管理决策的基本特征篇1
关键词企业管理战略思维基本特征市场经济
中图分类号：F270文献标识：a文章编号：1674-1145（2017）06-000-02
所谓战略思维，一般来说是指企业管理者在进行战略性决策时所采用的思维方式和指导思想。正确、全面的战略思维，可以指导企业管理者做出较为正确、成功的战略性决策。而在那些错误、失败的决策，则往往是由于企业管理者在指导思想或思S方式上存在的一些重大缺陷和弊病。而错误的企业战略性决策，又往往会导致企业出现严重的经营损失和困境。可以说正确的战略思维是企业持续发展的基础，如果欠缺一种正确、全面的战略思维，企业的持续发展就会出现重大困境。因此在企业经营管理过程中，管理者首先应当注意的是采用一种正确、全面的战略思维方式。当然各种媒体和书刊上也经常看到战略思维这一概念，而对于什么是正确、全面的战略思维方式，由于其自身内涵的复杂性和多元性，在理论上难以做出统一、明确的界定。但是从不同领域成功的战略管理实践当中，我们仍然可以总结和发现正确、恰当的战略思维方式所共有的一些基本特征。本文就是从阐明正确、全面的战略思维所共有的基本特征及的角度，提出企业管理方略中关于战略思维的一些主要特征，从而为进行正确的企业战略性决策提供可以借鉴的指导原则和方法。综合中外有关战略思维的理论和实践，本文认为，正确、全面的战略思维方式至少应当具有以下一些基本特征：
首先，正确、全面的战略思维是一种前瞻性思维。企业战略性决策主要是针对企业在未来一段时期内的重大经营活动所做出的一系列的选择和决定。既然是针对未来的状况和未来的行动做出的选择和决定，就要求企业管理者在进行战略性决策时必须保持一种前瞻性的思维。这种前瞻性的思维包括对未来企业内、外部局势发展变化情况的分析、了解和判断，以及如何根据未来局势的发展、变化情况，选择采取相应的对策和措施。可以说，正确的战略性决策往往是建立在对事物未来发展变化状况的准确分析和判断的基础之上的。战略管理者在进行战略性决策时应当尽可能地将眼光放地长远一些，采取多种有效方式和途径，对市场宏观环境、行业竞争焦点以及产业总体格局的未来发展变化情况作出具有前瞻性的分析和判断。因为只有对企业未来发展过程中可能出现的相关重要事项作出前瞻性的正确判断，企业的经营发展才能做到未雨绸缪、有备无患。而如果企业管理者对于市场和行业未来发展变化的情况一无所知，或者只是看到眼前的局部情况，就很可能会作出错误的判断和错误的决策。因此前瞻性思维是正确、全面的战略思维方式的一个基本特征。
其次，正确、全面的战略思维是一种大局性思维。企业战略性决策是针对企业未来的发展方向和发展战略作出的带有全局性、系统性的重大决策，这就要求企业管理者在进行战略性决策时尽可能全面地考虑影响决策的各种内外因素。然而在实际决策的过程中，由于多种原因的限制，企业管理者又不可能将影响决策的所有因素全部加以考虑，决策者应当做到而且可以做到的是将其中的关键和主要的影响因素加以认真而仔细地分析、考虑。这就是大局性思维，也就是通常所说的抓事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。如果事无巨细不加区别地将所有影响因素全部加以考虑，一方面是难以做到，另一方面即使是做到了也容易对那些重要的因素产生干扰和混乱。可以说，在企业进行战略性决策时，如果抓住了市场发展变化和产业竞争格局的主要矛盾和矛盾的主要方面，就能够比较全面地把握市场发展变化的基本状况，由此也就可以做出基本符合市场发展规律的正确判断。因此大局性思维也是正确、全面的战略思维方式的一个基本特征。
第三，正确、全面的战略思维是一种趋势性思维。企业战略决策是针对企业未来发展方向和目标做出的决策，而企业未来发展所处的内外部条件和环境又常常充满了不确定性和不可控性，所以企业决策者对于未来情况所做的判断、预测不可能是十分精确、一成不变的。但是这并不否认对事物未来发展情况进行正确的判断在企业经营管理中的重要性。正如前人所说，“世界大势，浩浩荡荡。顺之者昌，逆之者亡”。如果企业决策违背了行业发展的客观规律和基本走向，必然会给企业未来的发展造成十分不利的影响。在企业进行战略决策时，并不是要求对市场和行业未来的发展变化情况做出严格、精准的预测，而是要求管理者对市场和行业发展的总体趋势做出基本正确的分析和判断，只有这样才能保证企业战略性决策在指导方向上的正确性。之所以所是基本正确的判断，是因为影响市场变化的因素是非常多而且也是不确定的，要对未来市场变化情况做到非常精确的判断几乎是不可能的，或者即便是做出了这种精确判断，也是不完全确定的。而企业根据以往数据、经验的积累，对于未来一段时期内的市场变化的总体趋势进行分析和判断则是可以做到的。而在做出对于总体趋势的判断时，需要管理者十分注意避免将那些短期的暂时状况错误地视为长期趋势，又或者对一种长期趋势视而不见、充耳不闻，因而做出背离事物发展总体趋势的错误决定。可以说，企业战略性决策的正确与否，往往在很大程度上取决于企业管理者是否能够做到对市场和行业的总体发展趋势做出基本正确的判断与把握。如果背离了事物发展的总体趋势或基本规律，任何决定都可能面对失败的结果。这就是正确、全面的战略思维所应当具备的趋势性思维的基本特征。
第四，正确、全面的战略思维是一种灵活性思维。企业战略性决策最终要解决的是企业长期的发展方向和目标、以及选择和确定实现目标的具体途径的现实问题。从这个意义上说，战略性决策包含两项基本内容，一是选择什么方向和目标，二是选择什么途径和方法来实现已经确定的目标。在正确、全面的战略思维方式中，对企业战略性决策的这两项内容有着不同的要求。对于企业的发展目标和方向问题，正确、完善的战略思维要求企业战略决策具有一定的稳定性和长期性，针对组织发展方向和目标的选择、调整都应当是十分慎重和严谨的。因为企业战略目标的改变将会对企业未来的发展产生重大的影响，其成本、代价和风险都是不容忽视的，频繁的方向性和全局性的变动就会给企业资源造成巨大的耗费。而对于实现目标的途径和方法问题，则可以灵活、多样。而且可供选择的途径和方法越多、越灵活，选择的余地和回旋空间空间就越大，反而更加有利于企业最终实现其长远发展目标。在企业战略性决策时，要求管理者保持原则性和灵活性的统一，既要坚持战略方向和目标的稳定性，同时也要保持实现目标的途径和方法的灵活性。只有这样才有可能做到随机应变、处变不乱，在瞬息万变的市场环境中处于更加有利的地位。这就是正确、全面的战略思维方式中灵活性思维的基本特征。
第五，正确、全面的战略思维方式是一种理性思维。由于企业战略决策对于企业的未来的发展具有至关重要的影响，这就需要决策者在进行战略决策时时刻保持一种理性的思维方式。这种理性思维是指根据事物本身的利弊、得失做出客观、务实的分析和判断，而不是依据决策者个人的好恶或做出偏激、冲动或主观臆断的决定。理性思维虽然是经济学理论的基本前提假设，但是在现实的经济社会活动中，由于各种主客观条件的限制，要真正时刻做到理性思维却是非常困难的。这要求管理者保持清醒、冷静的头脑，以平和、客观的态度，对企业外部环境和内部条件做出清晰、准确的分析、权衡，并且根据其对企业发展长远的利弊、得失进行综合的选择、判断。这时同样需要管理者十分注意区分长远利益与短期利益，整体利益与局部利益。尤其是在短期利益与长远利益有冲突和矛盾时，在局部利益与整体利益有冲突和矛盾时，要认清企业的长远利益和整体利益所在。可以说，理性思维应当贯彻企业经验管理活动的始终，正确的企业经营决策往往是管理者理性分析和理性判断的结果，错误的企业战略决策则往往是管理者缺乏理性分析和理性判断的长远眼光而造成的。这就是正确、全面的战略思维方式的理性思维特征。
以上就是企业管理方略中正确、全面的战略思维的基本特征，这些特征共同构成了正确、全面的战略思维的基本特征。在不同的行业领域，这些基本特征可能会有不同表现形式和实现方式，但是其中的指导思想和原则却是相同或相似的。对于正确、全面的战略思维的基本特征及的全面把握，有助于在方向上对企业经营管理的具体方法和行为提供指导。而在运用战略思维方式进行分析和解决问题的其他领域，对于战略思维基本特征的全面把握同样是十分重要的。本文就是以此为目的，总结和概括战略思维的基本特征的，希望能够对各类组织的战略性管理活动起到参考和借鉴作用。
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管理决策的基本特征篇2
【关键词】高管可观察特征；过度自信；财务危机
【中图分类号】F275【文献标识码】a【文章编号】1004-5937（2016）22-0008-05
引言
防范财务危机一直是企业管理的一项重要内容。新《公司法》的颁布实施加大了企业面临的生存挑战，加剧了企业的失败风险。我国《公司法》在最新修订后，放宽了注册资本登记条件，降低了企业成立门槛。新《公司法》的实施使企业数量大幅增加，竞争加剧，企业生存面临的挑战和失败的风险也随之增加。因此，防范企业失败成为当前企业面临的重要问题。本文通过回顾高层梯队理论、过度自信特征、财务危机成因和高管可观察特征的相关研究成果，以期为财务危机防范提供新思路，为相关领域未来研究提供新方向。
一、高层梯队理论
（一）高层梯队理论
Hambrick和mason（1984）综合了前人的研究，提出“高层梯队理论”（Upperechelonstheory），认为组织的战略选择和绩效部分决定于高管人员的背景特征。
“高层梯队理论”如图1所示。首先，高管团队的背景特征部分反映了组织所面临的环境。其次，高管背景特征是战略选择的决定因素，并通过这些战略选择影响组织绩效。同时，某些环境要素会与高管背景特征共同对战略选择产生影响。最后，环境要素、高管背景特征和战略选择相互作用从而决定了组织的绩效水平[1]。
高管背景特征之所以会影响战略选择从而影响组织绩效，是由于高管背景特征中的价值观和认知基础等心理特征对组织的战略选择产生作用。决策者会把个人的认知基础和价值观带入决策的制定过程中，因此真实环境与决策者最终认识到的环境是不同的，决策者最终感知到的环境是经过过滤的。由于某个单独的决策者或整个管理团队都无法注意到组织和组织所处环境的所有方面，所以决策者的认知领域限制了决策者最终所感知到的环境；而由于个体存在选择性认知的情况，所以决策者认识环境的范围又被进一步限制；最后管理层决策制定所用信息是经过管理层的认知基础和价值观过滤的，所以管理层对环境的最终认知结合了个人的价值观，而这一认知为战略选择提供了基础。另外，价值观除了可以通过影响管理层对环境的认知作用于战略选择外，价值观还会直接对战略选择产生影响。
高管背景特征分为心理特征和可观察特征两大类。由于价值观、认知基础等心理特征是不可观察和度量的，因此“高层梯队理论”强调管理层的可观察特征可以作为价值观、认知基础等心理特征的替代变量。这些可观察特征包括年龄、任职期限、职能背景、学历水平、财务状况等。可观察特征对心理特征起到指示作用。对于可观察特征的研究，Hambrick和mason（1984）建议从两方面出发：（1）高管团队的平均特征；（2）高管团队的异质性。在研究团队异质性问题时，年龄异质性、任职期限异质性、职能经验异质性、教育水平异质性、社会经济基础异质性和财务状况异质性都应被考虑[1]。
（二）高层梯队理论的修正模型
在Hambrick和mason（1984）提出“高层梯队理论”之后，该理论在后续的研究中不断被修正。
1.调节变量的提出
后续研究在模型中加入了管理层自由裁量权和高管工作负担这两个基本调节变量（Finkelstein和Hambrick，1990；Hambrick、Finkelstein和mooney，2005）。Finkelstein和Hambrick（1990）发现“高层梯队理论”应该进行扩展，应加入管理层自由裁量权的调节作用[2]。Hambrick等（2005）在“高层梯队理论”中加入了另一个调节变量――高管的工作负担。高管的工作负担水平受三种因素的影响：（1）任务的挑战性；（2）股东等对于组织绩效的要求；（3）高管对组织绩效的期望[3]。
2.行为整合概念的提出
“高层梯队理论”的另一个修正是在理论中加入了“行为整合”的概念。Hambrick发现许多高管团队几乎没有团队应具备的特征。这些高管团队常常由一些“巨头”组成，他们与Ceo之间保持双边关系但他们之间几乎没有交流，他们无法构成团队。行为整合是指一个高管团队内部个体之间相互影响的程度。一个行为整合的高管团队会共享信息、资源和决策。行为整合已经被证明会对组织绩效产生直接的积极影响[4]。
3.研究方法与理论的修正
Carpenter等（2004）在回顾前人研究的基础上，指出“高层梯队理论”原始模型中的不足并提出了未来的研究方向[5]。
第一，将高管团队作为分析单位的观点存在争议。“高层梯队理论”的原始模型认为研究高管团队比研究高管个人更有意义，因为战略选择是一项庞大的任务，它远远超过了高管个人的能力范围。很明显，原始模型并没有详细阐述将高管团队整体作为研究对象的价值所在。但很多研究显示一些重要的个人特征被原模型忽略了，而这些个人特征其实对组织的战略选择有直接的影响。
第二，关于团队的定义存在争议。很明显，学者们都希望尽可能多地解释差异性。对这个目标最好的做法是扩展概念范围。
第三，人口统计特征变量存在局限性。由于Hambrick和mason（1984）模型中最重要的因素已经被检验，而且检验结果都证明了高管人口统计特征对组织绩效的影响作用，因此继续研究高管团队人口统计特征对组织绩效的影响遇到了瓶颈，这个领域缺乏创新的研究话题。所以，后续研究可以分析高管团队人口统计特征如何作用于高管的某些认知和行为，以及作用原因和作用时间。
第四，决策过程存在其他的形式。有研究显示，高层梯队内部很可能存在其他的决策过程，而且这些决策过程可能会贴近现实情况。另外，还应考虑公司治理和组织结构等要素对高管行为和选择倾向的影响作用，以及高管更换对组织战略和组织绩效产生的影响。关注企业高管团队决策过程的多样化可以更深入地理解高管对组织的影响方式。
第五，关于因果关系的观点存在争议。“高层梯队理论”原始模型强调变量之间的关系是一种单方向线性递进的关系。但同时Hambrick和mason（1984）承认模型中变量之间的因果关系事实上更为复杂，尤其高管和其所处的环境之间具有相互的影响作用。
二、过度自信特征
行为公司金融认为过度自信是财务决策中的一种心理偏差，过度自信的人总是倾向于认为自己的智慧、能力等高于其他人[6]。Cooper等（1988）调查了企业家对成功概率的预期，调查结果显示企业家会认为自己企业的成功概率高于其他企业，究其原因可能是企业家相信自己对未来的控制力，这是企业家过度自信与过度乐观的表现[7]。Gervais和odean（2001）分析了交易者产生过度自信的原因，由于在评估自己能力时，交易者从成功中得到过多的好评，因此交易者变得过度自信[8]。
已有研究提出过度自信有“控制幻觉”、“知识幻觉”和“自我归因偏差”等特征。
（一）控制幻觉
“控制幻觉”（illusionofcontrol）的概念最早由Langer（1975）提出。Langer（1975）认为“控制幻觉”是一种心理偏差，这种心理对成功概率进行了不合理的高估，成功概率的预期值高于客观实际值[9]。人们倾向于相信自己有能力来影响事件的发展结果，但事实上事件的发展结果可能主要或仅仅由运气来决定[10]。
（二）知识幻觉
过度自信产生的原因之一是信息和知识不足，决策者只能依据对事物的有限知识进行判断[11]。随着所获信息和知识的增多，决策者会认为判断的准确性也会提高，知识幻觉便由此产生。可以这样理解知识幻觉：一方面，决策者会高估自己所获知识的可靠性和价值[12]；另一方面，决策者会高估自己的判断能力[13]。
（三）自我归因偏差
“自我归因偏差”（Self-attributionbias）是指人们将成功的原因归结为自己的能力知识等因素，而忽略客观因素的作用，把失败归结为客观环境、坏运气等其他因素[14]。Libby和Rennekamp（2012）认为管理者存在自我归因偏差，管理者认为个人因素比外部因素在企业成功中的作用更大[15]。
三、财务危机成因
（一）国外研究回顾
Beaver（1966）认为行业因素对企业陷入财务危机有影响作用[16]。Sharma和mahajan（1980）认为引起财务危机的因素包括两类主要因素。一种是企业外部环境因素，这些因素不在企业管理者的控制之内，包括经济增长、消费者行为、市场结构变化等。外部环境因素对企业的盈利能力和市场实力有明显的影响作用。另一种是企业内部因素，包括战略的计划、执行、监督和评价等。这些内部因素决定了企业使用资源以应对环境变化的能力[17]。Goudie和meeks（1991）研究了汇率波动对企业陷入财务危机概率的影响作用[18]，认为汇率波动对财务危机发生概率有影响作用。mitton（2002）研究发现良好的公司治理（如较高的外部股权）对公司业绩有积极的影响作用，从而降低陷入财务危机的概率[19]。Cipollini和Fiordelisi（2012）认为影响银行财务危机的因素有银行水平因素、行业水平因素以及宏观因素[20]。
（二）国内研究回顾
姜秀华和孙铮（2001）认为治理弱化是财务危机产生的原因之一[21]。吴世农和卢贤义（2001）认为企业成长能力、盈利能力、长期偿债能力、短期偿债能力和营运能力等财务因素与企业财务危机发生概率相关[22]。陈燕和廖冠民（2006）研究发现国有股比例与财务危机发生概率显著正相关，董事会规模可以降低财务危机发生概率，而第一大股东持股比例与财务危机发生概率的关系为非线性，即当第一大股东持股比例较低时，第一大股东持股比例与财务危机发生概率呈正相关关系，但第一大股东持股比例增加到一定程度后，随着持股比例增加，财务危机发生概率在降低[23]。姜付秀等（2009）以2002年至2005年间沪深两市上市公司为研究对象，研究发现过度自信的管理者实施的扩张战略会增加企业陷入财务危机的可能性[24]。张友棠和黄阳（2011）认为行业环境风险通过与企业战略因素的联动作用于企业财务要素，从而引发财务危机[25]。许忠达（2012）以宁波民营企业为研究对象，使用问卷调查获得的数据，用汽车投资和不动产投资衡量过度自信，以不良贷款金额衡量财务危机程度，研究发现企业家过度自信与财务危机程度正相关[26]。夏以群和许忠达（2012）认为民营企业过度自信引起的过度消费、盲目扩张和多元化等是民营企业陷入财务危机的内因[27]。
（三）分析与小结
目前财务危机成因方面的相关研究主要集中于从企业客观环境和企业策略方面分析财务危机成因，较少考虑高管心理特征这一因素。虽然姜付秀等（2009）、夏以群和许忠达（2012）的研究涉及了过度自信，但主要研究内容是过度自信下的企业战略与企业财务危机的关系，并未直接研究过度自信与财务危机的关系。而许忠达（2012）虽然研究了过度自信与财务危机程度之间的关系，但研究对象仅限于49家宁波民营企业，且过度自信的衡量方法以及财务危机程度的衡量方法存在改进空间。故以高管团队过度自信与财务危机可能性的相关关系为研究内容，进行大样本研究极具意义。
四、高管可观察特征与战略选择和企业绩效
（一）高管团队平均特征与战略选择和企业绩效
taylor（1975）研究发现管理层年龄会影响管理者信息处理和决策制定效果，年长的决策者会搜集更多的信息来制定决策且能够比年轻的决策者更准确地处理信息的价值[28]。Finkelstein和Hambrick（1990）研究发现任期越久的高管团队越倾向于采用持久不变的战略，且所在组织的绩效接近行业平均水平。当管理层自由裁量权越大时，高管团队任期与战略选择和组织绩效的关系越强。wiersema和Bantel（1992）研究发现高管团队平均年龄越低、任期时间越短、教育程度越高的企业更可能发生战略变革[29]。Boeker（1997）研究发现高管团队任职期限越长，战略变革程度越大[30]。tihanyi等（2000）研究发现高管团队平均年龄越低、平均任期越长、平均教育程度越高、平均国际化经验越多，企业国际多元化程度越高[31]。
孙海法等（2006）研究发现高管团队平均任期越高或团队规模越大的公司短期绩效越好，高管团队平均学历越高或团队规模越小的公司长期绩效越好，高管团队平均任期越高的信息技术公司长期绩效越差，高管团队平均年龄越高的信息技术公司当期绩效越差[32]。郝二辉（2011）以中国上市公司为样本研究发现：高管团队平均年龄和平均任期与企业财务危机发生概率的相关关系为U型；高管团队平均学历越高，财务危机发生概率越低[33]。林新奇和蒋瑞（2011）以我国房地产上市公司为样本分析发现学历平均水平与企业财务绩效正相关[34]。
（二）高管团队异质性与战略选择和企业绩效
murray（1989）的研究结果表明高管团队异质性对企业短期绩效有利，对长期绩效不利[35]。wiersema和Bantel（1992）研究发现高管团队教育程度异质性越高的企业更可能发生战略变革。wiersema和Bird（1993）研究发现日本公司高管团队的年龄异质性、团队任期异质性会对团队更换产生影响[36]。Boeker（1997）研究发现高管团队任期异质性越大，战略变革程度越大。tihanyi等（2000）研究发现高管团队任期异质性越大，企业国际多元化程度越高。Carpenter（2002）研究发现高管团队教育背景异质性、职能异质性和任期异质性与组织绩效之间的关系是基于战略复杂程度这一前提条件的[37]。
孙海法等（2006）研究发现高管团队任期异质性越小的信息技术公司长期绩效越差。肖久灵（2006）发现教育背景异质性有利于企业创新，而任期异质性有利于提高高管团队决策效率[38]。谢凤华等（2008）研究发现高管团队任期异质性与创新绩效正相关，教育背景异质性与R&D绩效和创新过程绩效正相关[39]。郝二辉（2011）研究发现：高管团队学历异质性越大或任期异质性越大，企业财务危机发生概率越低；高管团队年龄异质性越大，企业发生财务危机的可能性越高。林新奇和蒋瑞（2011）分析发现任职经验异质性与企业绩效正相关。
（三）分析与小结
回顾国内外关于高管团队可观察特征（团队平均特征和团队异质性）与战略选择和企业绩效的相关研究可以发现，目前研究较少关注高管团队可观察特征对战略选择（或企业绩效）的影响作用机理，即使有相关研究，这些研究也没有从高管团队心理特征角度解释。根据高层梯队理论，高管团队可观察特征是高管团队心理特征的指示指标，真正对战略选择和企业绩效起作用的是高管团队的心理特征，所以高管可观察特征通过影响高管团队心理特征而影响战略选择和企业绩效。而现有研究多通过高管团队可观察特征与战略选择的关系和战略选择与企业绩效的关系来解释高管团队可观察特征对企业绩效的作用机理（郝二辉，2011），没有解释高管团队可观察特征影响战略选择的作用机理。
另外，根据高层梯队理论，高管可观察特征作为高管心理特征的指示指标，也应对高管过度自信起指示作用。因此如果可以找出对高管过度自信起指示作用的高管可观察特征变量，企业则可通过控制高管可观察特征来控制高管过度自信，从而影响财务危机发生的可能性。
五、总结与展望
本文回顾了高层梯队理论、过度自信特征、财务危机成因和高管可观察特征的相关研究成果发现：（1）目前国内外关于财务危机成因的研究集中于企业内部和外部因素的研究，忽视了高管心理因素对财务危机的影响，未考虑高管过度自信这种心理特征的影响；（2）目前研究较少关注高管团队可观察特征对战略选择（或企业绩效）的影响作用机理，即使有相关研究，这些研究也没有从高管团队心理特征角度解释。
财务危机防范是企业管理的一项重要内容。新《公司法》的颁布与实施加剧了企业竞争，企业陷入财务危机的可能性加大，因此研究财务危机成因有重要意义。本文通过回顾高层梯队理论、过度自信、财务危机和高管可观察特征的相关研究成果认为：（1）根据高层梯队理论，高管过度自信作为心理偏差的一种，可通过战略选择对财务危机发生的可能性产生影响；（2）根据高层梯队理论，高管可观察特征决定了高管的心理特征，企业可通过观察和控制高管可观察特征来控制高管过度自信，从而影响财务危机发生的可能性。
因此，本文观点为企业财务危机成因研究提供了新思路，为财务危机防范和高管团队选聘提供了参考。
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管理决策的基本特征篇3
[关键词]决策行为；信息共享；联合决策；有效沟通；权力分散；决策效果
[中图分类号]F272.3[文献标识码]a[文章编号]1006—5024（2013）09—0019—05
一、引言
决策是企业管理中的一个重要环节，企业管理可以看成是一个对决策进行管理的过程，是一种决策管理。高层管理团队（tmt）由拥有企业战略制定权和很大行政权力以及各方面知识、经验丰富的专家等组成，是企业决策的核心力量和典型形式，由于tmt在企业中的重要地位，tmt所作出的决策是企业最高层次的决策，是影响企业发展方向和发展速度的关键性决策。对tmt决策行为及决策过程的研究有利于把握tmt特征对决策效果影响的实质，提高团队及组织绩效。
二、高层管理团队决策反映一判断模型
决策是管理者对外部环境信息刺激的反映结果，行业发展、竞争动态、资源情况的变动都会对管理人员产生决策刺激。管理人员受多因素影响，只能接受所有信息的一部分，由于个人敏感程度和感知力的不同，其只能对更少的一部分信息作出反映。当tmt对一些特定信息产生反映的时候，在自身知识体系基础上对信息的理解和认识，会迫使他们对是否需要作出重要决策作出初步判断。最终的决策，是tmt根据自身价值观过滤的重要信息，在决策行为、决策过程以及tmt个人偏好集结下形成的方案。由tmt价值观筛选出的重要信息，便是tmt决策信息源。
在此过程中，被管理者不同层次的能力所筛选出来的信息，在决策判断的不同阶段起到了作用。外部客观信息通过有限理性转化为tmt接收到的信息，此时有限理性和接收到的信息共同形成环境刺激；接收到的信息通过个人敏感程度及感知力转化为感受到的信息，共同作用于决策层反映阶段；感受到的信息通过tmt的知识体系和理解能力转化为理解后的信息，在决策判断阶段起到主要作用；最后的决策形成则是价值观和tmt决策信息源共同作用的结果。如图1所示：
三、文献回顾与研究假设
在对tmt的研究中众多学者将焦点集中在tmt特征上，tmt的特征其实是其心理活动和行为方式的异质。然而这些敏感程度、心理素质、价值观、认知等能力和素质在现实活动中是难以区分和衡量的，于是一些学者将对不可观测的特征转化为对可观测特征的研究，这些可观测的特征包括人口特征和偏好特征两方面，教育程度、性别、年龄、专业背景、风险偏好都属于可观测的高层管理团队特征。这些特征往往是通过一些中介间接对tmt团队绩效的影响。大量研究已经证实tmt特征对决策效果有影响，本文建立的高层管理团队决策效果影响模型，选取了决策行为作为tmt运作过程的切入点，研究高层管理团队决策行为对决策效果产生的影响及变革型团队领导风格在其中所起的作用。图2为本文研究假设框架：
学者们从单独研究团队沟通、合作、冲突、激励等转而将不同要素整合起来研究团队运作的过程中提出了“行为整合”的概念。Hambrick（1994）将高层管理团队行为整合归纳为三个关键要素：团队合作行为的水平、信息交换的质量和数量、对联合决策制定的强调。Sim-sek（2005）从合作行为、信息交换、和联合决策三个方面对高层管理团队的行为整合进行了研究，并开发了经典量表。国内学者马可一（2005）验证了高管团队行为整合包括合作行为、信息交换和联合决策三个维度，并通过实证研究得出高管团队的行为整合对组织绩效有促进作用。孙海法，刘海山，姚振华（2008）认为高层管理团队的行为整合应包括沟通频率、信息分享充分性、决策参与、合作行为四个维度。笔者在对文献梳理的过程中发现团队运作的众多研究变量如冲突、领导、信任、忠诚度、凝聚力之间很多存在相互解释关系。Simons和peterson（2000）的研究也发现团队之间的沟通频率能增强高管团队成员之间的相互信任，Simsek（2005）的信息交换维度测量指标也更偏重于沟通。eisenhardt，Bourgcois（1988）发现，当权力越倾向于集中时，政治就越倾向于显现，他们通过实证检验了组织的政治活动与组织绩效呈负相关关系。基于上述分析，本文将权力分散和有效沟通加入到高层管理团队决策行为的衡量要素中。信息共享：决策过程中所分享信息的广度和深度，信息流的数量、准确性及更多高质量和创新性观点的提出；有效沟通：决策过程中的沟通频率，战略任务清晰地表达及准确理解；权力分散：决策过程中的权力分散程度；联合决策：决策过程中高层管理团队内部成员的互助行为与相互依赖程度，从上述四个维度研究高层管理团队决策行为对决策效果的影响。本文提出如54个假设：
Ha1：信息共享对决策效果具有正面影响。
Ha2：联合决策对决策效果具有正面影响。
Ha3：有效沟通对决策效果具有正面影响。
Ha4：权力分散对决策效果具有正面影响。
研究表明有效的领导可以通过影响团队运作的进程、团队气氛、行为规范等提高组织绩效，因此团队的领导风格影响着团队的行为整合，也影响团队战略决策过程。众多学者对领导风格的类型进行了研究，其中广受认可的是美国学者巴斯等人提出的将领导风格分为交易型和变革型两个维度，并且进一步证实对领导风格的研究不仅适用于个体也同样适用于群体。mullen，an-thony（1994）等人的研究发现命令式的领导会导致群体做出低质量的决策。国内众多学者也对变革型领导对员工绩效或组织绩效具有正向作用进行了讨论。笔者认为高层管理团队的领导风格也可分为交易型和变革型两个类型，高层管理团队的变革型领导风格对决策效果起正向作用，且与高层管理团队的决策行为之间存在相互影响。基于此本文提出如下假设：
Hb1：变革型团队领导风格在信息共享与决策效果之间起部分中介作用。
Hb2：变革型团队领导风格在联合决策与决策效果之间起部分中介作用。
Hb3：变革型团队领导风格在有效沟通与决策效果之间起部分中介作用。
Hb4：变革型团队领导风格在权力分散与决策效果之间起部分中介作用。
Hc1：变革型团队领导风格在信息共享与决策效果之间起调节作用。
He2：变革型团队领导风格在联合决策与决策效果之间起调节作用。
He3：变革型团队领导风格在有效沟通与决策效果之间起调节作用。
He4：变革型团队领导风格在权力分散与决策效果之间起调节作用。
四、数据分析
除控制变量外，问卷均采用Likert6点量表的形式对所有变量进行测量以避免被试的“趋中”反应定势。本文采用的量表主要源于国内外学者所开发的经典量表并在此基础上作了适当的修改，量表具有较好的内容效度，并通过对各变量进行alpha系数估计、Kmo分析、Bartlett球度检验，可保证量表数据具有较好的建构效度。
表1为决策行为的四个维度与变革型团队领导风格及决策效果的相关关系，从数据可以看出各变量与决策效果均显著正相关，信息共享与决策效果显著正相关，（B=0.687，p
变革型团队领导风格在决策行为与决策效果间的部分中介作用检验结果如表2所示。信息共享与决策效果（p=0.687，p
变革型团队领导风格对决策行为与决策效果的调节作用检验回归分析结果如表3所示，如模型1所示，信息共享与决策效果显著正相关（β=0.678，p
五、结果讨论
管理决策的基本特征篇4
客观世界的不确定性以及人类理性的有限性，使得人们对特定事件的认识有滞后性，信息的综合判断和处理有助于管理者在决策过程中科学的认识客观世界。信息贯穿于危机管理的全过程：危机发现需要借助信息处理进行判断，危机管理实施需要借助信息处理进行控制，危机后需要借助信息处理梳理总结管理的经验。
1.1危机信息的特征
危机信息除了具有信息的一般特征外，有其特殊性，如危机信息的不确定性、突发性、不完全性、不均衡性、低频性等特征。除此以外，本文认为在危机信息处理时尤其需注意危机信息的记录性、异常性和系统性等，对这些特征的把握，将确保危机管理的科学性和有效性。
（1）危机信息的记录性。
危机信息是与危机事件相关的信息。危机信息贯穿于危机事件的全过程，信息不单单是危机事件发生的简单记录，还反映了事件发生时的真实的环境。因此危机信息的收集就不是简单的信息获取，在收集危机信息时需要认识、理解危机信息所传递的内涵，不仅要明确信息属于危机前、危机中还是危机后，还要能够挖掘出危机信息所记录的危机属性，如：某危机事件在发生时有哪些环境信息（社会、公众对事件的反应等）、危机事件处理需要的协助单位有哪些等等，这样危机信息处理就具有针对性。理解了危机信息，对危机信息管理系统的构建也有帮助，系统的构建需要对信息的特点进行理解，更好的理解信息不仅能为后续实现危机信息处理提供基础，也能为危机信息管理提供依据。
（2）危机信息的异常性。
危机信息具有突发性、隐蔽性的特点，在危机事件前，很难准确的预判危机事件在何时、何地、如何发生。然而触发危机的信息都有一些非常规的因素，这里我们称作危机信息的异常。危机信息处理要对收集到的信息进行加工，最重要的一点就是对危机信息的异常特征进行整理，尤其是一些看似平常没有人注意，但却引发了危机事件的特征更需要特别关注，这些特征可能就是实施危机管理的关键，也将是危机决策的重要依据。危机信息的异常特征存在于特定的环境中，是危机发生的必要条件，这些特征可能包括特定的人、环境信息、发生的事件等等。此外，危机信息的异常性并不是孤立存在的，在危机信息处理时需要从众多的环境信息中挖掘出这些异常特征，通过综合分析力求达到信息全面的加工、处理。对危机信息异常特征的提取是危机信息处理的核心，是实现危机信息可视化、关联化处理的基础。
（3）危机信息的系统性。
危机管理的关键是要识别危机的性质，在对危机信息处理时需要明确危机的分类和可能波及的范围。从学理角度看，危机管理是一门交叉学科，它借鉴行政学、管理学、社会学、运筹学、心理学、传播学、情报学等各学科的原理和方法。从实务操作层面看，危机管理的实施也需要多学科专家的共同参与。由于危机信息大多为各种“灰色信息”，划分危机信息的范围和种类需要各领域的专家进行合作，对一些特定问题需要由不同学科领域的专家进行识别以实现对危机信息的种类划分。由于危机决策者往往存在信息鸿沟，在危机决策过程中面临着分析不准确的情况，会出现分析瘫痪的现象。认识危机信息的系统性将作为危机管理提供更多的信息沟通、交流的平台。
1.2危机管理中信息处理的作用
危机事件是由危机信息驱动的，认识危机信息离不开危机管理的发展阶段。一般来说，危机管理被分为三个阶段，即危机前管理、危机中管理、危机后管理。三阶段的划分虽然较为笼统，但为多数危机管理专家所认可。也有专家对危机管理阶段进行细化，危机管理专家米特罗夫（mitroff）将危机管理的发展划分为五个阶段，即为：信号侦测、探测和预防、控制损害、恢复阶段、学习阶段。米特罗夫认为前两个阶段为危机发生前的准备阶段，这一时期需要采用一定的机制识别危机发生的警示信号并采取相应的预防措施，同时收集已知的危机风险因素尽力减少危机潜在损害；控制损害和恢复阶段为危机发生时的管理阶段，需要努力使运作不受外部影响，并确保组织的正常运行；学习阶段危机消退阶段需要回顾和审视所采取的危机措施，整理经验成为今后运作的基础。五阶段划分方法强调危机管理者在每一阶段应做出的决策。危机管理的每个阶段与信息工作密切相关，以信息处理为手段来提高危机管理水平应该是危机管理的基本出发点。危机信息处理的客体是出现在危机整个生命周期中的各种信息。结合五阶段的论述。
（1）危机发生前信息处理重点以危机预案制定、信息跟踪、危机预测为重点。
预案是危机发生前为避免危机的安排和制度，是克服危机的基本纲要，能帮助管理者在出现危机事件时提供处理危机的基本策略。信息跟踪是当异常出现时，根据预案提供的步骤对相关信息进行发现和跟踪，为危机预测提供信息基础。通过对危机信息的跟踪，管理者将对危机的发生进行预测。
（2）危机中管理是对危机的紧急处理，重点在于确定应急目标和方案选择。
由于危机事件多在非常规环境下发生，管理者在处理危机时往往面临信息缺乏、信息鸿沟的状况，及时决策需要调用多方资源，包括：人员、协助单位、数据库资源等。情景分析是危机决策的先决条件，分析需要弄清楚危机事件的各要素组成以及要素之间的关系，分析结果将决定所需资源、环境报告等。环境报告为决策者提供危机事件的各种状态信息，环境报告包括社会、公众对危机事件的反应等信息，环境报告的生成是综合运用信息处理的结果。危机事件往往复杂多变，因此涉及多维利益方，信息处理将为危机交流提供必要的基础，有效的信息处理也能为危机交流提供便利，如将危机信息目录化处理，将使管理者快速的检索到需要进行交流的主体。
（3）危机后管理的重点是“危中找机”。
危机学习过程除了总结危机事件带来管理上的教训外，还应该总结危机中的经验，做好今后的危机预案，因此这一阶段信息处理的重点是危机处理过程的检验、总结和分析。这阶段信息处理的工作需要完成各种评价指标的检验，整理危机案例，进一步提取危机事件的异常特征，发现危机信息的规律，通过信息处理进一步完善危机预案。
2危机信息处理的策略
基于本文对危机信息特征的描述，以及信息处理在危机管理中的作用，笔者认为危机信息处理应该遵循如下几个步骤。
2.1危机信息体系的目录化
危机管理需要多领域的合作。危机信息体系是一个团体决策的支持系统，决策需要收集、分析、判断很多“灰色信息”，面对各领域信息，决策者往往会出现信息鸿沟，使得他们很难对危机的状况进行正确的判断，这时就需要各领域知识的团队提供决策支持。危机信息处理需要提供一种方式能够将各相关领域的专家以及相关资源信息联系在一起，危机信息体系的目录化是危机信息处理的基础。目前，国内危机决策缺乏多领域专家的协助，目录化不仅可以建立良好的专家交流、沟通平台，也能够为管理者检索各种资源提供便利。此外，目录化使得危机管理在信息的使用上更具有条理性，增强了危机管理的科学性，也提高了危机管理的效率。但需要注意的是，目录的结构和目录的内容需要不断更新，因为在危机管理过程中，每个角色的作用可能会随着危机的发展而发生改变。更新的过程一般发生在危机管理的学习阶段，属于对预案调整、完善的过程，也可以在危机管理的过程中进行。
2.2危机信息属性的可视化
危机信息具有全局性，它描述了危机发展的全过程。危机信息属性的可视化能够科学的分析危机事件发展过程，也可以提炼出危机事件的异常，便于决策者参考。信息可视化的基本方法就是将隐含在信息内的有价值的属性提取出来，以用户能够理解的方式进行表述，这样便于信息使用者对信息的理解和认识。危机信息的属性是对危机事件的描述和概括，一个危机信息涵盖了需要资源、责任方、环境、触发事件、预期事件、地点、预警方式等相关属性，这些属性的描述反映了危机信息处理对危机事件的分解，细化这些属性有利于增强管理者对危机事件的认识。危机信息属性的描述可以根据不同事件进行相应调整，也可以采用专家咨询法的方式进行补充和完善。由于危机事件发生的突然性，对很多决策者来说很难在纷杂的各种信息中找到头绪，细化的信息描述将为决策者提供一个可视化的信息描述图。危机信息的可视化处理在危机管理的三阶段均可起到辅助决策的作用。在危机前管理阶段，便于对跟踪的信息进行分析，发出危机预警，并确定相应的危机预案；危机中管理时，可视化的信息可以为管理者提供更多的环境信息，并可以明确所需的各种资源，同时也能为各种信息分析方法提供数据基础；危机后管理阶段，可视化的信息便于对各种方案实施效果进行评价，并对危机的特征进一步提炼，完善危机预案。
2.3危机信息内容的关联化
信息处理的目的是发现信息隐含的联系。危机情景自身有很多因素组成，且这些因素不仅具有动态性，因素之间也是多维关系，多维的特征要求信息处理时能够发现危机信息之间的关联。当危机事件爆发时，有关危机的信息量很大，容易忽略信息之间的关联，为危机事件的认识和正确决策带来了困难，发现这些信息之间的关联将能够大大提高危机管理的效率。一般信息关联主要有信息相似性的关联、场景识别的关联、信息因果关系的分析、信息统计的因果关系分析等方法。笔者认为，危机事件都有其特殊性，因此很难进行相似性的判断，其次危机事件在场景上也不一定存在相似性，因此也很难通过场景识别的关联方法进行信息处理。然而，危机事件的发生都存在固有的因果关系，这种固有的因果关系可以将描述危机事件的信息很好地关联起来，进而形成危机事件之间关系的场景图，关联化的信息将便于危机管理者在决策过程中还原整个危机事件的发生过程。危机信息因果关系分析技术的基本方法是：为各种危机事件类型定义因果关联知识，并基于因果关联，识别出贯穿危机事件信息流中信息之间的关联关系，最终形成危机事件的场景图。如果将危机事件的因果关联知识定义为三元组
2.4信息处理结果的
危机信息处理的最终目的是将分析的成果转化和，为管理者提供决策依据。危机信息（log标签）作为根节点出现，危机信息的子节点包括触发事件、需要资源、环境报告、预警方式等等，每一个二级子节点又可以包含自己的子节点，树结构可以无限的向下延伸。该图也反映事件因果逻辑关系，如在触发事件下包含又有信息1、信息2等节点，信息1和信息2可以视为根节点所表示的危机信息的因果关联信息，即因果关联知识组中的consequence。同时，信息1和信息2也可作为根节点用类似该图形式进行描述。
3结语
管理决策的基本特征篇5
［关键词］全员目标成本管理；油田企业；层次分析法
全员目标成本管理是提升油田企业核心竞争力的重要途径，科学评价全员目标成本管理绩效是推进目标成本管理工作的重要环节。层次分析法（ahp）是将复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标的若干层次，通过定性指标模糊量化方法计算出层次单排序和总排序，以作为目标多指标、多方案优化决策的系统方法。基于ahp的评价模型为全员目标成本管理提供了一个综合性的定量评价工具。
1层次分析法（ahp）概述
层次分析法是美国运筹学家匹兹堡大学教授萨蒂（t．l．saaty）于20世纪70年代初，为美国国防部研究“根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配”课题时，提出的基于层次权重的决策分析方法。由于该方法在处理复杂决策问题上具有实用性和有效性，现已广泛应用于经济计划、管理等方面的决策、评价、分析和预测。
该方法的特点是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法，是对难以完全定量的复杂系统做出决策的模型和方法。使用层次分析法的步骤如下：
1．1建立递阶层次结构
在对所要评价、决策的事件进行分析后，将影响因素分为最高层、中间层和最低层，其中最高层是目标层，为决策所要达到的目标；中间层是衡量是否达到目标的判别准则，最低层为判断的指标。
1．2构造判断矩阵
判断矩阵是对每一层次中各因素的相对重要性做出两两判断，而形成的一个比较矩阵，通常用a表示。在进行两两比较时，常用1~9标度方法（见表1）。
在确定各因素的相对重要程度时，可利用专家调查法等方法确定。如某层有4个因素，通过调查得到其判断矩阵为：
a＝1bcd1／b1bc1／c1／b1b1／d1／c1／b1
b，c，d均为指标两两判断的结果。
1．3求矩阵a的主特征向量w
w是由同级要素的权重构成的权重向量。
管理决策的基本特征篇6
作为会计系统的两个分支,财务会计与管理会计所提供的信息在很多方面具有相同的质量特征;而作为具有不同目的和服务对象的会计分系统,两者所提供的信息的质量特征又存在很大的差异。本文着重对财务会计与管理会计信息质量特征中差别较大的方面作出分析研究。
一、相关性
在财务会计与管理会计中,会计信息的相关性都可以概括地表述为所提供的信息应该与决策相关。只有相关的信息才是有用的信息。但两者对相关性的解释却有很大的差别:
l、相关的对象不同。财务会计信息的初始目标是满足所有者考核企业管理者受托经营责任的履行情况。资本市场的发展使得资本的流动性增强,财务会计信息又成为所有者进行投资决策的主要信息来源。财务会计信息的相关性主要是指财务会计所提供的信息与企业所有者及债权人的决策需要相关。而管理会计信息的相关性则是指管理会计所提供的信息应与管理当局的管理需要相关,有助于提高管理者的决策能力。按美国管理会计实务委员会的说明,管理会计要为各级管理人员选择并提供下列有用信息:①计划、评价和控制经营活动;②维护组织的资产安全;③与企业外部各利益集团沟通。简言之,管理会计的目标决定了其所提供的信息应与企业决策、控制等管理活动的需要密切相关。
2、相关信息的内容不同。财务会计主要通过会计报表对外提供信息,范围被限定在会计报表及其附注中。而管理会计所提供的信息则是广泛的,它没有固定的程式与内容,一般而言,它既包括大量的财务信息,也包括大量的非财务信息;既包括内部信息,也包括外部的信息。管理会计中的相关信息具有两个特征:一是通过预测获得未来信息。历史信息通常作为预测未来的基础信息,而不作为决策的直接依据;二是包含可供选择方案之间能用货币计量的差额。
3、相关性所显示的侧重点不同。就财务会计而言,企业外部的信息使用者是广泛的,他们的需要也千差万别。因此,财务会计对外报告的信息并不以满足某一特定使用者的特定信息需要为目的,而是以满足外部使用者整体的共同需要为目的,向他们提供与企业的财务状况、盈利能力、资本结构、偿债能力等相关的共同需要的信息。而管理会计信息的相关性主要是与企业内部管理者的特定决策需要相关。它重点揭示特定方面的差别,而不是提供普遍适用的一般信息。
4、相关性的判断标准不同。为使提供的信息能够遵循共同的标准,财务会计需要按照公认会计原则进行信息的加工与报告。因而财务会计信息的相关性体现在公认会计原则之中,构成制定与颁布公认会计原则的约束性特征。在会计实际操作过程中,提供相关的会计信息体现在对公认会计原则的遵循上,而不是直接根据信息相关性特征本身的要求来有选择地提供信息。与其不同的是,管理会计信息的相关性体现在提供的信息要与管理当局的决策、控制等管理活动相关。决策的过程也就是分析差别、确认差别和进行选择的过程。对管理会计而言,“相关的信息”意味着所提供的信息不仅要与所决策的问题密切相关,而且还要能帮助管理者发现差别,从差别中作出选择和判断。由此可见,信息的相关性是管理会计提供信息时所要遵循的主要原则,信息的取舍取决于信息是否与决策的目的。管理的需要相关。这与财务会计需要通过遵循公认原则来保证信息的相关性有很大的差别。
二、及时性
会计信息的及时性是指会计要及时地处理并报告信息。信息的及时性是为了保护信息的相关性。及时性本身不能增加相关性,但不及时的信息却会消蚀信息的相关性。提供及时的相关信息是对财务会计与管理会计的共同要求,但在具体含义与特征上,两者之间又存在较大的差别。
l、信息及时性的时间标准不同。财务会计信息的及时性特征,主要是指会计核算要讲求时效,要及时对原始资料进行加工整理,按规定时间及时编制会计报表并对外报告。其及时性的判断标准在于是否按规定的时间予以报告。管理会计信息的及时性特征,是指管理会计必须及时、迅速地为管理当局提供可应用于规划、控制过程的会计信息。企业的经营活动错综复杂,市场外部条件瞬息万变,管理当局往往需要对诸多的经营问题快速地作出决策和处理。因而,管理会计信息及时性的判断标准是能否根据管理的需要适时提供信息,而不是按照规定的时限定期地提供信息。
2、信息及时性的优先地位不同。信息的及时性与信息的完备性、精确性有时是相冲突的。就使用者而言,信息越完备越精确越好。但完备精确的信息,不仅需要更多的信息处理成本,而且往往需要更多的准备时间。财务会计中,信息的及时性是在经济业务发生后的及时反映,是以预先确定的编报日期为标准的,所报告的信息的精确性有特定的标准,不得以及时性为由偏离预先设定的精确性标准或牺牲信息的完备性与精确性。管理会计中,有些信息是常规需要的,可设定必要的精度,在信息成本——效益平衡性原则约束下,通过程序化方式予以提供。对于大量的非常规需要的信息,为了及时地予以提供,往往采用近似的方法获取估计值或近似值。管理会计信息的及时性以满足管理的需要为标准,没有固定的时间标准和精确性标准。对于紧迫性的问题,管理当局获取信息的速度越快,就越能迅速地作出决策。因而,如果信息的及时性与信息的完备性和精确性发生冲突,及时性高于完备性与精确性,管理会计可以在许可范围内通过部分地牺牲信息的完备性与精确性来保证信息的及时性。
三、准确性
会计信息的准确性是指会计信息的正确性。信息的准确性不仅是指信息要能反映出事物的本来特征,还包括信息的分类要准确,使理性的信息使用者能够通过信息的分析揭示出隐含在信息背后的真相及其相互之间的内在联系。财务会计信息与管理会计信息准确性的差别在于判断的标准不同。
财务会计信息的准确性,是指财务会计提供的信息要能真实、准确地反映企业的盈利能力、财务状况及其变动情况,要求财务会计提供的信息一定要严格按照公认会计原则处理。
管理会计的准确性特征,是指管理会计所提供的信息在有效使用范围内必须是正确的。信息总是越精确越好,但要考虑到及时性及获取高精度信息所需的处理成本,因而在管理会计中,信息的准确性以不影响决策的正确性为标准。决策的问题不同,对信息的准确程度的要求也不同。由于企业管理中决策问题千差万别,对管理会计信息的准确性也就难以有一个统一的普遍适用的标准。“不影响决策的正确性”就是管理会计信息的“有效使用范围”。正是基于这一特性,管理会计可以采用近似的方法来获取所需信息的近似值或估计值,以此来简化信息的处理程序,提高信息的处理效率,降低信息的处理成本。
四、多元性
信息的多元性是管理会计信息的特征之一。管理会计的主要目标是为企业内部管理提供信息,企业所面临的管理与决策问题的性质不同,所需要的信息也就不一样。管理会计要在其工作范围内提供能解决这些问题的各种不同信息。这些信息是广泛的,既包括经加工、改造后的财务信息,也包括大量具有特定形式和内容的非财务信息。实际的和预计的、历史的和未来的、精确的和粗略的、综合的和详尽的、内部的和外部的、技术的和经济的等等方面的信息,都包括在管理会计信息之列,这便使得管理会计的信息具有多样化特征。管理会计自身的特点也具备了提供多元化信息的条件。管理会计融合了多学科的方法内容,不受法定会计规范和固有会计程式的制约,它可以采用多种方法对从不同渠道取得的信息进行加工、改制,使之能按管理会计的需要提供多样化的信息。如管理会计可以将全部成本划分为固定成本和变动成本,揭示成本与产量之间的依存关系,为本量利分析、成本预测和短期经营决策提供依据;也可将全部成本进一步划分成可控成本和不可控成本,为责任成本控制和绩效考评提供依据;还可以对成本根据特定的决策需要进行重新分类组合,形成具有特定含义、满足特定要求的决策成本概念,诸如差别成本、边际成本、机会成本、沉没成本、专属成本、付现成本等,为经营决策提供依据。
与管理会计信息的多元性特征相比较,财务会计主要提供反映企业财务状况和经营成果的综合信息,在内容和形式上都较为固定,并且主要是价值信息。因此,多元性特征是管理会计有别于财务会计的一个重要信息特征。
五、成本-效益平衡性
成本-效益平衡性,即经济性。信息的成本-效益平衡性是所有信息处理都应遵循的一般原则。但这一原则对财务会计与管理会计的信息处理,具有不同的意义。
管理决策的基本特征篇7
关键词：成本战略；成本战略决策
中图分类号：F275文献标志码：a文章编号：1673-291X（2013）08-0148-02
一、企业成本战略决策内涵
战略管理中成本发生的原因是为了建立和维持竞争优势，因此，如果成本的发生有利于企业竞争优势的取得和保持就是必要的。本文成本战略中所讨论的成本主要是指那些为了培育企业的核心竞争力，建立和保持长期的竞争优势，在企业生产经营管理、销售、科技开发、人才培训以及售后服务等一切经营过程中所发生的所有耗费和支出。
（一）企业成本战略
企业战略一般分为三个层次：总体战略、竞争战略和职能层战略。总体战略是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向，它的主要任务是决定企业所涉及的业务范围种类，合理安排各类业务活动在企业业务总量中的比重和作用。竞争战略是确定业务的具体竞争方式和资源利用重点，它决定本业务发展的方向和远景规划，决定本业务的覆盖范围、业务的核心活动方面、基本竞争种类等。职能层战略是按照总体战略或竞争战略对职能活动发展方向进行的策划和管理，相对于总体战略和竞争战略，它的内容要详细具体得多，主要包括采购战略、制造战略、服务战略、人力资源战略等，成本战略就属于企业职能层战略。
结合企业战略的划分，企业成本战略可以定义为：企业为了培育其核心竞争力，建立和保持长期的竞争优势，在生产经营管理、销售、科技开发、人才培训以及售后服务等一切经营过程中所采取的成本方面的策划和管理。
（二）企业成本战略决策
战略决策理论是根据对战略活动规律的认识，研究特定战略目标，选择未来行动的方法论。战略决策的手段通常是在统计调查、战略预测以及对战略活动规律的认识基础上，以战略理论为基础，运用战略定量分析的理论和方法，实现战略效果的评价，从可供选择的行动方案中确定一个最佳或令决策人满意的行动方案。
企业成本战略决策的概念到目前为止尚未有学者定义。笔者认为，作为企业战略决策职能决策层次中的重要分支，企业成本战略决策的概念可以在战略决策概念的基础上进行定义：企业成本战略决策是企业决策团队在对企业内外部成本要素统计调查、成本战略预测以及对成本战略活动规律认识的基础上，以战略理论为基础，运用战略定性和定量分析的方法，实现战略效果的评价，从可供选择的行动方案中确定一个最佳或令决策人满意的行动方案。
二、企业成本战略决策方法
目前，成本战略决策所采取的方式主要是从已有的定量分析资料中，直观、方便地选择有利于方案的方法，或者直接由公司财务人员凭经验作出判断，但这些方法通常只适用于很简单的成本决策，而面对越来越复杂的竞争环境，科学合理的成本战略决策需要更多缜密科学的方法作支撑。经过对决策方法文献的梳理，笔者认为可以用于成本战略决策的方法包括两大类：定性决策方法和定量决策方法。
（一）定性决策方法
1.Swot矩阵分析法
Swot分析法是用于制定集团发展战略和分析竞争对手的一种方法，首先通过调查列举出企业的优势、劣势、机会、威胁，并依照矩阵形式排列，然后，用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出带有决策性的结论。Swot分析法可以用来分析成本战略决策需求，即首先要以组织战略目标为指导，对企业的企业内外部环境以及战略进行分析和评估。
2.德尔菲法
德尔菲法是一种集中众人智慧进行科学预测的定性分析方法。它依据系统的程序，首先采用匿名发表意见的方式，以反复的填写问卷，来集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，然后经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。德尔菲法可用来构造成本战略决策团队的沟通流程，从而能够有效应对复杂的决策信息与环境。
3.价值链分析法
价值链分析法是一种从功能、成本的比较中确定企业在哪些环节上具有比较优势，或能建立起竞争优势，进而集中力量培育并发展这种优势的战略分析方法。价值链思想按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链，被广泛运用在确定企业各环节价值和企业竞争优势上。因而可以借助价值链分析方法，分析企业各个增值作业的成本，为成本战略决策的制定提供有效的决策依据。
（二）定量决策方法
1.数据包络分析
数据包络分析法（Dea）是数学、运筹学、数理经济学和管理科学的一个新的交叉领域，是使用数学规划模型进行评价具有多个输入、特别是多个输出的“部门”或“单位”间的相对有效性。基于其处理多输入、多输出情形的能力，以及无须提供先验权重信息的优点，已被广泛应用于评价企业部门的营运效率。通过运用此方法，成本战略决策结果更客观，操作更方便，经济意义更明确。同时，在使用该方法对决策单元进行效率评价时，也可以给成本战略决策团队提供很多管理信息。
2.层次分析法
层次分析法（aHp）是一种定量与定性相结合，将主观判断用数量形式表达和处理的多目标、多准则、多方案的决策办法。它可以把决策团队思维过程层次化、数量化，并通过数学分析的方式预报给决策团队，提供定量依据；同时，也可以将决策问题的有关元素分解成目标、准则、方案等层次，用一定标度对人的主观判断进行客观量化，在此基础上进行定性和定量分析。
3.模糊综合评价法
模糊综合评价法是应用模糊集合论方法对成本战略决策过程中所涉及的人、事、物等进行多因素、多目标的评价和判断。具体地说，模糊综合评判法是以模糊数学为基础，应用模糊关系合成的原理，将一些边界不清、不易定量的因素定量化，从多个因素对被评价事物隶属等级状况进行综合性评价的方法。因此，借助模糊综合评价法将影响成本战略决策的因素进行量化，可以为决策团队应用决策模型进行决策奠定基础。
三、企业成本战略决策影响因素
为了构造战略决策过程模型，分析战略决策主要类型，必须确定影响战略决策的因素。在过去战略决策模型的研究中，虽然学者们的侧重点有所不同，但是存在几点关于决策过程影响因素的共同认识。环境因素。鉴于战略决策是在特定的环境下制定的，因而在决策制定过程及其特征上必然会受到环境特性的影响，如环境的不确定性和环境的复杂性。组织因素。战略决策过程受到多种组织因素的影响，如内部权力结构、以往绩效、以往战略和组织冗余等，这些因素可能会随着产业内企业的不同而有所差异，因此，战略决策在不同组织中通常会遵循不同的模式。决策专有因素。决策过程也会因决策的动力、决策的紧迫性、结果不确定性程度及资源保障程度等决策专有因素的不同而不同。
作为战略决策的一部分，成本战略决策同样受环境因素、组织因素和决策专有因素的影响。第一，成本战略决策是在特定竞争环境下制定的，企业只有充分分析其内外部环境的现状及其变化趋势，才能保持持久的成本领先竞争优势并制定最优成本战略。因此，环境的不确定性、复杂度等必然对决策制定过程及其特征产生影响。第二，以往成本战略、组织冗余及高管团队等组织因素也会对成本战略决策的制定产生重大影响。如良好的以往成本战略和较高的组织冗余会产生积极的成本战略决策框架，加快了决策的速度，但可能导致对新备选方案的有限评估以及对信息的有限搜索；组织结构、高管团队的领导风格决定了企业在发展中是严格控制成本实行成本领先战略，还是鼓励创新实行差异化战略，亦或是集中于某个特定市场实行集中化战略。第三，为了保证决策制定的及时性和有效性，企业成本决策团队应在考虑特定决策环境的基础上纳入决策的紧迫性、结果不确定性程度等决策专有因素。
环境因素、组织因素和决策专有因素对成本战略决策过程的影响，决定了决策过程的特征，这些特征包括决策过程的理性和综合性程度、员工个体和下层部门参与决策的程度。决策过程的特征又进一步决定了决策的时效性、速度、从个体和部门获得组织学习的程度等决策的过程结果。最终决策过程的特征又与决策的过程结果一起影响着决策的经济结果，如成本利润率、销售额或利润增长等。因此，影响成本战略决策的前置因素、决策过程特征、决策过程的结果以及决策的经济结果构成了一个完备的成本战略决策过程模型。
参考文献：
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管理决策的基本特征篇8
美国是世界上第一个研究并制定财务会计概念框架的国家。美国财务会计准则委员会（FaSB）于1973年成立后，构建了以会计目标为起点的概念框架的思路，经过多年的研究，形成了共8项财务会计概念公告的财务会计概念框架（CF）。目前在世界上影响范围较大的财务会计概念框架还有：国际会计准则委员会（iaSC）的以FaSB的CF为基础形成的《编制和呈报财务报表的框架》以及英国财务会计准则委员会（aSB）的参考（iaSC）的概念框架制定的《财务报告原则公告》。我国也于2006年颁布了具有概念框架的特征的《企业会计准则——基本准则》，为各准则的制定提供了依据。
二、财务会计概念框架比较
虽然各概念框架内容各有差异，但其大致组成部分区别并不大，财务会计概念框架一般都包括：财务报告的目标、会计信息的质量特征、会计要素及其确认、计量、财务报告报表列报等。因此本文将简要从财务会计概念框架的内容对各国财务会计概念框架的差异进行比较。
（一）会计目标比较。
会计目标在CF中起着至关重要的作用。现行世界各国会计理论体系中的会计目标一般分为两大流派：受托责任观和决策有用观，各国的CF对其理解也不尽相同。
美国FaSB在SFaCno.1——《企业编制财务报告的目标》中指出财务报告编制财务报告的目标是提供对现在和潜在的投资者、债权人以及其他使用者做出合理的投资、信贷及类似决策所需的有用信息。美国的CF认同决策有用观，认为财务报告的作用仅仅是为管理者的的决策服务。iaSC认为财务报表的目标是提供关于企业财务状况、经营业绩和财务状况变动方面的信息，为广大使用者制定经济决策提供信息，同时也反映管理当局受托责任的实施结果。iaSC的目标，既考虑到使用者经济决策的有用性，又考虑到企业管理层的要求即受托责任，因此，iaSC的目标兼顾了决策有用和受托责任两个方面，并将前者作为主要目标，后者作为次要目标。英国aSB认为决策有用观和受托责任观不仅共存，而且重要形式相当的。它认为受托责任观和决策有用观并不矛盾，投资者在履行管理当局的受托责任时就是为了帮助管理者做出更好的决策；在辅助管理者决策时其本身就是在旅行受托责任，两者相互交融，彼此并存。我国的基本准则规定：“向财务会计报告使用者提供与企业财务状况、经营成果和现金流量等有关的会计信息，反映企业管理层受托责任履行情况，有助于财务会计报告使用者作出经济决策。“因此我国会计目标兼顾受托责任观和决策有用观，但由于我国更强调经纪业务中的真实可靠性，为避免有用的信息失真误导管理者做出风险决策，更强调委托责任观。
（二）会计信息质量特征比较。
各国的CF都对会计信息质量特征进行了层次划分：分为主要特征和次要特征。美国FaSB的主要质量特征是相关性与可靠性，次要特征是可比性与中立性。iaSC规定的主要特征有：可理解性，相关性，可靠性和可比性，次要质量特征包括：重要性，如实反映，实质重于形式，中立性，审慎性和完整性等。英国aSB也是将相关性、可靠性、可比性和可理解性作为会计信息的最主要的质量特征，但在其之下又附属着其他小的特征作为对主要特征的衡量标准。
而我国财务会计信息的质量特征按重要程度可依次为：可靠性、相关性、可理解性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性。其中可靠性和相关性是最主要的两个特征，痛受托责任观重于决策有用观的原因一样，由于对信息真实性的强调，在我国，可靠性比相关性要重要。
（三）会计假设比较。
只有iaSC与中国规定了会计假设。iaSC单独讨论了权责发生制和持续经营。中国基本准则则提出了会计主体、持续经营、会计分期、货币计量四个假设。但笔者认为，财务报告目标成立的前提就是要有相应的会计主体以及货币计量，没有会计主体，财务报告就没有了计量的对象，没有货币计量，也就形成不了财务报告，这是在讨论财务报告目标之前就已经存在的前提，因此可不比对此进行准们的列示和描述。因此会计假设的内容应包括：持续经营，会计分期和权责发生制。
（四）会计要素确认的比较。
会计要素大致包括资产、负债、权益、收入、费用、利得和损失等。各会计要素都有其相应的定义和特征，但并不是所有的满足定义的会计要素就满足要素确认条件，在何时确认，符合何种条件才应予以确认是我们要素确认的关键问题FaSB就认为只有满足了要素定义并同时具备可计量性、相关性和可靠性才能满足会计确认条件。我国会计准则则规定了两条：一是与该事项有关的经济利益或损失会发生并影响到企业（如确资产的确认条件就是能为企业带来经济利益且其很可能流入企业），二是该会计要素能够可靠计量，这样才能数字化的反映在报表中。
管理决策的基本特征篇9
胜任力（Competence）是领导者的基本素质，是衡量领导者的领导水平、领导绩效的主要指标体系。近年来，胜任特征渐渐地成为一个时髦的管理概念，并在西方国家掀起了应用热潮。以胜任力来鉴别高绩效者和优秀员工的方法逐渐在西方人力资源管理领域流行起来，那些把优秀者和一般者区分开的特性（即胜任力）正在诸如招募、甄选和培训等人力资源管理活动中发挥着积极的作用。
在此背景下，受国家公务员局职位管理司委托，我们承担了《竞争上岗司处科三级公务员胜任特征框架体系及测评方法研究》项目，发放调查问卷数千份。该成果不仅有助于全面了解和认识国家公务员核心胜任能力及其基本特征，而且对于公务员培训教育、选拔考核以及能力建设具有重要的实际应用价值。
公务员胜任力三大维度
国家公务员胜任特征通用模型结构由核心知识、核心能力和关键品质要素三大维度构成。其中的每一维度都有一系列重要的基本要素和指标体系，由此，为开展国家公务员胜任特征考核评价提供了基本依据。
（一）能力通用模型
在抽取诸要素的基础上由此设计了调查问卷，开展了较大范围的问卷调查工作。通过对2506份调查问卷进行数据处理分析得出了公务员通用胜任特征模型结构，并绘制了胜任特征通用模型结构图。通用模型主要有必备知识、核心能力、关键品质要素三个层面构成。在问卷调查过程中，对被调查结果编码得出的28项能力要素进行了认真对比，从中选择出了公务员胜任特征必备的7项核心能力。
从28项能力要素分布趋势来看，解决实际问题的能力（1173，占8.04%）、政策贯彻能力（1077，占7.38%）、政治鉴别能力（1064，占7.29%）、合作共事能力（990，占6.79%）、综合分析能力（871，占5.97%）、协调能力（697，占4.78%）和决策能力（653，占4.48%）这7项能力要素居于前7位，高于其他的能力要素。在此，选择频次最低的7项分别是：时间管理能力（56，占0.38%）、追求结果能力（152，占1.04%）、激励能力（201，占1.38%）、心理调适能力（246，占1.69%）、应对能力（265，占1.82%）、调查研究能力（298，占2.04%）和信息整合能力（307，占2.10%）。由此得知，解决实际问题的能力、政策贯彻能力、政治鉴别能力、合作共事能力、综合分析能力、协调能力和决策能力7个核心能力要素构成了国家公务员胜任特征中的关键能力要素指标。
（二）品质要素通用模型
根据调查问卷处理结果，对26项品质要素在排序问卷中出现的频次进行了统计，可以看出，选择前7位的分别是：务实精神（1504，占10.23%）、责任心（1310，占8.91%）、廉洁（1179，占8.02%）、进取心（1075，占7.32%）、大局意识（1075，占7.32%）、公道正派（964，占6.56%）和诚信（801，占5.45%）。可见，务实精神、责任心、廉洁、进取心、大局意识、公道正派和诚信7个品质要素构成了国家公务员核心胜任特征的关键品质要素指标。
（三）知识通用模型
通过调查访谈和编码分析，对集中显现的10项知识要素进行了计算机统计，可以看出分布前5位的分别是：政策法规（2137，占14.84%）、领导科学（2046，占14.20%）、公共管理（1944，占13.50%）、业务管理（1928，占13.38%）、经济管理（1610，占11.18%）。可见，政策法规、领导科学、公共管理、业务管理、经济管理这5大知识要素是国家公务员胜任特征知识维度中的关键指标。有此构成了国家公务员核心胜任特征通用模型。
各因子调查结果差异比较
1、年龄差异比较
调查结果表明，不论哪个年龄段的公务员都把解决实际问题的能力放在第一位。其中，也发现了一些细微变化。对于选拔35岁及以下的年轻公务员来讲，除了解决实际问题的能力要求之外，决策能力、协调力、综合分析能力是培养考核的重点；对于36岁至45岁的公务员，尽管能力发展比较平衡，但合作共事能力、政治鉴别能力、协调能力上不能忽视；对于46岁至55岁之间年龄段的公务员，虽然综合分析能力、决策能力比较好，但政策贯彻能力上的要求当更高；对于55岁以上的公务员，其强项是政治鉴别能力、政策贯彻能力以及合作共事能力都突出，但在决策、协调以及分析判断力方面也要提出新的要求。在各级各类领导干部领导班子选拔考核和配备当中，完善年龄结构更要注重能力结构的调整改善，在老中青“三结合”中，除了年龄互补之外，还要关注能力差异，注重发挥能力优势。
从统计结果以及图表显示可以看出，各年龄段在务实精神、责任心两项品质要素选择上非常集中。比较而言，55岁以上年龄段公务员更看重“廉洁品质要素”，46岁左右的公务员更多强调为人处事当中的“公道正派”。7项关键品质要素选择上尽管略有差异，但从总体统计结果看来，务实精神、责任心、廉洁、进取心、公道正派等品质要素是各年龄段公务员胜任特征考核中的关键项目。
不同年龄段的公务员都把政策法规、领导科学、公共管理、业务管理以及经济管理方面的知识视为胜任工作的必备知识。
2、学历差异比较
管理决策的基本特征篇10
关键词：群决策；知识管理；构成要素；特征
一、引言
1978年度诺贝尔奖金获得者SimonH.a.教授指出“管理就是决策”；决策效率的高低以及决策的准确程度直接影响到企业的生存和发展。群决策集中了若干决策个体的智慧和知识，具有个体决策不可替代的优越性，因而群决策作为近年来决策理论研究中的一个新兴领域，引起了学者广泛的研究兴趣，并成为现阶段决策理论研究的热点和前沿。
著名经济学家哈耶克（HayckF.a.）在《知识在社会中的运用》中首先指出，决策效率取决于决策权威和有关这种决策的重要知识匹配，并认为使决策权和知识匹配起来有两条途径：将知识传递给具有决策权的人；或将决策权传递给具有知识的人。由此可见，在企业管理过程中，群决策过程与知识管理过程是密不可分的两个重要管理活动。群体在决策制定过程中所进行的沟通和讨论，除了进行意见的交换，也伴随着知识的运动和信息的共享，因此群体决策过程本身就是一种知识学习和共享的过程。从知识管理的角度对企业群决策进行科学的界定和系统分析，对于丰富群决策理论，并为企业提供具体的群决策实施和优化措施有着重要的价值。
本文在目前已有的群决策理论研究基础上，从知识管理角度出发对企业群决策系统进行重新界定和特征分析，从企业内部知识流动和知识共享的视角分析和总结企业群决策系统的构成要素、运行过程以及基本特征，将进一步拓展群决策理论的研究视角，丰富群决策理论，为构建和优化企业群决策系统，完善企业群决策机制和知识管理机制提供一定的理论依据。
二、知识管理视角下企业群决策系统概念界定
20世纪70年代，群决策概念就被提出，但由于群决策内部的复杂性、学科的交叉性以及学者研究的角度不同，研究中引用的术语和假设条件也不尽相同，因而形成了群决策研究的各种研究模式，国内外许多学者给出了不同的定义。群决策的概念最早是由Luce于1957年提出，他认为“群体决策问题是定义一个‘公平’的方法，集结个体的选择来达成一项社会决策”。此后又有学者运用模糊决策理论对群决策的内涵进行界定，他们认为群决策就是在对决策问题进行全面、综合地分析的基础上，根据各种规则、标准，运用模糊分析来研究决定合乎理性的群体决策。我国学者主要运用群体行为决策理论对群决策进行了界定，他们认为群决策是在由两个人或多人组成的群体中，决策成员通过交互影响，按照某种协商规则，以确定集体行动方案或选择评选对象。
从目前国内外学者对群决策的定义来看，绝大部分研究是运用群体偏好理论、行为决策理论和模糊理论对群决策过程进行描述和分析，鲜有从知识共享和知识流动的过程分析企业群决策的构成和特征。而群决策的过程和结果是通过个体独立思考、群体交流、共享信息和知识、达成共识这几个阶段来实现的。在这些阶段中，个体知识的有效获取和群体知识的整合与统一对于确定最优的群决策方案是非常重要的。群决策中的个体按照决策任务进行独立考虑、思考意见、共享他人的决策信息或知识、与群体其他个体互动交流、深层讨论等过程中产生的所有信息和知识，均属于知识管理的对象。因此，可以说知识管理和企业群决策系统是密不可分的。从知识共享和知识流动的角度对企业群决策系统的特征和构成进行深入剖析，将为群决策理论的研究开辟新的视角和思路。
综上所述，从知识管理的角度来看，企业群决策是由两个以上成员遵循一定的决策程序和机制，针对要企业所要解决的重要问题共同参与、共同分析、多层面沟通、共享知识资源，从而获得群体一致接受的最优化决策，实现群体增效的决策系统。知识管理视角的企业群决策不是简单的民主决策或员工参与决策，而是一个知识系统工程。知识系统工程是对知识进行组织管理的技术，知识管理视角下的企业群决策系统正是通过不断地对企业内外部知识和信息资源进行开发、传输、整合、利用和共享等一系列组织和管理活动，及时地获取决策的支持信息，并通过对知识的统筹规划和知识共享活动，激发各层次管理人员的创新思维，从而制定科学的管理决策。
三、知识管理视角下企业群决策系统特征分析
1.企业智力资源的高度整合。群决策是决策个体知识资源的有效集合。在群决策过程中，决策信息和知识的有效分享、专长知识随情境和任务变化而适应性转换、群体对决策所需新知识的交互式构建，是群决策质量的三个重要的认知保证。通过群决策系统的有效运行，决策个体在交互过程中加深了交流和认知，对成员间的任务类型更加了解，对其他决策个体所掌握的信息和专长知识进行充分有效的吸收、分享和利用，在交互过程中产生新的知识，使后续决策能有效地随情境条件及决策过程变化而相应地调整。在群体内部知识学习过程中，个体乐于吸收自身所不具备的知识，群体倾向于分享个体所独有的新知识，辅助群决策的进行，进一步优化群决策的结果。随着交互过程的持续，成员能够更好地预知其他成员的观点，从而实现企业智力资源的高度整合，运用集体的智慧提高企业应变能力和创新能力。