供应链管理的核心篇1
那么供应链是什么？它如何取代企业及个人成为未来市场竞争的主体的？为解答这些问题，《经济》杂志专访了原国家内贸局副局长、中国物流与采购联合会常务副会长、亚洲物流与供应链协会首席顾问丁俊发。
《经济》：目前全球的企业都在提倡应用供应链管理系统，那么它能为企业甚至一个国家的经济发展带来什么样的推动作用呢？
丁俊发：大力推进中国供应链管理的发展，是中国物流业发展的新阶段，是改变中国经济发展方式的重大战略，是中国企业转型升级的必由之路。我们经常讲到中国物流总成本与GDp的比率近5年一直在18%左右徘徊，比发达国家高出一倍。造成这一结果的原因是多方面的，特别是与国民经济的结构有关，但与供应链管理的落后关系极大。根据中国物流信息中心计算，如果物流总成本与GDp的比率从目前的18%下降到13%（发达国家工业化中后期的经验比率），则可节省物流成本2万亿元；如降到发达国家8%左右的水平，则可节约物流费用4.8万亿元。这反映出中国国民经济粗放经营的问题并没有完全解决，或者说问题依然严重。
比如，2012年我国工业企业产品库存率为9.4%，而发达国家一般不超过5%，如果把中国工业产品库存率降低一个百分点，则可节约库存占用资本9100亿元。
目前，中国企业“大而全”、“小而全”的商业运作模式还没有完全改变，致使企业无力打造核心竞争力，我从2005年就提出大力推进“第二产业的第三产业化”，即把第二产业中的大部分服务业分离出来，特别是把物流服务分离出来，同时延伸制造服务业，这样可以迅速增加国家第三产业在国民经济中的比重。
中国工业企业、流通企业流动资产的年周转率为3次左右，发达国家为10次以上。中国工业与批发零售业的物流费用率为9.2%，而发达国家一般不超过5%。
中国对物流基础设施投入不少，但由于没有形成综合运输体系，致使综合效率不高。目前，在中国市场，海铁联运仅占2.6%，而国际上平均为20%。载重汽车空载率仍高达20%左右。构成物流总费用中的运输费用占GDp的比率中国高于美、日1.76倍，保管费用高于美、日2.2倍，管理费用高于美、日5倍以上。
那么怎样解决这些问题呢？绝对不是物流业本身能完全解决的，而要从国民经济的全局去考虑而推进物流业的现代化，特别是大力推进供应链管理，这是一剂创新驱动的良方，是“制造业2025”的强大推进器，是“互联网+”的另一只翅膀。
《经济》：提到供应链，很多人都会把它简单地理解为物流，那么请您谈谈物流和供应链这二者的关系？
丁俊发：供应链的概念是从扩大的生产概念而来的。什么是供应链与供应链管理？根据《物流术语》国家标准，“供应链，即生产与流通过程中，涉及将产品与服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构”，“供应链管理，即利用计算机网络技术，全面规划供应链的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。我们通常所说的物流，仅仅是供应链的一个环节。
20世纪80年代的欧美国家开始提出供应链管理这一概念，它最初是由物流管理逐步发展的产物，到20世纪末，美国物流管理协会开始将物流定义为供应链的一部分，使得物流管理向供应链管理的理念得以发展。随着对现代物流管理和供应链管理的认识不断深化，美国物流管理协会于2005年年初将协会的名称改为美国供应链管理协会，并颁布了最新的供应链管理的定义，即供应链管理是指对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动以及全部物流管理活动。
从系统的角度出发，供应链管理的实质是一种系统优化思想，即将相关的企业，以及生产、流通等过程视为一个系统，以外部最终需求为特定目标，通过各种具体的管理手段，实现系统运行的最优化。并且在实现这种优化的前提下，系统内的资金、人力等各类资源的利用效率将达到最优。
《经济》：您之前提到，将来我国要大力推进第三产业即服务业的发展，甚至是将第二产业第三产业化，那么能否为我们详细介绍供应链管理在第三产业中的应用案例？
丁俊发：在发达国家，服务是从劳动密集型、资本密集型向知识密集型过渡，发展越来越依赖于技术、知识和人力资本，知识型服务行业呈现出发展的趋势。以知识和技术为主的、高附加值的，如法律服务、管理服务、工程服务、金融服务、计算机服务和其他知识密集的服务行业发展十分迅速。在发达国家，现代服务业已成为增长最快的产业。在我国，知识密集的服务行业有很大的发展空间，大力发展以高新技术为载体的知识密集型服务部门是服务业发展的必然趋势。
实践证明，越来越多的生产企业由提品转变为提品和服务再到提供服务解决方案，服务化已成为制造业发展的重要方向。在主要工业国家，生产所占比重不断增加并成为服务业的主流，已达50%以上。许多著名跨国公司的主营业务也已开始由制造向服务衍生和转移。服务在企业的销售额和利润中所占比重越来越高。
拿iBm来说，20世纪90年代中后期，iBm开始由制造商向服务商转型，到2001年服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件，成为iBm的第一收入来源。2005年iBm公司服务收入所占比例超过50%，利润连年增长高达10%以上。目前iBm已是全球最大的it服务厂商，远远超过传统的服务咨询企业，不论从企业经营状况，还是从外界的形象，iBm均已从硬件制造商成功转型为向客户提供解决方案的信息技术服务公司。
目前，越来越多的企业开始从“以生产为中心”向“以服务为中心”过渡，一方面，从重视产品转向越来越关注产品的整个生命周期，包括市场调研、产品开发或改进、制造、营销、服务等。具体体现在，制造业将服务业进行“外包”或“服务剥离”。许多制造商将在前期、中期或产后的服务职能转由其他公司来完成。企业要充分发挥核心竞争力，就必须把自己所不擅长的那部分业务外包出去从而更加聚焦于自己的核心业务，而相关的专业外包公司也能提供更加专业的优良服务，这样做，还可以降低企业的成本，是一举两得的事。比如美国的耐克公司，自己只生产其最为核心的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司提供。凭借其独特的设计能力，耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全球范围制造和销售耐克牌运动鞋，其产值以20%的年递增率增长。在过去几年，耐克公司为股东赚取了超过30%的利润。而这些就是供应链的价值体现。
《经济》：随着互联网的发展以及新技术的兴起，大数据、云平台等新的信息化手段深入到社会的方方面面。那么大数据的出现会为供应管理带来了哪些进步呢？
丁俊发：应该说大数据的出现，催生了供应链管理的变革。比如，企业可以通过大数据的高级分析，来预知供应链运作状态。传统的业务分析用于回答供应链管理者知道去问的问题。但是如果一个问题对企业很重要，但是管理者不知道去问怎么办？这就需要诸如文本挖掘等大数据技术，来帮助企业建立聆听能力，以尽早获知和尽快减轻供应链风险。
再比如，大数据可以多种形式判断市场的反应。在当今的技术条件下，企业能以评级与评审、博客评论、社交媒体反馈等形式来了解客户并直接得到反馈，这些数据的形式大多是非结构的。当数字化营销变成数字化业务时，企业正寻求跨职能部门来聆听客户意见，并利用高级分析从外部来测试和了解市场反应。再比如大数据可增强供应链灵活性，驱动新的供应链渠道等。
供应链管理的核心篇2
关键词：供应链管理；第四方物流；核心竞争力
中图分类号：F253文献标志码：a文章编号：1673-291X（2016）24-0015-02
一、第四方物流的概述
1998年美国埃森哲咨询公司提出了第四方物流概念，它是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方物流在世界上发展比较成熟，例如欧洲的安盛公司和菲亚特公司成立了一个合资的第四物流企业，专门经营服务零配件物流。仅仅过去七年的时间，为公司回报了6800万美元。英国的埃森哲公司与泰晤士水务公司成立了一个合资企业，专门经营服务零配件物流，使得供应链总成本降低10%。目前我们国家的第四物流发展还不够成熟，主要原因在于我国市场化水平还不高，大部分物流公司在发展模式上还不成熟，经营模式还停留在过去的旧模式中，例如“大而全，小而全”，这也是为什么我们国家第四物流发展还处于引进阶段的原因。
二、核心竞争力的概述
企业对于核心竞争力的概念有不同的说法，克雷恩认为，核心竞争力是各种技能的相互关系所构成的网络；库姆斯认为，各种能力组合成核心竞争力。各国学者对于核心竞争力的概念说法不同，但提出的概念都有个共同特点，即企业业务能力、要素及它们之间的相互关系，可以总结为核心竞争力是将资源和核心能力要素整合，形成独特的集约技能及知识。目前在我国市场化逐渐加深的形式下，第四方物流企业的核心竞争力对企业自身的发展有决定性作用，也是企业以后能长久保持优势及发展的必备能力。
三、第四方物流企业核心竞争力的组成要素
1.个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计及实施能力。第四方物流通过自身的能力及技术，以供应链的形式，整合供应商资源、能力、技术，提高物质流通的效率，优化供应链物流。第四方物流对企业进行评估、制定、设计及运作，提供专业物流解决方案。因此，多样化及个性化的供应链与物流系统规划设计及实施能力，可认为是企业核心竞争力的组成要素。目前我国互联网时代已经到来，淘宝、天猫、京东等网上业务已经成为中国网购的引领者，也带动了物流的大发展，第三方物流的局限性越来越显现出其局限性，第三方物流已经对自身的物流发展及效率应接不暇，急需第四方物流提供个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计，使其在物流方面降低成本，提高效率。
2.良好的供应链服务商资源整合能力。第四方物流通过其提供服务的作用及性质，已经在企业中找到了一席之地，也获得了物流服务提供商的领导地位，主要体现在对第三方物流服务商、信息技术服务商、电子商务服务商、管理咨询服务商进行最优化的整合，为客户提供个性化、多样化的供应链服务方案。通过实体的联系和交流的枢纽，组成同一系统内的集成商，同时囊括客户及第四方物流的技术业务能力，可以为客户带来非常显著的利润，一个成功的第四方物流企业必须具备良好的供应链服务商资源整合能力，它影响着第四方物流的成败。因此，良好的供应链服务商资源整合能力是第四方物流企业核心竞争力的组成要素。
四、第四方物流企业核心竞争力构建的对策
1.加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入。第四方物流企业核心竞争力核心要素之一，就是供应链及物流系统的整合规划及实施能力，第四方物流在为客户提供服务时，要提出优化后的“综合供应链解决方案”，所谓的“综合供应链解决方案”，是指对供应链服务商资源的整体规划，使其能够具备顺畅的实施能力，从而产生经济效益，因此加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入，是构建第四方物流企业核心竞争力的重要手段。首先，构建第四方物流企业核心竞争力要改善企业组织的架构，企业组织架构决定着企业的发展方向，也决定了企业的核心业务，是企业运作的根本；其次，优化企业的运行流程，科学的运行流程使企业在业务上更加高效顺畅，这也为加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入扫清障碍；最后，加强供应链及物流人才的培养、加强战略支持及投入，人才始终是企业核心竞争力，加强人才培养直接关系到企业的未来。同时，从企业的战略上必须对供应链及物流系统的整合规划及实施能力给予重视，更多地给予其财政支持。
2.建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式。企业之间加强合作，最终结成供应链战略联盟，是企业建立核心能力的重要手段。战略联盟是各公司之间的业务互补、取长补短，是在一定时期内各公司之间的合作安排。供应链战略联盟主要体现在各企业之间资源及知识的新组合，从而获得更多的不可预见的利益，同时建立起来的供应链战略联盟成员可以相互之间交流、学习，可以创造出新的知识及提升各成员之间的业务能力，搭建良好的平台。目前，建立供应链战略联盟主要有第三方物流企业、信息技术服务企业、电子商务服务企业、管理咨询服务企业及第四方物流企业，每个企业之间各有优势，第四方物流企业通过联合以上企业，结成供应链战略联盟，才能创造出企业核心竞争力。在建立供应链战略联盟时，更要采取合理的运行模式，第四方物流一共有四种模式，即正向协作模式、集成商模式、行业革新者模式。每种模式都有其优缺点，因此要根据第四方物流企业的实力选择适合自己的运作模式。目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，不可能短期内取得全面发展，一定要合理选择运作模式，适应市场需要，否则就是拔苗助长。从以上总结来看，建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式，是很有效的构建第四方物流企业核心竞争力的对策。
五、总结
目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，发展的空间十分巨大，由于电商等互联网时代的到来，企业的发展需要物流业务的改革发展，而第三方物流已经不能适应体量较大的物流业务，第四方物流最终将通过自身业务能力整合社会资源，提高企业的运作效率，降低成本，为企业之间提供良好的物流服务。然而专注市场发展规律，通过第四方物流企业核心竞争力构建，将是我国第四方物流发展的最有效手段。本文就是通过对第四方物流企业核心竞争力要素的分析，最终提出第四方物流企业核心竞争力构建的对策。
参考文献：
[1]王飞洲.第四方物流企业核心竞争力研究[D].武汉：武汉理工大学，2005.
供应链管理的核心篇3
摘要：供应链质量管理具有极其重要性，需要借鉴iSo9000中质量管理的定义来建立供应链质量管理实施框架，并且分别从供应链质量策划、供应链质量控制、供应链质量改进和供应链质量保证四个方面来系统地了解供应链中的核心企业在实施供应链质量管理时应采取的措施以及可以借助的质量管理工具。
关键词：iSo9000；供应链；质量管理
美国著名的质量管理专家朱兰博士曾经说过：20世纪是生产率的世纪，21世纪将是质量的世纪。由此可见，在现阶段质量管理对一个企业来说是至关重要的。传统的质量管理立足于企业内部，其弊端已逐渐显现：2001年世界手机第三大生产商爱立信由于一重要原件供应商的产品质量出现差错被迫停产，最终导致其与Sony公司联合生产手机[5]。2005年肯德基的苏丹红事件，最终调查出含有苏丹红的是调料中的辣椒粉，其辣椒粉全部购于河南驻马店一个小调味品公司，据统计由此给肯德基带来的直接损失仅4天就2600万，间接损失更是不可估量。如此类似的事故在企业运营中不胜枚举，可见今日的市场竞争已不是单一企业的质量竞争，而是其所属供应链的质量竞争。实行供应链质量管理是大势所趋。否则由于供应链成员产品或者服务的质量问题造成本企业产品返工、滞销、客户投诉、维修等将造成极大的损失。
一、iSo9000族标准中质量管理四大基石
iSo9000族标准作为质量管理的国际标准在全球已经得到广泛推广，在2000版iSo9000族标准中对质量管理有如下定义[3]：
质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。所谓指挥和控制组织的协调活动，通常包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
质量策划：质量管理的一部分，致力于设定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。质量策划的内容主要包括：产品策划、管理和作业策划和编制质量计划三项内容。
质量控制：质量管理的一部分,致力于满足质量要求的。通过一系列作业技术和活动对全过程影响质量的人、机、料、法、测量、环境诸因素来进行控制,并排除会使产品质量受到损害而不能满足质量要求的各项原因,以减少经济损失,取得经济效益。
质量保证：质量管理的一部分,致力于提供质量要求会得到满足的信任。由目的出发,企业的质量保证分为内部质量保证和外部质量保证两类。
质量改进：质量管理的一部分,致力于增强满足质量要求的能力。企业应确保质量管理实施框架能推动和促进持续的质量改进,使其质量管理工作的有效性和效率能使顾客满意,并为企业带来持久的效益。
质量策划、质量控制、质量改进和质量保证涵盖了质量管理的全部内容。朱兰曾经将质量策划、质量控制和质量改进称为质量管理三部曲。iSo9000族标准中又加入了质量保证。可以说上述四个方面构成了质量管理的四大基石。
笔者认为这四大基石的关系为：企业首先要制定符合本企业的质量策划，其中要制定要达到的质量目标，然后进行各项活动时要对全过程影响质量的因素进行质量控制，测量实际的质量结果，与质量目标进行对比，如果没有达到质量目标，则需要分析原因进行质量改进，从而在更高的层次上进行以上活动。如果达到目标则设立更高的质量目标重新进行以上活动。随着不断地这样递升，企业的质量保证才会不断地提高，获得更多的信任。因此，质量管理的四大基石关系可用图1表示：
二、供应链质量管理
自从20世纪60年代供应链的概念出现以来，有关供应链的理论和实践发展迅速。供应链是由企业间相互提供原材料、零部件、产品、服务的供应商、制造商、分销商和顾客等组成的经营网络。图2展示了典型的基于核心企业的供应链结构图。由图2可以看出核心企业和物流企业在供应链中起着重要的作用。
核心企业是供应链的组织者和发起者，其在供应链中的地位也决定了核心企业担任起供应链质量管理的主体。应重点研究核心企业在实施供应链质量管理时，需要采取的措施和可以利用的质量管理工具和技术。
物流企业也在供应链质量管理中起着重要的作用，供应链中每一个运输环节都会涉及到物流企业，如果没有一个信誉好、服务质量高的物流企业，对整个供应链的质量都会造成极大的影响。
供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要有供应链成员企业共同完成，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。从图2来看，产品制造质量是由原材料供应商、元器件供应商、装配企业、物流企业和核心企业共同保证的；产品分销质量是由分销商、零售商和物流企业共同保证的；售后服务质量是由售后服务提供者保证的。可见，供应链质量管理十分强调企业间的协同质量保证。并且应重点从核心企业分析供应链质量管理的实施。
三、基于iSo9000族标准的供应链质量管理实施框架
笔者提出的基于iSo9000族标准的供应链质量管理实施框架是受iSo9000族标准质量管理的定义启发，从质量管理四大基石出发分别从供应链质量策划、供应链质量控制、供应链质量改进和供应链质量保证四个方面系统地阐述了作为供应链主体的核心企业如何从这四个方面进行供应链质量管理，每一个方面都给出了具体的理论、措施方法、可利用的工具。
（一）供应链质量管理实施框架之质量策划
1．从理论上讲
作为核心企业在进行供应链质量策划时，应遵循以下原则：
(1)针对整个供应链进行质量策划。
(2)选择优良的供应商和物流企业，少而精。
(3)建立统一、明确的质量标准规范。
2．对企业而言
作为核心企业在进行供应链质量策划时，可实施以下措施：
(1)设定整个供应链的质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。重点要编制供应链质量管理计划。
(2)核心企业应该建立起对供应商和物流企业全面、准确、动态的绩效评价指标体系。根据以往企业的绩效表现进行评价，对于绩效表现好的供应商应给予激励措施，对于绩效表现不好的供应商应根据具体情况采取具体措施。对企业的绩效评价应该为动态的，根据所供应产品的重要度不同，可以设定不同的绩效评价周期[3]。本文由中国收集整理。
(3)供应链质量策划中需要审核供应链所有结点企业的存留必要性。供应链并不是规模越大越好。结点越多，出现问题的可能性就越多，对于核心企业而言，质量管理的难度也就越大。
(4)核心企业应该对供应商的原材料质量和生产过程质量提出要求。在描述商品质量标准的时候要尽量做到准确，要有一个统一的标准格式以便能够消除和供应商之间因为对商品要求的理解不同而造成商品质量下降[1]。
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量策划时，能采用以下技术和工具：
决策支持系统；aHp方法；动态博弈；nash均衡；树图；甘特图。
（二）供应链质量管理实施框架之质量控制
1．从理论上讲
作为核心企业在进行供应链质量控制时，应遵循以下原则：
(1)供应链结点企业间应实行事前质量控制。
(2)核心企业应加强对供应链结点企业质量的监督作用。
(3)核心企业和其他结点企业应加强合作关系。
(4)建立实时的质量信息反馈协调平台。
2．对企业而言
作为核心企业在进行供应链质量控制时，可实施以下措施：
(1)打破企业围墙，与重要元件供应商和物流企业建立长期的战略合作伙伴关系，除了用契约的形式书面约束，更要在企业双方建立起相互信任的氛围和思想。
(2)核心企业在得到其他结点企业信任后，可以派相关人员进入企业质量监测与检验部门，这样可以消除送货后抽样检验，发现供应产品合格率不符合标准返回造成的损失。或者可以专门设立一个组织可以协调质量任务、分布质量计划以及监督企业间质量体系运行有效性。
(3)在相互信任的基础上，建立先进的管理信息系统，以实现整个供应链范围内的质量信息共享、质量信息反馈和质量优化。
(4)运用各种统计方法和质量统计分析工具分析供应链质量问题环节，并进行质量预测。
(5)核心企业应对分销商进行严格管理，产品交给分销商但是销售权不能同时转移。应对其销售价格、最终用户、跨区销售进行严格的登记，防止出现恶意竞争。
(6)选择先进的物流企业，争取对物品的流动情况可以实时追踪。
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量控制时，能采用以下技术和工具：
管理信息系统；条形码技术；直方图；控制图；散点图。
（三）供应链质量管理实施框架之质量改进
1．从理论上讲
作为核心企业在进行供应链质量改进时，应遵循以下原则：
(1)核心企业应从整个供应链角度出发在成本控制下进行合理质量改进。
(2)依据木桶原理，重点改进供应链薄弱环节[2]。
2．对企业而言
作为核心企业在进行供应链质量改进时，可实施以下措施：
(1)在供应链管理中建立专门负责持续改进的管理机构。其主要职责是：制定供应链质
量改进的目标和策略，进行企业间项目策划及利益冲突协调，对供应链质量改进成果进行监督及评估、奖励。
(2)企业可以尝试使用价值分析法或者应用系统分析技术分析整个系统的构成因素，来确定整个供应链系统是否在最优状态下运作。
(3)通过数据挖掘或者统计分析技术发现供应链的薄弱环节，核心企业可以通过提供资金、技术、人员、设备或培训帮助改进薄弱环节，确保质量系统融合。
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量改进时，能采用以下技术和工具：
数据挖掘技术；因果图；亲和图；关联图；优先级判定矩阵；pDpC法；雷达图。
（四）供应链质量管理实施框架之质量保证
1．从理论上讲
作为核心企业在进行供应链质量保证时，应遵循以下原则：
(1)出现质量问题，应以正确、诚恳态度回应企业高层管理人员和社会。
(2)争取全球知名质量认证机构认可。
2．对企业而言
作为核心企业在进行供应链质量保证时，可实施以下措施：
(1)要求供应链结点企业向核心企业出具质量保证计划书。同时一级供应商有责任保证由二级供应商提供的产品得到同样的保证。
(2)核心企业最好在产品的设计中就让专业的国际测试机构或全球知名的认证机构参与。及时申请目的市场的认证，将极大地帮助核心企业确保高效的产品生产流程，节约成本，从而让整个供应链中的每一个环节都满意[4]。
(3)重要产品以及服务应争取得到中国检验认证集团的认可。
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量保证时，能采用以下技术和工具：HaCCp；KCDS；Lint。
四、结论
传统企业质量管理重点集中在企业内部过程，而对外部过程关注较少，上下游结点质检是一种纯粹基于定单约束和验收约束的质量关系，结点之间相对封闭和缺乏合作。于是越来越多的企业开始实施供应链质量管理，在众多研究质量管理的文献中，给出供应链质量管理措施的文献并不少见，但是并不系统，笔者在本文中重点提出了基于iSo9000的供应链质量管理实施框架。
本实施框架包括四个板块：核心企业供应链质量策划，核心企业供应链质量控制，核心企业供应链质量改进，核心企业供应链质量保证。
每个板块都包含以下三部分：
第一，核心企业在进行供应链质量管理时应遵循的原则。具体地给出了每个板块应该遵循哪些原则，从理论高度对供应链质量管理进行指导。
第二，核心企业在进行供应链质量管理时可实施的措施。具体地给出了每个板块可以实施哪些措施，从实践方面对供应链质量管理进行指导。
第三，核心企业在进行供应链质量管理时能采用的技术和工具。所谓工欲善其事，必先利其器。有了好的质量管理工具，可以大大提高供应链质量管理的效率。
以上内容将对企业从传统质量管理模式转变为供应链质量管理模式提供全面的指导，对其具体实施有借鉴意义。
参考文献：
[1]熊伟，刘南.供应链竞争力与经济发展[m].北京：航空工业出版社,2006:196-198.
供应链管理的核心篇4
关键词：供应链；核心企业；风险免疫
一、引言
传统的免疫学指能够自我识别，并且排除自身体内其他部分，达到保护机体免受侵害，特别是病毒等病原微生物、细菌。本论文研究的供应链金融中核心企业风险免疫与人体免疫系统“消灭异己”类似，供应链金融中核心企业风险免疫旨在建立系统防御体系，抵制风险入侵，确保所建立系统的保密性、完整性、实用性。供应链金融中核心企业风险免疫具有与生物免疫有很多相似之处，这样为供应链金融中核心企业的风险防范提供了一个自然的研究模板，并且免疫系统在信息加工中表现出了异常检测、容错能力、多样性、动态稳定性、记忆能力、健壮性、可扩展性、以及分布式保护等良好特性，正是当前供应链金融中核心企业风险系统中所期望得到的，因此可借鉴生物免疫系统的原理进行供应链金融中核心企业风险免疫研究。
二、供应链金融中核心企业风险免疫的原理分析
供应链金融中核心企业风险免疫原理的分析可按免疫算法划分的四个阶段进行，这四个阶段：第一个阶段是抗原识别阶段、第二个阶段是初始抗体群生成阶段、第三个阶段是亲和力计算、克隆选择和抗体群更新阶段以及第四个阶段即结束阶段。
第一个阶段，抗原识别阶段。结合供应链金融特征、以往的供应量入核心企业风险免疫的经验、可能的风险源等，将需要解决的问题即供应链金融的风险管理体系抽象成符合人工免疫系统。抗原识别可以检验风险管理策略的有效性。本阶段是确立供应链金融风险免疫系统的免疫细胞的重要阶段。以后将要解决的风险问题可抽象成抗原，随着供应链金融的发展，抗原识别和分析越来越困难，风险因素及可能的风险源的多样性和模糊性是其根本原因。
第二个阶段，初始抗体群产生阶段。根据供应链金融管理规划，核心企业主要目标是确认供应链金融实施范围、确定融资企业评价指标、设计风险管理平台等，形成供应链金融实施计划及相关细则，为供应链金融实施形成了基本框架。该过程也是核心企业供应链金融风险产生的重要阶段。核心企业供应链金融实施过程中的部分风险在该阶段亦可以确定下来。同样，对于核心企业供应链金融风险免疫系统的构建而言，该阶段要结合以往供应链金融风险管理经验，分析可能存在的风险源，制定具有可行性的风险免疫制度。也即形成供应链金融中核心企业免疫的初步抗体群。
第三个阶段，亲和力计算、克隆选择和抗体群更新阶段。根据亲和力的改变结合供应链金融框架随时调整供应链金融的实施行为，保留能促进供应链金融实施的行为，根据实际进行控制和反馈，形成新的抗体群。根据环境发生变异、克隆选择，提高免疫系统对风险的识别和控制能力。该阶段是供应链中核心企业风险免疫系统设计的核心环节，核心企业需要抽调专门人员进行该阶段风险的分析与跟踪，结合以往的风险管理经验和现实环境才能实现较好的免疫效果。
第四个阶段，即项目结束阶段，主要是为后期供应链金融业务的开展总结实施经验，提供借鉴。保留免疫信息，总结免疫系统的风险免疫能力，为进一步供应链金融实施继承和风险免疫的完善打下基础，是这一阶段的主要工作。
三、供应链金融中核心企业风险免疫实施策略
（一）基于风险管理意识强化的免疫策略
供应链金融实施风险免疫与管理的主体是人，加强供应链金融管理关键在于加强核心企业内部人员风险管理意识，并建立一个具备丰富供应链金融管理经验，熟悉供应链金融各环节的专人负责的。核心企业里人员都要树立强烈的风险意识，形成具有风险意识的企业文化。核心企业应具有风险防范意识，熟悉风险业务运作规则，充分认识到供应链金融所存在的较高的风险性。参与供应链金融的主体应建立完善决策管理机制，切实执行风险管理制度，防范和监控各类风险，提升风险免疫能力。核心企业风险免疫系统并不是仅仅由风险管理平台构成，应该还包括风险管理意识和风险管理策略。
（二）基于优化管理制度的免疫策略
核心企业主导的供应链金融风险免疫的前提是科学有效的管理制度是，管理制度也是整个风险免疫机制的纲领。在供应链金融项目中，首先要建立完善的管理制度，包括、薪酬制度、绩效考核制度、日常规范制度、财务制度等。对于供应链金融实施而言，完善的风险监控体系、详细的业务流程、风险管理策略是尤为重要的，核心企业需要建立起与供应链金融业务相匹配的管理制度。供应链金融的主要参与者和领导者制订供应链金融具体实施计划，建立适应供应链金融业务的机构或岗位，并建立供应链金融业务的管理机制、激励机制、运行机制，实现对核心企业上下游合作企业的强化，并通过完善上下游合作成员而形成健全的供应链金融网络。
（三）基于建立完善的供应链金融管理体系的免疫策略
建立完善的供应链金融管理体系，制定规范的供应链金融实施程序，引导整个供应链金融业务，是非常关键的。在供应链金融业务参与的上下游企业、核心企业及第三方物流企业的相关环节中，为了高效应用各种资源进行供应链金融业务，使供应链金融业务的各个方面和各项工作得到协调管理和实施，有必要建立供应链金融的组织系统。核心企业需要起到主导供应链金融实施的职能，使供应链金融业的务管理过程得到全面规划和组织。对于供应链金融业务而言，根据业务流程及其相互关系，核心企业第一要规范管理人员的工作职责，建立关于供应链金融业务运行流程、合作制度等方面的日常管理规程；第二，使参与供应链金融业务的人员信息沟通顺畅，建立业务沟通和反馈机制；第三，降低风险，建立供应链金融的风险管理平台，全面规划、监测、控制供应链金融业务的风险因素，提出风险免疫策略。
（四）基于完善供应链金融管理的信息网络的免疫策略
对于供应链金融业务而言，需要上下游合作企业成员、银行、第三方物流企业、核心企业之间的密集信息沟通，因此，信息交流平台会影响供应链金融业务绩效，在供应链金融实施中，供应链金融业务进行的最新动态、发展趋势等信息的收集、完善等工作是对当前的供应链金融业务进行调整的基础。对于以核心企业为主导的供应链金融业务而言，核心企业要加强对融资企业、第三方物流公司和银行的信息交流网络建设，实现信息系统的对接，让参与主体的信息畅通，以保证核心企业对供应链成员进行适当调控。
四、小结
本文基于生物免疫学原理对供应链金融中核心企业的风险控制进行研究，创新性地实现了生物免疫与供应链金融中核心企业风险免疫的链接，并提出了供应链金融中核心企业风险免疫的实施策略，本研究有利于供应链金融业务在实践中的顺利推行。
参考文献：
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供应链管理的核心篇5
【关键词】供应链金融风险防范措施
一、供应链金融业务模式及其作用
供应链金融是指人们为了适应供应链生产组织体系的资金需要而开展的资金与相关服务定价与市场交易活动。是银行从整个产业链角度开展综合授信，并将针对单个企业的风险管理变为产业链的风险管理，本质上，供应链融资是贸易融资的延伸和深化。同传统贸易融资相同，银行在供应链融资服务体系上最重要的作用就是提供资金。但是，供应链融资突破了买卖双方由于贸易形成的贸易关系的局限，使融资活动形成一条贯穿供货商、核心企业、经销商、物流企业和金融机构的资金高速公路，从而使供应链上各成员之间的关系更加融洽，提高供应链中资金的利用效率，供应链金融的目的就是为供应链各方提供一种多赢的高效融资解决方案。物流企业参与了供应链交易的整个过程，掌握较多供应链内部各相关利益主体的信息。供应链金融能够为参与主体带来多赢的局面。首先，商业银行可以拓展业务范围，为银行带来更多的客户集群;其次，供应链中的上下游中小微企业可以借助核心企业的信用来获取融资，缓解流动资金压力，继续扩大生产，节省了信息成本和交易成本;而核心企业只要提供信用担保，不需要提供额外的成本，就可以吸引更多的中小微企业加入这条供应链。
当前商业银行对供应链金融业务的管理模式主要有一点对全国、属地化办理和集中处理模式。“一点”是指以某一核心主体为中心，“全国”是指位于核心主体核心企业供应链上小游的中小企业。这种模式主要是核心企业提供其供应链企业名单，并为这些企业提供信用支持，然后以核心企业为起点，将供应链金融服务扩展到核心企业上下游的众多中小企业。属地化办理模式强调供应链企业营销的营销主体是是供应链上下游企业的属地行。其特点是总行统筹，属地行办理，核心企业所在地行配合营销。集中办理模式是由属地行发起，核心企业所在行配合，有统一的中心部门处理。这一模式的前提是必须建立统一的供应链融资业务部门，如民生银行的贸易金融部，统筹供应链融资和贸易融资业务的运营和拓展。
二、供应链金融的风险
由于供应链金融是商业银行信贷产品中一种特殊的产品，因此供应链金融同样具有传统的金融风险特征，仍然具有信用风险、市场风险、操作风险、法律风险和监管方的管理风险。关于信用风险，从某种程度上来看，供应链金融本身就是一种有效的信用风险管理手段，供应链金融是以贸易的自偿性和交易背景的真实性为基础进行授信的，能够有效降低中小微企业的信用违约风险，但是仍然有其他风险因素可能造成借款企业违约，给提供融资服务的金融机构带来损失。由于中小微企业经营管理水平低，对于市场预测缺乏一定的分析，受外在环境影响较大，有时候会出现盲目生产、盲目投资的现象。一旦市场风向发生转变，那么中小微企业可能会出现破产的状况，有些中小微企业主会选择逃债，留给银行的是空壳的公司。对于市场风险，一旦发生逾期未还贷款的情况时，企业资产的变现价格就可能和当初作为抵押、担保时的价格不等，若是此时价格处于低谷期，就无法弥补银行的损失了，这就是供应链金融的市场风险，可能引发动产变现价值的缩水，无法足额偿还或者不能偿还债务，形成坏账。而对于操作风险，供应链融资的过程包括：产品设计、信用调查、授信审批、出账、贷后管理和贷款回收等，每一个操作环节上发生偏差，都有可能给银行带来损失。供应链融资的核心部分就是有效控制授信支持型资产，降低信用风险的发生。实质上这一做法造成了信用风险向操作风险转移，降低了信用风险的发生，增大了操作风险的概率，所以供应链金融业务的操作风险远大于传统的授信业务。供应链金融中的法律风险主要是供应链金融的业务主要是资产支持型信贷业务，因此在供应链金融的融资过程中，动产担保物权的归属直接影响金融机构开展这类业务的安全性，但我国国内相关法律制度关于动产担保物权的方面内容模糊，可操作性差，由此带来了供应链融资业务的不确定性。而对于监管风险，我国物流业的蓬勃发展也只有近二十年，物流市场上以民营企业居多，存在着公司规模小、操作不规范、监管人员素质低的问题。监管公司对抵质押物的审核不严、管理不善等行为，易导致存货价值低于融资金额，一旦发生贷款企业逾期不还的状况，存货价值难以弥补银行的损失。因此，监管公司的管理也是供应链金融风险的来源之一。
三、供应链金融风险防范措施
对于供应链风险的防范措施，首先应当营造适宜供应链金融风险防范的金融生态环境，改善供应链金融的制度环境：完善关于动产的保护法律，我国应尽快修订原有法律中不适宜实际操作的条款，根据供应链金融融资业务制定详细具体的法律法规;建立供应链金融业务的相关行业规范，建立供应链金融的准入系统，对于金融机构、供应链和第三方物流企业建立行业规范，这样使得商业银行可以有效地杜绝一些商业银行采用供应链金融的概念;加快供应链金融业务中电子信息技术应用的建设，提升供应链金融信用基础数据库的服务水平。其次应当优化供应链金融行为主体的风险防范机制，加强供应链上下游企业的风险防范能力，核心企业加强供应链的管理：。一方面，核心企业不应该凭借自己在供应链上的强势地位，在交易价格、付款方式、销售指标等方面挤压上下游的中小微企业，将中小微企业的流动资金转移到自己企业中来。并且核心企业还应该积极发挥供应链中核心地位的作用，可以给与供应链成员一定的优惠政策，如涨跌价补偿、品牌支持、订单保证等等，来增强供应链节点企业的抵御风险的能力，进一步降低供应链融资的授信风险。另一方面，核心企业应该严格管理供应链上下游的企业，并建立供应链节点企业的准入和退出制度，为商业银行筛选出良好的合作对象，并在贷款定期向商业银行有关授信人的相关信息。最后应当选择良好的合作监管方式，应建立物流合作监管方的评估体系，严格筛选第三方物流企业，选择那些经营管理能力强、合作意愿强、具有一定偿付能力的合作监管方，商业银行可以将固定经营场所、经营规模、商誉、责任意识、硬件设施等因素纳入合作监管方的评估体系，以降低供应链金融的风险。
参考文献：
供应链管理的核心篇6
【关键词】供应链集成服务市场上海国际贸易中心建设对策
一、供应链集成服务市场的发展与特征
1、供应链集成服务市场的孕育与发展
随着经济全球化的深入，全球产业分工越来越细化，企业越来越专注自己的核心竞争力，而对自己“不专业”或“不核心”的业务进行外包。企业通过业务外包，一方面能够精简结构并专注核心技能，由此提高自身竞争力；另一方面能够减少固定成本，保持企业机动性，或以此获得外部必要的刺激和动力等。供应链集成服务市场，宏观上说，就是在专业化分工日益深化的背景下由供应链与供应链之间竞争所催生的；微观上看，是企业在供应链竞争环境下降低成本、扩大收益、提升竞争力的自然结果。
当前国内企业对物流管理的需求正在快速提升，尤其是制造业与供应链管理息息相关，一些国内大型企业，为了提高效率，降低库存压力，减少成本，对供应链的专业化程度要求逐步提高。同时，跨国公司开始把更多的业务转向中国，它们为降低成本和增强核心竞争力也增加了对物流及供应链贸易服务的需求。企业寻求第三方物流，希望在供应链管理上挖掘更多的利润源泉，这为供应链管理企业创造了市场需求，特别是市场上能够满足企业特殊需要的一体化、个性化、专业化服务的需求，供应链集成服务行业因此获得了巨大的发展空间，供应链集成服务市场的专业化、社会化趋势日趋明显。
2、供应链集成服务市场的基本特征
在供应链集成服务市场上，资金流、物流、信息流是三大基本的重要资源。一般地，拥有其中任何一类资源的核心企业就可能对供应链整合产生重要影响。金融公司从金融资金上实施控制，物流公司从货物运输服务的流通环节进行调整，信息技术不仅已经成为各行业供应链整合与集成的一个核心技术，而且由此诞生了大批电子商务公司，并直接领导和影响了全球性的供应链整合。以金融与物流服务核心企业为主导而形成的供应链，其集成管理服务主要属于推动式，物流服务企业主导的供应链更注重链条的完整性与一体化。20世纪90年代以来，依托信息化的现代物流发展迅速，日益成为供应链集成服务市场的支撑主线，链接了各个产业自身的原料采购、产品设计、组织生产、销售渠道安排、前期融资与后期结算等全过程所有可能的环节，也是各个产业之间紧密结合融通发展的重要保障。供应链集成服务市场不仅要求物流产业的升级发展，即从货物运输、物流管理到供应链管理，同时还要求各产业包括从制造业、进出口贸易产业到运输业根据不同特点进行供应链整合与集成。
在一个产业中，优秀企业靠的是别人拿不走、学不去、模仿不来的核心竞争力，最有可能因其掌握的核心竞争力而成长为这一供应链集成服务市场的组织者。当然，自己拥有核心竞争力并不一定意味着能够形成一个有市场竞争力的产业供应链，关键看其是否能够出色地完成供应链集成服务的提供。一般地，供应链上的核心企业应具有以其具有核心竞争力的技术或业务为基础，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体网链结构的能力。如果核心企业不仅能够影响或控制物流、资金流、信息流，还能够集成众多上下游的合作伙伴企业的优势资源，即实现了商流、物流、资金流、信息流“四流合一”，那么我们就可以称其为供应链集成服务商。从这个意义上说，供应链集成服务商的核心竞争力主要在于其供应链管理与集成服务能力。
供应链集成服务商，又称为供应链管理公司，不是简单的运输企业和物流管理公司，而是以专业物流为平台，以信息技术相支撑，业务链条包括从运输、仓储延伸至采购、采购执行、分销执行、资金结算、资金服务等在内的一个完整供应链的服务公司。从贸易的角度看，企业在做贸易的同时再配上货贷业务并不能称为供应链管理公司。供应链集成服务商的综合管理能力要体现在能够实现各种物流资源的快速整合，具有高服务水平及应急处理能力，以满足高时效性的要求；同时，成本、物流服务质量、协调发展能力、绿色物流能力等都能够达标的，才可以算得上真正的供应链集成服务商。就供应链集成服务商的考察指标而言，还应该包括服务需求相应速度、平均物流服务市场占有率、存货准确率、运输成本、库存成本、信息传输失真率等。
二、上海供应链集成服务市场的现状考察与建设意义
1、上海供应链集成服务市场的现状考察
目前，上海的供应链集成服务市场处于雏形和初级发展阶段，存在的主要问题有：第一，许多供应链管理企业的业务只集中于仓储、物流等流通环节，对供应链集成服务业范围的理解与实践领域相对狭窄，一体化、个性化、专业化服务能力较弱。第二，供应链管理的理念与模式有待创新与转型。在全球化、市场化、信息化的进程中，供应链管理变得越来越复杂，成本越来越高，供应链集成服务商亟待实现传统的供应链管理策略向高效的专业化与社会化的供应链管理服务模式转变，为用户提供切实有效的解决方案，帮助企业提高供应链管理与整合能力。第三，供应链集成服务商在资金管理与融资能力方面仍然受到制约，存在不确定性。供应链集成服务商是典型的轻资产企业，加上其资产基本由流动资金构成，且与流动负债规模相当，同时公司代收和代付款项数额较大，一旦某客户发生风险，公司将可能面临坏账风险。第四，对供应链服务行业缺乏统一标准和有效监管。发包企业与供应链集成服务商，常常就相关产品的技术与环境标准的执行产生意见分歧。虽然发包企业对于环境管理制度实施严格的内部标准，但它们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准，这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏，且无法实现发包企业节能环保的目标。
2、发展供应链集成服务市场对上海国际贸易中心建设的意义
在当今经济全球化的背景下，产业分工的专业化程度越来越高，市场上真正的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。从本质上说，供应链与供应链之间的竞争其实是各自核心企业的供应链管理能力，由此也催生了专业化的供应链集成服务商及相应的市场。现代国际贸易中心的高级形态主要表现为全球性综合资源配置与高端贸易。而供应链管理与集成服务不仅是高端服务贸易的应有内涵，更是全球性综合资源配置能力的行业载体。供应链集成服务的竞争将是国际贸易中心未来竞争与发展的重要阵地。上海国际贸易中心建设要实现功能上向全球性一体化综合资源配置的高端贸易的转型，必然要在供应链管理与集成服务方面率先迈出一步。培育、发展供应链集成服务市场应是上海国际贸易中心建设要把握的一个核心内容和重要方向。
推进供应链集成服务市场的发展，将有利于推动企业从“大而全”的以自我服务为主的传统供应链管理模式向高效的专业化与社会化的供应链管理服务模式的转变，有利于供应链集成服务商的创新发展与实力壮大，从而根本上带动上海市服务业和服务贸易的升级与发展，提升上海国际贸易中心在全球的地位。
三、上海发展供应链集成服务市场的对策
在供应链集成服务市场发展的不成熟阶段，政府层面的政策措施有：第一，要营造良好的外部发展环境，即积极推进企业和社会诚信体系建设等，同时，尽快把供应链管理企业的类别界定清楚，出台相关的行业标准、制度。第二，完善供应链服务行业的法律、法规，加强行业供应链管理的规范化，减少企业与企业之间、供应链与供应链之间的管理差异性。第三，实施切合实际的系列配套扶植政策，包括对海关、商检、税务等部门要给予一定的认可和支持。企业层面的政策建议有：第一，加强对供应链组织结构的改造，实现供应链服务的思维与管理创新，建立合理的绩效评估系统和信息支持系统。第二，企业建立供应商质量保障体系，加强企业与供应商的联系，可以使有实力的供应商参与企业流程再造，与其建立战略联盟的伙伴关系，以提高企业自身的竞争力。
供应链集成服务市场的专业化、社会化发展，关键取决于市场主体即供应链集成服务商的培育。跨国公司可以说是集人才流、资金流、物流、信息流四大资源于一身，是现代国际贸易中心综合资源配置与高端服务贸易功能的集中体现，也是全球供应链整合与集成的中坚力量和专业化大集团的代表。一个跨国公司总部就是一条以其为核心的供应链，或者一个多条供应链的融合与集成，甚至一个全球性的供应链网络。一个城市拥有跨国公司地区性或全球性总部汇聚，就可以认为这个城市具有较强的全球性供应链整合能力。这样的城市面对的已不仅仅是一个当地市场，而是一个遍及全球的市场网络，强烈的市场需求带动供应链集成服务的发展，也诱发社会化的供应链中小企业集聚服务于专业化大集团，促使现代服务业集群发展。因此，上海推进供应链集成服务市场发展和国际贸易中心建设，要聚焦于：第一，继续积极吸引全球的跨国公司来沪独资兼并或合资经营，如三井物产模式等。第二，大力激励国内专业化大集团总部落户上海，如中粮集团等。第三，大胆创新大型商贸公司的管理体制与机制，同时引导大型制造业向专业化管理大集团转型，逐步实现在长三角、全国直至全球范围内的供应链整合与集成，培育自己的跨国公司。
（注：本文系上海市人民政府发展研究中心2011年度重点课题“供应链整合与上海国际贸易中心建设”（2011-ZK-02）的部分成果。）
【参考文献】
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供应链管理的核心篇7
【关键词】核心竞争力；项目管理；连锁经营；供应链管理
改革开放二十多年来我国图书发行企业得到了持续快速的发展，图书发行业在国民经济中的支柱地位不断加强，对国民经济的拉动作用更加显著。图书商品的生产发行具有：计划性强,时间紧,机械化、自动化应用水平较低，劳动时间长，协调关系复杂等特点。鉴于自身特点的局限性，图书发业仍然存在成本不断上升，人工费用不断攀升，材料费用居高不下，资金周转慢等缺陷。面对着激烈的竞争市场，只有提升图书发行企业核心竞争力，才能使传统的图书发行业获得新生。因此必须对图书商品生产过程中的各个环节进行优化以增加利润，实施图书发行企业资源物流供应链管理。
一、图书发行企业的核心竞争力
核心竞争力，也称核心能力或核心专长。是指明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的、使企业在某一市场长期保持竞争优势、获得稳定收益的独特能力。因此，建立和提升核心竞争力对于图书发行企业的生存和发展有着极其重大的意义。图书发行企业应该从以下几个方面来系统地建立和提升核心竞争力：
1. 明确企业战略定位是建立和提升企业核心竞争力的根本前提。因此，图书发行企业应清楚地认识到自己的实力，明确自己在发行市场竞争中的地位，从企业发展的全局出发，制定出较长时期的总体性的规划和发展纲领。
2．完善现代企业制度、积极推行项目管理是建立和提升企业核心竞争力的必要条件。图书发行企业规章制度一般包括：组织管理、人事管理、劳动合同管理、财务管理、经营管理、计算机网络管理、项目管理等制度。而发行企业必须以项目管理为重点，强化过程控制，推进管理创新。
3．培养学习型组织、构造企业文化，为建立和提升企业核心竞争力提供强大动力。加强人力资源职业能力建设，促进企业可持续发展。
4．核心技术是建立和提升企业核心竞争力的重要因素。建立科技创新体系，积极应用新技术。
5. 在提升企业的核心竞争力的同时必须发展供应链管理，挖掘内部潜能，开源节流、降低物耗、减少非生产性开支，并基于企业内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡，为实现企业的经济目标使企业利润最大化，实现企业的“两个效益”双丰收而努力。
二、企业物流与供应链管理概述
物流（logistics）是指商品从供应地向接收地的实体流动过程中，根据实际需要将运输储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流管理（logisticsmanagement）是指为了以最低的物流成本达到客户所满意的服务水平对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。物流管理以快速反应、最小变化、最低库存、整合运输、产品质量及生命周期支持等为主要目标。对图书发行企业而言,图书包件就是物流管理的主要对象之一。
供应链（supplychain）是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终客户的上游与下游企业所形成的网络结构。供应链管理（supplychainmanagement）是用于有效集成供应商、制造商、仓库和商店的一套方法。使生产出来的产品能以恰当的数量在恰当的时间被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平需要的同时使系统成本最小。供应链管理的目标是整个系统的效率和成本效益，供应链涵盖从企业战略层到战术层、运作层的活动。
图书发行企业供应链是指从客户有效需求出发，以总商总批发商为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制从收货、配货、发货、送货、退货以及差错查询处理服务等，将出版商、分销商、零售商、读者等连成一个整体的功能性网链结构模型。图书发行企业供应链管理主要包括计划、合作以及对出版商、分销商、零售商等各方之间信息流、资金流、物流的有效控制以达到满足各方要求的目的。
三、构建图书发行企业供应链管理措施的主要因素
（一）建立良好的图书发行供应链管理战略
影响供应链管理绩效的原因有很多，根据咨询公司研究报告：影响供应链管理绩效的一个主要原因在于大部分企业有供应链管理的计划，却没有正规的供应链管理战略。
图书发行企业供应链管理战略的主要内容包括：
（1）与时俱进改革企业的经营思想培育核心竞争力；
（2）进行有效的人力资源管理；
（3）与出版社、基层书店建立战略性的、长期的、稳定的合作伙伴关系；
（4）共享信息，供应链管理的优势在于使供应链内各节点企业能共享信息，通过信息共享图书发行，供应链上的各方能及时调整生产、库存、销售等结构；
（5）建立良好的供应链管理体系和绩效度量机制。
（二）培育核心竞争力，完善连锁经营，开展业务外包,组建虚拟企业
核心竞争力是在一个组织内部经过整合的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。因此，供应链中的节点企业（即分公司、子公司）应在集团总部供应链管理环境下，利用新华书店自身核心竞争力，将每年两季的教材、教辅发行工作做好，争取做到最大的利润，取得更好的经济效益。同时，在一般图书上，特别是本版图书上，要利用集团连锁经营的优势，发挥新华书店图书发行主渠道的地位作用，争取经济效益和社会效益双丰收。在退货业务管理上，尽可能开展业务外包，或上门提货等方式，这样才能将更多的精力放在核心业务上。
虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组依托信息网络资源，以业务包干等形式独立完成策略联盟的某一子任务块，通过共享彼此的核心能力，使共同利益目标得以实现的统一体。虚拟企业能把各自相对分散的技术和管理优势组合成更为强大的竞争优势，建立起一种新型的战略与结构有机结合的经营管理模式，以适应市场的竞争，可以创造出超出行业水平的利润率。彼此结成战略联盟，共同完成图书发行，体现了强大优势：一是虚拟企业更适应变化多端的市场环境；二是虚拟企业把各成员企业的核心能力整合，可充分利用每个企业的资源；三是各成员企业只承担自己最拿手的工作任务，可以保证质量，减少风险及环节，缩短作业期。
（三）进行有效的人力资源管理
实践证明，当新的观念被引入，新的计划将执行时，人们抵制变化。因此供应链管理必须进行有效的人力资源管理，这主要包括转变领导层观念，对职工（特别是管理人员）进行培训。
领导者的素质和能力是企业管理水平的决定性因素。我国许多大型的图书物流中心企业脱胎于计划经济体制，奉行大而全、小而全的经营模式。这种万事不求人的陈旧的管理思想使企业成为一个封闭系统，它将大量的资源投入到不擅长的辅助性业务上，削弱了企业的核心竞争力，与开放式的现代企业模式相差甚远。因此企业的领导人的观念转变至关重要，通过实施供应链管理将企业配置资源的视角从企业内部扩展到企业外部为企业提高专业化程度，扩大主营业务的市场份额提供一种新的思想。
对职工特别是管理人员必须进行技术和知识方面的培训，包括：读写能力、计算机及网络技术、会计和财务、合同管理、协作能力以及专业知识和技能。同时也要改变员工的观念，要使员工建立合作的、共赢的意识，与合作伙伴相互信任，加强交流，通过合作对自己的工作不断加以改进。
（四）利用客户关系管理，建立战略伙伴关系
crm系统是“以客户为中心”作为企业经营理念的新型商业模式，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，对市场、客户信息资源进行整合，实现资源共享，能对个性化需求的市场做出快速响应进而增强企业在市场上的竞争能力。图书批发公司通过建立crm系统与客户实时进行信息交流，能尽快掌握客户的需求，而客户能实时掌握图书的动态情况等信息。图书批发公司必须了解和服务于客户，为客户创造全新服务和全新价值，以换取长期的客户忠诚度，并与客户建立长期互惠互利关系，进而创造出经济效益和社会效益。
建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的又一重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各个节点企业之间的连接和合作以及相互之间在设计、生产、竞争策略等各方面的协调。合作伙伴关系考虑如何选择外部合作伙伴、如何同企业建立和管理伙伴关系，成功的合作伙伴关系促使合作各方积极关注伙伴的成功，并同他们一起努力提升整个供应链的竞争力。战略伙伴关系通常能在长期内给供需双方带来收益。
（五）信息技术与电子商务的应用
信息技术的应用是推进供应链中信息共享的关键，如edi（电子数据交换）、e-mail（电子邮件）、ie（网络技术）、dateexchange（数据交换）、rfid(无线射頻识别技术)等信息交换技术，已经在许多行业得到广泛应用并且产生巨大的影响，而图书发行企业在这方面还有待于进一步提高。
电子商务在图书业的应用，实现了图书发行管理的电子化、信息化、实时化和规模化，提高了管理的效率、降低直接成本和管理成本。同时网络可以使整个图书业进行高度快速的资讯交流，有助于增进沟通、改进工作过程和服务质量、提高工作效率、增加客户满意度。电子商务在为企业带来巨大效率的同时，也有利于企业采用供应链管理。
（六）供应链体系的建立
要实现从传统向现代化供应链管理的转变，必须对图书供应、采购、配发、运输、库存、销售及服务等环节进行最优化整合。图书发行企业对于采购、收货、运输、库存都应该有一套相对完善的系统。供应链涉及资金、企业资源计划、库存管理、计划分享、物流、运输、采购、存货补充、退货，有效反馈响应以及质量管理。
在实际运作中供应链管理存在着安全性、法律法规、协商时间、主动性限制、淘汰性机制等现实问题，针对这些问题为了规范供应链管理必须采纳严格标准的供应链协议。此外，还应建立合理的供应链管理的绩效测量评价系统与激励机制。
四、结语
面对广阔的市场、激烈的竞争环境和飞快变革的时代，图书发行业机遇和挑战并存。要想在竞争中赢得企业的发展，获得更多的价值回报，就必须切实的建立和提升核心竞争力。而新华书店有其特殊的行业特点和历史背景，应当立足于自身，从企业现有资源着手，构建图书物流供应链管理，系统科学地建立和提升企业的核心竞争力。通过实施物流供应链管理，更快更准抓住信息资源，提高应变能力，降低流通成本，以更快捷、简便的流通渠道提高动态能力。同时实现同步化运作，增强企业的信誉度和客户的满意度。【参考文献】
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供应链管理的核心篇8
随着经济全球化时代的来临，信息产业技术与物流行业技术的日益进步使得企业进行远程组织生产和货物流通的成本显著降低，供应链模式正在全球范围内逐步取代纵向一体化模式成为国际经济领域产业组织的主流模式。大企业在全球范围内不断寻找低成本的经营区位，不同公司之间，甚至一国之内的不同地区之间的比较优势被不断地挖掘和强化。随着我国经济市场化程度的日益提高以及社会分工合作模式的逐步演进，企业实体经济之间的竞争也已逐渐由单体竞争模式升级到以核心企业为中心的供应链之间的竞争。供应链融资是商业银行站在供应链全局的高度，为协调供应链中的物流、资金流和信息流，显著降低供应链整体财务成本而提供的系统性金融解决方案。对于商业银行而言，供应链融资能够充分利用供应链中形成的动产作为风险缓释工具，将核心企业的良好信用延展到供应链的上下游企业之中。同时，在该模式下，银行可以在供应链融资的业务操作中直接掌握到最新信息，因此可以密切跟踪企业的实际生产经营状况，减少对企业信息的不对称程度，最终能够有效降低发生业务风险的可能。另一方面，对核心企业的上下游供应链企业来说，供应链贸易融资提供了结构化的融资方案，能够帮助企业加快存货、应收账款等动产的流转频率，从而可以有效改善企业现金流，使企业在合理控制财务成本的前提下更快地拓展业务。本文从供应链贸易融资的体制机制、业务流程、产品体系、风险管理手段等各方面阐述供应链贸易融资业务的发展模式；以汽车行业维度业务案例总结归纳特定行业的供应链贸易融资解决方案，并提炼了几种重要的业务模式；最后从电子供应链融资、供应链金融平台和供应链贸易融资的风险管理技术为主线，展望了供应链贸易融资业务今后发展的重点方向。
二、商业银行供应链贸易融资发展模式
（一）构建适应业务发展体制机制
具体如下：（1）组织架构设计原则。一是供应链贸易融资作为供应链管理的一部分，银行的业务反应和处理效率直接影响到供应链的稳定性和竞争力。为保障这一点，银行必须强调以效率为第一准则。二是针对供应链贸易融资“信用风险较低、操作风险较高”的风险特点，银行必须把风险管理重心从对客户的资信审查转移到对操作风险的专业化管理上来。三是供应链贸易融资对象关联度较高，意味着银行不仅要掌握核心企业及供应链的运行交易模式，还要了解行业经营特征、竞争模式、风险特征、技术发展等信息。（2）商业银行供应链贸易融资组织架构设计。供应链贸易融资组织架构建设的最终目标是建立贸易融资专业化的经营管理体制。将贸易融资作为业务主线，建立专业化经营管理体制。应明确贸易融资的主管部门，负责商业银行贸易融资业务发展和风险管理的统筹规划，制定贸易融资发展目标、营销计划、政策制度、产品创新和推广以及相关的考核评价体系，整合行内资源，组织推动贸易融资业务发展。一级分行和二级分行成立贸易融资部，专门负责贸易融资的产品设计、营销支持、业务审查和贷后管理等。在条件成熟时，按照事业部制建立垂直、独立的贸易融资经营管理体系。在当前大多数银行的信贷管理体制框架下，可先适度整合管理资源，明确各部门职责，理顺业务流程后再进行专业化管理。（3）供应链贸易融资异地合作机制--基本模式。对核心企业牵头制定供应链贸易融资服务方案的，原则上由核心企业属地分行集中办理。对不属于核心企业牵头进行供应链贸易融资方案的，原则上由供应链客户属地分行办理。对于供应链客户属地分行尚未发现业务机会的，可由核心企业属地分行先期办理，供应链客户属地行可按一定的标准回购该客户的信贷资源，并且约定回购后的供应链贸易融资条件应在核心企业属地行确定的原有框架内执行。
（二）设计高效业务流程
由于供应链融资是以个性化产品导入具体业务流程，加之运用多形式的媒介平台和信息交互机制，使其业务流程既有一般贸易融资业务的主要风险控制环节，同时还有一些个性化的结构安排。因此供应链融资的业务流程，可在现有的授信项下授权审批制流程基础上进行相应调整。（1）双模式调查方式。业务受理环节可以分为线下（即柜面办理模式）和线上（例如通过网银、银企互连等渠道）两类业务申请方式，因此，在业务调查环节可相应设置为客户经理双人调查和系统校验两种方式。（2）增加产品设计与审批环节。对于客户经理报送的非标准化需求，由经办行的产品经理先行设计供应链融资业务方案，并报有权行审批后进入下一操作环节。（3）双模式授信与核准。根据不同的业务处理模式，授信环节可以分为人工进行授信和系统进行授信两种模式，其中系统授信由系统根据前期设定的模型自动判断计算授信额度，同时进行授信占用；核准环节分为系统自动核准和人工核准，例如采用银行系统或第三方平台以电子化方式进行应收应付款的在线对账，一旦参数核对成功即自动完成核准，随即启动自动放款流程。（4）实行授信项下核准制。相比普通双边贸易融资业务，供应链融资业务的方案更为具体化，并且存在金额散，笔数多，业务频繁的特点，因此应进一步优化现有的授信项下授权审批制，即在核准环节，由单人审查、逐笔审批放款调整为双人核准或系统自动核准进行放款。
（三）研发供应链贸易融资产品体系
具体有：（1）产品研发逻辑。一是将供应链贸易融资的基础单项产品紧密嵌入到企业具体的生产和交易的环节中，即按照企业生产经营的具体环节，即原（燃）料等采购、运输、到货、存储、生产加工、交货、收款等环节和不同时期的融资需求进行设计，而不像传统融资因关注借款人自身的资信和综合偿债能力，而不具体关注企业的生产经营环节，将传统融资因未与具体生产和交易环节等具体债项相结合带来的不确定性风险尽可能降低，这是供应链贸易融资产品研发的基本出发点。二是要体现供应链贸易融资的结构性覆盖。总体上，按照产业链中企业在生产经营中不同阶段的融资需求，将产品体系分为应（预）付、存货（商品）、应收类融资产品。应（预）付类产品（如订单融资）主要为满足企业交易活动的前端融资需求，此类产品与销售后端类产品相比，除面临货款及时回笼的风险外，还存在履约交货的风险，但通过提高借款人的准入条件，以及随着交易的发生、形成应收账款或收到存货后及时以后端产品予以替换来控制风险。三是围绕核心企业信用增级设计产品。供应链贸易融资业务的定位应以核心企业供应链贸易融资为主，产品设计必须体现核心企业对上下游客户信用支持和商业交易模式的需要。这是产品市场定位与防范风险的出发点。供应链金融的产品体系包括基础产品、产品组合以及针对特殊行业的解决方案三个层次。具体如图1所示：图1基于产业链流程的贸易融资产品设计图（2）基础产品体系。供应链贸易融资基础产品体系要覆盖汇款、银票和国内信用证等各种结算方式项下的采购、运输、到货、存储、生产加工、交货、收款全过程，其主要特点是标准化和通用性，每个单项产品解决一个生产或交易环节的融资需求。目前各家商业银行主要集中在包括动产或货权质押授信业务、商业银行承兑汇票贴现、国内信用证、应收账款转让业务等。通过加大基础产品的开发，可以为调整贸易融资业务结构奠定基础。根据上述思路，供应链贸易融资的基础产品按照企业内部生产和交易各环节和时点（包括采购、到货、生产、销售和收款全过程）的融资需求和时点，融资产品可分为应（预）付、存货（商品）和应收三类融资产品（见图2）。此外，除了对资金的融通，银行还可以提供财务管理咨询、现金管理、应收账款管理、结算、资信调查等增值服务，以及对核心企业的系列资产、负债和中间业务提供服务。供应链贸易融资的基础产品体系参见图3。图3供应链贸易融资产品体系架构图在此基础上可进一步细分市场，研发单项产品项下的子产品，提高贸易融资产品的适用性。即在基础产品项下，针对不同客户和产业的交易模式的差异化需求，研究设计相应的子产品，使该类产品既能适应市场的需要，又能有效地控制风险。目前，该类产品主要以细化保理业务项下产品为主，并不断探索细化其他产品子项的可能性。（3）组合产品。基础产品是供应链贸易融资业务的产品单元，以满足供应链客户单一环节的融资需求为目标。在此基础之上，银行可将这些基础产品进行有机组合，有效丰富融资产品功能，并提高风险控制能力。此类组合既有融资产品之间的组合，也有非融资产品之间的组合。如将应收账款类融资产品与结算产品相结合。除与结算产品相联系外，还可与资金、理财等业务进行组合，研发的新的产品；与第三方的业务或产品进行组合。例如与信用保险公司、租赁公司、物流监管公司的相关业务进行组合，形成特定的产品。在满足企业融资需求的同时，可通过开立专户进行回款控制从而带来营收和风控的双重收益。（4）行业方案。供应链贸易融资的行业方案是根据特定行业的交易结构和风险特点，对基础产品和产品组合进行二次整合，从而形成服务于特定供应链和交易链集群企业的系统性融资解决方案。这种融资以提高整个供应链的融资便利性和降低融资综合成本为导向，银行全面地介入供应链整体价值提升之中，将有效加强银行与核心企业的战略合作层次。在制定具体方案时，银行需要与核心企业统筹安排，针对供应链不同环节的交易结构及其衍生的融资需求关键点，选择性地对核心企业上下游的供应商和经销商提供金融服务。
（四）供应链贸易融资风险管理机制
具体如下：（1）建立准入管理。把好供应链贸易融资业务的准入关，是建立供应链贸易融资体系的基础条件。商业银行发展供应链贸易融资业务的基础在于核心企业（第三方合作机构）的信用水平、供应链的稳定性以及核心企业给予上下游企业的信用增级水平，这些供应链的基本属性也直接决定了银行对供应链、融资模式、客户定位等相关要素的选择。一是供应链的分类与准入。虽然供应链内部的合作紧密程度有所不同，但从银行视角来看，适合办理供应链贸易融资的供应链需至少具备如下条件：核心企业有着明确的供应商/经销商的准入和退出制度，这有利于核心企业为银行筛选具体的融资对象并在贷后提供实时信息；供应链成员可以享受核心企业提供的特殊优惠政策，比如订单保障、销售返点、排产优先等等，这将增强供应链成员的抗风险能力，也有利于银行引入信用位移技术，进一步降低供应链融资风险；核心企业对供应链成员设定面向共同价值的奖惩措施，比如针对销售额完成、市场价格的遵守、及时结算等方面的考核这有利于银行利用核心企业的谈判地位加大融资客户的违约成本。在供应链贸易融资中，银行对供应链客户进行准入审核时，不再单纯强调企业的财务指标和担保能力，而是注重考查企业单笔交易的贸易背景真实性和核心企业的实力和信用增级措施。因此供应链客户要想达到准入标准，应当积极构建稳定真实的供应链贸易，并与核心企业建立良好的合作关系，力求获取核心企业的帮助，借以提升自身信用水平。同时需要注重自身交易记录和信用记录的建设，保持良好的信用记录。二是核心企业的准入与认定流程。核心企业是银行推行供应链贸易融资的主要着力点，其经营稳定性、财务水平、市场竞争能力及其对上下游企业的控制水平决定了供应链的整体价值以及银行办理供应链贸易融资的风险水平。为此，银行需要建立一套严格的核心企业准入制度，对核心企业的准入标准、认定权限和认定流程进行明确规定，并需要通过名单制方式对核心企业进行动态调整。核心企业准入条件：在供应链中处于核心地位，具有较强的上下游辐射能力。核心企业及其上（下）游企业名单实行动态管理，银行须及时跟踪辖内供应链客户的生产经营情况，对发生变化导致不符合政策规定相关标准的供应链客户应及时调出名单。三是成员企业的准入标准。供应链贸易融资是基于核心企业与其上下游客户之间的交易而办理具体融资的，因此，除了核心企业应具备的付款能力或产品竞争力以外，上游供应商的产品交付质量和效率、下游经销商的产品销售能力和回款意愿也直接影响到供应链融资的未来偿付水平。因此，银行需要选择那些交易时间较长、交易记录良好稳定、核心企业重点推荐的上下游客户作为开展供应链贸易融资的主要客户群体。供应商准入条件：产品（服务）质量可靠，在同类商品（服务）中具有较强竞争力；与核心企业合作关系稳定，履约交货记录良好，期间未发生重大贸易纠纷。经销商准入条件：经核心企业推荐，双方供销关系稳定，合作关系和履约记录良好;核心企业能够与银行签订商品销售专项融资合作协议。四是物流监管公司与对应存货的准入。对于基于存货类产品办理的供应链贸易融资，物流监管公司和存货的准入是银行控制风险的关键。物流监管公司准入条件：具有丰富的物流监管经验，有完善的管理制度、规范的作业流程、单证标准以及风险控制措施。存货准入条件：通用性强、用途广泛，商品质量合格，符合国家标准，物理、化学性能稳定，有公开、透明、相对稳定的市场价格，具有活跃的交易市场和便利的销售渠道。（2）资金跟踪与监控。在资金流控制方面可以从多渠道来实现：一是根据产品本身的特征及其对资金走向和回收的组合安排来实现对现金流的控制，如指定银票、商票的收款人以及指定支付账号可控制资金的去向；二是通过资金流的信息文件来约束现金的流向，例如可以在汇票上载明收款人或制定付款账号，将发货单或提货单上的收货人注明为银行或银行指定的收货人以监控货物；三是通过合同中的商务条款、协议中多方约定保障资金流向的路线，也可设定保证金账户、封闭资金来管理应收、存货和应付；四是有效运用财务报表的连续性和对应关系来了解客户的资金状况。
三、商业银行供应链贸易融资行业方案
（一）案例简介
本案例以某著名品牌整车制造企业（以下简称“整车制造企业”）下游经销商为业务对象，通过引入第三方物流监管企业进行动产质押监管，集中办理国内信用证、银行承兑汇票和预付款融资，降低了汽车经销商的融资准入门槛，简化业务手续和流程。既巩固了银企合作关系，也带动了银行信用证项下融资、保证金存款、财产保险等业务的发展，为银行拓展国内贸易融资业务积累了宝贵经验。
（二）业务背景
在汽车行业中，整车制造企业通常占据主导地位，资金充裕，与银行的合作一般体现为传统的存款与结算业务。汽车经销商均为“四位一体”（4S）品牌经销商，即由整车制造企业进行授权，在境内建立汽车品牌专卖和服务网络，从事包括整车销售、零配件供应、售后服务和信息反馈的品牌专卖店。经销商与整车制造企业有着紧密的产销关系，须按照整车制造企业的统一专卖店内外设计要求建造，接受整车制造企业在店管理、销售管理、员工培训等方面的统一管理措施。随着汽车产能的快速增长，行业竞争的日益激励，整车制造企业要求经销商提高库存，加快自身占压资金的回笼，缩短对销售端的物流时间，从而增大了经销商的资金压力。因而经销商对于汽车存货的融资需求较为强烈。另一方面，由于整车制造企业的存款大多来源于经销商的销售收入，因而对经销商的融资服务是银行稳固整车制造企业存款市场份额的重要手段。对该行业中具有较强市场竞争力及盈利能力的整车制造企业下游经销商给予融资支持，有利于深度挖掘客户价值，稳定和扩大银行与整车企业的合作关系。并且贸易融资业务具有期限短、周转快，有利于控制物流、资金流的特点，因而对该类客户办理贸易能够实现银行融资与企业供应链物流和资金流的紧密结合，降低融资整体风险。
（三）设计思路
业务方案针对经销商多为民营企业，财务制度不规范，资产规模较小、信用等级偏低，且基本没有可供抵押的固定资产，难以符合银行信贷准入要求的情况，银行通过采取汽车质押，并引入第三方物流监管企业的方式进行风险控制，设计了集中为经销商办理国内信用证、银行承兑汇票或预付款融资的业务方案。与整车制造企业进行协商，要求其配合将销售的车辆直接配送至经销商的店铺，并承诺对融资车辆提供调剂销售，在上述前提下，银行采取“汽车质押+物流企业驻店监管”的模式，即经销商向银行提交业务申请，银行开出国内信用证、银行承兑汇票后传递给整车企业；或发放预付款融资后将融资款项直接支付给整车制造企业，整车制造企业收到国内信用证、银行承兑汇票或车款后发送车辆和汽车合格证，第三方物流监管企业在经销商处与经销商一同接车验收入库，并根据银行的指示释放车辆和合格证。（四）风险控制要点一是落实保证金等控制措施。银行为经销商开立国内信用证、银行承兑汇票，要求经销商提供30%的保证金；或发放70%的预付款融资。二是融资项下汽车办理质押。虽然整车销售市场竞争激励，但该品牌市场占有率较高，销售情况良好，即使经销商由于资金周转不灵或经营情况不佳，到期无法兑付信用证、银票或偿还融资款项，在银行完全掌握汽车质权且经销商缴纳30%保证金（或车款总价70%的融资）的前提下，银行处置融资项下未赎车辆，能够保障债权收回。三是物流企业驻店监管。银行与物流监管企业签订监管协议，由物流企业派人入驻经销商的门店，在车辆入库后对汽车和合格证进行监管。银行收到经销商赎车的资金并发出提货指令后，物流企业方可将车辆和合格证释放给经销商。四是购买保险。要求经销商根据平均库存对车辆投保以银行为第一受益人的保险。
（五）推广价值
随着汽车行业市场竞争的日益激烈，对优质整车制造企业的金融服务不仅仅局限于客户传统的存贷款业务，而应依托供应链核心企业，积极拓展满足其上下游客户的业务需求。在汽车行业中，整车制造企业往往现金流充裕，信用等级较高，对此类客户的金融同业竞争日趋白热化，只有延伸金融服务，解决核心企业提前转移库存、降低运营成本的深层次需求，才能体现银行的核心竞争力。
四、结论
供应链管理的核心篇9
[关键词]供应链；信息共享；企业核心竞争力
现阶段经济发展趋势十分明显，竞争己从企业层面转为供应链与供应链之间的竞争。作为市场个体出现的企业，必须从供应链管理的视角思考自己的竞争优势、核心竞争力，主动与其他优势互补企业密切合作，一同参与市场竞争。
一、供应链管理的一般内涵
(一)供应链与供应链管理
供应链管理思想近年来受到全球理论界的关注，被认为是21世纪的先进管理思想。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、生产商、批发商、零售商直到最终用户连成一个整体的链式系统。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链。因为各种物料在供应链上移动是一个不断增加其市场价值或附加价值的增值过程。在这个系统上，供应链企业通过紧密合作来增加产品价值，达到双赢乃至多赢的目的。
供应链管理是企业在变化的市场环境中能够利用外部资源提高竞争优势的重要管理策略之一，是集生产商、供应商、分销商、零售商以及其他物流服务商为一体的管理。其目的是使整个供应链用最优的商品供应体系，实现对顾客的快速反应，同时提高顾客服务水平和竞争力。供应链管理不同于传统的企业管理，它更强调供应链整体的集成与协调，要求各节点企业围绕物流、信息流、资金流以及业务流进行信息共享与经营协调，实现柔性与稳定的供需关系。供应链管理的概念把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟。
(二)供应链合作伙伴的信息共享
供应链管理强调链上各企业之间的战略合作，以使每个企业发挥各自的特长和整合优势，这种战略合作关系的基础是信息的共享。供应链合作伙伴的信息共享是指在供应链环境下，合作企业间关于供应链运行的各种信息，例如客户订单、销售数据、库存报告、产品需求信息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息和产品在途信息等，能够从一个企业，开放地、有效地、自动地流向另一个企业，即整个供应链上的企业可以分享信息资源。信息资源不是物质财富，它并不因为产权的转移而丧失对信息的使用权，它不遵循收益递减法则，具有收益递增的特性，使得信息使用得越多，产生的收益越大。因此，供应链合作伙伴之间加强信息的共享，可以降低企业中成员获取信息的成本，提高信息运用的效率，进而提高整个供应链企业对市场的响应速度与质量。
二、企业一般竞争力与核心竞争力
今天的市场竞争已不只是简单的成本竞争，企业只有以更高的服务水平，更快地对市场需求做出反应，将产品以更低的成本、更优的质量及时地送到消费者手中，才能在激烈的市场竞争中占有优势。而企业要获得长久的竞争优势，就必须不断提升自身的竞争力。
企业一般竞争力是通常意义所指的企业功能领域上的竞争力，如营销竞争力、研究开发竞争力、理财竞争力、人员竞争力、产品竞争力、品牌竞争力等。这些竞争力通常是企业活动的某一方面、某个领域的竞争力，是一种浅层次的竞争力，其波动性较大，如一个产品寿命周期进入晚期，该产品的竞争力就消失了。
企业拥有的资源是有限的，决定企业不可能在所有业务领域都获得同样的竞争力，必须把有限资源集中在核心业务上。应该说核心竞争力是企业赖以生存和发展的关键要素，它的表现形式多种多样，可以是设计及制造能力、分销运输能力，可以是品牌或商誉。企业核心竞争力处于企业核心地位，它在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领。供应链管理注重的就是企业核心竞争力。
三、实现供应链信息共享，提高企业核心竞争力
随着经济全球化以及信息技术的高速发展，世界已经步入了信息经济时代，信息成为企业生存和发展的重要资源。供应链的协调运作就是建立在各个节点企业快速高效的信息传递与共享的基础上。信息是供应链管理的核心要素，也是提高企业核心竞争力的基础。企业能否准确及时地获取信息，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，并立即做出反应，是决定一个企业竞争力的核心问题。
(一)实施供应链信息共享的作用
供应链实施信息共享后，使供应链企业在提高柔性、响应能力等方面会取得预期效果。首先，在柔性方面，信息共享型供应链中各企业能够实时接收到市场信息，减少了信息传递时间，降低了信息发生错误的概率，能够及时适应市场的变化，使得供应链上的成员更好地安排生产作业及库存配送计划，在降低成本的同时提高最终用户的满意度，使供应链的柔性得以提高。其次，在响应能力方面，响应能力指供应链对定制订单完成的快慢程度。实时信息由信息平台传给相关企业，缩短了供应链响应时间，有利于结成更为紧密的联盟来对快速变化的市场需求做出敏捷的反应，提高供应链对订单的响应能力。
(二)供应链信息共享的主要障碍
供应链信息共享的主要障碍体现在以下几个方面：(1)信息共享提高了企业的成本，因为投资于管理信息系统的硬件设施需要大量直接的投入，随之而来的管理上的变更，如人员的培训，组织机构及业务流程的调整等也意味着相当高的转换成本。(2)信息共享有可能使企业泄露商业机密，企业之间的信息共享意味着部分内部信息的公开，如生产技术和财务状况等，这些都将增加企业的经营风险。(3)观念问题。传统上人们通常认为信息就是权力，掌握更多信息的企业在与其他企业合作时能够拥有更多的控制力，企业通常故意曲解信息来掩盖他们的意图，因此不论是核心企业还是其他企业都不愿意将自己的信息披露给别的企业，最终结果是双方收益都受影响。供应链的核心思想就是合作伙伴关系。企业应该认识到只有各方将自己的信息共享，才能够实现更大的收益。
(三)提升供应链企业核心竞争力的手段
1．运用信息技术优化供应链的运作
一方面，信息技术的“时空压缩”效应使企业信息交流变得直接和简单。另一方面，“时空放大”效应将使企业之间的联合和竞争可通过数字信息来实施，这既为企业提供了新的竞争方式，又为企业提供了新的竞争空间。企业信
息化并不只是自动化系统的引进，更重要的是先进管理思想和管理体制的引进。从这一意义上讲，企业信息化的过程本身就是一场深刻的改革，必须对组织机构、管理制度进行合理的、有计划的调整。只有在优化经营过程、强化管理的基础上进行信息化建设，才能充分发挥其综合的经济效益，提高核心竞争力。
2．选择适当的合作伙伴，充分合作
选择合适的企业作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理，实现信息共享的一个重要基础。合作伙伴必须拥有各自可利用的核心竞争力，拥有相同的企业价值。企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，与其他企业进行合作，共同承担利益与风险，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端，使信息资源在供应链各方得到充分共享，共同对付市场上的竞争者，谋求最大的合作利益。
3．对供应链信息进行有效的管理
在供应链的信息共享系统建立起来以后，如何对信息进行有效的管理，促进企业间信息共享的顺利开展，才是关键的部分。企业首先可以通过对供应商实行价格激励来实现信息共享。在信息共享的初期，制造商为了获得稳定的材料供应源，可以采取价格激励，促使供应商加入到信息共享系统中。同时，信息共享使制造商的材料搜索成本、库存费用、交易费用降低，使制造商维持甚至超出原有的利润。当供应商与制造商的信息共享程度达到一定水平时，供应链中的许多不确定因素就得到了消除，实现供应链效益的最大化。
其次，通过减少零售商前置时间来实现信息共享。对于与零售商的信息共享，除了采用价格折扣等优惠策略外，还可采用减少零售商前置时间的措施。虽然零售商前置时间的减少会导致零售商库存水平的下降，会影响制造商的库存费用和缺货损失费用，但就整个供应链来讲，零售商前置时间的减少使制造商和零售商的平均库存水平都得到了减少，同时使零售商订货模型更加稳定，也会给制造商的生产决策带来更大的好处，能够保证制造商和零售商的双赢。
最后，通过风险防范措施来实现信息共享。对于参与信息共享的各企业，可以采用博弈论来防止企业间的不合作行为。对参与信息共享的企业，首先选择“信息共享”，如果对方也选择了共享，自己就继续合作，如果对方一旦选择不共享，自己就永远选择不共享，除非对方重新开始合作，自己才开始重新合作。这种策略成功的前提是双方要通过多次交易来熟悉和了解对方。
通过信息技术的应用，选择适当的合作伙伴充分合作，以及实施供应链管理，共享信息资源，可以使供应链的整体优势得以发挥，提升整个供应链的核心竞争力。
供应链管理的核心篇10
摘要:本文以组织理论和交易成本经济学为理论基础，分析了突破组织界限的价值链中各作业之间的相互依赖关系和节点企业之间的资金往来关系；对完整价值链分析的基本原理进行了探讨，认为价值链中各节点企业，可以在相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，协调和管理价值链中各节点企业之间的相互关系，使价值链中所有企业都获得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目标。
关键词：价值链；节点企业；作业成本
伴随着横向一体化供应链管理模式的出现，企业所面临的经营环境和管理模式发生了深刻的变化，企业的竞争范围已经从单一企业扩大到供应链，企业竞争的重心也转移到为争取客户最大满意度的服务竞争上来。这些变化从而要求企业不仅关心自身，还要关注供应链中其他合作伙伴的共同利益，以“纵向一体化”为特征的传统企业经营模式受到挑战。为了提升企业战略，美国战略管理学家porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(thompson,1967）。thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的（王万忻，2004）。
一、价值链中节点企业之间关系的协调基础
公司的完整价值链是一个跨越组织边界的供应链中顾客、供应商亦即价值链中不同企业所有相关作业的一系列组合。协调价值链中节点企业之间关系的核心问题之一在于使价值链中各节点企业之间能够协同运作。而如何管理和控制价值链中各公司之间所发生的相互依赖的作业以及节点企业之间的资金往来等两类问题就成为协调节点企业之间关系的关键。管理手段与价值链中各节点企业之间的合作关系（如合并的、系列的还是互惠的关系）以及这些公司所从事作业的不确定性有关。
1.节点企业之间关系的协调手段
一般地，我们用行政命令作为主要手段协调公司内部的关系。然而，价值链中的各个公司相互独立，无法用正式权威的行政机制对其相互之间的关系进行协调。Gulati和Singh（1998）认为，采用激励机制、标准操作程序、争端解决过程和非市场计价系统等手段对企业进行激励、监督甚至适当的命令，可以达到协调、管理和控制价值链中各节点企业之间关系的目的。
2.信息共享与节点企业之间的关系
要协调价值链中各节点企业的关系，就必须对价值链中企业之间的有关信息进行共享和沟通，从而使价值链中的企业全面快速了解和掌握价值链中其他联盟企业所发生的有关作业，并对这些作业从“价值”的角度重新进行串联，有效地安排作业。而协调的过程能否持续下去，取决于企业对关键资源的控制是否一直处于优势地位。这种优势地位将最终导致资金的流向。如果信息不对称，价值链中节点企业可以通过控制信息流的关键点而配置资源、安排作业，产生额外的成本。然而，当价值链中的节点企业之间实现相关信息的交流时，核心企业会通过协调的方法，促使价值链中各企业不断提高有关作业的效率，实现价值链的最大增值，也强化价值链中所有节点企业的竞争力(这需要核心企业对于合作企业有所承诺，如共享的信息只用于提高供应链的作业效率，而不是淘汰效率不高的伙伴企业及其作业等等)。
现实的问题在于信息协同行为可能会泄漏企业的商业机密，另外，如果信息协同所要求的某些额外投资属于专属资产，还会增加价值链中联盟企业的运营成本，这些都使得价值链中的企业有可能对于协同沟通有关信息缺乏足够的兴趣。因此实现公司间敏感信息互换的基础条件，就是在价值链中相邻节点企业之间建立相互信任。而核心企业的信誉会直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度。
价值链中各企业之间所共享的信息与联盟企业之间的合作形式及其发展阶段有关。tomkins(2001)在一定的框架下对价值链中公司之间的信息以及会计的作用进行了定位。他把与“建立诚信”有关的信息称作第一类信息，把与“掌握事项”有关的信息称作第二类信息。他认为，诚信建立在公司价值链中节点企业相互信任的基础上，核心企业可以借助于第一类信息，获取第二类信息，并在节点企业之间进行信息共享，进而掌握、协调并控制价值链中企业所发生的有关作业，管理节点企业之间的关系，从而实现公司整个价值链的增值。tomkins(2001)还认为与“掌握事项”有关的第二类信息能使企业“对协作的前景进行计划和决策”，特别能“对战略、投资和正在进行的运营做出经济评价”。因此，获取第二类信息，可以将价值链上的节点企业视为一个整体，掌握价值链中发生的相关作业，协调、管理和控制发生这些作业的节点企业之间的关系，进而形成节点企业之间的协作联盟，实现成本控制，增强价值链上所有企业的竞争力。然而“掌握事项”必须以“诚信”为前提。
3.节点企业之间资金往来的管理
价值链中各联盟企业之间发生的作业种类繁多，控制作业的人差异明显（如投机型或理智型），使得节点企业之间可能发生的作业具有不同的特点。如价值链中的联盟企业为获得竞争优势而购买的专属资产或通用资产不同、各企业的不确定性水平和经营环境不同，以及作业发生频率不同等特点都会直接影响节点企业资金往来的管理方法。
williamson(1985)用交易成本经济学理论理解价值链中公司之间资金往来的管理。他认为，之所以需要管理价值链中节点企业之间的资金往来，是出于防止某联盟公司的潜在投机行为，保护价值链中其他参与合作的节点企业利益的目的。另有研究表明，企业信誉的好坏，会直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度，因而在治理节点企业之间关系时，可以将企业信誉作为一种重要的非正式控制机制，去影响企业之间需要正式控制的水平(Dekker,2000；tomkins,2001；VandermeerKooistraandVosselman，2000)。一般来说，价值链中有资金往来关系的企业数量越多，需要控制的问题也越多，合作者需要受到的保护也越多。而用诚信做保证的“第一类信息”，可以增加伙伴企业的信心，相信合作者互相之间不会发生不正当的投机行为。
二.公司之间关系的协调机制――完整价值链分析
1.完整价值链分析（VCa）的基本原理
公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。完整价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分析。具体来说，完整价值链分析的步骤如下：(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；(2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；(4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
porter(1985)认为，分析作业成本和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应链的作业绩效。事实上，价值链中的节点企业一旦参与核心企业的完整价值链分析项目，便与核心企业及其伙伴公司一起形成战略联盟，共享与价值链有关的作业成本和业绩信息。与单个公司从外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析相比，合作的精确性要高，范围更广。另外，参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值取向，在实现信息共享以后，核心企业不仅能够增加伙伴企业之间的相互信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降低供应链成本，还可以提高价值链各节点企业中相同类型的作业的效率，从而有效地协调和管理价值链上节点企业之间的关系，最终提高公司整个价值链的运营效率(DekkerandVanGoor,2000)，并在未来吸引价值链中更多的企业加入合作联盟，使核心企业在更大范围内进行完整价值链分析，在更大程度上提高价值链中所有企业的绩效。
thompson（1967）认为，供应链中作业的相互依赖是连续的，前期发生的作业会影响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。也就是供应链上一层作业会影响下一层资源的消耗。为了提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理，核心企业可以采用基准分析、战略分析和趋势分析等成本分析方法，对供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中作业成本和作业之间相互依赖水平的影响因素，并利用分析结果帮助节点企业改进和管理作业，协调、控制价值链中各节点企业之间的关系。例如，核心企业对参与价值链分析项目的供应商，提供包括核心企业作业成本在内的部分成本分析结果，如公司与某供应商作业有关的作业成本、他们所在供应商网络的平均作业成本等等。依此，供应商可以用自己的成本加上网络平均费用与网络内平均成本进行对比，通过基准分析了解自己在整个供应链中所处的位置，知道自己是否需要改进作业，控制成本。公司也可以通过关注供应链的分布网络进入公司不同成本库的资源要素即作业成本，及时取得供应链中有关作业成本和成本动因的信息，并利用该数据对不同类型、不同网络的成本库进行作业成本分析。再者，公司储运部门还可以利用供应链中节点企业成本信息的分析结果，与有关供应商就供应链成本业绩及其作业过程中可能存在的问题进行讨论，寻找改进作业、降低成本的方法，最终提高整个供应链的运营效率，实现价值链的增值。
总之，公司完整价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的影响可以从以下方面表现出来：(1)核心企业与节点企业之间的广泛联系。如核心企业对联盟供应商个体提供价值链中其他联盟企业的有关数据，与供应商就其成本结果与网络平均数的差异进行分析，并对供应商可能的作业过程及其改善，以及改善后的预期结果进行讨论，会增加供应商对相互之间意图、需要和过程的了解，加强价值链中各企业之间的相互影响和凝聚力。(2)价值链中联盟企业间成本信息的客观透明。当供应链运营成本的变化结果变得透明时，联盟企业就可以自己判断实现价值链增值的可能性，以及因提高利润而得到的正常利润分成，有利于核心企业和节点企业之间，以及节点企业相互间进行广泛联系、协商和决策，也有利于保证价值链中联盟企业的诚信。
2.传统管理会计在价值链分析中的局限性
以附加价值概念为导向的传统管理会计，只考虑企业内部价值的增加，没有反映价值链中相邻节点企业之间的联系，遏制了公司可以通过协调这些相互依赖关系而应能取得的机会成本优势。具体来说，在实施价值链分析时，传统管理会计的重要缺陷表现在如下三个方面：第一，企业主要关注责任中心而不是重要的作业；第二，当企业内部一个部门的成本和业绩经常依赖于另一部门的成本和业绩时，它们不考虑这些部门（作业）之间的相互依赖关系；第三，很少从经济学角度反映正在发生的作业，缺乏成本驱动因素的累计数据。
附加价值观点的缺陷在于核心企业与价值链中节点企业之间缺少广泛的联系和沟通，只注重实现自身最大的买卖差价。一方面，对于供应商而言，核心企业在购货时才开始进行原料的成本分析，忽视供应商所提供原料价格的形成原因以及该原料的作业成本，更没有开发与供应商之间可能的联系；另一方面，对于客户来说，一旦产品销售结束，核心企业则停止成本分析，失去了与客户进一步发展联系的机会。虽然所有权总成本系统（totalCostofownershipsystems，tCo）考虑了向特定供应商购买产品所引起的如与订购、运送、质量和管理有关的费用（ittner,etal，1999），但没有分析整个价值链上有关客户和供应商的成本信息。而利用作业成本计算原理，以价值链为基础分解价值链中各企业发生的所有作业，全面分析价值链中所有相关联企业（如供应商和客户）的作业和费用及企业之间的关系，并确认这些作业和费用之间的相互依赖程度，再通过定位、协调和优化价值链中的单个作业本身及作业之间的关系，可以确定价值链中所有企业、所有作业的竞争优势，最终实现价值链中各企业的最大增值。
可见，确定特定的作业成本驱动因素，进行作业成本计算，可以解决传统管理会计在实施价值链分析时难以解决的部门（作业）之间的相互依赖关系等问题。Hergert和morris(1989)也认为，以作业成本计算原理为基础可以解决实施价值链分析中的一些会计系统问题。此外，战略成本管理已经将作业会计信息用于发展和支持公司不同战略层次的决策，如公司竞争者分析、战略定位分析和公司营运价值链分析等不同战略层次分析，并为战略管理会计所采用(Lord,1996)。而作为战略管理会计（Sma）重要组成部分的价值链分析，可以作为价值链中节点企业之间关系的协调机制，开发核心企业与供应商和顾客之间的联系。
三.完整价值链分析中的不确定因素
虽然参与公司完整价值链分析项目的联盟企业可以通过它们之间的协调获得潜在利益，但也可能因伙伴企业的不确定因素而产生风险。因此，核心企业进行完整价值链分析，必须在充分考虑价值链中所有节点企业之间相互依赖关系的基础上，设计一个治理结构，使其既能适应核心企业业务特点，又能够处理和控制价值链中节点企业可能发生的投机行为而引起的交易风险，来管理和协调价值链中企业之间的关系。更重要的是要使节点企业相信，与企业自己通过个别行为和权威的力量追求企业自身最优化相比，核心企业进行整个供应链的合作管理会更加有效，便会增加价值链中节点企业的合作意向，从而使公司的完整价值链分析成为可能。而参与公司完整价值链分析项目的节点企业可能发生的特殊风险及其对企业业绩的影响有如下三个方面：
1.敏感信息的交换
价值链中的节点企业进行信息共享的意愿是公司进行完整价值链分析的第一个不确定因素。当客户和供应商互相交换对方的成本和绩效信息时，企业会对自己的谈判状况和机密信息泄露给竞争者存有顾虑。因为竞争者可以通过供应商提供的成本信息，了解供应商的相对效率，并利用对自己有利的信息进行投机行为，获得将来在价格谈判上的潜在优势。特别地，最早参与完整价值链分析、改进供应链作业项目的供应商，特别担心核心企业会利用它们所提供的信息直接比较其运营效率，要求自己提高效率，直至网络平均水平，否则被淘汰出局。因此，如果核心企业不能确保不用这些秘密信息打击参与完整价值链分析合作项目的节点企业，节点企业就不会参与核心企业要求信息共享的、改善完整价值链的合作。
因此，为了减少供应商信息被滥用的顾虑，核心企业需要对供应商明确说明敏感信息只是用于开发公司供应链，实现“多赢”的目标，而不是分类比较供应商效率，迫使供应商提高其效率到网络平均水平；除此以外，核心企业还需利用完整价值链分析的结果与有关供应商共同改进供应链中一些效率低下的作业。相反，如果企业不守信用，用投机方式利用供应商所提供的敏感信息，则会在整个供应商网络内产生强烈的负面影响，从而严重降低公司声誉，对公司缺少信任，也破坏公司与供应商之间的关系，大大降低供应商与其合作的意向，最终恶化供应链上所有各方的关系，当然也就谈不上降低供应链中的潜在成本。事实上，实现供应商敏感信息共享的基础就是供应商对核心企业的信任（如商誉）。当核心企业反复利用敏感信息进行完整价值链分析（而没有投机地利用信息）时，会进一步加强公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。由此可见，核心企业在供应商网络的声誉以及供应商对核心企业的信任，会对核心企业如何利用信息承诺的可靠性产生影响，也使其成为管理价值链中节点企业之间关系最有权威的机制。
2.成本和利益的公平分配
公司进行完整价值链分析的第二个不确定因素在于成本、投资及预期收益的公平分配。解决了诚信问题，企业决定是否参与合作还必须就以下两点进行分析：第一，进行完整价值链分析合作项目的风险及其收益率；第二，联盟企业预期利益的分配是否公平。
tomkins（2001）认为只有当公司的合作者能取得与风险相当的收益率、并有希望得到公平份额的利益时，才愿意投资并参与完整价值链的分析项目，进而才有可能改善节点企业之间的关系，提高供应链中有关作业的效率。因此，基于价值链分析，核心企业在调整和改进公司供应链、实现了成本控制、提高了作业业绩、增加了盈利能力（价值链增值）以后，根据所发生的成本、投资及其项目风险，对该价值链所增加的盈利进行公平分配非常重要。特别地，如果核心企业为了提高供应链的整体业绩，需要价值链中的节点企业对某项新技术进行投资，节点企业在参与项目之前必须对该投资项目进行评价，通过作业成本模型与公司做进一步协商，以解决成本、利益和投资的共享问题。例如核心企业可以通过与供应商谈判，采用上调供应商商品价格的方式，分担供应商投资，实现利益的公平分配。
3.对特殊资产投资的使用
前已述及，如果完整价值链分析的合作项目需要联盟企业共同投资某特定资产改进供应链时，除了实现合适的收益率，联盟企业还必须确信核心企业不会将该特定资产挪作他用，并且该资产在此项目之外对核心企业来说价值很低（williamson,1985），否则联盟企业不会出资。这是第三个不确定因素。
Gulati和Singh(1998)认为，如果联盟企业之间已经通过以往的业务往来关系建立了某种信任，就可以假设联盟企业之间不会因为进行共同价值链分析、互换敏感信息而发生互相投机的行为。然而，如果某节点企业与价值链中的其他企业还没有足够的信任，但愿意加入完整价值链分析的合作联盟，这时核心企业需要采用一系列正式的控制机制维持各企业互相之间的信任，如要求新加盟企业签订关于利益和成本共摊的契约协议、采购量和合作关系的长短、信息交换的保密协议、设备的联合投资，以及互相抵押等等不同形式的协议，直至由于改进价值链而使企业业绩发生变化。
四.结论
现代网络技术的发展使得企业管理范围超越自身的资源而延伸到供应商、分销商和客户，竞争范围也从单一企业扩大到价值链。从以上分析可见，在相互信任的基础上，利用共享的有关信息，以完整价值链分析作为价值链中节点企业之间关系的协调机制，有利于研究价值链中处于不同企业的连续作业，以及价值链中影响作业成本的因素和作业之间的相互依赖水平，有助于理解供应链营运变化及其对供应链业绩和成本的影响，对于开发、协调和管理价值链中各节点企业之间合适的相互依赖和合作关系，进行成本控制，使价值链中所有企业都获得最大的价值增值，实现“多赢”的目标有重大意义。