绩效考核评分规则篇1
关键词：业绩考核体系；管理。
中图分类号：C29文献标识码：a文章编号：
0引言
业绩考核在集团公司对二级子公司的管理过程中起着举足轻重的作用，是促进子公司特别是子公司负责人更好发挥主管能动性的“杠杆”。考核一个企业生产、运营的最终目的就是通过合理的管理方式，在履行社会职责、规范化管理的同时，最大限度地追求经济效益。如何在保障企业经济效益的同时充分体现员工的权益，如何通过科学的管理手段，建立有效的激励和约束机制，用科学的发展观和正确的业绩观评价子公司负责人经营业绩和管理水平，充分发挥业绩考核评价的导向作用，加强集团公司管理短板的考核，体现区别对待的原则，降本增效，规范管理，已经成为了现代化的集团公司在管理中研究的重要课题之一。本文主要阐述了业绩考核的基本构成，旨在为集团公司对子公司（或项目部）考核提出参考的解决模型。
1业绩考核构成
集团公司对子公司年度业绩考核体系由经营业绩考核子体系和管理评价子体系构成。经营业绩考核子体系用于考核子公司负责人的年度经营业绩，是突出反映企业发展能力、盈利能力、价值创造能力、资产运营能力的指标体系，属于激励性指标体系。管理评价子体系包括专项管理评价与动态管理评价两部分，该子体系的评价结果主要反映子公司（或项目部）的管理水平，其作用是通过提升管理水平促进企业经营业绩水平的提高，属于约束性指标体系。
根据对子公司年度业绩考核结果，对子公司实施年度薪酬的兑现。年度经营业绩考核结果决定子公司负责人年薪总额，其中年薪的75%直接兑现，剩余25%由管理评价考核结果决定，实现综合管理业绩考核结果对子公司负责人薪酬的直接调控。即：子公司负责人实际兑现年薪=经营业绩考核年薪总额×75%+经营业绩考核年薪总额×25%×（管理评价考核得分/100）。
被考核的子公司主要负责人的年薪，其分配系数为1，其余员工按照各单位规定的分配系数进行兑现。对经考核确认其经营业绩上升幅度较大，经营业绩全面协调增长特别显著的子公司，集团公司可酌情另行给予子公司负责人特别奖励。
2经营业绩考核体系
子公司负责人的年度经营业绩考核，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩直接挂钩的考核制度。子公司负责人年度经营业绩考核工作应遵循以下原则：
（1）按照围绕公司发展战略目标，正确引导子公司负责人经营行为，以突出转变经济增长方式，着力提高子公司盈利能力、价值创造能力、资产运营能力以及获现能力，并严格按考核结果实施奖惩。
（2）按照子公司所处的不同发展阶段、经营规模、资产总量、企业基本状况和主营业务等不同特点，实事求是地分类进行考核。
（3）按照责、权、利相统一的原则，建立子公司负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。
年度经营业绩考核采取由集团公司总经理或其授权代表与子公司法人代表或主要负责人签订年度业绩考核责任书的方式进行。年度业绩考核责任书主要包括下列内容：考核期限、考核内容、考核与奖惩、双方的权责、责任书的变更、其他需要规定的事项等。
年度经营业绩考核指标设计的原则：
（1）按照集团公司统一战略实施的要求，适应公司不同阶段的发展需要，体现适度规模的原则。
（2）按照规模与效益协调增长的要求，体现突出效益的原则。
（3）按照出资人（股东）对提升企业价值创造能力的要求，体现重视价值创造能力的原则。
（4）按照鼓励各子公司国际竞争性业务领域加快发展的要求，体现加快产业结构调整的原则。
年度经营业绩考核以公历年为考核期。
子公司年度经营业绩考核指标分值及权重：
3管理评价子体系
管理评价的对象是集团公司各子公司，管理评价反映各子公司的经营管理水平，对子公司实行管理评价与经营业绩考核相结合形成企业业绩考核评价制度。管理评价工作应遵循以下原则：
（1）战略引导原则：按照围绕集团公司发展战略目标，正确引导子公司经营管理行为的要求，以突出转变经济发展方式为原则、着力提升子公司日常经营管理能力和战略管理能力，以持续协调发展为原则、着力提高子公司科学可持续发展能力。
（2）分类评价原则：按照子公司所属的不同企业性质，分类设计各有偏重的管理评价指标，体现“分类考核、分类管控”的原则。
（3）强制约束原则：按照责、权、利相统一的要求，坚持子公司负责人年薪兑现同管理评价这一约束机制相结合的原则。
年度管理评价以公历年为评价期。年度管理评价指标设计的原则：一致性原则、适应性原则、差异化原则、独立性原则。其中：差异化原则指按照集团公司所属控股子公司性质、所处的不同发展阶段等特点，实施动态管理评价差异化指标设计原则。专项管理评价内容及权重：
子公司管理评价体系表
4、考核结果的使用
集团公司对子公司年度管理评价的得分结果与经营业绩考核得分相结合，决定企业评级。集团公司下属子公司按分类评级，根据子公司的考核排名结果，分别评为a、B、C三个级别。
评级综合得分=经营业绩考核得分（百分制）×75%＋管理评价得分×25%
集团公司对子公司年度管理评价的结果作为子公司主要负责人任免的考评依据。子公司年度管理评价得分低于70分时，将对子公司主要负责人下达责令整改处理意见。
结束语
集团公司对子公司特别对子公司负责人的考核，现属于探索试运行阶段，在具体应用中要根据不同的阶段，针对不同的考核层面，企业规模和企业特点，具体问题具体分析。集团公司可对经营业绩考核体系和管理评价考核体系分别制定不同的考核原则、动态设置考核指标和权重，根据公司不同阶段的发展要求，适时增减考核指标或调整考核权重。选择有效考核方案，确保绩效考核实效。关于各项考核指标的解释、得分和奖励计算方法，因篇幅所限，在此不作详述，各集团公司可根据具体情况决定是否设置考核的上下限，根据考核得分给予较合理的绩效奖励。
根据部分集团公司实际考核的情况及运行情况看，业绩考核体系较好的弥补了过去单一的经营（经济）指标考核的弊端。经营业绩考核体系与管理指标考核体系的有机结合，更有利于促进企业在规范化管理基础上更好提升企业效益的质量。
参考文献：
[1]程岩东论集团公司管控
绩效考核评分规则篇2
第一阶段：计划经济色彩的评价指标（建国后——1992年）
建国后，我国长期实施计划经济，国有企业基本没有经营自主权，考核方法注重实务量的考核。政府评价方法是将企业产量等实物指标的计划与实际完成对比，产值和利润指标作为参考。
党的十一届三中全会后，直至1992年由国家统计局颁布的《改进工业经济评价考核指标实施方案》中仍体现出浓厚的计划经济色彩。
第二阶段：财务业绩评价指标体系的建立（1993年——1997年）
1992年邓小平南巡讲话，1993年中央中央通过《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，正式提出构建现代企业制度，颁布了《公司法》，探索构建以投资报酬率为核心的企业业绩评价方法体系。考核上淡化产值指标，强化经济效益指标。1993年财政部公布《企业财务通则》。1995年《企业经济效益评价指标体系（试行）》，设计了销售利润率等10项评价指标，对每项指标赋予不同的权重，以行业评分值为标准计分。注重综合经济效益的考核，提出资本保全概念。
1997年调整的工业经济效益评价体系把原来的六项评价指标调整为总资产贡献率等七项指标；重新调整了各指标权数；评价标准按照前四年的全国平均值确定。
第三阶段：综合业绩评价指标体系（1998至——至今）
1999年6月《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，不仅包括定量指标（财务指标），也引入了定性指标（非财务指标）。财务指标对企业国有资本金分别从财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况等四方面内容三个层面共计28个指标进行考评，非财务指标方面仅仅稍作提及。
2002年对评价规则进行了修订。《国有资本金效绩评价规则》采用的评价计分方法是功效系数法和综合分析判断法，分别用于定量指标与定性指标的评价计分。
二、央企负责人经营业绩考核指标演进
1.《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003）。
自2003年始，国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。经营业绩考核最终结果分为a、b、c、d、e五个级别。对企业负责人的奖励分为年度薪酬奖励和任期中长期激励。年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分。
2006年国资委修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，遵循“按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力”的原则；做到业绩上、薪酬上；业绩下、薪酬下，并把业绩考核结果作为职务任免的重要依据。
2.《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年）。
2006年出台了与国际接轨的业绩评价方法，国资委每年将按照优、良、中、低、差五个等级对中央所属166户企业的财务绩效和管理绩效两方面综合评价，评价结果将成为央企负责人年度和任期考核的重要参考。
评价原则包括全面性原则、客观性原则、效益型原则、发展性原则。评价分为企业财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分。根据评价时期的不同，企业综合绩效评价又分为任期绩效评价和年度绩效评价。评价指标包括财务绩效定量评价指标与管理绩效定性评价指标。评价标准，包括财务绩效和管理绩效两个评价标准。财务绩效标准包括国内行业标准和国际行业标准。评价方按照“统一方法、统一标准、分类实施”的原则组织实施。无论是财务绩效还是管理绩效，最终形成优、良、中、低、差五个等级。该法规不足之处体现在：一是考核中未考虑权益资本成本；二是财务数据之间的可比性问题；三是行业评价标准及国际标准适用性问题。
3.《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》（2008）。
2008年2月13日，国资委制订了《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》，明确了四个考核目标核定原则：稳步发展原则、行业对标原则、精准考核原则、实事求是原则；同时对基本指标计分规则、分类指标基本要求和未能完成考核目标的计分方法等内容进行了补充规定。
国资委的业绩考核局和统计评价局分别了不同的业绩评价规则。国资委业绩考核局的是《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003年、2006年修订、2008年补充规定）；而国资委统计评价局的是《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年），被考评企业经常无所适从。企业比较重视的是按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》完成工作，因为企业负责人的薪酬甚至任用和考核业绩直接挂钩。对《中央企业综合绩效评价实施细则》却较少顾忌，因为企业负责人没有个人效用风险，它是一套比较完善的综合评价体系，而《考核暂行办法》的业绩评价指标相对较少，较为强调年度利润总额和净资产收益率两个基本指标，这样就容易造成企业“短视”行为。如果能够将业绩考核局和统计评价局的规则统一起来并与企业负责人的薪酬任用挂钩，效果较好，引入平衡计分卡理论进入重新设计是一种可行的选择方案。
另外，国资委、财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部、国家计委、国家统计局等多个部门都曾参与过国有企业绩效评价体系的制订，这么多部门站在不同角度，需要企业达到所有的要求，这几乎是不可能完成的任务。而已制订的这些指标权重、系数及标准值、指标结构等缺乏坚实的理论支撑与实践支持。
三、企业领导人经济责任审计评价指标的演变
1.《国有企业及国有控股公司企业领导人员任期经济责任审计暂行规定》（中办发［1999］20号）。
这里用到的指标主要是企业领导人员在任职期间与企业资产、负债、损益目标责任制有关的各项经济指标的完成情况，目标责任制主要在合同中约定，因而每一份合同中规定的指标不同而不同，没有统一的规范。
2.《中央企业经济责任审计管理暂行办法（国资委［2004］第7号）》。
从六个方面进行审计，这六个方面分别是企业负责人任职期间经营成果的真实性；财务收支核算的合规性；资产质量变动状况；有关经营活动和重大经营决策负有的经济责任；执行国家有关法律法规情况；经营绩效变动情况。指标体系的构建应当围绕着这六个方面来设计，但是未具体提到具体指标。这里也提及领导人所应负担的主管责任与直接责任。
3.《中央企业经济责任审计实施细则》（国资发评价［2006］7号）。
一是企业绩效评价，对企业负责人任职期间企业的经营绩效进行全面分析和客观评价；二是经济责任评价，对企业负责人任职期间的主要经营业绩和应当承担的经济责任进行评估，对企业负责人任职期间履行工作职责情况得出较为全面、客观和公正的评价结论。
4.《关于加强中央企业经济责任审计工作的通知》（国资发评［2008］53号）。
要求“结合《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委令第14号），积极探索建立适合本企业的绩效评价体系，将绩效评价运用到经济责任审计工作中，科学评判经营者业绩，建立相应的约束激励机制”。这里说明各企业应当建立适合本企业的绩效评价体系，外部审计部门在审计过程中，如何确定企业的绩效评价体系？是完全参照企业自定的指标体系，还是双方共同确定指标体系，文件中并没有明确提出。
四、问题及分析
1.企业绩效评价指标中存在的问题。
（1）企业的真实经济价值应是未来现金流量的折现值，即现值，因而真正的经济绩效存在于将来，无法直接观察和测量。审计需要根据将来推断国企领导人的经济责任，为了这种推断，不得不依赖于过去的经验，因而对未来的经济绩效的推断始终是不确定的。
（2）过多过滥而又相互矛盾的计量指标。财政部、国资委等部委分别从自身部门的需要与利益出发，制定了众多的指标体系，动辄十几个甚至几十个指标。已有的经验证明，超过二十几个指标后，指标体系的作用将因相互矛盾或摩擦，指标作用递减。
（3）很难自下而上累加大量的非财务标准，也无法自上而下分解通用的财务指标。计量经济责任必然会有大量的非财务指标，但是央企都是大规模企业，拥有诸多下属单位，集团内部之间，受制于行业、规模及性质之间可能存在的差异，上下之间的非财务指标迥异，导致上下级之间的非财务指标无法相加。
（4）权数的确认比较主观。多采用专家方法，简单明了，只需专家拥有丰富的学识与经验，缺点是不同专家分析问题的视角不同，即使同一专家在不同时点，其感觉也是不一样的。
2.经济责任审计指标中问题分析。
（1）指标体系都是次优的。
简单地测量比较利润等指标相对比较简单，但是经济责任审计的目标都经济绩效指标，意即未来的发展。要找出适当的指标，以便从中推断出未来的现金流量或企业的长期效率和生存能力是非常困难的。
（2）国企规模大层次多，太复杂，影响了评价指标的运用。
大型国企通常会有四个层级，作为整体的企业、实质上独立的经营单位、内部职能部门、职能单位内部的工作组。市场价值适用于企业整体，财务指标适用于企业整体和经营单位，非财务指标适用于职能单位和工作组。如果要把财务指标与非财务指标联系起来，就需要从工作组和职能单位累加到经营单位和企业整体的非财务测量指标（即这些指标能够求和或平均），以及可以从企业及经营单位下推到职能单位和工作组中的财务测量指标（即这些指标应当能够被分解）。但是，由于各层级所用的指标体系不一，无法或难以相加，或武断地加减，这都会影响最终结果。
绩效考核评分规则篇3
建国后，我国长期实施计划经济，国有企业基本没有经营自主权，考核方法注重实务量的考核。政府评价方法是将企业产量等实物指标的计划与实际完成对比，产值和利润指标作为参考。
第二阶段：财务业绩评价指标体系的建立（1993年——1997年）1997年调整的工业经济效益评价体系把原来的六项评价指标调整为总资产贡献率等七项指标；重新调整了各指标权数；评价标准按照前四年的全国平均值确定。
第三阶段：综合业绩评价指标体系（1998至——至今）
2002年对评价规则进行了修订。《国有资本金效绩评价规则》采用的评价计分方法是功效系数法和综合分析判断法，分别用于定量指标与定性指标的评价计分。
二、央企负责人经营业绩考核指标演进
自2003年始，国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。经营业绩考核最终结果分为a、b、c、d、e五个级别。对企业负责人的奖励分为年度薪酬奖励和任期中长期激励。年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分。
2006年国资委修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，遵循“按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力”的原则；做到业绩上、薪酬上；业绩下、薪酬下，并把业绩考核结果作为职务任免的重要依据。
2.《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年）。
2006年出台了与国际接轨的业绩评价方法，国资委每年将按照优、良、中、低、差五个等级对中央所属166户企业的财务绩效和管理绩效两方面综合评价，评价结果将成为央企负责人年度和任期考核的重要参考。
评价原则包括全面性原则、客观性原则、效益型原则、发展性原则。评价分为企业财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分。根据评价时期的不同，企业综合绩效评价又分为任期绩效评价和年度绩效评价。评价指标包括财务绩效定量评价指标与管理绩效定性评价指标。评价标准，包括财务绩效和管理绩效两个评价标准。财务绩效标准包括国内行业标准和国际行业标准。评价方按照“统一方法、统一标准、分类实施”的原则组织实施。无论是财务绩效还是管理绩效，最终形成优、良、中、低、差五个等级。该法规不足之处体现在：一是考核中未考虑权益资本成本；二是财务数据之间的可比性问题；三是行业评价标准及国际标准适用性问题。
3.《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》（2008）。
2008年2月13日，国资委制订了《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》，明确了四个考核目标核定原则：稳步发展原则、行业对标原则、精准考核原则、实事求是原则；同时对基本指标计分规则、分类指标基本要求和未能完成考核目标的计分方法等内容进行了补充规定。
国资委的业绩考核局和统计评价局分别了不同的业绩评价规则。国资委业绩考核局的是《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003年、2006年修订、2008年补充规定）；而国资委统计评价局的是《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年），被考评企业经常无所适从。企业比较重视的是按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》完成工作，因为企业负责人的薪酬甚至任用和考核业绩直接挂钩。对《中央企业综合绩效评价实施细则》却较少顾忌，因为企业负责人没有个人效用风险，它是一套比较完善的综合评价体系，而《考核暂行办法》的业绩评价指标相对较少，较为强调年度利润总额和净资产收益率两个基本指标，这样就容易造成企业“短视”行为。如果能够将业绩考核局和统计评价局的规则统一起来并与企业负责人的薪酬任用挂钩，效果较好，引入平衡计分卡理论进入重新设计是一种可行的选择方案。
另外，国资委、财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部、国家计委、国家统计局等多个部门都曾参与过国有企业绩效评价体系的制订，这么多部门站在不同角度，需要企业达到所有的要求，这几乎是不可能完成的任务。而已制订的这些指标权重、系数及标准值、指标结构等缺乏坚实的理论支撑与实践支持。
三、企业领导人经济责任审计评价指标的演变
这里用到的指标主要是企业领导人员在任职期间与企业资产、负债、损益目标责任制有关的各项经济指标的完成情况，目标责任制主要在合同中约定，因而每一份合同中规定的指标不同而不同，没有统一的规范。
2.《中央企业经济责任审计管理暂行办法（国资委［2004］第7号）》。
从六个方面进行审计，这六个方面分别是企业负责人任职期间经营成果的真实性；财务收支核算的合规性；资产质量变动状况；有关经营活动和重大经营决策负有的经济责任；执行国家有关法律法规情况；经营绩效变动情况。指标体系的构建应当围绕着这六个方面来设计，但是未具体提到具体指标。这里也提及领导人所应负担的主管责任与直接责任。
3.《中央企业经济责任审计实施细则》（国资发评价［2006］7号）。
一是企业绩效评价，对企业负责人任职期间企业的经营绩效进行全面分析和客观评价；二是经济责任评价，对企业负责人任职期间的主要经营业绩和应当承担的经济责任进行评估，对企业负责人任职期间履行工作职责情况得出较为全面、客观和公正的评价结论。
4.《关于加强中央企业经济责任审计工作的通知》（国资发评［2008］53号）。
要求“结合《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委令第14号），积极探索建立适合本企业的绩效评价体系，将绩效评价运用到经济责任审计工作中，科学评判经营者业绩，建立相应的约束激励机制”。这里说明各企业应当建立适合本企业的绩效评价体系，外部审计部门在审计过程中，如何确定企业的绩效评价体系？是完全参照企业自定的指标体系，还是双方共同确定指标体系，文件中并没有明确提出。共2页:1
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四、问题及分析
1.企业绩效评价指标中存在的问题。
（1）企业的真实经济价值应是未来现金流量的折现值，即现值，因而真正的经济绩效存在于将来，无法直接观察和测量。审计需要根据将来推断国企领导人的经济责任，为了这种推断，不得不依赖于过去的经验，因而对未来的经济绩效的推断始终是不确定的。
（2）过多过滥而又相互矛盾的计量指标。财政部、国资委等部委分别从自身部门的需要与利益出发，制定了众多的指标体系，动辄十几个甚至几十个指标。
已有的经验证明，超过二十几个指标后，指标体系的作用将因相互矛盾或摩擦，指标作用递减。
（3）很难自下而上累加大量的非财务标准，也无法自上而下分解通用的财务指标。计量经济责任必然会有大量的非财务指标，但是央企都是大规模企业，拥有诸多下属单位，集团内部之间，受制于行业、规模及性质之间可能存在的差异，上下之间的非财务指标迥异，导致上下级之间的非财务指标无法相加。
（4）权数的确认比较主观。多采用专家方法，简单明了，只需专家拥有丰富的学识与经验，缺点是不同专家分析问题的视角不同，即使同一专家在不同时点，其感觉也是不一样的。
2.经济责任审计指标中问题分析。
（1）指标体系都是次优的。
简单地测量比较利润等指标相对比较简单，但是经济责任审计的目标都经济绩效指标，意即未来的发展。要找出适当的指标，以便从中推断出未来的现金流量或企业的长期效率和生存能力是非常困难的。
（2）国企规模大层次多，太复杂，影响了评价指标的运用。
大型国企通常会有四个层级，作为整体的企业、实质上独立的经营单位、内部职能部门、职能单位内部的工作组。市场价值适用于企业整体，财务指标适用于企业整体和经营单位，非财务指标适用于职能单位和工作组。如果要把财务指标与非财务指标联系起来，就需要从工作组和职能单位累加到经营单位和企业整体的非财务测量指标（即这些指标能够求和或平均），以及可以从企业及经营单位下推到职能单位和工作组中的财务测量指标（即这些指标应当能够被分解）。但是，由于各层级所用的指标体系不一，无法或难以相加，或武断地加减，这都会影响最终结果。
（3）一般地，评价指标的目的体现在向前看、向后看、确定薪酬、激励、内部的累加、比较、分解七个方面，七个目的难以同时达到。
组织部门委托审计部门进行任期经济责任审计，目的在于向前看，从中推断出企业的未来真正的经济绩效，同时希望指标体系可以在被审计单位中向上累加和向下分解，这样在一个大型国企中处在不同层次上的员工才会一致行动。但是向前看的指标体系，主要是市场价值和非财务标准，常常无法向上累加和向下分解，而具有向上累加和向下分解能力的指标，主要是财务指标和成本指标，往往又不是向前看的。
绩效考核评分规则篇4
一、事业单位绩效考核存在的问题
其一，对绩效考核工作的重视程度不足，考核为触及实质内容。这主要体现在：单方面重视考核业务工作，多数属于临时拼凑人员匆匆忙忙考核，绩效考核质量低；同时，实施绩效考核的主要目的是为了发奖金，通常年终时由人事部发放年度考核表了事，流于形式，失去了绩效考核的原本意义。
其二，绩效考核的具体内容严重缺乏量化指标，考核的标准笼统化、简单化，可行性与科学性差，奖惩不合理，不能充分发挥绩效考核的作用，在一定程度上降低了员工的工作热情。且未严格依照规定的标准进行考核，在考核过程中讲究平均、平衡，未严格控制优秀指标，且怕得罪人，充当老好人的现象比较普遍。
其三，待完成考核工作后，忽视总结反馈的考核意见，未合理有效地运用考核所得结果，影响绩效考核作用的正常发挥。此外考核最终结果与奖惩衔接不紧密，事业单位的绩效考核只是全部管理工作中的一个小插曲，绩效考核的结果未与员工的培训、晋升相联系，未发挥绩效考核的真正作用。
二、在绩效考核体系中应用新财务规则的分析
（一）构建完善的评价指标系统
部门预算作为事业单位预算管理的基础，有很强的控制力。部门预算要求具体项目的预算编制必须落实到位，确保项目资金及时到位。根据绩效预算的管理进行分类，以单位发展目标为指导，以各部门绩效评估为中心，联合绩效预算管理各项指标，构建绩效考评机制，进一步形成‘绩效目标、评价及预算’相结合的新型管理机制，设计出各项针对性强的评价指标。采用定量、定性对比分析方法，全面评价预算决策、配置及使用情况，依据每项指标对系统作用的不同，设定明细指标得分，再将各项指标的得分、权重乘积相加，得到总评分数值，分值越大，说明绩效越高。
（二）推行科学的绩效目标管理
绩效考核管理的重要一部分即目标管理，建设科学、合理的目标管理系统以促进事业单位的绩效考核管理。绩效考核管理系统包括明确的绩效管理目标，科学标准的评价指标系统，绩效目标实现程度及效果的评定，最终将预算编制、执行、决算与评定密切结合。事业单位的绩效考核目标可分为各职能部门的具体考核目标与整体战略化考核目标，如果将各个部门的目标具体细分，则分成不同的个人目标，这样的话就形成了多层次的目标管理系统。
（三）注重绩效考核的实效性
摒弃传统简单、粗放型的考核形式，选用多层次、精细化考核形式。将管理型岗位、技术型岗位区分开来，分类考核管理，以改进传统考核过程中存在的不足。不同的工作岗位职责不同，以工作实际成效作为考核的基本要求，结合具体考核标准进行考核，促使考核内容更具针对性、实效性。同时，分层考核，在实践过程中不断规范考核制度，明确给出考核的目标、流程，方法，短期考核与长期考核相结合，有所侧重，相互补充，形成完善的考核制度[3]。
（四）科学、有效运用绩效考核成果
完善月考核、季度考核及年终考核的各项相关制度，进一步促进考核工作规范化，信息化发展，同时促进各种考核数据的制度化、自动化发展。利用现代先进的信息技术、网络技术，深入研究员工队伍情况，落实关于执行决策的责任，合理评定员工的业绩贡献，确保绩效考核工作的精准性，实现效益最大化[4]。同时，依照不同岗位目标任务的要求与绩效考核结果相比较，兑现绩效工资与相关奖惩措施，以充分发挥绩效考核的作用，提高员工工作积极性，进一步促使优秀员工不断奋进，不思进取的员工受到鞭策，激发其工作动力，逐渐形成争先创优的和谐、向上的工作氛围。
绩效考核评分规则篇5
为激发大家的工作热情，加强工作责任心，根据医院有关绩效考核的规定，特制定《检验科绩效考核实施方案》，请大家遵照执行。
一、考核目标与原则
目标：通过绩效考核，进一步明确工作任务和行为规范，提高职业素质和工作积极性，做到奖勤罚懒、优胜劣汰。
原则：坚持实事求是、客观公正的原则，坚持定性考评与量化考核相结合的原则。
二、考核对象与时限
从2013年8月1日起，检验科所有员工实行绩效考核制度，每月考核一次。新员工转正后纳入当月考核。
三、考核的主要内容
（一）工作纪律：严格遵守《员工手册》及医院各项规章制度，热爱本职工作，有责任心。
（二）医疗质量：严格遵守卫生法律法规、卫生行政规章制度和医学伦理道德，严格执行查对制度和诊疗操作规程，确保医疗质量和安全。
（三）服务质量：服务用语文明规范，服务态度好，无“生、冷、硬、顶、推、拖”现象。认真践行服务承诺，加强与患者的交流和沟通，自觉接受监督，构建和谐医患关系。
（四）临床沟通：加强与临床科室的沟通与协调，相互补台，倡导良好、融洽、简单的人际关系，做到求大同存小异，增强工作的凝聚力。
（五）全勤：鼓励员工出全勤，提高工作效率。
（六）加分：包括各级行政部门、媒体或患者的表扬，和卫生专业技术资格。
四、考核方法：
（一）绩效考核基础分为80分，专业资格20分。依据考核的主要内容，将考核分为四项，并分别给予分值，同时，对考评内容进行细化和量化，设定考核指标及标准，设立加分和扣分标准。考评总分为基础分+专业资格分+加分。
（二）考评工作分为两个步骤：
1.科室评价。科室建立员工日常工作行为记录，指定专人（或科主任）对本科室人员的工作行为做好日常记录。科室根据每个人日常的工作行为对照《检验科绩效考核标准》进行打分评价，每月5日前，考核结果报送院办公室。
2.医院总评。由医院绩效考核工作小组组织实施，根据科室评价的结果，将日常检查、问卷调查、患者反映、投诉举报、表扬奖励等记录反映出来的具体情况作为重要参考依据，对每个员工进行评价，做出绩效考核结论。
五、考核结果应用及有关要求
（一）绩效考核结果归入员工个人档案，将作为年终考核、评优等重要依据。
（二）绩效考核结果与奖金挂钩，将科室奖金除以科室总分，计算出每分薪值，再以员工绩效考核分乘以每分薪值，计算出员工个人奖金。
每分薪值=奖金总额÷科室总分数
员工个人奖金=员工绩效考核分×每分薪值
绩效考核评分规则篇6
关键词：医院绩效管理;原则；存在问题；建议
为了建立有中国特色的医药卫生体制，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平，2009年4月6日国务院了《关于深化医药卫生体制改革的意见》。《意见》明确指出：应该建立高效规范的医药卫生机构运行机制，明确各类人员岗位职责，严格人员准入，加强绩效考核，建立能进能出的用人制度，提高工作效率和服务质量。加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性，形成保障公平效率的长效机制。基于此，加强医院绩效管理成为医院经营管理工作中的重中之重。
一、医院绩效管理的概念
绩效一词源于performance这个英文单词的中文释义，即执行、履行以及表现、成绩。绩效是一个专业术语，通常是指一个组织中的群体或个体在工作中的各项行为、表现、劳动成果及工作业绩和最终效益的统一体。绩效所体现出来的价值不仅体现在经济意义方面，而且还体现政治，社会以及伦理等方面的意义。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。医院的绩效管理是指医院在履行各项社会责任中，在追求医院内部管理、外部效应、经济因素，以及国家刚性规范与医院柔性管理等相统一的前提下，为实现医疗卫生事业的最大化效益制定医院的发展战略与目标，结合医院战略目标针对临床系统、门诊系统、医技系统和机关后勤人员，通过制定绩效目标和评价标准，组织实施，评价考核，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程。绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用等内容，其中绩效考核评价是绩效管理的核心环节，它通过绩效管理工具的运用，成为医院内部管理价值链的关键环节，促使医院管理水平不断提升。
二、医院绩效管理的基本原则
医院绩效管理应以全成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，制定科学、规范、可行的绩效管理方案和绩效考核指标体系，并坚持以下基本原则：（1）公平、公开的原则。在全院公开各个科室、各个岗位工作的年度、季度及每月任务指标、各项工作的工作标准、考核标准，考核流程、奖惩办法；（2）客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正；（3）考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据。（4）考核结果及时反馈及应用原则。考核结果应及时进行反馈，并根据考核结果兑现奖惩承诺，针对绩效不佳科室及职工提出相应建议，做好职工与管理者双向沟通工作，使其目标一致；（5）实行院科二级核算原则。每年度把各科室经济、质量等考核指标下达给科室。每月、季度、年度进行统计，进行绩效核算，并与科室绩效工资挂钩，按照完成系数进行分配。各科室再把具体指标下达给小组或个人，根据职工完成工作的效率和质量进行科室内部二次分配，刺激职工的积极性。
三、现阶段医院绩效管理存在的主要问题
1.未建立完善的绩效管理体系
据了解，当前各大医院在实施绩效管理的过程中，由于对绩效管理缺乏深度认识，对医院战略管理等缺乏了解，绩效管理与战略管理实施相脱节，战略目标或年度计划未被层层分解到各级部门和每个员工，容易导致员工行为与医院战略相背离。现阶段一些医院单纯地将绩效管理工作认为仅仅是人力资源部门的工作，多是从人力资源管理的角度来看待绩效管理，仅是将年度考核和岗位考核展开绩效评价，未能建立起完善的绩效管理体系，绩效管理目标不明确，也未明确划分各职能部门以及各类工作人员在绩效管理工作中的职责与权限。医院内部管理关系混乱，各个岗位责权利界定不清，各级管理者和员工责任不明，绩效管理常出现“真空地带”。
2.绩效考核指标体系不够完善
绩效考评标准欠客观、不全面、不合理。虽然很多医院抛弃了完全主观的评价法、但由于设计指标时未能科学合理测算各分项指标所占权重比例及未能全面考虑实施过程中的各种影响因素，比如，考评者的心理因素导致的过宽过严倾向，考评者与被考评人的关系，考评时使用的工具，方法是否设计合理等。导致采用的方法及其分项指标所占权重比例不科学，针对性不强，指标太过笼统，无法量化，不能真正反映员工绩效。或者考核指标太多太细，影响了员工的积极性，束缚了员工的工作能力的发展。细化考核指标，在一定程度上能做到相对公平，但当指标细到工作过程中的没一个细节都能找到相应的规定要求，将会使员工产生厌倦感，造成工作程序僵化，影响员工工作积极主动性，降低员工工作效率。
3.绩效管理整体性未落实
绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用四个环节组成，只有这四个环节都能够有效地实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前很多医院只重视绩效考核评价，不重视绩效管理工作链中的其他工作环节，忽视其他环节的工作作用，把绩效考核评价等同于绩效管理，更有甚者，把奖金核算等同于绩效考核评价，等同于绩效管理。
4.缺乏沟通与反馈机制
当前一些医院在实施绩效管理前，没有对医院全体职工展开动员教育，导致多数员工对绩效管理的过程及意义认识不足，无法使员工积极参与，使绩效管理成为单纯的绩效考核。阻碍了员工绩效的提升和能力的发挥，而且会带来一些负面影响，容易使员工产生紧张感、厌倦感、懈怠、藐视，甚至产生对立情绪，直接影响工作积极性和效率。另外，在实施的过程中，对绩效不佳的员工没有及时指出并给出建议，造成员工无法全面认识自身绩效表现。绩效考核评价因涉及到医院每位职工的切身利益，比较敏感。加之一些医院的管理者没有认识到实施绩效管理过程中，绩效沟通与反馈的意义所在，在绩效实施过程中不和员工沟通，也没有公布绩效的评价方法与最终结果，造成员工抵触事项发生，从而影响绩效管理的执行力度。
四、加强医院绩效管理的思考与建议
1.健全医院绩效管理体系
绩效管理是一个复杂的系统过程，医院实行绩效管理，必须建立健全绩效管理体系。建立健全绩效管理体系，首先应加强绩效管理组织机构建设，配备高素质的专业管理人员，明确各级机构及人员的职责；其次要制定医院绩效管理的总体目标，医院绩效管理总目标应结合医院发展战略目标，从医院的实际工作情况出发，制定出符合医院实际情况的绩效目标；
第三根据医院绩效目标建立合理、量化的医院绩效考评标准体系；第四应加强绩效管理知识的学习培训工作，使职工正确认识医院绩效管理的含义，明确知晓个人在绩效管理工作中的职责与目标，积极主动将职工个人目标与医院绩效目标结合起来，提升医院及职工的绩效。
2.建立合理、量化的医院绩效考评标准体系
绩效考评指标的客观和量化是保证绩效考评全面公正以及数据连续可比性的基础。建立医院绩效考评指标体系，应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性五个基本原则，从客户因素、内部经营过程、员工的学习成长及财务指标四个层面出发，结合医院组织愿景和战略，通过关键绩效指标的确定，将组织的战略目标具体化、现实化。具体为在财务指标中设置工作量、成本控制及医保合疗管理等重点指标；在内部运作与管理指标中设置医疗质量、护理质量、科室管理等重点指标；在顾客因素中重点设置患者满意度、医护人员服务态度与质量等重点指标来规范医疗行为；在学习与创新中重点考核科技创新项目、科研项目、论文完成情况等。同时应认真对待绩效管理中难量化要素的处理问题，区分不同层面的绩效管理，建立医院绩效考核体系，使医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺，不断交流沟通，并通过医院、科室、员工三者之间的互动，确保绩效管理的可持续进行。
3.建立有效的沟通与反馈机制
绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成工作目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流、沟通的过程，绩效管理的四个循环都必须依靠充分的沟通才能得以顺利实施。因此，一定要建立有效的沟通与反馈机制。比如：在绩效目标制定时，医院领导应和各科室及医务护理人员进行反复沟通，使各科室及医护人员充分了解、认可、支持制定的绩效目标；在绩效考核中，绩效管理人员应及时了解医护人员各方面的状态及存在问题，使绩效考核结果公正客观；在绩效反馈中，院领导应将绩效考核结果、考评依据等及时公布，向医护人员解释清楚，避免医护人员产生抵触情绪而影响绩效管理的执行力；在绩效改进时，医院应加强相关监督检查工作，以及时了解绩效整改的落实情况，落实中存在哪些问题，有无改进的方法等。
4.重视绩效考评结果的应用
医院绩效考评结果的用途包括：一是利用绩效考评结果不断改进绩效目标，找出问题所在，以寻求解决办法，努力提高医院绩效；二是利用绩效考评结果对人力资源进行规划，包括人员补充、培训、分配使用等，最大限度地开发和利用人力资源；三是利用绩效考评结果对职工针对性强的培训，不断提高职工的专业知识、工作技能和工作效率，提高职工和医院的绩效。四是利用绩效考评结果建立有效地激励机制，在效率优先，兼顾公平的前提下，结合绩效考评结果，适当拉开职工绩效分配差距，建立有效地激励机制；五是利用绩效考评结果对部门、科室项目投资进行规划。
综上所述，在正确认识医院绩效管理概念的基础上，建立健全完善的绩效管理体系，制定绩效计划，明确绩效管理目标，建立合理、量化的绩效考评指标体系，加强绩效管理实施过程中的沟通与反馈，加强绩效考核，建立绩效反馈回路，重视绩效考评结果的应用，全面落实绩效管理的整体性，提高医院绩效管理水平，充分发挥绩效管理在建立以明确的发展战略、主动地沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用，提高医院核心竞争力，促使医院向可持续发展方向发展，为我国深化医药卫生体制改革做出贡献。
参考文献：
[1]蔡志明王琦王光明等：医院绩效评估与绩效管理[J].中国医院，2005，9(2):42-46.
绩效考核评分规则篇7
【关键词】护理；绩效考评；信息化管理
【abstract】objectivetoexplorenursingpersonnel’sperformanceassessmentwiththemostvalidmode.methodswiththehighlyeffectiveinformationnetworkofperformancemanagementsystem，ourhospitalappliedthewayofassessment，targetmanagement，compulsoryassignmenttoappraisethenursestaff’sperformanceunfairlyandopenlysinceapril2002.Resultswhatwehavedonecarriedouteducationtraining，guaranteedtheimplementoftarget，improvedstaffs’performanceandcommunication，helpedtodevelopnursingpersonnel’sfuturecareer，buildupthemanagementperformanceandsoon.Conclusionit’sahighlyefficientandscientificmanagementmodeltobringthemoderninformationtechnologyintonursingpersonnel’sperformanceassessmentmanagement.
【Keywords】nursing;performanceassessment;informationmanagement
良好的工作绩效是医院的重要目标，对护理人员的工作绩效进行有效控制是医院人力资源管理的重要职能［1］。人力资源管理在现代管理中的地位越来越重要，而绩效考评又是人力资源管理的一个核心内容。为适应卫生事业人事制度改革的需要，我院从2002年4月起，在护理人员中建立绩效考评体系，配合网络信息化管理系统的应用，以绩效改进为中心组织实施，积极发挥绩效分配的杠杆作用，通过科学、有效地实施绩效考评规则，为培训、薪酬、晋升、岗位人事决策提供了科学依据，促进了护理人员在德、勤、绩、能等绩效方面的不断提升和发展，起到激励员工、增进沟通、增强护理队伍凝聚力、提高工作质量和组织效率等目的。现将绩效考评信息化管理模式的应用与实施效果介绍如下。
1建立对绩效考评的认识
在护理管理中建立绩效考评体系，首先要护理人员理解绩效考评体系在护理人力资源管理中所起的作用，建立对绩效考评的认识，统一思想，达成共识。帮助护士们了解医院的组织期望要求，自身职业发展方向，明确绩效考评是人力资源管理中关于人员考评的一个先进的理论和方法，其核心是以绩效改进为中心，根据绩效考评标准公平、公开、公正、客观地评价每一个工作人员，目的是将绩效考评结果运用到护理人力资源管理决策中去，激励员工，以评促改，不断促进个人绩效提高，充分体现护理人员的自身价值。
2绩效考评标准的制定
科学确立绩效考评标准是提高绩效改进的依据，是绩效考评取得成功的重要环节。
2.1制定绩效考评的原则遵循绩效考评内容切实反映实际各级护理人员工作岗位职责要求和保持开放性沟通、客观性、常规性、可操作性、发展性的原则，制定护理部、护士长至护士的绩效考评标准。强调考评指导思想与医院文化一致，真实反映各岗位工作职责内容，注重关键点的指标，考评项目尽量简明、精炼。为保证考评程序化、标准化、效率化，整个绩效考评体系配合电子网络管理系统的应用，实行全程网络管理［1，2］。
2.2绩效考评的内容
2.2.1绩效考评评分信息系统的组成内容绩效考评评分信息系统分为科室考评、考评查询和考勤记录。科室考评评分为考核表类别维护、考核评分表维护、考核评分表分发、考核评分表自评、考核人评分录入、考核评分表审核。考评查询分为个人查询、人事查询和考核监控。考勤记录分为科室考勤记录和人事考勤记录。
2.2.2绩效考评内容（1）个人评分表项目包括：科室、姓名、级别、考核时间、评定分数（自评和管理人员评价）、考核说明、个人意见、审核人签名。（2）管理人员基本考核内容包括：组织领导能力、计划能力、人力资源管理、控制、工作绩效、协调沟通、责任感、创新发展、特殊贡献加分项目、红灯警示扣分和一票否决内容。（3）护士基本考核内容包括：基本素质、工作知识和技能、主动性和责任感、组织纪律、工作绩效、合作性与创新性、特殊贡献加分项目、红灯警示扣分和一票否决制度。各科室根据工作岗位说明书和组织目标确定本部门的绩效考评标准和项目权重数。
3绩效考评的实施
3.1考评前培训制定绩效考评过程中，鼓励员工积极参与，通过双向沟通共同确立绩效考评标准，保证了考评标准的客观性和可行性，使考评更具说服力。由各级管理人员负责考评前培训，使其明确培训的意义、目的和要求，掌握考评方法、内容、时间、程序，做到事前明确组织期望要求，保证绩效考评的有效性，达到持续绩效改进的目的。
3.2区分考核表类别依照逐级考核法，按照管理层次分为护理部-护士长-护士，护士分为a级、B1级、B2级及新毕业四个级别。
3.3确定考评周期常规绩效考评周期为1个月，要求在下个工作月10日前完成上个月所有人员考评工作，提交医院人事科审核。
3.4考评方式采取自评与上级评价双结合的方式。先由主管根据被考核人级别每月分发个人评分表，被考核人先对照标准自查自评，然后按管理层次逐级审核报告，上级审定，每月有考核说明。
3.5考评分值与比例分配按照强制分配法，将考评底分统一定为100分，10分为加分奖励项目，总分为110分，设倒扣分项目，考评工作完成后电脑自动统计分值。考核比例：＜90分占10%，90～94.9分占20%，95～100分占40%，＞100分占30%。考评结果与岗位工资、奖金绩效分配挂钩。
4讨论
绩效考评信息化管理实施效果探讨。
4.1教育和培训作用实施绩效考评规则后，在护理管理上，管理者每月依据归因理论，根据绩效考评指标和项目有针对性地分析护理人员发生问题的因素，找出缺陷的内外原因［2］，做好“缺陷”管理，对个人考评结果进行分析总结，在考核反馈中肯定成绩，强调工作表现积极的方面，给予成就激励，这对建立护理人员在工作中的自信心非常重要。此外，根据薄弱环节进行辅导和教育培训，帮助护理人员认识自己存在的缺陷与不足，共同制定改进的方案，使护士获得建设性的反馈意见，明确今后的发展方向。通过适时采取面谈方式教育培训，起到持续绩效改进、促进护理人员职业生涯不断发展的作用。这种绩效考评方法能真实、客观地反映员工的不足之处，减少考评结果中人为的误差，避免因晕轮效应、趋中效应和近因效应等所带来的误差。
4.2保证护理组织目标的实施考评结果显示，护理总体组织目标确立后，部分护理人员在执行各项规章制度和落实各种护理规范常规等方面有一些缺陷，不符合管理和责任要求，主要表现为未严格遵守消毒隔离制度、交接班制度、请示报告制度和违反护理规范、常规等方面的问题。根据发生问题，在护理总目标中制定相关对策纳入考评规则，要求护士全程参与，目标责任层层分解，使科室工作目标达到与护理部工作目标整体联动，使护士在整个绩效考评管理系统中有明确的职责。将组织目标的实施纳入考评规则中作为考评要素，让护理人员充分参与组织目标的执行管理过程，变上级被动式管理为全员的主动式管理，从而保证了护理组织目标的落实，护理人员遵守各项规章制度和护理规范的自觉性提高，工作中尽量使个人行为符合工作目标，促进了护士行为的自我控制，主动服务意识和工作责任感进一步加强。
4.3工作绩效的提高通过绩效考评分析，有工作岗位职责落实不清、职责不到位的情况，根据绩效情况反馈，按照各岗位护理人员工作职责，重新修订各级别岗位说明书，要求人人签署岗位承诺书，以完成岗位职责作为绩效考评的一个重要考评内容。岗位职责中护理工作的质量是关键点，将岗位职责落实到绩效考评中后，使护理人员关注自己的工作效果，关心工作质量，把“病人是否满意、工作是否规范”作为想问题、做工作的出发点，主动并高质量、高效率地做好每一项具体工作，不断促进工作绩效的提高［3］。
4.4加强沟通协调作用通过绩效评价，变单向控制式管理为双向的互动式管理，促成了组织成员之间的相互沟通，增强了彼此之间的了解和信任，形成了良好的组织氛围，加强了组织的凝聚力［4］。
4.5激励作用奖优罚劣是护理人员管理中起重要作用的激励和约束机制。在绩效考评体系设计中，使用了在基础分加分和减分及红灯警示一票否决的办法，根据业绩评价结果确定护士对组织的贡献，以此作为组织奖罚决定的依据，这种以正强化激励，争创优良业绩为主，辅以适当的负强化以约束不良行为保证工作技师的激励机制，使护理人员产生了强大绩效改进的动力和压力，同时在一个支持、合作、平等的条件下，促进了护理人员相互之间的学习和鼓励，充分调动了护理人员的积极性和创造性。
4.6科学信息化管理作用整个绩效考评体系配合网络信息管理系统的应用，实行全程网络管理，每月第一个工作日发放考评表，全程网上考核、管理、信息畅通，提高考核工作的效率，起到护理绩效考评科学信息化管理高效有序的作用。同时利用网络程序分析各种护理信息，有利于全面掌握护理现状和动态，提供人力资源管理决策，通过对护理工作人员的绩效评价，管理部门可以采取人员调整、培训、转岗、留聘等多种措施，以保证用较少的人力资源获得较大劳动成果，使各护理岗位的人员使用更加合理，更加有效，达到提高护理人力资源管理效益的目的［5］。
通过建立系统、客观、科学的绩效考评体系，运用目标管理法、强制分配法等管理方法，配合网络信息化系统管理，经过3年多的护理绩效考评信息化管理模式应用实践，使护理管理步入科学化、规范化、信息化和标准化的轨道，最大限度地激发了护理人员的积极性和创造性，促进工作绩效，责任心进一步增强，护理队伍整体素质提高，保证了医院的可持续性发展。【参考文献】
1孙玲芬，张洁.绩效考评在护士专业发展中的作用.护理研究，2004，18（10）：1768.
2高静，成翼娟.护理人员绩效考评体系设计.护理管理，2003，17（11）：1282.
3廖玉联，黎月英，梁锦屏，等.护理人员绩效考评体系的建立与实施效果分析.实用护理杂志，2003，19（7）：224.
绩效考核评分规则篇8
一、指导思想
以科学发展观为指导，客观、真实、准确地评价机关干部的“德、能、勤、绩、廉”，提升服务水平，提高工作绩效。
二、考核原则
1、动态考核的原则；
2、公平公正的原则；
3、注重实效的原则。
三、考核领导小组
成立局机关绩效考核领导小组
组：
副组：
成员：局班子、各科室
领导小组下设办公室，担任办公室主任。
四、考核范围
全局在职干部职工。因岗位变动的，考核目标由续任者承担。
五、考核办法
1、考核采取平时动态考核和定期综合考核相结合的方式进行。
2、定期综合考核时间为年中和年末。
3、考核实行百分制计分方式，其中：工作目标80分（共性目标60分、个性目标20分）、民主测评20分。对工作业绩突出的，实行加分奖励办法，各项奖励加分，半年度累计不能超过20分。
4、考核程序分为个人总结自评、民主测评、考核领导小组检查评分、考核情况反馈和公示四个步骤。
⑴个人总结自评。对照标准，定期进行个人总结自评，自评情况报领导小组办公室。
⑵民主测评。组织全局干部职工进行民主测评；定期组织开展公认评估工作，评分计入民主测评得分。
⑶考核领导小组检查。考核领导小组成员对干部职工的工作实绩进行检查、评估计分，扣分情况要详细说明。
⑷综合考核情况经局领导班子合议同意后，将考核情况反馈到个人，并在全局予以公示。
5、考核计分
个人半年度绩效考核得分=考核领导小组检查评分+民主测评评分+加分项目得分。
个人年度绩效考核得分=考核得分总和/2
六、考核结果的运用
1、年度考核为优秀的得分须在95分以上；80～94分为合格；60～79分为基本称职（基本合格）；60分以下为不称职（不合格）。
2、考核得分情况将作为年度绩效奖金分配的重要依据之一。
3、实行劝诫制。对考核得分在80分以下的人员，对其进行劝诫谈话，责令找出原因，限期整改。
七、考核要求
1、绩效考核工作领导小组成员在履行考核职责时，对工作绩效及失误要深入调查，以考核办法及相关规定为准绳，凭事实下结论，要详细记录情况，完善签名手续并存档备查。
绩效考核评分规则篇9
摘要：本文重点讨论了应用绩效考核的程序和方法，通过制定《绩效考核规则》，确定考核的对象、考核比例、考核时间、考核标准分值，然后由考核者制定被考核人的考核目标、标准，将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法，通过医院绩效考核电子管理系统完成各级员工的绩效考核，通过绩效考核反馈系统，不断调整和完善绩效考核的程序。
关键词：公立医院绩效考核应用程序
为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。
1制定《绩效考核规则》
为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。
1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。
1.4考核比例:(每年进行比例的调整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。
1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置a.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。
2制定级效考核标准
2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。
2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。
2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。
2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。
3建立绩效考核的电子管理系统
3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。
3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。
3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。
3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。
4绩效考核反馈机制的建立
4.1按照层级管理的要求，考核者对被考核者有进行考核后辅导的义务，通过对考核后效果的反馈，了解职工的思想动态，明确激励的效果。
4.2人事科定时对各级考核者进行考核辅导，了解员工对绩效考核的反馈意见。
4.3根据反馈意见及时修改《绩效考核规则》。
绩效考核评分规则篇10
关键词：绩效;考核;评价
2010年，国务院国资委出台了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，要求各中央企业要切实加大国有企业负责人业绩考核的力度、广度和深度。并指出，各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用eVa、BSC、360度反馈评价、关键绩效指标（Kpi）等先进的考核方法。中央企业从2010年开始全面引入考核方案，经济增加值（以下简称eVa）将成为国企负责人业绩考核的最核心指标。云南省国资委也随之积极响应国家号召，并建立和完善了企业绩效评价管理办法，同时将eVa纳入省管国有企业负责人的绩效考核指标中。
一、BSC与eVa概述
传统的平衡计分卡（以下简称BSC）作为一种战略绩效管理及评价工具，主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度评价和改善公司的绩效管理，紧紧围绕企业制定的长期战略目标，展示业绩改进与业绩动因之间的关系，创造性地将财务评价指标与体现企业关键成功因素的非财务指标结合起来；但BSC也存在指标太多，易分散管理者的注意力，需要不断研究和发展，确立核心指标，完善评价方法。eVa是指公司在扣除了投资者的机会成本后所创造的价值，它主要通过测算投资资金的“机会成本”,突出强调企业真正的利润和价值。从根本上看，eVa关注的是企业是否真正盈利，是否创造了财富和价值，并更多关注投资者是否在企业的经营活动中得到价值增值和回报。BSC注重所有的利益相关者，综合平衡他们的利益最大化，促使企业价值最大化。eVa强调股东第一,但不否认利益相关者；其认为股东和其他利益相关者之间虽然存在短期利益冲突，但两者的利益最终是一致的、互补的。规范国有企业的运行需要有有效的绩效评价体系，eVa与BSC结合的企业绩效评价体系有助于企业的长远发展,并且会在实践中得到验证。将BSC和eVa整合构建企业的价值管理体系，提出eVa和BSC能够互相取长补短，两者的结合，可以实现股东价值创造与企业战略的融合，使企业战略落地，做强做大，持续发展。
二、BSC和eVa在m集团的应用实例
（一）战略与绩效传递途径
m集团是一家省属的大型生产制造型企业，m集团对所属二级单位的绩效评价及管理过程为：“中长期规划年度董事会工作钢要总经理年度工作计划年度预算制定各项责任书分解签订绩效合同绩效考核与评价评价反馈考核兑现”。形成了以业绩评价引导战略执行，通过战略逐层分解，进一步明确新管控模式下的岗位要求和业绩期望；通过科学设定关键业绩指标，实现对运行过程和结果的控制与掌握。具体体现为：一是将集团战略逐层分解到子公司、部门、岗位的重点工作措施，通过以计划考核为主的考核方式，实现战略自上而下的拆分、岗位自下而上的支撑，保证战略的有效落地；二是在指标设计上通过重要性和紧迫性的分析手段，突出部门和岗位的重要工作，使业绩期望和考核更具针对性；三是规范业绩管理各个环节，强化业绩辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致；四是将评价结果与薪酬对接，强化绩效管理的正向激励作用。
（二）评价考核依据
m集团对所属二级单位的评价考核依据包括：基本制度—职能管理制度—考评办法及标准（包括单项重点工作评价及考核办法）—计算规则。1.企业基本制度包括公司章程、董事会、总经理办公会等工作规则。2.职能管理制度包括人力资源、财务核算、项目规划，产品营销、安全环保、纪检监察、内部审计、行政管理、党群工作等一系列管理规范。3.考评办法及评价标准包括预算管理、资金管理、工程管理、薪酬管理、市场营销、节能减排等若干专项工作及任务的考核管理办法。
（三）指标分级及权重确定
年度目标：大类—分项指标—1级指标—2级指标（Kpi）。根据评价指标体系内部各指标对评价目标重要程度，采用层次分析的权重确定法（aHp），确定各项指标权重。
（四）组织保证
1.集团薪酬与绩效考核委员会确定权重结构。2.指标对应的责任部门分别制定各自的评价考核依据、评分标准及办法、计算规则等；年终根据年度评价及考核办法进行评分。3.人力资源部门做好统筹、协调、复核和汇总等工作。
（五）绩效评价和考核结果
m集团对所属二级单位的绩效评价经历了从单一指标到综合绩效指标，再从参照BSC的综合指标到BSC与eVa相结合ÁÁ表3m集团所属二级单位2010至2013年绩效考核得分汇总表Á表2m集团所属二级单位2010至2013年资产总额、利润总额及eVa计算情况汇总表Á表1m集团2010年度所属二级单位绩效考核表（“BSC+eVa”表）注：各部门要对负责的指标提出具体考核办法并提交人力资源部，年终依据办法考核评分，并将考核结果报送人力资源部汇总、审核、确认。的，不断优化评价指标的过程。1.参照BSC的综合绩效评价指标。2009年以前m集团还没有引入eVa考核指标，绩效评价及考核表是参照BSC原理和上述原则确定绩效指标体系及权重，指标层级单一，指标项目相对较多，考核以利润为导向，这一时期的绩效评价一级指标为：利润总额（20%），净资产收益率（10%），销售收入（15%），工业增加值（8%），资产负债率（2%），销售回款率（4%），预算管理（4%），资金管理（4%），重大工程项目建设管理（7%），工资总额调控（4%），安全责任目标（5%），节能减排（5%），制度执行（3%），党建工作（3%），稳定工作目标（3%），党群工作（3%）。2.BSC与eVa相结合的综合绩效评价。2010年起，m集团分别构建了包含财务、客户、内部流程、学习和成长以及eVa五个维度的评价指标体系，其中非财务方面（指标有职能管理、对标管理、客户、内部流程、学习和成长、领导班子评价等），和财务方面(财务维度和eVa)结合在一起，逐步系统地构建了“BSC+eVa”的企业绩效评价体系，将绩效评价和战略管理的理念联系在一起，有效地弥补了以财务指标为核心的传统业绩管理系统的不足。经过改进，出台了“BSC+eVa”构架的绩效评价及考核表。当然，由于是第一次引入新概念，集团及所属企业有理解和接受的过程，eVa的权重值初定较低，采取的是逐年提高的方式。经济增加值（eVa）从2010年开始纳入集团对所属二级单位的考核指标，2010年至2013年共四年的指标权重分别为：8%、10%、12%、15%。并统一规定了计算公式：经济增加值（eVa）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率（资本成本率原则上定为5.5%，资产负债率在75%以上的单位资本成本率上浮0.5个百分点）。税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。m集团优化后的绩效考核表如表1所示。3.近4年以来的经营业绩及绩效评价考核结果。（1）m集团2010至2013年所属单位资产总额、净利润及eVa计算如表2。（2）依据所属企业的实际情况，按BSC及“BSC+eVa”两种模式进行绩效评价考核打分，2010至2013年m集团所属单位绩效考核得分如表3。从以上计算结果可以看出：随着m集团的eVa计算值在BSC考核中所占的指标权重不断增大，从2010至2013年，m集团的资产规模也在不断壮大，利润总额却在不断下降直至亏损，若从单一指标利润总额看，整个集团的盈利能力已呈现较大幅度的下滑；就单一eVa指标看，集团所属的二级单位从2010至2013年的eVa计算值也均呈下降趋势，整个集团的可持续发展后劲明显不足；再从BSC及“BSC+eVa”两种模式考核计分结果比较看，m集团经营考核得分也在趋同下降；并与国务院国资委每年的《企业绩效标准值》，进行同行业对标后，e集团处于全国同类化工行业的中偏下水平，整个集团企业经营绩效明显欠佳。通过对比，进一步验证了“BSC+eVa”考核模式的得分更接近企业的真实情况，具有更高的客观性和可靠性，特别是三家核心生产制造单位（a、B、C公司）的eVa负值趋势相当明显，在企业总资产不断增大的同时，其资产负债率也不断提高，利润总额大幅下滑，充分表明m集团的经营业绩已向不利形势发展，企业在借用外债加速膨胀，有盲目扩张的迹象，其主营业务盈利能力下降，新投产项目在短期内未实现实质效益贡献，m集团已无竞争核心力和长远发展优势，公司价值不够理想，应遏制好投资冲动和规避风险，加强内部控制管理，多投入研发，尽快调整产业布局实现产业转型和升级，开辟新的利润增长点。
三“、BSC+eVa”绩效评价考核的启示
从BSC综合绩效评价再到“BSC+eVa”综合绩效评价考核模式的演变。m集团对所属二级单位的绩效考核已实现了“BSC+eVa”结合的绩效评价尝试，并以四年实践数据对“BSC+eVa”计算方法在实际绩效评价工作中进行验证，得出“BSC+eVa”评价方法比单一指标及BSC评价方法更能客观、真实地反映公司的整体状况，体现股东对企业价值创造的期望。加入eVa考核指标，意味着国有企业的考核导向从重利润到重价值的重大变化，避免企业片面追求规模扩张的发展模式。此前的业绩考核主要体现为以财务指标为主，而财务指标最终又体现为以利润为中心的考核导向，这样的结果，容易造成国有企业不计成本，盲目扩大规模，追求做大，大肆的施行收购、兼并、新建等行为，形成了“看数量，重规模，轻质量”的现状。换而言之，企业如果不能获得超出资本成本的利润，不能具备可持续的健康发展，即使其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损的状态。eVa指标的引入将有助于国有企业从规模导向转向价值取向，更重视质量和长远发展，以巩固其在市场经济舞台上“做大、做强、做久”。
作者:李良单位:云南煤化工集团有限公司
参考文献：
[1]王海云,王海翔.平衡计分卡与eVa之比较.商业研究,2005(10)
[2]康健.基于BSC和eVa的战略业绩评价体系构建.财会月刊，2007（10）