社工机构绩效考核细则篇1
第一条为加强对基层医疗卫生机构的有效管理，完善服务职能，充分调动工作人员的积极性，提高服务质量和效率，体现基层医疗卫生机构公益性质，依据《芙蓉区基层医疗卫生机构综合配套改革方案》（芙政发〔*〕02号）文件精神，制定本办法。
第二条本办法主要考核对象为经区卫生局登记注册的社区卫生服务中心和乡卫生院，由社区卫生服务中心和乡卫生院对其下设的社区卫生服务站和村卫生室进行考核。
第三条考核原则
（一）科学、规范、有序。科学制定基层医疗卫生服务机构绩效考核内容及标准，规范绩效考核工作的流程与方法，有序开展考核工作。
（二）公平、公开、公正。考核过程中坚持公平、公正，考核标准和结果向社会公开，接受社会监督。
（三）简便、适宜、高效。简化考核程序，突出重点内容，抓住关键环节，提高工作效率，保证考核结果客观、真实、准确。
（四）激励、促进、有效。充分发挥考核作用，根据结果，奖励先进，调动机构和医务人员积极性，促进机构持续改进，提高质量与效果，保证群众受益。
第四条区卫生局要加强对基层卫生工作的领导，积极协调相关政府部门，完善和落实基层卫生服务相关政策，加强对基层医疗卫生服务机构的监督管理，保障基层医疗卫生服务机构正常运转，为绩效考核提供条件。
第二章考核内容与方法
第五条考核内容
（一）基层医疗卫生机构的考核内容
1、社区卫生服务中心和乡卫生院的考核内容
（1）机构管理。包括机构环境、人力资源管理、财物管理、文化建设和信息管理等。
（2）公共卫生服务。包括国家基本公共卫生服务项目以及其他公共卫生服务项目的开展情况。
（3）基本医疗服务。包括医疗工作效率、医疗质量、中医药服务、医疗费用负担以及基本药物制度等。
（4）服务模式。包括社区参与、协同服务、责任制服务、主动服务等。
（5）满意度。包括服务对象综合满意度，卫技人员满意度、社会满意度。
2、社区卫生服务站及村卫生室的考核内容
社区卫生服务站及村卫生室的考核内容主要包括机构管理、公共卫生服务、基本医疗服务、群众满意度等。
（二）基层医疗卫生机构工作人员的考核内容
基层医疗卫生机构工作人员的考核内容主要包括服务数量、服务质量、群众满意度、行政管理。服务数量主要考核基本医疗服务和公共卫生服务的数量指标；服务质量主要考核医德医风、业务水平、工作纪律和服务态度；群众满意度考核是要定期听取街道（乡、局）和群众的意见，实施群众满意度测评；行政管理考核是对职工的出勤、岗位技术规范落实情况、遵守劳动纪律情况和各项报表数据的准确率等进行考核。
第六条考核指标体系
遵循科学性、重要性和可获得性原则制定《芙蓉区社区卫生服务中心和乡卫生院工作考核细则》及《芙蓉区社区卫生服务站及村卫生室工作考核细则》。考核指标分为一级指标、二级指标和三级指标。明确考核指标的内容、标准、权重以及考核与评分办法。
第三章组织实施
第七条考核主体
芙蓉区基层医疗卫生机构综合配套改革领导小组即基层医疗卫生机构绩效考核领导小组。区卫生局与监察、绩效办、发改、财政、审计等部门联合组成绩效考核工作组对本辖区所有基层医疗卫生服务机构进行绩效考核。
第八条考核程序
（一）基层医疗卫生机构考核。绩效考核工作组根据《芙蓉区社区卫生服务中心和乡卫生院工作考核细则》通过现场查看、资料查阅、现场访谈与问卷调查等方法于每年10月上旬对辖区内社区卫生服务中心和乡卫生院进行集中考核，并结合日常考核情况出具考核结果上报绩效考核领导小组。绩效考核工作领导小组委托社区卫生服务中心和乡卫生院根据《芙蓉区社区卫生服务站及村卫生室工作考核细则》对其辖区内的社区卫生服务站和村卫生室进行考核，社区卫生服务中心和乡卫生院将考核结果上报绩效考核领导小组。
（二）基层医疗卫生机构工作人员考核。社区卫生服务中心、乡卫生院成立由领导班子及职工代表组成的绩效考核领导机构，在区绩效考核工作领导小组的监督指导下，对其工作人员及其下设社区卫生服务站、村卫生室工作人员按每月和年度进行考核，并将考核结果上报绩效考核领导小组。基层医疗卫生机构行政负责人年度考核结果由三部分组成：机构绩效考核分占70%；卫生局领导班子成员的评价占10%；机构职工民主测评占20%。
（三）结果公示。绩效考核领导小组将考核结果以适当形式公示公布。
（四）沟通反馈。领导小组对基层医疗卫生机构取得的成绩和存在的问题进行反馈，提出改进建议。
第九条考核要求
各相关部门要提高认识，切实加强领导，把绩效考核作为落实改革方案的重要措施抓紧抓好。成立专门机构，确定专人负责，建立绩效考核责任制，明确考核相关人员职责与纪律要求，考核过程中尽可能不影响被考核机构业务的正常开展。严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核工作的客观公正。
第四章结果应用
第十条考核结果
（一）基层医疗卫生机构的考核结果
基层医疗卫生机构考核结果分为三个等次：合格（考核成绩≥80分），基本合格（60分≤考核成绩＜80分），不合格（考核成绩＜60分）。
（二）基层医疗卫生机构工作人员的考核结果
基层医疗卫生机构工作人员结果分为四个等次：优秀（考核成绩≥90分），合格（70分≤考核成绩＜90分），基本合格（考核成绩分60分≤考核成绩＜70分），不合格（考核成绩＜60分）。
第十一条考核结果运用
（一）基层医疗卫生机构的考核结果
区卫生服务中心、乡卫生院、服务站、村卫生室考核结果基本合格以上的按相关规定全额拨付补助资金，对考核合格的基层医疗卫生机构及其负责人给予通报表扬；对考核不合格的基层医疗卫生机构，扣减20%补助资金（用来奖励考核合格的机构），并给予通报批评、限期整改，直至免去其负责人职务。村卫生室、服务站考核不合格的，按照社区卫生服务机构退出机制进行管理。
社工机构绩效考核细则篇2
一、严控机构增长，综合优化设置
（一）强化集中统一管理。除上级党委、政府和机构编制部门有明确要求的外，凡涉及机构编制、职数配备、职能调整的事项，一律先送交编办审，待编办审核同意后提交县编委研究，任何部门和单位均无权受理和决定这方面的问题，研究同意的文件一律由编办拟稿印发，其它一切文件、领导人的讲话均不作为执行的依据，同时草拟的领导人讲话或其它规范性文件，凡涉及机构编制等事项的必须先由编办审核把关。
（二）规范程序综合设置。设立机构的申请，县编办坚持遵循三个原则，一是“撤一建一”原则，凡确需设立机构的，单位主管部门在提交申请时同时提出撤销的机构，无单位撤销的，由编办在全县范围内统筹考虑，确保机构总量不再增长，两年来，我县设立机构21个，同时撤销机构28个。二是综合设置原则，凡主管部门提出设立机构的，县编办认真分析申请的依据、事由及现有的机构状况，将职能弱化或申请事项与现有的机构职责相近的，予以统盘考虑，实行综合设置。三是按程序运作原则，凡属股级机构的事项，统一由编办审核后，提交县编委研究；副科级及以上的机构事项，经县编委提出意见，上报市编办同意后，再由县编委会确定。
（三）清理规范初现成效。按照分类推进事业单位改革的总体要求和上级的统一部署，对全县的事业单位通过“撤、并、转”的方式进行了清理。通过清理，撤销事业单位12个，对15个事业单位实行了综合设置，确定转企改制单位7个。在此基础上，对其它事业单位从职责任务、单位名称、人员编制、经费来源、内部机构设置和领导职数等进行了规范，使全县事业单位得到了瘦身，职责界定更加清晰，任务更加明确，好事都伸手，难事没人管的现象得以解决。
二、强化措施落实，规范编制管理
一是总量控制，适时调整。严格执行上级核定下达的行政编制，保持现有的事业单位编制总量不变，因工作需要，确需增加编制的，我们严格按照控制总量、盘活存量、优化结构、有减有增的原则，调剂解决。为此，对各单位现有的编制，县编办根据其职责任务完成情况，以及社会发展的需求状况，实行定期评估，根据评估结果，适时进行调整，对名存实亡的单位及时予以撤销收回编制；对职能萎缩弱化、业务单一、社会需求不足的单位及时核减编制，打破单位编制“终身制”，实现了在总量范围内编制效能最大化。
二是实行部门联动，从源头上严把进人关。为实现以编制为总抓手，形成编制先行，相互监督，相互制约的进人机制和人员流动机制，先后制定出台了《关于进一步加强机关事业单位编制使用管理意见》、《关于进—步加强机关事业单位用编许可与财政预算相结合管理程序的通知》、《用编许可通知单》等政策规定和管理办法。规定，凡机关事业单位进人，首先持有机构编制部门核发的《用编许可通知单》，凭该通知单及其确定的人员结构比例，由组织或人社等权限管理部门办理人员考聘或调动手续，财政部门根据上述手续和核定的工资标准核拨经费，凡未经机构编制部门核发编制使用许可和未按规定程序新进人员，组织、人社部门不予办理人员考聘、调动及工资核定、保险缴纳等手续，财政部门不予核拨经费。通过机构编制部门的“总闸门”作用，通过实行组织、编制、人社、财政“四位一体”的联动管理。从根本上控制了人员的“进口”，提升了进人用人上的规范化、科学化水平，杜绝了进人上的不正之风，遏制了财供养人员的无序增长。
三是及时更新维护数据库信息，不断提升编制实名制精细化水平。以机构编制集中核查为契机，集中组织对全县机关事业单位机构编制、人员信息进行审核更新，确认公示，建立起数据准确、信息完备的实名制管理数据库。在日常维护中，各单位指定专人负责，动态调整，及时更新维护。在编制实名制管理上，在严把人员进口关的同时，严格监督人员出口，凡因外调、辞职、退休、死亡等原因需核销编制的，先由编办办理编制核销手续，填写《编制核销通知单》，然后由权限管理部门办理相关人事手续，停拨相关费用。定期与单位核对人员编制台账，要求单位对在编人员定期公示，让干部职工明白，让社会参与监督，为检验执行的效果。每年与纪检监察、人社、财政等部门联合对全县的机关事业单位财政供养人员进行核对检查，对查出的问题及时予以纠正，情节较重的予以通报批评。由于把住了人员的进口和出口，加强了监督检查，有效防止了“吃空饷”等问题发生，始终保持数据库信息中机构编制、在编人员、个人信息的最新、最准、最完整，为调研分析、领导决策提供了便捷可靠的依据，为财政部门的每年预算提供了准确的人员数据。
三、积极试点推广，拓展绩效考核
一是健全组织机构。成立了由组织、机构编制、纪检监察、财政、审计、业务主管部门等组成的事业单位考核委员会，明确职责，协调配合，统一部署、组织、协调全县事业单位考核工作。组建了教育、卫生、畜牧等专门考核委员会，具体组织开展各系统绩效考核工作，为绩效考核工作的全面有序推行提供了坚强的组织保证。
二是卫生先行。2011年制定出台了全县卫生系统《绩效考核办法（试行）》和《综合目标管理考核细则（试行）》，在基层医疗卫生单位进行了绩效考核试点。考核成绩按共性指标占40%，个性指标占60%加权计算。共性指标主要考核登记监管、社会评价等方面内容，个性指标突出重点指标和规范性指标两大类，细化分解为200余项，采取日常业务考核、半年与年终综合考核相结合的方式进行，根据全年综合考核成绩确定评定等级，按等级核拨费用，兑现奖惩，确定主要负责人考核等次，实现了考核结果与财政支持力度挂钩，与领导班子成员和相关人员的聘用、奖惩挂钩，激发了基层医疗卫生机构活力，调动了人员的工作积极性。
社工机构绩效考核细则篇3
doi：103969/jissn1004-7484（s）201306742文章编号：1004-7484（2013）-06-2423-02
社区卫生服务中心是开展社区基本公共卫生服务的载体，对落实政府公共卫生服务职责、发挥社区卫生服务功能、完善我国城市公共卫生服务体系的意义重大[1]。哈尔滨市为了加强社区卫生服务工作，在2012年全面开展了大强度的社区基本公共卫生服务项目的检查指导工作。为了深入了解哈尔滨市市区基本公共卫生服务发展现况，促进我市基本公共卫生服务均等化的发展，现对接受检查的道里、道外、南岗、香坊、平房等哈尔滨市老市区被抽检的31家社区卫生服务中心的机构管理部分进行整理分析。
1机构管理部分调查考核依据及内容
本次调查工作的开展依据《2012年社区机构绩效考核标准》中的机构管理部分，其内容由（一）机构环境、（二）人力资源管理、（三）财务资产管理、（四）药品管理、（五）文化建设、（六）信息管理、（七）服务模式等7部分展开。
2现阶段哈尔滨市社区卫生服务中心机构管理工作的现况
21现阶段社区卫生服务中心机构管理的特色此次参加评审的社区卫生服务中心在机构环境和文化建设上能够做到布局合理、工作环境整洁、硬件设施完备、日常工作有序、人员着统一服饰出诊、各项工作制度健全、建立医德医风档案及“三好一满意”方案。在抽取的31家社区卫生服务中心有30家单位能够按照标准的要求做到符合机构设施完善、布局合理，充分考虑到方便残疾人及老年人的就医的原则。在服务模式上与辖区居委会建立协调共同机制，共同组织活动，从而加大了宣传力度；与大医院建立双向转诊制度并能及时沟通；能够为辖区居民提供上门服务并跟踪随访，全科医生团队覆盖面达100%。在人力资源管理上各单位均有绩效考核制度和绩效考核方案，做到制度健全并有详细的考核实施细则和考核记录。在服务模式中居民社区参与体现较好、协同机制健全，主动服务佐证材料丰富、责任制服务明确并能提供清晰的原始记录。
财务资产管理方面，各社区卫生服务中心按照国家有关制度和法规，设置会计科目，建立帐薄并进行会计核算，及时准确的编制各种财务报表，认真执行财务预算，做到财政专项收入专款专用。建立货币资金管理制度，设立固定资产登记册。药品管理方面，各社区卫生服务中心都能按时编制药品采购计划，严格的执行验收、调进及退库、查对等各项制度，各类登记本填写全面、有负责人签批。全部配备和使用了基本药物，实行网上采购，做到了药品的零差价率销售。
22社区机构管理存在的问题
221机构管理工作还需完善在所调查的31家社区卫生服务中心仅有3家的硬件建设能达到绩效考核标准的要求。社区卫生服务机构缺少公卫医师，各家单位公共卫生医师配备数量均不符合考核标准的要求（1人/万人）。机构内部的绩效考核不够规范，仅有4家能符合标准，其余均不能很好地制定符合本中心工资发放的绩效考核方案。仅有3家社区卫生服务机构工作制度是满分，医德医风与“三好一满意”活动能够达到满分者仅2家单位。信息公开不好，不能让居民充分了解中心的服务项目与工作性质。我市信息管理工作尚处于起步阶段，暂时无法做到基本医疗服务管理与药品管理。社区卫生服务机构日常活动的记录没做到完整、及时、规范。主动服务缺少原始记录，相应工作缺少规范的计划与总结。
222财务、资产管理需进一步规范财务上存在的问题主要体现在以下几方面：一是非整体转型单位社区账目核算与领办医院有交叉，核算独立性弱。二是个别单位无内控制度并且编制不全。三是财务报告的编制在准确、完善、及时等方面做得不够。四是预算编写不够详细、全面。五是各社区卫生服务中心的财务人员大多没有会计职称，素质低，需加强培训。资产管理上存在有个别中心固定资产账目分类混乱，耗材记录不详，资产管理专用账簿的建立不符合要求等不规范现象。
223药品管理尚需规范一般药品管理所体现出的问题有：一是相关制度凌乱或不全，登记本填写不规范，无负责人签字。二是出现无采购计划、急救药品配备不足等问题。
基本药物的配备的主要问题是由于基本药物品种有限，使一些有专业特色的社区在购买特殊药品时出现困难。另外在网上采购的基本药物存在配送不及时，还有些常用药品经常采购不进来。
3对社区卫生服务中心机构管理工作的建议
31加强规范学习，强化专业指导卫生行政部门应组织有关工作人员认真学习《国家基本公共卫生服务规范（2011年版）》，按照规范要求开展工作。同时还要充分发挥专业技术指导部门的作用，组织下属的预防保健机构，开展对社区卫生服务中心的技术指导。
32在机构管理上，应当加强人员培训、细化绩效考核，针对社区卫生服务机构卫生技术人员流动大的问题，要制定好工作衔接的制度。健全各项工作制度、做好相关计划、方案、总结并规范存档，建立医德医风管理档案。信息化建设工作要以结合实际，循序渐进开展和落实公共卫生服务项目[2]为原则，做好健康档案电子化，基本医疗服务管理与药品管理的信息化的准备。社区卫生服务机构要以各种形式公开本中心的信息、服务内容以及优惠政策，还应将社区参与、协同服务、主动服务、责任制服务常规化并做好相关记录，同时保留图片资料，丰富佐证材料。
33财务综合管理上，各单位应当一是将社区机构的资产、负债等从医院中剥离出来，与医院相对独立，并全部实行会计电算化管理。二是加强内控工作，建立健全内控制度并保证实施。三是在财务报告编制方面，各单位应当将财务报告按月装订成册，并编制报表附注及财务情况说明书，附负责人签字。四是预算管理上，各单位应按以收定支的原则认真编写收支总表、分项明细及相应的文字说明和定量对比说明，以体现预算的执行情况。五是在资产管理上应当做到设立固定资产登记册，详细进行登记。六是在财务核算基础上要尽快以基本公共卫生服务项目为单位开展医疗成本核算。
34药品管理方面应当加强单位内部制度建设；另一方面还要通过政府层面，加强沟通协调，配齐基药品种，加快药品配送速度。
4结论
通过此次调查的结果说明目前哈尔滨市社区卫生服务中心的机构管理工作虽然有自己的特色，但是在硬件建设、财务资产管理、药品管理等方面还需进一步完善，因为社区卫生服务能力的高低不仅受到人力、物力等资源的影响，也受到政策与机构自身管理水平的影响[3]，服务设施齐备自身管理完善的社区卫生服务中心才能更好地满足日益增长的居民就医需求，为社区居民服务提供便捷、可及、可得及安全有效的服务。
参考文献
[1]周勇，张亮，罗乐宣，等城市社区公共卫生服务特征与项目界定原则[J]医学与社会，2006，19（7）：8-9
社工机构绩效考核细则篇4
目前，东阿县纳入机构编制管理的各类事业单位共有253个。按照隶属关系划分，归县委、县政府直接管理的26个，归主管部门管理的227个。县委、县政府直接管理的事业单位，实行的是目标管理考核，由县考核办牵头实施。由主管部门管理的事业单位，大部分也进行考核工作，特别是教育、卫生、城建、交通等几个大系统，每年由主管部门对下属各单位进行考核，但情况各有不同。
县教育局下辖24个中小学和10个乡镇（办事处）幼儿园。按照省、市教育部门统一安排，县教育局每年对中小学、幼儿园进行督导考核。考核评估内容分为制度建设、办学行为、德育工作、教学工作、办学成效6个大项，每项包含具体的量化指标，并列出了评估要点。在考核办法上采取听课测试、问卷调查、访谈座谈、校园观察、查阅资料等方式进行。考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等次，考评优秀的通报表彰。
县交通局出台了考核细则，制定了具体详细的考核标准，19个下属事业单位的考核与局内设科室统一进行。考核内容既有工作规划、学习教育、队伍建设等共性指标，也有突出各自业务工作的个性指标，指标体系较为完善。考核每年一次，考核结果作为奖优罚劣和提拔重用干部的重要条件。
县城建局对下属11个事业单位的考核主要参照目标考核的办法进行，每年先由各单位制定各自的业务目标，年底统一考核，通过量化打分排出名次，对前三名进行表彰奖励。
县卫生局2010年开始对所属8个乡镇卫生院和2个社区卫生服务中心进行绩效考核，制定了考核细则，明确了考核内容，确定了具体的考核指标和量化标准。每季度末，局有关科室组成考核小组，由分管领导带队，深入到被考核单位，通过查阅资料、现场检查、问卷调查等方式，按细则要求和评分标准量化打分，最后汇总。考核实行百分制，80分以上为合格，79分以下为不合格，并按总分由高到低排出名次。考核结果与公共卫生服务经费挂钩，80分以上的单位，根据名次适当增加经费，79分以下的单位，适当核减经费。
通过调研发现，尽管大部分主管部门对所属事业单位进行考核，但还不是真正意义上的绩效考核，在内容的制定、指标的量化、等次的确定、结果的使用等方面与上级要求还有不小差距。只有卫生系统在实施绩效考核方面制度较为健全，体系较为完善。2011年东阿县已建立事业单位考核委员会，但到目前为止，还没有充分发挥应有作用。
二、工作难点
对事业单位实行绩效考核绝非易事。尽管已成立事业单位考核委员会，机构编制管理部门也出台了事业单位绩效考评试行办法，但仍有很多具体问题需要认真研究和解决。
难点一：考核内容确定难。事业单位改革的方向是使其回归社会公益性，所以绩效考核的内容也要充分体现这一点。比如对县医院的绩效考核，不仅要考核药品零差价、先看病后付费以及服务质量、群众满意度等，还要考核医风医德、队伍建设等情况，引导医疗行业向社会公益服务方向转变。事业单位分属不同行业，同一行业各单位情况也不尽相同，所以在绩效考核内容确定上，不宜搞“一刀切”。拿学校来说，有小学、初中、高中，还有职业中专，同样是小学、中学，有的在县城，有的在乡镇；有的师资力量较强，有的师资力量较弱；有的实行走读制，有的实行寄宿制。在如此具体繁杂的状况下，如何确定共性和个性相结合的科学合理的考核内容值得我们深入研究。
难点二：考评标准制定难。事业单位主要是以“事”为主，不可能像企业那样什么都可以量化，这就决定了对事业单位进行绩效考核不能简单地用数字来衡量，而应当采取定量与定性相结合的办法。比如对素质教育工作的考核评价，什么样的素质教育符合“好”的标准，什么样的素质教育符合“较好”的标准，什么样的素质教育符合“不好”的标准，这项内容里面应该包含多少评价指标，应该包含什么样的评价指标，每一项指标的具体分值占多少，怎样设计这些指标才算客观公正，这些问题都是实施绩效考核过程中不可回避而又必须认真解决的。
难点三：考核方法使用难。使用什么样的方法来进行绩效考核，关系到考核结果是否客观、真实、有说服力，关系到整个考核工作的成败。在实际考核过程中，有些考核指标能够通过查资料、看现场等方法来掌握和判定，比如升学情况，硬件建设等，但有些考核指标评判起来就不这么容易了，比如卫生上的一些占人口比的考核指标、群众满意度的考核指标以及一些软件建设等指标，要想得到客观真实的考核情况就不能只通过查看资料这种方法了，可如果要追根求源地去调查、去求证的话，人力物力能否够用？时间精力又能否允许？
除以上三点外，在绩效考核结果使用方面也必须认真对待、深思熟虑。山东省人民政府《关于加强事业单位监督管理的意见》规定，“要提高绩效考核结果的使用效力，考核结果作为事业单位法人履行职责评价、机构编制调整、财政经费预算、单位领导班子成员和相关人员的聘用、奖惩及绩效工资总量核定等的重要依据。”那么不同等次考核结果具体应该怎样对待？能否真正做到？以上这些问题处理不好，绩效考核的作用就会大打折扣，甚至流于形式。
三、对策建议
一要加强学习研究。事业单位绩效考核是一项创新性工作，同时也是一个系统工程，需要多个部门共同参与。目前最紧迫的是要组织、编制、财政、教育、卫生等事业单位考核委员会成员单位认真加强学习研究。通过学习上级精神要求以及外地先进做法，把握政策规定，做好结合文章。要分类研究事业单位绩效考核的内容和指标，特别是上级没有出台行业考核细则的教育、城建、交通等系统，要切实强化责任意识，不等不靠，认真研究拟定本行业的考核内容和评分标准，为下步实施打好基础。
二要做好准备工作。《东阿县事业单位绩效考评试行办法》对事业单位绩效考核的范围、程序、内容及考核结果的确定和使用进行了明确。下步要督促各主管部门加快工作步伐，抓紧拟定好本系统的考核内容和指标体系，报事业单位考核委员会办公室备案。组织、编制、人社、财政等考核委员会成员单位也应做好相关工作，拿出如何使用兑现绩效考核结果的具体意见。
三要着手稳步实施。起初可把同一类业务性质相同、工作条件相当的事业单位作为试点，尔后再扩大范围，逐步推开。比如同在乡镇的农村中小学就可纳入首批试点范围，等条件成熟时再向县城中小学扩展。要实现稳步推进，还要确保两个关键点：一是考评标准的公正性；二是考核结果的真实性。主管部门制定考评标准要本着认真负责的态度，主动加强调研论证，确保标准的适用性和合理性。在实施过程中要认真细致，努力通过多种考核办法掌握被考核单位的真实情况。
社工机构绩效考核细则篇5
“事业单位”这个概念诞生于新中国成立之初，这个具有鲜明中国特色的系统囊括了公益性非盈利的教育机构、科研机构、医疗卫生机构、社会文化机构、公共体育机构和福利机构等，涉及广阔的行业产业面。就其职能不同有以下三种类型：一是行政类，承担政府部分管理职能或具有行政执法等职能的事业单位，如城管监察、环境监测等，其工作人员参照执行国家公务员进行管理；二是公益类，向社会提供纯公益性服务的全额拨款事业单位，如福利院、收容所等；三是经营类，为社会提供有偿服务获得收入的自收自支经营性事业单位，企业发展模式，参与市场竞争，自负盈亏。区别于企业商品生产的市场交换功能，事业单位具有其独特的功能性：一是服务性，是最基本鲜明的特性；二是公益性，社会职能和市场经济体制要求共同决定了其公益性服务的特性；三是知识密集性，绝大部分事业单位是以专业人才为主力的知识密集型组织，运用科技文化知识为社会提供服务是其主要方式。事业单位虽不从事大规模的商品经营活动，但因其特殊的功能性促生的贡献力量，有效推动着社会进步。
据统计，我国现有事业单位111万个，事业编制3153万人，国有资产3000亿元。事业单位占据了社会近六成的人才，1/3的国有资产和国家预算开支，而GDp的直接贡献比例仅5%-10%。形成于高度集中计划经济体制时期的事业单位在沿革中走向市场经济的沃土，发展壮大的同时也暴露出诸多问题，主要有：一是政事不分，企事不分。一些事业单位职能上与政府行政或执法职能重叠，二者管理范围界定混乱。二是机构冗杂，结构重复设置。事业单位在不同领域重复设置，人员管控模糊松懈，因增编人员设置机构而脱离了因“事”设置机构的本初，使事业单位结构臃肿不断膨胀。由政府办事业偏离到政府养事业的怪圈，形成了“事业单位无事业”的尴尬局面。三是人事管理制度缺陷。事业单位上级主管部门握有人事管理权，工作中的激励机制和绩效考核机制考评实际情况和人事工作安排往往并不相符，而工资分配也走向行业间差距过大和行业内“大锅饭”平均分配两个极端，干好干坏都一样，员工的积极性、创造性和长期职业规划都受到不良影响。
我国自十一届三中全会后提出事业单位改革，并在多个关键节点逐步深入推进改革，正是基于事业单位发展中反映出的问题与社会全面建设的冲突不断凸显。作为事业单位改革重点，推行事业单位人事制度改革和绩效工资改革，有助于在兼顾公平和效率的原则上实现事业单位良性发展。
2.事业单位人力资源管理的内在问题
（1）人力资源管理观念陈旧。事业单位角色定位导致“官本位”思想下，传统人力资源管理模式缺乏公平合理的用人机制，组织内定，论资排辈思想严重，优秀人才学无所用，用非所长，造成人力资源的严重浪费。观念的老化导致结构性低效能，直接影响事业单位发展（2）人力资源管理体系不健全。在组织层面，人力资源的培训与开发与组织战略规划严重脱节，人才梯队建设和人才储备意识薄弱，机制落实流于形式；在个人层面，培养内容教条单一，自身需求和潜能开发无法满足，人才发展缺乏持续性和长远规划。（3）人力资源配置不合理。我国现有事业单位组织机构设置一般为单位党政领导―处室―科室―职工，无法做到人、岗、事相宜，人尽其才，不能合理地开发和利用人力资源。缺乏创新性，人员素质良莠不齐，使得人力资源配置效率低。人力资源管理中仍以管事为主，忽视了对人的关注，忽视了员工主观能动性和个性化需求，背离了现代人力资源管理的核心价值理念所在。（4）人力资源激励与约束机制欠缺。事业单位的员工缺乏竞争性压力，平均主义思想盛行，违背了效率优先、兼顾公平的分配原则。核心优秀人才得不到公平的待遇，造成内部人才不断流失，外部人才引进不敷，严重阻碍的事业单位人力资源管理的发展。
回顾近年事业单位人力资源管理由传统理念向现代管理体系构架转变过程中，结合改革中暴露的问题，由国务院的《事业单位人事管理条例》于今年7月1日正式实施。条例将岗位设置、公开招聘、竞聘上岗、聘用合同、考核培训、奖励处分、工资福利、社会保险、人事争议处理及法律责任为内容，第一次以法规的形式确立了事业单位人事管理的基本制度。
3.事业单位绩效工资实践中的问题及改革的阻力
3.1绩效工资改革实践中暴露的问题
7月1日颁布的新条例规定了国家建立激励与约束相结合的事业单位工资制度。事业单位工作人员工资包括基本工资、绩效工资和津贴补贴。事业单位工资分配应当结合不同行业事业单位特点，体现岗位职责、工作业绩、实际贡献等因素，不难看出现行我国事业单位绩效工资中反映的实践问题主要有：（1）绩效工资认知误区。由于绩效考核体系不完善，考核标准不清，绩效评定缺乏公信力，在“不患寡而患不均”的通病下，绩效工资体制的科学理念很难被大多数事业单位人员所接受。（2）财务管理低效能。政府财政部门对事业单位财务管理缺乏定性和定量分析体系，财政预算管理透明度低，而事业单位内部财务管理问题重重，双向影响催生社会资源高占有率和低利用率产生的结构性浪费问题凸显。绩效工资管理作为事业单位财务管理的重要方面也受到严重影响。（3）行业间收入差距明显。事业单位在提供服务的类型和性质上有所不同，利用行业特殊性建立垄断壁垒，弱化市场调节，阻碍社会公共事业的发展，此外，资源垄断程度也存在差异，导致行业间收入分配差别明显，事业单位间员工横比绩效工资、福利待遇差别很大。此外，事业单位绩效工资存在地域性差别，区域性政策支持不平衡，不同地区得到的公共服务的数量和质量也不同，由此带来的社会不公平，威胁到社会稳定和谐。（4）行业内部收入分配不当。现行事业单位绩效工资体系沿袭了政府行政体系薪级框架，以工作年限、行政岗位或技术岗位等级为参照标准，论资排辈使得绩效平平的“老人”享有高工资，而具有创新性和工作激情的“新人”工资往往很低，导致事业单位运行大环境积极性差，效率和服务满意度双低的恶性循环。
3.2事业单位绩效工资改革阻力
（1）理论应用局限性。绩效工资研究源于企业，而企业与事业最大的差异在于企业以盈利为目的，而事业以向社会提供公共服务为己任，就此可见“绩效”是与“利”密切相关的，因此绩效工资的逐利性的理论基础对事业单位的工资改革支撑并不显著。（2）观念阻力。在我国事业单位一直以来被扣上“旱涝保收”“铁饭碗”的帽子，绩效工资制度引入无疑触及了事业单位工作人员收入分配实质，他们也是绩效工资改革的主要阻力。事业单位员工对改革冲击到现有既得利益的风险感到担忧。（3）绩效工资考核体制阻力。绩效工资考核体制中突出反映了定位不明，目标不清的问题，以此为基础的考核体制及其结果的科学性、客观性大打折扣。特别是绩效工资在实施中容易沦为官效工资或是改头换面的等级工资，分配制度仅仅是形式的转变，而实质仍是不公平。（4）绩效工资考核细化执行阻力。绩效工资考核执行过程中一个老生常谈的问题就是如何量化考核指标，诚然从事业单位和员工双向维度平衡量化细化考核指标仍有困难。好比应试教育和素质教育的矛盾，以人为本的素质教育很难量化的操作实践中，而以分为本的应试教育可操作性强但偏离了指标制定本应指向的目的。随着新条例的出台，事业单位所属行业需根据各自行业特点和人员具体情况进行更深入研讨，制定合理公平且可操作性强的绩效工资指标。
4.事业单位绩效工资改革举措
4.1转变观念、合理定位
对事业单位绩效工资改革并非重“利”忘“益”的单纯企业化沿革，而是事业组织根本性的“大手术”，从转变观念入手，吸收企业利益最大化在绩效管理上的优势，又不能割裂事业单位政府职能型和社会部公益性的基本需要。从政府层面对纯公益服务性事业单位和经营性事业单位严格区分，分别管控，纯公益性事业单位严格合理执行财政预算，经营性事业单位要打破垄断，在市场中寻求社会效益最大化。
4.2优化结构，建立公平合理的用人机制
面对总体规模大、职能重复、资源利用率低的事业单位基本情况，首先需要政府统筹规划事业结构，其次事业单位内部针对行业特点优化其自身组织结构。特别是科学灵活的用人机制探索和改进，直接影响着事业单位的发展。对新规定的解读中可以看出，政府对事业单位人事招聘、合同管理、保险政策及劳动争议等方面出台了较为详细的规定，这将积极加速改革前进的步伐。
4.3灵活分配激励制度
绩效工资改革是收入分配制度改革的重中之重。由江苏省事业单位绩效工资改革原则“以岗定薪，岗变薪变，绩效考核，动态管理，规范程序，政策透明”可以看出，改革所涉及的分配制度要以岗为主，建立绩效优先，向优秀员工和关键岗位倾斜，对员工提出合理有效的“质”和“量”的明确要求，活运用分配激励机制，充分调动员工的主观能动性。
4.4考核评价结果符合实际，并对实践工作具有指导意义
绩效考核结果评价及应用是整个考个体系的关键，真实有效的数据和科学合理的建模体系可以保证考核结果与实际状态基本相符，而事业单位对绩效考核结果多浮于表面，流于形式。建立日常考核与年终考核挂钩，考核指标细化，考核内容详尽，具有科学性和可操作性，考核结果及反馈意见要在长期实际工作中体现指导性意义，将考核作用发挥到最大，形成闭合、良性循环的考核系统。
社工机构绩效考核细则篇6
关键词：医院战略绩效管理实践创新
一、医院战略与绩效管理概述
想要真正有效地实施绩效管理，首先需要明确了解医院战略、绩效管理之间的意义和联系。和企业相似，医院也需要制定长远的经营发展战略，长远的规划需要慎重统管大局的规律，进行细致有效的分析，针对医院的优劣势、所处的大环境，分析机遇和风险，不盲目追求利益最大化。
医院战略管理，是一个通过制定分析医院长期战略规划，辅之以评价选择以及实施控制，最终实现医院战略目标的动态管理过程。
医院绩效，绩是指业绩，效就是结果。是员工工作行为与工作结果的结合，是员工对医院的承诺；而薪酬则是医院对员工的承诺。
医院战略绩效管理，是医院发展战略与医院绩效成果的统一结合。
二、医院实施绩效管理的必要性
绩效管理是企业管理的重要工具，医院也不例外。绩效文化是医院文化的重要组成部分之一，是员工对待分配制度的价值观和行为准则。随着改革的深入推行，医院自身的特性也要求医院必须开展绩效管理，以增强医院的竞争力。
绩效管理能否行之有效，需要医院全体员工与领导层达成共识，需要有共同的战略目标，提高员工的能力与素质的同时，还能促进与提高医院综合水平。
对医院建立发展战略，长期目标分解为短期目标，及时做出业绩评价，都离不开行之有效的绩效管理，将员工个人目标及需求与医院战略相结合，能够充分挖掘员工的潜力，这是在医院的日常经营管理活动中的应用，有利于改革和创新医院的管理水平。
三、绩效管理的实践与创新
绩效管理不能流于形式，也不能墨守成规，需要在实践的过程中予以创新，这就是落实医院战略的手段，也是医院文化建设的工具，是医院价值分配的基础，是提升管理水平的办法。核心目标即将绩效分配与医院年度目标和综合目标考核挂钩，以确保医院战略目标实现。
（一）分配原则
医院实施绩效管理首先要把握好分配原则，并且不得以追求利最大化为目的，医院有其特殊性，需要强调的是社会效益，即公开公平公正，实事求是、履行承诺。并且，坚守人才是绩效管理的首要资源，要鼓励业绩优秀者，强调价值分配。具体来说，绩效工资分配实行院科两级核算，坚持按劳分配、按岗取酬、岗变薪变、绩优薪优、公平公开、客观考核，体现分配的可操作性、管理的导向性、反馈的指导性原则。
（二）总额控制
从财务角度看，企业发展必须控制成本支出。总额控制就是最好的源头把控手段之一。2009年3月17日，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》提出了“关于深化医药卫生体制改革的意见”，要求目标是实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平。从医院内部员工整体工资总额入手，严格控制管理成本支出总额。不仅推行岗位绩效工资制度，还需要考量医疗质量和服务质量等综合考核内容，奖惩分明，鼓励竞争上岗，充分激发大家的工作积极性。[2015]38号《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》提出：建立以公益性为导向的考核评价机制。结合各项制度规定、考核结果及医院实际情况，因此，实行绩效工资总额纳入年度预算管理，当月发放绩效额按照当月医疗收入完成年度预算比例和年度绩效总额确定。这样有效防范控制预算超支问题，在预算范围内对资金的运营进行最大可能的调配。
（三）岗位工资的构成内容
工资结构：基础绩效、业务绩效、成本绩效、风险绩效等内容。
（1）基础绩效。按总绩效20%，以核定的岗位数为基数，结合综合目标考核后计算。
（2）业务绩效。按照医院年度目标任务，以门诊人次、出院人次、手术台次（按手术分级）、实际日占用床等关键业务工作量为计算基数，结合相关考核后计算。
（3）成本绩效。按照医院年度预算，以核定的可控成本率（可控成本占医疗收入的比例）为基数，结合药占比、材料占比考核后计算。加强成本管理，合理控制病员的费用，在不盲目追求利益的前提下争取有盈利。
（4）风险绩效。以重症监护、特级护理及一级护理业务工作量为计算基数，结合患者自费比例考核后计算。
（四）综合目标考核
医疗服务行业有其自身的独特性，最突出的特点之一，例如伦理性和公益性，医疗服务提供者要发扬救死扶伤、人道主义精神，医院是服务于全社会的，因此它不仅要有经济效益，还需要社会效益。因此，在绩效考核管理的过程中，需要考虑到医疗质量和护理质量等内容。将医疗质量、护理质量和医院管理的内容细化，实施目标考核，将考核结果与绩效工资挂钩。
以患者为中心的服务理念，是提高医疗质量和护理质量的关键。从医疗安全方面考核，例如，对一年未发生医疗事故及产生经济损失的医疗纠纷的科室进行嘉奖，发生医疗纠纷及事故的按照细化内容进行不同等级的处罚惩戒。认真落实安全生产责任制，杜绝各类安全事故就显得尤为重要。
（五）行管后勤绩效
①根据月度绩效额确定行管后勤人均水平。②确定行管后勤中层干部系数，以行管后勤人均水平为基数，实施综合目标考核和系数结合分配。③医院按行管后勤人均水平和核定的岗位数发放科室后，将行管后勤员工绩效分为基本绩效（40%）、岗位绩效（30%）、效能绩效（30%）。基本绩效按员工层级系数发放，岗位绩效按员工岗位系数发放，效能绩效按照科室测评分发放。
（六）绩效考核需要注意的事项
①绩效考核本身制定必须公正公平，不能有失偏颇，应具备科学性，可操作性。绩效管理最终服务于医院战略目标，考核细则一定要经过严密的测算和反复推敲，可操作性强。②考核严格有效。既然制定了绩效管理办法，实施就要到位，不能虎头蛇尾或者特殊对待。加强内部考核，严格兑现奖惩，是标准。③考核指标不能单一、脱节。除了有财务维度的指标，还需要有患者满意度指标，甚至是医疗质量绩效考核指标。所有指标相辅相成，不能重复又尽可能全面考察。
四、总结
社工机构绩效考核细则篇7
一、指导思想
以科学发展观为指导，建立基层医疗卫生机构按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动工作人员的积极性和主动性，促进基层医疗卫生事业全面健康发展。
二、基本原则
（一）坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则；
（二）坚持向技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重的一线岗位倾斜的原则。
（三）坚持绩效考核的原则。
（四）坚持公开、公正、公平的原则。
三、绩效工资实施对象
政府举办的基层医疗卫生机构（镇卫生院、社区卫生服务中心）在岗工作人员。
四、绩效工资构成
绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，绩效工资总额的60%为基础性绩效工资，40%为奖励性绩效工资。
五、基础性绩效工资考核分配
基础性绩效工资根据每月考勤等情况按月发放，职工事假、旷工等扣除标准，参照事业单位管理规定从个人基础性绩效工资中扣除。
扣除的基础性绩效工资，纳入单位考核期内奖励性绩效工资总量进行再分配。
六、奖励性绩效工资考核分配
奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献。区卫生局按基层医疗卫生机构人均奖励性绩效工资130%先行提取基层医疗卫生机构领导班子（卫生院院长、管委会成员，社区卫生服务中心主任、副主任，下同）奖励性绩效工资，剩余部分作为各基层医疗卫生机构工作人员奖励性绩效工资总量，其总量的90%分季度拨付（每季度拨付22.5%），前三季度区财政根据季度拨付比例拨付，第四季度与预留总量的10%根据区卫生局对各基层医疗卫生机构年度考核结果拨付。
（一）基层医疗卫生机构年度奖励性绩效工资考核及拨付
考核实行百分制，合格线为70分。基层医疗卫生机构考核结果分为四个等次，90分及以上为优秀，80-90分为良好，70-80分为合格，70分以下为不合格。考核不合格的基层医疗卫生机构，设定考核得分比，得分比为实际得分除以70。
考核结果为优秀的，全额拨付；良好的，拨付90%；合格的，拨付80%；不合格的，考核得分比*80%确定拨付比例。扣除的不合格单位奖励性绩效工资，按1:0.8：0.6比例用于奖励绩效考核合格并排序前三名的基层医疗卫生机构。
（二）基层医疗卫生机构院长奖励基金和加值班费的提取
对区财政每季度核拨的奖励性绩效工资总额,基层医疗卫生机构首先提取院长奖励基金和加值班费用，剩余部分依据对职工岗位绩效考核结果发放。
1、院长奖励基金。基层医疗卫生机构先提取单位奖励性绩效工资总额5%,设立院长奖励基金。用于发放给在考核期内工作量大、贡献量大、关键岗位成绩突出人员的绩效奖励。各单位应制定院长奖励基金使用管理办法，充分发挥其激励创新作用。
2、加值班费提取。每个加值班班次（含中、晚班）按不超过20元/人次计算，节假日按每班次（24小时）不超过40元/人次计算。基层医疗卫生机构应根据单位考核期内实际发生的加值班天（次）数,计算全院实需加值班补助金额，从全院奖励性绩效工资总额内先行提取发放。
（三）基层医疗卫生机构领导班子奖励性绩效工资考核分配
提取的单位领导班子奖励性绩效工资前三季度预发70%，年终根据区卫生局对基层医疗卫生机构绩效考核结果统筹确定。
班子正职岗位系数为1.5，副职岗位系数为1.3。班子成员前三季度个人奖励性绩效工资=班子季度奖励性绩效工资×70%/班子成员岗位系数之和*班子个人岗位系数。
班子成员第四季度（含年度）个人奖励性绩效工资=区卫生局提取的班子年度奖励性绩效工资/班子成员考核得分系数之和*班子个人考核得分系数—班子前三季度个人奖励性绩效工资。
基层医疗卫生机构考核得分≥90分，班子考核得分系数按岗位系数100%确定；考核得分＜90分≥80分，班子考核得分系数按岗位系数的90%确定；考核得分＜80分≥70分，班子考核得分系数按岗位系数的80%确定；考核得分＜70分，班子考核得分系数按岗位系数*考核得分比*80%确定。
（四）工作人员绩效考核及分配
1、岗位分类。依据工作性质，将职工分为临床、公共卫生、护理、医技（包括心电图、B超、检验、放射、药房等科室）、行政后勤（包括总务后勤、收费等）五个考核单元。
2、岗位考核内容。各单位对每个单元服务数量、服务质量、服务行为、医德医风、收支结余等指标核定任务，实行百分考核。
①服务数量：主要考核门诊诊疗人次、住院人次、收治病人数、病房出院病人次、实际占用床位、手术台次、医技检查与治疗人次、药剂调配处方数及行政后勤科室完成相关任务情况；健康档案建档数；健康教育数；免疫规划接种人（剂）次；传染病报告处理数；孕产妇、儿童保健数；老年人体检数；慢性病管理数；重症精神病人管理数、镇村卫生一体化管理执行情况等；
②服务质量：主要考核医疗文书（包括门诊病历、门诊登记、传染病报告、住院病历等）合格率、出入院诊断符合率、手术前后诊断符合率、急危重病人抢救成功率、差错事故发生率、病区管理、消毒隔离管理、基础护理、级别护理、各项报表数据的准确率等；各项公共卫生服务建档率、覆盖率、管理率、报告率、符合率等以及各项制度制定实施情况。
③服务行为：主要考核对卫生院规章制度的遵守、医院核心制度的执行、出勤情况、医疗收费与药品价格政策的执行等；
④医德医风：主要考核遵纪守法、因病施治、廉洁行医、医患和谐、团结协作、便民惠民措施的落实情况及服务满意率等；
⑤收支结余：进行科室成本核算，合理核定各考核单元收支指标，根据收支增减率评价计分。
具体每项指标及分值由各基层医疗卫生机构确定。
3、岗位系数
各基层医疗卫生机构根据每个岗位的技术含量、责任风险、工作量等确定每个岗位的系数。根据调研分析和测算，提出如下岗位系数设置指导性意见：
临床（门诊）、公共卫生、护理、医技、总务后勤系列分配系数分别按1.1：1.05：1.0：0.95：0.9确定；其中副高、中级、初级师（高级工）职称各在本岗位系数上加0.10、0.07、0.05；无执业（从业）资格从事临床辅助岗位的人员岗位系数减少0.1；从事其他专业技术岗位的减少0.08。
中层干部、兼职人员加岗位系数0.05（上述人员不得重复计算系数）。
4、考核结果确定
（1）工作人员考核得分系数根据各单位对工作人员的考核结果确定，个人考核得分系数=考核得分率*岗位系数。
考核得分率=考核实际得分/考核标准分。
（2）考核期内出现下列情况之一的，经核实后，按岗位系数50%及以下确定考核得分系数（具体由各单位在考核细则中明确）。
①违反相关政策和法律法规，被上级部门通报处罚的；
②收受红包、回扣等经调查核实的；
③私自非正常途径转诊病人、或擅自在院外从事各种医疗经营活动等经查实的；
④因服务态度引发医疗纠纷给单位造成损害的；
⑤遇有重大事件不及时逐级报告，造成不良后果的；
⑥私自收取现金不及时入账的；
⑦以医谋私擅自漏收、免收、少收各种辅助检查费经查实的；
⑧损坏单位荣誉，造成不良后果，或受各种党内、行政记过以上处分的；
⑨不服从单位工作安排的。
考核期内出现医疗责任事故、违反计划生育政策、受到治安处罚、挂床骗保、非法胎儿性别鉴定等情况的，实行奖励性绩效工资零发放，并取消当年评先评优资格。
5、考核时间及结果运用
区卫生局对基层医疗卫生机构的绩效考核每年进行两次：第1次于每年7月进行，主要对各单位上半年工作进行检查总结，对下半年工作提出指导意见和建议；第2次于每年12月下旬集中组织进行。其中第2次考核结果作为年度奖励性绩效工资发放的依据。
工作人员的绩效考核由各基层医疗卫生机构于每季度结束后10天内完成，并作为考核期奖励性绩效工资分配的主要依据，未开展绩效考核的，不得发放奖励性绩效工资。
个人奖励性绩效工资=（分季度拨付到基层医疗卫生事业单位的工作人员奖励性绩效总额—院长奖励基金—加值班费）/考核得分系数之和*个人考核得分系数。
工作人员绩效考核结果作为晋级、奖励以及续聘和解聘的重要依据，年度内一次绩效考核达不到60分的，定为基本合格；两次绩效考核达不到60分的，个人年度考核定为不合格；聘期内连续两次不合格的予以解聘。
七、有关意见
（一）因病确实不能坚持正常工作，并经区级以上医疗机构鉴定的，其病假期间只发放基础性绩效工资。
（二）非工作急需本人主动申请并经单位同意脱产进修的，其进修期间不享受个人奖励性绩效工资；单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均奖励性绩效工资。
（三）法定产假、婚假、因公致残按国家规定执行工资待遇。
（四）受到警告以上党纪政纪处分或违反国家法律追究刑事责任的，按国家相关规定执行。
八、工作要求
（一）提高认识，加强领导。做好绩效工资考核分配工作关系到广大职工的切身利益，是完善基层医疗卫生机构收入分配制度、深化基层医疗卫生体制综合改革的重要基础，对调动广大医务人员的工作积极性具有非常重要的意义。区医改办成立基层医疗卫生机构绩效考核工作指导小组，指导小组下设办公室（办公室设在区卫生局），负责对基层医疗卫生机构绩效考核工作的指导监督；各基层医疗卫生机构要成立考核组和监督组，具体做好考核工作的组织实施和监督，其中考核组和监督组中职工代表不少于2人。
（二）明确任务，认真实施。各基层医疗卫生机构要依据本实施意见，将本单位目标任务进行认真细化分解，核定每个岗位的工作任务量，量化指标分值，制定考核细则，由领导班子集体研究后，经职工代表会议或职工大会通过，报区卫生局批准后公布实施。
社工机构绩效考核细则篇8
一、基层机关事业单位绩效考核评估现状
基层机关事业单位是与群众联系的直接窗口，其工作绩效决定着政府行政绩效，决定着百姓对政府的满意度。我国基层机关事业单位绩效考核现存的问题，主要有以下几个方面：
1、服务意识不足，事业责任心不强。工作中不能很好地摆正自己与群众的位置，总觉得高人一等。
2、考核标准过于笼统。目前，我国大体把“德、能、勤、绩、廉”五个维度作为公务员绩效考核标准，但是在实际操作中，每个人的工作岗位不同、工作职责不同、工作标准不同等，仅仅以“千人一表”来考评所有职位，使得评估程序很难做到公平、公正。
3、考核程序流于形式，民主化、公开化程度不高。我国基层机关事业单位部门从事人事工作的人员缺乏专业知识和技能，对行政人员的考核是在缺乏相互交流的情况下进行的，致使考评主体与被考评者之间信息不对称，这就造成考核结果失真，使绩效考核程序流于形式。
二、基层机关事业单位考核制度中的问题成因分析
1、考核标准单一，量化困难。比如，有些单位绩效考核重经济指标，往往忽视了个人素质、文化道德、民生、社会公平等方面的综合评估。而素质、道德等偏抽象、偏主观的考核项目又往往难以量化。
2、岗位职责区分不明，考核目的难以实现。比如，没有对政务类和业务类公务员进行区分。政务类工作人员主要承担着行政决策、行政指挥的重大职责，在贯彻党和国家的路线、方针和政策方面起着决定性作用。而业务类工作人员主要负责执行相应的行政政策，从事具体的行政管理工作，履行相应的行政责任。因此，应该根据他们的岗位职责加以区分。否则，设置相同的考核目标、标准及方式，将不能实现对其工作绩效的考核目的。
3、考核过程易受人为因素影响。我国历来比较重视“人情关系”，在这种“人情关系”观念浓厚的氛围下，绩效考核应具备的客观标准就被主观臆断所取代，成为左右评估的主要因素，而现代绩效评估理念：工作绩效、科学考核、群众评价、法治管理等就很难深入人心。
4、职工对绩效考核的认识不准确。目前的做法往往是重管理、轻考核。原因是我们常常会将绩效管理和绩效考核的概念放在一起，但是绩效考核只是绩效管理的重要环节，也是不可或缺的一部分。只有通过绩效考核，才能准确衡量管理工作的效果，发现绩效管理过程中存在的问题和不足，并有根有据地改进管理方法和提高组织绩效。
5、缺乏科学的绩效考核指标体系。在一定程度上，基层机关事业单位的绩效考核指标体系还没有形成方向性和关联性一致的绩效目标与指标链。往往是只以班子或者团队为整体进行考核。他们的工作作风、工作态度以及所处地方的社会风气的好坏，将直接影响到考核结果的真实性。
三、基层机关事业单位绩效考核的改进策略
1、建立完善的绩效考核体系。建立完善的绩效考核体系是绩效管理在人力资源管理中的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，因为绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。所以，各单位应当根据自己的实际情况，建立多层次的绩效考核体系，并按照公正、公平等原则为本单位设计绩效指标考核系统。
2、构建科学的评价标准。能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化。很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确地衡量其价值，如会计等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，针对每一个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。
3、营造有利于绩效考核的社会环境。针对基层机关事业单位工作的特殊性，我们要树立以民为本、为人民服务的思想，坚持从群众中来，到群众中去的工作方法。加强职工服务社会、服务人民的思想理念，彻底摒弃有权利就高高在上的错误思想。
4、强调激励管理的参与性，增强职工的工作热情。基层机关事业单位绩效考核的创立为激励机制的运用提供了依据。考核达到一定标准的职工就有更多的机会，使之发挥更大的作用，更好地服务于民，这样增强了职工的工作热情，提高了合作意识和办事效率，更重要的是人民的满意度上去了。
社工机构绩效考核细则篇9
关键词：关键绩效指标法；医院；绩效管理
绩效管理是管理者与员工之间就达成工作目标共识的前提下，以激励的方式促进员工完成绩效目标进而实现既定组织发展目标的管理方法。绩效管理已在现代企业中得到广泛应用，作为对员工工作积极性和管理质量有较高要求的医院来说，科学的绩效管理对其运行和发展来说意义重大，加强关键绩效指标法的应用变得十分迫切。
一、关键绩效指标法的内涵
所谓关键绩效指标法，是在帕累托定律和目标管理理论的指导下，全面分解和归纳企业的战略目标，找出其关键，以此为基础衍生出各个部门和岗位的基本绩效标准，并通过财务指标以及其他量化指标对绩效结果进行反映。医院绩效管理中的关键绩效指标法则以医院战略目标为分解和归纳的对象，寻找医院关键绩效指标。在此过程中，要充分结合专家的意见，并且各科室科主任应负责认真核定与细化该部门的关键绩效指标，以便确立最科学、最合理的部门级关键绩效指标；在部门级关键绩效指标确立后，进行下一步具体岗位关键绩效指标的分解与确定，最终，医院绩效管理体系借助于关键绩效指标的量化和细化而确立。
二、医院绩效管理的基本原则
（一）效率优先原则
绩效管理的最终目的是促进医院发展目标的实现，要实现绩效管理功能的深入挖掘，就必须明确关键岗位，确立关键绩效指标。要对关键岗位的制度、流程等内容进行深入分析，明确具体指标的峰值分布和其他具体指标的正负比关系，寻找重点指标。实现绩效工资分配，以按岗定薪为原则，尤其注重对临床一线等关键岗位的重视，兼顾效率公平，但要以效率为优先考核因素，充分考虑业务骨干、关键岗位等有重大贡献的员工的利益问题。
（二）绩效导向原则
借助于正确的组织、部门与个人目标的确立，绩效管理可以为各级部门和员工提供明确的工作方向。在第一时间指出并更正员工出现的工作失误，对其进行相应的工作引导或资源帮助。在绩效导向原则下，员工的工作方法会不断优化，工作态度也能够更加端正和积极，这有利于既定绩效目标的完成。
（三）收支节余原则
健康运转是医院进行科学绩效分配的基础，只有以一定的利润为前提，绩效管理才能坚持并得到认可。医院的运转不能完全依赖政府的财政补助，尤其在补助不到位的时候，如果失去医院利润的支持，其各项运行会受到严重冲击。因此，不断地产生利润是医院持续运行的关键，在绩效管理过程中，应加强收支节余方面的管理控制，以此来保障医院的可持续运行。
（四）公平公正公开原则
绩效管理的运行需要有健康机制的支持，因此，要注重机制的建立与完善，对不同的对象进行有差别的合理要求，即所谓的有针对性的绩效考核。然而，有针对性的绩效考核必然会面临公平公正的质疑，因此要优化信息管理，提高信息的透明度和公开性，并完善反馈机制，这是保证绩效考核公平公正的重要前提。分配办法不仅要经过全体管理层的讨论研究，还应该在医院内部公开。
三、关键绩效指标法在医院绩效管理中的具体实施
（一）分解总体战略目标与次级战略目标
医院要在总体上对整体战略目标加以明确,如何在市场中居于不败之地是每一所医院共同面临的问题。医院应明确自身的战略目标，反思最大优势和短板，寻找市场定位，制定鲜明的战略目标和奋斗方向，这是建立关键绩效指标体系的基础。在总体战略目标明确的基础上，要分解和归纳战略目标，一是时间上分解，二是层次上的分解，将大目标化解为小目标，将总体目标分解为具体目标，在此基础上确定每个职位的目标。
（二）选取关键绩效指标
第一，要对与战略目标相关指标加以明确，这些指标主要是财务状况与经营状况。第二，应针对不同的业务，确定相应的关键绩效指标。以资产利用效率考核为例，它与病床的利用率、医生的门诊人数等因素有较大关系，因此其关键指标包括人均业务工作量、医生的年门诊人次、床位使用率、平均住院日病床周转率等。第三，从本质上来说，我国的医院属于非盈利机构，具有教育、科研以及疾病预防等方面的神圣职责，因此在战略目标分解归纳中还应加强在上述责任方面的关注。医院应寻找教育、科研、预防等方面的关键指标，一般来说教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比等指标可反映上述目标完成情况。
（三）建立适当的绩效考评体系
首先，建构月度常规考核体系，包括对日常管理与经营的考察，其目标是加强对医院日常运行状况的掌握。常规考核指标要充分考虑各个部门与科室的特殊性，例如，对于职能部门，应以服务态度、工作效率考核为主，而对于临床医疗科室等科室部门，在保证工作效率考核的同时还要加强对医疗质量的关注。第二，结合实际需要建构重点项目考核体系。对于具有特殊性的年度目标、临时性任务、亟待改革项目，应建构重点项目考核体系，以促进其推进和完成。一般来说，重点项目多为尝试性和开创性的。第三，建构年度绩效管理考核，实行全面考评。在此过程中，要将常规考核、重点项目考核的结果充分利用起来，全面总结医院年度发展状况，还可以将医疗事故视为医疗质量指标的减项，以便使年度考核更加全面准确。
（四）对考核结果进行分析
对比分析和因素分析是最主要的考核结果分析方法。对比分析是一个多方面、全方位的分析对比过程，其重点对比项目是与医院历史数据的对比、与同行业医院的对比。在与历史数据对比的过程中，要与当时医院的外部发展环境相结合进行分析，不可脱离语境。面对有竞争关系的对比医院，可选用其公开信息中的关键指标加以利用。因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。
社会经济的深入变革与发展使医院的生存竞争压力与日俱增，医院注重绩效管理既是生存发展的需要，又是履行社会公共义务、维护人民生命安全与健康的必然选择。关键绩效指标法能够在很大程度上优化医院的绩效管理水平，建构关键绩效指标评价体系，不仅能够促进医院的日常运行和管理，也将促进医院战略目标的最终完成。因此，要加强关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用，真正实现医院运行管理的升级。
作者:江姜单位:广东省第二人民医院
参考文献：
[1]陈珂.绩效管理在现代医院管理中的应用[J].内蒙古科技与经济,2014(21).
社工机构绩效考核细则篇10
关键词：民办高校行政人员绩效管理问题原则对策
民办高校是由个人或社会团体出资兴办的，法人性质属于民办非企业，实行董事会领导下的校长负责制，为配合上级的业务管理要求，民办高校在行政上沿用公办高校的管理制度，在人事考核上也实行“德、能、勤、绩”的考核方式，考核结果评定为“优、良、中、差”，这种考核方式存在不少问题。事实上，民办高校实行职员制，更易于在岗位聘任制的基础上实行绩效管理，形成绩效激励和考核约束，考核优秀者得以加薪或晋职，考核不合格者可以缓聘、解聘或辞退，以此增加行政人员的危机感和责任意识。
1.民办高校行政人员绩效考核存在的问题
1.1考核意识存在偏差，考核主体单一。
目前，民办高校中仍存在着以传统考核的理念去实施年度考核的现象，只关注结果，不重视总结，行政人员的认可度不高。部门领导凭主观印象和人际关系好坏给下属打分的定性考核方式民主性差，下属满意度低，考核结果缺乏信度和效度。
1.2岗位职责定位模糊，考核方法不完善。
岗位职责明晰，是判断岗位工作完成情况的科学依据，也能据此制定职员的工作目标，以及目标的达成方式、完成效果等指标要素，为绩效考核的有效实施提供可操作化标准。但从考核实施情况看，不仅岗位职责定位模糊，而且存在以岗位职责代替考核指标的情况。考核方法也不完善，年度考核采用被考核者填表和自我述评、考核者通过查阅资料进行考核的静态方法，缺少实地跟踪和日常考核，容易出现以偏概全的不公正现象，也难以提高工作绩效。
1.3考核过程缺乏沟通与反馈，考核结果缺少激励政策。
一个完整的绩效管理系统包括绩效目标与计划、绩效控制、绩效考核、绩效反馈四个环节，目前民办高校绩效管理过程，控制和反馈环节相对缺乏。此外，考核结果除了告知职员外，没有其它形式的沟通与反馈，职员无法通过考核找出工作中的不足加以解决并提高绩效，考核结果也极少作为培训、晋升的考虑因素，缺少激励政策导向，最终流于形式。
2.民办高校行政人员绩效管理的原则
2.1主体多元化，客体差异化。
民办高校行政人员服务对象广泛，包括领导、师生、系部职员等，为保证考评主体的全面性和针对性，必须扩大考评主体，纵向上包括直接上级和下属，横向上加入同事考评和服务对象考评，并结合自我考核，这样才能多渠道收集信息，多视角综合评价，形成各种评价者的优势互补。条件允许还可以引入校外专家、学生家长、社会机构和专业团体的评价，建立全方位的评价反馈体系。客体方面，由于不同行政部门的工作职责和工作目标各有要求，因此在考核中应区别对待。要以职位分析为基础，根据工作内容细化考核标准，考核结果体现出个体差异和薪酬差异。
2.2制度规范化，指标精确化。
领导要从制度层面关注考核方案的设计，使考核目标与学校总体目标保持一致，在制定人力资源政策时加强与考核工作的关联性，保证绩效考核发挥应有的控制、激励与规划功能，增强行政人员对考核工作的认同感和信任感。考核指标要素要全面，以保证考核效度。如果使用传统的“德能勤绩”考核法，在具体实施时应对指标进行分解细化，以“能”和“绩”作为关键绩效指标，制定出二级指标并按不同职务和岗位特点赋予不同权重，例如一级指标德能勤绩分别对应的权重可以设为0.2、0.3、0.1、0.4。具体指标要精确化、差异化，例如，“德”细分为职业道德、协作精神、事业心、敬业精神，“能”细分为业务水平、管理水平、创新意识、自我提高的能力，“勤”细分为工作态度、工作效率、服务意识，“绩”细分为岗位任务量、工作难易程度、工作质量、工作满意度等二级指标。［1］可以将考核标准分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，每个档次的分值设为100、80、60、40，评价等次分为好、较好、一般、差，以便拉开档次，区分优劣。
2.3机构体系化，人员专业化。
健全和完善考核机构，以保证考核结果的公正、公平与合理。学校应成立专门的行政人员考核领导专家小组，由人力资源管理部门负责日常事务并全面协调考核工作。具体成员构成有：部门的直接上级、同级同事、服务对象（可以是教师、学生、专家等不同群体）、校内外管理专家。这几类人员对考核对象同时进行考核，构成立体考核体系，各类人员的考核比重应各有侧重。［2］此外，要对考核小组成员进行专业化培训，使考核者熟悉绩效考核的基本原理和工作实务，充分了解考核的实际意义、具体流程、操作方法，以及如何避免误差等内容，考核时完全以事实为依据，对事不对人，不掺入个人好恶，避免出现人情分和印象分，只针对工作内容进行考核打分，不将职员的生活习惯、行为举止、个人癖好等纳入考核内容。
2.4方法多样化，技术网络化。
传统的“强制分布法”只分等级，在横向比较上有失公允，无法体现部门差别和个性差异，容易打击被考核者的积极性。民办高校办学体制相对灵活，可尝试将企业的考核方法引入学校，如360度考核法、关键事件法、量表法等，以解决传统考核考评主体单一、信息不全的问题。具体操作时可采取定性考核与定量考核相结合的方法，能够量化的考核要素尽可能地细化。在技术方法上，可借助网络信息化手段，尽量减少考核中人为因素的影响。如可以采用网上填表方法进行审核和评分，量化指标由程序计分，定性指标实行匿名打分，这样既可提高工作效率，又增加考核的公正性。［3］
2.5过程公开化，结果实效化。
民办高校管理者要将绩效考核标准的制定过程和考核的程序、方法、时间、结果及时向行政人员明确说明，保证整个考核过程的公开和透明，避免考核的单向性，使考核结果让人心服口服，并引导行政人员发现自己的不足和缺点，为以后工作的改进提供有力的依据。而考核结果也必须有效地运用于教育培训、薪酬调整、职位晋升和行政奖惩等方面，增强考核工作的权威性，强化行政人员对绩效管理的认同感，这样才能保证奖惩的公平性和人才竞争的公正性，避免培训的盲目性。
3.民办高校行政人员绩效管理的对策
3.1明确考核目标，发挥绩效管理功能。
首先要明确考核目标，绩效考核是为了掌握行政人员的个人素质、适应能力、工作能力、工作态度和团队精神等各方面的情况，从而为完善奖惩制度、分配制度、专业技术职务晋升制度、岗位任用提拔制度等服务，所以要使考核结果真正与合同续签、薪酬发放、职称评定、职位晋升和个人职业生涯设计等紧密结合起来，把绩效考核的激励作用转化为职员的工作热情，充分发挥职员的主动性和积极性，帮助职员实现自我价值。其次要按照学校的办学方向、目标定位与发展战略要求来确定工作职责和考核目标，使职员的个人成长目标与学校总体战略目标达成一致，从而使绩效管理落到实处。
3.2进行岗位分析，制定考核标准和绩效计划。
在明确考核目标后，应进行岗位分析，通过对工作岗位的规范化说明，提高考核内容的针对性和考核指标的科学性，做好绩效考核的基础性工作。根据岗位职责制订绩效标准，不仅能够明确每一个岗位的工作范围、性质、权限与责任，而且能为职员合理地奖惩、升降、培训与职业规划提供明确的方向和可操作的评价体系。
3.3加强日常考核，实行绩效档案袋管理。
平时领导要注意记录下属日常的工作状况和业绩表现，收集事实数据，建立职员档案，实行绩效档案袋管理，保证考核工作的连续性和完整性，也能作为年终考核的事实依据，使考核结果有理有据、客观公正。要加强日常的工作监督和过程控制，了解各岗位绩效目标的执行状况，及时发现目标偏差并加以改进，促使行政人员端正工作态度，采取有效措施，提高工作效率，保证绩效目标的实现。
3.4强化团队绩效，重视有效沟通和及时反馈。
由于民办高校实行岗位聘任制，职员流动性大，工作容易出现中断，而同事之间的工作配合也需要时间来磨合，因此，仅仅强调个人考核是不够的，尤其是民办高校这样一个服务性的准公共部门，更需要强化合作意识与团队精神，使同事评价在相互了解的基础上进行。这种团队绩效的实现，不仅需要同事间的平行沟通，而且需要上下级之间的双向沟通。应确保行政人员对绩效考核全过程的充分参与，让职员代表有充分的知情权和话语权，充分了解考核办法、考核目标和考核标准，保证绩效考核被职员认可接纳并顺利实施。考核结果也必须及时与被考核人面谈沟通，以帮助行政人员了解个人优缺点并加以改善。
3.5确立奖惩性评价与发展性评价相结合的价值取向。
奖惩性评价能够发挥评价的甄别和监督功能，为学校管理者对行政人员作出薪酬增减、职务升降、续聘或解聘等决策提供考核依据，但它是一种终结性的面向过去的评价，不利于调动职员的工作积极性。而发展性评价既关心个人的全面发展和事业追求，又注重组织的发展和社会需要，能够为行政人员的职业发展和事业规划提供有效指导，体现价值一元性与多元性的统一。［4］人是可以利用和开发的资源而不是任何形式的工具，发展性评价关注人的潜能、关注人的能力发挥所创造的绩效，如果能与奖惩性评价的压力控制功能和激励刺激功能相结合，制定绩效改进计划，关注员工培训与发展，将能最大限度地实现学校人力资本的保值增值。
4.结语
民办高校要强调以人为中心的柔性管理价值取向，通过绩效管理，有效管理和控制职员的行为和结果，充分调动职员的积极性、主动性和创造性，高质量地完成工作目标，不断提升职员的工作满意度，不断增强学校的办学活力和核心竞争力，从而实现学校和个人的“双赢”。
参考文献：
［1］李爱爱.高校管理人员绩效考核机制的研究［J］.兰州交通大学学报（社会科学版），2007，（2）：142-145.
［2］潘燕.高职院校行政人员绩效考评中的问题及对策［J］.江西教育科研，2007，（11）：67-69.