供应链管理的职能篇1
abstract：withtherapiddevelopmentofourcountry'seconomy，thedemandforthelogisticstalentedpersonisincreasing.accordingtothecharacteristicsofoccupationalabilityrequirementandlogisticpost，thepaperputsforwardtheteachingreformprogramofLogisticsandSupplyChainmanagement，whichishelpfultosolvetheproblemthatimbalanceofcurrentlogisticstalentsupplyanddemand.
关键词：职业能力；物流人才；教改方案
Keywords：occupationalability；logisticspersonnel；teachingplan
中图分类号：G423.07文献标识码：a文章编号：1006-4311（2013）30-0198-03
0引言
随着近年来我国经济的飞速发展，物流人才的需求也在不断增加，物流行业所面临的人才短缺问题进一步凸显，并成为制约行业发展的一大障碍。与此同时，大批的物流专业方向高校毕业生走出校门，迈入社会，为物流行业提供很好的供给和充足的人才储备。
然而面对日益变化、竞争激烈的市场，物流专业人才的供需关系上是否能达到平衡，具备专业知识但是缺乏从业经验的高校毕业生是否能够达到用人单位、工作岗位的要求，无疑对物流人才的培养模式和物流从业者素质的提升提出了更高的要求。这也就意味着，对于高校教育来说，怎样以培养学生职业能力角度为重点，更好的进行课程设置、教学模式的改革成为解决的就是当前的物流人才供需不平衡的主要手段之一。
1职业能力（occupationalability）
1.1职业能力是人们从事某种职业的多种能力的综合，主要包含三方面基本要素：
①为了胜任一种具体职业而必须要具备的能力，表现为任职资格；
②指在步入职场之后表现的职业素质；
③开始职业生涯之后具备的职业生涯管理能力。
由此可见，职业能力是多种能力的综合，因此，我们可以把职业能力具体化、形象化为个人综合能力、专业能力和综合能力。在本文里我们所指的职业能力可以狭义的理解为第二种——培养学生的专业能力，即学生在接受高等教育阶段，为了适应社会需求，满足各个岗位要求而具有的与专业知识、技能相关的能力。
1.2物流相关岗位既然要培养学生的职业能力，就是使学生快速、较好的适应和满足物流相关岗位的要求，那么，在谈到培养物流从业人员的职业能力之前，我们首先要对物流相关的岗位进行了解和划分。物流相关岗位，粗略的可以包括以下的三大类：操作层次的物流岗位、物流管理层次岗位和物流决策与规划层次的物流岗位。其中，操作层次的岗位包括司机、叉车工、库管员、理货员、订单员、采购员、质检员、保管员、拣货员等一线岗位；物流管理层次包括仓储经理、运输经理、物料经理、物流营销经理等中层管理岗位；物流决策与规划层次包括物流企业高层决策岗位、供应链管理经理、供应链规划等高层物流管理岗位。
通过对物流相关岗位的划分，我们可以发现这些岗位大多要求有较强的动手能力和实际操作经验。然而，目前部分的本科教学过程中，重视的多为讲授专业知识，对于学生的动手能力，实际认识、实践的操作能力等培养尚有欠缺。因此，我们要针对学生未来职业的发展需要，挖掘影响物流专业职业能力的相关因素，体现在教学方式方法中的培养上，加强实际的模拟与操作，以职业能力培养为重点，进行课程开发、设计，对教学方法手段进行不断的完善和改革，充分体现了职业性、实践性和开放性的要求。
2《物流和供应链管理》的教改方案
《物流和供应链管理》作为物流工程本科教学的专业限选课程，既对物流、供应链的基础概念、基本理论有一定的讲解，又介绍物流以及供应链的形成、特点、规律与控制等内容；既包括国内外较为前沿的先进理念的说明，又剖析了一些优秀企业在解决物流和供应链问题时的举措。
同时，《物流和供应链管理》融合工程、管理、经济、信息等多方面的内容，如果单纯的按照教材进行讲授，侧重于课本纯理论知识的讲解与灌输，停留在纸上谈兵，无法给学生更形象直观的概念，无益于学生的理解和记忆，更谈不上实际的应用，这样的教育方式完全不符合现代企业、用人单位对人才的需要和诉求，因此，笔者从提高学生职业能力素质的角度，对本课程的教学内容做出以下的改进：
2.1调整教授内容，突出实践教学根据大纲的总体要求，适当的扩充学时数量，由原来的32学时调整为48学时，主要是增加了实践教学和案例讨论的部分。另外，在讲解过程中，如表1，以物流系统概念、功能和物流系统的基本模式、供应链的构成、特点等基本理论内容为辅，这些只是让学生具备物流系统化、供应链的基本思想；而以调动学生的想象、感观认识、学习热情的实践教学为主，让学生多思考，多动手，增加学生的学习兴趣，在实际环境中将理论与实践相结合，培养学生运用所学知识分析和解决现代物流管理过程实际问题的能力。
另外，成绩构成也做出了适当的调整，如图1、图2一般传统的课程考核主要由期末卷面成绩和平时成绩加权平均而成，这种考核方式对理论要求较高，只能反映学生对理论内容的掌握情况，却无法体现学生专业技能的掌握程度；也缺乏对学生分析实际问题能力的反映。而在本次改革中，加大了实践环节的考核比例，这种考核形式既能够检测学生对知识的掌握程度和能力培养目标的实现程度，又能较好地体现了学生对该门课程理论和实践的把握程度。
2.2调整授课关系，换被动为主动，搭建学生为主体的课堂通常来说，一般的管理学课程大多数是以老师的单纯讲授为主，学生只能通过课堂上的理解，课后对教材的复习来加以熟悉，这样带来的问题往往是学生理解和掌握的知识不完整，对关键内容的认识不形象，留于表面，所以很多学生虽然接受了专业的教育，但是最后只记住了几个知识点或是分散的几个概念。
因此，根据这种情况，笔者利用三年时间，通过对《物流和供应链管理》课程的三轮教学，对沈阳建筑大学物流工程专业的学生进行了学校内部的课程教学改革，取得了比较好的效果。如表2所示，其中，改革的主要一项内容就是借鉴国外seminar的教学方式，采用casestudy的教学方法进行了逐步的尝试。
2.2.1按照教学大纲的章节安排，对学生进行分组，通常是3-4人一组，这样基本每个核心章节都对应一组同学，人数的控制比较有利于前期的讨论、准备，和给每个学生表现与施展的机会。
2.2.2进行任务的分配，重点章节对应知识点串讲和案例分析两部分，一般章节只有案例分析一个部分。知识点的串讲，是要求学生要根据教材内容，进行总结，然后拓展，制作成详略得当的幻灯片对全班进行讲解。而案例分析，则由学生根据教学内容，搜集相关案例的信息和数据，案例可以是单独的一个，也可以是多个案例的组合，只要其内在有一定的关联性，提倡学生能够搜集多个案例，分析比较后得出自己的观点，而不是简单的复述案例背景和内容。
2.2.3以组为单位，根据内容制作45分钟左右的幻灯片进行报告，在报告过程中，必须包括提问、回答、总结等内容。由发言同学提出案例或知识点的相关问题，进行随机提问、或展开小组讨论，让其他学生对案例进行简单的总结和复述、回答问题等，调动其他组学生的学习热情，提高整个课堂的听讲效果，
2.2.4由教师进行最后的总结和知识点的补充引申，或者对个别理解有误的知识点进行适当的纠正，并按照每组同学的表现和承担的工作量进行评分。
2.3适当应用道具，实现“角色扮演”为了加深学生对于“供应链”、“牛鞭效应”、“信息共享”等相关专业词语的理解，利用一定的课时带领学生模拟“啤酒游戏”的过程，在游戏中，分配给每位学生扮演零售商、批发商、制造商的机会，通过30周的模拟，让学生能够身临其境的感受到企业经营过程中遇到的问题，尤其是采购、销售与库存之间的内在联系，形象的帮助学生认识到库存对于企业的实际意义，以及供应链上下游各个企业正常经营过程中不可避免遇到的“牛鞭效应”，并启迪学生如何改进和解决这一问题。相比之下，这些内容如果只依赖书本上的理论知识来讲解，学生很难有这样的感性认识和深刻的印象。
同理，在学习到Jit制造过程中“看板原理”时，让学生自己制作取货看板、生产看板和生产产品零部件的道具，并模拟生产组装流水线，让学生同时生产组装、同时更新和传递看板，启发学生观察看板的有效流动，以及看板的使用对于生产控制、库存、精益化生产的意义。在学生理解纸质看板传递的原理与作用的基础上，再讲授其他看板模式就容易理解的多了。
2.4实践环节贯穿知识体系积极开展学生外出实习，广泛联系生产类企业，给学生创造学习的机会。笔者认为现场的参观对于现代大学生来说，非常的重要，如果只是纸上谈兵，学生永远无法了解到企业的真正管理与操作，所以只有走进企业中去实际的观察，才能获得更好的理解和认识。
同时，在教学过程中，积极联系和邀请企业中的物流从业人员来学校定期开展讲学交流活动，学生可以就正在学习的课程内容提出问题，这也是对课堂知识的有效补充。
另外，eRp沙盘模拟也是很好的教学补充内容，分组协作的方式可以锻炼学生的合作意识和团队精神，而小组讨论，给予学生发挥思考的空间。灵活多变的沙盘内容，可以让学生在实际的操作过程，不仅仅只涉及到物流的专业知识，而是把专业的知识贯穿到企业的运营过程中去。最后的填表总结，教会学生反思游戏过程与实际知识的联系，更好的体会专业知识概念，在游戏模拟中去学习，也取得了很好的效果。
2.5实习参观，实践演练鼓励学生外出实习参观和“创业”，这样不但能调动学生学习的积极性和主动性，还可以锻炼和培养学生的语言表达能力和开拓创新意识。比如借鉴其他院校的教学手段，鼓励学生在课余可以集体展开“超市”的模拟，通过对多种产品的展、供、销的过程，使学生对于怎样采购、采购时间、采购量的控制、库存管理、陈列商品、订单处理、分拣、运输等基本的知识的理解更加深入。此外，也可以就实际的案例，对学生进行分组，让学生模拟有实际需求的生产企业和几家第三方物流企业，要求第三方物流企业必须按照真实的数据进行讨论和方案的设计，最后提交正式的“标书”，举办“招标”、“投标”的演练，举办“商务谈判”等。
3总结
笔者作为沈阳建筑大学物流工程教研室的专业教师，在学校教学改革倡导下，通过三年的实践教学，逐渐摸索和尝试，取得了较好的效果，学生对于课程的知识体系有了全新的认识，理解也更加深刻，运用知识的实践意识在不断增强，语言和表达能力也得到了训练，获得了较好的反馈。而对于任课教师老说，也是对专业知识的总结与提炼的一个过程，促进教师换位思考，改变传统的培养模式和方向，不断探求教学的新思路。
但我们要看到，《物流和供应链管理》作为物流工程的一门课程，进行尝试和改革，对于整个学科的改革完善来说，只是其中的一部分，怎样从整体角度提高学生的职业能力和职业素质，使学生更好的服务于社会，发挥更大的才智，是一项任重道远的工程。
参考文献：
[1]孙跃兰.《物流管理》课程教改的实践[J].机械职业教育，2009（8）：44-45.
供应链管理的职能篇2
内容摘要：供应链管理要获得高效率和效益，供应链必须要有高可靠性作保证。保障供应链可靠性，可以采取供应链可靠性分配、供应链业务流程重组和引入供应链危机管理机制等策略。
关键词：供应链可靠性分配业务流程重组危机管理
近年来，供应链管理是在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。供应链管理要获得高效率和效益，供应链必须要有高可靠性作保证。FedexFreight公司Ceo和总裁DouglasGDuncan先生认为，供应链可靠性就是向客户交付货物的可靠性。
有人说，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。在当前买方市场条件下,市场竞争日益激烈,消费者需求个性化增强,如何有效而又可靠地保证最终用户的需求,增强供应链的市场竞争力具有十分重要的意义。本文将对供应链可靠性保障策略进行探讨。
供应链可靠性分配
可靠性分配是保障工程技术系统可靠性的重要措施之一。供应链可靠性分配就是要借鉴工程技术领域的可靠性分配的做法，将规定的供应链系统可靠性指标,按一定的方法分解细化到供应链的每一个成员企业，从而可以确定供应链每一个成员企业各自要达到的可靠性目标。可见，供应链可靠性分配实际上是一种目标管理的方式。
供应链可靠性分配考虑的因素包括供应链的每一个成员企业在供应链中地位的重要程度、组织结构的复杂程度和参加该供应链时间的长短等。
若有某个成员企业不能达到对其要求的可靠性目标，则可以采取如下的办法：限期达到，否则将其淘汰出供应链，并选择能达到可靠性目标的同类型的其它企业代替它；不将其淘汰，而是对其同类型的其它企业进行考察后，择优录取其它企业进入供应链，在该环节与其组成并联分系统，从而达到可靠性目标。
传统的企业供应链往往是单一的供应商机制,整个供应链缺乏可靠性和柔性。为确保产品供应稳定,重要产品应该由两个以上的供应商提供,不能单单依靠某一个供应商,否则一旦该供应商出现问题,势必影响整个供应链的正常运行,使整条供应链变成一条危机链。设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈的重要措施,多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性,而且还能在供应商之间形成竞争态势,保证产品的稳定供应。
供应链业务流程重组与改进
在供应链环境下,业务流程重组与改进的范围扩大到整条供应链。企业业务流程重组与改进是供应链成员企业间业务流程重组与改进的基础，应该先进行企业业务流程重组与改进，之后才能进行供应链成员企业间的业务流程重组与改进。因此，供应链业务流程重组与改进分三步完成：
第一步，企业职能内部的业务流程重组与改进。许多企业各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，通过在企业管理中的应用,信息技术完全可以将大多数中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如，宝钢实行的纵向结构集中管理就是企业职能内部的业务流程重组与改进的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层级取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业运营的可靠性和应变能力。
第二步，企业职能之间的业务流程重组与改进。这是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如，北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期，提高了企业运营的可靠性。
第三步，供应链成员企业间业务流程重组与改进。在供应链管理环境下，供应链各成员企业之间的信息交流大大增加，企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求供应链成员企业之间必须进行业务流程重组与改进，对各企业采购、制造、营销和物流等过程采取跨企业的平行管理，消除多余的交接工作等弊病，加强企业间业务流程的紧密性，将不可靠性和延误降到最低。目前，供应链合作企业间可以通过internet方便的获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动的做好供应或出货工作。通用汽车公司（Gm）与SatURn轿车配件供应商之间的购销协作关系就是供应链成员企业间业务流程重组与改进的典型例子。通用公司采用共享数据库等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过通用公司的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给通用公司。通用公司的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，自动向供应商付款。这样，使通用公司与其零部件供应商的运转像一个公司，实现了对整个供应链的有效管理，简化了业务流程，缩短了订货周期、生产周期和销售周期，减少了非生产性成本，提高了供应链的整体可靠性。
引入供应链危机管理机制
供应链危机管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。供应链同时连接供应商、制造商、分销商和用户，结构非常复杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都会给整条供应链造成严重的影响。
供应链危机管理是指供应链在陷入危机时,为摆脱危机维持供应链正常运行而采取的一系列处理危机的行动与对策。供应链危机管理有如下的特点:一是协作性。供应链作为一种“扩展”企业，它强调每一个成员企业都要去和其他成员企业进行合作。二是紧迫性。供应链的很大一部分危机都是突发的,如火灾等自然灾害的发生、流动资金周转不灵、产品受到大规模的投诉等等,如果不及时采取措施,可能导致供应链部分或整体停止运行、甚至解体。三是普遍性。过去，供应链一直是拥有强大资金实力的少数大型企业才能采用的运作模式。进入21世纪，随着信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，众多的中小企业甚至也可利用网络参加跨国供应链,供应链愈来愈普遍。四是灵活性。由于供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统，导致各种供应链危机的原因不同,很难找到处理危机的统一方法与固定模式,只能具体情况具体分析,采取灵活多变的方法应对供应链危机。五是预防性。设计供应链危机管理系统时,必须认识到供应链危机管理的关键在于危机预防。
首先，要建立供应链危机管理组织机构。为应付或更好地进行危机管理，供应链应设置危机管理组织机构。供应链危机管理组织机构可以危机管理委员会的形式存在，由核心企业的最高领导者担当委员会主席，其它各个供应链成员企业的最高领导者担当委员会的委员，定期召开会议。供应链各个成员企业可视需要设立企业级的专门或兼职的危机管理机构。供应链危机管理组织机构要建立包括危机管理委员会管理体系、危机管理会议制度、危机管理信息管理制度、危机管理培训制度、危机管理应急方案与评审、危机管理的评价与改善制度、委员会委员的职责与权力、危机管理手册、危机公关宣传、危机公关调查、危机公关效应评审等规范的制度和程序。
其次，要建立供应链危机管理数据库和信息系统。供应链危机管理组织机构要从服从供应链战略出发，识别各个成员企业内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立供应链危机管理数据库和信息系统，并定期对以往国内外产生危机的现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理数据库和信息系统中。目前国内的危机管理信息系统，大多数还停留在静态文本管理阶段。有少数建立起预案信息系统的，也多是基于规则推理的系统，系统建立和维护困难，并且不具有自动的学习能力。而基于案例推理与基于规则推理两种技术相结合,来建立智能高效的紧急预案信息系统，这不仅使系统的建立和维护较以往变得容易，更使得系统的运行效率得以较大提高，呈现出更强的智能化特征。根据供应链危机管理信息系统发出的预警信息，供应链成员企业就可以对危机事件的发生进行充分的准备，提早预测各种不可靠性的损失程度，制订应对危机事件的应变措施。可见，供应链危机管理数据库和信息系统的建立能够起到培训和预警的作用，对供应链危机管理的顺利实施具有很重要的意义。
最后，危机发生后要正确应对，善于总结经验教训。在危机难以避免和转嫁的情况下，正确应对危机，就能将损失有效地控制在可接受的范围内。在危机事件出现后，要运用各种工具，对损失的后果及时进行补偿，促使其尽快恢复，使供应链免遭解体。
参考文献：
供应链管理的职能篇3
关键词：供应链；供应链管理；供应链集成；信息共享
中图分类号：F270文献标识码：a
供应链管理本质上就是一种资源的整合，是借助供应链内企业的合力来提高自己的经营绩效。供应链管理能充分利用企业外部资源快速响应市场需求，同时又能避免自己投资带来的建设周期长、风险高等问题，使产品在成本、质量、市场响应等方面获得优势，从而增加企业的利润和市场占有率。更重要的是，它不是在总量不增的情况下利益在各企业间进行分配，而是能增加社会的经济总量，所以它对一国的经济发展是非常有利的。
目前为止，人们对于供应链及供应链管理的理解还存在这较大的分歧，没有一个统一的定义，在这里，笔者结合前人的定义及自己的理解，为供应链管理的含义做一个自己的界定，所谓供应链管理是企业为了寻求在快速多变的市场中处于领先地位而对企业所处的供应链中的各种竞争能力和资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，优化、提高所有相关过程的速度和确定性，从而形成高度竞争力，提高组织的运作效率和效益，为用户提供最大价值的过程。
供应链管理是一种全新的、先进的管理模式，它的成功实施能为企业带来很好的效益，那么是不是所有的节点企业都能成功的实施供应链管理呢？答案是否定的，各节点企业要想真正结成供应链联盟，实现现代意义上的供应链管理，必须具备一些基本的条件，否则是不可能成行的，而以下三点就是笔者认为进行供应链管理时所必备的条件。
一、实现企业内部供应链集成
本文定义下的供应链管理是一种集成化的管理，其主要的工作是进行外部供应链的集成，也就是说这里面有一个假设条件，即企业已经完成了其自身内部的供应链集成，这样的企业才有资格加入到文中定义的那样的供应链体系中来。林勇等人(1998)提出了实现集成化供应链管理的五个步骤：基础阶段、职能集成管理、内部集成化供应链管理、外部集成化供应链管理、集成化供应链联盟，根据这个理论，也就是企业需要完成前三步集成。
基础建设阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性做出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。
职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。
内部供应链集成要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。
二、供应链成员企业之间的信任和合作
在供应链中，各企业之间的联系十分紧密，其中任一环节出现问题，都将对整个供应链产生巨大的影响。供应链管理是基于协作的管理战略，它不仅需要企业内部各职能部门之间的紧密配合，更需要企业与企业之间的战略合作。供应链管理跨越了企业的围墙，通过企业之间的合作，共同开发和分享市场机会。随着合作形式从收集信息到制定决策的不断提高，合作程度与信息共享程度不断增加，所产生的经济价值也会增加。据统计，合作性预测可以使预测的准确性提高15%；合作性计划可以使库存减少15%，使运输成本节约3%～5%。
值得注意的是：供应链中企业之间合作关系的建立和维持不是短期的，不是战术性的，而是长期的，是战略性的。这种长期的、战略性的合作关系不是仅仅靠企业之间的契约就可以实现的。它需要双方的相互信任，而且涉及到双方企业的所有人员，从企业的高层管理者到一般员工，都要树立长期合作的思想。尤其是在遇到内外威胁的时候，双方合作关系的维持对整个供应链的存亡至关重要。比如，当其他的供应商用极低的价格来争取客户，或者其他供应商比现有供应商拥有更大的技术优势，这些外在的威胁都对现有供应链企业之间的合作关系产生威胁；当企业遇到这些外在的威胁时，可以通过共同讨论和一起采取相应措施来解决问题，而不是使双方关系破裂。因此，供应链的维护和健康发展，起关键作用的是企业之间的相互信任。
三、信息共享
信息共享是实现供应链管理的一个重要条件。供应链作为一种“扩展”的企业，其信息流动和获取信息的方式不同于单个企业的情况，但单个企业的信息流动和信息化水平是决定和影响供应链信息流动和信息化的基础。供应链的信息基础是企业信息，企业信息的基础是企业中各工作组的信息，而工作组信息的基础是个人信息。这四个层次的信息组成了一个信息结构，见图1。
供应链中企业间的信息共享要通过组织间的信息系统来实现，组织间的信息系统具有而且应该发挥三个层次的作用，即通讯、协调和合作。在实践中人们发现，信息的高度共享是很难实现的，造成这种情况的原因往往是信息技术以外的原因，如，企业获利、生存所依靠信息的不对称，并不是所有参与信息共享的成员企业都能得到等同的利益等。其解决之道就是实现利益共享即“双赢”，经济利益上的紧密关系使供应链关系企业在信息共享上有了共同的物质基础，从而使供应链关系企业主动将信息在供应链内与其他企业共享。
作者单位：河北科技师范学院工商管理系
参考文献：
[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[m].北京：机械工业出版社，2000.78-86.
[2]陈兵兵.SCm供应链管理―策略，技术与实务[m].北京：电子工业出版社，2004.119-123.
供应链管理的职能篇4
摘要：在全球化大生产和专业化分工的环境下，作为本来利润率就不高的电子制造企业想赢得竞争优势，保持行业领先地位，供应链管理上的竞争越来越决定整个企业竞争的成败，所以企业必须依赖外部资源，提高自身的整体竞争力，深圳t公司在行业里的竞争优势一再受到挑战，以保持在日益激烈的市场竞争屹立不倒，本文提出了相应的策略研究。
中图分类号：F274
文献标志码：a
文章编号：1000-8772-（2015）05-0023-02
一、供应链管理的特点
供应链管理强调供应链整体的集成与协调，要求供应链上各节点企业围绕物流、信息流、资金流以及商流进行信息共享与合作协调，充分形成柔性的稳定的供需关系。
（一）供应链是一种基于流程的集成化、整体化的管理模式。它以流程为基础，以组织架构为支持，物流、信息流、价值流、资金流、商流、工作流贯穿于供应链的整个过程。
通过企业内外部的业务流程重组，消除各职能部门以及各供应链节点企业的“各自为政”“各保自我”的情况，实现供应链组织的集成与优化。
（二）供应链管理是全过程的战略管理。供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、客户组成的网络结构，链中各个环节是环环相扣的。所谓“站得高，看得远”，只有站在一定的高度运用战略管理的思想才能有效实现供应链的管理目标。
（三）供应链条的长短，供应链都是由客户驱动的。正是客户的需求，才使供应链得以存在。
深圳t公司是一家生产电子元器件的制造工厂，隶属于一个跨国公司美国tD电子科技集团，深圳t公司生产出来的电子元器件成品有70%是出口外销到欧美等国，剩下的30%是内销到国内各客户。t公司的供应链成员包括t公司内部的需求预测和计划部门、采购部门、仓管部门、外部供应商、物流商、配送中心和客户。
现在大部分制造企业的供应链动力都是“拉式”供应链，区别于过去传统的“推式”供应链，顾名思义，“拉式”供应链管理以企业资源计划（erp）为核心，要求企业严格按照客户需求计划来较为精准的配置企业资源，该供应链模式源于客户需求，密切体现和维护客户的价值，这种供应链管理模式正好和当下“客户是核心”的现代企业管理理念相契合！
二、t公司供应链管理的问题与成因
下面用SCoR模型从几个主要的维度指标上如信息数据、需求预测、供应链的反应能力、及库存管理来分析t公司供应链管理所存在的问题和成因。SCoR涉及三方主要当事人：供应商、核心企业（本企业）和客户。核心企业又由两部分组成：制造中心和集约中心。集约中心一般由物流中心、流通加工中心、订单管理部门及其他一些职能部门组成。在SCoR模型中，生产模式、分类管理和权责明晰机制都是经营此模型的基本和必要条件。下面具体分析一下其问题及原因。
（一）t公司内部的问题
1.t公司内部的管理制度和流程问题
公司有公司级的规章制度，部门又有管理制度和政策规则，小的科组又有职责划分，“按岗定责，按职定权，把操作流程和工序标准化、最优化、规范化”让每一个岗位，每一个人员做任何事情都有章可循，有制可依。在供应链一体化环境下进行供应链管理优化，原有的组织结构已经不能适应，必须建立一套有效的组织结构。
2.信息系统问题
t公司目前使用的是Sap系统，但是在具体每一职能模块上还需要其他辅助系统或软件加以完善，才能把所有工作完成得更加准确快速。比如说在仓库管理模块上，现在t公司的问题是人工操作太频繁、差错率高、效率低。在采购管理模块和生产计划部门上也没有实现订单Confirm的完全信息化。t公司的信息系统对客户的服务和对供应商的管理都没有实现快速和实时，很多时候是根本无法实现共享。
3.公司的管理理念问题
理念是一个引导性的、概括性、纲领性的软氛围，从根本上说属于企业核心价值和文化性的东西，一个企业的性格特征很大程度上决定于这个企业的经营理念，包括团队氛围的形成，做事方法的指引，上下级之间的沟通等。t公司现在的企业文化和氛围还是不太明朗，没有一、二个非常突出的易于辨识的鲜明特征，说不好听了有点模棱两可，在很多问题何去何从的选择上缺乏明确的方向性的指引。
4.公司的战略定位和供应链策略问题
t公司在供应链管理方面的策略是宁可有多余库存，也决不能出现任何生产线停产的状况，再加上对客户需求计划的预测不准确，呆滞库存等常常是处理了一批又一批，这种“不求有功，但求无过”的心态，这样的战略定位非常保守。供应链管理的策略应该追求“不但要生产，还要快速生产，更要快速生产出客户真正急需的产品！”这才是准确的定位。在对外供应商的管理策略也没有从整合、一体化的角度去实施优化！
（二）供应商的问题
1.信息系统
大部分的供应商在eRp的运用和选择上还比较受局限，除一些比较大的海外供应商在eRp运用上可以和t公司对接，国内大部分中小供应商的系统软件不匹配，不到位是影响供应链条通畅的一大原因。
2.国内部分供应商信誉或素质问题
位于t公司周边的一些中小供应商，经常出现De-commitment的现象，往往答应好的送货时间和数量，结果临到交货时却告知无法达成，或是供应数量不足。这固然跟供应商本身的素质有关，但是也清楚说明t公司对待供应商的管理策略和方法有失水准。
3.深加工供应商之间的配合问题
t公司冲压好的五金件送到外部热处理厂进行表面热处理之后，此热处理厂就应该根据每单物料的轻重缓急及时送到电镀厂进行电镀，电镀完之后也需及时送回到t公司，这样才能保证每次外发的物料都可以快速有序地返回t公司进行使用，但实际状况糟得多，首先是热处理厂和电镀厂之间的摩擦、扯皮就是一大问题，深圳t公司不但要处理好给各自的供应关系，还得兼顾处理这两者之间的矛盾冲突。
三、供应链整合优化策略
（一）供应链管理的协同策略
供应链管理的协同策略主要是指它的运作容易受到供应链内、外部不确定因素的影响，随着社会分工和全球经济一体化的融合，客户需求市场也是风云变幻，难以预测，供应链各成员只有与所在供应链更好的结合，协同运作才能够快速地应对供应链系统外部传导来的信息和压力，才能够使整个供应链在市场竞争中占有一席之地。协同策略促使供应链条上的各企业和部门都够“众志成城”，密切合作，抱成一团共同对抗来自外部的竞争和压力，供应链上各节点，尤其是核心供应链企业t公司要想赢得未来竞争的主导权，只有不断优化自己的供应链管理以便在激烈的市场竞争中取得制高点和决胜权。
（二）供应链管理的信息集成策略
所谓信息集成策略主要是指建立统一化、实时化的信息沟通交流平台，供应链上各节点企业能够做到数据信息的实时共享，消除中间多层次传导过程，从而避免不必要错误的产生和“牛鞭效应”的形成。t公司应该根据供应链上各供应链成员的特点设计和建立统一的数据交流平台，让供应链各成员能够快速地得到运作信息或指示，t公司有的供应商和客户使用了可以与之对接的eRp系统，但是也还有很大部分的供应商不能实现内外部数据信息的实时共享，这就需要t公司的it部门开发相应的门户或者软件去打通t公司和外部供应链节点企业的信息沟通渠道。
（三）供应链管理的快速反应策略
毫无疑问，e化供应链可以迅速提高供应链的反应速度，整合外包非核心业务，专注擅长业务，是提高供应链反应速度的传统途径，t公司it部门需要开发相应企业内部供应链上所使用工具的e化，比如网上竞标，网上报价报价、电子订单、电子发票、电子标贴扫描等等。另外在库存管理方面，广泛使用Vmi和Jit的库存管理和交货模式。学习苹果公司的外包策略，专注t公司的擅长业务，外包其它非核心业务。充分发挥各自优势，实现“强强联合”。整合资源优势，实现优势互补。
（四）供应链的结构精简策略
从制度上、流程上进行规范优化、删减、合并一些业务相近或重复的职能部门，实现供应链在布局上的精简。如在计划需求和预测部门这一环节上建立信息集成中心，把现有的几个有重复预测职能部门进行合并。如此消除职能有重合或重复的部门，进一步精简结构、明晰职责。
供应链管理的职能篇5
关键词：供应链；管理；出版企业
多年来，随着出版产业链的不断延伸，出版物品种的不断丰富，图书、杂志、报纸在同一个企业中并存的现象十分普遍。单纯的人工管理已无法满足出版企业的管理要求，供应链管理由此应运而生。供应链管理正是利用先进的计算机技术，通过数据库应用程序，为企业解决供应链环节中账目混乱、库存不准、信息反馈不及时等问题。
一、供应链管理的目标
供应链任何一个企业都有，原材料采购、产品生产、仓储物流和商品销售都是供应链中的环节。供应链的概念最早形成于20世纪80年代，它是围绕企业通过对信息流、物流、资金流的控制，将企业、供应商、制造商、分销商、零售商、消费者连成一个整体的网络结构模式。而供应链管理的目标，就是通过对供应链中的信息流、物流、资金流的设计、规划和控制，使供应链中各环节协调畅通，达到提高供应链中各成员效率和效益的目的。供应链管理的目标与企业的核心目标一致,供应链管理因此成为企业发展的必然追求。
二、出版企业供应链管控的内容
（1）出版物的生产。出版物是以知识信息等精神内容为内核，以社会传播为目的，通过编辑加工，将文字图像等符号复制在物质载体上。出版物的生产大致分为三个步骤：出版策划、编辑工作、出版物制作，且每个步骤都与出版物的成本息息相关。供应链管理正是通过管理出版物的生产环节，进行成本管理。
（2）库存管理。库存管理以降低库存成本为目的，是供应链管理的核心，它通过连接企业、供应商、制造商、分销商、零售商和消费者，进行信息交换，控制最佳库存。与传统库存管理相比,供应链库存管理不再是维持生产和销售的措施，而是一种平衡机制。我们熟知的苹果公司在20世纪90年代末也遇到过库存管理的问题，一度导致热销产品脱销、其他产品过剩的情况出现。当时苹果公司的库存周转是13次，而同时期DeLL公司的周转次数是41次。在意识到是供应链的问题之后，苹果公司采取简化产品种类、实行制造外包、关闭仓库等手段，对供应链进行了优化，经过两年的改革，苹果公司的库存下降82%，库存周转率也高于DeLL公司。
（3）销售管理。出版企业的销售由发行部门完成，发行部门联接出版企业与市场，主要职能是为读者提品及服务，实现资金回笼并获取利润。出版企业的销售管理是通过设计和制定发行目标、发行战略、发行规模、销售结构和销售报酬等，达到实现发行收入的目的。
（4）支付结算。支付结算是供应链管理中间的重要一环，相对于独立在供应链管理之外的支付结算而言，将支付结算建立在供应链管理系统之上更加便捷和务实。20世纪，美国福特汽车公司在收购马自达公司股权时发现，马自达公司财务工作由5人就可以完成，而福特公司当时的财务部人员超过400人，采购付款占用了福特公司太多的资源。福特公司的付款流程是，财务人员将采购部门的订单、仓库的验收单与供应商发票核对一致后方能付款，但由于送货批次、发票分割等问题，现实中三单一致的情况并不多见，财务人员还要对不一致的原因进行调查和记录，耗时费力。而马自达公司通过供应链系统的数据库代替手工的文件传输，同时进行单据自动比对，进行线上付款，大大减少了财务部门的工作量，提高了工作效率。
（5）物流管理。物流包括从原材料到达企业开始，一直到把成品送到消费者手中的全过程。因而物流存在于生产、营销、流通、顾客服务的全过程，它是企业运行的基础和保证。好的物流管理能通过监测与控制，实现企业低成本、高效率地运作。
三、出版企业供应链管理的现状
目前，我国出版企业的供应链管理普遍还停留在以供应链系统解决进销存数据统计原始阶段。仅将供应链系统作为一个统计工具，或企业数字化战略的一项政绩工程。供应链管理半途而废，甚至人工管理与系统管理并行的情况多有出现，远未达到供应链管理支持企业战略，提高企业综合竞争能力的目标。
四、供应链管理成功构建的前提
（1）企业内部一体化。企业内部一体化是构建供应链的前提。企业构建供应链管理之前，首先要加强企业内部各职能部门的协调与管理，对战略、人员、业务、流程、技术和制度进行整合，实现企业内部一体化。出版企业则要在此基础上重新梳理出版物种类、采编生产流程、销售策略、仓储物流、售后结算甚至是员工的岗位职责等，摒弃多余产品和职能交叉，建立畅通高效的一体化管理流程和生产流程，并将重建的流程与供应链管理相结合，通过流程整合技术和资源，保障企业内部信息流可靠性和连续性。
（2）企业外部的协同。由于企业的经营范围相对集中，许多资源企业并不具备，因此与其他企业合作，形成上下游的合作关系，是企业生存发展的必然结果。在供应链环节中，这些企业在不同环节执行着不同的职能，并与其他环节相互作用和影响。无限接近上下游企业，了解产品缺货或过剩的原因，也是供应链管理在实现工作中需要解决的问题。但是供应链如何在企业的上下游，甚至是消费者那里得到延伸？是企业在构建供应链时要解决的第二个问题。没有协同，供应链中的各个企业就是一盘散沙，通过协同将上下游企业以及消费者，构建成双赢甚至是多赢的利益共同体，让他们主动参与到企业供应链管理当中，是让供应链管理在企业以外得到延伸的有效方法。通过在上下游之间协同协议、协同控制模式、协同信息和交换共享，将消费者的意愿、产品设计、原材料补充、仓储运输等信息反映到企业的供应链数据库当中，真正实现供应链信息完整连贯。
五、选择正确的供应链类型
根据企业的业务构成，供应链可分为以下三种类型：其一，高效率供应链，以成本控制为前提，是指在满足产品或服务供给要求的同时，成本达到最低的供应链，适用于产品差异性小、竞争激烈、利润率低的企业，如超市、物流公司。其二，快速反应供应链，是以快速响应客户的需求为宗旨的供应链，它与客户的联系比较紧密，需要具备额外的生产能力和运输能力，以满足应急要求，如设备维修、快递公司。其三，创新型供应链，是以满足客户不断变化的需求为重点，它与客户的关系更加紧密，强调灵活性，适用于市场产品变化较快的行业，如时装、3C产品。出版企业可根据业务构成分别构建不同类型的供应链。书店、图书分拣中心以成本控制为前提，产品差异性较小，适用高效率供应链；负责出版物配送的发行业务，特别是配送报纸和杂志这种时效性强的出版物，要快速响应客户的需求，适用快速反应供应链；采编、策划这种通过不断推陈出新、创造精品来吸引消费者的业务类型，适用于创新型供应链。
参考文献
1.张志华，周军，张红云.供应链会计实务.华中科技大学出版社，2007.
2.徐章一.企业供应链的优化.清华大学出版社，2006.
供应链管理的职能篇6
【关键词】供应链管理；管理会计；应用
1、供应链管理概述
所谓供应链是指企业间由于业务关联，而在原材料、零部件、半成品和产品等物资上发生的供应关系。供应链管理在消除多余存货、缩短生产提前期和提高效益上有重要作用[1]。
2、管理会计与供应链管理的关系
2.1供应链管理对管理会计的影响
（1）对管理会计对象的影响。供应链管理条件下，企业活动不仅集中于生产过程更集中于信息活动。企业管理对象已从单个企业内部资源的有效利用扩展到供应商、客户和其他相关组织等整个供应链上。企业要获得竞争优势，必须从资源分配和供应链关系等多个方面对原组织模式、管理策略进行构造，以满足供应链管理的需要。因此，供应链管理对管理会计对象的影响是广泛深刻的。
（2）对管理会计职能的影响。在供应链管理条件下，一元化会计管理机构正在朝二元化结构以及多元化结构的方向发展，管理会计的职能表现得尤为突出。具体表现在：供应链管理会计部门运用转移价格、内部审计等各种手段进行有效监督，发现问题并解决，从而使整个供应链在分工化的趋势下自动运转，保证供应链整体工作。
（3）对管理会计目标的影响。传统的管理会计目标是提高企业的经济效益，实现企业价值的最大化和现金净流量的最大化[2]。这些目标没有考虑企业的长远计划。而面向供应链管理的管理会计目标已扩展到追求整个供应链的价值，通过整个供应链价值的最大化，实现企业自身价值的最大化。
（4）对管理会计方法的影响。信息技术的发展使得供应链之间的企业越来越多的通过网络从事各种活动及操作。网络的应用也使得生产与信息关系更为密切，这为管理会计有效利用信息资源和简化相对复杂的核算方法创造了条件。现代企业广泛采用作业成本法、供应链客户分析，价值链分析等方法。
2.2管理会计在供应链管理中的作用
管理会计在供应链管理中有以下实质性作用[3]：评估合作的可取性、成本管理和关系管理。
（1）评估合作的可取性（谈判）。供应商和购买商之间如何建立关系，如何维持关系，这需要很多的信息来进行评估谈判。管理会计信息在谈判、评估各方的在合作关系中的地位和不同决策的结果方面发挥者重要作用。
（2）供应链中企业间的成本管理传统的成本管理只是局限于企业内部，在供应链管理中要在企业之间形成开放的成本管理系统。因为其能建立来自供应链各方竞争压力的传递渠道；能为跨企业研发团队提供支持；能让改进产品细节的谈判沿供应链传递，从而达到计划成本目标，同时能够使供应链关系更加有效率并且帮助各方降低各自的产品成本。
（3）维持供应链管理中企业间的关系。当供应链关系进入成熟期时，管理会计能够在关系管理方面发挥者重要作用：对联合竞争地位的详细评估；对投资项目的详细评估；对共同风险和收益的计划和监控；
（4）报告投资收益率、成本降低率和质量等目标完成情况；⑤报告供应链的扩张信息。
3、管理会计方法在供应链中的应用
3.1“敞开式”管理。信息共享是建立良好伙伴关系的首要前提，它强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的资讯。“敞开式”管理意味着供应商让采购商获取所需的会计信息。其目的是促进合作，减少成本。“敞开式”管理有利于形成供应链的信任与和谐关系，但同时采购者可能会将其掌握的会计信息作为价格谈判的筹码。
3.2作业成本法。作业成本法改进了作业、程序、产品和客户等对间接费用的分配，而且它遵循费用之间的因果关系。它是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。作业成本法的核心理念：作业消耗资源，产品耗费作业。作业成本法同传统的成本计算方法的最大差别在于它具有革命性变革：一是同适时生产系统实现零存的要求相结合；二是改变制造费用的分配方法，将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去，可以消除供应链中的不增值作业，尽可能减少供应链中的资源浪费，进而降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。
3.3目标成本法。目标成本是指企业在一定时期内为保证利润实现，并作为全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本主要有以下过程组成：决定产品特征来估计它们的销售价格；确定预期的利润，然后估计目标成本；实现既定的目标成本。目标成本必须包括企业为生产产品的所有费用。在制订目标成本时，既要考虑单位的设备条件，原材料的供应，原设计的生产和职工的素质及技术水平等，同时也要重视企业的外部条件。
当目标成本程序在供应链环境下应用时，它的应用将扩展到多个企业之间成本管理工作的相互协调。在供应链管理中目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指供应链产品从生产到售后服务的一切活动；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作；全人员是指从高层到中层、基层、一线生产员工。
3.4总拥有成本。“总拥有成本”概念源于Garnter公司的一项研究。结果显示：企业拥有每台电脑的年度成本接近$10000，这个数据不仅帮助电脑拥有者认清了电脑整个生命周期中的总成本，更在财务人员和信息技术人员中间引起了不小的反响。
总拥有成本是分析与一个给定项目的收购和使用相关的总成本的方法。它用来支持收购决策和规划一系列资产，这些资产在生命周期内会产生维护或营运成本。总拥有成本也可定义为一个概念或者一系列技术来持续地定义和度量成本，以提供更有效的管理和决策支持。总拥有成本是一项帮助组织来考核、管理和削减在一定时间范围内组织某项获得资产或服务相关联的所有成本的技术。总拥有成本绝不只是资产的购买，它还包括后期的运营和维护的费用。在供应链管理中总拥有成本通过分析供应链的成本和供应链的价值等关系，有助于最终确定供应商。
【参考文献】
[1]KamaliniRamdas，Roberte.Spekman.UnderstandingwhatDriversSupplyChainperformance[J].ChainorShackles，2000：2-3
供应链管理的职能篇7
物流管理在供应链系统中有着重大而深刻的影响。在供应链系统下的物流管理是和原来传统物流管理的最大不同之处。当前，我国市场经济飞速发展，科学技术得以大力进步，企业管理中的物流管理以及供应链系统也上升到举足轻重的地位。先进的物流技术、一流的物流管理人才，是实现企业稳定发展的必备条件，同时也是提升企业核竞争力的关键所在。放眼望去，当今社会中的一流企业企业都具备先进的物流管理能力和完善的供应链系统。因此，本文将主要分析研究基于供应链系统下的企业物流管理。
二、供应链和供应链系统的概述
（一）供应链
在经历了一个漫长的社会发展过程之后，供应链的概念开始慢慢浮现。现在人们对供应链的概念普遍认为供应链囊括了从生产到交付最终产品以及最后的服务全部过程。可以这么说，其实供应链就是由原料供应商、产品制造商、批发商、零售商、终端客户等元素组成的一张巨大的供需关系网。然而供应链的身份多种多样，它本身不仅仅是一条连接供应商到用户的物料链，它还是一条信息链，同样也是一条资金链。每一个企业在供应链之中分别用不同的节点来表示，而每个企业所相对应的节点之间也都存在着一定的供应关系，而物流系统自始至终贯穿其中，也就是说，物流体系支撑着整条供应链的运行[1]。
（二）供应链系统
供应链系统包含了商品原料的供应商、加工厂家以及最后的终端客户，是一条完整的系列，简而言之，就是指为终端客户提供其所需要的商品和服务。由企业主要的业务流程例如需求流程、客服流程、采购流程、产品项目的研发流程等等和业务关系集合而成，形成了这条完整的由起始原材料供应商最终到终端客户服务的完整的供应链。其中最主要的就是业务流程、网络结构和管理要素。整体性功能、目的性、层次性、关系密切稳定性、较强的环境适应性等成为了供应链系统的主要特征。在供应链综合竞争力上有着重要的体现之一就是整体性功能。整体性功能也可以说是在供应链中所有节点相对应的企业不同功能的集合。另外，以让企业成员降低供应链成本、提升工作效率、并且提供一流的产品和优质的服务，最终到达提升企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，为供应链系统的终极要义和目标。当前愈演愈烈的市场竞争激烈化、白热化、发展迅速迅猛化，企业若想在此期中持续发展，就必须具备较强的环境适应性。因此，供应链系统中对各个企业的环境适应性有着高要求，只有这样，在面对纷繁复杂、变化多端的市场环境时，各个节点企业才能及时做出相应的反应和应对。与此同时，在供应链系统有中着明显的层次性，不同层次的主体最终形成了完整的供应链系统，其中就具体包括例如供应链系统中的各个节点企业，还有业务流程和系统环境等等。各组成部分在供应链系统中基本上是一系统性总体管理模式为主要的管理模式，这种模式的好处就是能做到统筹兼顾、合理管理。各节点企业之间的关系既稳定又密切，强烈的供应关系存在于系统中的每一个层次主体之中，其最终目的都是为了实现供应，最后成为一个能够组成最大化利益的整体[2]。
三、在供应链系统下的企业物流管理研究
目前，与西方发达国家相比，中国无论是在供应链下的企业物流管理技术还是管理水平上都处于下风状态。并且从以往的长期发展过程来看，效率低下、不完善的企业物流职能都是中国物流运作上正面临着的巨大问题。随着社会化物流发展需求的日益扩大，企业的物流职能必须尽快得到完善，才能满足这一巨大需要。因此，面对不同问题要有不同的应对措施。
我国大部分企业的物流管理依然存在着分工不完善，并且长期停滞在传统的供销和仓储运输一体化的经营方式。物流活动中的主要环节还是以在企业内部为主要阵地，采购仓储与配送职能分散明显，没有进行优化与整合。这强烈阻碍了社会化的合理分工，而且与日俱增的市场需求无法通过供应链下的企业物流职能得到满足，实现物流管理效益这一愿望变得遥不可及。因此，必须要高度重视企业的物流管理职能，用长远的眼光来看问题，认识到物流管理的发展是一个长期的过程。优质的服务理念是物流服务的先决条件，所以只有尽快转变陈旧落后的服务观念，把原来的传统物流服务转变到增值服务。最大化的的做到一切以客户为中心，不断增添服务类型和服务项目，尽可能多的开拓物流管理服务领域，追踪客户对物流管理服务的满意度，紧密衔接起物流服务的各个功能。将客户物流系统和业务流程进行资源整合，做到有机统一。在物流管理服务上更加专业化和个性化，才能成为供应链下企业物流管理的竞争优势[3]。
现阶段，我国大多数的企业物流设备上陈旧落后，同时缺乏大量优秀的管理人才，管理流程不稳定。因此供应链下的企业物流管理想要扭转这一颓势，就必须做出改变。物流设备是保证物流服务是基础条件，信息技术是发展保障，因此企业物流必须在及时在物流设备上进行更新换代，引进先进的信息技术作为物流发展的强大保障。同时着重优秀的管理人才的引进和培养，完善明确管理流程，紧密联系起供应链之中各个节点企业。分别做到两个“最大”和“最小”，最小就是指企业物流运作的风险性尽可能降到最小，最大指的是供应链系统上的各个节点企业的物流运作效率最大化。在供应链系统下，企业物流管理除了要继续延续企业自身生产流程，更重要是，还要通过科学完善的物流管理来改善供应链系统中企业之间的关系，使得供应链系统的运作效率得以快速提高，最终企业能迅速适应市场的需求，企业具有强烈的核心竞争力。
供应链管理的职能篇8
关键词：价值链；供应链；成本管理
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）02-00-01
一、导论
（一）研究背景
我国成本管理存在很多问题，主要有以下几点：成本管理的理论研究滞后。我国成本管理的理论研究在成本管理研究方面的系统性差。传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本：一是规模效益：二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。
（二）研究意义
企业成本作为利润表上企业收入的抵减项目，直接影响企业利润，进而对企业投资者、管理层、债权人以及广大职工的利益都产生不同程度的影响。因此，企业成本管理在企业财务管理中的重要性日渐凸现，具有重要的理论意义和实践意义。
供应链管理的作用在于通过系统地设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可以同时实现。供应链管理可以通过建立客户关系管理系统、供应链管理系统、全球采购系统和电子商务系统等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。
价值链分析还可以作为对作业成本法在企业运用中的一种补充。价值链分析侧重于从战略高度来优化企业整体价值链和综合竞争力，而作业成本法侧重于从战术角度来实施成本管理，使产品成本计算较为准确。由此可见，两者的结合不仅可以使作业成本法能够立足于企业战略的高度，而且使价值链分析法有了更科学的成本核算载体，为战略成本管理提供更全面、更多层次的信息。
二、理论基础
（一）文献综述
成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。迈克尔·波特（2003）就提出“总成本领先战略”，要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本。他还提出了将价值链作为成本分析的一种手段。寇猛、王东生（2010）就提出了物流成本管理的概念。他认为可采用作业成本法，按物流成本动因分配到物流作业进行物流成本的计算，既提高了物流成本信息的准确性，又为整个价值链上各物流作业环节物流成本管理及整个物流成本管理提供了完整、可靠的依据。
（二）供应链成本管理现状分析
随着市场竞争的日益加剧，企业间的竞争越来越被供应链间的竞争所取代，成本优化潜力只能通过管理整个供应链成本来实现。供应链管理实际上是对商流、物流、信息流、资金流的集成管理。
常规的成本管理一般局限于单个企业，供应链成本的基本理念就是将成本管理的方法应用于整个供应链，即将这种方法拓展到组织的界限之外。供应链成本管理理论基础主要包括战略成本管理、精益成本管理理论、交易成本、委托理论和组织问成本管理。
（三）价值链模型
价值链是指企业的一系列职能，企业通过这些职能逐步使其产品或服务具有有用性。每个企业的经营活动可以分解为若干与价值有关的作业，每个作业产生价值，同时又都会对企业的成本产生影响。价值链上各项活动的联系存在于企业内部，形成企业内部价值链。
三、供应链成本管理方法
目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：作业成本法和目标成本法。
（一）作业成本法
供应链作业成本法是从供应链的视角，通过分析作业成本和交易成本来优化企业总成本。供应链的作业成本管理主要是供应链成员中单个企业内部职能部门的职责，它以内部关系为特征。供应链作业成本法的应用，使得发生的成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。所以企业在以作业成本法控制和分配自身成本的同时，从供应链的视角，可以更有效地管理供应商和客户本成，从而降低供应链的总成本，实现供应链的总收益最大化。
（二）目标成本法
目标成本作为供应链成本管理的主要工具之一，自上世纪60年代首次出现在丰田以来得到了广泛的应用。目标成本是一个管理方法而非会计方法，是成本设计而非成本报告。它的流程强调的不是成本计算，而是新产品开发的成本降低。目标成本一个主要原则是面向市场价格主导成本，关注客户，注重设计，跨职能参与价值链。目标成本法可以分为三个主要的部分：市场驱动成本法、产品层次目标成本法和部件层次目标成本法。
四、基于价值链各环节的成本分析
价值链一词首先由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特教授在其出版的《竞争优势》一书提出，它实际上是指企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营作业所构成的一个动态过程，因为其最终提供一定的顾客价值并同时为企业自身实现一定的收入及利润，故称为价值链。价值链可分为研发、采购、制造、配送、售后服务等环节。以下本文将针对价值链各个环节的成本进行分析，寻求降低价值链成本的方法。
（一）研发环节
对于轻工业类、科技类企业，研究开发阶段的设计成本是成本管理的重点。研发环节对于价值链上后续环节的成本发生有着至关重要的影响。但是，在传统成本管理中，很多人都把成本管理的重点放在制造环节，而忽视研发环节。因此，管理者应该在研发环节就树立成本管理意识，严控成本支出，做好战略成本管理，并且为价值链上后续环节的成本管理做好规划。
（二）采购环节
采购环节的成本是价值链成本上重要一环，采购成本的高低与供应商的选择以及企业自身的议价能力有很大的关系。因此，选择好的供应商对这一环节的成本控制非常重要。企业可以与供应商达成协议，建立合作伙伴关系，并且可以在资金、技术等方面对供应商进行改进、帮助，优化供应商关系，共同降低成本，实现双赢。
（三）制造环节
制造环节是传统成本法关注最多的一块，也是非常重要的一块。在这一环节涉及的成本项目很多，成本管理可以从多个角度入手，来全面降低企业成本。领导充分重视，推动成本管理，让每个员工都树立成本意识，形成良好的企业文化。这一环节的成本管理最终落实者是员工，所以必须形成良好的成本意识。运用先进的科技设备，提高资源利用率。对在职人员进行培训，提高他们的操作技能，降低废品成本。进行流程再造，通过对公司内部流程的优化，避免重复作业，精简流程，减少不必要的作业，降低企业营运成本。有实力的企业可以通过扩大生产规模，降低固定成本，取得规模效益。
（四）配送环节
配送环节处于价值链的相对后面环节，实施精益成本管理的企业也不能小看这一环节的成本。主要可以从运用信息技术进行远程控制，统一调配，共同配送，对客户需求进行合理预期，实行标准化生产这几方面来降低配送环节的成本。
（五）售后服务环节
售后服务环节相对于价值链上前面几个环节，成本发生比较少。对于中小企业而言，为了降低成本，可以对这一环节采取外包的方式。
以上主要是将价值链切割成一个个环节，对各个环节的成本发生进行独立看待。但是，从企业内部看价值链上各个环节是相互联系的，相互影响的。从企业外部看，企业与供应商以及销售商之间也存在交易成本。供应链成本可以分为物流成本和交易成本。供应链成本管理分为材料和存货成本管理的阶段、作业成本管理的阶段、跨组织成本管理和交易成本管理的阶段三个阶段。
在供应链成本管理过程中还必须对企业价值链进行分析、优化。价值链分析的价值管理可以分为内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析。通过内部价值链分析即差别分析和成本分析，找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊。通过纵向价值链分析即行业价值链分析，基于利益共享和基于客户价值的成本链分析，达到成本与盈利的最佳契合。对横向价值链分析即竞争对手价值链分析，在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链，对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体问相互作用的管理，提高企业供应商与客户的盈利能力和价值水准。
五、总结
供应链管理的职能篇9
关键词：供应链管理现状建议
中图分类号：C931文献标识码：a文章编号：1007-3973（2012）004-155-02
供应链管理作为一种全新管理思想与形式，涉及到供应链中各环节的信息、物流、资金等整合与规划，强调制造商、供应商、分销商以及零售商、终极用户等相互之间的协作关系，以不断优化企业成本，提升经济效益与社会效益。但是随着竞争环境的不断变化，我国供应链管理中存在的问题有所凸显，供应链管理的改革与优化，势在必行。
1供应链管理现状
1.1传统企业的观念制约
以传统企业发展来看，其职能划分明确，如采购、生产、销售等，以“垂直型”管理职能为主，不容职能交叉。同时，这种“垂直型”管理模式，在企业预算中也有明显体现，通过预算加强对各职能的管理工作，避免随意消耗。但是由于整个企业的运行都处于预算控制中，一味增加利润收入，不断增加库存。这样，无形中加大了企业运行的财政负担，不利于流动资金的优化配置。因此，传统企业的运行观念与供应链管理显然不适应，缺乏必要的“透明度”，组织长期处于高水平的聚集状态，不利于供应链的整体发展。
1.2缺乏统一的管理标准
一直以来，虽然我国在供应链管理的标准化方面不断努力，但还是存在诸多问题。(1)虽然我国在供应链管理方面具备物流标准体系，但是标准落实不到位，没能真正发挥作用；(2)在货物运输过程中，设备缺乏标准化。以国外先进国家的发展状况来看，卡车大小、集装箱尺寸、仓库货架等，均处于标准的配套设置，但是我国各种标准参差不齐；(3)商品信息化规范有待提高。在电子商务运行状态下，供应链管理离不开统一的商品信息，在供应链成员之间实现信息共享与交换。当前，虽然我国一些单位建立了数据库，但是缺乏统一标准，字段的长度、类型有所不同，“信息孤岛”现象严重。
1.3技术水平有待提高
(1)条码技术。当前我国大多生产企业没有认识到条码技术的重要性，缺乏对条码技术与条码质量的控制，因此在供应链中应用条码信息比较少；(2)eDi技术。我国从上世纪90年代初期已经开始研究eDi技术，并在海关、交通等多个部门进行尝试，但是企业应用eDi技术的实例较少，尤其是eDi应用的法律问题、安全性问题等有待解决；(3)电子商务与互联网的应用问题。以我国当前电子商务发展来看，一方面缺乏对电子商务的根本认识，很多企业利用网站宣传自己的产品与服务，并将此与电子商务混为一谈；另一方面物流制约了电子商务的发展，虽然商流活动在网络的广泛发展，由于缺乏完善的社会物流配送体系支持，因此难以实现转移服务。
1.4供应链管理人才匮乏
一方面，在供应链管理过程中，若想实现可持续发展，离不开人才的支持作用。但是由于我国供应链管理刚刚起步，再加上涉及到跨部门、跨行业管理，对高新技术提出更高要求，因此专业技术人员仍然匮乏，亟需一批既具备供应链管理能力，又具备现代化管理手段的复合型人才；另一方面，由于我国流通行业的运行缺乏统一规范，各行业以自己的标准为主，缺乏统一标准，因此不利于物流现代化的发展，也制约了供应链的发展步伐。
2改进建议
2.1积极转变企业发展观念
以我国供应链管理状况来看，无论是理论还是实践，都处于初级发展阶段，很多问题尚不明确，甚至一些企业没有认识到供应链管理的重要作用。随着市场经济的不断发展与完善，越来越多的政府部门、研究单位、行业协会以及大专院校等，已经加强对供应链管理的重视。因此，政府应积极发挥带头作用，扶持更多具有发展潜力的企业，深入开展供应链管理研究工作，为实际应用奠定基础。通过强化供应链管理的重要作用，让企业认识到市场竞争提出的新变化、新要求，积极转入观念，融入到供应链中，与其他更多企业实现资源共享、互利共赢。企业应转变“贪大求全”的传统观念，追求企业发展的实效性、可持续性，为客户提供更多有益产品及服务，获得自身健康、长久发展。
2.2加快标准化建设
以国外供应链管理的成功经验来看，有关供应链的推广工作，需要行业协会的支持作用。将更多企业组织在一起，为了实现共同的经济利益或者社会利益，应用供应链管理。当前，我国正处于市场经济发展阶段，政府职能在企业发展中的作用有所弱化，而供应链管理作为一项系统性工程，更不可能由某一政府部门独立实现。以我国发展的形势来看，各个行业协会或者跨行业协会将在供应链管理中发挥重要作用。
同时，供应链的发展与国际惯例更加相符，也利于我国当前企业管理的标准化发展。其中最重要的就是运输工具以及物流标识的标准化。虽然在物流标识方面已经有所完善，但是使用情况仍然堪忧。而运输工具标准化的问题则执行力度不足，虽然国家质量技术监督局是我国标准的主要行政部门，但是实际标准却由各部门的技术委员会统一制定。例如，由中国物品编码中心负责制定条码标准；由中国包装总公司负责
参考文献：
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[4]李辉,李向阳,孙洁.供应链伙伴关系诊断管理研究[J].计算机集成制造熊,2007,(10).
供应链管理的职能篇10
[关键词]供应链管理；SCm沙盘；管理教学研究；沙盘应用
[中图分类号]G642[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2012）49-0133-02
1引言
经济管理专业人才培养过程中，大部分教师在课堂教学中采用了案例分析和课程设计实践教学，较好地调动了学生的学习积极性和主动性；但是，对于抽象性的管理理论，很难达到预期的教学效果，学生无法获得切身的实践体会。SCm沙盘（SupplyChainmanagement的简称，即供应链管理沙盘）的诞生，使上课学生切身感受了系统管理过程，体验了实际岗位的角色和职能，有效地掌握了供应链管理理论的实践运用和科学管理理念，实现了实践中求得真知的目的。
2SCm（供应链管理）沙盘简介
SCm理论是当代管理科学发展的最新成果。随着经济全球化的发展，企业竞争的加剧和虚拟企业的出现，传统管理理论已经不能有效地帮助企业获得竞争优势，于是研究全过程系统化的SCm理论于20世纪80年代诞生了。所谓供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。SCm是研究现代流通方式的创新，是管理理念的革命。SCm沙盘通过手工操作和计算机模拟相结合的方式，将整条供应链整体战略、原材料采购、产品研发、生产、市场、销售、物流、库存、团队协作等多个方面置于游戏之中，让学生在分析市场，制定战略，组织生产，整体协作等一系列活动中，认识到渠道上下游对于企业的重要性，深刻理解供应链管理思想，掌握横向一体化、核心竞争力、虚拟企业、服务外包、供应商管理库存等理论观点和方法，提升学生供应链管理能力。
3SCm沙盘教学主要内容
3.1SCm沙盘组织设计
该沙盘主要介绍供应链以及供应链管理的概念；加强供应链管理对于企业经营的重要性；介绍供应链状况；组建团队并分配角色。使学员了解供应链，并完成团队组建。
3.2SCm沙盘模拟企业运营规则
明确角色定位和职责分工；掌握企业初始状态；熟悉竞争的筹资策略、投资规划、生产管理、营销管理的相关规则。
3.3SCm沙盘世界盘面初始化
恢复供应链的初始状态，让学员在恢复供应链初始状态的过程中，更加熟悉沙盘的运营规则。
3.4SCm沙盘企业引导季度经营
在讲师的引导下，完成供应链引导季度的经营过程。通过引导季度的练习，使学员更加熟悉沙盘的运营流程、经营规则。
3.5SCm经营年度学习要点
（1）第一年经营与知识点评（感性认知阶段）。介绍沙盘企业中整体供应链的流程理论、各供应链环节企业的职能、供应链的动态系统、提升业绩应关注的点以及市场预测的重要性、规划的重要性。目的是使学员充分了解供应链的整体流程，明确各节点企业的职能，掌握提升业绩的途径，理解财务管理的重要性以及市场预测在企业经营决策中的重要性。
（2）SCm沙盘第二年经营与知识点评（理性认识阶段）。主要介绍供应链失调的原因及危害、如何进行供应链的协调与管理、如何进行供应链规划。目的是使学员具有从供应链最优的角度做决策，经营企业的意识，掌握供应链协调的基本方法。
（3）SCm沙盘第三年经营与知识点评（科学管理阶段）。主要介绍市场开拓战略、产品组合策略、快速反应的供应链管理策略、库存管理与控制方法。目的是使学员充分掌握企业市场开拓战略方法，学会运用波士顿矩阵工具进行产品组合决策；了解快速反应的供应链管理思想，在掌握安全库存、经济订货批量和供应商管理库存等方法的基础上，实现科学的库存管理与控制，最终实现供应链管理的有效性。
（4）SCm沙盘第四年经营与知识点评（信息管理阶段）。主要介绍常见的信息技术、供应链信息管理系统以及供应链信息管理系统如何在实践中应用。目的是使学员了解供应链中常见的信息技术，熟识常用供应链信息管理系统；了解供应链信息管理系统的实践。
4SCm沙盘教学优势
4.1实施弹性教育，简化业务流程
SCm沙盘以学生为中心，强调教育的弹性、灵活性和多元化，注重对学生学习潜能开发和客观环境变化应对能力培养。沙盘引入实际流通模型，简化操作流程，只要求对管理过程进行全局规律性把握，培养学生的适应能力和创新能力。同时，以就业为导向的互动式教学方法便于学生更好掌握供应链管理的思想和方法。
4.2运用游戏寓教于乐，改变知识传授方法
SCm沙盘教学不仅是掌握专业技能的一种方式，也是一种游戏。在这个游戏中任务分工明确，操作生动形象，打破了传统的以教师为中心，以教材为重点的单向知识填鸭模式。沙盘模拟以竞赛的形式，教师与学生展开双向互动，扮演不同角色。不同团队间争锋博弈研究制胜方案，团队内部紧密团结，激烈讨论，寻求最优方案。在竞争中通过实际操作巩固专业知识，在游戏中将繁杂的表单数据体现在沙盘这一实体中，将资金和资源的流向直观地反映在沙盘上；完整生动的视觉感受可以有效激发学生学习兴趣。
4.3实施团队合作，体验实战过程
SCm沙盘模拟是一种互动式的教学模式，可以充分调动学生的分析能力和动手能力，要想获得好的模拟效果，必须提高团队意识，实施团队合作；通过沙盘盘面、币子、卡片反映工程进展情况，在动手操作中化抽象为具体，体验供应链管理实战全过程。
5SCm沙盘模拟教学的改进
5.1SCm沙盘模拟存在的不足
通过总结部分高校供应链管理沙盘教学的情况，高校供应链沙盘教学存在以下问题或不足。
（1）沙盘模拟的可变环境因素较少。SCm沙盘模拟虽然接近现实过程，具有一定的针对性和生动性，但不可能完全模拟现实情况。沙盘模拟忽略了部分风险因素和突变因素，因此学员在模拟学习的基础上，应积累更多的实践经验，不断充实自己。
（2）学生容易违反游戏规则，模拟结果失真。SCm沙盘模拟拥有特定的一套游戏规则，但一旦进入操作过程，学生会遇到一些因操作失误而造成的不利，难免会出现违反周期和违反约束关系的情况，导致模拟结果失真。因此学员应秉承诚实守信原则，遵守沙盘规则，发展自我基本素质，做到诚信经营。
（3）成绩评定标准有待提高。目前，大多数高校进行沙盘教学时，只靠模拟结果评定成绩，没有形成有效的学生成绩评价方式。由于沙盘教学是团队配合完成的教学项目，最终权益是团队总成绩，无法反映每个学生的具体学习效果，混淆了学生个体间的差异。同时，通过一次实验就决定学生成绩，有悖于管理才能评定的客观性。
5.2SCm沙盘模拟教学的改进
（1）加强教学团队建设。教学团队是保障教学活动正常开展的基础，要想顺利实施SCm沙盘教学，就必须有一支高水平、专业性强的队伍，各校应建立SCm沙盘课题组。从相关专业抽调教师，负责讲授SCm沙盘相应模块的课程。同时，加强教师的培训工作，积极开展教学研讨和教学观摩；参加SCm沙盘模拟对抗竞赛；鼓励教师到企业中实践和调研；不断完善教学设计和教学文件，提高教学质量和效果。
（2）探索教学体系改革，建设规范化课程体系。SCm是适应新经济时代的重要管理理念和管理思路，在经济管理专业中应广泛开设，市场营销、财务管理、国际经济与贸易、电子商务管理、物流管理等专业应逐步将SCm设为必修课或选修课；将SCm沙盘模拟开设开放性试验。建立基于自主学习的专业网站，构建SCm原理与实践课程网络信息平台，使教师和学生获得实时更新的信息和知识；使得经过授权的教师和学生可以通过网络远程访问该系统，实现远程学习。
（3）成绩考核。SCm沙盘模拟课程的考核不同于工科实验考核。由于其带有对抗性，受参加模拟对手水平的影响，考核成绩的不确定性较高。对学生最终能力进行评价时，要综合评价，避免由于学生偶然性决策及操作失误，造成成绩评定以偏概全现象产生。考核成绩一般由3部分构成，包括：实训日志和报告，即经营者工作过程与总结，占40%；团队的经营权益和经营结果，占40%；历史实训成绩累计，占20%。通过对3个部分适当分配权重，最后得出学生的最终能力评价结果。
参考文献：
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