业地产企业代表连锁品牌企业代表
本场研讨焦点话题：
1、中外购物中心商业合作模式分析
2、购物中心（商业地产）与连锁品牌信息交流、互动沟通
专场研讨：4月18日14：00-17：00
平行会议一：揭示特许企业与资本双赢秘诀
本场研讨演讲嘉宾：卢航21世纪不动产中国区域副董事长
国内企业并购优秀案例篇5
1.企业并购经验与企业并购战略决策。组织学习理论认为，一个组织会在其战略活动中积累经验并进行重复，这一行为的延续形成了组织管理程序，因此组织管理程序能够反映出组织以往在某一项战略活动中获得的相关经验，并相应反过来引导组织的行为。即企业相关经验越多，就越可能重复这一战略活动或者战略方向（Gulati，1995）。因此，企业在进行并购战略决策过程中，并购经验会使得企业中出现更多与实施并购战略决策相关的管理程序。这些并购管理程序在企业中一旦形成，不论以往的并购战略活动的结果是好是坏，最终都会增加并购企业做出下一个并购战略决策的可能性。不断丰富的企业并购经验，又促使企业不断地完善与并购相关的管理程序，然后企业再利用已经改进的并购管理程序用于未来的并购战略决策，进而提升企业未来并购战略决策的成功率，形成企业组织学习过程的循环。Haleblian和Kim（2006）、iyer和miller（2008）的研究中都发现企业以往的并购经验与企业做出并购战略决策也是显著正相关。综合以上分析，提出以下假设：
假设1：并购企业以往的并购活动经验越多，其做出后续并购战略决策的可能性越高。
2.行业并购经验与企业并购战略决策。基于种族层次的组织学习理论认为，在企业种群中，生存及发展状况最好的企业中出现频率高的特质，就是企业种群中所谓的“优秀基因”。处在企业种群中的企业通过向这些生存发展状况好的企业学习，保留和传承那些好的特质，淘汰自身不好的特质，从而提高自身的适应性，也进一步实现了企业种群的演化。以种群层次的组织学习为依据，企业所处的行业并购经验对于企业并购战略决策有着重要的影响。当行业中有企业做出并购战略决策，并因此获得了竞争优势。这些企业在进行并购战略决策过程中形成的经验，逐步演化为先关的管理程序，就会成为一种“优秀基因”，企业会试图通过学习这种“优秀基因”以获得企业成长。随着这种企业并购的“优秀基因”在行业内广泛分布，并购战略的管理程序就会在行业范围内得以保留。在行业并购经验的影响下，企业可能会服从并采用并购战略决策。综合上述分析，提出以下假设：
假设2：行业中并购事件越多，企业在该行业做出后续并购战略决策的可能性越高。
3.董事会特征与企业并购战略决策。
（1）董事会持股比例。根据委托理论，股东和董事对利益的期待不尽相同。但在董事持股的情况下，当董事会持股比例增加时，董事会成员的利益就与股东利益趋同性增强，董事会成员会更加关注企业的长期发展。企业并购动因理论中，多元化经营、市场价值低估理论以及交易成本理论认为，并购能够通过整合为并购双方带来额外的经济收益，现有对于企业并购战略的相关研究也表明，并购能够提高企业管理活动的效率并产生协同效益（weston，2004），促进技术资源的重新配置（Duysters&Hagedoom，2000）。因此，为了降低经营风险、提高企效率、增强技术水平以促进企业长期发展，当遇到企业并购机会时，持股比例高的董事会更愿意付诸行动。基于以上分析，本文提出以下假设：
假设3a：董事会所持有的股份比例越高，企业做出后续并购战略决策的可能性越高。
（2）董事会规模。现有研究表明董事会规模过大容易造成协调与沟通困难，可能会使许多好的企业战略因为董事会成员之间理解的偏差而被放弃。另外，当董事会成员数目超过一定的数量时，董事会就难以充分有效地发挥其职能作用，其更容易受到总经理即人的控制。同时，董事会成员过多，还会产生“搭便车”的现象，尤其是当董事会成员持有的股份数量较少时，企业的战略活动的成败或者业绩盈亏对他们自身来说实际上的影响并不大，那么董事会内“搭便车”的现象就更加严重了。对于企业并购战略决策来说，董事会规模过大，可能会造成因为组织成员之间的沟通不完善、理解偏差等情况而影响企业并购战略的制定，最终导致并购战略在战略制定过程中夭折或者无法顺利执行。基于以上分析，本文提出以下假设：
假设3b：董事会规模越大，企业做出后续并购战略决策的可能性越低。
（3）独立董事比例。作为公司治理机制中的一项重要手段，独立董事能够有效地支持董事会对经营者的控制与监督功能。独立董事本身拥有丰富的专业管理知识与经验，能够为企业各项战略活动提供专业化的咨询。对于缺乏相关活动经验的企业而言，独立董事们更愿意相信在相似或相关活动中有较多经验的企业会做出更加正确的决策。然而，因为独立董事并不参与制定战略决策的过程，他们不能收集到足够的信息来评价企业的战略计划，因此他们倾向于通过财务业绩来评价高层管理者。这种以成果业绩为基础的监管机制很可能会打消管理者制定长期战略计划的积极性，例如科研项目的投资以及并购提案等。基于上述分析，本文提出以下假设：
假设3c：董事会中独立董事的比例越高，企业做出后续并购战略决策的可能性越低。
（4）董事长与Ceo的两职性。以往研究表明董事长和Ceo两职合一会增强Ceo的力量而削弱董事会成员的力量（Finkelstein&aveni，1994）。董事长和Ceo两职合一有助于Ceo巩固其在公司中的地位，如身兼董事长的Ceo所拥有的权力可以使他们在企业内建立规章制度，阻止董事会质疑管理层的有效性，对董事会会议议程和地点的控制来实现对董事会注意力的影响，这些情况很可能降低了董事会的监管倾向。以委托理论为基础，学者们提出只有当Ceo感知到业绩效压力时，才会促进组织改变以保住他们在企业中的职位董事长和Ceo两职合一会影响董事会成员客观地评价经理人，降低董事会的监督力。因此，董事长和Ceo两职合一可能会减少经理人促进组织变化（例如做出并购战略决策）的动机。基于此，本文提出以下假设：
假设3d：董事长-Ceo二职兼任对企业做出后续并购战略决策负相关。
二、研究设计
1.研究样本。本文选择2002年1月～2012年12月在深沪两市的并购事件作为研究样本。样本经过以下删选程序：（1）剔除St，pt企业；（2）剔除金融类企业；（3）剔除数据缺失、异常并购样本；（4）对于多次并购的企业，只计入同一年发生的并购金额最大的一次并购活动。最终获得372个观测值，依据我国《上市公司行业分类指引》确定样本所属的并购类型，其中横向并购案例215个，纵向及混合并购案例157个。本文的董事会数据和公司治理特征数据主要来自于CSmaR数据库，部分数据通过公司年报和新浪财经补充。相关财务数据主要来源于CCeR经济金融数据库和锐思数据库。统计方法采用CoX比例风险模型，统计软件采用SaS9.0。
2.变量设计与研究模型。
（1）因变量。企业做出后续并购战略决策的可能性（LmSa）。应用二分变量（0，1）进行度量，其中0代表企业未作出后续的并购战略决策，1代表企业做出了后续的并购战略决策。
（2）自变量。企业并购经验（Bae）。利用样本企业并购事件时间点以前已进行的并购活动的总次数来度量。行业并购经验（iae）。以逐年发生并购事件的数量来度量。董事会持有股份（SoB）。采用并购案例发生前一年年末，样本企业董事会持有的股份百分比来度量。董事会规模（BS）。采用并购案例发生前一年年末，样本企业董事会人数来度量。独立董事比例（RiDB）。采用并购案例发生前一年年末，样本企业中董事会独立董事与董事会总人数的比率。董事长-Ceo二职兼任（DUaL）。利用虚拟变量（0，1）来度量Ceo是否兼任董事长的情况，其中二职分设的情况为0，二职合一的情况为1。控制变量
（3）控制变量。企业规模（FS），采用并购案例发生前一年末样本企业的总资产对数值；现金及现金等价物（Ce），采用现金及现金等价物总额对数值；高管人员持股比例（Som），采用高管人员在上市公司持有的股份比例。
并购类型（aaCQtype），横向并购类型为赋值1，纵向并购类型赋值为2，混合并购类型赋值为3，其中3为参照组；并购规模（aCQsize），采用并购额度测量；支付方式（meanS），股权支付赋值为1、资产支付赋值为2、既有股权支付又有资产支付的情况赋值为3，其中3为参照组。
（4）研究模型。根据以上分析和设计，本文的实证研究模型如下：
LmSa=b+a1*Bae+a2*iae+a3*SoB+a4*BS+a5*RiDB+a6*DUaL+a7*FS+a8*aCQtype+a9*aCQsize+a10*meanS+e
三、实证分析与讨论
本文首先检验了各变量之间的相关性，根据检验结果，各解释变量之间的相关系数均不超过0.5，本文之后的总体样本及子样本的Cox比例风险模型分析中各解释变量的ViF值均小于10。因此，本研究中并不存在严重的多重共线性问题。表1描述了总体样本进行Cox比例风险模型分析的结果。
表1结果显示，企业并购经验（Bae）的系数在10%的水平上显著，因此假设1得到了支持，即企业自身的并购经验越多，其作出后续并购战略决策的可能性越高。企业所属的行业并购经验（iae）的系数为正，在1%的水平上显著，因此假设2得到了支持，企业所属行业的并购活动次数越多，企业越倾向于做出后续的并购战略决策。
表1中，董事会特征的四个自变量中，董事会规模（BS）的系数在1%的水平上显著为负，即董事会董事人数越多，企业做出后续并购战略决策的可能性越低，因此假设3b得到了支持。董事长-Ceo二职兼任（Dual）的系数在10%的水平上显著为负，即董事长-Ceo二职兼任对企业做出后续并购战略决策负相关，董事长-Ceo二职兼任的情况会抑制企业做出后续的并购战略决策，因此假设3d得到了支持。另外两个变量系数，并不显著，董事会持股比例、独立董事比例对企业做出后续并购战略决策影响不显著，假设3a与假设3c并没有得到支持。
四、进一步的分析
由于不同类型的并购战略可能会影响模型的有效性，本文进行了进一步研究。依据我国《上市公司行业分类指引》，本文将研究样本分成两组子样本，一组包括横向并购，另一组包括纵向和混合并购。具体结果如表2所示。
根据表2结果，在横向并购子样本的回归结果中，企业自身的并购经验（Bae）在5%的水平上显著，支持了假设1；企业行业并购经验（iae）在1%的水平上显著，支持了假设2；董事会规模（BS）在1%的水平上显著，支持了假设3b；董事长-Ceo二职兼任（Dual）在10%的水平上显著，支持了假设3d。董事会持股比例（SoB）与独立董事比例（RiDB）在统计上并不显著，因此假设3a与假设3c并没有得到支持。此结果与总体样本Cox比例风险模型分析的结果相同。
在纵向与混合并购子样本的回归结果中，企业行业并购经验（iae）在1%的水平上显著为正，支持了假设2，；董事会规模（BS）在5%的水平上显著为负，支持了假设3b；董事会持股比例（SoB）与独立董事比例（RiDB）在统计上并不显著，假设3a与假设3c并没有得到支持。此结果与总体样本的Cox比例风险模型分析结果相同。然而，在此子样本的分析中，企业自身的并购经验（Bae）与董事长-Ceo二职兼任（Dual）在统计上不显著，即没有支持假设1与假设3d，这与整体样本的Cox比例风险模型分析不同。
五、研究结论
国内企业并购优秀案例篇6
（一）搞好企业自身定位。企业要想成功实施并购，首先要认清自身的优势和弱点，一方面要对自身的财务状况、组织结构、管理层次的素质、企业产品的市场状况、研究与开发能力以及企业的目标和战略做到心中有数，另一方面还应对企业的经营环境进行分析，在搞好自身定位的同时要明确收购兼并目标，如是要在同一地区占有更大的市场份额，将同一特色产品向其他地区扩展，还是要获取资源或产品的互补等。成功的收购与兼并交易往往始于以上明确的“工业逻辑”。有研究表明，60年代西方许多收购与兼并交易就是因为上述工业逻辑不明确而失败。因为若收购与兼并目标不明确，往往会引起企业内外员工的质疑，资金来源也难有保障，从而导致并购失败。
与此同时，应注意对目标企业进行深入了解，对其生产设备、技术人才、产品销售、发展潜力等情况必须完整掌握，进行详细的审查；谨慎提防卖方提供虚假或错误的财务报表，尤其应对其财务状况进行细致的分析，找出潜在问题；为保证审查的科学性和真实性，通常应聘请专家如注册会计师、律师等参与并购，防范因信息不对称而带来信息风险。
（二）对并购进行财务可行性分析，作出正确的财务决策。并购的财务决策是并购决策的核心，也是并购过程中各种财务活动的依据。它主要通过分析各种并购方案的成本和收益大小，从经济效益的角度来选择最优的并购方案。现实中，很多企业的并购没有取得预期的效果，有的甚至产生负效应，财务决策失误(如未对兼并对象作详细的财务分析，过高地估计了自身的财务能力，支付价格过高)是一个主要原因。科学合理的财务决策能加强企业兼并或收购活动的预见性和计划性，减少盲目性和风险性，从而获得最佳的经济效益。
在现金购买方式下，通常采用净现值法来判定方案是否可行。净现值是通过将兼并方案中所估计的目标企业现金流量按要求的收益率贴现到基准年所得的现值与所支付成本的现值相减而得出。在这里，收益包括并购后企业的运营净现金流量；成本包括收购价格、承担的债务及有关调研、评估、注册的手续费等。在确定成本和收益的具体内容后，就可以通过估算净现值指标进行决策。净现值如果大于或等于零，则说明该并购方案可行，否则就不可行。在换股并购方式下，财务决策的主要内容是确定换股的比例问题。在决定换股比例时应充分考虑对每股收益、每股市价以及股东拥有的股票总价值的影响。
二、对并购企业进行有效整合
（一）增强竞争优势，整合经营战略。企业并购的根本目的是促进企业经营战略目标的实现。实践中，我国部分企业往往忽略了战略整合的重要性，盲目赶时髦、追热点，不考虑企业本身的经营战略，兼并收购与企业现有产品无关的企业或资产，甚至涉足陌生行业，结果导致资产规模不断扩张，资产创利能力不断下降；不同业务单元之间因缺乏内在联系和必要的相互支撑，主副业之间争夺有限的企业资源，造成企业主业被拖累，副业又难以发展，陷入并购误区。因此，并购完成后，并购企业应根据双方情况(尤其是并购企业的战略需要)和外部环境对并购后的企业进行整体经营战略整合，以实现协同效应。
（二）围绕核心能力和主导产业，实施产业整合。核心能力是企业生存和发展的根本所在，企业的并购及进一步的重组应围绕核心能力的培养和扩张而展开。企业并购重组的根本目的在于优化企业的生产经营系统，不断地培养、强化企业的核心能力，并将其转化为企业的市场竞争优势。根据国内外部分成功企业的经验，笔者总结出如下产业整合原则:（1）相关原则。从产业角度来看，并购运作成功的企业，其各关联企业的业务在技术、生产或市场等方面都与主业相关，各业务具有战略协同性或可以优势互补。目标企业与并购企业经营业务关联度越强，重组成功的可能性越大。美国哈佛大学教授波特曾对美国企业并购的失败率作过统计，非相关领域并购失败率高达74%，这其实就是要求兼并双方的业务要有相关性和互补性。（2）创新原则。创新是企业总体素质的反映，也是企业生命力的体现。事实证明，技术创新是企业生存发展的根本保证。（3）特色原则。市场经济要求每个企业以独特的经营理念、产品、品牌而存在。（4）优势原则。在竞争中不进则退，不兴则亡，只有强者才能取得胜利。如果一个企业的主导产品不具备市场优势，在同行业里不具备竞争能力，这个企业的发展就十分有限。
（三）以提高资产运营效率为目标，实施存量资产整合。提高资产效率是并购后财务整合的重要起点。核心能力形成的同时，应该有相应的对策处理低效率的资产或子公司。对于经营业绩和财务状况欠佳的企业，并购后首先应处置不必要的资产，迅速停止获利能力低的生产线，采取如精简机构和人员等措施，尽可能地降低成本，以缓解财务压力，提高获利能力。
（四）重整并购后的组织机构，实现组织与机制整合。制度和体制在企业并购重组中起着决定作用。并购企业如不对目标企业输入先进机制，积极推进机制磨合，两个企业就不能融为一体，目标企业就不能真正走向市场，成为市场主体。调整时要从管理组织机构一体化角度考虑，避免因局部调整而导致与原体系不协调，带来管理中的矛盾与新问题。
（五）嫁接优势管理，推进管理组合。搞好并购企业和目标企业的管理组合，加强企业管理，是改变目标企业面貌，巩固和发展并购成果的重要手段。一项成功的、最终能为企业带来效率和效益的并购，其关键是并购企业的先进管理模式与目标企业的内部管理制度能有机融合，否则，被并购企业最终会变成一个沉重的包袱，并购就会前功尽弃。
（六）贯彻以人为本，实施人事整合。并购企业完成并购后，首先要解决被并购企业的人事问题。人事安置包括两个方面:一是富余人员的裁减和再安置；二是优秀技术和管理人才的稳定和再任用。并购接管之后，兼并企业一般要对被兼并企业所聘用的员工进行重新审核，对于不合格者或富余者要解聘，而对重要的技术和管理人才则应予以安抚，使其稳定下来继续为公司工作。以上人事问题在企业并购过程中都会遇到，但前者突出表现在横向兼并或对国有企业的兼并中，阻力主要在地方政府及工会；后者则主要出现在兼并人力资本占极大比重的企业特别是高科技企业的过程中。如果人事问题处理不好，就有可能激化矛盾，导致并购失败。
国内企业并购优秀案例篇7
【关键词】并购筹资支付方式
企业并购是一个公司能够迅速扩张和稳定发展的重要方法，以产权作为交易的对象，是一种十分特殊的交易活动。企业合并具有三种特征：并购的双方都必须是独立的经济实体，具有独立的法律地位享有独立的民事权利，并能独立承担民事义务；并购是以控制权的转移为目的，以股权的有偿转让为条件，实际上是将股权作为一种商品来进行交易；并购一般要通过市场来实现。
一、企业并购的融资方式
（一）内部融资
内部融资的资金来自于企业自身，可自由支配，筹资成本低，不用偿还，可降低企业财务风险。但若并购方经营规模小，盈利水平低，要依靠自身内部筹措资金就显得尤为艰难。除此以外，如果大量利用企业内部资金来进行企业并购、占用企业内部大量流动资金，则会大大降低企业的抗风险能力，危及企业的正常营运。
（二）外部融资
1.权益融资。通过扩大企业的股东权益来获得资金是权益融资的主要形式。主要包括换股并购及发行股票。
普通股的优点：一方面，普通股并没有固定的到期日；其次，普通股对于一般付现的上下限也没有具体规定；再次，发行普通股风险较小。缺点在于容易稀释大股东的控制权。
2.债务融资。债券融资是指企业通过向机构或个人出售票据、债券筹集资本开支或营运资金。主要涵盖票据融资、租赁类融资、发行企业债券以及对金融机构的贷款。
通过发行债券来进行融资相对于权益融资来说成本较低，按税法规定，这种融资方式的财务费用可于税前列支。债务融资非但不会稀释股东股权，而且可以使企业获得财务杠杆效应。与此同时，若是过度提高企业的资产负债率，就会对企业资本结构的合理性产生影响。
二、企业并购的支付方式
企业并购的交易对象为公司产权。企业并购是关于企业股权与控制权的交易，通常会产生十分巨大的交易的金额。其中，支付方式的选择将会在很大程度上影响到企业未来的经营活动与其资产的结构合理性。所以，对于企业来说，如何正确、合理地选择支付方式尤为重要。
（一）现金支付
现金支付指的是合并方根据合同价款，通过银行转账等现金支付方式来支付既定的合并对价，从而获得被合并方的所有权或控制权的支付方式。
现金支付的特征具体体现在方便快捷上：该种方式对企业价值评估程序的要求较低，使评估与决策程序大大简化；该种支付方式的优点还体现在被合并企业的股东能够不乱地得到股权转让的收入。根据美国统计机构的数据，美国企业合并案中，超过半数的并购采用了现金支付的方式。在我国，这个比例还要高于美国。据国泰安研究资料，在国内四万多起并购中，有90%以上是采用了现金支付的方式。
（二）股票支付
股票支付方式指的是合并方通过发行与回购与被合并方净资产一致数量的股票的方式来以获得被合并方的控制权的方法。
在非恶意并购中采用股票支付方式对合并方与被合并方均有好处。对合并方来说，这种交易避免了大量流动资金的占用，大大减少其资金压力；在美国的并购案中，有三成至四成是采取股票支付方式进行的。
（三）资产支付或承担债务
这样的支付方式包括了以下的两种情形，合并方通过自身的优秀资产来换取被合并企业的股分；合并方采用承担被合并方的债务来进行合并。采用这种支付方式的并购案比例为2%左右。
（四）混合支付
混合支付方式是指在实际并购中，合并方同时采用几种支付方式完成并购。往往将以上所提的支付方式两两组合或者三种同时使用。混合支付方式往往需要进行详细的资产评估，交易流程十分繁琐。但若进行合理搭配，该支付方式也能够合理降低筹资的压力。
三、各类支付方式下不同的筹资途径
合并方自身的筹资力量直接影响其采用的支付方式。支付方式又决定了筹资的结构。在不同支付方式下，有不同的筹资方式，在此基础上应用的筹资模式也不尽相同。
（一）不同的支付方式下不同的筹资方式选择
1.现金支付方式下采用的筹资方法。在现金支付方式下进行的企业并购，往往采取以下三种筹资方式：一是重新分配企业自有资金。二是以银行贷款方式筹集资金。三是发行公司债券筹资。
2.股票支付方式下采用的筹资方法。采用股票支付方式，合并方无需对被合并方支付大量资产或大额现金。合并方可以通过普通股与优先股的增发或反向购买的方式进行资金筹措。
3.资产和偿还债务所采用的筹资方法。在这种支付方式下，合并方往往用应收款项以及流动资产来偿还被合并方债务，或用自身优秀的资产来换购股份。合并方不需要从外部筹措大量资金，可使用内部筹资的方式进行交易。在此过程中并购方应该综合地权衡资本结构的变化。
（二）并购筹资方式的影响因素
1.经济政策与宏观经济环境。经济的宏观环境以及国家的信用政策，影响并决定了并购及其支付方式。企业能够获得贷款的额度，以及企业股票与债券发行的资格与额度都决定于国家现行的经济政策。企业在对筹资的方式进行选择时，需充分思量国家现行政策与经济的宏观环境。
2.筹资成本。如果企业采用了现金支付的支付方式，则需筹措大量的现金。重要的是，尽管市场上十分微妙的股利的变化或贷款利率的变化都会让企业方付出更多成本。所以，企业应对筹资方式的选择进行统筹考虑。
3.并购企业的资本结构。并购方在筹资过程中，须同时考虑企业现今资本结构和筹资后企业资本结构的变动。若企业本身流动资金充足且负债率较低，可用自有资金并购；若企业负债率较高，选用银行贷款筹资难度相对较大，同时增加企业日后经营难度，因此，企业应考虑其他筹资途径。
四、结语
综上所述，基于恰当支付及筹资方式的选择，同时加强金融、财务管理、国家法律和相关政策等方面知识的学习，充分掌握支付及筹资方式利弊，创新应用新型金融工具，结合企业实际发展目标，正确运用合理的支付及筹资方式，对确定最佳企业并购方案大有裨益。
参考文献
[1]柯志宾.企业并购的筹资和支付方式研究[J].现代商业.2012（36）.
[2]王一丹.企业并购支付方式及筹资问题探讨[J].中国证券货.2013（09）.
[3]董少潭.企业并购中融资方式和资金支付方式的比较分析[J].会计.2010（02）.
国内企业并购优秀案例篇8
1.降低采购成本更有利于提高粮食加工企业的市场竞争力
随着国内市场经济国际化发展，国内企业不仅仅面临国内行业的市场竞争，更要时刻准备着应对国际行业的竞争压力，只有这样才能在对外开放地市场竞争环境中占得先机。目前，国内知名的食品加工企业都意识到采购环节产品成本控制的重要性，比如河南大程粮油集团股份有限公司，自中国加入世贸组织以来，在保证生产品质不变的情况下，不断的降低采购成本，用总成本领先战略，成就了资产高达14.3亿元的“伟迹”，成为国内同类粮食加工企业中的佼佼者，有效提升了国内外市场企业的竞争力。由此可见，降低采购成本在提高粮食加工企业市场竞争力的提高中占越来越重要的位置。
2.降低粮食加工企业总成本的关键是降低采购成本
就世界范围的企业而言，企业的采购成本在经营成本中占据着重大的比例，有的甚至高达总成本的60%。而就国内粮食加工企业而言，这一比值要高很多，有资料统计显示，国内粮食加工企业的采购成本占总成本的70%左右。单从这个关系的比例，可以清楚的看到粮食加工企业成本中采购成本占据主体和核心地位，采购成为粮食加工企业降低成本的主要途径。由此可见，降低粮食加工企业总成本的关键是降低采购成本。
二、粮食加工企业采购成本控制管理不善的问题
1.不规范的采购制度
虽然企业中有相关采购制度的制定，但是与完善的程度还有很大的距离。如此不规范的采购制度，一定程度上导致无章可依的采购活动，出现采购不及时或是采购质量不稳定等情况，也让采购工作有进行暗箱操作的机会，增加不必要的浪费和采购成本，给企业带来重大损失。
2.供应商管理不到位
控制采购成本的关键之一就是优选供应商，但是，在选择供应商方面很多粮食加工企业处于被动地位，导致不少选择的供应商并非最优，无形中增加了采购成本。另一方面，由于缺乏长期合作意向，不少供应商与生产企业多是一手交钱一手交货，货款两清后走人，从而会影响到采购成本。
3.库存量管理不合理
在粮食加工生产过程中，有时会遇到生产部急需某种原材料而库存不够的问题。在这种情况下，采购部门就不得不忙于采购，知道行情的供货商，肯定会瞬时提升采购价格，导致采购成本增加。当然，也有库存水平过高、过多，占有生产成本太多的采购资金，导致成本浪费的问题。这些问题都是平时不做好库存管理，缺乏对采购需求的分析而造成的。
4.采购人员管理不善
要想使企业的采购成本降低，必须有一批高素质、懂业务的采购人员，做好采购工作。有一些企业不注重对采购人员的管理和培训，在实际工作中，会出现各种采购问题，增加了采购成本，影响企业效益。
三、探究粮食加工企业产品成本控制的策略，优化采购成本管理
针对目前成本控制方面出现的问题，本文认为应采取如下策略对采购进行优化管理，实现产品成本的控制。
1.规范和完善原料采购制度，严格控制采购成本
制度能约束人的行为，也能激励人的潜能。不规范的采购制度，使着采购工作无章可循，为采购工作的暗箱操作提供了可能。规范和完善原材料的采购制度：第一，对采购产品的流程、商品采购的申请进行严格规定；对相关部门的责任、关系和各种商品采购的规定；对方式、报价和价格的审批等。第二，对于与本企业建立良性供货关系的供应商应该重点标示，将其详细的联系方式、厂家厂址、交付款条例、供货品质、汇款账号、交货信誉等等一一做详细记录，成立专门的专属档案，便于今后归类管理。第三，建立价格档案、价格评价体系以及商品采购的标准价格。企业的采购部门对每一批采购商品的报价与归档的材料价格进行比较，对价格差异的原因进行分析，建立一个所有采购商品价格的档案。财务部对材料的重点监控应该根据定期制定采购价格标准的产品标准成本和市场的变化，针对重点材料的价格建立价格评价体系。
2.加强供应商管理，建立战略协作伙伴关系
粮食加工企业要想在激烈的市场竞争中占得先机，物资供应链就必须要既稳定、又优质。换句话说，必须要对供应商加强管理。第一，对供应商的综合素质进行优选，与其建立长期固定的合作关系；第二，当目前供货商不能满足企业发展需求时，必须要有针对性地进行调整；第三，定期调查考核供货商的企业发展状况、信誉度、供货能力等等，并结合调查情况做综合性地评价；第四，优选优质企业，商讨长期合作意向，建立战略协作伙伴关系。通过这一系列的措施，既可保证采购物资质量过硬，又可在长期合作中谋求低廉的价格成本，从而达到降低采购成本的目的。
3.加强采购产品库存管理，维持合适的库存
提升库存管理效率，重要前提就是企业能够不间断地、有节奏地生产，这样可有效控制库存资金，降低采购成本。结合各粮食加工企业生产管理实践，建议采用零库存策略，有效完善库存管理。所谓的“零库存”对商业企业和工业企业来讲是一种全新的库存理念和重要分类概念。零库存的含义是仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，即不保持库存，甚至可以为“零”。一，对一些离公司比较近又不会立即危及生产的品种，由供应方按公司的要求保持成品库存的一定数量。二，对部分必须保持一定库存储各的零散用料及关键品种，由供应方在公司仓库存放一定数量的产品，所有权仍归供方。无论如何操作，零库存的重要前提就是保证企业生产加工的顺利进行，如果脱离这一实际，谈什么都是毫无意义的。
4.加强采购人员培训和管理，建立一支德才兼备的优秀采购队伍
采购是一项专业性活动，同时也是一项对人道德考验的活动，要求采购人员不仅能保证为企业的生产提供所需的物料和服务，争取到最低的成本，使存货和损失降低到最低点，还能在很大程度上提高自己产品质量和服务。对于在采购工作中出现的种种问题目前，粮食加工企业中管理人员拿回扣、暗箱操作等问题甚为严重，在一定程度上导致劣品高价商品屡见不鲜，一定程度上导致采购成本居高不下。因此，对采购工作人员要加强管理。首先，加强采购人员的职业培训，通过不断地学习，提高业务能力、提升其职业素养、增强其职业道德，强化主人翁意识。其次，建议落实轮岗制，对于同一采购管理岗位每年进行一次调换。最后，严格监督惩处力度，一经发现，立马辞退，提高其对此问题严重性的认识程度。通过培训和管理，建立一支优秀的采购队伍，使其不仅能保证为企业的生产提供所需的物料和服务，争取到最低的成本，使存货和损失降低到最低点，还能在很大程度上提高自己产品质量和服务。
四、结论
国内企业并购优秀案例篇9
以上研究，都基于国内外专家大量的实证调查，例如:erel，Liao＆weisbach的结论基于对1990－2007年48个国家56，978例跨国并购案的调查［1］;Reus＆Lamont团队研究了美国与其他118个国家的并购案;Vaara，Sarala，StahlandBjorkman的报告基于对1997－2005年123宗跨国并购案1－3年的跟踪调查。比较分析这些研究发现:尽管专家对文化与并购关系的研究有不同的结论，尽管关于民族文化和企业文化是如何相互作用的原因尚不清楚，但有两点是确定和统一的，这就是文化的确与并购行为有联系(不管是作为积极因素，还是起消极作用)。另外可以确定，民族文化和企业文化对并购都会有一定的影响，因为企业文化是不能从民族文化中剥离开来的。本文认为，上述研究之所以得出矛盾的结论是因为各自研究的地域和企业不同。分析诸多研究可知:地域距离较近、文化差异较小、公司规模差异较大的并购成功率较高;特别是规模较大的公司并购相对小的公司，被并购方会对并购后的前景有很大的期待，员工对并购的抵触就会相对小一些，因此，认为文化差异对跨国并购有积极影响，可以提高并购业绩的。一般来讲，研究对象多是欧洲国家和西方国家之间的并购案。而当地域距离远、文化差异大、公司规模相似时，并购案成功率较低，原因是当差异太大、太严峻时，交易往往会被差异所扼杀，特别是在并购初期对文化差异的影响估计不足时;规模相似的大公司间，双方都有各自钟爱的优秀文化，被并购方更容易对并购方文化的强势产生抵触，整合时的困难就较大。因此，有文化差异并不可怕，可怕的是对文化差异的忽视。跨国并购把不同文化背景、价值取向、思维方式、行为表现的一群人放在同一个企业内共事，他们在日常的生活和生产经营管理中按照各自的文化定式行事，必然会导致并购企业内部的文化摩擦，引起跨文化冲突。但是，正如morosini，Shane和Singh所说:不同文化会产生问题或构成威胁［12］，但不同文化也可以相互学习，从而产生竞争优势。具有不同信仰、价值、行为的跨国并购可以滋养创新，成为企业能力发展和价值创造的源泉，其关键是如何对待和处理这些文化差异。在并购和整合过程中积极地利用文化，差异可能会转变为协同潜力，一些冲突会在妥当的整合策略中得到解决，或变为促进并购成功的动力，帮助并购向预期目标靠近;忽略或低估文化差异则会给并购和整合带来困难和失败。
二、文化整合的途径
文化不仅影响人们的思维和举止，而且对企业的成长和利润也有直接的影响。weber，Shenkar＆Raveh认为对跨国并购具有极大影响的是文化整合程度和并购方高层经理间的合作关系［7］。因此，并购方在并购后采取的整合、控制和操作方法与并购的成功有直接的关系。为了实现预定的并购目标，具有不同文化的并购公司采用的整合方法必须以弥补并购方和被并购方的文化差异为基点，并依赖于参与公司的大小、规模以及并购方的策略倾向来决定。由于不同文化的影响，不同的整合需要和整合方法应随着并购的策略倾向、协同作用的获得、资产的类型和个人涉入的不同而不同。
(一)文化整合模式的选择不同类型的整合模式意味着解决不同程度的文化冲突以及决定整合后不同的控制范围和经营模式。根据并购双方的接触程度及其解决冲突的方式，Berry认为并购双方共有四种文化适应模式:第一，融合(integration)，就是经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化;第二，吸收(absorption)，指被并购方完全放弃了原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化;第三，分隔(Separation)，就是限制双方接触，保持两种文化的独立性;第四，混沌化(Deculturation)，即被并购企业员工既不珍惜原来的价值观，同时又不认同并购企业的文化，员工之间的文化和心理纽带断裂，价值观和行为也变得混乱无序［23］9－25。后来有些学者对整合模式提出改进，如:Harris＆moran的凌越(Dominance)、妥协(Compromise)、合成(Synergy)和隔离(isolation)［24］82;Hasperslagh＆Jemison的控制(Holding)、保全(preservation)、共生(Symbiosis)和吸收(absorption)［25］145，其内容都基本类似。整合方法的选择应主要基于两个并购企业间的文化差异程度、被整合的文化特点及拟整合水平。例如，一个具有强势文化的公司并购一个弱势文化的公司，一般采用吸纳法，弱势公司可以借助并购方的优秀文化成长壮大;而两个文化强势的公司合并，应采用保留法，各自保持文化的独立性，并尝试在两种文化的基础上创建双方都可以接受的新文化。
(二)并购前的文化考察除了整合方式的选择外，跨国并购还需要企业在并购前做细致的文化考察工作。例如，abitibiConsolidatedSalesCorporation(世界最大的新闻纸制造商，加拿大abitibi－price公司在美国的子公司)在办理并购时，较好地理解了文化考察和文化分析的重要性，在并购的过渡阶段就尽可能快地从目标公司收集文化信息，细致到人们如何穿戴、如何打电话等;当事情进一步发展时，试着对目标公司作完整的文化评估，包括与目标方员工的访谈和调查;在与Stone－Consolidated合并的时候，又特意从双方公司抽出20个关键人物一起分析讨论他们各自的文化以及对于新组织的渴望，制定符合双方利益的方针、规则，这些前期的工作直接促使了并购的成功。在我国，海航从一千万起家，20年内奇迹般发展成为年营业额超1200亿、资产超3000亿的巨型企业集团，其主要扩展途径就是通过大规模的海内外并购，其成功的主要原因也是在兼并重组过程中对综合文化适应给予高度的注意，始终把文化考察和文化融合作为第一要务来抓，把企业文化融合做得水融。相比之下，许多并购前景很好的企业由于缺乏文化评估和文化意识，引发并购后多年的文化之战，业务每况愈下，最终导致并购失败。
(三)文化整合的实施在文化考察的基础上，企业并购后的首要任务就是逐步实施适合于双方企业的文化整合模式。整合是一个互动和渐进的过程，在这个过程中，来自于两个组织的员工必须学会一起工作和相互合作，这看起来容易，但事实上，能创造这样一个环境对并购的双方都是一个真正的挑战［25］107。为了达到有效整合，并购方高层一般会干预被并购方管理层的决策过程，并把标准、规则和期望强加于他们，这种倾向性的整合会导致被并购方高层自治权的丢失，影响被并购方高管对并购的付出和合作欲望［10］［7］，同时，会引起被并购方人员对并购的紧张和抵触情绪。因此，在整合过程中，不同类型的文化差异应采用不同的措施来克服。比如，因管理风格、方法或技能不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服;生活习惯和风险不同产生的冲突可以通过文化交流解决;人们基本价值观念的差异往往需要更细致的工作，要有针对性地提出解决冲突的办法。除此之外，文化敏感性训练、文化融合、文化沟通、文化容忍等都是企业克服文化差异所必做的功课。1．文化敏感性训练。其目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，增强并购双方员工对对方价值观、个性的适应性和接受性，打破员工心中的文化障碍和束缚，提高相互间的认可度和对异文化的包容度，从而降低文化冲突，使双方员工能够和谐地相处与合作。2．文化融合。在对文化共性认识的基础上，企业通过文化的识别、选择与认同，把带入企业的不同文化有效融合在一起，建立与企业总体经营战略一致的新文化。在文化选择上，除保留那些与自身文化相契合的东西，要兼顾选择和吸纳外来文化中优秀的东西，做到优势互补，使并购双方所构成的新的企业文化产生强大的辐射力和影响力。3．文化沟通。它有利于全体员工明确企业的战略目标、相互了解并结成伙伴关系［26］。跨国并购完成后，受不同文化影响的员工在工作过程和人际交往中不可避免地会产生摩擦，甚至发生冲突，交流和沟通能消除员工间“我们”和“他们”之分，双方相互尊重，利用多元文化的优势达到文化协同和企业文化重塑，使员工在公司的战略意图和发展目标方面达成共识，以促进并购目标的实现。4．文化容忍。从人力资源和文化的角度讲，成功的体制是企业对它们“征服”的人们实施开放的政策，并具有高度的容忍能力，即要接受“被打败”的那些公司和国家的文化，尊敬和允许互相不同的价值体系在并购后共存。对存在差异的两个企业文化背景的完全理解以及分享和尊重各自的价值观等，对并购的成功都是非常必要的，因为对同伴从心底深度的理解和完全接受有利于更好的价值创造，同时，有利于重要人员的留任。
三、结语
国内企业并购优秀案例篇10
【关键词】地产融资房地产投资信托案例分析
房地产投资信托（realestateinvestmenttrusts，reits）是按照信托原理设计由reits基金（reits投资公司）以发行受益凭证的方式公开或非公开汇集投资者资金交由专门的投资机构（基金托管公司）进行投资经营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的融资工具。reits发源于美国，最初于20世纪60年代作为一种让广大中小投资者充分参与长期房地产的投资工具出现，后来凭借在税收方面的优惠政策得以快速发展壮大，发展到今天已有40多年的历史。2000年开始，亚洲一些国家和地区效仿美国允许设立reits，如日本和台湾的“不动产投资信托”以及香港的“房地产投资信托基金”等。截至2007年6月底，全亚洲共有11只房地产投资信托基金上市，市值超过800亿美元，整体来看，亚洲已经成为全球reits市场的一个新热点。
由于相关的税收政策和法律法规尚不完善，reits在我国境内发展并不顺利，尚不能上市流通，但我国房地产企业及相关投资者一直在reits领域进行着积极的尝试，一些企业已经通过离岸公司等模式在香港、新加坡的证券市场成功实现reits上市。2005年12月21日，越秀reits成功登陆香港证券市场，成为首只以内地物业为主要资产的上市reits。2007年6月11日，第二家涉及内地物业的reits睿富在香港证券市场ipo上市。除香港证券市场外，新加坡证券市场凭借其较低的准入门槛成为我国reits上市的又一目的地。2006年12月8日，凯德中国零售房地产信托(crct)登陆新加坡交易所主板市场，为国内开发商在中国新的制度框架下海外发行reits提供了另一条新路径。虽然reits在我国境内的发展受到种种限制，但作为一种已被全球众多国家普遍认可的融资方式，reits仍将是我国房地产融资的未来发展方向之一。当前我国现有的条件下运用reits融资有以下三种模式：
一、离岸式reits操作流程及运作模式
由于政策法规等方面的因素，目前reits在我国大陆仍无法公开上市，这就决定了欲通过reits上市的物业，必须到我国香港地区及境外操作。
离岸reits的上市操作流程如下图所示：
上市reits结构主要由基金单位持有人、资产管理人、受托人、发起人、物业管理人和贷款人组成。其运作模式如下：
（1）公众、机构投资者、发起人和战略投资者等通过认购reits基金单位成为基金单位持有人。发起人整合/收购各地的物业组成资产池，其租金收入扣除各种费用后作为投资收益支付给基金单位持有人。
（2）资产管理人向reits提供资产管理服务，收取管理费。
（3）受托人代表基金单位持有人的利益处理相关事务，收取信托管理费用。
（4）物业管理人为××资产提供物业管理服务，收取管理费。
（5）reits在法律要求的范围内（例如：香港要求不超过资产池总价值的45％），通过向贷款人融资的方式，利用财务杠杆扩大收购物业的规模。
离岸reits融资案例：越秀reits香港上市
越秀reits（0405.hk）于2005年12月21日在香港挂牌上市，香港公开发售及国际配售分别获得约496倍和74倍认购，最终发行售价为每股3.075港元，筹集资金约17.9亿港元。作为在香港独立上市的首只以内地物业为注入资产的reits，越秀reits的操作手法为国内reits探寻离岸上市之路提供了良好的借鉴和示范。
越秀reits的运作模式是典型的契约型reits，其运作模式如下图所示：
越秀reits作为第一只在香港上市的内地房地产信托基金，尽管最终选择以每个基金单位3.075港元上限定价发售，依然受到投资者的热烈追捧，2005年12月21日正式上市进行买卖一周内就累计升值16％。越秀reits的成功上市，在为开发商募集所需资金的同时，并未破坏物业产权的完整性（无需将物业散售），并保证了后期经营过程中的持续投入问题，在单一产权的情况下，由专业的国际租赁及运营机构进行管理，为商业项目的发展和持续运营提供了足够的保障。
二、传统贷款型信托融资模式
贷款类信托融资模式指信托公司通过质押资金使用方的公司财产或股权为基本贷款担保方式发行房地产信托产品，将募集资金提供给资金使用方。
传统贷款型信托融资的典型特点是资金成本低,进入门槛低,操作管理比较简单、运行成本较低，收益比较稳定，虽然与商业银行等金融机构的贷款类业务具有一定的重合性，但大多属于点对点式的项目融资性质，在供给方式上比较灵活,可以针对房地产企业本身运营需求和具体项目设计个性化的信托产品，对不同阶段、不同水平的项目都可以量身定做解决方案。2003年央行121号文件出台后，贷款型信托一度成为许多开发商解决资金问题的新渠道，特别是在从单个项目立项后到四证齐备前这个银行资金不愿进入的阶段，成为开发商资金的一个重要补充。
贷款型信托融资案例：万科十七英里项目集合资金信托计划
2004年，万科开始广泛与新华信、深国投等信托投资公司合作采用贷款型信托为旗下十七英里，万年花城、云顶等项目融资，成为我国房地产开发企业积极尝试信贷信托这一融资渠道的代表。
2004年6月10日万科联合新华信托股份有限公司推出“万科十七英里集合资金信托”。“万科十七英里集合资金信托”是典型的贷款型信托，该信托计划具有鲜明的特点：首先，该信托计划灵活选择融资方式，实现了财务费用的最小化。该信托贷款的年利率为4%，与同期银行贷款利率5.49%相比，低了1.49个百分点，按照1.9895亿元的融资规模，万科每年可节约财务费用近400万元；其次，投资者在购买该信托计划的同时，不仅享有通常意义的投资收益，更重要的是还可以获得对该房产的优先购买权以及购房价格的高折扣率。这种将融资与营销相结合的模式在随后的房地产信托项目中被广泛地运用。最后，该信托产品可办理转让、赠与或继承，流动性较强。
三、股权型信托融资模式
股权型信托融资模式是指委托人将其持有的公司股权转移给受托人，或委托人将其合法所有的资金交给受托人，由受托人以自己的名义，按照委托人的意愿将该资金投资于公司股权。
股权型信托融资的突出优点有两点：首先能够增加房地产企业的资本金，促使房地产企业达到银行融资的条件；其次，信托公司的信托计划募集的资金进行股权融资类似于优先股，只要求在阶段时间内取得一个合理的回报，并不要求与开发商分享最终利润的成果，这样既满足了充实开发商股本金的要求，开发商也没有丧失对项目的实际控制权。
股权型信托融资案例：世纪星城住宅项目股权投资信托计划
“世纪星城”项目预计总投资8.99亿元，项目前期已经投入2.8亿元，并已取得一期土地证和建设用地规划许可证，还需要取得开工证和建设工程规划许可证，只有四证齐全才可向银行申请贷款。但121号文的执行，使得项目开发商北京顺华房地产开发有限公司，凭借自身1.5亿元的注册资本，不能满足30%的最低限(1.5/8.99=16%<30%)，这意味着工程将面临着开发资金断流的窘境。在这一关键时刻，北京顺华房地产开发有限公司联合重庆国际信托投资有限公司推出“世纪星城住宅项目股权投资信托计划”，通过股权信托的方式筹集2亿元资金对北京顺华进行增资，使其自有资金达到3.5亿元，并将此资金直接用于项目的开发，保证工程顺利获得开工证和建设工程规划许可证，从而在四证齐全的基础上获得项目原贷款行兴业银行的银行后续贷款支持，顺利实现了2005年项目竣工销售的预期目标。
世纪星城住宅项目股权投资信托计划是典型的房地产优先股权信托融资模式，即股权在退出时附固定比例的投资收益。世纪星城住宅项目股权投资信托计划凭借着自身的八大特色，一推出就受到投资者的追捧，顺利完成融资任务。世纪星城住宅项目股权投资信托计划充分满足了开发商、信托公司以及投资者三方的需求，成为我国股权型信托融资模式的一个范本。
目前我国的房地产信托正从贷款型向股权投资型发展，从一般的集合资金计划向美国的reits模式靠拢。随着国内相关政策法规的出台，reits将沿这一趋势继续发展。2005年3月，福建联华信托推出“联信•宝利中国优质房地产投资信托计划”，其最大特点在于没有确定项目下提前筹资，再进行有目的的投资，其投资方向涵盖房地产企业贷款、股权投资、商业楼宇或住宅的购买，充分体现了reits逐步“从贷款型向股权投资型发展，从一般的集合资金计划向美国的reits模式靠拢”的未来发展趋势。
参考文献：
[1]张红，殷红.房地产金融学.北京：清华大学出版社，2007.
[2]王化成.财务管理学.中国人民大学出版社，2006，(6).
[3]周春生.融资、并购与公司控制.北京大学出版社，2007，(3).