对标一流企业行动实施方案篇1
关键词：建筑企业企业改革二次开发信息化建设
中图分类号：C29文献标识码：a
近年来，信息化已成为当今世界经济和社会发展的大趋势。然而许多中小型建筑施工企业的信息化建设仍停留在表层，特别是许多中小型企业仍在发展、改革期，企业管理体系、业务流程、业务数据分类搜集及统计应用仍未形成高度标准化、规范化，同时缺乏对信息化建设及建筑施工各业务专业均熟悉的专业人才，若直接引进基于成熟大型建筑施工企业设计成型、动辄上百万元的建筑施工综合项目管理信息化系统，不仅需要在一开始就投入大量人力物力去进行需求调研、业务梳理，而且往往因系统与企业的管理模式不一致导致水土不服、举步维艰；另外又因为该类系统缺乏大幅度优化及变更的灵活性，在企业日后的改革中跟不上改革的变化需求，反而成为企业改革的绊脚石。
2013年，陕西宏远建设（集团）有限公司技术信息中心通过提出“梳理业务与方案实施同步进行，业务管理与信息系统同步优化”的创新方式，即“在分层次阶段进行业务情况及需求调研、业务流程梳理的同时，通过自行二次开发设计出各种量身定制的业务功能解决方案，并不断在方案实施的实践中与业务管理同步进行优化”的方式，使信息化办公系统建设与企业管理改革相互促进、同步优化、逐步完善，保证了信息化建设的顺利开展。一年内从零开始，以“小步快跑”的理念，迅速实现了集团的机房服务器、局域网、行政办公业务、项目管理业务及项目成本管理等信息化建设。并在信息化建设进程中，推动各部门业务流程审批及管理制度规范化、标准化、形象化，业务审批职责及操作明确化、具体化，业务管理数据化、网络化及统计分析专业化；积极促进跨部门业务流程的整合及协同，推动管理体系、业务流程的环环相扣、层层闭合，使企业内部信息、沟通更透明，各业务决策、管理更高效，为集团进一步推进精细化管理打下坚实基础。
图1陕西宏远建设集团协同办公系统登陆界面
一、信息化办公系统软件平台的选择
为实现企业“梳理业务与方案实施同步进行，业务管理与信息系统同步优化”的信息化建设思路，合理选择信息化办公系统软件平台是关键的第一步。选择的要点是：
1、企业能自行定制表单、流程：表单和流程管理是业务管理的基本核心，而随着业务管理的不断优化，表单和流程的信息化方案变更是非常频繁的，因此企业必须能够自行定制、修改及优化表单、流程，而不依赖于软件公司的技术服务支持，确保信息化方案能最真实反映企业自身的业务管理理念及需求，并以最快速度将方案试运行及同步优化；
2、企业能自行利用流程表单产生的数据实现基本的统计分析：通过信息化系统定制的表单及流程，使业务管理信息数据化、网络化，并根据设定自动分类、积累，其价值在于利用流程表单产生的数据实现基于二维数据结构的统计分析，提高业务管理的精细化；
3、定制的表单、流程能实现跨部门业务流程的整合及协同，如流程之间的相互触发、数据信息的交互，以便推动业务流程、管理体系的环环相扣、层层闭合；
4、因中小型建筑施工企业的人员普遍信息化技能水平偏低，要求信息化系统软件必须是容易上手的操作界面及方式。同时要求信息化系统的管理及方案定制是基于模块化、图表化的平台，以降低对信息化管理人员的软件编程能力需求。
二、通过推行行政办公业务，培养使用信息系统的概念及习惯
有许多企业在信息化系统建设的时候，急于求成、希望一步到位，要求在建设初期即完成所有业务的信息化方案的制定，这是很不合理的。因为企业推行信息化的初期，企业的管理决策层、业务部门管理人员，甚至企业自身的信息化建设管理团队，对信息化系统建设的概念、所采用的信息化系统的认识仍很模糊；而许多企业此时的管理体系、业务流程、业务数据分类搜集及统计应用仍未形成高度标准化、规范化，因此这时候定制出来的业务流程信息化方案对企业来说，往往缺乏可操作性、可实施性，而且大部分仅仅是把纸张工作变成电子化而已，未能真正体现信息化建设对业务管理提升促进功能。
因此，信息化系统建设初期的关键任务是通过逐步推行一些企业内部各部门通用、操作频繁、流程已相对清晰明确的日常行政办公业务，实现一些基本的统计分析功能；并结合多轮专题培训、跟进优化、跟踪指导，使企业上下掌握信息化系统的基本操作，提高信息化使用技能，初步认识信息化系统、协同工作及其便利高效的概念，接受并认可信息化系统建设。如2013年3月，宏远集团技术信息中心首先在集团总部推行如请休假及考勤、费用报销、差旅费报销、付款申请等业务流程，大大减少了各级人员在办理这些业务时拿着单据到各部室找人、等人签字的情况，使信息化建设在建设初期即建立了良好口碑及群众基础。同时培养大家“按信息化系统流程办事”的习惯、建立基于表单及流程管理业务的思想，使各级人员在随后参与更深层次的业务流程与信息化办公系统协同结合、创造管理新模式的企业改革成为可能。另外通过这些过程使企业自身信息化管理团队对所采用的信息化系统的各种界面、功能及局限，软件的设计思路有深入了解，并能在下一步定制业务管理的信息化方案时充分利用信息化系统软件平台的各种功能。
三、“梳理业务与方案实施同步进行，业务管理与信息系统同步优化”
综合项目管理是建筑施工企业信息化建设的核心，涉及招投标、合同、资料档案、质量、安全、进度、造价、物资、设备、收入、成本、人力资源等多方面的业务。要实现所有业务的全部功能，就要求各业务表单、业务流程、业务数据分类搜集及统计应用已经达到一定的标准化、规范化；要实现数据的统计分析，就要求对业务数据、信息的结构、分类方法是明确的；要实现各业务流程、管理体系的之间环环相扣、层层闭合，就要求各表单、流程之间的逻辑因果关系、数据交互需求是明确的。显然，在推行综合项目管理信息化系统的初期，要企业先梳理并解决这些问题再行整体定制综合项目管理方案是难以实现的。
然而自2013年4月起，宏远集团技术信息中心通过“梳理业务与方案实施同步进行，业务管理与信息系统同步优化”的方式，实现了对上述难题的分散化解，在短短半年内即建设完成并成功推行实施了招投标联系申请及登记、合同审批及登记、项目施工组织设计、专项施工方案、项目人员及专业工种的资质审批、现场质量安全隐患整改发放-回复-验收-评分、工程进度管理、工程款及工程费用收支、精细化项目预算-成本-物资-资金管理等业务功能，其该解决方案的核心设计理念包括以下三方面：
图2陕西宏远建设集团项目管理业务示例
（一）、建立工程项目的信息数据档案，作为业务流程的数据信息交互中介平台
传统的综合项目管理实施方案，采取流程与流程直接关联来实现流程的闭合及数据的交互，这就要求在建立项目管理实施方案时必须严格按照各业务流程的上下游逻辑关系，逐个梳理及定制方案（如先要实现了投标申请流程、才能实现有开标及中标登记、然后是合同会审、合同登记等）；也因此在推行一个业务流程时，不仅要求该流程的所有上游流程都已经定制并推行，并且要将所有上游流程的实际业务数据都整理、补充录入系统完毕，该业务流程才能在使用时有相应的流程表单关联或数据进行调用，否则无法投入使用。而业务流程的梳理、信息化方案的定制及优化是往往无法一步到位的，一旦在已经完成上游业务流程定制及大量人力进行数据录入后，在下游业务流程定制时才发现上游业务的流程、数据信息结构、分类存在问题或者有优化空间时，就会出现需要从问题业务流程开始往后重新定制所有流程并重新录入所有相关流程数据的尴尬局面，而且也严重打击了相关业务人员配合信息化建设的积极性及信息化管理人员对于不断优化业务方案的主动性。
宏远集团技术信息中心在建设综合项目管理信息化业务功能的一开始，首先确定有哪些信息、数据是综合项目管理的各核心业务流程都需要用到的、并作为关键信息数据在核心业务流程之间交互的（如项目名称、项目编号、项目经理、工程合同价格、合同工期、分公司、地区等），迅速组织相关信息数据的首先发起部门（经营部）整理相关信息的清单、与其他部门统一信息数据的分类及编码标准及规范，并完成核对。然后以此清单为依据，在信息系统上建立工程项目的信息数据档案，作为随后定制推行的所有项目管理业务流程的数据信息交互平台（即信息数据写入保存及调用读取的底表），并随着业务流程及数据结构、分类标准的逐个梳理、定制及不断优化，不断将需要跨业务交互的数据信息项目在整理形成标准化、规范化后逐步增加至项目档案的样表中。
这种以项目档案为业务流程之间的信息数据交互的中介平台，并将同一项目的不同业务流程通过项目档案进行中介关联闭合的方式，使业务的梳理及信息化方案的制定仅仅需要根据流程与项目档案表的数据交互关系的梳理明确来制定，因此企业可以根据自身需要及标准化、规范化程度，优先选择核心业务来逐步梳理、定制并推出信息化方案。并且在使用时，可以直接由各业务流程的使用者，在第一次发起某个项目的某个流程表单时，在发现当前表单读取该项目档案中缺少相关数据信息记录时，才进行该项目的相关缺失数据信息整理并填写至该业务表单中，再由该表单写入对应项目的档案中，并在下一次其他业务流程调用时由其他业务人员进行核对确认的方式。若在方案投入使用后，对方案重新定制优化，则仅仅需要在项目档案样表修改或增加数据信息项目，然后在实际使用并调用项目档案数据信息时，再行按需实时补充即可。这样就实现了分散式业务数据的梳理并健全完善各个项目档案上不同业务所需保留利用的交互数据信息，这样就避免了在每个业务推行开始就要求相关部门投入大量人力进行数据梳理及整理的尴尬。
（二）、充分发挥信息化管理优势，定制高度信息化的业务表单及流程
在各业务表单及流程的梳理及方案制定时，更需要充分利用信息化系统的显示方式多元化、流程管理智能化、数据处理自动化等优势，深入定制业务管理功能。比如在施工质量安全管理中的隐患整改业务功能中，宏远集团技术信息中心将传统的现场质量安全隐患整改要求单、隐患整改回复单、隐患整改验收单整合在一张隐患整改单上，确保整改要求、回复、验收各环节的一一对应及闭合；通过图文并茂方式增强隐患整改各阶段信息描述的具体性及针对性；通过预先制定流程判断，使表单根据表单中的项目部信息，将隐患整改自动发放至对应项目现场质量、安全责任人账号，并根据隐患整改信息是否完毕，符合要求自动判断是否允许提交回复；通过预设列表选择的方式进行隐患严重程度、隐含整改落实情况的信息录入，及自动计算项目月检得分，加强了月检评分制度及项目之间比较的客观性及有效性。
图3项目管理业务：隐患整改管理示例
2013年7月，为配合集团试点精细化项目管理需求，宏远集团技术信息中心设计并开发了精细化项目成本管理业务解决方案，该方案同时实现了工程款收入及支付、项目费用付款及报销、项目资金管理、材料工具设备进出场、出入库、使用消耗、及盘点等精细化管理所需的表单审批及登记流程。
图4精细化项目成本管理方案
对标一流企业行动实施方案篇2
论文摘要摘要:加强物流规划是企业物流管理的重要课题,是当前我国企业增强获利能力的重要途径。指出客户服务驱动和改进服务目标、减少固定投资和降低营运成本是企业物流规划的指导原则,认为确定客户服务目标、物流设施选址、库存和运输、信息系统、多样化分拨等是物流规划的主要内容,并采用系统方法提出了企业物流规划设计程序。?
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1企业物流规划的指导原则?
物流系统规划是企业物流管理的关键环节,是一个围绕企业所涉及的物流活动进行具体设计的过程。所谓物流系统规划,就是把物流系统的各个子系统联系起来作为一个大系统进行整体的设计和管理,以最佳的结构、最好的配合,充分发挥其系统功能和效率,实现整体物流系统运行合理化和物流系统化的总目标。企业物流规划有以下指导原则摘要:?
1.1客户服务驱动和改进服务目标?
一般说来,物流服务和成本的关系有下述四个方面摘要:?
(1)在物流服务水平不变的前提下,降低成本。即在实现既定服务水平的条件下,通过不断降低成本来追求物流系统的改善。?
(2)为提高物流服务水平,不得不增加物流成本。这是许多企业提高物流服务的作法。?
(3)积极的物流成本策略,即在成本不变的前提下提高服务水平。在给定成本的条件下提高服务质量。这是一种追求效益的办法,也是一种有效地利用物流成本性能的办法。?
(4)在降低物流成本的同时,实现较高的物流服务水平。这是增加效益的、具有战略意义的做法。?
改进服务战略认为,企业收入取决于企业所提供的客户服务水平。尽管改进客户服务水平将大幅度提高成本,但由于顾客满足度的极大提高所带来的企业收入的增加可能会超过成本的上涨幅度。在当今买方市场的情况下,市场竞争日益激烈,大家都在想尽一切办法去降低成本,可以说物流系统成本压缩的空间在不断减少;而改进服务目标战略另辟蹊径,从提高对于客户的服务水平着手,既符合“顾客至上”的企业理念,又避免出现和竞争对手的正面价格战而带来的两败俱伤局面。?
1.2减少固定投资和降低营运成本?
减少投资是指改进服务战略的实施目标是使系统的总投资最小化,其出发点是投资回报最大化。例如,为避免进行仓储而直接将产品送达客户,放弃自有仓库选择公共仓库,选择适时供给而不采用储备库存的办法,或者利用第三方物流管理等等。和高额投资的战略相比,这些战略虽然可能导致可变成本的增加,但投资回报率得以提高。?
降低成本是指在保持一定的客户服务水平的条件下,尽量将系统总成本降到最低。通常需要评价各备选的行动方案,例如,在不同的仓库选址、库存决策方案中进行选择或在不同的运输方式中进行选择,以形成最佳战略。在社会分工不断细化的物流领域,物流的重要目标是消灭库存,把从起运地到目的地之间的所有运行工具和技术都充分利用起来,实现最短送达方案,包括路途最短、时间最短和费用最低的综合目标。在企业内部的物流体系中,则要帮助企业实现即时生产,减少企业的库存成本和费用。?
2企业物流规划的有关内容?
企业物流系统是一个包括众多子系统的复杂机体,其中主要有订单处理、运输、仓储、猜测、采购和供给以及选址新问题等。确定客户服务目标、库存规划、运输规划、物流设施选址、信息系统规划、多样化分拨是物流规划的主要内容,因为这些决策都会影响到供给链各企业的盈利能力、现金流量和投资回报率。?
2.1确定客户服务水平?
确定客户服务水平是企业物流系统规划的首要任务,企业提供的客户服务水平比任何其他因素对系统设计的影响都大。服务水平的高低,直接影响到物流成本的大小,进而影响到物流各阶段的服务方式以及服务质量的高低。显然,服务水平过低或过高都不利于系统的总体效率发挥。过低的服务水平满足不了用户要求,过高的服务水平则会带来较高的物流成本。?2.2物流设施选址?
物流设施选址中,必须把握两个方面的新问题摘要:一是要考虑选址的环境。如既要考虑运输费用,又要考虑自然环境、经营环境和基础设施等。二是要把握选址方法,目前主要有数学模型、模糊评价法和层次分析法。物流设施选址主要确定设施的数量、地理位置、规模,并分配各设施所服务的市场范围。良好的物流设施选址规划还应考虑所有产品的移动过程及相关成本,包括从工厂、供货商经中途库存点后到达客户所在地的产品移动过程及成本。假如是通过不同的渠道来满足客户要求,如直接由工厂供货、供货商供货、经选定的库存点供货等,则会影响总的分拨成本。寻求成本最低的需求分配方案或利润最高的需求分配方案是选址规划战略的核心所在。?
2.3库存和运输规划?
库存规划是指库存管理方式。即将库存分配到存储点和通过补货自动拉动库存,代表两种不同的战略。其他方面的决策内容还包括摘要:产品系列中的不同品种分别选在工厂、地区性仓库和基层仓库存放,以及运用各种方法来管理永久性存货的库存水平。?
2.4物流标准化及信息系统的规划、设计?
物流、供给链渠道中的标准化可以通过可替换的零备件、模块化的产品设计和生产以及给同样产品贴上不同品牌的标签等而实现,这样可以有效控制供给渠道中必须处理的零备件、供给品和原材料的种类。通过延迟也可以控制分拨渠道中产品多样化的弊端。例如在彩电产品的新品设计中,如尽量作到零备件标准化,则可大大降低材料的采购成本和库存成本。?
2.5多样化分拨战略实施的规划?
(1)在同一产品系列中实施多种分拨。?
(2)提高企业资源的使用柔性。?
(3)实施分拨整合。?
3企业物流规划的设计程序?
企业物流规划在设计程序上,规划设计必须采用系统的设计方法,即对原有系统情况进行调查探究、分析、找新问题,为制定目标和工作程序做预备;设计出能最大限度地满足系统要求和功能的各种具体方案;对设计出来的各种具体方案,用技术经济的观点来评价其是否可行等。?
3.1企业物流规划的调查探究?
对规划对象现实的物流和非物流情况进行调查,找出新问题,为制订改进目标或提出新的目标做预备,调查内容包括以下若干主要方面摘要:①物流情况的调查。②贮运方法的调查。③贮运情况的调查。④贮运工艺和生产工艺的调查。⑤外部衔接的调查。⑥非物流情况的调查。是指除物流之外的一切关系,如生产管理、后勤服务,对外联系,规划区域的气象资料、建筑、朝向、总体布置、地质条件等情况,各作业单位之间的人事、组织、计划和业务方面联系的情况,以及它们之间的密切程度,以确定它们之间的相互关系等。全部情况调查完毕后,绘制出整个系统的物流图和相互关系图,为规划设计分析做预备工作。?
3.2实施调查情况分析?
对所调查到的物流和非物流的情况,从整个规划系统的角度进行逐个分析,其分析的主要标准如下摘要:①专业化组织生产。②合理批量。③环保绿化。④节约土地。⑤节约能源。⑥平安。⑦提高物料搬运“活性”。⑧集装单元化。⑨标准化。⑩工艺直线布置。?B11?利用空间。?B12?贮运过程中进行作业。?B13?均衡贮运。?B14?减少重复搬运。?B15?机械化、自动化。?B16?减轻体力劳动和过分疲惫。?B17?其他建筑朝向、建筑结构、区域道路、管线、建筑造型、通讯、联络、公路服务、后勤设施等应符合规模要求。总之,必须从规划单元系统的实际情况出发,达到投资少、上马快、改善劳动强度,少占土地,好管理,收益大,使用方便,维修轻易,便于发展和技术经济最佳的目的。?
3.3物流规划的初步设计?
根据对规划单元的目前状况调查和分析的结果,首先着手对规划内部各区域之间物流路线、方法、设备、设施和各种工位器具的类型进行综合比较。然后,进行物流工艺的设计,制订数个工艺方案,绘制方案流程框图。在此基础上,经过分析比较,绘制物流规划工艺初步设计图,完成设想到制订方案的过程,一般需提出2—3个方案供比较选择,最多不宜超过6个方案,并同时绘出相互关系图。?3.4技术经济比较?
对所提出的方案逐个从投资、建设、经济效益比较,然后要求使用单位、建设单位、使用者同进行评议,并提出改进意见,即多方案比较。在初评的基础上对整个规划进行修改,绘制出相对最佳方案,列出整个系统的概预算,经大家认可后请上级审批。?
3.5施工设计?
对最终方案经过上级审批之后进行施工设计,施工设计包括整个系统,各区域内,直到各工段、工位之间,贮存点之间等的设备、设施、建筑、仓库和场所,以及工位器具等进行具体布置,选择各种标准设备、设施和工位器具,设计各种非标准设备、设施和工位器具,以及整个系统的道路、管线、绿化等后勤服务设施、设备的选择和设计图纸,为整个系统的实施做好全部施工要求的一切设计文件、图纸等和具体的工作预算。?
3.6规划的实施?
根据施工图纸和批准的文件要求,组织采购、订货、土建施工、加工制作、安装、调整、人员培训、后勤服务、企业管理等,同步进行检验,检查全部工作进度和要求,确认无误后即进入试运转阶段。如系统太大,可以分几期进行实施,同时在改造、扩建时,还要考虑到不影响目前的生产和原有设备、设施的利用和重新布置等。?
对标一流企业行动实施方案篇3
企业发展会计电算化主要有两个目的：一是提高劳动效率，满足企业内部和社会上有关管理部门对会计信息的管理要求；二是通过电算化的具体实施，为企业创造经济效益和社会效益。因此，为了使会计人员有充足的时间和精力去关心会计工作在企业管理领域中的作用，为企业创造社会和经济效益，不少企业砸下重金购买国内外软件，甚至高薪聘请所谓的人才，来做这个项目以达到目的。但是，结果总是失望大于期望!电算化所带来的效益甚微，其失败的原因各种各样，但有一条却是至关重要的，那就是没有系统地运用会计电算化实施方法来引领、指导这个项目系统的实施，使企业需求与软件功能有机结合起来发挥其最大效用，造成需求与软件系统的偏差，导致项目失败或达不到预期的效果。
因此，不能认为购买了软件、安装了设备，电算化就算是搞起来了。目前，很多优秀的会计核算软件都提供了相当多的功能供用户选择，因此在实施会计电算化之前，应充分考虑可能发生的问题和可能产生的各种管理要求，作好详尽、细致的准备工作。更为重要的是要掌握且熟练运用电算化项目实施方法，能够有效处理实施过程中出现的种种问题，避免“出错——改正”的实施途径。
一、会计电算化实施方法主要的内容及其达成的工作任务
（一）会计电算化实施方法的主要内容
1.项目准备
项目准备是任何项目必须首先解决的问题即为项目实施做好相应的准备工作，主要是针对项目人员、项目计划和项目有关初始约定的一系列相关活动。主要任务是根据项目方案和企业情况，解决项目做到什么、做什么、如何做和谁来做的问题。主要包括项目启动和方案制订方面的内容。
（1）项目启动。项目启动主要是在项目开始前，对企业电算化项目进行的前期准备工作。主要包括项目立项分析、企业方项目组织和顾问方项目组织的建立、项目前期文档分析、企业背景研究、与企业交流项目组织要求和项目公约，并开展项目启动交流。
（2）方案制订。项目方案制订是在项目启动后，对企业组织结构、管理基础、人力资源管理体系与日常业务处理等进行的调研活动，是确定项目实施的方案，建立该项目的实施过程与实施顺序和总体性的、阶段性的实施计划。项目实施计划是项目实施的指南。
2.蓝图设计
蓝图设计是国际通用的一种企业建模方法，是用一种企业可以理解的方式来说明复杂的过程，它是一种清晰而又简单的描述方法，只用少量不同的符号，以集合的方式进行组织，定义了什么人必须在什么时候、采用什么方法去做什么事情，这种描述方法使得非专业人员也可以理解复杂的业务过程。
蓝图设计是实施过程中关键的环节。蓝图定义的过程就是企业将自身业务流程转化为新系统业务流程的过程。在这个转化过程中，势必会遇到很大的阻力，甚至会出现相当大的冲突。因此，必须给予相当的重视，采用适当的策略，保证项目总体目标的实现。
通过对现行业务及其流程的整理，一方面可以理清企业自身的管理流程；另一方面可以使实施顾问获得业务规范化调整的基础信息和软件客户化需求的初步信息，为规范企业业务管理、使软件标准化和规范化、实施下一步蓝图打下坚实而可靠的基础。
确切地说，企业蓝图设计可由标准培训、业务匹配和蓝图确认三个部分组成。
（1）标准培训。标准培训是对企业项目小组及业务骨干进行基于系统标准处理业务及流程的培训，使企业理解和认识系统的管理思想及流程，为下一步企业对系统与企业自身业务的结合打好基础。
（2）业务匹配。业务匹配是指对业务流程方案进行测试的过程。企业先在顾问的指导下整理业务流程，然后通过建立有企业业务处理特征的业务仿真系统环境模拟实现业务匹配，从而确定企业实际业务的处理规范，并且验证前期流程的可行性，确保系统或设计可以满足流程管理所需要，确保企业主要业务流程能够在系统中实现。
（3）蓝图确认。企业经过业务匹配，其应用所涉及的部门范围、功能范围会被明确地界定出来，其业务流程会被清晰地确定。在此基础之上，可以明确应用信息化系统所需要的静态数据准备范围、静态数据的准备口径，信息化系统的基础参数、基础数据的项目字典等系统应用配置管理等也可以明确。
可以此为基础，建立起新的系统业务应用框架、业务运行业务规程、数据准备方案、系统上线方案、客户化方案等一系列企业系统应用的策略和方针，建立起企业整体应用的系统框架。
（二）系统实现
通过前面几个阶段工作的或串行或并行，系统开始在企业中发挥作用。而初始化工作是系统开始运行的必要技术条件，企业在开始使用新的系统时，要注意数据的准备是否齐全、培训是否足够、知识的传递链在企业内部是否已经建立以及每个系统业务的相关人员是否明白：他在什么时候什么地方使用什么方法去做他应该做或能做到的事。在此阶段，企业必须在顾问的指导下制订并通过阶段性的运行调整，然后固化下来。
为此，系统实现包括三个方面的内容：基础资料准备、最终用户培训和系统上线。
1.基础资料准备
基础资料准备就是为企业电算化项目实施的系统上线做数据方面的准备。具体来讲，基础资料准备需要为系统上线准备出符合系统运行要求所必需的静态基础数据，如会计科目、物料、工艺路线及产品物料清单等。
2.最终用户培训
最终用户培训就是对企业系统基础资料准备后应用系统的一线操作人员进行的培训，该培训包括的内容主要有应用信息化系统后的业务培训和软件操作技能培训。
3.系统上线
系统上线主要依据蓝图设计阶段的规划以及系统上线准备计划，将企业现行数据与业务切换到正式的系统中，实现企业静态数据、动态数据的切换以及企业业务的正常运行。此时，如果出现蓝图设计的业务流程与系统及业务不对应致使流程无法顺利运行的情况，可以根据业务运行情况对流程进行调整，以保证整个系统的稳定运行。
（三）验收交付
既然系统实施的过程是一个项目管理的对象，那它必然和所有的项目一样，有开始也有结束。对于系统实施这样的项目来说，验收交付不是仅仅发生在某个具体时点的事，它其实贯穿于系统实施的始终。只有让系统实施的这个项目在适当的时候通过验收，企业才有持续改善的基础。也就是说，项目验收不只是过去的结束，更是未来的开始。
验收交付是对在项目实施周期内已完成的实施成果进行总结，并确认双方所做的合同项目实施工作已达到的项目实施目标。通过验收交付阶段后，表明合同项目实施完成，并可投入使用。
（四）会计电算化实施方法的主要任务
实施方法的四个主要内容实际上是四个循环渐进的实施阶段，在各个阶段中要分别完成、达到不同的工作任务，来开展实施工作，以达到企业预期的效果。
1.项目准备阶段
项目分析，顾问收集企业资料，包括：合同、项目调研报告项目解决方案等，做到心中有数；建立双方项目组织（通常包括项目实施指导委员会、项目实施小组、业务职能实施小组等）；项目现场实施调研；明确和具体化项目实施需求后，确定实施方案；确定项目实施整体计划。
2.在蓝图设计阶段
（1）选派合适的老师担任不同级别的培训任务。对管理层的培训必须选派熟悉业务和管理的顾问；对操作员的培训则必须由熟悉产品的顾问来做，系统管理员的培训教师则必须熟悉系统配置方法。
（2）顾问组织以企业负责人、中层管理干部、业务骨干等熟知业务的人员为组织队伍，指导该队伍准备业务仿真系统的静态数据和业务数据及仿真运行的关键业务流程，并按业务流程解决方案进行业务流程的原型测试。在每一个步骤中都要由测试人员进行原型测试和确认，不符合的流程要及时进行调整，修改业务解决方案。
（3）建立起新系统业务规程、制定系统数据准备方案、系统上线方案。同时，就系统的实际应用制定最终用户培训方案，对培训内容、方式、范围、人员以及培训结果的考核等都做出相关的指定。
3.系统实现阶段
（1）顾问依据企业内的应用范围及涉及的部门跨度，让企业内相应的人员参与进来，共同讨论并协商解决静态数据编码一致性或名称等在理解上存在差异的情况；最终确定企业静态基础数据的编码规则；指导企业组织安排相关人员进行基础数据的收集准备工作。
（2）实施顾问给企业准备必要的培训资料，包括培训的标准课件和新业务操作规程。但最终用户的操作培训一定要由企业项目组成员来完成；最终用户培训后，应组织严格的考试，确保让合格的应用人员操作电算化系统。
（3）按计划正确、及时完成系统相关的设置工作，指导企业系统上线工作。
4.验收交付阶段
项目总结，完成项目总结报告。报告包括几个方面：项目实施背景、项目实施的主要目标、系统应用的产品和模块、项目实施应用范围和项目实施成果概述。
二、会计电算化实施方法可以规避的风险
（一）缺乏控制的风险
项目实施范围界定不清、缺乏控制，造成项目实施过程中范围无限扩大，使项目失控陷入泥潭，无法收尾；没有制订出有效的项目整体实施策略与方法，在实施过程中缺乏整体的实施指导思想，造成项目无法达成既定目标。通过建立项目组织、制定总体实施方法、策略等工作内容可使上述风险得到避免。
（二）业务需求关注点过大的风险
业务需求关注点应是在项目实施周期内可以解决或基本可以解决的业务需求，也就是要突出、确定在项目实施周期内的实施重点，避免关注业务需求的细节及软件功能完美性。
（三）会计电算化人才缺乏的风险
在项目启动初期，就已经物色好相关人员并做针对性的培养，使其在项目实施过程中及将来项目的应用中发挥引领作用。同时，通过标准培训、最终用户培训等一系列的培训，确保让合格的应用人员操作电算化系统，对电算化系统上线后的正常运用起了很大的作用。
（四）推倒重做的风险
只有对企业的业务和管理有充分的理解和认识，制订的业务解决方案才不会脱离企业实际，避免了达不到预期的效果以至实施工作推倒重做的结果，并且可以减少上线准备的工作量、系统上线的难度等等。
三、会计电算化实施方法注意事项
（一）实施方法的原则
1.指导性原则
实施方法是项目实施工作的指南，是帮助顾问形成良好工作习惯和风格的工具，是确保项目按目标、按计划顺利进展的策略和方法。
2.计划性原则
“凡事预则立，不预则废”。项目实施过程的任何工作都要在计划的指导下进行，双方取得一致意见并严格遵照执行。只有这样才能分清责任，保证项目进展。
3.规范性原则
“没有规矩，不成方圆”，严谨、规范地按照实施方法原则的要求进行实施工作，是实施顾问专业化的前提条件。
（二）确保实施方法的贯彻执行，需要通力合作
对标一流企业行动实施方案篇4
业务外包流程如图1列示,该图列示的业务外包流程适用于各类企业的一般业务外包,具有通用性。企业在实际开展业务外包时,可以参照此流程,并结合自身情况予以扩充和具体化。
二、各环节的主要风险点及管控措施
(一)制定业务外包实施方案
该环节的风险主要是:企业缺乏业务外包管理制度,导致制定实施方案时无据可依;业务外包管理制度未明确业务外包范围,可能导致有关部门在制定实施方案时,将不宜外包的核心业务进行外包;实施方案不合理、不符合企业生产经营特点或内容不完整,可能导致业务外包失败。
主要管控措施:第一,建立和完善业务外包管理制度,根据各类业务与核心主业的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准,合理确定业务外包的范围,并根据是否对企业生产经营有重大影响对外包业务实施分类管理,以突出管控重点,同时明确规定业务外包的方式、条件、程序和实施等相关内容。第二,严格按照业务外包管理制度规定的业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容制定实施方案,避免将核心业务外包,同时确保方案的完整性。第三,根据企业年度预算以及生产经营计划,对实施方案的重要方面进行深入评估以及复核,包括承包方的选择方案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包方式、员工培训计划等,确保方案的可行性。第四,认真听取外部专业人员对业务外包的意见,并根据其合理化建议完善实施方案。
(二)审核批准
该环节的主要风险是:审批制度不健全,导致对业务外包的审批不规范;审批不严格或者越权审批,导致业务外包决策出现重大疏漏,可能引发严重后果;未能对业务外包实施方案是否符合成本效益原则进行合理审核以及做出恰当判断,导致业务外包不经济。
主要管控措施:第一,建立和完善业务外包的审核批准制度。明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施,规定各层级人员应当在授权范围内进行审批,不得超越权限审批。同时加大对分公司重大业务外包的管控力度,避免因分公司越权进行业务外包给企业带来不利后果。第二,在对业务外包实施方案进行审查和评价时,应当着重对比分析该业务项目在自营与外包情况下的风险和收益,确定外包的合理性和可行性。第三,总会计师或企业分管会计工作的负责人应当参与重大业务外包的决策,对业务外包的经济效益做出合理评价。第四,对于重大业务外包方案,应当提交董事会或类似权力机构审批。
(三)选择承包方
该环节的主要风险是:承包方不是合法设立的法人主体,缺乏应有的专业资质,从业人员也不具备应有的专业技术资格,缺乏从事相关项目的经验,导致企业遭受损失甚至陷入法律纠纷;外包价格不合理,业务外包成本过高导致难以发挥业务外包的优势;存在接受商业贿赂的舞弊行为,导致相关人员涉案。
主要管控措施:第一,充分调查候选承包方的合法性,即是否为依法成立、合法经营的专业服务机构或经济组织,是否具有相应的经营范围和固定的办公场所。第二,调查候选承包方的专业资质、技术实力及其从业人员的履历和专业技能。第三,考察候选承包方从事类似项目的成功案例、业界评价和口碑。第四,综合考虑企业内外部因素,对业务外包的人工成本、营销成本、业务收入、人力资源等指标进行测算分析,合理确定外包价格,严格控制业务外包成本。第五,引入竞争机制,按照有关法律法规,遵循公开、公平、公正的原则,采用招标方式等适当方式,择优选择承包方。第六,按照规定的程序和权限从候选承包方中做出选择,并建立严格的回避制度和监督处罚制度,避免相关人员在选择承包方过程中出现受贿和舞弊行为。
(四)签订业务外包合同
确定承包方后,企业应当及时与选定的承包方签订业务外包合同,约定业务外包的内容和范围,双方权利和义务,服务和质量标准,保密事项,费用结算标准和违约责任等事项。该环节的主要风险是:合同条款未能针对业务外包风险做出明确的约定,对承办方的违约责任界定不够清晰,导致企业陷入合同纠纷和诉讼;合同约定的业务外包价格不合理或成本费用过高,导致企业遭受损失。
主要管控措施:第一,在订立外包合同前,充分考虑业务外包方案中识别出的重要风险因素,并通过合同条款予以有效规避或降低。第二,在合同的内容和范围方面,明确承包方提供的服务类型、数量、成本,以及明确界定服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节。第三,在合同的权利和义务方面,明确企业有权督促承包方改进服务流程和方法,承包方有责任按照合同协议规定的方式和频率,将外包实施的进度和现状告知企业,并对存在问题进行有效沟通。第四,在合同的服务和质量标准方面,应当规定外包商最低的服务水平要求以及如果未能满足标准实施的补救措施。第五,在合同的保密事项方面,应具体约定对于涉及本企业机密的业务和事项,承包方有责任履行保密义务。第六,在费用结算标准方面,综合考虑内外部因素,合理确定外包价格,严格控制业务外包成本。第七,在违约责任方面,制定既具原则性又体现一定灵活性的合同条款,以适应环境、技术和企业自身业务的变化。
(五)组织实施业务外包
组织实施业务外包,是指企业严格按照业务外包制度、工作流程和相关要求,组织业务外包过程中人、财、物等方面的资源分配,建立与承包方的合作机制,为下一环节的业务外包过程管理做好准备,确保承包方严格履行业务外包合同。企业在组织实施业务外包时,应当根据业务外包合同条款,落实双方应投入的人力资源、资金、硬件及专有资产等,明确承包方提供服务或产品的工作流程、模式、职能架构、项目实施计划等内容。该环节的主要风险是:组织实施业务外包的工作不充分或未落实到位,影响下一环节业务外包过程管理的有效实施,导致难以实现业务外包的目标。
主要管控措施:第一,按照业务外包制度、工作流程和相关要求,制定业务外包实施全过程的管控措施,包括落实与承包方之间的资产管理、信息资料管理、人力资源管理、安全保密管理等机制,确保承包方在履行外包业务合同时有章可循。第二,做好与承包方的对接工作,通过培训等方式确保承包方充分了解企业的工作流程和质量要求,从价值链的起点开始控制业务质量。第三,与承包方建立并保持畅通的沟通协调机制,以便及时发现并有效解决业务外包过程存在的问题。第四,梳理有关工作流程,提出每个环节上的岗位职责分工、运营模式、管理机制、质量水平等方面的要求,并建立对应的即时监控机制,及时检查、收集和反馈业务外包实施过程的相关信息。
(六)业务外包过程管理
根据业务外包合同的约定,承包方会采取在特定时点向企业一次付产品或在一定期间内持续提供服务的方式交付业务外包成果。由于承包方交付成果的方式不同,业务外包过程也有所不同,前者的业务外包过程是指承包方对产品的设计制造过程,后者的业务外包过程是指承包方持续提供服务的整个过程。该环节的主要风险是:承包方在合同期内因市场变化等原因不能保持履约能力,无法继续按照合同约定履行义务,导致业务外包失败和本企业生产经营活动中断;承包方出现未按照业务外包合同约定的质量要求持续提供合格的产品或服务等违约行为,导致企业难以发挥业务外包优势,甚至遭受重大损失;管控不力,导致商业秘密泄漏。
主要管控措施:第一,在承包方提供服务或制造产品的过程中,密切关注重大业务外包承包方的履约能力,采取承包方动态管理方式,对承包方开展日常绩效评价和定期考核。第二,对承包方的履约能力进行持续评估,包括承包方对该项目的投入是否能够支持其产品或服务质量达到企业预期目标,承包方自身的财务状况、生产能力、技术创新能力等综合能力是否满足该项目的要求。第三,建立即时监控机制,一旦发现偏离合同目标等情况,应及时要求承包方调整改进。第四,对重大业务外包的各种意外情况做出充分预计,建立相应的应急机制,制定临时替代方案,避免业务外包失败造成企业生产经营活动中断。第五,有确凿证据表明承包方存在重大违约行为,并导致业务外包合同无法履行的,应当及时终止合同,并指定有关部门按照法律程序向承包方索赔。第六,切实加强对业务外包过程中形成的商业信息资料的管理。
(七)验收
该环节的主要风险是:验收方式与业务外包成果交付方式不匹配,验收标准不明确,验收程序不规范,使验收工作流于形式,不能及时发现业务外包质量低劣等情况,可能导致企业遭受损失。
主要管控措施:第一,根据承包方业务外包成果交付方式的特点,制定不同的验收方式。一般而言,可以对最终产品或服务进行一次性验收,也可以在整个外包过程中分阶段验收。第二,根据业务外包合同的约定,结合在日常绩效评价基础上对外包业务质量是否达到预期目标的基本评价,确定验收标准。第三,组织有关职能部门、财会部门、质量控制部门等的相关人员,严格按照验收标准对承包方交付的产品或服务进行审查和全面测试,确保产品或服务符合需求,并出具验收证明。第四,验收过程中发现异常情况的,应当立即报告,查明原因,视问题的严重性与承包方协商采取恰当的补救措施,并依法索赔。第五,根据验收结果对业务外包是否达到预期目标作出总体评价,据此对业务外包管理制度和流程进行改进和优化。
(八)会计控制
对标一流企业行动实施方案篇5
eRp项目的实施和推广,是这几年国内很多企业信息化工作的重要内容,目前已经有很多成功案例。这种形势下,是否应该上eRp系统的概念之争,已经不再是企业领导或者Cio们考虑的核心问题,他们更加关注eRp系统的实施效果和运维。如何更快更好地实施eRp项目,如何提供可靠的运维保障,充分挖掘eRp系统的潜力和价值,已经越来越成为eRp项目管理的关键命题。
保持实施和运维的一致
笔者所在的某大型国有企业a自2005年开始,在集团总部的统一部署下,成功进行了横跨多个业务版块,纵跨多级管理组织的SapeRp项目实施,形成了集团内部不同的标准业务蓝图模板,培养了大量具备实施能力的内部顾问,取得了诸多成绩。三年后集团下属的各业务单元都已在Sap平台的支撑下进行业务的经营管理。同时eRp实施团队的主要业务由实施转变为运维支持。
a集团的SapeRp实施,采取的是大集中策略――服务器和数据库资源都集中在集团总部,且所有上线单位的业务并存于同一个生产系统环境中。相应的,系统的配置和定制开发也完全由集团总部集中控制和管理。随着数批eRp项目的滚动实施和成功上线,a集团的eRp系统越来越庞大复杂,对集团的项目实施、运维能力两个方面都提出了更高的要求。
通过各种渠道反馈的信息,a集团意识到,必须找到对策,解决如何更好更快实施eRp,提供可靠的运维保障等问题。并且,这已经成为国内大型企业实施和运维eRp过程中的共性问题。
从2008年初开始,a集团总部成立了专门的项目组,在外部咨询力量的配合下,结合自身特点,升级改造了与Sap系统集成的eRp项目管理平台,对eRp项目的实施和运维管理进行了初步的探索和实验。
eRp项目的实施和运维构成的是一个闭环的生命周期,理应实现良性的互动和可靠的管理。但实际情况却是,企业难以保证实施和运维的一致性。换句话说,运维当中存在的问题,有些是实施过程存在先天不足造成的。反过来,如果实施的工作能扎实,运维就能更加轻松和规范。项目实施是全周期的起始,也是最基础的部分。因此,着眼于完整周期,a集团提出了以流程驱动的SapeRp实施方法。
别身在聚宝盘还捡不到宝
一般来说,在eRp项目实施完成后,成果会以海量文档的形式保存下来。进入运维阶段,虽然对于系统变更有流程管控和记录,但难以及时回滚到已归档的成果文档中,这样就可能造成管理文档与Sap系统之间不完全匹配。这样,不仅给运维工作带来了隐患,更可惜的是,不能对eRp系统解决方案的全生命周期进行有效跟踪和管理,无法形成集团eRp系统有关的知识库,无法为运营维护和推广实施积累经验。这种情况就如同一个人身陷在聚宝盆里,双腿被埋难以动弹,目力所及满箱子都是珍宝,却只能够到手边的那一点点。更糟糕的是,新的宝物还在不断地生成,眼看不断溢出箱子掉落一地,他却毫无办法。
因此,企业必须将前期eRp项目实施的成果和经验固化下来,构建一个先进的项目实施、支持运维平台,满足全面管控的需要。从长远考虑,企业有着滚动的eRp项目实施和推广应用需求,如果充分复用前期成果,建立起适合集团各专业产业链的Sap实施标准模板,将会降低应用深化的难度,从而减少对外部资源的依赖,大大加速未来新增及推广项目的实施进度,将直接为企业节约成本,创造价值。
因此,我们必须在eRp项目的实施和运维阶段具备管理能力,能够对于任何业务需求及时做出反应,始终记录并优化需求导致的系统变更。
这种随需而变的管理能力,应该是企业需要具备的。根据我们的经验,企业想要掌握这种高级能力,首先必须在组织内部确定以业务流程为实施导向的指导思想,继而优化工作模式,借助于Sap其他的信息系统来强化其应用,逐步形成有企业自身特色的工作模式。这种模式,我们将其定义为流程驱动的SapeRp实施方法。
有效的工具和方法论
a集团eRp项目组在项目管理和运维方面已经使用了一系列的管理工具,但无法深入到业务和系统的层面,因此我们需要引入新的工具。经过反复咨询,考察比较当前的技术状况及成熟解决方案,我们根据集团的需求,制定了将业务流程管理和SapeRp系统的项目管理和解决方案实现集成的框架目标,并通过招标最后确定了以iDSaRiS流程管理平台和SapSolutionmanager系统相结合的技术方案。该方案充分利用了两个成熟管理平台各自的强大功能,并定义它们在SapeRp项目实施和运维工作中的角色分工和工作界面,保证了其成为一个有机的整体,以实现流程驱动SapeRp实施方法的有效执行。
这种组合方案突破了eRp系统实施和运维管理难点的关键需求。我们通过引进流程管理平台、Sap项目实施支持工具、Sap平台运维支持工具,完善eRp项目和系统维护管理体系,为企业流程管理做出一定的技术和人才准备。
在需求管理和变更管理方面,我们规范了现有的支持和运维工作流程,将业务需求、解决方案、系统实现的业务链有机连接,便于控制和追溯,以逐步适应企业内部控制的需要。
这种组合方案提供了eRp项目实施的项目管理模板,以及一整套业务流程建模的规范,可以逐步固化eRp项目实施和运维的经验,加速实施推广。
同时,它也完善了知识管理,能够实现eRp项目交付的集中管理,搭建易于管理的、可实时更新的完整的项目文档结构,并进行版本管理,有效减少文档维护的工作量。同时,它还可以集中控制并分发业务人员需要的各类文档和操作指南,实现可靠的知识转移。
这种组合方案也降低了SapeRp实施与运维成本。引入aRiS和SapSolutionmanager可以帮助企业有效降低在SapeRp实施后期以及上线运行过程中,因业务需求不透明而产生的重复和冗余的工作。例如,在测试阶段,由于流程不易于被理解,产生的重复测试和遗漏测试的现象。对于SapeRp实施项目来说,使用aRiS和Solutionmanager是在蓝图设计后,系统配置阶段开始,可以更明晰和明确地管理业务需求,开始发挥其有效控制SapeRp实施项目成本的作用,特别是在系统上线和持续改进的过程中,非常有利于SapeRp的运维与升级。
这种组合方案为a集团建立了初始的业务流程地图,为今后内控和其他管理项目奠定了应用基础。利用aRiS业务流程建模系统和工具,a集团实现了业务流程与SapeRp系统Solutionmanager模块中相关流程结构的双向同步,实现业务流程与系统配置的统一管理,达到了公司业务流程与eRpSap系统正确挂接的目的。建立的测试体系为今后项目实施单位的回归测试、系统升级测试打下了基础,能够提高系统的测试效率。通过Solutionmanager平台建设,a集团对eRp实施单位的系统变更和解决方案进行了全生命周期的集中管理,包括需求变更、业务蓝图变更、方案监控、配置变更以及测试管理等。a集团应用Solutionmanager模块进行eRp项目实施及系统运维管理,指导并协同完成了公司的标准模板,便于未来在eRp项目实施和运维中推广应用。
以上是对于工具选择的介绍,对于方法论而言,一般来讲,aSap实施方法论是业内几乎所有人都知道的Sap项目实施方法论,但它在流程规划、流程搭建及上线后的优化和监控等方面存在不足之处。而流程驱动的Sap实施方法以aVe(aRiSValueengineering)方法论为基础,进行企业的全面信息化实施工作。
aVe模型是在全球大量的eRp实施项目中提炼出的标准模型,通过这套已经在aRiS中进行建模的控制体系,我们可以完全转变以往的“it驱动项目”的模式,达到“业务流程驱动项目”的模式。这也完全符合正在席卷全球的Bpm/Soa(基于服务的架构)组合理念,Sap公司也已经将aRiS作为自己前端的Bpm平台,将流程与it更加紧密地集成在一起。
aVe方法的主要特点如下:
•管理闭环:从客户期望看到的业务远景到信息化实施方案的产生、发展以及持续改进的整个过程,都是基于流程优化进行管理的。
•模型驱动:流程驱动SapeRp实施,是通过建立企业相关的业务模型,描述一系列相互关联的输入输出关系,这种关系的描述最终会成为对于一个完整的实施方案的描述。
•体系架构完整:aVe实施方法是从不同的角度处理客户需求,如流程、组织、应用系统和数据,保证体系架构的完整性。
•项目管理量化:通过模型状态如何有效反应客户需求和客户预期来对流程改进的结果进行量化。
•实施过程全线跟踪:需求和系统特征结合起来,最终提供的系统方案能够追溯到具体的业务需求。
•实施架构可以裁减:aVe工作包和交付物可以根据不同的项目特点进行客户化、定制化。
流程驱动的SapeRp实施方法在横向时间轴上,主要由战略、业务蓝图设计、实施上线和运行控制四个阶段构成,项目实施工作内容由表及里、由此及彼不断扩展。同时在各个阶段对前一阶段进行检查,为SapeRp实施提供有效可控的实施方案。
双向同步匹配业务和系统
工具和方法都已准备妥当,那如何将其与企业的独特需求结合起来并落地实现呢?需求的实现将通过aRiS系统平台与Solutionmanager系统协同应用来实现。在图1所示的流程图中,红色边框区域表示在aRiS软件平台中实现的业务功能,蓝色边框区域表示在Solutionmanager中实现的功能,背景为浅蓝色的区域是aRiS与Solutionmanager共同应用,协同完成的功能。aRiS与Solutionmanager的协同是通过双向同步的方式来实现两个系统间的有效集成,进而满足业务和系统实现匹配和实施的需求。
在使用如上所述工作模式的前提下,Solution是一个非常重要的概念。企业使用的Sap系统(包括所有组件,eCC/Bw/ep/Xi,包括所有已经上线的单位和未来要实施的单位,包括各种业务流程、业务模块、功能)总体就是一个Sap解决方案,一个只有该企业独有的Sap解决方案。从静态的层面出发,我们可以把解决方案理解为一个相对稳定的业务流程和配置的仓库,而我们所常说的项目,实际上只是用来形成解决方案的一个过程。从企业实施Sap的第一天开始,Sap解决方案就已经存在,随着Sap的各个项目的不断实施,解决方案就不断地成长,最终成为一个解决方案库。从动态的层面出发,解决方案本身在不断地变化,变化的方式有两种,一种是项目的变化(整体打包的、有计划的、目的明确的变化),一种是运维的变化(小的、零散的、非计划性的、按用户需求的变化)。企业的Sap管理功能实际就是围绕着解决方案及其两种变化方式而展开。
“我们的工作分工是按模块划分的,但建模从业务出发,我们的工作范围该如何划分?为什么还要搭建流程架构,只把详细的流程图画好不就可以了吗?为什么要将配置和流程挂接起来,之前我们只写一份配置清单就可以了啊?”……
实施顾问在了解到工作模式的内容后,提出了一系列尖锐的问题。但是当大家意识到这样做带来的价值时,都认可了这种工作模式。同时在aRiS中基于最底层的流程搭建了两套流程体系,一套依据企业的实际业务,一套依据Sap的功能划分。当企业的管理者和业务人员看到层次明确、切分清晰的流程体系时,都认为这就是自己想要的东西。而Sap顾问从流程中过滤出了自己熟悉的t-CoDe。
a集团使用上述工作模式,是aVe方法论的一次完整而全面的使用,对aVe方法论的推广使用具有切实可行的借鉴意义。总结起来,它具有四大突出特点。
第一,严密的项目实施逻辑。
在项目实施路线上,分四个大的步骤,架构、设计、实施、控制,延续了aRiS一贯的从战略到设计、实施再到控制的整体思路,体现了循环管理的思想,既使得项目能够有条不紊地实施,又能够对项目质量进行监督和保证。另外,在实施步骤上,业务逻辑清楚,21个环节环环相扣,保证了项目的连贯性。
第二,业务与技术的有效结合。
该方法十分注重业务与技术的结合,且二者有主有次,首先从业务着手,然后落实于技术,最后再回馈到业务。在企业实践中,业务运行质量的好坏始终是上至管理者、下至普通员工关心的第一位的问题,而技术和系统只是实现业务绩效的有力工具。a集团本项目的21个详细的实施步骤正是这种思想的直接体现。
第三,强调系统的动态和持续优化。
在项目实施和运维工作中不仅仅追求在系统上线时系统内流程与业务流程的一致性,而且希望通过流程管理制度来实现二者长期的一致,即每当实际业务流程出现变化时,应触发eRp系统随需求而改变,以此来保证系统长期跟上业务变化的步伐,实现系统的持续优化以及跟踪。
第四,重视知识的固化。
实施过程中涉及到的建模规范、系统配置手册、流程管理制度等都以文档的形式加以保存,可以用于项目的跟踪管理,也可以用于指导其他相似的项目。
但是该方法在实施过程中还存在一些不足,比如:
•蓝图设计文档的全部内容都维护在aRiS系统中时,自动生成的蓝图文档格式难以满足实际要求。
•在Solutionmanager中维护imG配置项时,由于Solutionmanager对蓝图架构的限制,无法精确对应。
•变更管理的刚性审批流程难以与企业的变更管理流程契合。
对标一流企业行动实施方案篇6
关键词中小企业信息化建设信息化目标信息化战略
中图分类号F276.3
文献标识码a
1中小企业信息化前景展望
随着我国经济的发展，信息技术产业的逐步完善以及《中华人民共和国中小企业促进法》的贯彻实施，我国中小企业信息化建设将出现以下发展趋势：①纵深化。随着条件的不断完善和具备，随着中小企业改革的逐步深入，企业信息化的应用深度将进一步拓展；②国际化。随着中国加入世贸组织和越来越多的国外企业和先进的理念进入到中国，企业信息化理念与应用也逐渐与国际接轨；③区域化。中国地区经济发展的不平衡和城乡二元结构所反应出来的经济发展的阶梯性，收入结构的层次性都十分明显；④专业化。随着信息技术产业的不断发展和中小企业不断增长，供应商的专业分工将越来越细，针对不同行业、不同规模、不同需求的中小企业信息化产品和服务将越来越丰富，专业化程度越来越高。
2中小企业信息化战略制定
2.1中小企业信息化战略规划模型
无论如何，中小企业的信息化建设不能想到哪儿就干到哪儿，中小企业的决策者对企业的信息化战略有一个整体的规划。一个整体的战略规划能够引导企业进入信息化进程；帮助中小企业在进行信息化建设时围绕企业的战略目标不放松；使企业知道信息化建设的下一步的方向和目标；便于企业检验成果和发现问题；使实施措施与企业信息化战略紧密结合。图1为中小企业信息化战略规划模型示意图。
2.2中小企业信息化战略制定步骤
一个完整的信息化战略制定和实施大致包含4个步骤。虽然各个企业的信息化战略都不同，但是完整的战略制定步骤基本是相同的。
（1）根据企业发展远景与内外部条件，确定合适的信息化目标。中小企业信息化的根本目的是提高企业的经济效益，不仅指当前的经济效益，还包括潜在的经济效益。只有从这点出发，企业才会以自身的经济出发为基础做信息化的效益分析，为实现企业的经济效益而信息化，而不会出现盲目甚至为图虚名而搞信息化这样的怪事。根据企业发展的远景和企业的内外部条件确定企业的信息化战略目标和内容。对任何中小企业，正确确定其实施信息化要实现的目标和实施的内容，不仅有利于系统的成功，而且可以节省不必要的浪费。任何企业实施信息化都要避免盲目，既然不盲目实施，就需要确定正确的目标。
（2）以整体考虑，从需求切入，确定合适的信息化建设内容与方案。有了清晰的战略目标，就需要将这目标分解为实实在在的建设方案。根据目标才能合理的确定信息化的内容与方案。企业在确定具体的信息化内容时，不同的企业根据企业发展规划，在不同的时期、不同的阶段选择不同的信息化建设内容。
中小企业由于信息化需求的独特性和信息技术人员的缺乏，应联合信息化系统供应商、信息管理咨询机构成立企业信息化方案设计小组，并由企业一把手担任小组负责人，共同进行企业信息化建设方案的设计。在设计方案时要坚持以上提到的原则，并且应注意：第一，企业信息化建设应有一个通盘的考虑，使信息化建设过程有条不紊，企业的信息化系统由大到小，平稳发展，并能形成一个统一的系统；第二，在设计方案时既要有利于信息技术发挥作用，也要考虑到员工的接受程度和可执行能力；第三，方案除了要最适合企业之外，还要保证灵活性，可扩展性和稳定性，要以未来的眼光和远见设计方案。
（3）制定实施计划。确定企业信息化建设内容与方案后，就要制定严格的实施计划。好的实施计划不仅能保证企业信息化建设目标的实现，还能帮助企业节约有限的资源，争取宝贵的时间。相反，一个草率的实施计划不仅将使企业浪费大量的人力、物力和财力，还将使辛辛苦苦制定的企业信息化建设目标无法实现，更影响企业的发展。
（4）严格项目实施与维护及实施后信息化持续建设与发展。企业应当在项目实施阶段严格要求并监督系统供应商按照实施方案进行实施。实施信息化项目时，企业也必须充分认识到自身在系统实施过程中的作用，决不能袖手旁观而是要积极参与。在项目的实施过程中，在各个阶段任务完成后要进行考核与评估。此外，要坚持“先培训，后实施”和“边培训，边实施”相结合的原则，切不可先不管不顾地对系统进行安装、调试，然后再去培训员工。企业在项目实施过程中要注意培养企业的技术人员和维护人员，逐步建立起一个良好的开发维护队伍，为信息化系统在企业的真正使用奠定基础。
除了这4个步骤外，还有一点非常重要，那就是中小企业必须根据环境和条件的变化不断调整信息化战略与方案。不变是相对的，只有变化才是绝对的。企业的信息化建设是一项长期的工程，在这个阶段中，企业的外部环境、企业的内部条件都会发生变化。当环境发生变化后，企业必须实事求是的根据现实情况调整企业的信息化战略、方案和实施计划，以保证企业信息化建设的成功和达到企业发展的远景。
3我国中小企业信息化战略模式
3.1中小企业信息化战略模式
（1）市场型模式。它主要以市场为导向，通过网上展示企业形象、展示优质和特色产品及服务等企业的有形无形资产，吸引客户，争取巩固已有的市场并努力争取扩大市场份额。同时通过网上客户服务系统，提高客户服务的质量。一些企业在已具有稳定的传统市场渠道和商品市场份额的基础上，为保住客户不流失，进一步扩大新产品市场，依靠网络这一新的渠道为客户提供网上服务。电子商务、电子数据交换（eDi）是这种模式的显著代表。
（2）效率型模式。它主要通过各种信息技术手段，提高企业生产与经营效率，加强行政和生产管理，降低成本。同时，通过internet网络带来的廉价通讯平台为空间广泛分布的企业提供信息传输渠道，提高企业内部和企业与外部环境的信息交流的效率。如生产自动化系统（包括CaD、Cam、Capp、CimS等）、企业内部结算系统、网上办公自动化系统（oa）等。
（3）服务型模式。它主要是通过各种信息技术手段，增加客户满意度，提高服务质量。很多企业可以通过internet网络服务信息或直接通过网络为客户提供网上技术服务。最主要的是建立客户信息系统，可以帮助实现对客户群的细分，进一步了解客户的行为模式和对服务的期望，以提高客户满意度。客户信息的分析将直接帮助检讨营销策略和企业管理。客户信息系统也将直接的帮助实现服务任务的管理、服务作业的调度。客户关系管理系统（CRm）是这种模式的典型应用。
（4）关系型模式。它主要是通过各种信息技术手段，使企业与上下游企业相互连接依托，使企业成为或维持在某一链条的某一节点。企业通过信息化改造引进大型企业的先进管理理念，并通过建立extranet加强与上下游企业的业务关系，提高效率，增加上下游企业的满意度，协助完成整个链条的信息化建设，如连锁店型企业网上供销存管理系统、供应链管理系统（SCm）等。
事实上，这几个模式之间没有完全清晰的界限，有些信息化系统即在这种模式中应用，又在那种模式中应用。这4种模式主要是方便中小企业根据企业的核心业务和需求进行战略规划与实施，而不是面对林林总总的信息技术手段无从下手。
3.2我国中小企业信息化战略模式的选择
（1）制造业。制造业与商贸业、服务业的明显区别是设计开发部门、生产部门、质量控制部门极其重要。CaD、Cam、CimS、仓库管理、合同跟踪等是最重要的信息系统。全球竞争和经济发展趋势将制造业产品生产、分销、成本、效益推向一个新的境界，也不断向制造业管理者提出新的挑战。制造业对信息化的需求主要是缩短生产周期，提高生产效率；按期交货提高产品质量；根据多变的市场需求不断设计开发新的产品；对库存进行合理控制。mRp（物料需求计划），供应链和价值链管理是制造业管理系统的发展趋势。
如果企业主要活动就是生产，高效、灵活的生产是企业的核心价值和竞争力，那么选择效率型模式最适合企业的发展。如果企业除了生产之外，开拓市场是目前的当务之急，那么也可以选择市场型模式。如果企业有比较雄厚的资金实力与技术人才，那么，这两种模式的结合也是可以的。
（2）商贸业。商贸业的突出特点是电子通信手段的极其重要、市场环境的信息需求比制造业、服务业更加重要。因此，需要建立自己的网上销售渠道，市场型模式非常适合。
同时，商贸类企业交易的规模较大，频度也较高，物流的流转比较密集，以物流为纽带的业务环节的管理是日常业务管理的核心，商品核算是企业经营管理的重要一环，是价值管理的核心。他们最重要的管理要素是商品流和资金流。从信息系统的角度来看，各类商贸企业可以简单的划分为零售业、批发业和专业贸易企业3大类。对于零售商业企业，信息化的主体是“商业自动化”系统，如poS（销售点实时管理）系统，市场型模式可以是将来这类企业发展的方向；而对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易业和小型零售企业，信息化的目标应该是建立一个“进销存管理系统”，关系型模式可能更适合这些企业。对于商贸企业而言，商务软件对企业的价值最大。商务软件以商品为主要核算对象，对进货、销售、库存、应收、应付、结算、经营分析等环节进行记录和分析，可以比人工管理更快速、更准确、更系统化。
（3）服务业。服务业的行业特征就是产品的非实体性，与顾客之间有直接的关系和生产的过程同时就是服务的过程。服务业的特点使得服务业最直接的信息化需求是建立有效的客户信息系统。客户信息系统的建立可以帮助实现对客户群的细分，进一步了解客户的行为模式和对服务的期望，以提高客户满意度。客户信息的分析将直接帮助检讨营销策略和企业管理。客户信息系统也将直接的帮助实现服务任务的管理、服务作业的调度。
对标一流企业行动实施方案篇7
随着我国经济的发展，信息技术产业的逐步完善以及《中华人民共和国中小企业促进法》的贯彻实施，我国中小企业信息化建设将出现以下发展趋势：①纵深化。随着条件的不断完善和具备，随着中小企业改革的逐步深入，企业信息化的应用深度将进一步拓展；②国际化。随着中国加入世贸组织和越来越多的国外企业和先进的理念进入到中国，企业信息化理念与应用也逐渐与国际接轨；③区域化。中国地区经济发展的不平衡和城乡二元结构所反应出来的经济发展的阶梯性，收入结构的层次性都十分明显；④专业化。随着信息技术产业的不断发展和中小企业不断增长，供应商的专业分工将越来越细，针对不同行业、不同规模、不同需求的中小企业信息化产品和服务将越来越丰富，专业化程度越来越高。
2中小企业信息化战略制定
2.1中小企业信息化战略规划模型
无论如何，中小企业的信息化建设不能想到哪儿就干到哪儿，中小企业的决策者对企业的信息化战略有一个整体的规划。一个整体的战略规划能够引导企业进入信息化进程；帮助中小企业在进行信息化建设时围绕企业的战略目标不放松；使企业知道信息化建设的下一步的方向和目标；便于企业检验成果和发现问题；使实施措施与企业信息化战略紧密结合。图1为中小企业信息化战略规划模型示意图。
2.2中小企业信息化战略制定步骤
一个完整的信息化战略制定和实施大致包含4个步骤。虽然各个企业的信息化战略都不同，但是完整的战略制定步骤基本是相同的。
（1）根据企业发展远景与内外部条件，确定合适的信息化目标。中小企业信息化的根本目的是提高企业的经济效益，不仅指当前的经济效益，还包括潜在的经济效益。只有从这点出发，企业才会以自身的经济出发为基础做信息化的效益分析，为实现企业的经济效益而信息化，而不会出现盲目甚至为图虚名而搞信息化这样的怪事。根据企业发展的远景和企业的内外部条件确定企业的信息化战略目标和内容。对任何中小企业，正确确定其实施信息化要实现的目标和实施的内容，不仅有利于系统的成功，而且可以节省不必要的浪费。任何企业实施信息化都要避免盲目，既然不盲目实施，就需要确定正确的目标。
（2）以整体考虑，从需求切入，确定合适的信息化建设内容与方案。有了清晰的战略目标，就需要将这目标分解为实实在在的建设方案。根据目标才能合理的确定信息化的内容与方案。企业在确定具体的信息化内容时，不同的企业根据企业发展规划，在不同的时期、不同的阶段选择不同的信息化建设内容。
中小企业由于信息化需求的独特性和信息技术人员的缺乏，应联合信息化系统供应商、信息管理咨询机构成立企业信息化方案设计小组，并由企业一把手担任小组负责人，共同进行企业信息化建设方案的设计。在设计方案时要坚持以上提到的原则，并且应注意：第一，企业信息化建设应有一个通盘的考虑，使信息化建设过程有条不紊，企业的信息化系统由大到小，平稳发展，并能形成一个统一的系统；第二，在设计方案时既要有利于信息技术发挥作用，也要考虑到员工的接受程度和可执行能力；第三，方案除了要最适合企业之外，还要保证灵活性，可扩展性和稳定性，要以未来的眼光和远见设计方案。
（3）制定实施计划。确定企业信息化建设内容与方案后，就要制定严格的实施计划。好的实施计划不仅能保证企业信息化建设目标的实现，还能帮助企业节约有限的资源，争取宝贵的时间。相反，一个草率的实施计划不仅将使企业浪费大量的人力、物力和财力，还将使辛辛苦苦制定的企业信息化建设目标无法实现，更影响企业的发展。
（4）严格项目实施与维护及实施后信息化持续建设与发展。企业应当在项目实施阶段严格要求并监督系统供应商按照实施方案进行实施。实施信息化项目时，企业也必须充分认识到自身在系统实施过程中的作用，决不能袖手旁观而是要积极参与。在项目的实施过程中，在各个阶段任务完成后要进行考核与评估。此外，要坚持“先培训，后实施”和“边培训，边实施”相结合的原则，切不可先不管不顾地对系统进行安装、调试，然后再去培训员工。企业在项目实施过程中要注意培养企业的技术人员和维护人员，逐步建立起一个良好的开发维护队伍，为信息化系统在企业的真正使用奠定基础。
除了这4个步骤外，还有一点非常重要，那就是中小企业必须根据环境和条件的变化不断调整信息化战略与方案。不变是相对的，只有变化才是绝对的。企业的信息化建设是一项长期的工程，在这个阶段中，企业的外部环境、企业的内部条件都会发生变化。当环境发生变化后，企业必须实事求是的根据现实情况调整企业的信息化战略、方案和实施计划，以保证企业信息化建设的成功和达到企业发展的远景。
3我国中小企业信息化战略模式
3.1中小企业信息化战略模式
（1）市场型模式。它主要以市场为导向，通过网上展示企业形象、展示优质和特色产品及服务等企业的有形无形资产，吸引客户，争取巩固已有的市场并努力争取扩大市场份额。同时通过网上客户服务系统，提高客户服务的质量。一些企业在已具有稳定的传统市场渠道和商品市场份额的基础上，为保住客户不流失，进一步扩大新产品市场，依靠网络这一新的渠道为客户提供网上服务。电子商务、电子数据交换（eDi）是这种模式的显著代表。
（2）效率型模式。它主要通过各种信息技术手段，提高企业生产与经营效率，加强行政和生产管理，降低成本。同时，通过internet网络带来的廉价通讯平台为空间广泛分布的企业提供信息传输渠道，提高企业内部和企业与外部环境的信息交流的效率。如生产自动化系统（包括CaD、Cam、Capp、CimS等）、企业内部结算系统、网上办公自动化系统（oa）等。
（3）服务型模式。它主要是通过各种信息技术手段，增加客户满意度，提高服务质量。很多企业可以通过internet网络服务信息或直接通过网络为客户提供网上技术服务。最主要的是建立客户信息系统，可以帮助实现对客户群的细分，进一步了解客户的行为模式和对服务的期望，以提高客户满意度。客户信息的分析将直接帮助检讨营销策略和企业管理。客户信息系统也将直接的帮助实现服务任务的管理、服务作业的调度。客户关系管理系统（CRm）是这种模式的典型应用。
（4）关系型模式。它主要是通过各种信息技术手段，使企业与上下游企业相互连接依托，使企业成为或维持在某一链条的某一节点。企业通过信息化改造引进大型企业的先进管理理念，并通过建立extranet加强与上下游企业的业务关系，提高效率，增加上下游企业的满意度，协助完成整个链条的信息化建设，如连锁店型企业网上供销存管理系统、供应链管理系统（SCm）等。
事实上，这几个模式之间没有完全清晰的界限，有些信息化系统即在这种模式中应用，又在那种模式中应用。这4种模式主要是方便中小企业根据企业的核心业务和需求进行战略规划与实施，而不是面对林林总总的信息技术手段无从下手。
3.2我国中小企业信息化战略模式的选择
（1）制造业。制造业与商贸业、服务业的明显区别是设计开发部门、生产部门、质量控制部门极其重要。CaD、Cam、CimS、仓库管理、合同跟踪等是最重要的信息系统。全球竞争和经济发展趋势将制造业产品生产、分销、成本、效益推向一个新的境界，也不断向制造业管理者提出新的挑战。制造业对信息化的需求主要是缩短生产周期，提高生产效率；按期交货提高产品质量；根据多变的市场需求不断设计开发新的产品；对库存进行合理控制。mRp（物料需求计划），供应链和价值链管理是制造业管理系统的发展趋势。
如果企业主要活动就是生产，高效、灵活的生产是企业的核心价值和竞争力，那么选择效率型模式最适合企业的发展。如果企业除了生产之外，开拓市场是目前的当务之急，那么也可以选择市场型模式。如果企业有比较雄厚的资金实力与技术人才，那么，这两种模式的结合也是可以的。
（2）商贸业。商贸业的突出特点是电子通信手段的极其重要、市场环境的信息需求比制造业、服务业更加重要。因此，需要建立自己的网上销售渠道，市场型模式非常适合。
同时，商贸类企业交易的规模较大，频度也较高，物流的流转比较密集，以物流为纽带的业务环节的管理是日常业务管理的核心，商品核算是企业经营管理的重要一环，是价值管理的核心。他们最重要的管理要素是商品流和资金流。从信息系统的角度来看，各类商贸企业可以简单的划分为零售业、批发业和专业贸易企业3大类。对于零售商业企业，信息化的主体是“商业自动化”系统，如poS（销售点实时管理）系统，市场型模式可以是将来这类企业发展的方向；而对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易业和小型零售企业，信息化的目标应该是建立一个“进销存管理系统”，关系型模式可能更适合这些企业。对于商贸企业而言，商务软件对企业的价值最大。商务软件以商品为主要核算对象，对进货、销售、库存、应收、应付、结算、经营分析等环节进行记录和分析，可以比人工管理更快速、更准确、更系统化。
（3）服务业。服务业的行业特征就是产品的非实体性，与顾客之间有直接的关系和生产的过程同时就是服务的过程。服务业的特点使得服务业最直接的信息化需求是建立有效的客户信息系统。客户信息系统的建立可以帮助实现对客户群的细分，进一步了解客户的行为模式和对服务的期望，以提高客户满意度。客户信息的分析将直接帮助检讨营销策略和企业管理。客户信息系统也将直接的帮助实现服务任务的管理、服务作业的调度。
服务业的事务管理、业务的动态的信息、人力资源信息是企业的核心业务最重要的管理要素是客流，其次是人力资源流。因此，服务型模式最适合处于服务行业的企业。
（4）依附型企业。在中小企业中，有一类企业不可忽视，那就是依附型企业。依附型中小企业是指那些具有一定的吸引力，作为大型企业上下游的辅助企业而存在，通过与大型企业长期稳定的合作而获得稳定回报的中小企业。它们在我国具有相当大的数量，它们的信息化建设具有一定的独特性。由于它们依附于大型企业，它们的信息化建设往往是由于大型企业的需要被动推进的，因而信息化实施的风险比较小，而且信息化建设主要是在大型企业的帮助下进行的。他们的信息化建设主要采用关系型模式。
摘要进行信息化建设是提高中小企业竞争力的重要环节。中小企业信息化战略必须经过四个阶段：根据企业发展远景与内外部条件，确定合适的信息化目标；以整体考虑，从需求切入，确定合适的信息化建设内容与方案；制定实施计划；严格项目实施与维护及实施后信息化持续建设与发展等，而且必须根据不同类型的企业选择市场模式、效率模式等不同的战略。
关键词中小企业信息化建设信息化目标信息化战略
参考文献
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3曹国法，樊勇.中小企业信息化问题研究[m].郑州：郑州大学出版社，2003
对标一流企业行动实施方案篇8
[关键词]eRp信息化规划；业务流程重组；组织结构
中小企业一般是指规模较小的或处于创业阶段和成长阶段的企业，包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。我国目前拥有15000家大中型企业和1000万家中小型企业。据统计，近两年来，国内eRp实施成功率已达到20%，其中又以实力雄厚的大企业居多。占社会企业总量99%的中小企业，在资金、管理水平、技术力量等方面都无法与大企业相提并论，他们如何成功地实施eRp呢？
一、eRp实施与企业战略
企业“一把手”需要从战略层次上认识企业实施eRp,制订总揽全局的企业信息化规划。企业信息化规划是企业战略规划的重要组成部分。eRp则是企业信息化规划的具体实现结果。因此,如同其他企业管理工具一样,企业eRp的实施目标和计划必须满足企业的战略发展需要。
1.企业资源计划基本定义
企业资源计划(enterpriseResourceplanning，eRp)作为新一代mRpⅡ,其概念由美国GartnerGroup公司于20世纪90年代初首先提出,在当时流行的工业企业管理软件mRp的基础上,提出了评估mRpⅡ的内容和效果的软件包,这些软件包被称之为eRp。从最初的定义来讲,eRp只是一个为企业服务的管理软件,在这之后,全球最大的企业管理软件公司Sap在20多年为企业服务的基础上,对eRp提出了革命性的“管理+it”的概念,那就是:
(1)eRp不只是一个软件系统,而是一个集组织模型、企业规范、信息技术和实施方法为一体的综合管理应用体系；
(2)eRp使得企业的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”,转移到了“在最佳的时间和地点,获得企业的最大利润”,这种管理方法和手段的应用范围也从制造业扩展到了其他行业；
(3)eRp从满足动态监控,发展到了商务智能的引入,使得以往简单的事、物处理系统,变成了真正具有智能化的管理控制系统；
(4)就软件结构而言,现在的eRp必须能够适应互联网,可以支持跨平台、多组织的应用,并和电子商务的应用具有广泛的数据和业务逻辑接口。
所谓eRp,就是通过信息技术等手段,实现企业内部资源的共享和协同,克服企业中的官僚制约,使得各业务流程无缝平滑地衔接,从而提高管理的效率和业务的精确度,提高企业的盈利能力,降低交易成本。
2.企业信息化规划
企业信息化规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的目标与功能为基础,结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握,提出企业的信息化远景、目标和战略,全面系统地指导企业信息化的进程,以保证协调地进行信息技术的应用,及时地满足企业发展的需要,以及有效地充分利用企业的资源。企业信息化规划在时间上的跨度一般是3～5年，每年要根据周围新的环境,企业新的发展,技术上新的趋势等等因素对其做出调整和完善。
广义的“企业信息化规划”包含了广义的“iS规划”(informationStrategy)与狭义的“it规划”(informationtechnology)两个部分。“iS规划”是在理解企业的发展远景、业务规划的基础上,形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系,以支撑企业业务规划(BusinessStrategicplanning,BSp)的目标达成。
3.eRp实施与企业战略的关系
从战略层面上认识企业实施eRp的价值与意义,制订总揽全局的企业信息化规划,把实施eRp作为企业整体战略规划的一个重要组成部分,这是思想观念上的重大变革,是企业实施eRp取得成功的必要前提。
“it规划”是承接iS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排,简而言之,是围绕“t”来展开。
从图1中可见,其实eRp的实施是“最后为之”的事情,需要在以上的种种战略“有个说法”(明确制订)以后才进行。而企业的中长期目标,以及企业的总体战略无疑是由企业的领导层来制订的。因此,实施eRp系统之前,对企业的领导层进行eRp概念的导入,让他们明白eRp系统对企业战略的巨大支持作用,让他们成为eRp实施的坚决拥护者,是以后成功实施eRp最为关键的因素。
二、eRp实施与企业业务流程重组(BpR)
实施eRp需要以业务流程为基础、以流程优化为前提。如果业务流程本身存在缺陷、在没有经过优化的状况下,即使采用了最先进的it技术,也不会取得良好的效果,反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中,使旧有流程更加恶化。业务流程优化的结果需要eRp的运行帮助实现,eRp的实施需要以BpR为前提、指导。
1.企业业务流程重组(BpR)
业务流程重组(BusinessprocessReengineering,BpR)是20世纪90年代初，由美国麻省理工大学的计算机教授michaelHammer提出，后来michaelHammer和JamesChampy在其合著的《公司重组企业革命的宣言》中对业务流程重组所做的定义为:对企业过程进行根本性的再考虑和彻底性的再设计，以求企业当前关键的性能指标获得巨大的提高，如速度、质量、服务和成本。
2.BpR和eRp的关系
（1）eRp是对BpR结果的固化
固化有两层含义:首先,一般eRp系统开发的周期较长、投入较大,系统设计出来以后，如果业务流程发生重大改变,则改造系统的困难会很大。所以,只要系统不被改变,其业务流程就固化在系统的信息传递中了。其次,eRp系统运行需要完整的、规范的信息,只要某一个使用者未按设定业务流程完成本职工作,系统就会出问题,并能被及时发现。所以业务流程的执行是严格的、固化的,所需的监督和审计成本也非常小。因此对BpR变革后的流程实施eRp将有效地避免出现“变革的反弹”,BpR变革的措施将得到彻底的执行,BpR变革的效果会得到保持。
（2）BpR为eRp指出了正确方向
BpR在借助于eRp的同时,反过来也促进eRp的深入发展,使得eRp的潜力得到最大程度的发挥,BpR的深度决定了eRp给企业带来的绩效大小。许多企业流程重组和eRp实施失败的案例显示,在没有对造成原有流程低绩效的弊端进行根本性思考和改变之前,就简单地运用it进行自动化处理,不仅不能创造出新的高绩效流程来,反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中,使旧有流程更加恶化。因此,只有在企业实施eRp进行前期充分地考察企业原有流程,去除弊端,对新流程进行规划,eRp开发或配置过程中依据新流程来进行,才能使eRp的成果更好地服务于企业的各项流程,最大限度地提高企业效率,达到提升企业竞争力的目的。
三、实施eRp对企业组织结构的影响
实施eRp会对企业的组织结构产生明显影响。eRp的使用,带来了控制手段的变化,计算机的控制代替了人员的监督,管理者可以直接参与信息查询和数据分析等工作,于是从前那些从事资料整理、表格绘制和数据分析的下属人员就成为了多余。由于信息实现了共享,员工可以直接从数据库中获得所需要的信息,从而减少了“下属之间交叉关系”以及“和其他群体关系”的发生,也就是减少了管理的工作量,从客观上保证了管理幅度扩大的可能性。管理幅度的扩大,将直接导致管理层次的减少,这也就实现了从“金字塔”到“扁平化”的转变。这种转变有着巨大的积极意义。一方面，它使得员工由于掌握信息而掌握了一定的决策权,并且使得控制作用贯穿于企业的整个流程,这也就是在不失去控制力的情况下,使得一个企业的运行更像一个有机的、充满生机的整体。但是,从另外一个方面讲,企业实施eRp,必然要对企业的中层管理人员形成巨大的冲击,削弱他们的权利。
因此,实施eRp关键是调整好各级“一把手”之间的利益关系。实施eRp系统,就要面临一次企业各级权利的再分配。比如,在eRp系统中的财务管理模块中,各级财务信息一目了然,“小金库”就没有生存空间了。再比如财务和会计的分离,原来都是做同样的工作,现在搞财务的人要履行管理职能,而会计人员只管记账,于是心里可能就会不平衡。对很多人来说,实施eRp必须首先实现一个观念的大转变。特别是对各级“一把手”,削弱了他的权利,还想取得他的支持,那怎么可能？但是eRp实施必须得到各级“一把手”的支持才能成功。为此,应该做通他们的思想工作,让他们明白为什么要实施eRp项目,这样大家才会自觉地执行。要告诉各级“一把手”,你们都是人、财、物的管理者,不了解自己的“家底”怎么能管好?新的eRp系统是帮助你管好自己的企业和部门的,它在让公司详细、全面了解你们单位状况的同时,也让你清楚自己下属部门的情况。现在这个企业,再也不能沿袭过去那种“用着算”的理财方式了,必须随时对自己的“家底”了如指掌,真正做到“算着用”。只有这样,才能有效地降低成本和费用,提高企业管理的总体水平。要让各级“一把手”明白自己的需求，把他们的思想工作做通了,对于实施eRp系统项目的支持与配合就顺畅了。企业在实施eRp系统的过程中,让各级管理层和员工都有正确的认识,从而积极主动地参与和配合是至关重要的。
四、建立以内部为主导的eRp实施模式
企业实施eRp的方式主要有两类:自主开发和外委开发。中小企业限于财力和管理能力的制约,没有自己的开发实施队伍,只能依赖外委实施。对于数目众多的中小企业来讲,在实施eRp项目的过程之中,如果缺乏对整个过程自主的控制力,外委实施队伍的工作成效就对项目的成败起了至关重要的作用。企业一般的操作方法是：依据投资的预算选择一家出价和实力相当的外委开发或实施商,然后一切工作等到外委实施商进公司后再开展。但外委实施商能在短短几个或十几个月的时间里把企业方方面面的情况都了解清楚,并提出切实可行的解决方案吗?此外,还存在一个系统持续进行的问题。在项目结束后,实施公司撤走了,谁来保证这些方案持续有效地执行呢?很多eRp项目失败,并不是信息化解决方案本身存在问题,而是企业对这些方案的核心、实质和技术细节了解不够,一旦外部实施公司撤走了,运用中遇到了困难无法及时正确地处理,造成用户对信息系统不满,最终停止使用系统。另一方面,信息技术发展很快,公司所处内外部环境变化很快,当前的这一次信息化满足不了发展的需求，需要升级系统时，如果仍请外委公司,能保证前后方案的一致性吗?能有效保护前一次的投资吗?显然,外委公司出于自身利益最大化的考虑,即使前一次方案有可以保留的部分,也会建议全部更新,实施eRp的企业利益将受到损害。
因此，企业只有建立实施eRp的内部团队,建立相关的组织机构,适当地借助外部力量,以内部的管理和技术力量主导实施过程,才能取得实施的最终成功。
首先，企业信息化的规划工作需要由企业自主完成。企业信息化规划和企业战略密切相关,只有企业自身对自己的战略和业务发展最了解,据此做出的信息化规划才最符合企业的实际需要和发展方向。另一方面,企业的发展战略和实施步骤涉及企业的核心商业机密,企业信息化规划委托给外部公司也是不合适的,因此企业需要设立专职部门或人员进行企业信息化规划工作。
其次，eRp项目的具体实施,可由企业内部团队和外部的实施公司相结合完成。在企业内部团队中,业务流程分析人员是最为重要的。业务流程分析人员长期在企业工作,对企业的流程和演变十分了解,能够准确识别出需要信息化的关键业务环节。在系统的需求分析阶段,业务流程分析人员能够较快、较准确地确定系统的目标和边界,评估外部公司提出的解决方案,修订不合理的环节,剔除不实用的功能,减少系统的购置成本,提高解决方案的成功率。在系统的实施阶段,业务流程分析人员成为业务部门和外部公司沟通的桥梁,是系统实施的推动者和宣传者,帮助业务部门建立人员、流程和系统最佳的结合方式。在系统建成后的使用阶段,业务流程的分析人员可转变为系统的使用指导者,因为流程已固化到系统中,指导系统也就意味着指导流程。他将继续了解用户的需求,跟踪和指导流程的演变,为下一次系统升级做好准备。这样就建立了一种持续改进、不断优化的内部主导型eRp实施模式,避免了被外部公司“牵着鼻子走”的被动局面。
最后，对于实施eRp的中小企业来讲,在企业的内部实施团队中,少量的it软件、硬件技术人员也是需要的。因为对于同样的需求,技术上的解决方案是多种多样的,其价格也是差异巨大的。最新的技术(往往也是最昂贵,风险也较大)也许并不适合企业使用。企业拥有it技术人员,将有效地消除信息不对称的不利影响,使企业在和外部公司的谈判中处于有利地位,控制信息化的成本。另一方面,在系统上线后如发现小的问题和发生小的功能演变,可由技术人员及时处理,不必等待外部公司服务或系统升级,这将提高用户的满意度,减少系统的使用成本。
五、总结
对标一流企业行动实施方案篇9
【关键词】房地产企业；全面预算；财务战略
【中图分类号】tU125【文献标识码】【文章编号】1674-3954（2011）03-0001-02
一、财务战略与全面预算管理的内涵和关系
战略是指一定历史时期内的总指导思想、总目标和总任务。企业战略是指企业为在较长的时期内的生存和发展，充分估计影响企业长期发展的各种因素，所确定的行动的总规划和一系列措施。其内容包括经营领域、差别优势、目标成果、战略行动。
财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。它是企业发展战略的一个子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。企业财务战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源，谋求企业资金的均衡、有效的流动，构建企业核心竞争力，最终实现企业价值最大化。企业战略管理在构建企业核心竞争力时，需要企业财务管理的支持。实施企业财务战略管理的价值就在于它能够保持企业健康的财务状况，有效控制企业的财务风险。
企业为了适应经济发展的趋势，在制定长远规划时，财务规划是必不可少的。实践证明，有没有科学、合理、连续的财务规划，系统的财务预算以及准确及时的财务战略管理信息反馈系统，是优秀企业与一般企业的基本差异所在。而没有财务规划及财务预算的企业，将无法获得财务战略上的成功。
全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及企业生产经营活动全部内容的预算体系。是指以货币及数量形式反映企业未来一段时间内全部经营活动各项指标的行动计划。它是经营管理和财务管理的“纲”，主要作用是：规划企业在预算期间的经济活动及其成果；实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；确定各公司、部门工作目标、方向；实现公司总体目标。
全面预算管理作为一项科学的控制行为，是企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段，它是具有科学性、系统性的经营管理工具。全面预算管理目标是企业战略管理的重要组成部分，预算管理的起点是企业的未来发展战略，核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。其实质是根据企业战略配置资源，预算内容所体现的是企业的战略意图。
财务战略具有长期性、全局性、指导性、竞争性、稳定性、追求长期利益的特点，它的特性决定了企业财务战略对财务计划的指导作用。全面预算按时间划分为年度预算和月度预算。企业编制的全面预算一般以年度计划为主，这是短期计划。而财务战略考虑的是长期，它不仅仅着眼于目前企业的生存和发展，更重要的是企业未来的生存和发展。因此，编制预算必须考虑同企业的财务战略是否一致。财务战略从总体上规定企业制定各阶段计划的指导方针和基本原则。编制全面预算，要有利于强化内部控制，有效整合资源，促进企业加强财务管理，严格预算控制，提高资本增值效益。而财务战略考虑的是企业的长期效益,在财务战略实施的各阶段中,短期效益必须服从长期利益。企业财务的月度、季度、年度计划可以根据生产经营情况适时的进行调整。而财务战略具有一定的稳定性，战略规定了企业发展的总方向，依照科学程序制定出的财务战略一般不便轻易调整。对于财务战略实施过程中出现的多种不确定的因素，必须通过调整具体的战术来解决，这种战术可以由各阶段具体的财务计划和项目计划来实现。
全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统，它是与整个企业的业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营管理指标体系。战略管理在任何一个现代企业都居于核心地位，其他的系统管理都要服从、支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算．难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。
二、房地产企业的经营特点
随着我国城市化进程的加快，房地产业发展迅速，房地产开发企业数量和规模日益增大。房地产开发企业作为以营利为目的，在城镇规划区内的国有土地上进行基础设施建设、房屋建设，并转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的行为的企业，其经营的特点为：（1）开发周期长，大多数项目跨年度，需要2-3年，且涉及外部因素多；（2）开发投资额大，动用资金多，成本开支大，资金周转慢，变现能力差，财务风险大；（3）销售受国家政策和金融市场影响，销量和售价波动大，企业把控难度大，经营风险高。
房地产的经营特点决定了企业全面预算执行和控制的基本思路：企业全面预算管理以预算编制为起点，以预算执行和控制为主体，以预算考核为保障。具体为：以开发项目的整体预算为主体，以项目开发进度控制为重点，以动态成本控制为核心，以合同管理和现金流量管理为手段的全面预算管理体系。
房地产企业财务战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源，谋求企业资金的均衡、有效的流动，构建企业核心竞争力，最终实现企业价值最大化。全面预算发挥着连接企业战略与战略执行的纽带作用，企业战略规划属于长期目标，是制定年度经营目标的指导依据，房地产企业从企业战略规划出发，以年度预算的起点，确定年度的整体投资、融资，销售收入、成本费用、利润，现金流量、土地储备、开发进度目标（新开工面积、竣工面积）、质量目标等目标，将战略细化落实到年度进行执行，确保企业战略目标的实现。
三、全面预算管理在财务战略具体运用
1、财务战略实施的准备工作
企业管理者应树立全局观念，采用内部咨询的方法，明确搭建全面预算管理体系的阶段性目标和步骤，将全面预算管理提升到战略高度并切实做好下列工作[4]：
(1)分析现有的预算管理问题，并提出解决的思路。
(2)提出全面预算管理与执行的组织框架。
(3)详细设计全面预算管理的流程与制度。
(4)认清阻力和可能面对的问题，坚决贯彻实施全面预算管理。
(5)建立以全面预算为核心的财务管理体系，提升财务与会计工作的价值。
2、财务战略实施步骤：
实施财务战略是现代企业追求效益需要，实施全面预算管理是财务战略效益实现的重要保障,财务战略实施是通过一定的程序，采取一定的方式和手段，实现财务战略的行动过程。财务战略实施是财务战略管理的主要环节，它包括确定财务战略目标、制定财务计划、拟定行动方案、编制全面预算、确定工作程序、做好战略宣传培训、实施战略控制等工作步骤：
(1)确定财务战略目标。财务战略目标是财务管理目标的具体化，是做好财务战略规划、制定财务战略并组织实施的前提，为企业财务管理与决策明确发展方向，并指导企业各项财务活动。它更侧重于企业长远目标和可持续发展。
(2)制定财务中期计划。财务中期计划是介于长期战略与行动方案之间的计划。从时间上讲，它一般在l－3年之内。从内容上说，它包括了比行动方案更全面的内容。在财务战略的时间跨度不是很长的情况下，财务计划通常就是年度计划。
(3)拟定行动方案。行动方案是对财务计划的进一步细化，是实施某一计划或从事某项活动的具体安排。
(4)编制全面预算。全面预算是以货币和数量形式综合反映企业未来一定时期内经营活动和经营成果的预算，主要包括业务预算和财务预算。财务预算包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等内容。从财务战略的角度讲，全面预算是财务战略目标的具体化、系统化、定量化，是财务战略行动方案及相应措施的数量说明。
(5)确定工作程序。工作程序规定了完成某一行动或任务的步骤和方法。企业在确定财务战略实施过程中的工作程序时，必须合理安排人力、物力、财力，使之与财务战略目标的要求相适应。
(6)做好财务战略宣传培训。财务战略通过全面预算来付诸实施，全面预算实施涉及企业的各个部门和相关人员，为确保财务战略的有效实施，企业需要将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理和全体员工。
(7)实施战略控制。在财务战略实施过程中，由于受内外部环境因素的影响，财务战略的实际执行情况与预定目标往往会出现偏差，为此就需要采取措施进行控制。财务战略控制分为事前控制、事中控制和事后控制，通过全面预算编制与执行和控制分析，将财务战略的实际执行情况与预定目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致的过程。企业管理层和财务部门应加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离财务战略的情况，应当及时进行内部报告；因经济形势、产业政策、行业状况、不可抗力、企业发展战略等因素发生重大变化，应当按规定程序调整财务战略。
企业应以全面预算为核心，建立科学的财务战略和经营战略，对财务管理体系进行诊断分析，全面提升财务管理水平和企业价值，进而加强投资、融资、股权与收益、资本预算等传统财务管理工作；以全面预算为核心，健全成本管理与控制、财务分析与评价、绩效管理与激励、税务筹划与管理、资产管理等管理会计工作；以全面预算为核心，健全会计核算、内部控制等财务会计工作；以全面预算为核心，设计科学高效的财务组织结构与财务管理流程，优化财务信息管理系统。科学运用全面预算管理，是实现企业财务战略和可持续发展的重要手段。
参考文献
[1]张国兴.开展全面预算管理审计是财务战略效益目标实现的有效保障.商情，2009，（26）：74.
[2]陈述兴，冯琳.企业财务战略初解.经济论坛，2003，（1）：46－47.
对标一流企业行动实施方案篇10
风险预警报告是根据对各项风险指标分析、评价出来的风险等级进行总结，并出具预警报告。风险预警报告的内容包括：涉险项目或名称、风险等级、预计发生时间、业务主管部门、涉及金额、信息来源、发生原因和分析依据、可能造成的经济损失、事态发展预期、采取的措施或建议、报告人等。建立风险责任机制，企业的经营者全面负责本企业的风险管理，并将风险责任落实到各级部门和相关责任人员，对相关责任主体建立考核机制，促使各责任主体提高警惕，增加风险管理意识。
二、风险预警的处置
建立由企业经营者领导下的总会计师或财务总监具体负责的风险管理小组或风险控制中心，负责制定和完善财务风险处理机制及企业财务风险预警的处置。财务风险处理机制应该包括应急方案、预案、补救方法和改进措施，等等。其中应急方案是针对风险所制定措施；预案则是应急方案无法补救的情况下启动的备用方案；补救方法主要是指采取措施尽可能减少损失；改进措施主要在于防止类似的风险再次发生。
三、财务风险管控体系的保障
（一）加强企业的组织领导，提高风险管控意识
通过加强企业财务风险控制，可以发现企业内部控制存在的问题，促进企业完善各项内部控制制度，实现科学决策、科学管理，形成完整的决策机制、激励机制和制约机制，提高风险敏感度，做到及时分析，准确评价和有效控制公司的财务风险。加强财务风险控制可促进企业树立现金至上意识，科学应对复杂经济形势，优化资本结构，保持资本的流动性，以保障现金循环顺畅，实现企业健康、可持续发展。为此，企业应成立风险管理小组或风险控制中心，负责组织开展企业的财务风险防范、预警和处置工作。
（二）强化风险管控的日常管理
强化现金管理，规范资金预算管理及审批流程，加强付款审批和资金集中管理，确保企业资金链安全并实现良性运转。加强全面预算管理，坚持一切经营活动受控于预算管理，扩大预算控制范围，健全预算预警机制，规范预算调整行为，完善预算管理手段，强化预算过程控制，凡预算外资金一律不准支出。强化两金占用管理，除正常长期战略用户滚动结算外，其他用户一律不得赊销，严禁为确保开工组织生产，为确保销售进行赊销，对客户信用品质进行评价并建立信用档案，分类管理。做好存货管理工作，分析存货结构，分清正常储备及非正常储备。实行市场决定生产原则，以销定产，避免产品积压，严格追究产品残次责任人责任。严格成本费用控制，全面实施成本费用定额管理，积极运用信息化手段强化成本费用监控，用单耗管理做好主要产品成本的控制工作。
（三）做好财务风险的预警
财务风险预警体系是控制财务风险的重要内容，决定着财务风险控制体系的运行质量。企业应对预警信息重点监控、定期报告。根据企业盈亏和现金流情况，可将风险分为一般风险、较大风险、重大风险、特大风险等进行财务风险控制。通过财务风险预警，企业对较大、重大和特大风险单位进行重点监控。对较大风险采取月度报告制度，对重大和特大风险采取每周报告制度。预警信息不仅包括预警资料的收集，还要包括对收集资料进行加工处理、分析判断和防范、处置措施等。对收集、加工、分析和整理后的资料和措施建议等信息，要及时逐级汇总和上报企业财务风险管理小组，对需企业批准的事项应逐级进行上报和批复。建立定性和定量相结合的预警指标体系。企业财务风险预警体系应采用定性和定量指标综合分析，定性指标如“经营活动现金净流量出现负数、主要财务指标显示财务状况恶化”等，定量预警如“现金到期债务比、现金销售率”等。企业要根据自身实际，参照行业或区域标准对上述指标进行细分和量化，以满足财务风险预警的质量要求，确保财务风险预警的准确性。有重点地分析财务风险的成因，评估其可能造成的损失，根据财务风险成因，针对性地制订处置财务风险的措施。
（四）做好财务风险的应急处理