企业核心竞争力管理篇1
长客是我国轨道交通装备制造的龙头企业。“目前，长客股份公司的现状是：订单数量之多前所未有；产品品种之多前所未有；产品转型与技术升级之快前所未有；建立与国际接轨的管理平台要求之高前所未有。”
为了实现企业产能的迅速提升，保证主营产品顺利升级，长客将改革的目光瞄向了自己的“软肋”。从2007年起，一系列管理创新为其持续快速发展添加了强劲的动力引擎，“可以说，长客迎来了管理的春天！”
组织机构改革——破解管理瓶颈
从上世纪50年代建厂开始，长客几十年沿用的是“直线职能制”。这种职能模式稳定性较高，但灵活性差，比较适合产品单一的企业。
随着我国轨道交通事业的快速发展和公司研发制造水平不断提高，长客的市场越做越大。“原来一位总经理管几个项目，没有问题；但是，让一位总经理管几十个项目，现有的管控能力就显露出诸多不适应的地方，甚至成为了制约企业发展的瓶颈问题。”因此，2007年10月公司开始了新机构改革筹划工作。
最终，长客选择了以事业部为基础，以项目管理为主线的组织架构和管理模式，按照产品类型，划分出三个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，在经营管理上实行独立核算、分权管理结构，有很强的自主性。这种组织构架和管理模式得到了西门子、阿尔斯通等国际同行的高度认可，也使长客从管理模式上与国际一流企业形成了对接。
“组织机构改革，也是利益再分配的过程，有改革就会有牺牲。”这些都已被亲历者埋在了心底。
人们看到的是：2008年10月，仅用一年的时间，长客新的组织机构便开始试运行，主导长客长达50多年的“直线职能体制”由此正式退出历史舞台。
业务流程建设——搭建基础管理系统
借着机构改革的东风，2009年，长客全方位再造了企业管理流程。
业务流程其实就是工作思路的可视化。流程中明确界定了各项业务的工作程序、接口关系和职责权限。将工作流程制度化，不仅有利于规范工作秩序，也能有效保证最终的结果具有可重复性，从而实现多品种批量生产。
“以前做事，多数是按传统、按经验来办，张三有张三的做法，李四有李四的套路，现在都规范化了。”长客股份公司高速车制造中心一员工深有感触地说，“如此一来，最浅显的效果便是工作中推诿扯皮的现象没有了。”
公司管理部门作为指导者，起草了专业制度管理流程、规范和办法，让流程建设有法可依。并重新界定了专业制度的结构，将流程、规范、办法结合起来，形成“三位一体”的专业制度体系。
管理者，一时成为公司最忙碌的人。
一年间，长客组织了50多次不同级别的业务流程评审会议，业务流程570多项，流程建设主体框架搭建完毕。与此同时，还引进了国际先进的Sap管理信息系统。至此，长客的管理平台与国际企业实现全面接轨。
推进管理创新——提升管理水平的源泉
“一个企业，拥有某个创新成果并不是最重要的，最重要的是有一种创新文化、创新理念。”谈起创新，长客人颇感自豪。
长客每年都有创新奖的评选，健全的评审制度和有效的激励政策，已促使创新文化融入到每一名员工的工作当中。创新成果一旦得到认可，便会在公司范围内推广开来，把创新成果程序化、制度化。
今年3月，长客股份公司动车组核心部件“质量门”管理体系在第十六届全国企业管理现代化创新成果评选中，荣获二等奖。这是长客第三次获此殊荣。目前，“质量门”管理体系已推广到公司几十种车型的生产中。
“管理创新”这一概念在长客生根已近十年。十年来，公司员工参与管理创新的热情不断升温，每年申报管理创新的项目数量少则几十，多则上百，最高奖励额度已从当初的几十元涨到了几万元。
企业核心竞争力管理篇2
关键词：人力资源管理核心竞争力
abstract:humanresourceistheenterpriseallresourcesthemostimportantresources,andhowtoeffectivelyplayhumanresourcesinthecorecompetitiveness,theimportanceofhumanresourcesforcompetitioncountermeasurestoimprovetheenterprisecorecompetitiveabilitytohavetheimportantmeaning.enterprisetointhefiercecompetitionincontinuous,healthydevelopment,mustreducethecostandimprovethemanagementefficiency.Humanresourcesistoproducethecorecompetitivenessofthekeyfactor,improveandpromoteenterprisehumanresourcesmanagementfunctionsandlevels,optimizationofthehumanresources,strengthenenterpriseresourcesrationallydevelopandutilize,entrepreneursofthemostattentionisoneoftheproblems.thispapermainlydiscusseswhatisthecorecompetitiveforceoftheenterpriseandhumanresourcesmanagement,humanresourcesmanagementinenterprisecorecompetitiveabilitycanplayanimportantrole,andhowtoimprovethecorecompetitivenessoftheenterprise.
Keywords:humanresourcemanagementcorecompetitiveness
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：
国家的竞争是综合实力的竞争，而企业之间的竞争,是经济实力的竞争，经济实力的竞争,是科学技术的竞争，科学技术的竞争,是人才的竞争，人才的竞争,是人力资源的竞争。教育是基础人才的培养,是文化知识的传播,包括品德的修养。从现代竞争意义上讲,教育主要体现为人力资源的开发投资、人力资源管理思路与方法的建立和灌输。因此,一个企业的核心竞争力之一便是人力资源的竞争,具体表现为人力资源的开发投资和其管理水平的提高。
1企业核心竞争力与人力资源管理的概述
1.1企业核心竞争力
企业核心竞争力是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
企业核心竞争力与非核心竞争力不同，企业核心竞争力具有以下特点：
（1）独特性。企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起来的。不同企业的核心竞争力是异质的。核心竞争力的概念与企业能力的概念不同，前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力；后者更为广泛地涵盖了整个价值链，包括市场界面能力、基础设计施力与组织活动与规则等。
（2）持久性和不易模仿或替代性。持久性是由企业多种能力、技术和产品长时间累积形成的，其形成周期较长，比单一能力具有更长的存续时限。不易模仿或替代性是企业物质资本与人力资源的互补体系，与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即难以在短时间内被超越。
（3）整体性。单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨和综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。
（4）价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业，进而获得竞争优势。
1.2人力资源管理
人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
1.2.1人力资源管理的特点
（1）人力资源的生物性
人首先是一种生物。人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中，首先要了解人的自然属性，根据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理。人力资源属于人类自身所特有，因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特性。
（2）人力资源的时限性
时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。作为生物有机体的个人，其生命是有周期的，每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分，其各个时期资源的可利用程度也不相同。因此，人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。
（3）人力资源的再生性
人力资源也具有再生性，它基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费――劳动力生产――劳动力再次耗费――劳动力再次生产”的过程得以实现。从这个意义上来说，人力资源要实现自我补偿、自我更新、持续开发，这就要求人力资源的开发与管理注重终身教育，加强后期的培训与开发。
（4）人力资源在使用过程中的磨损性
人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。
（5）人力资源的社会性
人处在一定的社会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完成的，是以社会的存在为前提条件的。人力资源的社会性，主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。
（6）人力资源的能动性
能动性是人力资源区别于其他资源的本质所在。其他资源在被开发的过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，它在被开发的过程中，有思维与情感，能对自身行为做出抉择，能够主动学习与自主地选择职业，更为重要的是人力资源能够发挥主观能动性，有目的、有意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经济的发展。
（7）人力资源具有生产者和消费者的角色两重性
人力资源既是投资的结果，又能创造财富，或者说，它既是生产者，又是消费者，具有角色两重性。人力资源的投资来源于个人和社会两个方面，包括教育培训、卫生健康等。人力资源质量的高低，完全取决于投资的程度。人力资源投资是一种消费行为，并且这种消费行为是必需的、先于人力资本的收益。
（8）人力资源的增值性
人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富，另一方面通过知识经验的积累更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。
1.2.2人力资源管理对企业发展的重要意义
现代人力资源管理对企业的意义，主要有以下几个方面：
（1）有利于促进生产经营的顺利进行
企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源，其中，物质资源和财力资源的利用是通过和人力资源的结合实现的，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力和劳动资料以及劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥其功能，形成最优的配置，进而保证生产经营活动有条不紊地进行。
（2）有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率
企业中的员工是有思想、有感情、有尊严的，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和聪明发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。因此，企业必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目的。
（3）有利于减少劳动耗费，提高经济效益并使企业的资产保值
经济效益是指进行经济活动中所获得的和所耗费的差额。减少劳动耗费的过程，就是提高经济效益的过程。所以，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。在市场经济条件下，企业的资产要保值增值，争取企业利润最大化，价值最大化，就需要加强人力资源管理。
（4）有利于现代企业制度的建立
科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业只有拥有一流的人才，才能充分而有效地把握和应用一流现代化技术，创造出一流的产品。不具备优秀的管理者和劳动者，企业的先进设备和技术只会付诸东流。提高企业现代化管理水平，最重要的是提高企业员工的素质。可见，注重和加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。
（5）有利于建立和加强企业文化建设
企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励功能。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。
2人力资源管理与企业核心竞争力的关系
企业人力资源是指能够推动经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织战略目标。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留住人，五年后我仍是一个钢铁大王”。由此可见人力资源是企业发展的根本。
由普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。因为这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。
由此,我们可以说,企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理,企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。离开了企业人力资源开发管理,企业核心竞争力就会成为无本之木、无源之水。
3提升人力资源管理的方法和手段
3.1加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用
（1）完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门。把人力资源管理部门提升到决策层面、战略层面,发挥人力资源的战略性、规划性、辅助决策功能。
（2）明确人力资源管理部门的职责和功能。发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能。
（3）完善人力资源的相关控制流程,实现人力资源综合协调职能。
（4）加强人力资源规划工作。
3.2建立完善的人力资源管理技术系统
根据企业的实际情况,建立、完善先进的人力资源管理技术系统,增加人力资源管理的技术武器和分析工具,提高人力资源管理的技术装备和水平,增强选人、用人、育人的科学性和准确性。现代人力资源管理的技术系统主要包括:
（1）人力资源规划技术。包括组织和岗位的设计技术,分析技术,评价技术,定额定员技术等。引入线性和回归分析、现代工效学及工业工程(ie)技术等。
（2）选人用人技术。根据不同类别、不同层次的人力资源,开发出相应的选人用人技术,诸如笔试、面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。通过这些技术集散地应用,科学客观准确的评价出人才的知识技能、个性、综合素质、能力、职业适应性等,发掘出企业所需的各类人才,科学合理的配置人才。
（3）考评技术。考评技术设计的关键在于标准的确定,要根据企业自身的特点,设计出适合本企业实际的考评指标实施考评。同时,将考评结果与使用结合起来,有效地提高绩效水平,激发员工的积极性。
（4）薪酬设计技术。企业在薪酬设计上,要努力实现对外具有竞争力,对内具有公平性,对员工具有激励性,对成本具有控制性,体现岗位、技能、责任、劳动强度的差别,体现薪酬的保障、激励、调节等功能,体现市场需求,使薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争力的作用。
（5）培训与开发技术。引入各种直接传授、实践培训、参与培训、网上培训、虚拟培训等方式方法,摸索出有效的技术组合。
（6）劳动关系管理技术。引入现代沟通处理技术、调查技术、统计技术、现代信息传播技术、现代谈判技术和预警机制等,确保信息流通顺畅,通过整合协调,以达到预防和化解矛盾的效果。
3.2普及现代人力资源意识,培养造就“准人力资源经理”管理团队
首先，重点向部门经理和主管灌输现代人力资源意识,使他们明确:绩效考评、人员配置、教育培养造就员工等等人力资源相关责任,不单纯是人力资源部门的职责,同时也是他们的义务和责任,关系到组织整体的管理水平和绩效水平,影响到公司整体战略的实现。
其次，明确划分直线部门或职能部门与人力资源部门的人事管理职责。
再次，定期对各部门经理和主管培训有关人力资源的知识、技术和方法,特别是有关绩效考评、人员配置、定员定额管理、薪酬管理、劳动关系管理等方面的知识、技能,以提高他们的管理水平。
4结论
综上所述，企业只有不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值，构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作，创新人力资源管理的技术系统，营造宽松的人文环境，完善人力资源管理的激励约束机制，才能不断地提升自身的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]雷蒙德•a•诺伊、约翰•R•霍伦贝克、巴里•格哈特、帕特里克•m•赖特,刘昕译，《人力资源管理赢得竞争优势》（第五版），中国人民大学出版社，2005。
[2]姜国祥，《核心竞争力》，中国商业出版社，2004.03。
[3]孙健,《海尔的人力资源管理》，企业管理出版社，2003。
企业核心竞争力管理篇3
企业核心竞争力的价值取向于为股东创造更多的财富，其核心竞争能力的构成是由企业长期积累的多种要素体系所构成。关于企业核心竞争能力要素集合问题曾有许多专家学者在进行研究，至今为止尚没有一个比较完善的权威的要素构成体系，大多数学者都停留在某一行业的具体竞争能力的研究上，其原因是因为核心竞争力本身就是一个动态的、发展的理论。
核心竞争能力基本构成要素探讨
核心竞争能力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。
1.“企业的战略管理能力”是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础。在经济全球化竞争中发展起来的企业是现代企业，不应盲目发展，企业应有一定的发展规划或战略，企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。“企业的战略管理能力”作为一个构成要素考核企业竞争力在目前的考核指标构成中尚属一个创新。现代的企业不同于传统的企业，传统企业的发展依赖于机遇性和投机性，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性。
2.“企业的R&D能力”是获取企业核心竞争力的核心。企业的核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。而这些内部资源、知识、技术等都必须具备独特性、个性、不可仿造性，即异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的“核心”。从“核心”二字出发，在企业内部资源中最能体现“核心”二字的应该是企业的“核心技术”，而企业今天的“核心技术”不等于也是明天的“核心技术”，在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场。在异质的基础上求“发展”，从“发展”角度出发，通过不断地发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。
3.“企业核心组织管理能力”是培育企业核心竞争能力的保证。“组织管理能力”也应是企业独特的组织管理模式，而不应是现存的一般意义上的“pDCa模式”、“a模式”、“e模式”，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行扬弃，在现有的基础上进行出新，研究开发适应企业自身需要的，并能反映企业个性的科学的企业管理模式，才能保证企业组织结构合理、管理优化，企业在管理上才具备真正意义的核心竞争力。
4.“企业核心营销能力”是培育企业核心竞争能力的根本。经济全球化的竞争，实际是全球化的市场竞争，在全球化的市场竞争中，企业的核心竞争力应体现在企业的“营销能力”方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。企业在竞争中将会面临客户侃价能力、供货商侃价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁以及竞争对手的威胁。因此，企业必须拥有一批忠实的顾客，才能保证企业具备独特的营销竞争力，独特的营销竞争力能够为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。
5.“企业规模扩张能力”是培育企业核心竞争力的地位。少部分企业通过联合兼并，组建行业集团，成为本行业中少有的几个寡头垄断企业，最终成为行业垄断的大企业。企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势，只有具备这种规模优势，才能在企业跨国经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种通过资本经营、“品牌”经营，所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，是现代意义上的规模。
6.“企业文化凝聚能力”是企业核心竞争能力的表现。企业独特的创业精神，体现着企业团结、奋进的文化背景，具备这种背景的企业，才是一支顽强的队伍，在经济全球化的市场激烈竞争中才能做到拖不垮、战必胜。
通用汽车公司的核心竞争能力主要体现在组织管理能力上；肯德基的核心竞争能力主要体现在企业文化凝聚力上；SonY的核心竞争能力主要体现在战略管理能力上，intel和microsoft公司的核心竞争能力主要体现在R&D能力上；法国的阿科尔集团的核心竞争能力主要体现在企业文化凝聚力上。通过对这些公司的核心竞争能力战略的研究，我们不难发现这6个要素都有可能培育成为企业的核心竞争力。
企业核心竞争能力的价值取向研究
核心竞争力对企业而言就是核心生命力，它是企业综合实力的反映，这种综合实力包括了企业的有形资产和无形资产。企业的信用、信誉、形象、文化，无一不囊括于核心竞争力之中。企业核心竞争力战略的终极目标应是为股东创造更多的财富，实现企业价值的最大化，也就是说价值的最大化是企业战略的最终目标。企业价值在不同的环境与背景下，其涵义不同。在会计学里，企业价值等于企业资产（a）的价值，它等于企业的负债（L）加上企业的股东权益（e）即：a＝L＋e。而企业资产的价值a则是由企业购入机器、设备、厂房等资产的原始成本决定的。因而在会计学背景下，企业价值往往和企业资产的账面价值有关。按照不同的需要，企业的价值有时指企业的净资产价值，即被定义为企业总资产的价值减去企业总负债的价值。企业价值有时也指企业的重置价值，即建造同样规模、具有同样装备企业所需要的市场价值。由于这些定义有这样或那样的致命缺陷，我们采取莫迪利安尼和米勒的定义，认为企业的价值为企业的市场价值，它是企业股票与企业债务的市场价值之和，而企业股票的市场价值等于企业发行股票数与股价的乘积，即企业的价值（V）＝企业的股权市价（S）＋企业的债权市价（D）。债权的价值等于其预期期票的现值加上最终票面价值的现值；股票的价值为股东在未来n年内所获未来收益的现值。企业的价值是企业未来的剩余收益资本化，它是企业未来收益流量的现值。由此可见，企业的价值是由企业未来收益流量的现值决定的。在计算企业的价值时，剩余收益流量是企业价值的决定性的变量。如果一个企业的预期剩余收益流量越多，企业对资本提供者的回报也就越大，因而对企业的所有者来讲也就越有价值，企业价值也就随着企业预期收益流量的增加而增加。
企业核心竞争力的管理
企业核心竞争力管理包括，核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等。
一、核心竞争力的识别。管理的第一项工作是识别出企业所具备的核心竞争力。要找出企业现有核心竞争力到底是什么，它具备什么样的特点，它由哪些要素组成，它的表现形式是怎么样的，它是如何发挥作用的（如何对企业竞争优势产生影响）、它被企业高层管理和企业的员工认同到什么程度，它是否能用比较清晰的语言（口头方式或文字方式）表达出来。
1.本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能让本企业给市场（顾客）带来长期性的利益？2.本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能让本企业在同行业中保持长期领先地位？3.本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能使本企业取得长期性的超过同行业平均利润水平的经济效益？4.该产品是否是本企业现有产品组合中最重要、最关键的产品之一？该技术是否是本企业现主流产品领域开发生产技术中的关键技术之一或几个关键技术的组合？该能力是否成为本企业关键性的经营管理能力之一？5.本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否是本企业独家拥有的，或者是在同行业中最优秀的并被公众认为是最优秀的？6.其他企业要模仿本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否是不可能的，或者是要模仿所花的代价极大而使这种模仿几乎不能成功？7.该产品、技术、销售、文化或管理是否能够给企业发展提供有很大的延展空间，能使企业在现事业领域或新事业领域中捕获富有潜力的新商机？8.该产品、技术是否能经不断研发，保持其相当长的寿命期，而且企业能够自主地进行这样的研发？
这套识别问题方法应用时也可以使之定量化。如用统计调查的方法为各个问题设置评价尺度，使识别工作定量化。
二、核心竞争力发展的规划。面临着动态的经营环境，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，才能保证企业在激烈的竞争中常胜不衰。哈默等人的核心竞争力与市场机会匹配理论为企业核心竞争力提供了一个很好的规划思路。
三、核心竞争力的培育。培育新的核心竞争力需要长期艰苦仔细的工作，成功的关键在于持之以恒。这就要求企业首先是要取得对将要培育的新核心竞争力的一致认识，并将其列入企业发展的战略目标之中；其次是要保持负责培育新核心竞争力工作班子的相对稳定性和权威性；再次是要有足够的资源投入做保证。最重要的是自始至终都要有企业高级管理层的参与，工作组要在他们的直接领导下开展工作。核心竞争力的培育方法有自我完善法、自我提升法、兼并法等。
四、核心竞争力的部署。企业必须发展一种自觉部署其核心竞争力的机制和能力，使核心竞争力能及时、有效地延伸到最需要和最能发挥作用的地方去。企业关键性人才要集中应对真正有挑战性的项目，捕捉最有效的商机。
五、核心竞争力的维护。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要对自己的核心竞争力状况有清醒的认识。企业要定期和不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。要重点核查：投资规模、构成企业核心竞争力要素的状况、提升和部署核心竞争力的计划及其实施情况、即将执行的重大战略决策，尤其是涉及企业兼并、撤资或实施更大程度上的分权管理的战略决策时，对核心竞争力的影响等。根据检查出的问题制定有针对性的对策，以保持企业核心竞争力的先进性。
21世纪的社会经济和企业发展，是一个经济竞争更加激烈的新世纪，必然将有各种挑战和压力集中在“核心竞争力”上。谁具备核心竞争力，谁就能在激烈而无情的市场竞争中获得“双赢”。中国的企业要想在经济全球化的激烈竞争中获取国际利益，必须苦练内功，培养企业的核心竞争能力，迅速培养一大批具有核心竞争能力的跨国公司。
企业核心竞争力管理篇4
关键词：企业管理；核心竞争能力；管理
1企业核心竞争能力的概念及理解
CK普拉哈拉德和加里.哈默尔最早提出了核心能力概念。当今世界，企业对核心竞争能力的阐述有的定位于核心技术，有的定位于人力资源，有的说它是一种精神，众说纷纭。这个概念的创作者对“核心能力”的定义是“组织中的积累性学识，特别是协调不同的生产技能和有效整合多种技术流派的学识。”这一定义本身也是模糊的，如果仅从字面理解，它应该是一种管理知识或技术知识。
他们认为，成为核心竞争能力的应该具备以下三个特征标准，一是，核心竞争力为通向不同市场提供潜在的通路，第二，核心竞争能力对最终产品的价值和消费利益有显著的教大贡献。从这个意义上说，核心竞争能力是一个企业在未来市场发挥优势的主要动力。第三，我们必须做到，让我们的核心竞争力具有独特性，难以琢磨，难以模仿，难以超越。
核心竞争能力自身所具备的特性，直接决定了它的不可替代的特殊作用和功能，在市场竞争激烈的今天，作为竞争中制胜的有力武器，显然，这已成为企业致胜的新策略。那么，它的作用主要有第一，提高企业市场竞争的地位。第二，使企业获得超额收益。第三，维持企业长期竞争优势。
第四，使企业能适应环境变化。
2企业核心竞争能力的形成机制。
企业核心竞争能力的形成是一个复杂的过程，它的形成机制主要是三个方面：创新、学习和保障体系。
2.1核心竞争能力的产生始于企业创新
创新，也只有创新，才是唯一能使企业具有与众不同的竞争能力。而模仿，仅能使企业加快缩短同竞争对手的差距，并不具有核心竞争能力，只有在模仿上，再消化吸收、重组、创新，才能使企业能力质跃到核心能力。就像体育竞技靠简单的模仿不可能成为世界冠军，我们所言的企业创新远不止是技术创新，还包括组织的创新，管理的创新，价值的创新等，这些创新的有效整合后形成企业全面核心竞争能力。
2.2从外界摄取能量，建立学习型的组织
企业竞争说到底是一种知识的竞争。谁的学习能力强，学习速度快，谁将可能领先。由于技术的迅速发展和环境的频繁变化，需要人们坚持学习，以掌握新技术和把握环境的变化，而且相对于生产资源的有限性，学习是无限的，是最根本的可再生资源。
2.3不可缺少的保障体系
核心竞争力的形成，牵涉到企业方方面面的因素，除以上的因素条件外还应该考虑到保障环节，它们共同构成了企业的核心竞争能力的机制。
企业家的特殊地位，对企业的核心价值观、组织模式、管理风格、市场营销，后勤系统、融资和投资决策等一切方面都产生了非常大的影响。它决定了企业的方向、效率，决定了企业各方面创新的成败，从而也就决定了企业核心能力能否形成和核心能力所具有的特征。因此可以说，企业家对企业核心能力具有关键作用。
核心竞争力源于创新，创新能力又取决于制度和人才，竞争就是人才竞争，企业制度是留驻人才和发挥其作用的土壤。通过研究跨国公司的人才机制，我们发现企业制度的特殊作用。好的制度又在于使人才能够获得自我实现的工作成就感。这种成就感是其不竭的创新动力源泉，更是企业维持持续竞争力的底座。
3核心竞争能力的培育方法和途径
企业要培育核心竞争能力，必须找到正确的方法和路径。实践证明，那种盲目简单照搬他人经验的做法，只能学到表象，而难以抓到实质和学出成效。因此，企业应从自已的实际情况出发，结合上述新能力的形成机制及原理，不断研究探索出新的路子。下面的一些方法和途径可供企业参考。
3.1专业人才团队的组建
组建强有力的专业人才团队，把企业内各种有用的人才聚集起来（必要时还要借助企业外部人才）由少数专业人才进行开创性的工作，以尽快形成某种核心专长，由于专业人才团队的成员都是企业选拔出的技术和技能专家以及经营管理人才，他们具有较高的智力，情商和逆境商数；他们拥有较丰富的经验和知识，集中起来进行合理的组织分工，最容易产生特别的创新绩效。这支高素质的人才队伍经过精心组织和管理能体现出极度强有力的战斗力，产生突破效应，从而能有力地带动其他员工实现由团队开发核心专长到企业形成核心能力的转变。
在技术进步飞速发展的时代，任何个人想立足局部范围看清整体事物的性质及其变化从而找到最有力的突破口是十分困难的，只有团队组织的系统思维才能达到。同时从人才团队组织活动中不同专业知识层次和不同年龄有人才有机组合，使大量优秀青年骨干脱颖而出，他们得到中、老骨干的传、帮、带，经受了艰巨任务的实际锻炼，这样按层出不穷的新任务要求组建新的人才团队，使越来越多的人才增长了才干，企业核心竞争能力形成便奠定了坚实的基础。
3.2加强企业的战略管理
培育企业核心竞争能力属于企业重大战略范畴，通过识别企业已拥有的核心竞争能力支持哪些产品与服务，从而强化特定市场地位，关心现有核心竞争能力增进现有市场地位的机会，关心哪些不属于现有业务单位产品和服务的商机，企业可以通过分析现有市场设想新产品、新服务的商机来扩大现有的核心竞争能力，然后再将这种能力应用到市场上去。企业在培养核心竞争能力时，必须做出一系列的组织和协调努力，同时在多条战线上发动变革，一般可以通过“内敛”与“外展”两大途径实现，前者指企业自我发展内在的核心竞争力，后者指企业与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟，或并收购拥有某种其所需要的专长的企业，为已所用。
4企业核心竞争能力的维护和提高
一个企业一旦识别和确定了自己拥有的核心竞争能力，下一阶段就是对这个核心能力的维持和提高，并发挥核心竞争能力的作用，为企业带来盈利，创造企业价值。如果一个企业具有了核心能力而任其发展，有可能会失去。竞争能力的提高有以下几种形态和方式：
第一，个人能力提升为组织能力。一个优秀的企业一定懂得设立一种制度，留住互补性的技能和知识，人才并不构成企业的核心竞争力，因为它是可以在市场上花高价买到的，但作为集体属性而不是个人属性的形成而存在的知识体系则是核心竞争力，某些国内企业的成长，主要依赖于企业家的个人能力，这一方面制约了企业发展，同时也加大了企业的风险，有的学者为此大声疾呼：企业家个人的成功不等于企业的成功。因此，将个人能力提升为团队能力十分重要，尤其是企业家个人能力。第二，局部和个人能力提高为整体和组织能力。许多企业各类竞争能力的分布是不均衡的，有的企业研发能力强一些，有的企业营销能力强一些，因此应按照价值链竞争原则和木桶理论，使多种竞争能力均衡化，将价值链各环节竞争力整合成企业的整体竞争能力。第三，“次级”能力提升为“高级”能力。判断能级大小的标准是经营附加值的高低以及竞争对手模仿、追随的难易程度，一般而言技术竞争力能级要大于营销竞争力能级，这两者又大于制造竞争力能级。国内企业的竞争力主要是营销竞争力和制造竞争力，故应在此基础上不断吸收消化和积累技术能力，形成自己的开发研究能力，使自己的次级能力提升为高级能力。
5企业家精神与核心竞争能力
打造企业核心能力需要各种资源，然而，有一种资源是难以在市场上整合到的，它是存在于企业家自己身上的“企业家精神”。在所有具有核心能力的成功企业中，无不彰显出卓越的企业家精神。
企业家精神是核心竞争能力的原核，是核心竞争能力的内在形成机理，因此企业家精神构成了企业核心竞争能力的核心；即核心竞争能力的原型。一般来说，企业家精神集中体现为企业家的创新精神、敬业精神和合作精神。这三种精神构成企业家精神的支柱。除上述三种基本精神之外，企业家精神还有许多重要的延伸，如团队精神、学习精神、改革精神、进取精神、应变精神、勤勉精神、严谨精神等，都对核心竞争能力形成具备重要价值，有此企业家精神而成功的企业不胜枚举，如美国《时空》杂志评选出的4位“世经商人”福特汽车公司创始人亨利福特、通用汽车公司的阿尔弗雷德p斯隆、“蓝色巨人”（iBm）的继承人托马斯J小沃尔森，微软Ceo比尔盖次等等。
企业核心竞争能力是一种带有摧毁性力量的战略进攻武器，也是一个庞大的系统工程，它不但需要一套正确的战略、路径、机制、方法，培育模式以及各种培育措施，而且需要企业家精神，企业家精神是企业成功的最关键因素。如何才能振奋我国企业家精神？以下想法供参考：
（1）必须深化体制改革，进一步理顺企业家成长的环境，实现政企的真正分开和认真转变政府职能。
（2）进一步加强企业家的个人修养。
（3）建立促进企业家不断进步并能充分发挥企业家精神的机制。
（4）充分利用入世后的各种机遇。
最后要强调的是必须进一步推动我国企业体制和制度创新，这不仅关系到企业核心竞争能力的培育和企业快速成长，而且关系到企业家的成长和企业家精神发扬，只有体制和制度理顺了，企业技术创新才能走上快车道，企业核心竞争能力才可能按照正确的路径方法迅速培育起来，也只有在适宜的体制和制度下，企业家才能施展自己的才能，并有所作为。
企业核心竞争力管理篇5
关键词：企业经济管理；核心竞争力；技术创新；人才资本
中图分类号：F270文献标志码：a文章编号：1000-8772（2013）05-0112-02
一、企业经济管理中的科学决策应遵循的原则
1信息准确全面的原则。经济活动中的信息是企业进行决策的基础，准确的信息是一切决策的前提，大量的准确信息需要不断的进行归纳和整理，精挑细选，由表及里的进行选择和加工，才能做出合理而科学的决策。决策的科学性源于所掌握的情报资料是否准确全面，情报资料越真实可靠，其价值就越高，经济决策也会因此而更加具有科学性和全面性。
2可行性原则。经济决策一定要具备可行性原则，这样才能顺利实施。可行性原则主要表现在一切从实际出发，慎重论证，周密审定和评估，进一步确保经济决策的科学性和全面性。
3对比选优原则。对比选优的原则是简历科学性决策的基础，方案不能只有一个，要提出多种可供选择的方案，尤其是重点项目的经济投资等决策，要慎重考虑，经过公证、严谨、科学的对比，选出最优方案。
4集体决策原则。面对重大经济决策，如果要体现其科学性就必须要有民主化作为基础。我国的重大经济决策往往会受到少数人的影响，信息量局限，缺乏民主化和科学化。只有实施集体决策原则才能使经济决策民主化和科学化。
二、企业经济管理中科学决策的方法
1经验判断法。这种方法包括淘汰法、排队法和归纳法等。淘汰法是以一定的条件为评价标准，将备选方案科学、合理的筛选出来，将不合格的方案淘汰，粗中取精，这样就可以缩小决策的选择范围，进一步优中选优。排队法是在经过慎重判断后把备选方案按照优劣程度排列，慎重权衡和选择。归纳法是指将内容相似的方案分类，再从每类中挑选出最佳方案，进行权衡和选择。
2数量分析法。对于许多重大经济决策，如果仅仅依靠经验判断方法是很难找到最佳方案的，此时就要借助数量分析法的定性分析和数学方法等定量分析来达到精确性。什么是数量分析法呢？数量分析法是在多目标、多因素、多变量的情况进行定性分析的一种科学决策方法。
3试验法。面对一些新的情况和问题却无法用数学方法去分析的问题，就要选择试验法来解决。具体方式是选择少数的典型进行试验，在试验过程中获取经验，进行总结，这样就会为最后的决策提供相应的依据。
三、企业经济管理中危机处理对策
1以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
2应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
3开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。
4选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。
5充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。
四、企业经济管理中加强核心竞争力研究
1企业核心竞争力应具备的条件。企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，用户价值或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
2企业核心竞争力的内容。核心竞争力总的来说由三部分要素组成，第一是知识，第二是制度，第三是资源。企业的运作是以知识为核心，以制度为形式，以资源为表层来的。各要素的构成，第一是领导知识。一个企业的核心竞争力，就是企业家的个人魅力和他个人的能力。第二是制度，主要是两个方面的制度，一个叫激励制度，一个是管理制度。激励制度就是打破大锅饭，民营企业的激励制度好，但是不是有了好的激励制度，就一定成功了，还必须有一个好的管理制度。管理制度，包括资本运营、财务管理、人事管理等等。第三是资源，在企业运作的过程中所有资源都包括在里面，有人力资源、资金、技术、信息、自然资源，以及政府的公共关系等等。
3以技术创新为核心。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投人，以此增强企业的创新能力。企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
4积极打造人才资本。市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。（1）创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。（2）选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。
5形成有特色的管理模式。培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。
6打造品牌，实施名牌战略。在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。
7可通过知识联盟获得企业的核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。
企业核心竞争力管理篇6
[关键词]管理创新；核心竞争力；自我培育
[中图分类号]F830[文献标识码]B
在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天，创新是一个国家、民族的灵魂。企业要想持续繁荣、发展、永远立于不败之地必须学会创新，形成属于自己的企业核心竞争力。
一、企业培育核心竞争力的宏观背景
1.市场环境的变化
经过30多年的改革开放，我国经济取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内外市场供求格局发生根本变化。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力以在国际竞争中保持优势是一项重要课题。面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要学会发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业、本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。
2.企业长远发展的必然选择
我国的民营经济经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。30多年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在中小企业产值占国内生产总值的比重已超过70%，从业人员占城镇从业人员的75%，投资占全社会投资的比重也超过了50%，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。
3.企业面临的挑战
一是经济国际化的挑战。随着10年来的入世经济活动，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化，尤其小家电行业的成本透明化、技术同质化、管理低效。
因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。
二、企业核心竞争力的自我培育和提升
荣获2011年度“宁波市创业创新风云榜”——工业成长之星的宁波富佳实业有限公司，长期生产经营真空吸尘器，产品出口美国、欧洲、日本等40多个国家和地区。多年的国际市场经济、技术的风云变化，使企业深感提升核心竞争力的紧迫性。经过数年来的潜心研究和不断创新改变，2011年在产销规模上实现了跨越式的发展，彻底摆脱了历年来产值在3亿元左右徘徊的格局，成功达到了6亿元的倍增长目标，这主要得益于企业对于核心竞争力的自我培育和提升，具体包括如下五个方面。
1.提高企业技术创新能力
技术创新能力是企业成长的主要动力及自身培育核心竞争力的主要源泉。以技术变化迅速和产品周期不断缩短为特色的商业竞争，决定了企业必须保持较强的研究与开发能力，不断进行技术创新，形成自己与众不同的技术，不断开发新的产品或提供更为优质的服务，为企业适应不断变化的市场环境提供条件，最终打败竞争对手，提高产品的市场占有率，保持长久不衰的竞争优势。
富佳实业为力增取得吸尘器行业的技术前沿阵地，建立了“富佳吸尘器高新技术企业省级研发中心”，主要以瞄准国际吸尘器家电行业的先进水平和引进吸收国际先进技术为主，在此基础上创新具有自主知识产权的吸尘器的高新核心技术产品，研制新一代高效、环保、低噪吸尘器，实现产品转型，提升产品档次从而增加产品附加值，与国外同行顶级客商同台竞争。建立完善了一整套规范的研发项目管理体系制度，通过分析国际国内技术和市场信息，审定研发技术项目适宜国际市场和企业生产实际的技术经济指标，每年制定4个以上的科技研发和成果转化计划，提升公司的新产品产值率。研发中心重点研发的项目“无吸力损耗两级多管分离吸尘器”，运用了3项发明专利技术，2项新型实用技术专利，达到了国内领先国际先进技术水平，并荣获宁波市科技进步奖一等奖，提升了研发中心在吸尘器行业的技术领先地位。
中心研发的nV系列节能型无吸力损耗高档吸尘器产品15种成为公司产销的主力军，吸引了大量客商下大单订购。地板地毯清洁机KD系列已建成年产150万台生产规模，2013年已实现月产销15万台。以此技术研发的新型吸尘器产品极大地吸引了国际高端经销商的眼球，纷至沓来的订单促进了公司的产品及市场的转型，高档产品生产的成功转型升级，扩大了国际销售市场渠道和产销经济效益。
2.积极进行管理创新
管理创新的内容包括管理观念创新、管理方式创新、管理手段创新、管理制度创新、管理模式创新等，它们都将影响到企业核心竞争力的形成。可以说，管理创新是通过对技术创新过程的有效管理，确保技术创新的成功。技术创新形成企业核心竞争力；管理创新能保持核心竞争力持久；观念创新则是管理创新之首，是企业一切创新活动的动力之源。
富佳公司为适应新经济环境下的发展导入了卓越绩效管理模式，使各种资源合理、规范、最大化的得到有效利用；运用eRp信息化管理系统完善建立公司财务目标控制制度，细化成本管理操作流程，使核算体系及时准确反映公司的资本运营状态，全面严格执行成本控制计划。建立了pDm技术研发管理系统，加快了技术研发项目的管理和进程。同时公司与余姚健峰管理培训学校签订了3年的Vip会员协定，全面导入5S管理、人力资源管理、精益生产、品质管理等管理理念和务实操作辅导，使得公司的管理水平不断的提升和创新。
3.加强人力资源管理
作为知识、能力和资源总和的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心能力的根本。因此，核心能力归根到底是人的能力，人力资源管理对于企业核心能力的建立和提升具有举足轻重的作用。随着知识经济时代的到来，高素质、高学历、稳定的知识型员工日益成为企业发展的动力。市场竞争，就是人才的竞争，充分发掘、利用和发展知识型员工的创造力和潜力，提高他们的工作热情，是企业人力资源战略的重要组成部分。企业应当从人力资源的管理入手，如充分、合理地利用薪酬体系、奖惩措施、激励手段、培训方案等调动、激励、发挥人才的现有能力和潜力，建立基于团队和知识贡献的激励制度等。因此，加强对人力资源的有效管理，是提升企业核心竞争力的关键。
作为浙江省吸尘器行业的第一品牌，宁波富佳实业有限公司持续倡导科学合理激发员工的潜力，拓展员工教育训练培训基地，斥资200多万元打造与余姚健峰管理培训学校的长效合作，不断地选送班组长、车间主任、品质检验以及部门经理人进行管理技能的学习提升。公司为落实研发中心的技术创新目标计划，积极推进人才开发与培养，建立有效的人才激励机制，营造良好的工作氛围，充分发挥原有人才的使用培养工作，发挥人才的主动性、积极性、创造性。
4.优化客户结构，促进产品转型
公司为拓展市场，建立品牌信誉度，设置了高学历的精英营销团队，以快速反应准确及时反馈为抓手，以大量广告宣传为客户的引导，以高新技术支撑的高性价比为吸引，以保质保量准时交货为客户的信赖，极大的保障了高新技术产值率逐年上升。宁波富佳实业的产品已获“国际知名品牌”、“中国行业十大名牌”、“浙江省出口名牌”、“宁波名牌”等称号，公司在国际市场已得到极好的赞誉和肯定。公司的优质客户群体显现出了超50%以上的巨量订单，达到了超10亿元，为公司迎来了一次巨大的腾飞机会。
5.加大技改投入，做好科技兴企
引进先进的制造设备和生产工艺技术，致力于生产高效率、高效益、高质量的自动化精细生产管理运作。结合公司的高新技术产品的生产实际，对现有的生产工艺、加工设备、检测仪器等进行规划更新、改造，公司近年来技术革新和技术改造投入经费累计值达6500多万元。同时合理规划实施节能降耗、减少排放污染物设施设备的建设、改造，努力成为工业信息化、生产环境和谐化的持续稳步发展的现代化家电企业。
三、结语
市场环境的改变、企业长远发展的需求以及企业所面临的国内外挑战构成了企业培育和提升核心竞争力的必然要求。通过深入分析现代市场的宏观背景，提出了以管理创新为主的企业核心竞争力培育和提升的策略与途径，包括提高企业技术创新能力、积极进行管理创新、加强人力资源管理、优化客户结构与促进产品转型以及加大技改投入与做好科技兴企等。上述策略在宁波富佳实业有限公司中得到了有效应用。
[参考文献]
企业核心竞争力管理篇7
关键词：核心竞争力企业文化管理问题策略
一、关于企业核心竞争力下的企业文化管理的概述及其重要意义
企业的核心竞争力对于企业的可持续发展，甚至生存具有至关重要的作用，而企业文化管理更是作为企业发展的重要组成部分，对提高企业的核心竞争力、应对危机的能力有很大的提升空间。其重要意义在于使企业能够在激烈的竞争中快速占领市场；吸引各种人才，实现企业人力资源的充分利用，实现企业内部资源的有效整合；对企业发展行为起引导和辅助的作用，遏制对企业发展不利的情况，形成良好的精神风貌和和谐的氛围；促进干部职工的团结协作，形成强烈的责任感，丰富了企业的内部文化的同时，也规范了员工的行为。
二、企业核心竞争力下的企业文化管理相关问题
企业文化管理是核心竞争力下最具特色的因素之一。企业文化作为一种管理理念，是综合利用企业资源的一种表现，即企业立于不败之地，关键在于能把企业的综合价值及经营者、员工间的价值有效的结合，实现整体与个体的价值的统一。
1、企业文化管理当中存在的问题
（1）企业忽略了企业的人性化管理，企业文化没有把“以人为本”作为企业的兴业之基。在企业中，员工与企业有着密切的关系，而企业文化对于员工能否有积极的心态去从事自己的行业是非常关键的。但是，现在的大部分企业并没有对人的价值过于重视，并且还忽略了员工的精神作用，反而为了获取更多利润，对员工进行压榨。员工无法从企业之中得到想要的尊重，更不能实现自己的价值。无论从任何方面讲，员工都是企业发展的重中之重，企业文化管理中如果做不到以人为本，将失去各种机制发挥效益的最佳时机。
（2）从企业的营销策略文化上来说，过分的注重当前企业利益的实现，却没有从长远的角度考虑，树立企业信誉和形象。企业文化发展理念比较狭隘，只是对当前产品的销售情况比较关心，而对于商品的未来发展前景以及在社会上的信誉度没有进行深入的思考和探究，只是认为当前的销售已经满足了利润增长的需求，却没有对将来的营销文化进行规划。
（3）思想和管理理念过于陈旧，企业文化拘泥，没有创新性精神。只是一成不变的把前人总结的管理经验进行学习和实施，却没有对管理方法进行优化和创新。陈旧的管理已经无法满足现代企业的发展，没有根据实际情况做出调整，无法做到与时俱进，势必会阻碍企业的进一步发展。
（4）企业文化对于职工内部团结合作精神重视程度不够。企业文化的和谐与否，关系到企业内部是否团结和工作效率的高低，企业管理文化对其和谐性关注过少，并不能形成强大的凝聚力和向心力。同时，因为内部职工的自私情绪，甚至出现内部争斗，对企业的公平竞争机制有一定的阻碍作用，会影响企业大局的发展。
2、基于核心竞争力下的企业文化管理中存在的问题，需要根据情况进行策略分析
（1）在进行企业文化管理中要做到以人为本，重视员工价值的实现。企业以人为本，充分的体现了对员工价值和地位的尊重。在工作中物质和精神的奖励，最大程度的满足了员工的需求。使员工确实能够在企业中实现自我价值，开发了人的文化资源，调动了他们的主观能动性，更积极地投身到工作中，使人力资源得到充分利用。
（2）加强企业文化建设，建立完善的企业文化体系，促进企业长远发展。企业文化涉及到各个方面，繁杂多样，要积极引导，使企业的长远发展与员工的切身利益结合起来。树立企业形象，打造品牌效应。运用企业文化进行积极促进干部职工践行企业文化理念。
（3）调整企业文化管理模式，进行创新性改变。企业需要在工作中发挥主观能动性，借鉴过去企业文化的管理模式，去粗取精，去伪存真，不断吸收新背景下的文化，提高管理效率，使企业的价值理念转化成自觉的行为，同时，也要尊重客观规律的发展。
（4）将企业文化的宣传作为一项长期的、坚持不懈的工作，建立健全企业的规章制度和道德规范，提高内部员工的认知度和责任感。加强内部员工之间的团结合作教育，这作为一种文化，员工会形成很强的认知感，加强彼此之间的协作，同时形成很好的交流平台，为企业的发展提供不竭的源动力。
结束语：企业文化决定着企业的核心竞争力，对于一个企业来说，拥有优秀的企业文化，能够促进企业的稳定、和谐发展，实现企业内部利益和员工利益的最大化。因此，需要不断的丰富和创新企业的价值观念，建立健全企业文化的管理制度体系，推动企业的可持续发展，从而实现用文化辅助企业管理，并创造其应有的价值，提高企业的核心竞争力。
参考文献：
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企业核心竞争力管理篇8
【关键词】对标管理；企业；核心竞争力
引言
企业全面实行对标管理能够深入开展生产经营分析，找到自身存在的缺陷，并及时的弥补，同时能够持续提高自身的精细化管理水平。企业如果能够长期以效益为中心，全面推行对标管理，那么企业的核心竞争力也将大大增强。
一、对标管理概述
对标管理又可以被称作基准管理，主要源于20世纪70年代的美国公司，最一开始的时候人们以对标的形式来找自身同别的公司之间的差距，即将对标作为一种调查比较的基准方法。后来，随着时代的演变，对标管理也逐渐变化为寻找最优案例和标准，提高企业内部管理强度的一种方法。“对标”就是对比标杆找差距，而对标管理，“瞄准”同行业中最优水平，找到自身同最优水平的同行业之间的差距，进而明确自己的工作总体方向。当然，不仅可以将同行业的最优水平当做标杆，还能够把企业自身的最好水平作为内部标杆，通过企业内部单位之间的比较，能够不断提升信心，逐步超越自我，继而有效地推动企业超过同行业最优水平。
二、对标管理能够提高企业核心竞争力的主要原因
实施对标管理能够继承并发扬国内优秀企业的管理系统以及管理经验，还能够充分学习并借鉴国内外先进企业的管理理念，进而将企业的发展战略落实到位，促进企业建立健全内部良性循环机制，逐步加强企业管理水平的进步以及经济效益的扩大，寻找能够适应企业自身的基本模式、工作程序、指标体系以及鼓励制度，持续对同企业管理以及竞争力。系统来说，实行对标管理，企业能够获得以下几点的收获：
首先，对企业自身的优势与劣势有一个明确的认知，因为是以当前最优秀的企业作为标杆，因此，能够较为直白的发现标杆企业具备的优势，而自身的劣势也就能够凸显出来，这为以后制定企业发展方向提供力有力的依据。
其次，能够明白自身同优秀企业之间的差距，差距会使企业理性思考如何今后的道路，进而制定一些长远的计划；
最后能够帮助企业充分学习自身所不具备的经验与理念，建立一套更为科学、更加完善的管理体系。
三、对标管理实施要点
（一）选择对标企业
选择对标企业尽管只是对标管理活动的第一步，但是如果能够选择正确的对标企业，那么后续的活动将会更加顺利。选择对标企业首先要对企业自身有一个全面的剖析，理性分析自身的定位，然后再根据市场表现、企业规模、产品结构、销售范围等因素进行认真的筛选，最后明确对标企业。
（二）成立对标管理组织
如果说选择对标企业是明确方向的话，成立对标管理组织就是落实工作。对标管理组织包括由领导参与的领导小组以及不同专业人员组成的专业组。领导组的主要任务时协调对标活动中的各种状况，按时组织并开展对标管理活动交流会，统筹全局并安排每一个阶段的任务。专业组主要负责落实对标工作，具体包括o定并分解目标、制定合理科学的对标方案并根据实际情况不断完善、规划并落实工作措施、对标活动宣传以及气氛的营造工作。这一部分的内容贯穿了整个对标管理活动，因此在人员的选择上一定要格外认真。
四、通过对提高对表管理质量进而提升企业核心竞争力的措施
提高对表管理质量需要从五个方面来保证：
第一，加大宣传力度，可以通过宣传手册、海报，或者观看视频演讲的方式让员工对于对标管理有一个深刻的认知。只有让员工明白对标管理活动的重要性，才能够进行工作思想的转变，进而对对标管理的重要性以及紧迫性有一个明确的认知，当员工明白对标管理活动的重要意义之后，其自信心与责任心也将后很大的提升，后续的工作也就能够得到有效的配合，为提升企业核心竞争力打下了基础；
第二，要将对标数据进行详细分解，确保对标的指标能够量化到各个单位，通过每星期的交流会，月度、季度经济活动分析会对同一经济指标、同类装置指标、生产现场管理标准进行不同层级、多方面细致的对标，并且对总结出来的数据信息进行分析，找到自身存在的不足并有针对性的提出改进措施，同时定期检查整改的进度，最后还需要对对标的结果进行验收，这一措施的难点在于需要将庞大的数据进行整理细分，因此对工作人员的要求较高，切不可马虎懈怠；
第三，建立全面的责任制度，将对标责任落实到个人，这一过程是保证对标管理不出现漏洞的重要措施。确保各个单位能在保证质量的前提下还能够有效率的完成对标目标。其实，建立责任制度，让其形成一种自觉性，自主工作永远比被动工作的效果要更好一些，工作人员如果能够自觉的加强对于生产经营的管理，公司企业的收获也就更加有所保障；
第四，广泛征集合理的建议，采纳科学有效的建议，并通过奖励政策，鼓励员工积极提出自己的建议或者见解，每一个员工对于企对标管理的现状以及发展一定有自己的见解，通过交流的方式来让员工提出自己的建议，提高员工的积极性以及对于企业的了解程度，希望能够通过企业员工共同努力的方式来提高对标管理的效果进而提高企业的发展；
第五，制定公正的考核制度，通过对员工在对标管理方面的不定期考核来提高管理质量。将单位的绩效同对标结果联系起来，以奖惩的方式来调动各个单位管理层以及员工工作的积极性以及主动性。通过评比，对在对标管理活动中表现优异，能够积极完成经营指标的单位进行一定的奖励，而对于在对标管理活动中态度消极的单位，则要将责任追究到个人。
五、结束语
对标管理虽然对于企业来说有非常大的影响力，但是其仍然处在探索之中，还有待完善与优化。因此，企业想要提高自身的核心竞争力，就需要不断的努力与创新，在完善对标管理的同时，提高企业自身的硬实力，只有这样，企业才能够在不断进步的时代中能够在竞争激烈的市场中生存乃至长期发展下去。
参考文献：
[1]郝烨，，夏文俊等.开展对标管理提升企业核心竞争力[J].化学工程与装备，2011，（5）：206-207.
企业核心竞争力管理篇9
关键词：加强完善干部管理企业竞争力
中图分类号：C93文献标识码：a
社会主义市场经济大潮席卷全国,使人们的思想观念发生了很大的变化，新旧体制的交替,带来了人们物质利益的调整。这种变化和调整给干部队伍的管理带来了许多新情况、新问题。本文结合多年工作经验探求新时期加强干部队伍管理工作的途径和对策。
1、加强干部的宏观管理
首先，加强干部宏观管理要从干部管理活动中找出能全面把握大局的、内在本质的联系，探索和认识干部管理的基本规律。抓住干部宏观管理的纲，避免管理停留在诸如方法方式等这些枝节的非本质方面的低层次上。把握干部管理的原则，干部管理原则是党的路线方针政策和人民利益在整个干部管理工作中的体现，是干部管理各个方面都必须遵循的基本原则。干部管理的全过程，就是严肃贯彻和落实各项干部政策的过程。建立和完善科学的干部管理制度是达到有效管理的根本途径。第二，切实解决干部宏观管理中的薄弱环节是关键。适当调整干部管理权限。坚持一切从实际出发,在实践中检验和发展真理的辩证唯物主义思想,认真总结干部管理的经验教训,不断地完善干部管理体制,逐步完善干部分级管理制度,真正做到既管少管活又能管住管好。实施有效的制约，从机构、编制、人员、经费、等方面实行数量控制。在坚持德才兼备原则条件下对干部的思想素质进行控制，对那些品德思想作风不好的人决不能重用。通过逐步建立健全干部管理法规,对干部管理实施约束,减少和杜绝人为因素,保证干部工作的严肃性和公正性。制定管理制度一定要于事方便,于法周详。其内容可以从干部的选拔任用、干部职能控制、管理的监督检查、贵任和权利以及干部管理的奖励和惩罚等方面来考虑。
2、综合运用调控手段是对干部管理的保证
任何管理都离不开控制。综合运用多种调控手段,提高宏观控制能力,是当前加强干部管理重要保证。要建立多渠道的监督网络。上级干部组织要加强对下级干部组织任用干部情况的检查和监督。加强干部管理的一个重要的问题是严肃纪律。一方面要加强对广大干部尤其是各级领导干部的纪律教育,明确干部工作的有关规定、制度和政策,
增强纪律观念,自觉道守纪律规范行为。另一方面各级组织部门要认真履行职责,大胆管理,严格要求,坚决反对涣散软弱,不负责任,对违纪行为放任不管或处理宽松的现象，对违反干部纪律的人,应坚决严肃地处理,决不姑息迁就。
3、在加强干部管理中，坚持以人为本，提升企业核心竞争力
首先，深化制度改革，逐步建立与市场接轨的人才选用与激励机制，最大限度地调动和激发人的积极性与创造性。随着产权制度改革的深化，人才作为企业最具活力和增值的资本，进入了产权改革的要素之中。坚持干部能上能下，职工能进能出，尊重知识，尊重人才，不断摸索和完善现代企业管理制度。重点深化分配制度改革，如岗位绩效工资，绩效考核的原则等。其次，建立数量充足、结构合理的高素质后备干部队伍。规范程序，形成科学公平、便于操作的竞争机制。强化跟踪培养，不断提升后备干部的整体素质。注重实践锻炼，切实提高后备干部的工作能力。加强后备干部机制使企业核心竞争力进一步增强。
4、培养和提高管理干部素质的对策
我们既要善于用人,也要善于培养人，管理干部很多素质都要靠后天培养,而且随着时间的推移和形势的发展,还应不断进行新的更新和提高,才能满足形势变化的需要。其一，主观方面。应该大力提倡人事管理干部加强自学、自我进修,不断提高个人素质。这主要是指理论知识素质的提高。另外,通过不断总结经验教训,反思过去,也可以提高个人的分析判断能力和决策能力。经验和教训是最好的教科书。以便增加管理干部知人善任的水平和能力。其二，客观方面。目前从全国各地情况看，管理干部培养提高的途径主要以在职培训为主、外出进修为辅。应该抓紧一切有利时机安排管理干部积极参加全国性和地区管理工作研讨会、经验交流会等,认真学习现代管理科学理论知识。同时还可以安排他们到其他企业和社会上的其他部门去参观考察,这样可以让他们体验和了解社会主义市场经济的发展状况,提高他们的素质。
5、进一步建立干都竞争激励机制的构想，做到奖罚明确
将竟争激励机制引入干部管理是一项涉及面大、程序复杂、要求又很高的系统工程,因此,在研究和探索这项工作时应有一个比较明确的宏观思路和实施步骤。
（1）总体思路
竞争激励机制要全面引入干部管理。一是在干部管理的选拨、考核、任免、培训、奖励、保除等方面都要体现竞争激励的原则。二是各层次、各类别、各部门的干部中都要引入竞争激励的机制。当然
,全面引入竞争激励机制不可能一跳而就,而是要分步骤逐步进行。重点应该是：第一，建立和完善年度工作目标责任制和年度考核奖惩制度,以调动全体机关工作人员的工作热情和责任心。第二，考核和担任领导职务的干部的公开选拔、考试考核晋升,以促进竞争上岗、择优上岗。加强制度法规建设,保障干部竞争激励机制的正常运行。
要积极与干部人事制度的各项改革配套进行有机结合。干部竞争激励机制是干部管理体制中的一种管理工作运行机制。它的运行,不但同管理体制中的其他组成部分如机构设置、权限划分、管理范围有紧密联系,而且还与整个干部人事制度乃至整个体制有密切联系。
创造干部竞争激励机制的外部环境。干部竟争激励机制的建立,有赖于全体人员的竟争激励机制的形成，故要创造条件,尽快建立全体的人才调节机制，评价机制，为形成人才竟争，创造有利条件。
（2）基本目标
竞争激励机制引入干部管理的基本目标是要达到创造有利于优秀人才脱颖而出的良好环境,最大限度地调动各类干部的积极性、主动性、创造性，增加干部队伍的生机和活力。具体地讲,要形成工作目标激励岗位任职竞争的局面,就是要通过任期目标责任制、年度工作目标责任制等方法,促使整个干部队伍为完成一定的工作目标奋发进取,做好本职工作,创造优异成绩。
（3）重点方向
当前,进一步建立干部竞争激励机制,应从以下几个方面重点突破首先，扩大选拔干部的应用范围,以提高干部委任、聘任、选任工作的竟争程度。然后以合同聘任的形式任用。其次，用目标管理方法改进干部的日常管理,以增强对干部的工作激励强度，将目标管理方引入干部管理的探索。使干部有一个具体明确的目标责任，通过日常的
动态检查,激励干部为实现目标勤奋工作，通过定期考评、考核,使干部的工作能得到准确的评价。根据考核结果对干部的奖惩和职务升降
,创造一种择优汰劣的激励千部的良好氛围。
(4)拓宽干部培养线路,选拔复合型干部
干部使用中有一种倾向,例如行政干部转业务干部,业务干部转行政干部,这就涉及到一个干部的成长线路问题。一个成熟的领导干部应当经过多种岗位锻炼和多种途径培养(当然专业性、技术性很强的岗位除外)。所以必须拓宽干部的成长线路，培养一大批复合型的干部,才能选拔出优秀的管理干部，才能为企业核心竞争力奠定良好的基础。
（5）健全干部责任制
树立正确的用人导向,从制度上保证企业方针落到实处。一是责任要到位。企业每个管理干部头上都要有明确的目标和责任,并层层分解,保证落实。二是考核干部实绩要全面。不能仅看指标完成情况,还必须看工作目标完成过程。三是目标奖惩要兑现。指标只要完成得好都要给予奖励,完成不好予以处罚,要把激励机制落到实处。
参考文献：
企业核心竞争力管理篇10
关键词:能本管理;创新;竞争力
中图分类号:F27文献标志码:a文章编号:1673-291X(2010)33-0028-02
21世纪知识经济时代的到来,给企业带来了广阔的发展空间,同时也提出了更严峻的挑战。企业要保持稳步持续发展,并立于不败之地,就必须牢固树立科学发展观,进行科技创新。但科技创新是通过管理来实现的。而管理在某种意义上说,是有待开发的重要资源。加强能本管理就是注重管理和科技两种资源的开发和利用,使之相互协调、相互作用,成为进行科技创新、自主研发的原动力,提升企业的核心竞争力。
一、“能本管理”的提出及其内涵
随着经济的快速发展,人们对管理的认识也逐步深化,经历了从“物本管理”、“人本管理”到“能本管理”的发展阶段。“物本管理”仅把人视作工具和机器,通过严格的制度,以控制与约束来达到管理目标。这种管理虽具有定量化的特点,但忽视了人的主观能动性。美国乔治・埃尔顿・梅奥通过霍桑试验,发现生产效率与人的所处环境、心理因素、生活状况有着密切关系。认识到企业的主、客体都是“人”,于是确立了“人”在管理过程中的主体地位和主导作用。企业管理便从“物本管理”上升到“人本管理”。但“人本管理”并没有确立人的能力在主体性价值中的核心地位。随着知识经济时代的到来,人们逐步认识到人的知识的多与寡、素质的高与低,决定着科技创新高、精、尖的程度。人的能力成为生产的第一要素,于是便确立了以人的能力作为价值取向的基本准则与核心的“能本管理”新理念。著名资源管理专家戴夫・乌里尔克指出,“能本管理”是新管理哲学的基本点,即通过能本管理最大限度地释放人的潜能,最大限度地发挥人的创造力。由此可见,“能本管理”本质内涵就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为内核,实现人的能力价值最大化,促进生产力高速有效发展,增加企业经济效益。
二、优化“能本管理”系统,构建科技创新机制
“能本管理”是一个包括管理思维创新、管理行为改造和管理效果追求三大内容的复杂系统。为使系统达到和谐统一,就必须优化系统结构,将资源和生产要素进行重组、重置、重构,构建培能、用能、激能的创新机制。使系统更加协调、有序、高效,实现系统1+1>2的效果,使之发挥更大效能。
1.优化创新发展战略。创新发展战略是面向未来的宏观规划。企业为持续有效发展,必须从自身发展需要出发,提高企业的核心竞争力,立足当前,放眼长远,洞察世界科技发展趋势,以超前思维的预见性和前瞻性。根据国家产业政策和企业发展实际,按照“专业化、高科技、国际化”的原则要求。明确以市场为导向;以科技创新为先导;以培育新的经济增长点为目标;以提高企业经济效益为发展方向进行的整体筹划。确立完善科技创新的定位、范畴和企业发展愿景。企业根据这一未来发展的宏图蓝本,进一步加强“能本管理”,有目的、有计划地引导科技创新。通过科学预见、情景分析、技术预测、项目组合等方法,有针对性地对资源进行重置,对生产要素进行重组,强化科技成果转化,确保科技创新任务和目标的实现。
2.优化科技创新人才体系。科技成果是集体智慧的结晶。企业进行科技创新,必须优化创新人才体系。在选人上:坚持“任人唯贤”、“唯才是举”。企业要以多维的视角,广泛挖掘各方面、各层次的人才资源。杜绝“任人唯亲”、“近亲繁殖”、“官位优先”等腐败现象;打破身份界限、特权门第、因人设岗、人情关系等旧习陋俗的干扰。在用人上:坚持以能为本,“求才不嫌多,育才不惜金”;注重培养复合型人才,做到“各尽其能、各尽其才、各尽其用”;优化人才结构,谋求人才的科学配置,优势互补;实行责权利相称,薪酬支付相对应的奖惩激励政策,形成“重能力、讲贡献、论业绩”的用人长效机制,为人才的脱颖而出创造有利条件。在考绩上:坚持“用人不求全,失误不追究”的原则。对确有能力,偶然失误者不要求全责备,要因势利导。要鼓励他们善于尝试,敢于做第一个吃螃蟹的人,并把教训变成经验;鞭策他们要善于钻研,增加知识积累。只有这样,才能培养出一流人才,掌握一流技术,开发一流产品,造就出一流水平的企业。
3.优化科技创新文化环境。人力资源管理专家戴夫・乌里尔克曾提出“能本管理”一个代表性公式:“人力资源=能力水平×投入程度”。这就是说,投入程度对于开发人力资源起着决定性的作用。但这种“投入程度”与创新文化氛围密切相关。环境影响到人的行为链的每一个环节。这正所谓“人能改造环境,环境也能改造人。”文化建设其实质就是培育员工一种奋发向上,锐意进取,忘我拼搏的企业精神。它是一个企业群体自觉形成的思维方式、道德观念、价值取向、行为准则、为核心构筑起来的基本理念,是企业文化的外在表现形式。它所形成的强大凝聚力和原动力,能有效地推动企业健康发展。在当今的市场经济环境中,这种企业文化已成为企业自身发展的核心竞争力之一。所以,要实施科技创新,就必须努力营造一种浓重的创新文化氛围,充分发挥人的创造潜能,增加科研人员对科技创新的“投入程度”,全身心地为实现企业创新目标而努力。
三、强化“能本管理”功能,构筑科技创新平台
一位世界著名企业家曾断言“企业不创新,就意味着死亡”。因此,企业要创新,就必须强化“能本管理”的功能,构筑科技创新的平台,充分发挥人的主观能动性,掌握前沿科学理论和技术,占据科技创新的制高点。
1.成立科技创新机构。根据一些先进国家的经验,企业要进行科技创新,必须成立相应的创新机构。如日本大企业几乎都设有自己的研发机构。韩国政府从20世纪80年代起,就大力鼓励和支持企业开展研发活动,使企业研究所由原来的几十家猛增至数千家。这些科技创新机构,根据世界科技发展趋势和本国实际,明确科研发展方向和科技攻关重点。如:美国重点加强对信息技术、纳米技术、航天技术的突破;德国明确把生命科学和生物技术列为21世纪最重要的创新领域;韩国把科技开发重点放在发展智能机器人、新一代半导体和未来型汽车等十大高技术产业上;印度确定将微电子、超大型计算机和计算机软件等作为科技发展的重点。中国企业要实施科技创新,也必须成立相应的机构。根据世界创新发展趋势和企业实际,制定符合本企业实际的科技发展战略;加强统筹谋划与宏观管理,引导企业短、中、长计划的实施;对重点领域和制约项目的“瓶颈”技术实施重点突破。根据创新需要,进一步整合科技资源、产业资源,推动各种创新要素的组合。适时推广世界先进技术,交流经验,培训科技人员,及时对科技创新所遇到的技术难点进行指导和集体攻关,以确保科技创新任务和目标的实现。
2.健全科技创新管理制度。“科技创新管理制度”不同于一般的行政管理制度。它是服务于、辅助于创新任务实现的管理制度;是科技创新运行程序和管理同时进行、同时运作的一种制度。因为,管理和创新运行程序有着密切的联系,二者互相制约,互为表里、互为补充、互为条件、互为因果。在其实施过程又具有其运行的统一性。也就是说运行程序中有管理;管理过程中有程序。如,科技项目的开发管理中就包括:项目开发可行性报告程序、技术开发程序、样品试产作业程序、新产品验收评审程序、新产品投入市场程序等。如在创新运行程序中,就有项目开发管理、项目用材管理、项目流程管理、产品生产工艺管理、风险管理、环保管理、安全保密管理等。所以,健全科技创新管理制度,是管理与创新运行程序的结合;是思维创新、技术创新、组织创新的组合;是将企业管理的生产方式、经营方式、资源配备、生产要素的有机集合。在生产运行中实现管理和创新程序的和谐统一,使其具体运作更加科学化、精细化、程序化、规范化和制度化。
3.运用先进理论和方法科技攻关。前苏联发明家根里奇・阿奇舒勒对世界20万个发明专利进行深入研究,创立了“tRiZ理论”。后经半个多世纪的实践,现已发展形成“woiS理论”、“pi理论”、“miS”等理论集成,成为引领世界科技研发的一套成熟理论和方法体系。如,中国航天科技集团、核动力研究所以及某飞机研究所引进此体系,分别在“锆点火药”、耐高温高压绝缘材料、“拖曳式诱饵结构设计”方面取得了关键性突破;中兴通讯公司曾一举攻克了21个技术难题,6个项目申请了专利。
除这些先进理论集成外,世代中外科学家还创立了300多种“创新技法”,并取得创世纪的创造发明。如电子之父、电磁学奠基人英国法拉第和美国的爱迪生运用“逆向异想法”分别发明了直流发电机和留声机;发明家贝尔和莫尔斯运用“移植法”,分别发明了电话和电报。意大利物理学家费米利用“接近联想法”,发现了“核能”;前苏联科学家运用“相似联想法”,成功地发射了世界上第一颗人造地球通讯卫星。
著名学者阿瑞曾提出:“人的潜在的创造力是一个亟待开发的巨型能源”。特别是随着信息传输技术、多媒体技术和显示技术的迅速发展,出现了信息化、数字化、网络化的大趋势,为科技创新提供了理论和方法支持。中国广大科技人员一定能面向末来,抢占先机,自主创新,攻克具有科学前导的核心技术,为提高企业在世界上的竞争力作出应有的贡献。
参考文献:
[1]李群山,梁媛媛.企业管理的新发展[J].经营管理者,2005,(10).