医保奖惩考核篇1
abstract：theassessmentincentivemechanismofdepartmentisthebasisandguaranteeofachievinghospitalmanagementgoals.Hospitalmanagersatalllevelsmustunderstandtheeconomyandoperation，andmakegooduseofavarietyofeconomicleverstomanagethehospital.thearticleexplorestherelationshipbetweentheperformanceappraisalincentiveandbusinessobjectivesofthehospitalfromtheestablishmentanduseoftheevaluationincentivemechanism.
关键词：经营目标；考核奖惩；绩效分配
Keywords：businessobjectives；evaluationrewardsandpunishments；performanceallocation
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1006-4311（2012）35-0112-02
0引言
医院价值的实现是通过各个科室的合作和“团队生产”来创造的，医院的经营管理发展目标直接分解并赋予各个科室，科室的目标实现程度决定了医院整体目标的实现度。科室的考核奖惩机制就是运用经济杠杆来调节和作用，以激发人的行为动机，通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为内在驱动力，是保障并促进医院内部管理机制有序运转，实现医院经营管理目标和发展战略所必须的一种管理行为，考核奖惩机制的可行性和有效性将直接决定目标的实现。
1建立科学的考核机制是医院经营目标实现的基础
科室考核的目的是通过考核提高每个个体的工作效率，最终实现医院的目标。有效的科室考核奖惩机制，不仅能确定每个科室、每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
考核奖惩主要由目标的确定，责任制度的分解与落实，奖惩办法及手段等内容构成，建立较为科学的考核奖惩机制一般应做到以下几点：
1.1考核对象的目标与战略明确通常科室的目标必须服从医院的目标，科室目标是医院目标中一个特殊的细化。医院任何科室的目标必须同医院战略目标保持一致，为医院核心竞争力的发展服务，确保各个科室目标的完成达到医院战略发展的目标。
医院对科室绩效考核的目标一方面包括构成医院战略目标的一般部分，如财务及质量指标，同时也包括了本科室区别于其他科室的关键战略发展指标，如重点专科建设等[2]。医院制定科室考核机制的落脚点是为了让科室成员创造更大的绩效以完成科室目标任务，所以必须让每个科室成员对科室绩效考核体系了解、理解和认同，目标一致、行为一致。
1.2考核办法因科室条件、结构体现差异医院管理工作是以临床为主的，而以临床医护人员为主的知识型团队的工作一般都是创造性的、个体差异较大的，过程一般不太容易控制，因此医院对科室的考核要以结果为导向，而不是行为。
不同的科室、不同的岗位承担不同的任务，对医院的作用也不同，考核设计时，应根据每个科室、岗位特点来设计，而不是所有科室都用一样的指标。
1.3考核描述明确量化对科室的考核指标定义应非常准确，而且考核数据能够获取并且能够依据评价标准进行衡量。考核指标的设定不能用模棱两可、含糊不清的语言，考核指标的描述要做到明确而具体[3]。
①具体的：绩效考核指标要切中工作目标。
②可度量的：绩效考核指标应是可数量化的或是可行为化的，同时验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
③可实现的：绩效考核的指标在付出一定努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标，从而失去设置该指标的意义。
④现实的：绩效考核指标是可以证明和观察得到的，是现实而并非空想和假设的。
⑤有时限的：绩效考核指标的设置要与时间限制相结合，也就是要规定完成指标的时限，这也是工作效率的一种体现。
1.4指标值设置适度对医院而言，指标值太低太容易实现，起不到应有的激励作用，科室的绩效也无从提高；指标值太高、太难以实现，容易挫败积极性，导致绩效同样难以提高，考核指标也就失去了本来的意义。
1.5考核结果要合理使用
1.5.1有考核、有指导、有反馈：考核不是为了扣分，而是通过考核发现问题，帮助、指导改进，以提升业绩和能力。
1.5.2有考核有激励：考核更不是为了扣工资，更重要的是通过考核发现做得好的员工，给做得好的员工更多升职、加薪的机会，既激励本人，为给其他人树立榜样。在考核导向正确的前提下，科学设计考核指标，并将考核结果与激励挂钩，考核才不会流于形式。
2建立有效的奖惩机制是医院经营目标实现的保障
有效的奖惩机制是对考核结果的直接体现，也是促进考核目标实现的直接有效的主要方法。“赏不当功，则不如无赏；罚不当罪，则不如无罚”大功小赏，大罪轻治，起不到“赏一以劝百，罚一以惩众”的目的。而小功大赏，小罪大罚，则会产生“费而无恩”、“戮而无威”的恶果，这样的奖惩作用更坏。
建立有效的奖惩机制，要体现五个方面的准则：
2.1“以人为本”奖惩应“以人为本”在奖惩过程中注重对人的开发激励、对人的尊重，调动人的积极性，挖掘人的潜力，让奖惩制度去适应人。鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为科室发展获得不竭之源。
2.2针对性奖惩应审时度势，在员工努力工作，医院的经营状况有明显改善和发展，或医院战略和组织目标实施的关键时刻，应当支付或调整适当的奖励；反之，应当给予相应的处罚。
2.3及时性奖惩应当机立断，员工的积极主动性是医院活力的源泉，及时的进行形式不同的绩效分配是对员工贡献的及时肯定，是维持员工持久工作热情的“助燃剂”。
2.4公开性奖惩应公开透明，公平是奖惩机制的重要属性，奖惩机制既需要过程的公平，也需要结果的公平，透明、公平的奖惩氛围，对激励员工，促进科室健康发展有着巨大的推动力。
2.5适度性奖惩应适度，奖励和惩罚不适度都会影响考核的效果，同时增加激励成本。如果奖励过重，职工可能会失去进一步提高自己的动力；反之，奖励过轻也会起不到激励的作用。如果惩罚过重，员工就会失去对医院的认同；如果惩罚过轻，又会轻视医院的规章制度，起不到警戒的作用。员工既关心自己被奖惩的绝对量，更关心奖惩的相对量[1]。
3充分利用绩效分配杠杆是医院经营目标实现的有效手段
医院对员工薪酬的分配与考核的同步，不仅关系到员工积极性的发挥，还将关系到医院员工的稳定性、医院用人成本等更深层次的问题，从而从不同方面对医院经营目标的实现产生影响。
薪酬如果不能与业绩挂钩，那么薪酬就是静态的薪酬，静态的薪酬是不具有激励性的。薪酬只有“动”起来，才具有充分的激励作用。薪酬与考核紧密结合，让薪酬发放直接和科室、个人的考核业绩挂钩，动态变化，体现个人努力对薪酬的即时影响；构建业绩、能力导向的薪酬调整机制，让薪酬的调整有说服力、有牵引力，体现个人努力对薪酬调整的影响。薪酬与考核对接是增强薪酬的个人公平性、内部公平性的重要手段，也是充分利用经济杠杆促进科室经营目标实现从而医院经营目标得以实现的重要手段。
结合考核奖惩机制，医院薪酬分配首先应在以下方面进行调整：
3.1建立合理的薪酬结构薪酬结构是指医院总体可分配薪酬中所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指绩效薪酬）所占的比例。医院绩效分配激励机制改革要建立起一种调和型的薪酬模式，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例，根据考核情况确定绩效薪酬，对医务人员既有激励性又有安全感。
采取岗位薪酬+绩效薪酬的模式，根据不同岗位设置不同基本薪酬，同时根据各岗位的工作量、完成目标贡献值情况、工作风险程度等各项因素设定绩效薪酬的分配方法。医院可根据目标实现状况，对两者比例进行调和和变化时，可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
3.2建立各类人员不同的薪酬体系根据科室和人员不同，建立医院混合型的薪酬设计。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。
在医院绩效分配中遵循激励具备高技术含量、高经验积累、承担高风险高强度工作的专业人员，那么对于这一部分的医疗、管理骨干可以采用高弹性的薪酬模型，他们所得的薪酬范围可在普通员工的2～3倍以上。而对于追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型，强调安全感，收入波动较小。但需要强调的是，无论各类员工薪酬的弹性如何，这部分的弹性薪酬均需要与考核相结合，方能达到目标激励的作用。
3.3增加分配等级增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更加明确按岗付薪的原则，关键在选择哪些层次上，哪些岗位上增加多少等级，同时要考虑各层次、各岗位之间的重新匹配。
3.4减少分配类别减少分配类别，在医院的绩效分配过程中也就是将可能原有的十几个类别按照职能相近或绩效计算评价标准相近的原则减少至三-五个，在不同类别中包含分配等级，按照考核对象予以区别。
3.5调整不同等级的人员规模和比例医院在分配类别、等级不变的前提下，可以对每个等级的人员数量进行调整，即通过调整标准来调整不同分配等级中的人员规模和比例作为降低成本、增强内部公平性的微调。
参考文献：
[1]易利华.医院精细化管理概论.人民卫生出版社，2010.
医保奖惩考核篇2
1.观念错误
多数医院认为预算是财务人员的事情，这种观念是错误的。预算作为医院经济工作的总抓手，不但要有专门的预算管理部门，而且必须是“一把手”工程。
2.预算与实际脱节
多数医院的财务预算与决算相差较大，原因是将预算作为必须报给上级主管部门的任务，没有与医院实际工作相结合，甚至很多医院的预算是财务人员突击“编”出来的。
3.重收入轻成本
很多医院的预算注重收入增长，忽视收入结构和成本控制。
4.没有与奖惩挂钩
责任不清，没有奖惩，缺乏约束力，是当前预算管理普遍存在的问题。没有考核的管理都是无效管理，没有奖惩的预算只能是一张废纸。
二、全员预算管理的概念
全面预算是关于医院在一定时期内（一般为一年）经营、财务等方面的总体预测，既是一种管理工具，也是系统的管理方法，通过合理分配医院的人、财、物等资源，协助医院实现既定的战略目标，并与相应的绩效考核挂钩，确保战略目标的完成。其编制、执行与调整涉及医院所有部门及主要人员。预算管理有计划、控制和评价的职能，是通过预算的形式将医院的经营活动与内部控制制度衔接起来的一种机制。全员预算管理是指全员参与的全面预算管理，大家共同参与预算指标的制定、执行、考核，共同接受经营成果的奖惩。全员预算管理有四个主要特点：全员参与———上到院长，下到一般职工，每个人都有预算指标；全面预算———全部收支指标及相关管理指标都分解到科室或部门，明确责任人；全程控制———对全部的预算指标进行动态管理，每季度召开一次经济形势分析会，对预算完成情况进行分析，查找问题，解决问题；全指标考核———将全部预算指标装订成册，作为全员预算管理考核细则，年终兑现奖惩。全员预算管理是经济工作的总抓手，是医院奋斗目标的具体化，是转变经济增长方式的平台，是协调各个部门的重要手段，是控制日常经济活动的工具，是优化二次资源配置的重要措施，是年终业绩考核的标准。通过全员预算管理，可以逐步弥补医院经营管理的短板。
三、全员预算管理的实践
1.预算设计预算设计是全员预算管理的起点，良好的预算设计对预算管理能起到事半功倍的效果。预算设计主要考虑以下因素。
（1）与医院发展规划相衔接。医院预算涉及固定资产及学科建设投入、收入增幅、收入结构、成本控制等，必须与医院总体发展规划相衔接，不能出现“两张皮”现象。
（2）与医院管理思路相衔接。全员预算管理是动态的管理平台，不能局限于财务管理，要根据医院管理的需要，把各种管理要素融入其中，把管理的重点和难点纳入其中，补齐管理短板，提升管理水平。
（3）广而告之。预算自上而下、自下而上反复修改，各个部门都要明确各自的任务和责任。对预算管理可以提出不同的意见，但要个人服从组织，部门服从整体，通过“讨价还价”加深对预算管理的理解和认识。
2.预算编制
（1）收入预算。主要针对临床医技科室，基础增长率为5%，即每个科室的收入预算指标必须保证5%的增长率，同时考虑工作量、设备投入、床位变化以及科主任发展欲望，最后确定科室收入预算指标。严禁依靠提高收费水平或乱收费增加收入，原则上要求收入与工作量同步增长。
（2）支出预算。支出预算管理重点是变动成本中的可控成本，管理对象主要是职能科室和后勤管理部门，主要控制三类支出：人员经费支出、非医疗性支出、预算外支出。人员经费支出：全部人员经费支出控制在总收入的30%以内。每月以总收入的30%作为人员经费发放上限，倒推绩效工资应发总额。非医疗性支出：是指与工作量没有直接关系的支出，如维修费、差旅费、培训费、办公费、接待费等。对其实行定量、定向、定人管理，是一种有效的授权管理模式。非医疗性支出预算直接分解到科室、部门，由科主任或分管院领导自行掌控，放权又不失控。预算外支出：预算外支出的多少在一定程度上反映了管理水平的高低。如果过多，说明管理存在一定的随机性；管理优秀的医院，预算外支出仅限于特殊情况。因此，应尽量减少预算外支出。预算外支出按项目管理，大额支出须社会中介参与审核。
（3）结余预算。根据上年结余、工作量变化、收入增长等确定科室结余。医院总的收支结余原则上控制在5%以内。
（4）工作量预算。结合上年工作量、新业务开展情况、服务半径、辖区人口及宣传力度等要素，确定科室工作量预算指标，原则上科室工作量增幅不低于5%。
（5）管理指标预算。管理指标关系到医院的发展方向，关系到医院经济增长方式的转变，关系到医院的健康持续发展，是医院管理者关注的重点。管理指标的确定必须带有强制性，单靠协商很难做到，包括药占比、耗材收入占比、平均住院天数、医疗费用患者自负率。以山东省泰安市中心医院为例，2013年，药品费和卫生材料费占总支出的比例为57.24%，药品收入和卫生材料收入占总收入的比例为58.01%。医院作为技术密集型行业，物化劳动收入比例如此之高，显然不合理。这些不合理是某些管理指标偏高造成的。所以，优化管理指标、转变经济增长方式是医院管理的当务之急。
（6）设备购置预算。以医院投资计划为预算上限，按照投资决策流程确定具体项目。每年年初确定年度设备采购计划，具体流程：科室上报拟采购设备寅设备科审核、汇总寅资产办测算投资回收期寅专题会研究寅形成年度设备采购计划。除特殊设备，一般以投资回收期为决策依据，回收期短的优先购买。
3.预算控制
预算控制重点要抓好三个方面。一是按月通报预算进度。将年度预算分解到每月并公开通报预算进度。按月通报有两个目的：一是提醒作用，对预算责任人提醒预算完成进度、与年度目标的距离；二是奖惩作用，公示本身就是一种奖惩。通过通报，促使科室之间相互学习、相互借鉴、相互促进。因此，通报是预算调控的基本手段。二是按季度分析预算完成情况。医院每季度召开一次经济形势分析会，预算责任人进行预算完成情况说明，分析预算完成不好的原因，必要时全院会诊，提出整改措施。因此，季度分析是预算调控的关键手段。三是调整预算指标。预算一旦确定原则上不予调整。当出现医疗收费（含药品）价格大幅调整、床位或专业设置调整以及其他不可预见的重大因素时，经预算管理委员会研究可以适当调整预算指标。因此，调整预算指标是预算调控的补充手段。
4.预算考核
（1）收支结余。收支结余按上年完成数、本年预算数、本年实际完成数考核并确定奖惩。
（2）管理指标。药占比、耗材收入占比、平均住院天数、患者自负率四项指标按预算定额考核，考核结果与科室当月奖金挂钩。
（3）非医疗性支出。所在科室的非医疗性支出的考核与奖惩直接与科室预算定额挂钩；面向全院行使管理职能的专项费用由相应职能科室控制，比如对外宣传费的控制科室是宣传中心，设备维修费的控制科室是设备科，超支部分按管理责任大小，由专题会研究奖惩措施。非医疗性支出考核目的是提高职能科室的管理意识，不要盲目审批，要科学、合理使用预算经费。同时，职能部门要提高预算意识，编制下年度预算的过程，就是对下年度工作思考和安排的过程。所以，真正的预算是自己给自己安排、设计、规划工作，财务部门只是负责汇总。
（4）预算外支出。预算外的大额支出按项目预算管理，超支按一定比例处罚。本项考核的目的是尽量减少预算外支出，提前把工作考虑全面，避免随意性。必须安排的大额预算外支出，要严格遵循预算管理和审计制度。
四、全员预算管理的注意事项
1.树立权威性
全员预算管理的执行效果关键看执行力度，如果仅仅作为一份文件存档，不会产生任何管理效益；如果将“全员预算管理”打造成医院的内部“宪法”，违法必究，一定会收到意想不到的管理效果。
2.预算内容与考核要有可操作性
全员预算管理的力度与广度要与单位实际相结合，不能好高骛远、贪大求全，要积极稳妥，把可操作性放在首要位置。
3.明确责任人
预算是对未来的规划，要明确“将来板子打在谁身上”，没有责任人的奖惩是盲目的，集体奖惩不痛不痒，预算执行力度会大打折扣。
4.与奖惩挂钩
没有奖惩的管理一定是无效的管理，责权利不会得到真正的落实。奖惩是最好的总结，今年的奖惩是为了明年预算指标的改进和提高。
五、体会
1.提升了医院战略管理水平
通过全员预算管理，将医院总体发展规划分解到年度计划、科室计划，使预算执行与医院战略目标同步，有利于医院战略目标的实现；通过全员预算管理，将财务管理与医院经营管理融为一体，赋予管理实实在在的价值，财务管理的作用得到充分体现，医院整体管理水平得到提升，成为医院经济工作的总抓手。
2.转变医院经济增长方式的有效载体
转变医院经济增长方式是医院管理者必须面对的大课题。对此，可以根据医院的实际情况设定转变经济增长方式的路径和标准，通过全员预算管理分步实施。
3.便于考核
缺乏有效考核一直是医院管理的短板，赏罚不明的医院一定存在管理漏洞。在全员预算管理体系中，明确了考核对象、考核内容、考核方法、考核期限，让考核奖惩问题变得简单、易行。
4.实现了科学授权与分权
全员预算管理将责权利有效结合在一起，按照预算任务授权，按照预算责任分权，分而不离，放而不乱，成为控制日常经济活动的工具。
5.实现了全员参与管理
医保奖惩考核篇3
奖惩制度实施细则一一、请假审批程序及权限
各类假期必须办理请假手术，至少提前一天请假，一天由科室负责人审批，2-5天由分管院长审批，5天以上由院长审批，请假条统一交到办公室管理。
1.事假：3天以内科室安排，扣相应工资，3天以上报办公室处理。
2.病假：须出具相关医学证明(凡病重、急病来不及事先请假的应在三天内，经医生证明补办病假手续)。
二、处罚规定
1.旷工：半天扣工资30元，1天扣60元，以此类推。连续3天，或全年累计7天，科室不再安排工作，报院办公室处理。
2.迟到早退：迟到早退10分钟以上，一次扣款10元，以此类推，40分钟以上按半天旷工论处，全年累计200分钟另按旷工一天处理。
3.换班及补休要提前一天通知科室领导，其补休谁先说批谁。
4.每周二大交班，不参加者一次扣20元，或可以用半天休假来代替(特殊情况除外)。
三.岗位质量考核标准
1.仪表大方、工作衣、帽、鞋、裤着装整洁、佩戴上岗证、不戴戒指、耳环、不化浓装、不干私活，上班期间不准吃东西，进入工作区着装整齐，以上一项不符合要求发现一次扣款5元。
2.听班时电话必须保持通畅，如有加班联系不到的情况，一次扣50元，且责任自负。
3.各班需要填的上墙本及护理记录，护士长实行不定期抽查，发现一项未
填扣款2元。办公班处理医嘱要仔细(检查医生医嘱是否有遗漏、错误，如有任何疑问，应立即与该医生对接清楚后，才给予处理)，及时安排各个班次执行医嘱，未安排妥当一项扣5元，安排未执行妥当一项扣5元。办公班及晚夜间各班应严格执行查对医嘱制度，并及时给予处理及交班，如存在问题未查出或未及时处理，常规一项扣5元，但视情况加重或减轻处罚。
4.护理部检查工作时，发现病人不知道自己的管床医生、护士、护士长、主任，诊断、用药、饮食、及注意事项，完全不知时，一次扣30元，掌握不全时扣10元。
5.请人代班或补休须妥善安排其所管床位病人的宣教、入、出院评估单、护士长查房记录的书写。
6.各班应向下班交接清楚，包括财产(是否损坏、数量)、治疗及病人情况，不定期抽查，如数量不清者，相应班次归还财产;自然损坏的财产，应及时上报护士长。
四、环境管理评分标准
各班责任区域环境保持整洁、干净。如办公班、中班负责护士站整洁;药班负责配药室清洁整洁;早班、治疗班、以及责护班负责污染区、病房及走廊的清洁卫生;责护班还应负责中医理疗室;晚夜间负责当班期间整个病区的清洁卫生(包括护士值班室)。如护理部检查工作时，发现不合格区域，一次扣5元。
每个月都会作一次评比，评比方式以大家不记名投票选举出每月优秀护士，将以上事项的扣款作为优秀护士的奖励基金，每月优秀护士将作为年终医院优秀护士参考标准之一。
20xx年9月26日
奖惩制度实施细则二第一章总则
第一条为保证公司的业务工作的顺利开展，本公司特制《员工奖惩制度实施细则》。
第二条本实施细则对营业人员及其主管在业务工作方面的奖惩作出了具体规定。
第三条本实施细则包括业务工作奖惩体系、业务工作奖励办法细则、业务工作惩戒办法细则等内容。
第四条本实施细则适用于业务部门及人员的业务工作奖惩。
第二章业务工作奖惩体系
第五条业务工作奖励分为：
(一)嘉奖;
(二)记功;
(三)记大功。
第六条业务工作惩戒分为：
(一)警告;
(二)记过;
(三)记大过;
(四)解职;
(五)解雇。
第七条业务工作奖惩计算与考核：
(一)全年度累计三次记功=一次大功;
(二)全年度累计三次记过=一次大过
(三)功过相抵。一次嘉奖抵一次警告，一次记功抵一次记过，一次大功抵一次大过。
(四)全年度累计三次大过解雇。
(五)考评办法。
1、嘉奖一次当月考核时加1分。
2、记功一次加当月考核时加3分。
3、记大功一次加当月考核时加9分。
4、警告一次当月考核时减1分。
5、记过一次扣当月考核时扣3分
6、记大过一次扣当月考核时扣9分
第三章业务工作奖励办法细则
第八条提供行销新构想，而为销售部采用，记功一次。该行销新构想一年内使销售部获利10万元以上，再记大功一次。
第九条业务员主动反映可开发的新产品而为生产部门采用，记功一次。该新产品一年内使销售部获利10万元以上者，再记大功一次。
第十条提供竞争对手动态，被销售部采用为政策者，记功一次。
第十一条客户信用调查属实，事先防范得宜，使销售部避免蒙受损失者，记功一次。第十二条开拓新地区、新产品或新客户，成效卓著者，记功一次。第十三条达成上半年业绩目标者，记功一次。
达成全年度业绩目标者，记功一次。
连续三年度达成业绩目标者，记大功一次。
超越年度目标20%(含)50(不含)，记功一次。
超越年度目标50%(含)以上者，记大功一次。
第十四条凡销售部列为滞销品，业务人员于规定期限内出清者，记功一次。
第四章业务工作惩戒办法
第十五条挪用公款者，一律解雇。本公司将依法提出诉讼。
第十六条与客户串通勾结，对公司利益构成损害者，一经查证属实，一律解雇。第十七条业务人员自亲或伙同他人从事与公司业务属同类业务者，或私自与竞争厂商有业务往来者，一经查证属实，一律解雇。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记过一次。
第十八条业务人员连续三个月未完成销售任务，调离或解雇。
第十九条凡利用公务外出时，无故不执行任务者，一经查证属实，以旷职论处，并记过一次。若是干部协同部属者，该干部解职。
第二十条业务人员外出开展工作，无故不向直接上级回手机以确认自己准确位置者，经查证属实，记过一次。
第二十一条业务人员因个人原因造成巨额或经常性商品短少者，予以解雇。
第二十二条挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情节严重者解雇。
第二十三条上半年销售未达当期销售目标的70%者，记过一次。
全年度销售未达销售目标的80%者，记过一次。
第二十四条未按规定建立客户资料经查获者，记过一次。
第二十五条不服从上司指挥者：
(一)言语顶撞上司者，记过一次。
(二)不遵照上司使命行事者，记大过一次。
第二十六条未经批准私自使用营业车辆者，记过一次。
第二十七条销售部规定填写的报表，应缴而未缴者每次记过一次。
第七章附则
第二十八条本实施细则由销售部制订并负责解释。
第二十九条本实施细则报董事长批准后施行，修改时亦同。
第三十条本实施细则实施后，销售部既有的相关规定自行终止。
第三十一条本实施细则自颁布之日起实施。
奖惩制度实施细则三第一章总则
第一条为深入贯彻公司《员工奖惩制度》，保证售后服务中心业务工作的顺利开展，本公司特制订售后服务中心《员工奖惩制度实施细则》。
第二条本实施细则对营业人员及其主管、维修人员及其主管在业务工作方面的奖惩作出了具体规定。
第三条本实施细则包括业务工作奖惩体系、营业工作奖励办法细则、营业工作惩戒办法细则、维修工作奖励办法细则、维修工作惩戒办法细则等内容。
第四条本实施细则适用于售后服务中心零配件营业部门及人员、维修部门及人员的业务工作奖惩。
第五条零配件营业人员、维修人员非业务行为的奖惩及其它部门人员的奖惩办法悉依《员工奖惩制度》执行。
第二章业务工作奖惩体系
第六条业务工作奖励分为：
(一)嘉奖;
(二)记功;
(三)记大功。
第七条业务工作惩戒分为：
(一)警告;
(二)记过;
(三)记大过;
(四)解职;
(五)解雇。
第八条业务工作奖惩计算与考核：
(一)全年度累计三次记功=一次大功;
(二)全年度累计三次记过=一次大过
(三)功过相抵。一次嘉奖抵一次警告，一次记功抵一次记过，一次大功抵一次大过。
(四)全年度累计三次大过解雇。
(五)考评办法。
1、嘉奖一次当月考核时加1分。
2、记功一次加当月考核时加3分。
3、记大功一次加当月考核时加9分。
4、警告一次当月考核时减1分。
5、记过一次扣当月考核时扣3分
6、记大过一次扣当月考核时扣9分
第三章营业工作奖励办法细则
第九条提供行销新构想，而为售后服务中心采用，记功一次。该行销新构想一年内使售后服务中心获利10万元以上，再记大功一次。
第十条业务员主动反映可开发的新产品而为售后服务中心采用，记功一次。该新产品一年内使售后服务中心获利10万元以上者，再记大功一次。
第十一条提供竞争对手动态，被售后服务中心采用为政策者，记功一次。第十二条客户信用调查属实，事先防范得宜，使售后服务中心避免蒙受损失者，记功一次。
第十三条开拓新地区、新产品或新客户，成效卓著者，记功一次。
第十四条达成上半年业绩目标者，记功一次。
达成全年度业绩目标者，记功一次。
连续三年度达成业绩目标者，记大功一次。
超越年度目标20%(含)50(不含)，记功一次。超越年度目标50%(含)以上者，记大功一次。
第十五条凡售后服务中心列为滞销品，业务人员于规定期限内出清者，记功一次。
第四章营业工作惩戒办法
第十六条挪用公款者，一律解雇。本公司将依法提出诉讼。
第十七条与客户串通勾结，对公司利益构成损害者，一经查证属实，一律解雇。
第十八条业务人员自亲或伙同他人从事与公司业务属同类业务者，或私自与竞争厂商有业务往来者，一经查证属实，一律解雇。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记过一次。
第十九条业务人员连续三个月未完成销售任务，调离或解雇。
第二十条凡利用公务外出时，无故不执行任务者(含：上班时间喝酒)，一经查证属实，以旷职论处，并记过一次。若是干部协同部属者，该干部解职。第二十一条业务人员外出开展工作，无故不向直接上级回手机以确认自己准确位置者，经查证属实，记过一次。
第二十二条业务人员因个人原因造成巨额或经常性商品短少者，予以解雇。
第二十三条挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情节严重者解雇。
第二十四条上半年销售未达当期销售目标的70%者，记过一次。全年度销售未达销售目标的80%者，记过一次。
第二十五条未按规定建立客户资料经查获者，记过一次。第二十六条不服从上司指挥者：
(一)言语顶撞上司者，记过一次。
(二)不遵照上司使命行事者，记大过一次。
第二十七条未经批准私自使用营业车辆者，记过一次。
第二十八条售后服务中心规定填写的报表，应缴而未缴者每次记过一次。
第五章维修工作奖励办法细则
第二十九条积极钻研业务工作，提供先进维修技术方案，在节约消耗减少维修工时方面作出突出贡献的，记功一次。
第三十条为用户提供安装防盗器等额外服务，并及时上交创收收入，创收纯收入按20%比例奖励创收人。
第三十一条在参加促销活动或上门修车活动中，工作努力，成绩突出，为公司赢得良好声誉而做出重大贡献者，记功一次。
第三十二条完成全年度工时定额者，记功一次。
超越年度工时定额20%(含)50%(不含)，记功一次。超越年度工时定额50%以上者，记大功一次。
连续三年度完成工时定额者，记大功一次。
第六章维修工作惩戒办法细则
第三十三条与客户串通勾结，损害公司利益者，一经查证属实，一律解雇。
第三十四条维修人员连续三个月未完成基本工时指标者，调离或解雇。
第三十五条凡利用公务外出时，无故不执行任务者(含：上班时间喝酒)，一经查证属实，以旷职论处，并记过一次。若是干部协同部属者，该干部解职。
第三十六条上半年实际工时数未达当期工时定额70%者，记过一次。
全年度实际工时数未达当期工时定期80%者，记过一次。第三十七条未按规定建立维修档案者经查获记过一次。第三十八条不服从上司指挥者：
(一)言语顶撞上司者，记过一次。
(二)消极怠工者，记过一次。
(三)拒不服从工作安排者，记大过一次。
第三十九条动用所维修车辆为自己或他人办私事者，记过一次。
第四十条维修人员进行收费维修项目、部分收费维修项目或安装防盗器等收入，拒不上交的，经查证属实，记大过一次。
第七章附则
第四十一条本实施细则由售后服务中心制订并负责解释。
第四十二条本实施细则报总经理批准后施行，修改时亦同。
医保奖惩考核篇4
【摘要】医师电子诚信档案是医院档案管理中的一个新兴产物，本文通过阐述医师电子诚信档案在应用过程中发挥的作用，介绍惠州市第一人民医院作为试点医院的实践与思考。
关键词医院；电子档案管理；诚信档案
在医院建立医师电子诚信档案是加强医务人员诚信管理和职业道德教育的有效途径。惠州市第一人民医院在惠州市纪委、市卫生与计划生育局的督促指导下，积极探索电子监察系统的使用，是惠州市医院管理电子监察平台的试点医院，医师电子诚信档案是该平台的一个组成部分。
一、建立医师电子诚信档案的意义
（一）规范医务人员执业行为。医师电子诚信档案的建立是深化医药卫生体制改革的一项创新性措施，是规范医务人员执业行为、提高医疗质量、缓解群众“看病难、看病贵”的有效抓手，对于提升医院整体医疗服务的质量与效率、持续改进业务的关键环节具有重大意义。档案内容包括医护人员及医院其他工作人员的基本资料、专业方向、培训经历、情况、奖惩记录、工作经历等，能记录医护人员和医院其他工作人员的基本情况，使医务人员的执业行为形成一个清晰的脉络。
（二）促进医德医风建设。诚信是医院生存发展的重要资本。医师电子诚信档案一方面能起到约束作用，对医师开具处方、投诉记录等进行实时更新，倘若医生所开处方不规范，“阳光用药”系统会给出警示，相关信息会反馈到医师电子诚信档案，留下“不规范用药”记录，医生被病人投诉或群众举报，也会在“医师电子诚信档案”记录在案。另一方面，具有考核作用，诚信档案中记载着每位医务人员的处罚或获奖情况，每个人历年来的考核情况能方便地查阅。通过监督、考核、公示、处罚一系列措施，医师电子诚信档案在无形中形成一种医德压力，促使医务人员提高医技水平，增强自律意识，推进职业道德建设。
（三）提高管理效能。相比纸质档案，电子档案具有成本低、时效性强、存储量大等优势，能全面客观地为管理者提供信息，是管理者进行科学管理的有效手段和方法。医师电子诚信档案是医务人员医德医风情况的动态反映，通过信息整合和共享，可以随时调取和查看全院医务人员的学历、进修培训、、奖励、惩罚、服务投诉等个人信息，提高管理效率和质量，进而提升成本效益，对补充完善医院电子档案管理系统具有十分重要的意义。
二、医师电子诚信档案的概况
惠州市第一人民医院创建于2008年12月，是按照三级医院的规模和标准建设的一家集医疗、教学、科研、康复、保健为一体的现代化大型综合性公立医院。该院于2012年正式运行医院管理电子监察平台。
医师电子诚信档案系统是以考核记录医生的医德医风状况为内容，记录了医生的基本信息、荣誉资质、有效投诉、用药情况、奖惩记录及不良记录等内容。医师各类定期考核中的职业道德评定，以医德医风记录结果为依据，考核周期内，有投诉、处分等不良记录的，将在考评中扣分。
（一）基本信息。在医务人员信息录入界面，可新增人员信息，包括个人基本信息（姓名、性别、教育背景、身份证号、所属部门、科室）、专业信息（专长、技术成果、情况、专家情况）、就职信息（教育培训情况、出国/出境情况）等情况。
（二）奖惩信息。包括立功、获奖、评优评先的奖励情况，及有效投诉、违反医院规定等处罚情况。
（三）处方点评。医师电子诚信档案与“阳光用药”平台联通，对医师开具处方的合理性进行实时、动态监测，包括低金额处方、超时用药处方，医师如开具了不合理处方能通过医师电子诚信档案查阅，起到警示作用。同时，每季度组织专家小组对处方合理性进行分析点评，对不合理用药进行公示和处罚。
（四）服务投诉。医师电子诚信档案与医患绿色通道相关联，普通群众可以通过医患绿色通道进行投诉、提问、提出改进意见，如涉及医师个人的服务投诉可直接通过医师电子诚信档案查询。
三、医师电子诚信档案的应用
使用该平台以来，全院200多名医师信息全部录入电子诚信档案，院党委、纪检监察室专职人员结合医师年度考核、创先争优，医德考评等进行定期更新录入。同时，惠州市卫生与计划生育局监察室能直接监控到该平台信息，直观地掌握到医师的情况，有利于及时发现问题并作出处理。医院成立了医德考评领导小组、处理违纪违规工作领导小组、处方点评领导小组，由院领导及相关职能部门负责人担任组长和成员，定期组织考评和处理服务投诉，并将结果记录在医师电子诚信档案中，强化监督，确保人员信息全面、客观，促使医德医风建设形成长效机制。
经过探索和实践，在全市二级以上医疗单位建立医师电子诚信档案，可以进一步规范医务人员档案管理。同时，医院还要制定相关的制度，结合档案对医师的德、能、勤、绩、廉进行量化考评，以诚信促进医德医风建设，维护和谐的医患关系。
四、建立医师电子诚信档案的思考
建立医师电子诚信档案的基本目标是监督医师用药行为，改善医疗质量，降低医疗成本，建立医务人员诚信体系，实现医院管理的良性循环。医师电子诚信档案实现了档案信息化管理，能够充分利用档案资源的优势，为领导决策、科研、医疗等事业提供即时信息，只要经过不断地完善，必定能实现潜在的利用价值。
（一）建立档案考评应用机制。一是完善公立医院医德医风长效监察机制，进行教育、引导和警示，让医务人员自觉遵守医德规范，运用医师电子诚信档案进行医务人员医德医风及业务成绩考评，考评结果与晋职、晋级、评优、岗位聘用等挂钩，增加管人用人的透明度、规范性和公平性。
二是以医师电子档案的情况、奖惩记录等基础资料作为综合考评依据，不断完善考评应用机制，形成激励奖惩的长效制度。
（二）实现区域内资源共享。目前，我国医疗档案共享的程度较低，各自的管理系统不能兼容。2014年，我市启动区域卫生信息平台建设工作，项目将覆盖公共卫生、计划生育、医疗服务、医疗保障、药品管理和综合管理6项业务。从我院展开试点，目前全市已推广使用医院管理电子监察平台，二级以上医疗机构7000多名医生全部建立了电子档案。若以政府在资金、技术上的支持为依托，将医师电子诚信档案与行政主管部门平台对接，实现一方采集，多方共享，建立综合管理信息平台，就能为医疗机构及行政部门提供准确的参考信息，达到合理利用医疗资源的目的。
（三）完善电子档案管理的安全措施。医师电子诚信档案面向医院及行政部门管理者，在实现资源信息共享的前提下，使用医师电子诚信档案要关注医务人员个人隐私及网络安全性的问题。
一是要健全档案安全管理制度，明确管理者及维护人员的职责，减少人为因素的影响。二是要建立并执行科学合理的信息安全规范，保护网络信息安全，防止信息泄露。
参考文献：
[1]梁红娟，郭照江，李刚，闵婕.诚信与医德建设[J].医学与哲学，2005，26(3)：28~31.
医保奖惩考核篇5
关键词：医改新形势；预算管理
社会经济市场的快速发展，人们越来越关注身体健康，医院数量也会逐步增加，医院之间的竞争愈演愈劣，公立医院既要坚守公益性、保障社会服务能力，还要努力优化自己的资产配置使用，而预算管理工作能够帮助单位对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，及时适应医改新形势下带给医院发展冲击，有效提高医院整体经营效果。
一、医改新形势下医院预算管理的意义
(一)医疗卫生体制改革发展的客观要求
在新医改形势下，新《医院财务制度》和《医院会计制度》规范了预算编制、执行、分析、评价、考核、激励一系列完整的预算管理体系。预算管理能够通过预算形式规范组织的目标和经济行为的过程，调整和修正管理行为与目标的偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。
(二)医院发展和强化管理的必然选择
随着医院收入、支出以及投资规模的大幅提高，为适应激烈市场竞争，医院利用自身的医疗资源，加强内控管理，通过对医院本年工作的逐一细化，将责任落实到个人身上，分工明确提高员工工作效率；医院各种医疗器材和药品的采购实际情况和预算费用相对比，能够及时纠正和调整医院材料费用花费情况。预算工作就是在财务目标和医院战略的基础上，对已经规划好的运营活动以货币的形式进行整合，同时预算工作还可以为相关的投资计划、运营计划提供参考，为相关部门业绩评价提供较为详细、真实的依据，最终实现财务目标和医院战略的有机结合。
二、医改新形势下医院预算管理存在的问题
医改和市场经济发展迅速的形势下，医院预算管理工作所存在的问题日益突出，只有医院领导主动重视这些问题，才能及时找出其解决方案，为预算管理工作夯实基础。
(一)预算人员综合素质有待提高
医院领导对单位预算管理工作的重要性认识不足，管理观念较为陈旧，在日常工作管理中不能有效利用预算管理所带来的好处。预算人员综合素质不高，主要体现在专业能力不高，不能积极主动学习预算管理知识，部分的财务人员不懂得预算编制的重点及内容，甚至对预算管理的目标以及重要性也没有一个全面的认识，甚至出现有些财务人员利用职权谋取私利现象。
(二)预算编制不科学
预算编制是根据医院经营目标进行一项系统、连续、完整的过程，当前医院预算编制不科学，主要存在以下两点。一是预算编制前期准备工作不充分，预算编制是需要大量财务数据做基础，有些医院这些财务数据的收集时间不正确、不合理，由于一些医院并没有做到全员参与预算管理工作，导致收集的一些财务数据具有片面性，真实性有待考证。二是预算编制方法不科学，在长期的计划经济体制下以及传统观念下逐渐形成了“上年基数加本年调整”的“增量预算”编制方法，随着市场经济的高速发展，传统编制方法暴露出诸多的缺陷与不足，已经难以实现医院整体的发展需要。现如今国家大力推行“零基预算”编制方法，能够以所有的预算支出为零的基础出发，有效结合实际需要，但其所带来浩繁的工作量，搞不好会顾此失彼，难以突出重点，而且也需要比较长的编制时间。
(三)预算管理监督落实不到位
完善的预算管理系统是需要监督才能逐步高效的完成，据了解我国医院预算管理的监督管理工作落实不到位，这会使预算管理参与者利用预算系统漏洞谋取私利，导致医院实际发生的经济业务与预算有一定的偏差，事后没有及时调整甚至造成医院发生财务风险。
(四)奖惩机制不健全
医改新形势下，医院之间的竞争压力非常大，与此同时有些单位领导容易忽略医院奖惩机制的建设。预算的考核和奖惩工作不到位，难以调动员工在预算管理中的积极性。不少单位没有形成明文规定医院各科室员工的工作行为，过于重视财务业绩指标而忽视了非财务指标的考核，考核目标粗放；有些单位虽指定相关业绩考核标准，但没有对医院员工进行明细公布，导致一些员工对自身业绩绩效的物质奖惩认识不足；激励政策单一，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚懒、调动员工的积极性的作用。
三、医改新形势下医院预算管理问题解决路径
(一)全面提高财务人员综合素质
首先医院的领导要以身作则，全面重视预算管理工作，在工作中着重强调医院应以预算管理工作流程进行正常经营，必须树立全新的预算管理理念，增强对预算的认识，领导的带动可以有效的推动预算的实施。其次加强对医院财务人员的综合素质培养，督促员工学习现代化预算管理知识，并应用到日常工作中，对此医院可以聘请专业预算管理人才对员工进行专业授课，值得注意的是财务人员的职业道德培养也不能忽略。
(二)规范预算编制过程
预算编制和实施都需要“三步走”，一是充分准备预算编制前所需的财务数据，这需要财务人员进行综合、全面的前期准备工作，预算数据需要向医院各科室进行一一核对保障数据的真实性，对此医院可以建立现代化预算管理平台，将相关数据反映全授予到个人身上，这不仅能够保障财务数据传递的及时性，还能保障其真实性；预算编制方法的选择需根据医院工作范围选定，例如应用“滚动预算”编制方法，其预算期始终保持12个月，透明度、及时性较强，能够连续、完整、稳定的突出医院各项经济活动。
(三)落实预算监督管理工作
指标分解到各个部门以后，没有强有力的监督检查措施，预算是难以得到有效执行的。在执行过程中，医院应根据自身的需要建立健全检查、分析制度。成立专门的监察审计部门，定期或不定期的对预算的执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的完成。监督管理工作可以逐步细化到经营过程中的三步骤，即事前、事中、事后。预算管理的事前监督，能够进一步完善预算编制工程中存在的不足之处，各项费用支出是否按预算管理中的要求执行，是否严格执行遵守相关的财经纪律，是否存在擅自扩大开支范围和提高收费标准等，保障各项会计数据的真实性；事中监督，能够及时发现医院实际经营过程中所发生的经济业务与预算的偏差，并予以及时查找原因并针对性的提出相应的解决对策，保证医院各组织经济活动能够稳健发生；事后监督，能够对本年度预算执行情况进行科学、公正的分析，总结本年度工作存在的不足之处，并能够为下一年度提供可靠的预算数据。
(四)完善医院奖惩机制
从医院管理控制系统要素的角度看，奖惩机制同样是构成管理控制系统的重要要素之一。预算作为一种价值化的目标体系，是事前和事中控制成本的最佳方法，也是事后进行分析的主要尺度。在年度终了，对其执行和完成情况，也应通过合理的程序进行考评，奖优罚劣，发挥预算的激励和约束作用。为此，建立合理的预算考评、激励与约束机制十分必要。首先单位应根据各科室的工作性质设置评价标准，选择合理的评价方法，并予以公布不到医院中，是其工作人员充分了解。加大奖惩机制的执行力度，公平公正的对待医院的每一个员工，提高奖惩机制的威信，员工的奖励涵盖物质和精神上的奖励，使员工在预算管理中实现自我约束、自我管理、自我监督，与此同时医院的经营业绩也会逐渐提高。
四、总结
医院预算管理是医院根据事业发展计划和目标，对未来一定期间内经营活动的规模、结构进行预测，编制数字形式的年度财务收支计划，以指导和控制医疗经营活动的运行，结合绩效管理，促使医疗经营活动的结果达到医院事业发展目标。医院领导必须以身作则中是预算管理公正的重要性，规范预算编制过程，落实预算监督工作，制定奖惩机制有效约束医院员工的工作行为，及时应对医改新形势下医院面对的困难，提高医院的竞争力。
参考文献：
[1]林翠珑.医改新形势下做好医院预算管理的思考[J].中国总会计师，2017(08)：74-75.
医保奖惩考核篇6
xx乡卫生院于去年9月正式实施基层医改，全面落实医改工作任务，管理体制回归了公益性，实行了全员聘用制，建立了体现绩效的考核机制和收入分配机制，全面实行了基本药物制度和药品零差率销售，乡村卫生服务一体化管理进一步加强。截至目前，本院网上采购药品共计xx万元，药品直接让利患者xx万余元。去年9月至今，门诊xxxxxxx人次，住院人次xxx人，业务收入xxxx万元，门诊人次比上年同期增长了20%，住院病人比上年同期下降了15%，业务收入总量已较上年同期下降约60万元。
医改以来，我们的工作主要突出在以下几个方面下功夫：
一、强化管理，确保卫生院规范良好运行
基层医改后，县财政给予人员支出保障，卫生院的工作重心已从“保吃饭”向“保规范”转移，我们不再为“吃得上饭”范愁，摆在我们面前的突出问题是如何履行好基本医疗和基本公共卫生服务“两个基本”的职能。为此，我们着力于规范管理，以确保卫生院的良好运行。
一是抓建章立制。我们结合实际，制定了《xx乡卫生院医护管理制度》、《xx乡卫生院考勤及奖惩制度》、《xx乡卫生院职工绩效工资考核实施办法》、《xx乡卫生院职工绩效考核细则》等一系列制度，利用制度来规范管理，使得各项工作有章可循，从而建立起卫生院良好运行的长效机制。
二是抓责任落实。从院班子成员到科室再到每一位职工，我们层层明确了各自的年度工作目标和责任，并于年初，由卫生院与各科室、科室与职工层层签订目标责任状，形成了院班子抓科室负责人、科室负责人抓每位职工的一级抓一级，一级对一级负责，层层抓落实的工作格局。通过明确责任，工作放权，我院领导班子及中层干部切实起到了模范带头作用，推动了工作的落实。
三是抓工作规范。我们坚持定期例会、监督检查、医疗质量检查制度，分析存在问题，部署本周工作，并及时传达上级会议和有关文件精神。每月组织一次全体职工会议，以会代训举行业务学习，介绍医疗卫生方面的新知识、新动向，提高医务人员的业务水平和服务能力，通报卫生院收支、职工绩效考核、监督检查结果、医疗质量检查结果等方面工作情况，从而促进了工作规范。
二、强化考核，确保卫生院各项工作的“绩”和“效”
考核是促进工作落实的保证措施。我们通过严格的绩效考核，将绩效考核结果与职工的工资挂钩，进一步调动了职工的积极性，推进了卫生院各项工作的有效落实。
一是明确考核内容。我们将医疗服务、公共卫生服务质量和数量以及收入和支出指标核定到各科室，各科室再分解到每位职工，做到考核指标量化、细化，可操作性强，使得人人有任务，人人有压力。
二是确定考核办法。我院对职工的绩效考核，每天职工进行自考并记录，每周监察监督组进行督查自考情况，每月有考核结果，结果公示后无异议将作为兑现职工奖励性绩效工资的依据。奖励性绩效工资的发放体现优劳优酬、多劳多得，对不同的岗位依据技术含量、责任风险、劳动强度等确定不同的分配系数，再按照考核得分和分配系数核定其绩效工资。
三是严格兑现奖惩。我们充分发挥经济杠杆的作用，制定了多项奖惩办法，如，值班、加班、误餐给予补助，出满勤、卫生清洁，给予满勤额外加分，兼职人员给兼职补助，科室负责人给职务补助，等等以经济奖惩促进了职工的行为规范。
三、强化监管，大力推进乡村卫生服务一体化管理
村卫生室是农村卫生三级医疗预防保健网络的网底，是基层医改的一项内容，也是卫生院管理工作中的重点和难点。如何调动村医的积极性？如何使村医服从卫生院管理？如何规范村医行为？为此，我们做了大量工作。
一是建立了包干负责制。我院成立了乡村卫生服务一体化管理委员会，主任由院长担任，防保专职站长任办公室主任，为具体负责人，抽调了卫生院3名骨干人员分别担任组长，将全乡13个卫生室分成3个组，包保负责各组村卫生室的日常监管工作，委员会成员每月对村卫生室进行一次督查，监督村卫生室各项工作的落实，解决村卫生室在一体化管理中出现的困难和问题，指导村卫生室开展工作。
二是实行绩效考核。我们制定了村卫生室的绩效考核办法，对村卫生室下达了医疗服务和公共卫生服务任务指标，每月进行一次督查，半年一次绩效考核，绩效考核结果与下发财政补助经费挂钩。我县对村卫生室的补助经费是在省补助每1200人口8000元的基础上，县财政再补4000元，平均到每个村医，每月人均近1000元。此项经费对村医还是有一定的吸引力的。我们对村卫生室主要考核门诊人次、医疗质量管理、药品管理、财务管理、门诊统筹以及基本公共卫生服务任务完成情况，考核分数90分及以上，全额拨付补助经费。
三是严格督查监管。我们制定了村卫生室的各项管理制度，并与绩效考核挂钩。我们要求每月5日前，村卫生室需把当月公共卫生服务完成情况的各项数据报送至卫生院防保站，迟报一天，扣除当月绩效得分5%，以此类推。对医疗服务工作：处方要求规范，每张均要有分类收费金额注明，并附有发票；门诊登记要齐全，注明患者的联系电话；抗生素二联及以上联用处方百分比不超过10%，超过的扣分；消毒登记要齐全，缺项及不登记的均扣分。对村卫生室的财务管理，卫生院对其设置总账及收支、明细账，村卫生室设立现金日记账和往来账户，村卫生室收支账目每月统一卫生院、经济实行独立核算，采取“三查、三看、二核对”的办法，即：查规章制度、查医生处方、查购药票据、看登记表册、看药品台账、看收费票据、核对库存实物、核对就诊病人，监督村卫生室药品采购和零差率销售情况，对违规行为坚决纠正。
存在的问题：
三、分配问题特殊人才待遇得不到体现，人心浮动。因我院临床一线人才部分为医改前自聘人员，业务能力相对较强，尤其是热门专业如：麻醉、骨、外科临床等，医改后只拿见习工资，待遇大幅下降，不足合肥市民营医院待遇的一半，导致部分人才辞职。
四、院长支配权过小，绩效考核方案可操作性不强，收入距离无法拉大，职工积极性得不到有效调动，吃大锅饭现象无法遏制。
五、管理、监督力度不够，本人因管理水平有限，监督机制不够健全，又人才缺乏，本人大多时间充当一线人员，对部分职工串岗、脱岗缺少监管，对旷工、违规违章人员处罚落实不能到位，导致一些规章制度形同虚设。
医保奖惩考核篇7
摘要:笔者通过工作实践阐述了医院医德医风档案管理是建立医务人员规范有效的激励和约束机制，提高医务人员的职业道德素质和医疗服务水平的重要手段。
关键词:医院医德医风档案管理
随着医疗体制改革的不断深化，医疗市场的竞争日益激烈，如何做好医院的医德医风档案管理工作，有效发挥档案的社会功能，促进医务人员道德素质的提高，更好地为医疗、科研、教学服务，笔者有如下几点体会。
一、健全医德医风管理制度，抓好医德医风档案管理的基础工作
我院于2002年建立了医院第一份医德医风档案，但直到2004年为迎接医院管理年活动，医院的医德医风档案管理才有了一定起色。这个阶段，笔者认为，领导重视，建立起较为规范的规章制度，是我院医德医风档案管理工作的起点。首先，医院成立了医德医风管理领导小组，制定了《医务人员医德考评制度》、《医务人员医德医风考核办法》、《医院医德医风档案管理细则》等切实可行的规章制度。其次，确定了医院医德医风档案的基本构成。主要分成三个大部分：第一部分记录职工的基本情况；第二部分记录职工平时的医德医风考核内容、结果和奖惩情况；第三部分是职工历年来医德医风的总结和组织考核意见。再次，培训专职档案管理员。各科室设立了兼职档案员，由办公室档案部门负责档案员的日常考核。个人年度医德医风总结在科室评议通过后，由档案员将考核表载入其档案。其他事迹、材料由档案员收集，存入档案并随时记录在相关表格上。以上措施，有效保证了档案材料收集工作的顺利完成。最后是医德医风档案的立卷工作。我们参照了人事档案管理办法，每人一卷，活页装订，以姓氏笔画为序编制案卷号和案卷目录。卷内材料分表格、个人医德医风总结、奖惩原件、复印件、照片等。每类材料之间设立明显标志，各类材料单独编制卷内目录和页码。每年对上年度材料进行整理装订，经医院医德医风委员会审核并签署意见，年度医德医风档案即告完成。
二、提高认识，重视资源，做好医德医风档案的开发利用
建立医德医风档案的首要目的即是利用。因此，我们采取了多种措施，使档案资源利用达到最大化。一是将档案
资料量化、细化，使档案资料易于操作，便于考评。具体做法就是将医德医风自查自评部分分成10个方面，每部分赋予相应的分值，总分为100分。规定了评议的及格分，即90分，并以此作为奖惩的依据。二是每季度将医德医风建设和考评情况通过专门简报的形式下发各科室，通知到每个职工。这个方面我们进行了大胆尝试，事实证明效果不错。具体做法就是每季度各科室档案员将医德医风档案从档案室领回，让每个职工都能看到自己的档案内容。优秀的同志会更加努力，争取更大的进步；落后的同志以优秀同志为榜样，奋起直追。如2003年我们有4名同志因服务态度方面存在问题，医德医风考核不合格。看到自己的档案内容，这4名同志知道了问题所在，以后就再没犯过同类错误，并以此为鉴，在下一年度的医德医风考核中取得了优异成绩。三是将医德医风档案考核结果作为科室评优、个人评先和职称晋升的重要依据。规定如科室有2%的同志医德医风考核在90分以下，则科室不能参加评优。科室医德医风考核达到100%则自动成为精神文明科室，并给予适当物质奖励。个人医德医风考核连续两年达到优秀则享有优先晋职资格。这些规定的实施，极大调动了科室及职工的工作积极性，为树立医务人员的正
面形象，构建和谐医患关系，打造医院品牌而做出积极的贡献。
三、加强培训，提高档案工作者的素质
做好医德医风档案的管理及利用，人才是关键。所以自立档之日起我们即把人员培训当作工作的重中之重来抓。
医保奖惩考核篇8
为保证职业道德规范的贯彻落实，把医德医风建设的各项内容真正落到实处，进一步提高医疗质量和服务水平，努力为人民群众提供优质高效的医疗服务，现就医院医德医风监督考核，管理工作做如下规定。
一、组织领导与职责
1、成立市医院医德医风建设考评委员会,委员会由院领导、各党小组长、院党办、政工科、医务科、护理部、财务科等部门负责人组成，负责对全院医德医风建设和纠正行业不正之风工作统一领导，考核、监督、管理。
、考评委员会的主要职责有：a、负责对全院医德医风情况进行调查研究和考核评价，b、制定医德医风建设方面的目标、规划、制度、规定等；c、对上级和医院所部署的医德医风建设方面的工作任务进行监督落实。d对全院医德医风教育，管理工作定期和不定期进行监督检查，对群众举报反映出来的问题进行查实，为医院决定奖罚、惩处、表彰提供依据。
二、考核办法：
、医院医德医风建设考评委员会，按其职责要求，每季对全院各科室医德医风状况进行一次考核，考核结果与得分情况与科室工资挂钩。
、医德医风建设考评小组，每季度对所属科室的医德医风状况进行一次考核，将各科室的考评情况报考评委员会，审核后将结果在医院简报上公布。
、考评小组每季度对所属职工院考评委员会每季度对各科室进行一次综合考评。个人要认真做出自我总结评价，科室要认真写出总结，综合考评结果，科室总结，经院考评委员会审查后存入医德医风档案。
、院支部于年终对全院医德医风建设进行综合年度考评，根据月考核、季度考评情况，对每个职工，每个科室做出综合评价。评价结果作为职工个人晋职、晋级、科室评先、评优、全院奖惩的主要依据，并实行一票否决。
、在实际考核过程中，各科干部、职工必须全力支持考核工作，考核人员要实是求是，严肃认真，不得弄虚作假，无中生有，不得无理取闹，要重事实，讲原则，以理服人，要严格按照考核标准，防止人为因素，对借任何理由干扰、扰乱医德医风考核工作的，要视情节给予必要的组织、纪律处分。
、医院对查实的医德医风违纪问题，采取双重处罚制，即：除按照奖惩规定对个人进行处罚外，还要按医德医风考核办法扣罚科室相应分数。
医院对医德医风建设实行科室主要领导负责制。
三、医院医德医风监督管理主要措施
、院内医德医风建设监督制约机制
a、医德医风考核档案
b、各科设立医德医风监督员
c、病人医院工作满意度调查表
d、门诊、病区设立意见箱和意见薄
e、办公室设立举报与投诉电话
f、病区工休座谈会
g、院长接待日
、院外医德医风建设监督制约机制
a、聘请院外社会监督员进行日常监督
b、每半年－一年召开一次院外监督员坐谈会
c、定期走访有关单位征求意见
医保奖惩考核篇9
关键词：医院；财务会计；全面预算管理；流程再造
中图分类号：F275文献标志码：a文章编号：1673-291X（2016）24-0101-01
一、全面预算考评
1.设计思路。时间维度上设计全面考评指标体系分为季度和年度两个维度进行考评，主要采用财务指标，兼用非财务指标。季度考评为了检查、督促预算正常执行，而年度考评内容比较全面，考评全面预算的完成情况，用于奖励先进者，惩罚落后者。从空间维度上分为三个空间，即医院、医技部门和其他部门，按不同部门分别进行考评，对医院来讲，是投资中心，主要采用财务指标，业务指标起辅助作用，医技部门为成本费用中心，以财务指标考评为主，兼用业务指标。其他部门作为费用中心，则以业务指标考评为主，财务指标起辅助作用。医院将平衡计分卡运用到当中来，综合利用财务指标和非财务指标达到有效管理的效果，分别从财务维度、患者维度、内部业务过程方面对做出贡献的部门进行奖励。为使职工提高对预算的重视程度，必须制定奖罚分明的制度，这样可以调动全院职工的预算积极性、创造性。对员工的奖惩贯彻到预算管理的全过程，从预算编制、成本控制、预算执行等一系列过程中都应制定详细的制度。
2.考核预算的执行情况和工作完成情况。医院每年度进行一次综合考评，总结和考核各责任部门整体的完成情况，考核的结果与职工的薪酬直接挂钩。综合考评在整个预算过程中起着至关重要的作用，处于承上启下的地位，预算目标的完成受许多因素的影响，如其差异分析的正确与否、利益分配的公平与否。既注重物质利益的实现，还要追求精神需求的充分满足；要善于利用工资、奖金等物质奖励手段来调动员工的积极性，还要重视精神奖励的作用，形成更加强大的激励作用。
二、对全面预算管理进行监督控制
在预算执行过程中对预算情况所进行的监督和控制是预算监督。对预算目标定期的跟踪和控制能够实时掌握企业内部全面预算管理实施的情况，控制经营活动的运行情况，避免再出现脱离预算的情况。
医保奖惩考核篇10
医院全面预算管理是指：以医院一个年度的收支情况为基础，对医院的财务、投资经营等相关活动做一个全方位的预测及控制，它是一项综合性、系统性的工程，是一个配合与协调的过程，需要全员参与、全面管理以及全程控制。具体构成主要涵盖四个环节，即预算编制、预算执行、预算监控、预算考核。全面预算管理的特点主要有：前瞻性、约束性、指导性、综合性及效益性。全面预算管理的作用主要体现在：第一，通过全院自上而下的参与来加强医院各部门之间的交流及合作，以此创建一个良好的合作环境；第二，将医院管理的不同环节进行有机联合，打破了各部门独立作业的僵局，实现了资源的充分利用，提高了管理效率；第三，全面预算管理的全面性将工作进行了细化，为医院每位工作人员都制订了相关工作目标、工作内容，使工作人员工作更有方向性和目的性，也增强了其工作的责任感，提高了工作积极性。
2当前医院全面预算管理中存在的问题剖析
（1）对全面预算管理重视度不够，全面预算管理意识匮乏。另一方面，在实施全面预算管理时仅停留于预算表面，注重形式而忽略实质，为预算而预算，不注重预算编制的科学性及准确性，使全面预算流于形式。（2）在全面预算管理中只注重预算编制而轻视了预算执行及控制的重要性。现今医院的全面预算管理中存在"头重脚轻"现象，即只对全面预算管理中的第一步--预算编制给予一定关注，对预算的执行过程缺乏控制及重视，从而导致在实际中预算调整甚至更改都比较随意、预算执行结果与预算编制结果差异大，预算制度仅仅停留在文字的约束上，没有发挥其真正的作用和功能。（3）对全面预算缺乏行之有效的考核机制及奖惩措施。第一，缺乏灵活的全面预算管理考核指标体系，对医院各部门预算执行情况的绩效考核影响因素考虑不全面，使得考核评价工作开展不畅；第二，医院对于全面预算管理没有制订详细、奖罚分明的措施，在实际管理中，积极工作者与消极怠工者在待遇上差异不明显甚至没有差异，严重打击了工作人员的积极性，进而使得预算管理所需相关信息、数据在传递上缺乏及时性和精确性。
3加强医院全面预算管理的对策研究
（1）提高对全面预算管理的重视度，加强管理认知。第一，积极宣传实行全面预算管理的重大意义，提高工作人员对全面预算管理的认知，并获得医院内部各个科室、各个部门工作人员的广泛理解及支持，为医院全面预算管理的顺利有序开展打造良好的环境基础；第二，医院管理者发挥带头领导作用，建立一套科学实用的预算管理及控制制度，对预算管理编制、执行等进行规范，将预算管理与各部门的业绩考核有机结合，带动医院所有工作人员积极参与到全面预算管理中，为预算管理的发展添力。（2）加强对全面预算管理的过程控制，落实预算的执行。第一，要完善制度，健全凭证记录工作，为各项经济业务按预算标准执行夯实基础；第二，要实行预算执行过程阶段报告制，管理者通过各科室、部门的定期阶段报告了解预算执行的最新情况和最新动态，从而为科学决策提供理论依据；第三，要灵活运用信息化技术，创建预算查询系统等，实现其与会计核算系统的完美连接，通过多个系统的融合及交叉作业，对预算管理进行很好地事前、事中及事后掌控；第四，对全面预算的调整及更改程序予以规范，规定经过审核的预算一般不得随意调整及更改，若确有重大事项需要调整或更改的，要严格按照审批流程进行操作，对调整或更改后的预算执行情况也要执行追踪报告制。（3）建立健全科学的考核评价机制和分明的奖惩措施。首先，确定有代表性、科学性的全面预算考核指标，实现考核评价的有章可循、有据可依；其次，落实具体责任人负责制，明晰各部门具体工作人员的具体责任，实现全面预算管理的权责统一性，为预算管理有一个良好的执行效果奠定坚实基础；最后，要建立完善的奖惩措施，确保奖罚分明、公平公正公开，将全面预算考核评价结果与绩效工资挂钩，调动医护人员工作的积极性，提高工作热情，实现医护人员之间的良性竞争与合作，从而强化全面预算管理的实施效果。
4结语