项目管理问题篇1
浅谈公司项目管理问题随着公司面对日益激烈、残酷的市场竞争环境，过去以提高部门工作效益为主旨的模式已经不能满足现实要求，以提高内部管理加强各部门统一协调，降低工程成本为目标的模式渐渐被具有前瞻的企业所用。尤其作为一个兼顾开发、施工的企业，更应该有自己的一套完美的管理模式，只有这样才能立足于市场不败之地，为此现就公司项目管理问题提以下几点建议：
一、项且程序的管理：
作为一个兼顾开发、施工的企业在项目程序的管理上就必然有相对独立的两套管理程序；
1.开发项目的管理程序：项目的立项――项目的报建――项目的招投标――项目的施工；从过程看上述程序较为简单，但这里面却涉及到多个部门之间的相互衔接，比如项目立项工作的可行性研究报告一般由综合办公室完成，但他必须会同财务部、经营开发部、工程计划部及质量安全部的合理性建议，立项工作完成后工程部就要着手方案的设计及设计的合理性(由设计单位拿方案工程部提合理性建议)且要报领导审批再进行图纸设计，图纸设计完成后作为信息部门就应该立即报建并将报建手续及资料移交生产经营部，由经营开发部立即展开项目的招投标工作，招投标工作完成后作为经营开发部门就应该将在招投标过程实施的招标文件、答疑纪要、施工图纸移交给工程计划部，同时作为信息部门也应立即提供土地规划许可证，施工许可证等资料到工程计划部，以便工程开工所用。
2.施工项目的管理程序：项目的招投标――项目的施工。从过程看较开发项目更简单，但是也应注意各部门之间的相互配合，比如工程资料的收集及施工过程的管理等等问题，在此不作敷述，将在后面作详细的敷述。从以上可以看出施工项目的程序管理较为简单，但各郜门之间的相互衔接及配合尤为重要，只有各部门相互配合做好上述工作，才能为工程施工过程带来诸多方便，节约烦琐。
二、施工过程中的管理：
施工过程中的管理是工程项目管理中最重要的环节，它包括了合同管理、付款方式的管理、质量安全管理、变更签证工作管理及劳务公司的管理等诸多问题。
1.开发(定向开发)项目的施工过程管理：
a、合同管理：合同管理方面首先要做好合同的签订工作，合同的签订过程中要有财务部门、经营开发部门及工程计划部门参加，合同签订好后备部门要有一份存档，以便在今后的工作过程对照合同执行；
b、付款方式的管理：工程付款方式要有项目部进度报表及公司项目现场负责人签字以及分管领导的签字，只有这样才能让领导及时掌握工程进展情况，以便工程后面工作的开展。
c、质量安全管理：质量安全管理方面要责任到人，定人定岗，谁管理的项目谁负责，坚决杜绝工程质量、安全事故的发生，为公司创造品牌，给业主满意的答卷。
d、变更签证工作的管理：变更签证工作的管理从图纸会审过程中就要着手，图纸会审建议经营开发部门及工程计划部门共同参与，尽量找出图纸设计过程中不合理或不适当的位置，由工程计划部要求设计单位变更并报领导审批，对于签证工作原则严格按照施工图执行，如有需要签证的项目，要及时向领导汇报，签证过程中签证人员必须二人以上。
e、劳务管理：劳务管理方面首先要与项目部签订劳务分包合同，在施工过程中要经常到项目部了解民工情况，工资拖欠情况，对于工资拖欠严重的项目要与财务部门取得联系，采取措施进行制止。
2.施工项目的施工过程管理：施工项目的施工过程管理总体上与开发项目的施工过程管理相比要简单得多，但是我们也要注意以下几个方面的管理问题；
a、合同的管理：原则上项目部的资金(工程款)必须从公司财务帐目上进出，因为只有这样才能控制管理费的收起问题及拖欠农民工工资问题，同时也能控制税、费的上缴问题，对于离公司较远的项目(如周边县市及出省的项目)尽量与项目经理协商，在工程款支付过程中按多少比例返还到公司或在合同签订中注明房屋竣工时建设单位付给施工单位的工程款必须从公司财务帐目上进出，再有就是在检查过程中收起或督促，
b、质量安全管理：质量安全管理方面要严格实行公司原来制订的月检查制度，检查由质量安全部及工程计划部负责，督促由质量安全部门负责，质量安全部门要对每次检查的问题督促项目部返工，不能只检查不督促，要形成一个检查一一督促一一再检查的良好运行机制，只有这样才能避免质量安全事故的发生才能在质量安全方面取得双丰收；
c、劳务管理：劳务管理方面首先要签订劳务分包合同且在施工过程中要督促项目经理部落实农民工资，要随时掌握农民工动态尤其是三节(春节、端午节、中秋节)，必要时要与建设单位取得联系，会同建设单位合理解决好农民工工资问题。
三、项目竣工时的管理：
项目竣工时的管理在工程项目管理过程中也是一个重要的环节要做到“虎头、虎尾”，不能“虎头、蛇尾”。
l、开发项目竣工时的管理：
a、合同管理：合同管理包括施工合同及定向开发的合同，工程竣工后财务部是注意施工合同的付款情况、定向开发合同资金到位的情况及竣工结算后项目盈亏情况，同时还要与经营开发部、工程计划部一同对项目进行可行性分析，总结经验，以便今后项目开发借鉴。
b、资料方面的管理：工程竣工后工程计划部应立即将资料收集整理移交经营开发部门，以便工程项目的结算，同时也要做好工程资料的回收问题以便档案室存档。
c、质量安全方面的管理：质量安全部要会同监理单位、业主单位(或物业公司)、施工单位做好分部分项工程的验收工作，对不合格项目坚决要求整改或返工，力求做到业主满意，同样也是为工程验收做好准备工作；
d、劳务管理方面：工程竣工后劳务公司要了解项目部农民工工资支付情况，对拖欠农民工工资严重的项目部要要求公司财务会同项目负责人一起支付农民工工资，尽量做到工程竣工不拖欠农民工工资，为公司在外树立良好的社会现象。
2，施工项目竣工时的管理：施工项目竣工时的管理要注意以下几个方面的问题：
a、合同管理：财务部要落实管理费的到位情况同时也要了解工程进度款的支付情况及税费的上交情况，必要时与建设单位协商，尽量做到缓衡。
b、质量安全管理方面：质量安全部门要协助项目部做好项目的验收工作，同时要注意竣工证明书及备案证与工程资料的收起，移交档案室存档；
c、劳务管理方面：工程竣工后要了解农民工工资支付情况及材料款的支付情况，必要时要与建设单位协商，妥善处理好拖欠资金问题，不要让农民工有机可乘，以防后患。
四、附属工程管理方面：
对于一个开发企业来说，附属工程的造价占工程造价相当一部分，附属工程管理的好坏直接影响着整个工程的造价，因此在附属工程管理方面我们要注意以下几个方面的问题：
a、图纸设计方面：图纸设计要因地制宜，要根据现场状况设计合理有效的方案，图纸设计一般由工程计划部拿出方案，再由分管领导及主管领导审批执行；
b、合同的签订：合同的签订要由经营开发部、工程计划部、财务部共同参加，要各执一份，以便在施工过程中合同的实施。
项目管理问题篇2
【关键字】建设工程项目；施工管理
在工程项目管理中以合同项目为依据，施工项目为管理对象的管理体制,实行以项目经理责任制为中心，实现工程项目资源的优化配置和有效的对各生产要素进行指导、组织，最后取得最佳经济效益的过程。但由于施工项目本身多样复杂性的特点，在实践其管理操作过程中也屡遇问题。
1我国施工项目管理现状
1.1企业与项目经理部之间定位错乱
在企业中，企业是理应是利润中心，而项目则是成本中心，二者不能混淆。但是在实际中，一些项目部门却只以其本部门利益为中心；当企业主体利益与项目部门利益发生冲突时，后者先从自己受益角度出发，总想多留一些利润，从而变相成为企业中的企业。随之，引发了企业内部权利的争斗，出现项目经理只管产值不管成本，企业经营者则只重生产轻管理的局面，导致项目管理问题越来越多。
再者，由于项目经理机构机制不灵活，其成为企业的一个固定层次。项目人员固定化，一旦其它工程项目有需要，造成项目经理部之间的技术人员相互混用。基于企业与项目部二者未达成明确的合同限制约定，又造成双方利益不清、责任不明的情况。导致项目管理继续实行的困难。
1.2项目成本控制效果不合理
项目成本有着“量价分离，成本细分，对比控制，审核正确”的基本要求。然而在实践中，部分施工企业往往对项目成本核算忽略科学的划分，缺乏真实科学性。通常都是项目经理心里有名无实的成本成为的心理账。施工组织设计的不合理直接导致工程成本指标失真，成本作用没有得到发挥。把施工组织的编制工作纳为技术人员单方面的事情，在人为中把生产、技术、和经营三方面分割开来，使设计指导作用处于被弱化地位。由于设计的作用不能得到充分发挥，致使实际操作中缺乏专业的合理性和科学性造成工程项目效率低下，质量不合格。
1.3项目管理人员素质不高
随着我国工程建筑事业发展脚步的加快，逐步与世界接轨，工程项目的规模也日愈增大。但是就我们目前工程项目管理人员的力量看来，远不适用当前建筑事业的需求。项目管理人员素质得到普遍低下是造成这一原因的主要因素。尽管目前工程项目经理需持证上岗，也具有一定的专业水准，但还满足不了当下的项目施工需要。一般的项目管理人员必须具备两点要求，一是具有较丰富的项目施工经验和较强的组织管理能力，二是必须具有扎实的相关专业基础知识。在目前的上岗管理人员条件看来，两者兼备的项目管理人员为之甚少。特别是在项目管理中一些重要的、专业性较强的岗位都由于管理人员素质的不完善造成了在实际工程项目管理中的漏洞和问题。
2工程项目管理在企业中的重要性
工程项目的施工企业是一个以从是施工技术为主的实体性经济经营活动，而施工活动则是以施工项目为组织管理的，因此施工企业是以经营管理为主的施工项目。当施工企业每完成一个施工项目，犹如向建设单位交付“一件产品”，但此产品非彼产品，不同于社会上其他的盈利性企业的产品、商品。因为社会上普通的以盈利为目的企业产品的产出需要有建制固定的生产车间，一系列的固定生产模式来组织生产，而施工企业则是只有组织项目部来组织管理施工项目。施工企业实现其利润目标主要是依靠施工经济活动的效率，亦可以说成施工企业的目标是一种效率目标。我们可以看出，施工企业的效率目标是通过施工项目的数量来落实实现的，一个施工项目就是该施工企业的效率责任中心。因此，两者属于责任关系。
前者是属于以经济责任为主体的组织管理单位关系，后者是属于以行政关系为主的，总体与局部的关系。施工项目是建筑企业效益的核心来源亦是建筑企业管理工作的支撑点。
3对我国当前施工项目管理现状的发展建议
3.1正确处理企业和项目经理部两者的关系
首先要做好项目管理的目标定位，在施工项目中，其核心目标是成本目标、工期目标金额工程质量目标。只有对着三个目标准确定位，才能有条的实行项目管理。项目经理部是由企业授权承担施工任务的部门，从本质上说其属于纯管理性组织。因此，在项目上应把企业经营归属于公司，项目经理部的主要精力放在工程管理上来。
3.1.1首先，企业需加强对工程项目管理机构制度，尽可能做到统一规范，以便企业依靠制度来对项目经理部进行约束和管理。值得注意的是，项目经理部领导人与企业领导人两者既平等又对立，不能以平等关系来代替上下级关系，也不能以上下级关系来替代经济平等关系。要优化企业本身的结构，做好项目管理与企业管理两者的关系，使之目标统一。
3.1.2明确项目经理部的权利责任，分工明确。项目经理部，对工程项目施工管理负全部责任，做好工程对内对外的工作。以企业的规章制度为基础，按工程合同行使项目合同的决策权，对项目内部的人力、物力、财力根据施工进度要求自主指挥分配。协调施工中所有对内对外关系，为项目的顺利进行排忧解难。
3.2建立一个独立、高效的项目经理部
3.2.1项目经理部是随着项目产生而产生的，作为项目生产的指挥中心。其要在项目起始时就需迅速筹备组建，相对的，在项目完工时又随之解散。作为一个企业的临时授权机构，有效的防止了机构人员固化，也有效的加强了企业人员职业素质的提高。
3.2.2项目控制成本节约，建立一个合理的成本核算机制。项目是成本中心，对于成本的核算必定是项目管理的重点。对于核算人员的上岗要求必须本着严谨、公正的态度，杜绝出现弄虚作假；对核算的统计数据来源必须真实可靠，做到滴水不漏，核算员根据当天工程的完成进度量，按实际金额和成本预算计划做详细对比并做好记录；及时对导致成本差异的因素进行分析，以确保既定目标的实现。
3.3充分发挥施工组织在施工项目管理中作用
在工程项目中，做好标前施工组织设计和标后施工组织设计施工组织设计是重点。标后施工组织对施工项目管理目标重点在于，施工的方案、施工的进度计划、施工需要资源供给计划、施工技术组织措施等。其中，施工技术组织措施为重中之重，其是在实现工程施工项目中各项控制目标需求以及提高施工效率和经济效益的潜力。对其应不断加强工程项目管理水平，使我国对于今后迈向国家同行业市场打下良好基础。
3.4不断提高项目管理人员素质
项目经理部在工程项目管理中举足轻重的地位决定了项目管理工作质量的好坏。其作为施工企业在项目中的全权委托人，是工程项目的主要决策者，因此对其部门人员的素质要求越来越高。当前由于项目经理部门人员的普遍素质达不到预期的要求，必须以市场化的手段推进职业进程，在竞争中不断提升自身素质，完善项目经理部门队伍整体素质的提升。可以多实践、多交流、多学习接受培训的方法提高专业水平，丰富实践经验。
4总结
综上看来，工程项目管理是现代施工企业的重要组成部分。在以项目经理为首要组织施工设计，在施工中充分发挥规划指导作用。围绕人本管理的思想理念，充分发挥每个管理人员在施工过程中的重要作用，全面提升项目管理人员的素质培养，使企业的人力、财力、物力得到合理化分配使用，努力做到以最少的投入获得最大的经济效益，为项目管理科学化打下坚实的基础。
参考文献
项目管理问题篇3
无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。本文仅就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制
管理提出一些探索性认识与看法
关键词工程项目管理，进度管理，质量管理，成本管理
中图分类号：F253.3文献标识码：a
一、目前工程进度管理中存在的问题
1.制约因素多，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动
力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响
等等。不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目之后就轻
视了具体的实施过程，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系
工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系
是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度
会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可
是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均
衡。
二、加强工程项目进度管理的对策
（一）合同措施
建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成
工程量为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。一般来说，合同工期主要受建设单位的要
求工期、工程规模的定额工期以及投标价格的影响。工程招投标时，由于工程项目工期紧迫，建设
单位通常不采用定额工期而根据自身的现实需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上
选择相对低价者中标。选取投标工期最接近要求工期的若干家投标单位入围。根据投标工期与要求
工期的差距，对投标报价进行增减换算，投标工期相对短的投标报价按比例抬高，投标工期相对长
的投标报价按比例降低。对换算后的投标报价进行相对合理低价比选，即以换算后若干家投标报价
的算术平均值为标准，以最接近此值者中标。
合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的；而工期延误是施工
单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同。因此，合同约定中应明确合同工期顺延
的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的，在工程进度控制
中还要判断延期事件是否处于施工进度计划的关键线路上，才能获得合同工期延期的批准。合同工
期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效性。
（二）经济措施
要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程
项目进度控制也不例外。
1、强调工期违约责任
建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约
责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。如
根据审定的工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间点未能完成形象进度的，以
合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。
施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金；否则，建设单位将继续
扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的5%。
2、引入奖罚结合的激励机制
长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取
“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于“罚”，而某些工
程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过
合同总价款的5%，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施
工成本。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工
单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违
约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位
的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。
（三）组织措施
组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作
中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发
挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。
1、突出工作重心，强调责任
对于参建单位来说，工程项目的三大控制目标都同等重要，但是如果各方对三大控制目标都使
用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。在实践中，比较理想的方案是施工单位、监理单
位和建设单位，分别以进度、质量和投资控制作为工作重点，三者并非各自独立，而是强调其主要
责任使其有机结合。就进度控制来说，施工单位的主要职责是根据合同工期编制和执行施工进度计
划，并在监理单位监督下确保工程质量合格，如造成工期拖延，建设单位和监理单位有权要求其增
加人力、物力的投入并承担损失和责任。
2、加强对施工项目部的管理
施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体，建设单位进度控制的现场协调离不开工程项
目部人员的积极配合。因此，工程项目部组成人员的素质尤为重要。建设单位应当要求工程项目部
的人员配备与招投标文件相符，主动加强与工程项目部人员的相互沟通，了解其技术管理水平和能
力，正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下，
建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整提出意见。同时，建设单位还可以敦促施
工单位对工程项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。
总之，上述措施主要是以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。在
项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目
标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才
能使实际进度与计划进度保持一致。
项目管理问题篇4
1．1研究所项目管理运行体制与机制不完善
高校研究所作为国家科技发展的重要研究机构，国家对其相当重视，在资金、平台等方面都给予了重点倾斜，为高校研究所发展提供了机遇。但是，当前我国高校研究所项目管理运行体制与机制不完善，在一定程度上制约了研究所项目开展的实效性。高校研究所项目审批宽松，致使许多重复性的科研项目不断出现，有的甚至出现人情关系的项目审批保障，这给青年研究学者的研究积极性造成了严重的打击。高校研究所项目经费配套机制落实不到位，多数科研项目在审批后的经费预算都是审批者自行解决，学校研究所配套的研究基金多数很难实现。
1．2研究所项目管理存在安全隐患
我国高校是网络化社会建设的重要组成部分，网络化的建设给高校研究所带来的信息获取便捷、最新研究成果共享以及项目动态研究把握等方面都给予了便利，但是网络环境渗透到高校研究所机构内，一旦有黑客等人员通过木马等病毒窃取研究项目，就会给高校研究所带来一定麻烦。我国高校研究所目前在一些重点领域承担着国家许多核心项目，例如航空航天、军械制作、创新能源等方面，一旦这些关乎国家科技竞争力的项目被泄露，造成的损失是难以估计的。
1．3研究所项目管理人员素质欠缺
目前，高校研究所项目管理团队的整体素质不高，存在管理能力不强、决策不科学等问题。项目管理团队没有系统化的分工，运行管理机制落实不到位。
2研究所项目管理现存问题的解决对策
2．1完善研究所项目管理体制机制
完善现有项目管理体制机制是许多高校研究所所面临的重点课题，也是关乎高校科研能力发展，提高我国科技创新能力的重要制度措施。研究所要注重人员聘用制度建设，做到以贤纳人、以贤用人，突出激励机制对激发研究人员项目实施的积极性，把握末位淘汰制在项目审批过程的应用，强调优胜劣汰;完善项目审批和监督机制。高校研究所项目管理者要全面领会和把握项目审批的相关政策，以制度为纲领，全面落实科学的审批和监管，保质保量地实现项目获批和顺利过检;注重研究所项目科研带头人培养，以能力为标准，建立外界引入和内部推荐机制，形成谁有能力谁上的公平竞争环境，真正突出项目带头人的真实能力。
2．2加强网络安全监管与维护
高校研究所要对网络安全监管和维护给予高度重视。高校校园有自己的内部网络，这些网络在沟通学校内部与外部方面发挥着具大作用，资源共享得以在网络化的环境下实现。但网络化给研究所带来的安全隐患势必要推动高校对研究网络数据、项目审批、项目辅助材料等项目安全加以安全监管与维护。高校研究所一方面需要对项目建立电子档案定期备份，以免丢失无法再次获取;另一方面需要建立研究所独有的内部网络，实施计算机物理隔离技术。
2．3注重项目管理人员素质提升建设
项目管理问题篇5
一、审计中发现的主要问题
建设项目管理中存在一些不容忽视的问题，主要表现在：
（一）未按要求办理相关手续。主要表现为：超计划投资部分未重新进行报批；部分工程未办理规划用地许可证、建设用地许可证、建筑施工许可证和质量监督、消防设施验收等手续。
（二）招投标活动不规范。
一是该招标的未招标。如某单位建设的路网工程，对第一段工程是通过公开招标确定施工单位的，而对占总路网路积40％、造价为661万元的延伸段工程却未进行重新招标，直接指定给了原中标施工单位施工。
二是将招标范围仅限于建筑安装主体工程，而对符合招标要求的单项工程如暖通工程直接发包；设计、监理、材料采购也不进行招标。
三是部分标底编制比较粗糙。项目内容不完整，存在漏算、多算现象。如有个项目由招标单位发统一的工程量清单给各投标单位进行报价，标底为6210万元，中标单位中标价为6080万元。合同规定在一个月范围内，对工程量清单增减在2％以上的可提出。但往往由于施工方和建设方技术力量的不对等，施工方在规定期限内提交的工程量清单对比中，往往原清单中多算的不提出，而对漏算、少算的则提出。结果对比工程量清单后，工程造价提高1800万元，在施工合同6080万元的基础上，增加补充施工协议1800万元，并以此作为支付工程进度款的依据。工程量核对时，建设单位一般是委托原编制标底工程量清单的中介造价公司核对，工程量清单核对与编制清单标底只收取一次费用，既无编制粗糙致使误差大的惩罚措施，也无节约造价工程量精确有奖励措施，致使建设方在工程量清单的核对过程中处于弱势、信息不对等的地位。另外标底中有的对一些关键数据不敲死，暂定价项目较多，留有活口。
四是背离招标文件签订合同。有的招标文件中明文规定变更费用要按合同价与标底价同比例下浮，但在签订合同条款时却不再下浮，改为按定额规定结算或综合费用按百分之几结算。有的在组织材料招标中，按合同规定招的应该是主材价，但在实际操作时变成了含人工、利润、辅助材料等在内的综合价，致使材料价格成倍增加，严重背离了招标文件的实质性内容，混淆了工程造价结算依据，使工程结算产生纠纷，给审计带来很大风险。
（三）超概算投资较为突出。有的因项目本身设计深度不够，概算粗略，中途变更较多。有的建设单位批少建多，擅自提高装修标准，扩大建设规模。有的承包商采用所谓不平衡报价法，先低价中标，然后设法通过中途变更来实现其利润，增加工程造价，导致预算超概算，决算超预算，工程造价失控。如某工程批准概算是6420万元，而实际投资达到8560万元，超概算达到33％。
（四）现场施工管理不到位。有的未请社会监理；有的监理或建设单位不负责任，默认施工单位随意变更工程；有的施工单位未经设计部门或建设单位同意，擅自取消部分工程项目。有的工程变更联系单签证不规范。在未实行社会监理的情况下，只有一人签证；签证内容不全，只对工程量进行签证，未对价格进行确认；签证不及时，没有现场签证，而是事后补签，这些在很大程序上影响了变更联系单的真实性和有效性。
（五）高估冒算工程造价。主要表现为重复计算、变更减少部分未扣除、未按招标规定比例下浮、加工材料未剔除、高套定额或建设单位高价签证等。
（六）基建财务收支管理混乱。一是核算不规范。有的对工程项目在单位财务账中核算，未单独设账；有的列支与工程无关的支出；有的旧房拆迁收入直接抵冲工程款，致使不能清晰反映工程项目的资金筹集、投资情况。二是违反现金管理条例，直接收取现金作为投标保证金，无法反映投标单位的真实身份。三是用收款收据作为支付工程款的凭据，或以建筑材料发票抵冲工程款，导致对方漏缴税费。
二、对加强国家建设项目管理的几点建议
国家建设项目管理既是一项非常繁杂的工作，又是一门专业性很强的“学问”。从审计中反映的一些问题来看，应着重把握以下几点：
（一）要切实提高对建设工程规范化管理重要性的认识。没有规范就没有质量，不规范就很难保证不出问题。作为建设单位的领导和工程管理人员，应认真学习有关工程建设管理和招投标方面的法规，了解和掌握一些必要的工程建设知识和基本程序。
（二）要按工程建设程序操作。工程建设应遵循其本身所特有的建设程序进行，概括地说，应先计划后建设、先勘察后设计、先设计后施工、先验收后使用。具体地说，在前期准备阶段，主要是做好编报和审批项目建议书、可行性研究报告及项目年度投资计划；办理建设用地规划、建设工程规划、建设用地和建筑施工等方面的许可证；确定设计、施工和监理单位。在工程实施阶段，应着重抓好施工现场管理，严格控制工程进度、质量和投资。在竣工阶段，首先要进行竣工验收，然后施工单位要编制好工程结算，建设单位要做好竣工决算，并用书面形式告知审计机关安排审计。
（三）要做好基础资料的整理归档工作。基础资料主要包括工程资料和财务资料。从方便审计而言，资料应从四个方面来分类整理：一是与建设程序有关的资料；二是与工程质量相关的资料；三是与工程造价相关的资料；四是有关财务收支方面的资料。为了保证资料的真实、有效，资料整理应按施工中落成实体同步进行，并做到图物相符，不得在工程竣工后补充。
（四）要严格按规定付款。关于工程价款结算方式，对于实行工程总价招标的项目，预留工程款一般是掌握在合同价款的10％左右。但对实行综合费率或工程量清单招标的项目，应考虑到签订的合同价多为暂定价，还有标底编制粗糙及监理随意签证等引起高估冒算的情况，建设单位在付款时要特别留意，防止付过头。
项目管理问题篇6
论文摘要：为提高软件企业的管理水平，对软件项目管理存在的一些问题进行了深入的分析，指出了软件项目管理中常见的不足之处：项目计划问题、管理意识问题、项目干系人相关问题、项目团队内分Z-协作问题、沟通意识问题、项目风险管理意识问题、项目收尾问题通过分析找出了原因．提出了改进措施
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量风险等进行分析和管理的活动。软件项日管理最早出现于7o年代中期，当时美国国防部专门立项研究软件项目失败的原因，发现70％的项目失败是i如于管理不善引起的。而并不是因为技术能力。从而得出一个结论，即管理是影响项目全局的因素，而技术只影响局部。所以软件项目管理至关重要。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，项目规划、需求变化、软件质量、风险管理等都是与项目管理直接相关的因素。因此，提高软件项目管理的能力对软件组织的软件生产力的提高是最为重要的。本人对目前软件企业实施项目管理的状况进行了分析，结合软件项目管理的理论知识，以期找出在软件项目管理中常见的问题。促进软件项目管理的应用研究。完善软件项目管理在软件企业的实施。
1软件项目管理存在的主要问题
1．1项目计划问题
项目计划是—个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。制定计划的过程就是—个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定汁划，项目经理可以知道哪些要素是明确的。哪些要素是需要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。目前的问题主要有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大．可操作性差，因而实施中无法遵循。如项目计划过于粗略．落实粒度(“Breakdown”)不足，不能做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采用每周来制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划对比)和控制不足。不能维护项目计划的严肃性。
1．2管理意识问题
在软件企业中。项目经理大多是技术骨干，在技术方面的知识比较深厚，但是项目管理知识、项目管理必备的技能，项目管理的经验都有待提高。部分项目经理没有意识到自己是项目经理的角色。不是从总体上去管理整个项目而是埋头干具体的技术工作，其计划不周造成项目组成员任务分配不均．忙的忙、闲的闲，这将影响项目的最终实施。有些项目经理对于一些不服从管理的技术人员，没有较好的管理方法，不好安排的工作只好th己做。
1．3项目干系人相关问题
项目千系人(“StaKeHoLDeR”)是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人、顾客、使用者、供应商，甚至是项目的反对人。人们的需求和期望在项目的开始直至结束都是非常重要的。不同的干系人其期望和追求的目标往往相差甚远，因此对项目十系人的愿望进行平衡是相当困难的事情。例如政府部门的不少对群众办公的信息系统，上层管理机关往往希望能够采集尽可能多的信息项以便对数据进行多种多样的系统分析，并对信息进行有效控制而增加一些审批流程；基层对外办公的窗口则因为办公速度的压力希望减少信息的输入；而办事群众则希望相关政府机构能够简化工作流程，加快办事速度。如果对项目所有干系人没有进行足够的沟通，使其尽可能地参与项目，则可能因为项目开始时项目范围和一些具体要求不够完整清晰，或某个项目干系人后期认识的变化而提出新的要求，造成工期的延长，成本的增加，甚至项目的完全失败。
1．4项目团队内分工协作问题
由于项目开发的各阶段不同角色、同一阶段不同角色的责任各不相同，项目经理把工作责任分画给团队成员时通常会出现一些不良现象。首先是山于分工不够清晰而造成工作相互推诿、责任互相推卸的现象；另外是出现“自家打扫¨前雪”的现象，即虽然分工比较清晰但是各成员只顾完成自己的那部分任务而不愿意与他人协作。
1．5沟通意识问题
项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、、存储和最终处理所需项目信息的过程。它是人、思路和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。虽然整个项目是项目经理负责，但是在决定这个业务单元山某个或者某两个人完成后，项目经理只能起管理上的控制、建议和指导的角色，不能对具体的内容进行过多的干预在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，而项目组成员也都是“高科技人员”，都具有“从专业或学术出发、工作自主性大、自我欣赏、以自我为中心”等共同的特点。因此妨碍沟通因素主要是“感觉和态度问题”，也就是沟通意识和习惯的问题。在系统的实施阶段或软件开发的试运行阶段，项目成员基本上是持续在客户方进行工作，这种情况非常容易忽视沟通。如果没有足够的沟通意识和沟通制度、沟通工具，就有可能造成信息不畅，从而加大项目失败的风险。
1．6项目风险管理意识问题
项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极的影响，并有助于项目千系人了解项目的本质，使团队成员参与确定优势和劣势。目前项目风险管理意识的问题主要有两种情况。第一是项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单，在做项目规划时常常没有做专门的风险管理it~’l文档，而是合并在项目计划书中。第二是项目经理没有充分意识到风险管理的重要性。对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对后面的风险防范起不了什么指导作用。
1．7项目收尾问题
项目经验总结是项目经理和项目组人员在项目完成后就取得的教训写的报告，是项目收尾的一个重要组成部分。总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行得更好、哪些对项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况。哪些事情应在后面的项目中坚持等等。项目经理在项目结束时有些是因为项目人员已经不足或不全，或是因为有新的项目要接没有时问，总体对项目经验总结的重视程度不够。有些是项目经验总结一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
2加强软件项目管理的建议及措施
2．i制定相符的项目计划
制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。计划是用来指导工作的，制定项目计划必须把握项目it~，l的粒度，粒度越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高，反之则控制力度越小。凶此必须按照特定的项目量体裁衣，该详细就详细，该简略的就简略，制定相符的项目计划。许多组织都有项目计划制定的指导原则。例如，美国国防部的2l67标准“软件开发计划”用于指导那些为国防部开发软件的开发商制定软件开发计划。电气和电子工程师协会(ieee)的1058．1标准描述了“软件项目管理计划”的主要内容。表l给出了“1eeFYi，t：，准软件管理计划”的格式。遵循那些标准和方针有利于项41汁划的制定和执行一旦it~，l被负责任地完成，他就可以给闩己一个和管理层或客户交流和协商的基础，帮助其在项目过程中防范各种题的出现，保证项H的按时完成．
2．2使用wBS(workBreakdownStructure)和资源负荷直方图，合理分配任务
项目经理应使用工作分解结构wBS将项目工作范围进行分解，为了避免有些虽然工作分解结构wBS没汁合理，但项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，可采用资源负荷直方图把工作任务合理分配并达到“负载均衡”。另外．技术骨r在担任项目经理之前，最好能系统地学习项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理，并且在实际工作中不断提高角已的管理素质，丰富项目管理的经验，提高项目管理的意识。
2．3项目组成员应互相协作、互相配合
项41经理通过使用wBS将工作范尉进行分解．并将工作责任分配给团队成员，同时应强调不同分工、不同环节的成员应 当相互协作，共同完成任务。虽然项目的进行有不同阶段的划分，但各阶段还是相互联系的。上一阶段工作的结束不能只交付阶段性成果，往往要通过多次沟通才能更为清晰地披下一阶段成员所接受，其有效性、合理性也要被下一阶段的工作所检查，通过检验有时也有必要对上一阶段的工作结果进行相应的凋整。因此，项H组成员都应根据需要相互协作，相互配合，共同完成任务。
24加强沟通意识
项目沟通管理指出：“管理者要用70％的时问用十与人沟通，而项目经理需要花费90％或更多的时间来沟通”从沟通的效果和效率角度出发，一股应注意下面四种情况：首先是沟通之前对沟通的基本慨念和目标进行清晰的界定其次是不能凯溺十沟通本身，而必须时刻清楚沟通的目的；意到沟通是有成本的，沟通的时间就是成本，客户在为这些成本买单第三是一些规则，包括时和回合的限制、耐心听完对方的i舌，进行“集中”决策。最后是为了做好事件．必须事先进行明确，进行充分的授权。另外，项目经理及其项14组成员要对项14下系人进行分析，项目1：系人分析要记录重要的i：系人的人名、组织、他们各在项目中的角色、每个i：系人的实际情况、他们各自的项目利益大小、以及各自对项目的影响程度，以及管理这些项14r系人的有关建’义等。通过沟通协调．以驱动他们对项目的支持，减少其对项41的阻力，以确保项41获得成功
2．5加强风险管理意识
项目经理必须通过学项41管理知，掌握项H风险管理的必备知，加强对项14汁划中的风险管理汁划的审核，提高项41组的管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理汁划中必要的『x【险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
2．6重视项目经验总结
项41经理及管理人员应对项目经验总结引起足够重视。在制度上鼓励和JJu强项目经验总结工作，使得项41经验总结及时并且具有指导意义而不是敷衍了事，为以后的项41人员更好地工作提供一个极好的资源和依据。
项目管理问题篇7
[关键词]成本管理；市政工程；epC项目
[中图分类号]F275[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2012）41-0036-02
1引言
如何在合同条件下既能完成项目，又能保证公司取得合理利润，是工程总承包企业最重要的课题，因此，在epC项目管理中如何做好项目的成本管理是特别值得思考和研究的。本文对项目成本管理宏观控制层面和微观层面问题进行分析，希望对我国epC项目成本管理提供很好的参考。
2项目成本管理宏观控制层面问题分析
2.1项目管理人员思想认识存在问题
（1）管理层缺乏深刻的成本意识。成本管理是项目管理的核心内容，而只有管理层才能将成本管理制度化、常态化，并落实到各个环节。目前，有些项目成本管理出现问题，就有管理层缺乏深刻的成本意识的原因。
（2）成本管理未能体现职工的主人翁地位。一般项目实施过程中，从事实际生产的员工多认为只要完成自己的任务，拿回自己的工资即可，节约多少、浪费多少都是与自己无关的事情，全体员工的积极性没有被调动起来，创造性没有得以发挥，这就有可能导致成本管理的落实出现问题。
2.2不合理的wBS分解结构
目前，在有些市政工程epC项目的实施过程中，构建的wBS仅用于进度计划管理，和工程量清单不匹配，所以没有和项目成本管理有机结合。成本分解不准确，成本汇总没有系统性，无法满足项目实施过程中的成本分析，尤其在工期紧张、需要抢工时，仅仅用于进度计划管理的wBS对成本的超支不能及时反映，从而对项目的成本管理造成了很大的不利影响。
2.3组织机构不能适应epC项目管理要求
组织机构需要进一步优化：由于工程项目的特点，在实施时项目管理机构必须在项目所在地成立，故而一般只能采用项目型组织机构，一套管理机构围绕一个项目建立。项目型组织的缺点在于：当需要调动到项目外公司的其他资源时会碰到组织壁垒问题；各项目组织有自己独立的一套项目资源，在公司内部统一调度，产生了巨大的资源冗余，资源利用效率低；因项目的相对独立性，使得跨项目沟通比较困难；项目通常有自身的专业性，又受时间的限制，项目人员对本项目之外的知识一般涉及不多，在知识的广度方面其人员发展会略显不足。
鉴于以上分析，在epC项目成本管理过程中，这种单纯的项目型组织机构是需要进一步优化，既要放权又要限权，以适应市政工程epC项目的成本管理。
2.4成本责任考核体系层次不明
成本责任考核体系层次不明：在具体的epC项目实施过程中，经常出现责任考核体系层次不明确，项目经理部、分项目部、作业班组层次不清，责任主体不明，成本管理无从谈起，直接导致了公司及项目潜在效益的流失。
2.5内外部环境分析不到位
内外部环境分析不到位：市政工程epC项目由于在城市中实施，相比较于在野外实施的项目来说，干系人分析尤其重要。目前，有些项目直至实施过半，关键部门人员还并不是很清楚项目的干系人究竟有多少，具体扮演什么角色，这在一定程度上影响了项目管理机构对项目成本管理的控制力和执行力。
2.6成本管理影响因素分析不到位和成本风险控制不力
在目前的市政工程epC项目实施过程中，成本管理影响因素分析不到位非常普遍，导致成本风险控制不力，这将极大的影响成本管理的效果。除了上述常规成本风险因素外，epC模式的风险分析也很重要，由于设计施工总承包模式一般由联合体中标，内部信息不对称和信息不完全、利益分配不当以及监督管理不完善等原因，使得联合体在项目的实际运行中暴露出了一些问题，导致潜在风险。
3项目成本管理过程微观操作层面问题分析
3.1设计阶段控制不严格
epC工程总承包项目成本控制贯穿于epC工程总承包项目建设的全过程，而影响项目成本最大的阶段，在施工图设计阶段，影响项目成本的可能性可达总成本的5%～35%。很显然，项目成本控制的重点在于采购和施工以前的设计阶段。据统计分析，设计费用成本一般只相当于epC工程总承包项目实施成本的3%～5%，但正是这少于5%的费用成本却基本决定了几乎全部随后的费用。由此可见，设计对整个epC总承包工程项目的效益是何等重要。
目前，在很多epC项目的实施过程中，设计单位和施工单位各自为政，对设计缺乏统筹规划，没有从设计源头上下工夫寻求降低造价的方法，错过了严格造价控制的最关键时机，成本管理当然也无从谈起，如何加强设计阶段的造价控制，是市政工程epC项目面临的一大课题。
3.2成本考核范围不明
目前，在有些epC项目的实施过程中，企业对项目经理部应该怎么考核、考核范围如何界定，项目经理部内部如何考核，范围如何界定，没有予以明确，完全是旧思路，“干了再算”，导致成本管理成为一句口号，最终的结果很可能是：应该大赢利的项目结果是小赢利，应该是小赢利的项目结果亏损，导致了企业效益的流失。
例如，公司对项目经理部的成本考核应该涵盖直接费、间接费、税金，即将项目完成的所有成本，在考核范围中应该明确。如果没有明确到位，则有可能导致项目部管理费超支等成本管理问题，导致成本失控。
3.3缺乏有效的成本计划
项目成本计划是以货币形式编制项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件。
一般项目都会编制成本计划，但是许多项目成本计划的制订，没有结合施工组织设计的编制过程，未进行工、料、机消耗的分析，缺乏节约成本和挖潜措施，更谈不上将施工总成本目标通过编制详细的实施性施工成本计划把目标成本层层分解，因此，所做出的成本计划往往无法起到指导成本的作用。
3.4没有应用成本管理控制的先进方法
epC项目的成本管理不仅仅需要全体成员的共同参与，还需要采用先进的控制方法或技术手段，如挣得值法、单价分析法等。目前，有些建筑企业在项目成本管理中，能够较好地运用这些方法。但是，这些控制方法没有能得到广泛地推广和行之有效的实施，出现很多“有头无尾”的成本管理控制现象，制度贯彻执行的力度不够，导致项目的责任成本管理流于形式，管理松懈，成本内控不得力，管理台账不完善、信息反馈滞后、成本核查不足，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。
3.5忽视技术措施对成本的影响
项目实施过程中降低成本的技术措施，包括：根据epC总承包商自身资源及实力，对相关设计方案进行优化；进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选。在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案。结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。在实践中，往往忽视上述技术措施对降低项目成本的作用，而这正是epC项目比较于传统施工总承包项目所具有的成本管理优势之一。
3.6物资与成本管理存在一定程度上的脱节
在市政工程epC项目实施过程中，物资管理非常重要。但是，目前的项目管理中，物资和成本经常性的脱节，难以有效统筹管理，物资管理谈不上对项目成本管理有多大程度上的支持和贡献，难以达到现代项目管理理念的要求。对于目前项目实施过程中，物资管理存在的主要问题和产生原因分析如下：质量控制问题、消耗控制问题、供应不正常问题、价格失控问题。
上述问题的分析表明，物资问题需要项目经理部有完整的物资管理制度，同时，物资管理人员有相当的业务能力，否则，物资管理的问题极有可能导致项目实施的失败，更谈不上成本管理。
3.7未挖掘资金管理潜力，造成项目效益流失
（1）项目开户多，每个项目都设立自己的账户，项目资金盈缺不平衡，有的项目资金存量较大形成资金沉淀，而有的项目资金紧缺需要贷款，企业缺乏集中资金的权威，项目之间不能互通有无，使企业的资金管理整体成本较高，影响经济效益。
（2）通过外部银行结算，项目之间、企业的各核算单位之间的交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环，项目资金跨行、异地结算，资金结算效率不高。
（3）企业对各项目资金支付缺乏有效监控，无法迅速了解企业整体资金的存量、流量及流向，影响企业资金运作的整体效率、效益。
3.8缺乏成本管理现代化、网络化、信息化手段
现阶段项目成本管理的发展，主要采用传统的、主要靠人工的验工计价方式，对于工程造价大、牵涉部门多、管理链条长的市政工程epC项目，传统的验工计价管理手段已经不能适应要求，影响了项目的实施及成本管理的适时控制。
4结论
随着市政工程epC项目市场的快速发展和全球化，建筑企业间的竞争越来越激烈，为适应以市场为导向，降低epC项目实施过程中的成本支出，较好地实现项目的经济效益，提升企业的竞争力，已经成为建筑企业的现实课题。
参考文献：
[1]年存义.施工项目成本控制的综合管理体系[J].陕西建筑，2009，3（28）：51-52.
项目管理问题篇8
【关键词】工程监理，项目管理，接轨，促进，发展
一、工程监理和项目管理的概念
在我国随着改革开放不断深入，建设项目逐渐增多，于是在上个世纪的八十年代根据当时工程建设领域的实际情况而从国外引入工程监理的概念。工程监理引进以后给工程项目带来了实实在在的好处，使得工期大为提前，节约建筑成本，带来了明显的效益。由于工程监理是由国外引进而来，是我们国家工程建设行业与国际接轨的重大举措之一，因次其最开始参考的对象是国际工程管理领域或通行的工程师管理制度。而现实是现在的工程监理工作主要的工作时间在项目施工的阶段，所以其工作的主要内容就以质量控制和进度为主了。
我们提到的项目管理则是工程项目管理的企业按照合同约定，在工程项目开始立项的时候，给业主提供可行性报告，用来进行各方面都分析和项目的策划工作。而在项目进入施工阶段，则为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等等服务，代表业主对工程项目各种细节方面的管理以及控制。
二、工程监理同项目管理之间的比较
我们主要从项目管理的范围、时间、成本、质量四个方面对两者的职责进行比较。
1.范围：项目管理的范围主要是确定并保证某些工作应该在项目范畴内，使其发挥对其他项目指导作用，因此其工作内容和范围在前期较多，主要包括项目的决策、设计、准备和施工阶段，在这几个阶段对项目的投资、进度、质量、管理等方面进行管理。工程监理的工作内容和范围也主要是以上几个方面，只是侧重点有所不同，工程监理更偏向于项目的施工阶段。
2.时间：在项目管理中，时间管理是很重要的一个职能，简单说就是进度的管理，对项目整体的进展和控制是很重要的。时间管理主要是在项目完成的时间内通过对及时合理调整各阶段的工作周期，使得项目的资源配置和成本预算达到一个最合理的状态。但是我们要明白进度是计划的时间表，应该去合理安排进度，在每个阶段实现去确定让谁去做，做什么，怎么做，预算是多少等问题。在进度的管理上工程监理和项目管理所采用的办法基本是一致的。一般工程的进度划分为三大块进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。往往业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于工程的特性，有时业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为如果工程规模大、工期长、参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。因此为了保证复杂工程能够按照计划完成，自然就需要分成这3大块进行管理。
3.项目成本管理：
（1）制定资源计划：这个计划的确定主要是为完成项目中各个阶段需要的人力、材料、设备等资源，同时结合这些资源的使用要求，制定出相应的具体的资源需求。
（2）进行成本估算：这个工作需要工作细分结构、资源需求、资源单价和活动时间估计等成本要素，经过专业的计算方式或者相关的项目管理软件得出正确的项目成本估算，也就是最大限度进行精确估算，得出完成项目所需要的各资源成本的最大近似值。
（3）进行成本的预算：这个工作是建立在成本预算的基础上的，利用成本的估算加上确定项目的细目，结合项目的进度，将每个进度的各种材料和人力成本变化表现在细目上，当实际成本超过累计预算成本时，就要应该进行适当调控了。
（4）进行项目成本的控制：工程监理对投资的控制是将实际支出与计划投资进行比较，再结合项目进度进行调控。项目管理业大致是这个思路，但是由于管理体制存在一定的差异，尤其是项目财务管理水平的不同，在真正的项目运作中，两者进行接轨需要一段时间的融合。
4.质量：监理工作中质量是最重要的，从iSo9000和iSo10006质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。所以说两者在质量管理上面的指导方针是一样，iSo9000和iSo10006相互支持，相得益彰。虽然两者在质量管理上方向一致，但是也存在一些不同之处。首先监理工程仅仅是在工程施工阶段出现，而项目管理则可以在项目完成前任何时候介入；其次在工作内容上工程监理主要对质量和进度进行把控，投资方面主要由业主自个或者委托别的造价咨询单位来进行。而项目管理涉及的方面远远大于工程监理，其中就包括投资。最后两者定位不同，监理单位与法人是委托关系，监理单位则是第三方；项目管理则完全代表业主利益，是业主忠实的顾问和助手。
三、工程监理与项目管理进行接轨
1．工程监理和项目管理接轨势在必行
由于目前我国专业化承担全过程项目管理服务的项目管理公司甚少，而更多的监理公司已经看到这个市场的发展前景，并意识到同项目管理接轨的重要性，从而从自身名称和服务方面逐渐向项目管理公司进行靠拢，两者进行接轨势在必行。
（1）目前监理公司主要服务的范围热然是在施工阶段，大家都自然认为监理公司就是在施工的时候进行质量监督的。因此两者不进行接轨，那么在前期监理公司涉入时极易遭到拒绝。
（2）监理公司和项目管理公司进行接轨时，可以使监理公司在保持原有状态下从新成立新的项目管理公司，这样可以利用监理公司的人脉和人力不断拓展项目管理业务。这样好处就是监理公司不用进行大的结构和人员的调整，可以保持原来的业务，另外对新成立的项目管理公司也能放下包袱进行高标准的规划和操作。
（3）随着我国加入世贸组织，越来越多的国外项目管理公司进入国内市场，那么国内地方监理公司则有更多的机会和国外的项目管理公司进行接触和合作。我国工程建设市场是世界最大的市场之一，因此国内市场竞争也日益激烈，日益国际化，因此国内的监理公司可以抓住机会与国外的项目管理公司进行联合，成立新的公司，充分发挥双方的优势，也会成为项目管理市场主体形成的另一重要方式。
2.工程监理和项目管理的接轨会促进人力资源合理利用
众所周知，项目管理行业是智力密集型、知识密集型行业、项目管理单位最主要的资源是人力资源。人力资源将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要因素，因此人力资源建设是项目管理公司的主要工作。而监理公司的从业人员具有各类基础知识和专业技术知识；具有信息收集、整理、加工、存储的能力，实践能力，解决问题的能力，组织协调能力，分析判断能力，综合表达能力和创新能力；同时思想道德良好，对工作极其负责，公平公正。因此两者接轨后可以将两者优秀的人力资源根据项目管理服务的特点进行重新整合，将监理公司的人员进行培训和学习，利用自身的优势，尽快打造一支能掌握和熟悉国家经济政策法规、又精通一定领域专业技术、熟悉市场调查和预测分析、善于经济评价和风险分析、具有技术创新意识、熟练运用国际惯例、能够进入国际咨询市场参与竞争的队伍！
四、结束语
随着社会的进步和改革开放的不断深入，工程监理和项目管理进行接轨将势在必行，也是一种符合市场发展的一种行为，这样才能进行资源的优化整合，在国内甚至国外市场占有一席之地，实现自身的发展和壮大！
参考文献：
项目管理问题篇9
关键词：建筑工程；项目管理；影响因素；管理对策
1.我国建筑工程项目管理存在的问题
1.1我国建筑工程项目管理缺少健全的系统化管理体制。近几年来看，我国建筑工程项目在锅里过程中，系统化的管理体制匮乏，这一短板直接影响到了工程项目在管理体制上的发展。建立完善的工程项目管理体制就要依据工程项目本身复杂性的提点，在各个不同职能管理部门和现场实际管理机构都要设置功能具体的管理体制，培养专业性强的管理人才，根据工程项目的实际需求情况来合理分配管理人才，来完成各个具体工程项目中不同部门和机构所承担的具体工作任务。从工程的实际情况发现，目前我国绝大多数的工程项目为降低自己的工程成本大量的削减管理人员的数量，甚至一个具体的工程项目就配备两个或者三个人，每个人承担着几个部门的职责，这就出现了管理人员身兼数职的现象，造成了工程项目管理不协调。缺少健全完善的工程项目管理体制，建筑工程的项目管理要想做好是无法实现的。
1.2我国建筑工程项目管理相关的管理制度不够完善。随着建筑业的蓬勃发展一些行业弊端暴露出来，这些弊端阻碍了建筑市场有序健康的发展，从中央到地方都有针对性的颁布了一些法律条文。根据市场的需求，各级建筑业相关管理监督部门不断加强对所辖范围内的工程项目管理的管理和监督力度，并且依据当地的实际的情况制定和出台了一系列有实际意义的建筑工程项目管理的条例和办法。这些与建筑工程项目管理有关的管理制度全部都是由各级行政机构邀请国内具有权威性的建筑业内的专家、高等院校学者、监督管理部门的领导、具有丰富经验的一线工程项目管理人员共同根据我国目前的建筑工程项目管理存在的问题经过反复的探讨与论证，最后整理汇编而成。有了理论基础后最重要的就是要落实到位，然而在我国一些建筑工程项目上相关的工程项目管理制度下发后，工程项目的管理人员没有高度重视，使这些相关制度变成了“一纸空文”，只有到了上面监督机构来检查，管理人员才会马马虎虎的准备一下应付检查工作，并没有发挥这些管理制度的实际意义。这种建筑工程项目管理制度落实不到位，不能真正贯彻到项目管理的全过程是我国建筑工程项目管理工作现阶段需要解决的问题。
2.我国建筑工程项目管理存在问题的影响因素
从目前我国建筑工程项目管理存在的问题来看，我国的建筑行业还有很大的发展空间，但是我国建筑行业存在着一些不利因素导致了建筑业与社会的发展不协调，建筑行业的管理工作的发展速度与建筑业的经济水平发展步调不一致，管理工作相对比较落后。通过一些专业管理人员的理论分析，影响我国建筑工程管理的因素主要包括以下两点：第一，人的主观意识决定人的能动性，我国建筑工程项目管理发展相对于落后的根本原因在于管理人员本身的自我主观意识就出现了偏差，他们排斥先进、科学的管理理念，仍然固守原有的封闭思想和理论。一味简单主观的认为传统的工程项目管理理论和方法就能够满足于现阶段我国建筑工程项目管理的实际发展需求，没有去及时的对传统管理理念和方法进行改进和完善，这就造成了现实中出现问题与解决办法不相匹配的现象；第二，我国建筑工程项目管理的问题除了受到自身因素的影响，同时还受到外在客观因素的影响。首先，政府相关的监管部门和机构对建筑工程项目的监管不到位，不定期的监督和管理工作不及时，对工程项目管理的整体监督与管理力度不够。其次，对建筑工程项目起到实时监督的建筑监理单位没有起到真正意义的监督作用，监理单位相应的建立制度相对陈旧落后，无法满足对建筑工程项目管理的工作要求。监理单位应该是独立于建筑企业以外，是以第三者的身份共同参与工程项目的建设，完全独立的对整个工程项目进行质量、安全等各方面的审查和管理，有效的促进建筑企业按照相关规定进行工程管理。但是目前一些监理企业却受到利益驱使违背了监理单位存在的意义，失去了监理单位的审核和监督作用。
3.我国建筑工程项目管理的应对策略
建筑工程项目管理的水平高低成为了衡量我国建筑行业发展的重要标志之一。要根据我国的基本现状和存在的主要问题，制定出全面、科学、有效的工程项目管理理论和方法，实现我国建筑工程项目管理水平质的飞跃。针对出现的具体问题提出了一下几点策略:首先，探究一条新的适合我国建筑行业行情的工程项目管理体系，充分吸收和运用一些先进的管理理念，不断改革和创新出一套管理有序的工程项目管理思路；其次，进一步完善建筑工程项目管理的创新发展理念，通过培养更加专业、系统化的人才去充实工程项目的管理现场，不定期的开展创新发展理念的培训课堂，让现代化的管理理念和方法深入到管理的一线现场。4.结论综合上面的论述，我国建筑行业的工程项目管理存在着一些问题，分析了产生这些问题的几点影响因素，制约了我国建筑行业的发展速度。因此，我国建筑行业在充分认清自己的问题所在，因地制宜地提出了科学的应对策略，为我国建筑行业的发展奠定了理论基础。
作者:高云峰
参考文献
项目管理问题篇10
关键字：项目管理；房地产；问题；措施
1引言
随着我国经济的发展，房地产行业也成为当今经济体系中重要的组成部分。通过研究可以发现，房地产的项目管理是一个复杂的工程，整个管理分为决策、设计、实施三个时期。在房地产项目管理的体系中，开发商是整个项目的主体，也是这个项目的管理者、组织者，需要对这个项目进行负责。项目管理的根本问题是如何利用有效的时间，将整个时间、人力以及技术等方面进行有效的结合，通过相关的协调处理将整个房地产项目顺利的实施开展。从这些分析可以看出，房地产的项目管理在整个房地产的建设中有着至关重要的作用。
2分析房地产项目管理存在的问题
2.1房地产开发策划、产品定位不明确
目前很多房地产开发商存在侥幸心里，单纯认为市场是变化的，对项目的前期没有进行可行性研究，导致很多项目错失有利的投资时机。最终导致很多决策没有及时做出决策，到最后匆忙的做出决定。这些行为导致所设计的项目产品存在着不合理、不科学、不全面等诸多的问题。由于决策项目存在着瑕疵，进而导致施工阶段存在着很多问题，增加项目建设的难度。分析目前房地产市场，存在着房地产资讯与主流媒体的关心重点不同，进而导致两者的结论不同，还有一些商业操作的问题存在。这也就导致房地产开发产业所获得的信息是不准确的，进而导致开发商无法认清市场，这样和会造成对项目的定位不明确。
2.2缺乏有效的投资控制措施
目前在我国房地产项目的设计和施工方面都缺少有效的投资控制，这是由于我国的房地产设计投标主要从它的功能性、技术以及美观等方面来衡量一个设计的好坏，缺少相关的经济评估，出现重技术轻经济的现象，这显然成为成本控制的一个重要问题。与此同时，在施工阶段又有很多开发商出现重施工、轻设计的现象，虽然很多企业会投入大量的人力物力经验工程建筑，这样会对资金造成严重的浪费，同时降低对成本的控制，因此可以看出，有效的投资控制可以改善成本。
2.3分包商与总承包商之间的矛盾
在房地产土地施工时，土地建设施工的初级阶段，就已经签订总包或者专业分包两种合同，在监理方及业主管理人员在项目管理工作比较容易完成，对于复杂工程需要与业主之间签订合同分包工程。但是在招标的过程中存在工程接口不详细，施工合同不严密，以及分包商与总的承包商之配合的问题成为工期延误的主要矛盾。很多分包工程业主在出现问题或者需要沟通跳过总承包商直接与业主交流，变相成为“总承包”。而且很多业主现场管理人员也变成工程现场的协调人员，把大部分经历放在协调问题上。导致工程项目建设出现虎头蛇尾现象，为工程称留下很多的安全隐患。但当出先问题后，就会出现互相推诿责任的现象。
3改善房地产项目管理问题的相关措施
3.1加强项目前期投资的可行性研究
上述的问题是影响房地产项目工程建设的主要原因，为了解决这些问题首先要加强项目前期投资的可行性研究，随着房地产事业的发展，我国的房地产已经进入到营销时代，开发商要想在这激烈的竞争中脱颖而出，不仅要掌握足够的商业情报信息，更要重视有关项目的可行性研究。这也就无形中要求开发商在前期，要对人力、物力财力等方面进行科学性的规划以及投入。同时建立完善资源的整合、收集机构，保证资源的合理性和真实性。在整合资源的同时，还要完成相关决策程序，提高决策效率，保证项目市场定位的科学化、系统化。
3.2加强设计阶段的投资控制
通过对相关资料研究发现，设计的费用虽然占项目投资的比例占1%，但是对项目投资影响占有大部分比例，而施工阶段对于工程的影响只是占有少部分。项目投资的控制重点主要在设计阶段，对于重施工、轻设计等落后的观念要必须克服。在设计方案时，要考虑方案的经济性，这样设计单位可以获得越大的经济效益，进而引导设计人员为业主节约资金而进行创造性的工作。同时在方案的确认中，采用不同的方法，促使设计单位以及设计人员在建筑造型上和降低工程造价等方面双管齐下。对于设备以及材料的使用方面，要敢于采用和使用新型材料和工艺。同时在建筑结构设计方面，要做到合理设计。
3.3重视项目收尾阶段的管理
工程要保证从施工开始到结束一定要“从一而终”，不能虎头蛇尾，这也就说明项目的收尾工作是决定整个工程质量的重要因素。可以在项目收尾的阶段建立一个部门机构，由开发商工程主管领导结合工程管理、销售、技术等物业管理等内部人员组成，与工程管理人员和现场人员共同完成工程收尾阶段的相关事项。在项目的实施阶段，应当设计合理的工程与参与方接口，这样可以有效的降低项目收尾工作的难度。还要采用统一的规划，分步实施的方法，分期分批的进行招标。在招标文件中要明确总承包商的工作内容，尽可能的让总承包商组织工程施工。要尽量减少开发商的分包项目，对项目分包商的各项内容进行细化，深化合同的具体细节与其之间接口配合条件。这样有利于开发管理单位之间协调。
结论
项目管理在房地产中占有重要的地位，同时房地产项目的管理水平对项目开发成本和周期有着至关重要的影响，是决定整个项目好坏的关键因素。只有坚持科学的管理方法，提高相关管理人员的管理水平和素质，并且完善房地产项目管理的不足以及相关流程，这样才能保证房地产行业在企业竞争中处于优势的地位。
参考文献
[1]张华.实行项目化管理提升房地产企业的核心竞争力.开发天地，200410:50-54页
[2]刘国冬，王雪清.工程项目组织与管理.第一版.北京:中国计划出版社，2003:8-9页