中小型企业现状及发展策略篇1
关键词：中小企业突出问题发展策略
一、中小型企业发展现状
1.发展规模小
不管是生产规模,还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且,一般来讲中小企业的稳定性比大企业差,不管内部还是外部环境的变化,对中小企业的影响比对大企业的影响大的多,所以对于人才而言,在中小企业发展的风险要高于在大企业。
2.行业分布广,但地域性强
中小企业分布在各行各业中,从手工作坊式的加工业到科技技术产业,包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广,地域性强,尤其是人员的构成更具有明显的地域性,有时容易形成排外的企业氛围,不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇,甚至偏僻的地方,很难吸引人才。
3.个体对企业的贡献度大,影响也大
无论是经营者,还是每一个职工,对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度,中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性,往往没有一个系统的、完善的管理制度体系,也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系,这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
4.缺乏良好的企业文化
大多数中小企业不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
二、中小型企业发展策略
1.建立正确的观念
从狭隘的人才观到全面的人才观。由于历史与社会的原因,中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观,使中小企业形成一种对技术人才的依赖性,难以发现自身面临的真实问题,也不重视人才管理体制的系统建设,从而使企业难以获得长期稳定的发展。
技术人才对企业经营的成败当然很关键,我们也确实看到这样的情况:一个技术上的突破,使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的,它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新,技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。
建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提,中小企业主要应建立如下人才观:人才是多样性的:企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外,还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说,一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才;人才是多层次性的:企业经营中,各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者,也可以是生产经营第一线的员工;可以是高级的技术开发的专家,也可以是技能娴熟的工人;全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端,使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇,从制度上建立起完整的人才体系,有针对性地招揽切实需要的适用人才。
2.创造吸引人才的各种条件
中小企业要善于发挥自己的优势,抓住新一轮企业改革的时机,有效地利用企业有限的资源,以各种方式努力创造吸引人才的条件。
运用薪资、福利。对企业外部:薪酬水平偏低,影响到企业在人才市场的竞争里。只具有外部竞争力的薪酬,才能吸引发展所需的各类优秀人才。考虑到自身的实力和实际条件,中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一,基本上差距不大,而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑:
首先,这种模式可以满足人才日常生活的基本需要,使他们可以安心专注于本职工作,也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力,也符合中小企业的能力和条件。
其次,中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时,企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”,可以保护原有职工的工作积极性,而且由于制度和观念的变化,大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定,甚至引起原有人才的流失。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才,企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额,以保证公平和效率的原则。
三、科技的创新
中小型企业发展方式的重点在于提高自主创新能力。之所以要强调自主创新的重要性,是因为搞好自主创新工作可以从根本上优化中小型企业的需求生存需求结构与发展结构,从而使中小型企业能够更健康快速的发展,增强了市场竞争力,避免在经济萧条时受到冲击。
中小型企业现状及发展策略篇2
关键词：中小型物流企业；营销策略；现状；对策
中图分类号：F25文献标识码：a文章编号：1672-3198（2012）03-0031-02
物流行业在不断发展过程中，根据市场需求及对象不同，物流市场进行了细分，将物流市场上的客户划分成若干个客户群，每一个客户群为一个细分市场，并且根据公司规模及市场占有率等物流企业分为大型物流企业和中小型物流企业。在我国市场经济条件下，随着现代物流需求的增长，现代物流理念的传播，原有的国有物流企业正在加速重组改制和业务转型，向现代物流发展，如中远物流、中海物流、中邮物流、中外运物流等，形成了一批龙头物流企业。其中中国中远集团和中海运是中国物流业的支柱，它们以无可抗争的实力，牢牢占领着国内物流业的主体地位。而中小型物流企业占物流企业数量的90%以上，但是市场占有率很低，很难进行进一步的发展。中小型物流企业如何通过营销策略的创新，提高企业竞争力成为企业成败的关键。因此，研究我国中小物流企业营销策略现状及对策具有重要意义。
1概述
1.1中小物流企业涵义
所谓中小物流企业，是根据企业固定资产，年营业额，年上缴利税和企业员工规模划分的一类企业形态。中小物流企业只是一个相对的概念，不同国家根据自己的实际情况、不同经济发展时期来分别界定中小物流企业标准。根据经营规模大小将固定资产1000万元以下、年营业额数百万至数千万、企业员工500人以下的物流企业定义为中小物流企业。按照这一标准，我国约有99%的物流企业为中小物流企业，中小物流企业是物流行业中不可或缺的中坚力量，是我国物流产业发展的支柱，在促进行业经济发展、增加社会就业、优化行业经济结构、推进行业技术创新等方面发挥着重要的作用。
1.2我国中小物流企业现状
随着我国物流业的蓬勃发展，物流市场的竞争日趋激烈，中小物流企业在我国的物流市场中作为不可或缺的一部分，正在面临十分严峻的市场环境。目前，我国中小物流企业约73万多家，中小物流企业整体水平还不高，很多是由传统的仓储、运输企业转型而来，真正具有实力的综合物流巨头却屈指可数。我国中小物流企业占用的资源是最少的，提供的价格是相对较低的，生存和发展环境是最恶劣的，其成长的方式完全是出于一种自发的、纯市场引导的“草根式”发展模式。同国有大型物流企业和外资物流企业相比中小物流企业有着自身特点：（1）国家政策中小物流企业相比大型物流企业得到的国家政策倾斜少，融资困难，政府监管力度不够；（2）企业形态。企业网点分散，企业固定资产、年营业额、上缴利税和员工规模均不大，功能单一的运输企业、仓储企业多；（3）经营管理。侧重于集权式的组织结构，制度宽松，应变灵活，规范性低，从业人员素质不高，日常工作偏多、战略管理偏弱；（4）资金保障。资金实力有限，信息化专项资金缺乏应有的保障；（5）生存现状。技术和服务相对落后，高出生率、高破产率，生存现状堪忧。
2我国中小物流企业营销现状
目前，大多数中小物流企业营销意识落后，营销方式单一，没有有效的促销手段，价格呆板，没有分销渠道，从而造成：业务规模偏小，发展缓慢，业务范围狭窄，缺乏知名度，长此以往就有被淘汰的风险。中小物流企业面临生存困难的主要原因是缺乏新的营销理念和策略。
2.1营销观念淡薄
在营销策略上，我国中小物流企业大部分员工的服务观念、营销观念相对淡薄，当今一些中小物流企业还停留在等客上门或是依靠一些固定客源来维持的初始营销阶段，企业自主宣传促销意识薄弱，竞争观念差。物流企业经营理念没有真正以市场为导向，市场营销意识淡薄，市场营销知识欠缺，市场观念落后于市场规律的变化，对市场需求研究分析不够、市场了解不够，开拓不力。另外，中小物流企业服务营销策略模糊不清。我国的物流企业普遍不太注重运用合理的市场营销策略，来赢得客户对企业的信任。
2.2缺乏服务营销理念
物流服务业属于服务业，服务业与工业的最大不同在于产出的不同，工业的产出是有形的商品，服务业的产出是无形的服务。现代物流竞争实质上是服务质量的竞争，目前，国内中小物流企业多数是从传统物流产业转型而来的，采用的营销策略缺乏服务营销理念，仍然以产品营销策略为主，不重视服务质量，极端的甚至到了违法犯罪的边缘，这些企业现在面临的首要问题是从原有的产品营销策略向服务营销策略的转变问题。
2.3不重视品牌建设
中国企业已经进入品牌竞争时代，知名企业和品牌所产生的经济和社会效益进一步突显，这一点在物流行业也不例外。中小物流企业规模普遍偏小，创牌意识相对淡薄，培养专业人员以及市场推广等方面的投入不足，品牌意识差是我国物流企业一个普遍现象。许多物流企业并不重视品牌建设，缺乏知名度，从而影响物流企业的整体竞争力。在品牌建设与维护上的也存在很多不足，导致绝大多数中小物流企业只能在低端市场生存。
2.4营销过程中新知识新技术运用不足
首先，在知识经济时代，营销过程应有知识含量，中小物流企业普遍缺乏开发新的物流服务品种的知识理念；也没有对新的服务产品推广的有效手段。绝大部分中小物流企业没有专门的机构和专职人员开展制度化的、长效的服务产品开发和推广指导等尖端知识；其次，营销信息化管理手段应用不够，缺乏专业的人才，各种物流营销管理软件整合不够；最后，缺乏科学的客户管理手段。中小物流企业中的大部分开拓、维持和增进与顾客的关系手段落后。不能发现潜在的客户需求，以致客户满意度逐步降低，直至消失。
3我国中小物流企业营销策略研究
3.1中小型物流企业物流战略联盟策略
中小型物流企业战略联盟具有增强企业的核心能力、提高企业服务能力、有助于实现规模经济等优势，因此建立中小型物流企业战略联盟具有重要意义。首先，与大型物流企业联盟。中型物流企业作为市场跟随者，可以尝试通过制与大型物流企业合作，在大型企业没有触及到的偏远县乡地区大企业的物流业务，从而达到双赢的目的；其次，中小物流企业纵向物流联盟。处于物流活动不同作业环节的中小物流企业发挥各自的核心能力，发展良好的合作关系，形成物流联盟；再次，中小物流企业横向物流联盟。由相同地域或者不同地域的服务范围相同的中小物流企业之间达成的联盟。
3.2网络营销策略
随着电子商务的不断发展，网络营销已经成为商家竞争的重要战场。中小物流企业应该充分利用网络资源，减少与大型物流企业的差距。首先，加强网站建设。这是企业开展网络营销活动的第一步。物流企业在开展这项工作时应制定预算计划，根据预算的高低、功能需求的复杂程度来设计适合自身业务状况的网站；其次，利用搜索引擎进行网络推广。在各大搜索引擎网站上登录网站或网页的网址；再次，通过专业行业网站进行网络推广、在专业网站网络广告、e-mail直邮广告等等。
3.34p营销策略研究
首先，产品策略。中小物流企业要始终从客户的角度出发，与客户建立长期、稳定的合作关系，建立和宣传品牌，要及时推出新产品，或加宽、加深原有产品的系列，更新换代、推出特色产品；其次，价格策略。价格确定上要根据目标客户量体裁衣，应该根据客户需求合理地对运输工具、路线、运距、费率等进行系统优化，不断降低自身的物流成本；再次，渠道策略。以有直销和经由中介机构分销两项为主；最后，促销策略：代表物流企业宣传介绍其服务产品的优点和说服目标顾客来购买其服务产品所进行的种种活动，其中包括广告、人员推销、宣传等等。
3.4其他策略
除上述几种策略外还可以进行：市场开发策略、关系营销策略、提高反应速度策略、个性化服务策略、成本控制策略、权变的市场策略、一体化服务营销策略、差异化营销策略、一对一营销策略、大客户营销策略、专业化营销策略、深度营销策略等等。
4结语
中小物流企业在规模和实力上都无法与大型物流企业相比，但是中小物流企业是我国物流业不可或缺的一部分。中小物流企业应根据市场与政策的变化，定期调整企业整体的市场营销战略和策略，通过多种活动提高企业在物流行业中的知名度与美誉度。提高操作质量，以信誉取胜；强化营销效果，提高知名度，打造企业品牌。
参考文献
［1］时小伟.我国中小物流企业营销现状及策略［J］.合作经济与科技，2010，（3）：108-109.
［2］洪波.中小物流企业市场营销策略［J］.华东经济管理，2006，20（5）：90-92.
中小型企业现状及发展策略篇3
关键词：中小企业；营销策略创新；企业发展；企业资源市场；市场调查文献标识码：a
中图分类号：F274文章编号：1009-2374（2016）12-0155-03Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2016.12.073
在我国，中小企业生存非常艰难，具体表现在银行贷款难、产品销售难两大方面；从经济层面分析，主要是由于中小企业的发展规模小、市场竞争能力较差，而且在发展中存在不理性的现象，易形成“跟风”发展，所以市场中的供应能力强，而创新能力相对较差，最终造成了举步维艰的状况。近年来，涌现了不少现代型的与科技发展相关的中小型企业，发展势头猛烈，给我国的企业发展带来了新的生机与活力。
1概述
中小企业是在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位，通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。比如，在农、林、牧、渔业，营业收入500万元及以上的为中型企业，营业收入50万元及以上的为小型企业；在工业，从业人员300人及以上且营业收入2000万元及以上的为中型企业，从业人员20人及以上且营业收入300万元及以上的为小型企业；在建筑业，营业收入6000万元及以上且资产总额5000万元及以上的为中型企业，营业收入300万元及以上且资产总额300万元及以上的为小型企业；在批发业，从业人员20人及以上且营业收入5000万元及以上的为中型企业，从业人员5人及以上且营业收入1000万元及以上的为小型企业；在零售业，从业人员50人及以上且营业收入500万元及以上的为中型企业，从业人员10人及以上且营业收入100万元及以上的为小型企业；在住宿业和餐饮业，从业人员100人及以上且营业收入2000万元及以上的为中型企业，从业人员10人及以上且营业收入100万元及以上的为小型企业；在软件和信息技术服务业，从业人员100人及以上且营业收入1000万元及以上的为中型企业，从业人员10人及以上且营业收入50万元及以上的为小型企业；在其他未列明行业，从业人员100人及以上的为中型企业，从业人员10人及以上的为小型企业。
2中小企业营销策略创新的必要性
我国自2008年以来，受到了国际关注，也提升了国际知名度，由于金融危机造成的影响，西方、东南亚各地区的经济皆不景气，但我国的国民生产总值一直处于上升阶段，当时，我国有众多的中小企业，国家鼓励消费，并且制定了“以消费拉动内需”的经济政策，因而一时全民参与，国家也得到了迅速的发展，最突出的自然是中小企业。然而，仅仅七年的时间，传统型的中小企业逐渐减少，在市场的份额逐年降低，但以科技技术及电子产品为发展核心的新型中小企业却异军突起，纷纷投入到创业大潮之中，相比之下，传统与现代出现了分界，企业发展模式、发展思想也出现了前所未有的创新。另外，我国有充足的劳动力以及各种新型的融资方式，所以产品生产并不是问题，问题在于产品方面的设计、性能、质量、销售，加上市场上各种销售方法的出现，对消费者造成了一种消费接受的疲劳反应，因此需要创新，需要激起消费者的购买欲望。
3目前中小企业营销策略创新存在问题及其原因分析
3.1缺乏从企业自身发展战略的角度去关注和审视
基本现状：近几年，由于劳动力、资金、原材料、土地和资源环境成本不断攀升，人民币总体处于升值通道，中国已经逐步告别低成本时代。对于依赖“成本驱动”，并处于全球产业链低端的中小企业而言，做实业变得越来越难，特别是面对发达国家“再工业化”的新趋势，中小企业将面临新的冲击。
存在问题：第一，中小型企业在自身的发展中，对战略的部署不足，换句话讲，即是未能从战略的角度去关注自身的可持续发展、未能从战略层面去审视市场发展动态与趋势；第二，对营销理念的认知度还不足，由于中小企业管理者大多是私人起家，因而在各个层面上，管理层人员较少、专业知识不强，尤其是因其规模限制，对于市场的反应能力较差，所以，一般不从长远角度、可持续发展的角度去看待企业的自身发展；第三，在匹配、支持、配置资源方面，业务流程、配套环节的调整与优化方面，构建能力方面，明显起效慢，近年来虽然有所增加，但是相比之下，2008年至今，对于营销策略战略发展方面的辅助领域、环节调整等，投入幅度依然较低，同行业标准职工在30%左右。原因：对现代管理中的营销管理缺乏认识，对资源配置与优化升级重视不足，战略部署中，不注重长远发展，总之，在人力资源管理方面的举措不够。
3.2对于企业资源市场占有状况和自身经济实力的考虑不足
基本现状：由于成本驱动的影响越来越小，技术成为了第一生产力，所以，在市场占有率低、市场化程度不高、对自身评估失当的情况下，中小企业的发展依然不容乐观，再加上中国经济保持了高速增长，其中农村劳动力转移和劳动人口占比持续上升，这不仅为中国经济发展提供了充足的劳动力供给，也通过高储蓄率保证了资本存量的不断增加。但在2004年前后，中国东南沿海出现了低端劳动力供给紧张的问题，制造业成为“用工荒”的重灾区，随后一些中部地区如湖南、河南等农村劳动力的流出省份也出现了用工紧张的现象。
存在问题：在中小企业，由于对自身在市场中所占份额、地位、发展状况的关注度低、考虑不足等因素，造成了目标设置上的夸张或者过于拘谨，不是过于宏大，就是过于谨慎，徘徊于两个极端之上，两个路径都会给企业带来不利影响；2007～2010年，有18%左右比例超过了企业自身资源的承受能力，而且在实施与结果方面，经济效益也呈现出下滑趋势，平均利润仅有7%左右。原因：第一，资源信息利用不足；第二，缺乏系统性的市场评估机制；第三，在自身的发展与壮大缺乏具体的实施方案与措施。
3.3缺乏科学的市场调查和细致有效的市场细分环节
基本现状：如今的市场经济体制下，以市场为先导，以技术为核心，以管理促进整体发展与提升竞争能力，但是在实际中，中小企业由于对整个市场的意识不足，囿于传统发展思维，在资金缺乏、技术薄弱、资源利用
率低、发展目标不明确的情况下，造成了自身的窘境。
存在问题：第一，在中小企业由于资源、技术、管理各方面的处理能力较弱，因此在市场调查方面无从下手，针对性不强，而且缺乏细致性，尤其表现在市场细分环节方面的能力不足，比如，在对象方面，特定目标客户群体的界限过于模糊；第二，对用户的需求的了解能力较差，比如，当前的发展表现出了用户对品质化服务与产品性能方面的需求，追求更高层次的产品服务，然而事实是，在产品的生产方面，单一性是其主要特点，以“集中、单一、固定化”为发展模式，造成了对市场反应灵活度的降低，也使企业的发展过于僵化，易受到冲击；第三，虽然有的中小企业搭建了网络平台，进行网上销售，然而也只是单一地运用“淘宝”等类似的平台，平台虽新，但经营理念与销售方式依旧受到传统销售思维的束缚，未能伸展出新型的销售策略。原因：缺乏现代化的管理理念，对市场不重视，发展模式上未进行新的探索，而且惰性是其主要根源。
4新时期中小企业营销策略创新的建议和对策
4.1从自身发展战略的高度去认识营销策略的创新
中小企业营销策略创新中应该从企业自身发展战略的高度和层次去认识营销策略的创新：第一，要更新营销理念，注重战略层面的认知；第二，需要引入专业的管理人才，并成立营销团队；第三，对辅助环节、业务流程进行优化调整，必要时可以进行重新构建，包括营销体系的搭建、营销模式的探索、营销方式的选择与多样化等；第四，应该对新时期市场的多变性、不稳定性有一个清晰的了解，尤其是针对当前的网络化的企业发展形态需要增进了解，对其技术型的发展路径加以探索；第五，分清物质生活满足之后的国民，对于精神性、品质性、服务性、审美性的需求，在战略部署中，就应该做好产品的设计、包装、性能、质量、销售、售后服务等环节的考虑，并以报告、方案的形式统一筹划，然后再进行团队讨论，进行一些原基础上的发展与创新，较为稳妥，防止因为盲目造成跟风带来不良后果，因为在现在的多元化，“一切皆有可能”的市场环境下，时机、阶段、国人认知能力等，都具有暂时性，因而盲目跟风的结果，可能造成的后果之一，即是其他企业营利，自身经济亏损。
4.2从自身在行业市场中的地位及资源市场占有情况制定营销策略
中小企业营销策略创新中应该从自身在行业市场中的地位及其资源市场占有情况这些经济实力出发来制定量力而行的营销策略。以日本为例，在日本的一些小型木材加工类企业中，一年的营利额可以达到200亿左右，这种中小型企业对自身在市场中的定位、对资源的配置、对市场的占有都有合理而科学的评估。与之相比，我国的中小企业在承载负荷、效能发挥方面都欠缺较为专业的企业发展理念，前几年，所谓的企业老板学习，仅仅停留于“各种技法”之上，总是以“谋略”“商场如战场”等为前提，进行一些特例、案例的解说，未能给企业发展带来实际利益，而且导致了企业发展中的“偏门”，因此，从总体情况来看，中小企业，应该认识到自身在市场中的具体情况，比如，在资金方面、技术方面、管理方面、市场占有方面等明显存在短板，因此，需要学习一些西方、日本等国家的发展经验。
对于中小营企业的营销策略创新，应该是全面、科学的，所以需要从整体上有一个创新发展的构建，明白创新不等于创造，通过优化组合与调整，也完全可以达到更好的创新效果。肯德基以其合理搭配，适应了世界各国人民的口味，所以在发展中营销应该是全面的，需要从生产、设计、产品、服务、资源、管理、技术、文化各方面进行综合考虑、多重考量、多层分析，才能解决面临的发展困境。
4.3应该增强对目标市场和目标客户群体的针对性
中小企业营销策略创新中应该增强对目标市场和目标客户群体的针对性：第一，需要利用各种可能性的融资渠道，比如互联网金融、信托公司等，防止银行政策的变动，给自身发展带来阻碍，如需要聘用一些专业性强的职业经理人，进行公司管理与发展，还需要增加市场信息分析部门，建立起企业发展的数据库，从而提升对市场的分析与预测，提高目标性；第二，应该积极地引入技术，加强技术管理，利用现代化的发展理念，将中小企业发展的灵活性激发出来，如在德国工业4.0的出现，私人定制的可能性明显增加，这一点很适于中小型企业，在技术方面需要互联网络化，确保线上线下的统一，从而增加销售额度、提升知名度、吸引客户群等。
4.4充分考虑网络营销平台的应用模式和方案开发
中小企业营销策略创新中应该在新的电子商务蓬勃发展的背景下充分考虑网络营销平台的应用模式和方案开发的影响，找到会计电算化实务中存在的问题及对策。客户群体的确定与产品相关，但产品的营销却需要营销策略来完成，所以需要利用网络营销平台，这样便于让群体固定化，而且在产品的设计、销售渠道、营销方式方面，可以更好地利用网络平台进行电子商务，将线上与线下衔接起来，这样做既可以降低成本，也可以扩展市场，灵活度高，与大企业竞争的机会也是平等的，因而更具公平性，服务成本低，不易造成纠纷等。
5结语
我国在2015年又提出了“互联网+企业”的推进政策，为其注入了不少信息。对于中小企业而言，银行贷款较难，自身发展易因市场的各种因素影响而出现业绩下滑，甚至破产，因此，一方面，需要做好创新战略；另一方面，需要积极地投入到科学技术的应用大军之中，努力提高网络融资的力度，积极学习互联网金融带来的好处，并做好利用措施，从而提升自身在解决资金与销售两个发展模块问题方面的能力。
参考文献
中小型企业现状及发展策略篇4
关键词：发展战略定位经营物流企业
1我国物流企业现状分析
1.1我国物流企业现状
目前，就中国2005年底国家统计局的统计数据显示，注册登记的中小型物流企业已达到1.6万家。不难看出，随着国民经济的快速发展，我国的中小型物流企业也顺应潮流日益兴起。加上国家法规以及地方政府政策的扶持，为物流企业带来了相当不错的机遇。然而，中国这个市场虽大，随着中国加入wto，也与世界经济自己接轨。与此同时，国际上诸多物流企业也相继涌入。与国际物流企业相比，尤其是国际大中型物流企业相比，我国的流企业整体竞争力就显得相当薄弱：资金匮乏，设备落后，管理不善，信息技术落后，特别是第三方物流操作缺少经验等等。
1.2制约我国中小型第三方物流企业发展的主要因素
1.2.1物流服务意识淡薄
多数中小型物流企业的一线员工，甚至包括部分领导在内，或多或少地没能树立起“物流的本质是服务”的理念，只是单纯地把物流工作当成一桩体力劳动。笔者通过实地调查发现，一些中小型物流企业员工对发货人不理不睬，态度怠慢：送货司机懒散、迟到、闯红灯、拉私货甚至对收货人恶语相激；部分员工衣冠不整、不爱惜货物等等，诸如此类的现象屡见不鲜。
1.2.2企业规模较小，服务功能单一
大部分中小物流企业普遍存在规模偏小、运输网点不多、综合化程度低、技术服务力量有限的问题。中小型第三方物流企业规模较小制约了其发展：根据规模经济理论，在一定限度内，随着企业规模的扩大，其单位经营成本呈下降趋势。我国中小型第三方物流企业由于缺乏完善的服务功能和运作经验，大多数企业还只是被动地按照用户的指令和要求，从事功能单一的运输和仓储，很少能提供物流策划、组织及深人到企业生产领域进行供应链的全过程管理，无法根据客户的需要，为客户提供超常规的增值。
1.2.3信息化水平偏低
目前的物流市场尚处于发展初期，企业数量众多、资源极为分散、市场竞争过度。第三方物流企业为客户提供服务，不仅需要整合自身资源，还要有效整合同行资源，才能形成完善的价值链，进行业务整合。而我国大多数中小型第三方物流企业服务网络和信息系统不健全，没有很好的信息化系统作为支持。信息化水平偏低直接制约着中小型第三方物流企业的发展，也影响了这些企业的业务开展。
2中小型物流企业发展战略
企业的发展战略决定了企业以何种姿态参与市场竞争，一般说来企业会有三种选择。一是积极参与到大企业的价值链中去，建立长期的战略合作伙伴关系。二是选择产业链中大型物流企业经营的缝隙，实施高水平、差别化经营，获取区域的竞争优势。三是介于两者中间，形成以中介为核心的中小物流企业集群。有条件的中小物流企业也可借鉴发达国家的经验，寻找高质量的中介组织，借助中介组织的力量，以其为媒介，由其进行业务开发，组织信息服务，进行物流需求的区域调节和要求调节。然而，中小型物流企业要取得一席之地，不被并购洗牌并取得长足理想的发展。
2.1特定资源战略
即依托企业所处环境定的资源来从事特定的物流服务。通过对自身的环境中相关资源，比如旅游，矿产，轻重工业与社区商业组织等的调查，寻找相关的机构与组织进行合作，共同开发多功能的一系列服务，帮助对方扩大市场，也为自身赢得利润，甚至扩大自身业务面。比如，与旅游公司或旅游景点管理部门合作，提供功能优质的旅游服务，与矿产开采机构合作，实现物流的外运需求，增加市场广度，与家政公司合作，实现一体化便利：代购商品，递送包裹，垃圾回收处理，物品保管等。
2.2局部市场扩散战略
中小物流企业可以根据自身所处市场特点，利用靠近市场的优势，向局部市场提供服务。比如，中小物流企业作为本土企业，对当地顾客群与潜在顾客群以及相关组织与个人消费心理更为了解，与之关系也较为亲密，对本地交通路线更为熟悉，从事某些特殊物流服务已久并具有相当的经验优势等等。这些优势都可以构成抢先于竞争对手的保障。但是，我们也要不断的突破市场格局，不断改进运营技术和产品及服务质量，不断的扩大业务面并使自身顾客群成为忠诚的顾客群而仅仅是满意顾客群，以防范外地企业入侵，从而实现“防患未然，生于忧患”求得发展。
2.3服务经营网络战略
服务经营网络战略就是鼓励企业进行横向纵向整合，结合集团化战略，努力拓展自己的经营网络和服务网络，使物流业涵盖的领域尽量扩大，使物流服务延伸到社会生活的各个方面。服务经营网络战略是一种市场竞争战略，一旦企业占领了某一市场，该企业就具有了在这一领域的竞争优势：同样一旦某一城市物流业的服务网络和经营网络覆盖了本地区，那该城市的物流企业就具有了较其它相临城市更大竞争优势。因此，服务经营网络战略是构筑物流枢纽城市的关键问题之一。
3物流企业发展战略定位
3.1物流企业发展战略定位
定位战略一般可以归为经营策略，考虑到物流企业在建立初期最重要的问题就是定位，而且定位是保证企业能够进一步发展的前提与关键所在。因此，把定位策略单独进行详细分析。对于物流企业来说，在经营初期首先面对的就是如何在众多的物流服务队伍中体现自己的特色，找到市场中一块还不是竞争十分激烈或竞争不足的区域。当能，最好能找到市场细分的空白区域。定位策略就是提供一些手段帮助企业进行适合自己的定位。定位之前首先要对物流服务市场有一些清晰的认识，并对自己企业的实际情况进行准确的描述。具体的操作步骤主要有：
3.1.1认识当前自己服务的市场情况
1）考虑到实际情况，企业不必自己进行全国物流服务市场情况的分析，也没有能力做到这一点。对于全国物流市场情况的把握可以通过获取一些行业组织或科研单位进行的调研报告，比如中国物流采购联合会每年的中国物流发展报告及中国物流年鉴、中国仓储协会每年的中国物流市场供需情况调研报告以及目前相关的物流行业实务杂志与报刊（物流技术与应用、物流、环球供应链、中国储运、物流时代、现代物流报、国际商报等）。这些资料对于了解我国物流宏观发展情况均有一定的作用。另外，如果需要了解物流政策与行业组织方面的信息，建议企业可以多关注商务部、国家发展与改革委员会、中国物流与采购联合会的网站，这些网站会及时的物流行业的相关政策、数据及概略的调研报告等。
2）对于企业所在地区的物流市场情况是企业必须要亲自着手并需重点了解的，主要有三个途径
（1）明确自己所在地区的物流主管部门，定时关注其的相关政策与法律、法规
（2）加入所在地区的物流行业组织，参与会员活动，从而及时获取其它物流企业的相关经营情况
（3）定期派信息调查员对所在地区的货运市场、仓储集中区、商贸市场以及其它物流基础设施进行信息采集，作到心中有数
（4）通过以上三个途径，基本上可以对企业自身所在地区的物流市场情况有一个较为清晰的认识。
3.2物流企业发展的经营策略定位
对于中小型物流企业的经营，定位是经营的前提条件，没有一个好的市场定位，其具体的经营工作就不能有效开展。定位决定企业的经营策略的制定，合理的定位体现成本领先、标新立异或者目标集聚。经营策略的最终目的就是实现竞争优势。
3.2.1目标集聚
主要是指找准某一细分市场，并量体裁衣的为其服务，形成自己的竞争优势。对于中小型物流企业来说，要实现目标集聚就是要为客户提供独一无二的服务或者在提供相同物流服务项目时能够比其它公司更加高效、专业化或低成本。目标集聚是建立在准确定位基础上的，主要体现形成有成本积聚与歧异集聚，即在某一细分市场上做到成本领先或者标新立异。对于中小型物流企业来说主要可以通过以下手段来实现此战略。
3.2.2标新立异
通俗说来就是做到在某一方面独树一帜，以此获取溢价的服务价格。这种战略在制造业中广泛采用，并使很多中小企业快速成长，常用的手段有专利、技术、服务、质量等。对于中小型物流企业来说，技术以及专利均无法占据优势，只能采取服务以及质量等达到标新立异。主要手段有以独一无二的物流服务区域或覆盖范围、高订单满足率、快速的仓储周转率的软性手段以及独一无二的物流装备、物流线路、物流设施等硬性手段。
4结论与展望
4.1结论
通过施行以上战略，并有政府政策的扶持，物流企业会在规模上得到扩大，在业务范围上得到扩展，在服务质量上得到提升，在技术含量上得到提高，在人才结构上得到优化，提高了物流企业的物流服务能力，有助于缓解我国物流服务的需求压力。当然，战略的施行是指明发展的方向，不能指望近期会收到立杆见影的效果，要配合我国经济政治体制改革，采取相应的措施，逐步实现各项战略的战略目标。
4.2展望
中国经济今后要向工业化、城镇化、商场化和国际化发展，带来了中小型物流企业发展的新机遇，尤其是第三方物流企业将大有可为。推动物流市场主体加强合作，建立战略联盟，是经济发展进入供应链竞争时代的必然要求。中国物流行业的合作化、规模化，不仅要求工商企业完善企业内部物流管理，有效分离企业内部的物流业务，提供物流市场充足的物流需求，而且要求物流企业为满足社会多样化物流需求而提供社会化、专业化、高效化的物流服务。才能发挥现代物流服务的作用，增强企业的国际竞争力。
参考文献
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中小型企业现状及发展策略篇5
汽车企业选择什么样的发展战略，受到企业自身的现状特征，如企业规模、传统车的份额以及企业所有制等方面的限制，企业需要将自身状况、生存与经济利益、社会责任和可持续发展目标进行整合，在结果并不确定的风险条件下做出决策，并且还需要在政府政策与行业竞合关系的生态环境下，根据市场与对手的反馈信息，进行不断的动态调整。通过初步的研究调研发现，对于现阶段的新能源汽车发展项目，影响企业决策最主要的因素是基于资源的，即企业规模和发展阶段，以及企业在传统汽车产业上的发展趋势。而对于社会责任与跨期的回报问题，则是在新能源汽车发展的早期阶段影响较小的因素，但将在项目起步之后对企业的决策起到重要的影响。因此，在早期起步阶段汽车企业发展新能源汽车的战略策略可以概括为三大类：
1.先锋型新能源汽车策略。采用先锋型策略的企业一般是本身就在新能源动力方面起步较早且具有研发优势，或是较早地就将企业发展的战略重心放在发展新能源汽车项目之上，力图通过新能源汽车实现企业的快速发展。
2.联盟型新能源汽车策略。采用与中央政府企业或地方企业结盟的方式，主要依赖于能源企业和动力研究机构获得新能源汽车的核心技术，而依靠自身的传统汽车的基础和生产平台优势，实现稳步进入新能源汽车行业的战略。
3.保障型新能源汽车策略。采用较为稳妥的新能源汽车发展策略，一方面保证在该领域有所进展，另一方面战略的重心仍然放在传统动力汽车的发展和扩张策略，以实现短期发展与长期发展的合理结合，并有效控制发展新能源汽车的风险。
中小型企业现状及发展策略篇6
关键字：中小物流企业;市场营销;途径;战略研究
近年来电子商务作为市场环境中主要营销趋势，正迎来飞速发展的上升期，而物流企业在整个市场运营中具备了相关的规模经济优势，各个物流企业为了自身的建设和发展，纷纷走向市场营销，加剧了市场的竞争环境。有些物流企业没有充分准确地认识到自身价值所在，及时制定有效的战略方针，从而被市场所淘汰。本文主要从物流企业面临的现状，以及对市场营销途径过程中存在的问题进行探究，提出相关解决方案，提高物流企业的核心竞争力。
1.中小物流企业的市场营销现状
1.1营销人员专业性程度不高
虽然近几年中小物流企业迅速崛起，但企业的营销人员没有受到统一的培训，导致专业化程度不高，对营销的理论知识不够了解。相对于很多大型企业来说，中小物流企业营销管理人员的营销意识淡薄，对品牌的意识不够强烈，导致用户黏性不高，企业很难累积常客。在物流企业迅速发展的市场环境下，激烈的竞争很有可能将中小物流企业淘汰出市场。由于营销人员专业程度不高，中小物流企业无法从根本上改变市场营销现状，无法拉拢足够的客户，对市场的环境鉴别程度还有待提高。
1.2企业自身战略眼光落后
中小物流企业自身的战略眼光落后，企业只着眼于眼前的小利，将一些重要资金投资到并不关键的渠道中发展，导致后期资金无法回笼，而企业的发展也成为问题。与大型的物流企业相比，小型物流企业更要注重自身的发展，对未来的信息捕捉及时，建立完善、准确及时的物流网络，确保用户得到最佳的物流体验，提高对企业产品的黏性和对企业品牌树立良好的印象。
1.3企业自身设施缺乏先进的技术性
中小型企业的物流基础设施和装备设施相对于大型的物流企业来说，缺少自主创新的研发能力，在办公效率上也不及大型物流企业。受制于企业投入资金实力的影响，一些中小型物流企业无法建立完善的渠道物流网络，无法在全国范围内管理用户，并建立信息化管理平台，导致后期物流送货能力差、准确率降低，从而丧失在市场中的竞争力。
1.4服务方式较为单一缺乏多样性
增加客户体验的主要措施和途径在于为客户提供多样化的服务，让用户全面感受到企业对其的重视程度，从而产生用户黏性和品牌效应，在中小物流企业发展过程中，从自身的资金实力和综合性方面考量，单一化的服务性质是增加经济效益的最直接手段，这样的观念导致中小物流企业仅仅只能提供本区域内货物运输和仓储服务，而无法向客户提供中高端服务。用户无法从中获得满足感和幸福感，自然阻碍了中小物流企业的发展。企业单一化服务方式与全方面、全方位的服务理念相悖，阻碍了企业的多元化发展和可持续发展。
2.中小物流企业在市场营销中的建议和改革措施
通过分析，我们得知中小物流企业在当今的市场环境要想立足，必须首先从源头解决问题，完善自己的管理机制和运营模式，提高用户黏性和品牌的信誉度，提高服务的多元化方式，从软件和硬件两方面同时提高企业的实力。
2.1提高品牌的信誉度和用户黏性
针对在发展过程中，用户无法与企业建立合作和相互信任关系入手，企业应该及时认准自身定位，建立属于自己的潮流品牌并吸引新一代的年轻人进行尝试。通过现代化的管理模式，建立自主品牌，与传统管理模式不同的是，这种现代化的品牌建设完全建立在客户至上的原则之上，且从用户的角度出发进行管理，增加用户黏性和体验的满意度，扩展企业的规模和服务。一个企业如果没有自己的品牌，迟早没落在产业链的最低端，无法走在整个市场环境的最前端，我国的中小物流企业应该相互学习，互相促进，充分认识到国际的竞争环境，提高自身的素养和眼光，构建自主的品牌，在市场中建立自己的一席之地。
2.2差异化营销策略
从差异化营销策略的战略模式入手，通过产品的差异化提高自己的品牌程度，在整个市场竞争中脱颖而出，通过对客户提供与市场环境不同的别致服务，让客户对企业刮目相看，并成为黏性客户。与大型物流公司相比，中小物流公司的成本开支较少，投资资金较少，若与大型企业直接竞争，必定以卵击石，走向破产。所以企业应根据自己小而精的优势，大力拓展和开发大型企业做不到或者做的不好的服务，通过上门服务的方式，扩大其产品的便捷服务，最大程度地将自己企业的产品营销出去。
2.3人才培养战略模式的发展
中小物流企业从管理制度上讲，缺少专业的管理人员和技术人员。中小物流在长期发展中需要具有长远的发展眼光和服务基础，人才培养对于每个阶段的企业来说都是必不可少的关键。通过向外引进高端人才，进行技术改进和服务管理模式的优化完善，帮助企业完成战略转型，促进持续发展。
3结束语
市场营销是中小物流企业发展的重要途径和手段，成功的市场营销可以帮助企业建立正确的战略发展观，深化企业内部改革和规范化企业内部整个工作流程，有效地帮助企业增加经济效益和用户黏性。本文从中小物流企业发展现状入手，努力强化品牌的营销意识，选择恰当的营销策略，降低企业的营运成本，从而促进中小物流企业稳定健康地可持续发展。
作者:杨晓玲单位:西双版纳职业技术学院
参考文献:
[1]陈海霞.中小物流企业的市场营销途径与战略研究[J].物流技术,2016,04:40-42.
中小型企业现状及发展策略篇7
【关键词】中小企业；营销策略；创新问题
在激烈的市场竞争下，中小企业发展面临很多难题，特别是在资金贷款和产品销售方面。同时中小型企业自身经济能力、产品实力以及管理能力与大型企业有着千差万别，并且由于企业规模较小、市场竞争能力弱以及发展规划科学性不强等特征，导致企业发展举步维艰。因而落实“科技创新”战略，为中小型企业发展融入生机，实现企业市场竞争能力的全面发展。
1中小企业营销策略的问题和现状
1.1营销策略适用价值不高
在当今市场环境下，一部分企业乘着时代机遇已经逐渐壮大起来，相关的市场分析模式、营销策略也比较成熟。在这样的市场环境下，中小企业只有优化营销策略，寻找产品市场的短板和空缺，将产品定位科学化发展，逆流而上才能适应经济市场环境。但是现阶段中小型企业发展中，对经济市场的分析能力有限，产品创新性不足，导致其市场竞争力不足，发展前景渺茫。
1.2营销管理模式不够完善，缺乏专业人才
在企业的发展中，营销管理模式是企业产品销售发展的关键，不仅影响着企业经济效益，而且还体现着企业的市场竞争力。但是中小型企业在实际的发展中，由于自身经济实力有限，对企业发展规划认识不足，忽视营销管理人才建设，导致企业发展缺乏专业人才支撑。同时，在企业营销策略的制定中，也需要创新性专业人才的加入，这样才能为企业发展奠定坚实的人才基础，实现企业综合性发展。
1.3终端体验营销力度有限
在终端销售中，不仅需要利用产品质量、品牌效应以及销售手段来吸引消费者目光，而且还应该注重消费者的产品使用体验，这样才能保障企业能够优化市场份额。但是当今中小企业的终端销售中，相关的销售手段过于单一，不能有效优化消费者对产品的体验和认识，进而影响了销售质量。同时，中小企业对市场调研的投资力度有限，导致销售产品与市场需求不能有效协调，对消费者的吸引力也不够，进而阻碍了企业市场的拓展。
2中小企业营销策略创新措施
2.1创新营销理念
在新时代的市场经济下，中小企业想要谋取发展先机，需要突破传统发展理念，坚持“创新”发展观念，优化企业发展规划方针，构建创新型营销发展战略。作为企业营销管理人员，应该优化自身专业素养和管理能力，强调企业发展新思想，让企业发展能够更加科学，进而促进企业经济实力的提升。例如，相关营销人员可以深化“营销知识”的学习，奠定创新理念的理论基础。同时，还可以开展“创新知识”培训课堂，让工作人员能够了解“创新”的价值和意义，深化对“创新”的认识，进而在企业营销策略中不断实践和完善，推陈出新优化企业发展。
2.2推进营销管理的科学性
营销管理的质量对企业发展有着重要意义。中小企业需要综合市场发展状况，制定合理科学的管理模式，提升营销管理的有效性，进而实现营销管理质量的发展。例如，在实际的营销管理中，相关部门可以加强营销管理模式重视程度，优化营销管理的考核制度，确保营销管理的价值。在进行营销管理考核中，不仅需要对管理人员的素养进行考核，而且还需要对营销管理质量、日常销售状况、市场与客户调查等方面进行考核。只有通过这样的方式，才能确保营销管理的质量，优化营销管理的科学性，同时实现企业营销管理的价值，确保与市场经济的协调发展。通过这样的方式，可以让中小企业更加健康优质的发展，同时为后期发展奠定良好基础。
2.3丰富营销产品种类，创建多种平台销售
网络时代作为新时代的发展标志，已经成为人们生活中关键部分。中小企业在实际的发展中，落实线上线下多方位销售平台，拓宽企业发展市场，同时也优化企业的营销策略。例如，中小企业可以建立自主经营的销售平台，加强与消费者的互动，了解消费者的消费倾向，建立起良好的企业形象。另一方面，中小企业可以创新营销产品，抓住市场发展特征，推出具有特色和吸引力的产品，提升产品优势。中小企业可以加强“消费者体验和意见”的调查，认真收集消费者对产品的评价以及提出的改善点，然后结合实际情况优化产品，进而提升产品的实用性。中小企业只有这样，才能紧抓市场发展机遇，找准市场潜在空间，进一步实现市场份额的拓展。通过这样的方式，不仅可以提升消费者对产品的满意程度，提升产品的销售量，而且还可以推进企业营销策略的创新发展，实现企业发展新时代。
中小型企业现状及发展策略篇8
（无锡太湖学院，江苏无锡214064）
[摘要]作为高新技术最活跃的一部分，科技型小微企业的发展越来越得到各界关注。本文从分析江苏科技型小微企业的现状出发，以调查问卷为依据，研究并归纳了江苏科技型小微企业在萌芽期、成长期、稳定期和蜕变期所采取发展战略及创新模式，提出了建立用人机制、创新激励和政府联系三个机制为依托，为江苏科技型小微企业的发展提出了具有现实意义的指导意见。
[
关键词]江苏；科技型小微企业；发展战略；创新模式
自20世纪70年代末我国实行改革开放以来，特别是90年代以来，我国政府先后制定了一系列加速发展小微企业的政策，其中以科技型小微企业尤为突出。该系列政策包括了为其营造公平竞争的环境、鼓励创业、优惠的财政税收政策、促进科技成果转化和科技人才引进及激励政策。2013年6月29-30日，科技进步与对策杂志社与江苏大学管理学院在南京成功举办了“科技型小微企业发展论坛”，论坛以江苏科技型小微企业发展困境及对策为例，围绕其发展的理论与实践问题进行了专题研讨。十八大报告明确提出“支持小微企业，特别是科技型小微企业发展”，科技型小微企业作为科学技术最为活跃的群体，是促进科技创新，经济增长与结构调整和深化国家创新体系发挥着不可替代的作用，那么在江苏这个经济大省研究其发展战略及创新模式更是一个值得深入探究的重要课题。
1科技型小微企业的界定
2011年，工信部等四部委联合印发《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，将中小企业划分为中型、小型和微型三类，并从人员、营业收入、资产规模等方面，分别给出不同行业、不同类型的划分标准[1]。本文认为科技型小微企业是指以科技人员为主体，由科技人员创办，主要从事高新技术产品的创新、研发、生产和销售，以科技成果商品化和技术开发为主要内容，以市场为导向，但是规模较小、人数较少、仍处于发展起步阶段或初期的知识密集型经济实体。
科技型小微企业和传统的大型或中型企业有很大不同，科技型小微企业的生命周期普遍较短，生长周期较长，较大部分比例的科技型小微企业一直挣扎在生命周期的萌芽期，无法突破进入成长期甚至成熟期，也有部分属于昙花一现，惊鸿一瞥，好不容易进入了成长期后直接跌入衰退期。
2江苏科技型小微企业的发展现状及存在问题
据不完全统计，截至2014年10月，江苏省共有科技型小微企业2551家，有约三分之二的企业分布在南京、苏州、无锡和常州这四个经济大市之中，其中南京816家、苏州421家、无锡410家和常州264家。课题研究小组从中选取了849家企业作为调研对象，这些采样对象均按照所在城市的科技型小微企业比例进行抽取，涉及生物制药、节能环保、新材料、电子信息化、机电一体化等行业，截至2015年3月，回收有效调查问卷93份（南京23份，苏州17份，无锡31份，常州7份，其他城市15份）。课题组通过对调查问卷的深入分析，江苏科技型小微企业的发展现状及存在问题呈现出以下特征：
2.1受社会和政府重视度不够
江苏是一个经济大省，GDp占我国第二，在经济上重乡镇企业、轻工业以及外向型服务业等。无论是社会还是政府，对于科技型企业的关注度还是远远不够，更不要说科技型小微企业了。在回收的问卷中，85家企业都表示政府的关注度不够，企业遇到实际困难的时候政府很难给予帮助。有3家从事企业信息化行业的企业表示政府在进行招标时直接将他们拒之门外，连最基本的招标资格都没有；有13家企业表示政府其办公场地租金及水电费用不但没有减免，还硬性摊派了其他费用；有25家企业表示在与部分政府人员接触中对方都不清楚科技型小微企业到底是做什么的，靠什么盈利，甚至还有人认为是皮包公司。科技型小微企业得不到重视，得不到社会认可，缺乏特定的服务机构与设施为其提供服务，从而导致了这些小微企业与政府联系的更少，造成了信息不对称，使得企业发展难上加难。
2.2领头人和人才短缺
与一般的企业相比，科技型小微企业的领头人往往就是企业的灵魂，更为重要。江苏省高校主要分布在南京，其中著名的南京大学和东南大学就坐落在南京。从调查问卷中可以看出，93家企业的总经理年龄段分别在20-29岁51人，30-39岁34人，40-49岁7岁，50岁以上1人；本科以上学历占了100%，其中硕士41人，占了约44%，博士9人，占了约10%；南京高校毕业的有63人（其中包括了第一学历或最高学历任何一个在南京高校就读），占了约68%，该63人中有54人留在了南京、苏州、无锡和常州这四个经济相对发达的省会城市或苏南地区城市创立了科技型小微企业，而其他城市由于经济相对落后与高校的匮乏等因素，科技型小微企业因缺乏带头人而创办能力相对较弱。而相对与大中型企业，科技型小微企业在薪酬福利、办公与研发条件，发展远景等方面都有着很大的不足，科技型小微企业不仅很难吸引人才，人才流失现象更为严重。
2.3资金短缺融资难
科技型小微企业由于其规模小、资产少、员工少、市场竞争力不强和风险性大，资金问题往往是制约其发展的瓶颈。而融资往往是其遇到最大的困难之一，主要由于企业缺乏实质的抵押物。从调查问卷中可以看到仅有36家企业选择通过银行融资，46家企业选择通过民间融资，11家选择通过小额贷款公司。从中不难看出，江苏省的科技型小微企业很难直接从银行融资，而民间融资和小额贷款融资涉及到的资金数额往往不大，利息又偏高，从而在很大程度上制约了企业规模发展。
3江苏科技型小微企业发展战略及创新模式研究
根据产业生命周期的特征，结合江苏省科技型小微企业的实际情况，也为了使调查问卷中被调查对象的特征更加鲜明生动，本文将江苏科技型小微企业分为四个阶段进行发展战略及创新模式分析：萌芽期、成长期、稳定期和蜕变期。
3.1萌芽期
本文中萌芽期是指科技创业人员通过产业创业来实现科技成果向产业化转变的阶段，也是科技型小微企业形成的阶段。问卷93家企业中，有51家企业认为自己处于萌芽期。这一阶段被调查者大都认为当前首要任务是解决如何从研究成果从理论方法和实验室转向实际生产的问题。
该阶段的发展战略及创新模式归纳后有以下几点：
①有自己的核心技术并获得自主知识产权；
②在技术水平上与竞争对手拉开距离；
③新产品技术必须与江苏的潜在市场融合；
④依靠相关政府支持。
由此可以看出，江苏科技型小微企业在发展初期必须在技术上有先进性能的产品或服务，由于企业在这个时期往往是未能体现其特点，处于该阶段的51家企业都表示资金上面很匮乏，那么企业可以选择有政府支持的项目，例如：国家或江苏省专项资金项目（自然科学基金、重大科技支撑与自主创新专项引导资金、重大科技成果转化专项资金、科技服务平台专项引导资金、苏北科技富民强县专项引导资金、节能减排专项资金等），从资金项目着手逐步扩大自己的知名度。由于企业刚成立，社会和市场对其也不熟悉，那么江苏省政府和各地方政府也需要加大扶持力度。
3.2成长期
本文中成长期是指科技型小微企业经过艰苦的创业，实现了科研成果产业化后，成为了一个自主经营、自负盈亏的经济实体，开始进入了成长发展的阶段。问卷93家企业中，有24家认为其处于成长期，这一阶段的企业认为该阶段首要任务是如何解决企业资源的合理配置、扩大生产规模、降低成本和提高质量等方面的问题。
该阶段的发展战略及创新模式归纳后有以下几点：
①寻找合适的融资渠道；
②建立企业的人才培养机制；
③打造企业的核心竞争力；
④培育良好的企业管理制度。
由此可以看出，江苏科技型小微企业在成长期阶段应该是建立企业的技术支撑体系的阶段，在江苏这个经济发展迅猛的省份中，个别的单一的创新无法支撑高新技术产业领域竞争所需要的新技术，所以科技型小微企业必须建立独特的核心竞争力，不断进行技术改造与创新。由于有了一定的规模和产量，成长期的科技型小微企业可以通过银行进行融资，同时可以通过关注江苏省科技厅、省中小企业局、当地的科技局，积极寻找合适的项目或扶持政策。在这一阶段，企业更要关注自己的人才培养机制和企业管理制度，注重科技人员和经营人员的配置，注重员工年龄、能级的搭配以及各专业技术人员的合理搭配。
3.3稳定期
本文中稳定期是指经过一定时间的成长和扩张，科技型小微企业的产品趋于稳定，产品销售额较为丰厚，市场竞争的焦点转为价格、质量和服务的竞争。问卷93家企业中，有14家认为其处于稳定期，这一阶段的企业认为该阶段首要任务是企业的创新活动，伴随着研发资金的投入多少与风险性之间的协调问题。
该阶段的发展战略及创新模式归纳后有以下几点
①坚持创新发展战略；
②营销渠道的完善；
③市场竞争能力的提升；
④企业网络组织构架的搭建。
由此可以看出，江苏科技型小微企业在稳定期阶段应加大企业“科技链”的创新力度，须着手研究新技术、开发新品牌，在此基础上提升企业的市场竞争力，因此须在原有的基础上完善企业的经营渠道，转向价格、质量、品牌和服务的竞争。在此同时，科技型小微企业应构建集企业、高校、政府和科研机构为一体的网络系统，网络组织不仅可以发挥科技型小微企业机制灵活、分工协作等优势，组织内部还可以实现信息共享、创新互动等机制，从而能够克服科技型小微企业由于规模小、资金少、人员匮乏造成的种种不足。
3.4蜕变期
本文中蜕变期是指科技型小微企业在稳定期积极进行技术创新，使企业保持良好稳定的发展态势，那么就能进入蜕变期，否则则进入衰退期。问卷93家企业中，有4家认为其处于蜕变期。这一阶段的蜕变不仅表现在规模由小微型向大中型蜕变，包括企业的技术水平、运行模式、组织结构、资源配置甚至包括领头人和员工经营管理理念等等的转变，而这一阶段的企业认为如何使变革顺畅是该阶段的重点。
该阶段的发展战略及创新模式归纳后有以下几点：
①多元化经营；
②产业升级；
③寻求政府引导。
由此可以看出，江苏科技型小微企业在进入了蜕变期后将面临更加复杂的竞争环境，由于自身管理水平的局限性，在起步和发展阶段所拥有的竞争力在科技型大中企业面前几乎毫无优势可言，企业需采用多元化经营才能在市场上继续发展。因此科技型小微企业需要正确地把握多元化和专业化的关系，千万不可为了多元化而丢掉了看家本领，在没有把握的情况下，企业可以关注利基市场、细分市场中的支流业务或消费者在主流需求得到满足后而衍生出来的需求。在此同时，科技型小微企业应根据自身的实际情况采取行之有效的发展和竞争战略，比如市场进攻战略，即集中力量向某些细分市场进攻，以确定自身的技术优势和市场地位；同时也可选择市场追随者战略，即通过学习科技型大中型企业的技术和管理，模仿和学习它们的产品和销售策略，逐步使自身各方面得到提高。最后科技型小微企业应积极寻求政府的引导，通过政府在政策、人才、基础设施、融资渠道、各类信息等方面的扶持，使得企业在瓶颈阶段能够凤凰涅槃，得到重生。在有条件成熟的情况下甚至可以在政府的支持下策划上市。
4完善江苏科技型小微企业发展战略与创新模式的依托
回顾本次调查问卷。92所江苏科技型小微企业分属在四个不同阶段都有着各自的发展战略和创新模式，由于先天条件的种种不足，上述企业在很多方面仍处于观望状态，要完善并因地制宜调整江苏科技型小微企业的发展战略和创新模式，仍需着重在以下三个方面进行完善与改进。
4.1建立科学用人机制
科技型小微企业专业性技术人员的缺乏严重制约了发展，作为企业的管理者，要摒弃裙带关系，建立完整科学的晋升机制，对于有能力的员工都可以获得晋升，可以成为企业的骨干甚至股东。同时建立灵活的团队构架，在此基础上实现团队内部的知识结构互补、资源共享。
4.2建立创新激励机制
科技型小微企业要制定科技创新的奖励政策，对于企业内部任何承担政府项目、专利申请、发明等都要根据不同等级给予不同的奖励，尤其是承担国际级或省级项目，或者部级或省级奖的员工或团队。同时对于在技术革新，节能减耗等方面有着共享的员工或团队也要给及奖励，包括物质与精神奖励。激励的是否到位对于科技型小微企业起着至关重要的作用。
4.3建立政府联系机制
政府应关注科技型小微企业的生存状况，对于其赖以生存的知识产权进行保护，对于刚刚起步的科技型小微企业应尽可能地给予人力、物力和财力的帮助，尽可能做到将各类优惠政策落实到辖内每个科技型小微企业，同时强化政府自身的依法行政的理念，使企业在维权时有法可依。
5结论
科技是科学和技术的简称，是推动国家经济和社会发展的关键因素。在日趋激烈的国际市场化竞争中，越来越多的国家已经意识到唯有靠科技的创新才能提升综合国力。在数量庞大的科技型小微企业中，江苏省拥有着得天独厚的数量优势，关于发展战略和创新模式不仅是当前学术界和各级政府研究的热点，更是我国众多科技型小微企业发展和生存的关键。本文从有效的92份调查问卷着手，研究与分析这些科技型小微企业的发展战略与创新模式，可以为江苏省科技型小微企业的发展提供一些有价值的素材，从而使江苏省科技型小微企业有效运行思路清晰，发展战略有效开展，企业创新能力得到提升。
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中小型企业现状及发展策略篇9
关键词：中小型房地产企业；可持续发展；现状；原因；建议
当前我国房地产业已进入了一个快速发展时期。在房地产企业占了80%以上的中小型房地产企业，是促进国民经济发展、加快城市化进程、推动房地产市场健康发展的重要力量。近几年来，随着政府对房地产调控政策力度的加大，大量中小型房地产公司因为普遍存在着管理结构单薄、规模较小、资金流转不足、产品营销不力、市场调研缺乏、销售人员管理不善等问题，其生存和发展空间被大型房企不断挤压。因此，关于中小型房地产企业如何保持可持续发展的研究日渐重要。
一、中小型房地产企业发展现状及原因分析
（一）中小型房地产企业的发展现状
当前中国房地产市场呈现以下几个特点：一是市场规模大，发展迅速，二是行业集中度相对较低，三是地域发展不平衡，四是竞争环境尚需改善，五是竞争者间经营水平差距大，六是房地产资金来源结构单一，七是住房保障制度尚不健全。虽然我国房地产企业发展稳定、迅速，但大多数中小型房地产企业竞争力不强却是一个不争的事实。当前中小型房地产企业，还具备四个特点：一是总量多，占有市场份额大由此看来，二是中小城市及区县市场成为中小企业新的增长点，三是市场细分明显，住宅产品成为中小型房地产企业的主要产品，四是开始注重长期经营管理和品牌建设。
（二）影响中小型房地产企业发展的原因分析
影响中小型房地产企业可持续发展的因素主要有三个方面：首先是中小型房地产企业本身存在的对经济发展具有消极影响的问题，如大多数企业都不同程度存在着资源浪费，还有些企业在发展中对环境造成了一定的污染，产品质量参差不齐，安全事故频出，以及其他对市场正常秩序造成影响的问题。其次是政策以及大环境对中小型房地产企业持续发展的不利因素，诸如政策的不公平，特别是金融政策不公平引起的融资困难，导致企业资产负债率一直处于比较高的状况。最后是众多中小型房地产企业自身存在的问题，如技术相对落后，对市场开拓不足，创新能力不强，信息不对称，人才相对缺乏，管理结构不科学，竞争力相对薄弱等问题。
二、对中小型房地产企业可持续发展的建议
面对激烈的市场竞争环境和行业集中度日益提高的形势，中小型房地产企业采用怎样的策略才能可持续发展？根据我国房地产企业发展现状与当前的政策环境，中小型房地产企业要实现可持续发展，可以四个方面着手，一是系统地找出、分析当前中小型房地产企业的实际问题，二是科学的评价一个中小型房地产企业是否己经具备了可持续发展的能力，三是分析企业在实际市场运营中好的经验与不足的问题，使企业能更好的整合企业内外部资源，求得可持续发展，四是在检验具体企业的同时根据市场实际运用评价模型找到企业发展的不足之处，使得评价模型能更好的为中小型房地产企业服务。
首先，要明确房地产可持续发展的含义。赵华平、张所地、郭苏豫、佟克克、骈永富等许多学者对房地产可持续发展下过定义，但都大同小异，中南大学的洪开荣，丁锐夫在此基础上将其定义为：既要满足当代人对房地产的各种需求，又要合理利用土地资源，保护生态环境，为后代人的生产生活创造必要的空间发展条件，是房地产经济与人口、资源、环境、社会协调发展的结果。
其次，就是如何建立中小型房地产企业可持续发展评价模型。关于企业的可持续发展理论的一个重要内容就是企业可持续发展的评价。企业可持续发展能力评价，是指为了实现企业生产经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程和结果做出的客观、公正的综合评判。一般可以从经济可持续发展能力、社会可持续发展能力、环境可持续发展、科技可持续发展能力四个方面对房地产企业发展能力进行对评价指标体系的设计。同时，还应该将内部核心要素、忧戚相关要素、环境要素这三个要素作为主要评价指标，从而建立一个完整、科学的中小型房地产企业可持续发展评价模型。
最后，如何实现企业可持续发展是理论研究的关键问题。以下几条建议或可做一参考：
一是要善于学习，认清形势。中小型房地产企业要充分把握当前的市场环境与企业自身的优缺点，科学地借用中小型房地产企业可持续发展评价模型来判断企业所能得到的机会与存在的风险，主动借鉴国外发达国家相似企业的成功经验。
二是敢于创新，善于创新。中小型房地产企业不仅要适应变革、适应市场竞争，更要认识到创新是企业的生命，提高企业创新能力是实现企业可持续发展的主要途径之一，要在产品创新、技术创新、经营策略创新、管理创新等各方面敢为人先、善为人先。
三是要转变策略，主动出击。中小型房地产企业必须采取更积极的、更具前瞻性的战略来改变被动、落后的形势，一方面进行必要的市场扩张，不断寻求新的主导业务领域，一方面要集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部的胜利，积小胜为大胜，提高市场地位，实现可持续发展。
四是要集中优势，形成核心竞争力。中小型房地产企业在发展中要扬长避短，继续发扬、壮大自身已有的“市场规模”、灵活的管理方式、强大的市场适应能力等优势，时刻把握机遇，精确市场定位、塑造优质产品、增强管理水平、制定发展规划、打造企业文化、营造良好客服、专心品牌建设，培育、形成新的竞争能力。
参考文献：
[1]吴伟良.房地产企业战略基础[m].上海人民出版社，2003.
[2]谭术魁.房地产管理学[m].上海：复旦大学出版社，2006.
中小型企业现状及发展策略篇10
战略是组织者为了自身的生存、稳定和发展，根据其所处的外部环境变化和内部资源条件，对组织发展目标以及实现组织目标途径的总体谋划。并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值目的的商业行为。战略也是一种意识，是有预计、有组织的进行程序，是解决一个企业如何从现在状态达到将来位置的问题。中小企业所面临问题很多，如企业管理落后、资金困难、人才缺少等。面对如此多的困难，中小企业决策者要制定适合本企业的战略计划，制定出远景目标，确立企业的使命，是当务之急之事。
一、中小企业实行战略管理的必要性
中小企业实行战略管理，明确自己要占领的市场份额，确定企业发展规划的具体步骤，寻找独特的发展道路，是非常必要的举措。中小企业如果忽视企业战略管理，做事没有长远规划，重短期利益，急功近利，重法律责任，轻社会责任等，将会制约企业的拓展。战略管理的正确与否，关系到中小企业生死存亡。’随着我国社会主义市场经济中市场机制的不断完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。中小企业要真正成为自主经营、自负盈亏的经营者，没有目标，不明白自己的使命，不注重资源的配置与整合，不进行市场调查、分析、研究等，企业倒闭是必然的。
二、中小企业战略建立
中小企业战略决策者对企业外部环境及内部条件进行分析后，创建企业战略应从以下方面着手：
(一)确立中小企业使命。确定企业使命的工作是企业战略管理过程的起点。企业使命是指企业战略管理者确定企业生产经营的总方向，总目标、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求为自己树立的形象，揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，企业试图去满足的顾客需求，让消费者成为忠实消费者。中小企业由于受人力、物力、财力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。为此，制定企业使命，需要根据能力、资源、社会经济发展状况来认真考虑；制定的使命要现实可行，使命描述要具备一定的鼓动性。使命制定后，要让全体员工理解，并为之产生自豪感，产生凝聚力。
(二)明确中小企业的远景。企业远景是为企业描述发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。中小企业的远景莫过如此，中小企业远景则是界定中小企业未来的业务范围。中小企业清晰自己远景，它要求企业决策者有洞察出本企业业务中将要发生的变化以及将要出现的市场机会能力，客观地对待所要面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境等，理性的分析所需要采取的措施，提出一个切实并且有吸引力的概念，进而规划企业的行动，激活企业的战略。
(三)确定中小企业的目标，企业目标是在企业总体战略框架下，为企业和职工所提供的具体方向，以及企业在一定时期内要达到的预期效果。创业型企业目标的确定是企业战略管理过程中至关重要的一步。创业型中小企业只有明确战略目标，企业才能根据实现目标的需要，合理分配各种资源，正确安排日常经营活动，恰当地指明任务和职责，没有确定的目标，企业的使命就会形同虚设。
(四)制定中小企业战备计划。战略计划是把企业诸要素视为一个整体，规定在3―5年内要达到的经营目标的一种长期计划。中小企业战略计划是战略管理的“脊梁”，是指导战备管理的重要过程。中小企业制定战略计划，其目的是降低企业风险，提高企业成功程度。
如何制定中小企业战略计划，中小企业领导者从以下方面入手：
1 利用现有的网络，获得相关信息，在科学技术发达、通讯系统完善的环境下，信息流量超大，为广大的中小企业制定正确的战略带来了前所未有的情报资源。在这种形式下，中小企业领导者，应当结合本企业的生产经营范围，发展方向，制定面向未来的，具有针对性的总体规划。
(2)制定中长期计划，中小企业领导者要制定3-5年的中长期计划，明确今后经营重点。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，中小企业制定中长计划时，应侧重于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长。
(3)合理分配资源。中小企业的内部资源是非常有限的，如何高效地运用现有的资源和潜在资源，以最小的耗费取得最大的效果，要做到：资源开发符合总体规划；资源要综合利用；资源利用符合节约和可持续发展的要求。
四、中小企业选择的战略实施模式有如下几种：
(一)合作型模式。合作型模式是制定战略的管理者启发其他员工来考虑战略制定与实施的问题。这种模式可以直接听取职工的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证决策时所使用信息的准确性和全面性，从而提高战略实施的有效性。
(二)增长型模式。增长型模式是中小企业决策者鼓励其他管理人员制定与实施自己的战略，然后从中取优。这有利于促使管理人员在日常工作中不断寻求创新的机会，充分挖掘本企业的内部潜力，以确保企业价值能更好地增长。这种战略集中了一线员工的经验与智慧，企业领导者不将自己的意见强加给下属成员。
(三)变革型模式。变革型模式是中小企业管理者将工作重点放在战略的实施上，企业的决策者在单位各部门的帮助下，根据环境的变化，不断进行变革，建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围，采取新的措施及激励手段，充分调动企业员工的积极性，争取得到大多数员工的支持，增加成功实施战略的机会。
在实施战略过程中以上四种模式往往是交叉或混合使用的，采用何种主要取决于企业经营程度、发展变化的速度及中小企业的经营状态。
六、中小企业战略实施过程中应注意的事项
中小企业的发展过程，也是战略的执行过程，为此在战略执行中应注意以下几点：