战略管理的作用和意义篇1
论文关键词：营销战略；医院管理；市场营销
新时期，医疗机构的改革和医疗市场的竞争给医院的发展带来了机遇，同时也带来了挑战。如何使医院在激烈的竞争中保持健康、快速、可持续的发展势头，稳固占据良好的市场份额，成为医院管理者必须深入研究和思考的核心问题。新的历史条件下，医院除要不断加强科学管理、加快基础设施建设、引进先进的仪器设备和培养高、精、尖的技术人才等方面之外，还应积极引用正确的营销战略，研究、制定医院的发展战略，以确保医院在竞争中超常发展、跨越前进。
市场经济条件下，科学地制定营销战略是医院营销成功的关键。医院营销战略是把营销和战略紧密结合起来，是医院期望达到营销目标的营销逻辑，具有总体性、方向性和长远性。营销的一个基本而显著的特点是注重理性分析，以实证数据为基础，突出表现市场研究在营销领域中的重要性，也就是说医院营销应当始于对医疗市场的研究与分析。如果医院缺乏明确的整体营销战略，营销就可能迷失前进的方向，甚至走向致命的深渊。因此，在医院管理实施营销战略、正确认识营销战略在现代医院管理中的作用和意义是非常重要的。
1医院管理引入营销战略的作用
医院营销是以满足人民群众不断增长的医疗需求为出发点，有计划、有组织地加强医院管理、提高整体服务水平，改善医院环境和整合宣传渠道，以进一步树立医院品牌形象、全方位展示医院风采、扩大医院影响力和知名度的各种经营行为的总和。医院营销的核心表现为医院通过提供优质医疗服务，获得患者的信任；其目的是识别并满足患者以及群众的求医需要，从而使医疗服务被群众接受。在市场经济条件下，医院要通过对医疗市场的分析，做好自身定位，立足实际，寻找自己生存和发展的空间，制定切实可行的战略计划，以确保医院经营与发展的正确方向。营销战略在现代医院管理中有着非常重要的作用。
(1)促进医院的长足发展医院营销是要向社会展示医院的优势，树立品牌形象，使患者认识了解医院，一旦医院的患者增多，必然带来更多的收入——经济效益和口碑——社会效益，从而促进医院的发展。(2)提升核心竞争力病人是上帝，为了最大限度地吸引病患，医院需要营造良好的就医环境，引进先进的医疗设备，培养医术高超的医护工作者，开发独到的医疗项目。医院只有拥有了竞争力，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。(3)涌现更多人才医院营销的目的是要获得顾客满意，因此医疗人员必须要提高自己的技术水平、改进服务态度，通过良好的“医德、医风、医术”得到患者及家属的信赖。(4)构建团队精神医院营销是“全员营销”，而不是几个人的任务，因此把医院营销和每一个医院员工的利益联系起来，使他们认识到了医院营销的重要性，因而能够促使他们团结一致，为医院做出贡献。(5)创建良好的医疗卫生环境在医院管理引人营销战略后，一切工作都是围绕“患者是上帝”而开展，病人既能得到生理上细心的治疗，又能得到精神上“如沐春风”般的关怀，因而增强了战胜疾病的信心。
2营销战略在医院管理中的重要意义
医院营销战略是医院在医疗市场竞争中立于不败之地的锐利武器。医院营销以其在医院发展中无形的推动作用，正越来越受到医院和社会普遍认同和重视。部分医院克服传统观念的束缚，积极、大胆地采取灵活多样的营销措施，在医院竞争中迅速提升自己的知名度和影响力，扩大服务范围，提高服务能力和服务质量，推动医院走上了健康、持续的良性发展轨道。事实证明，医院营销在医院改革和发展过程中有着无可替代的作用。
(1)医院营销战略有利于树立医院形象、提高医院的知名度医院营销和医院宣传相互弥补、相互促进和相互提高。医院营销不同于单纯的医院宣传，医院宣传是医院营销的有机组成部分；医院营销是对医院宣传的整合、提高，是全方位、立体化、多渠道的宣传方式。医院营销通过宣传医院而获得良好的营销效果，医院宣传又在医院营销中得到了推动和深化，使患者和社会更深刻的认识医院，了解医院，发现医院的优势和特色，不断提高医院知名度，扩大医院业务量，推动医院的改革发展，使医院保持蓬勃生机和强劲的动力。
(2)医院营销战略有利于推动医疗业务发展医院的业务开展是与患者的需求紧密相连的。只有拥有广阔而稳定的患者来源，才能保证医院各项事业的协调发展。因此，医院一直以“以病人为中心，以质量为核心”为办院宗旨，采取多种方式争取患者的理解和支持。在采取灵活多变的营销措施的同时，切实检查各项服务承诺和措施的落实情况，并进一步推动医疗业务的发展，以满足人民群众提出的更高的就医要求，努力做到公开承诺、严格落实、服务患者、取信于民。
(3)医院营销战略有利于构建和谐的医患关系医院营销不仅要使患者认识医院，更重要的是要在患者心中树立起医院的品牌形象，这就需要营销人员和全院职工的共同努力。一是需要医务人员有良好的医德医风和精湛的医疗技术做基础，使患者在体验医疗服务的同时，了解医院职工的精神面貌、技术水平、服务理念和医德风范，从而更加理解医院、支持医院的各项制度和决策；二是加强沟通，维系与患者之间的感情。我院在为病人治疗的同时，为其建立健康档案，定期开展健康教育，发放健康宣传资料，互通健康信息；定期回访，为他们提供健康指导，使医院在掌握了患者健康资料的同时，进一步融洽了医患关系，增进了彼此之间的信任，减少了医疗纠纷，维护了社会稳定。
战略管理的作用和意义篇2
【关键词】战略管理模型战略文化结构
【abstract】itisapressingandimportanthowtomanageanenterprisefromstrategiclevel,facingtoday’scomplicatedandchangeableenvironment.inthispaper,itispointedoutthatthestrategicmanagementeraiscoming,andtheessenceofbusinessstrategicmanagementistomanageanenterprisefromstrategiclevel.itanalyzestherelationbetweenstrategyandculture,andtherelationbetweenstrategyandstructure.andthenitresearchontherelationofthethreeonthewhole.atrianglemodelbasingonstrategy,cultureandstructureispresentedoutthen,andthesignificanceofthemodelisdiscussed.
【keywords】strategicmanagement;model;strategy;culture;structure
【文献综述】
1、目的和现实意义
战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。
中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：
（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；
（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；
（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；
（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；
（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；
（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。
企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。
在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。
2、国内外研究现状
1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。
其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。
迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。
总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。
3、本文结构和主要内容
本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。
【正文】
一、企业管理主题的演变
自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。
在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。
从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。
二、企业战略管理的实质
学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：
⑴判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。
⑵分析问题结构。这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。
⑶寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。
三、企业战略与企业文化
（一）企业战略与企业文化的关系
在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：
1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。
2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。
3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。
（二）企业文化与企业战略相适应的关系
企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。
1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：
⑴利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；
⑵利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。
2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。
在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：
⑴企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。
⑵要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。
⑶在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。
⑷企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。
3、图中象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。
4、图中第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。在这种情况下，企业就必须考虑采取以下四方面的措施：
⑴企业的高层管理层要下定决心进行变革，并向全体员工讲明变革企业文化的意义。
⑵为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员。
⑶企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。
⑷要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。
企业高层管理这应该认识到改变企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则企业文化的变革就越困难；原有企业文化越深入人心，则企业文化变革就越困难。但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有的文化不相匹配，就要必须考虑对策，企业高层管理这应该认识到，急剧的、全面的改变企业文化在多数情况下难以办到，但逐步的调整也不是不可能的，当然，这是一个费时费力的过程。因此有人主张，改变企业文化的最方便的办法是更换人员，甚至是更换企业高层管理者，即当企业确有必要实行新的战略，而渐进式的改变企业文化的措施又不能立即取得预期的效果，这是企业只能作重大的人事变动，更换领导人员，聘用新的工作人员，并对他们灌输新的价值观念。对企业职工要加强教育和培训，抓住每一个机会不断使职工理解实施新战略的必要性及重大意义，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。四、企业战略与企业组织结构
（一）企业战略与组织结构概述
20世纪60年代，钱德勒（chandler）深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。
战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。
但是，在目前实际的经营管理中，战略与组织结构的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。企业虽然也很重视战略的制订和组织结构的设计，但却往往忽略战略与组织结构之间的协调配合，使经营陷入困境。
（二）如何实现企业战略与组织结构的有效结合
1、企业战略对组织结构的影响
⑴企业战略的几个演进阶段
企业的发展具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。
起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。
第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。
第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。
第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。
⑵企业战略影响结构的两个方面
第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。
第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。
2、组织结构对战略的限制作用
以上我们分析了企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织结构的影响。但是在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。
首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。
其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务——它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。
最后，企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息。从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。
3、企业战略与组织结构有效结合的措施
在对战略和组织结构之间的相互作用做出认真分析后，我们可以得出五条使战略与组织结构有效结合的措施。
⑴对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。例如：地区分部结构适合于战略上需要适应不同地区的用户的不同特性与需求。它可以使管理者参与决策制定并改善区域内的协调。所以，业务范围广泛的abb公司就将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置，取得了显著的成果。而产品分部结构是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时的最有效的战略实施方式。此外，当企业的产品或服务有很大差异时，这种结构也被广泛应用。所以，这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司所采用。
⑵对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。
⑶对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。
⑷如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。
⑸当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适。
五、战略—文化—结构
既然企业管理问题是一个系统，就有必要从系统的角度提出一种框架来认识企业中的管理问题。在企业战略管理理论的发展过程中，一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看，基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出来的，也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的，各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义，但是从广义的战略管理概念来看，就不再是一种合适的模型。
根据广义的战略管理概念，对一个企业实施战略管理，需要以整个企业为管理对象，是对一个企业全过程和全方位的管理。在这一管理过程中，我们认为，不论企业大小，也不论问题多少，都可以围绕战略、文化、结构三个方面去认识一个企业。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。正如著名未来学家托夫勒在为美国电报电话公司提供咨询报告而写成的《企业必须面向未来》一书中所强调指出的：“对于没有战略的企业来说，就尤如在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飞机有幸不坠落，也有耗尽燃料之险。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形式没有一个指导方针，不管企业的规模有多大，地位有多稳固，都将在这场革命性的大变革中失去其生存条件。”
企业文化反映一个企业的精神面貌，决定着企业内在的凝聚力的大小。在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。海尔集团ceo张瑞敏曾在广交会上接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。这说明，资本不是最关键的因素，文化才是最重要的。
在有了正确的战略的前提下，除了要有优秀的企业文化作保证外，还必须有健康运行的企业结构。在这里，企业结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。具体说来，企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程，通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体，使企业系统呈现出动态的特性，其畅通性是企业结构关系合理性的综合体现。
在上述模型中，企业战略位于三角形的顶部，寓意产生向上发展的张力；企业文化和企业结构位于三角形底部的两个顶点，表示对企业战略起着支撑作用，并产生推动力。一般地，企业战略是针对环境而制定的，其基本出发点是充分利用环境的机会和回避环境的威胁，以寻求企业与环境的动态平衡为中心。由于环境是企业所不能控制的因素，从这一意义上说，企业战略决定企业文化和企业结构，也就是需要按照战略的要求确定在企业内部应营造什么样的文化和建立什么样的结构，只有这样才有利于战略实施。当然，这并不意味着企业文化和企业结构完全处于从属地位。虽然环境是企业不可控的，但对外环境的选择却会受到企业文化和企业结构的影响，从而影响到企业战略的选择。再从企业文化与企业结构之间的关系来看，一方面，企业结构受企业文化的影响是明显的，因为企业结构关系到权力和利益的分配，而这种分配关系又受到企业文化的影响；另一方面，企业结构也会影响到企业文化，因为毕竟企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的。
我们可以把一个企业类比为一个人，那么企业战略体现为企业的智商，企业文化是企业的灵魂，而企业结构就是企业的肌肤，三者共同构成一个高级生命体。一个企业如果没有战略或者没有好的战略，即智商不高，纵然有美好的灵魂和强健的肌体，也是不会有所作为的，在发展的过程中会因经常迷失方向而耗尽心力和体力；虽然企业的智商很高，能制定好的战略，也有强健的肌体，但如果没有美好的灵魂，那么企业将会由于人心涣散而得不到发展；同样地，企业的智商很高，也有美好的灵魂，但如果没有强健的肌体，也难达成自己的心愿。因此，三者必须互相适应和互相促进，缺一不可。
现代管理理论自诞生以来，似乎一直在追踪管理实践的热点。从把人当成“经济人”的科学管理理论。到把人当成“社会人”的行为理论，再到重视人的作用的“复杂人”的组织文化理论等，都在强调管理实践中凸显出来的某一所谓重要方面。毫无疑问，管理理论的这些进展具有重要的理论和现实意义。但是，如果真正回到管理的实践中去看，这些理论其实都是需要的，都在发挥着作用。在实践中，并不因为提出了行为科学理论而不承认科学管理理论的作用，也不因为提出了组织文化理论而忽视行为科学理论的作用，只是在不同阶段有不同的侧重和组合而已。因此，有必要提出一种框架，将这些理论统一在这样的框架中。
这里所提出的“企业战略管理模型”就是这样的一种尝试。在这一框架中，我们把企业管理问题视为一个系统来看待。这就意味着，我们不仅要面对现代管理理论所关注的战略、文化等问题，也要面对传统管理理论所论及的人、财、物运用效率等问题。后者不会因为前者的出现而消失，只是退为相对次要的地位。需要指出的是，这种“退位”并不是绝对和永久性的，对于一个特定企业而言，在一定的条件下，次要矛盾完全有可能转化为主要矛盾。因此，只有把它们纳入到一个同样的框架之下来管理，才能更好地把握问题的动态和统领问题的全局。
这一尝试对于管理实践具有重要的指导意义。利用上述模型，我们可以很清楚地认识一个企业中的基本问题及其联系，为我们研究和解决企业发展过程中的问题提供了有益的理论体系。模型告诉我们，一个企业不管存在什么问题和存在多少问题，首先都可以归结为战略、文化和结构三个方面，这三个方面既相互区别又相互联系。在把问题分别归为这三个方面之后，在把握三个方面的联系的基础上，再分别去寻求各个方面问题之间的联系，最终求得问题的根本解。
结束语
企业战略管理应该是一种称之为“企业”的战略管理，是针对整个企业所进行的战略管理，从战略、文化及结构三者之间的内在联系出发，以三者的互动关系来把握整个企业的战略管理，对于管理实践有重要的意义。
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战略管理的作用和意义篇3
一、战略成本管理的主要内容
(一）价值链分析
每一种产品从设计到最终上市到达消费者的手中，需要经过许许多多个相互有着密切联系的环节，这就是企业家们口中的作业链。作业链不仅是一种产品的生产过程，更是一种产品的价值和增值过程，这样便形成了战略竞争上的价值链。所有的企业都会处于本企业所属的行业价值链中的某一个阶段，不仅如此，连每个企业的内部都可以分解成多个价值链。从企业的价值链入手分析，可以很明确的认识到每个产品价值链上的成本和效益。每个企业的战略目标不同，所以在每个产品价值链之间各环节也是有所不同的。
(二）成本动因分析
成本动因可以简单的分为两个层面：—是从企业的具体生产过程来分析成本动因；二是从战略方面来分析成本动因。成本动因分析已经不再像是传统的成本分析，传统的成本分析范围相比较成本动因分析更加狭隘，所以成本动因分析取而代之，应用的也更广泛。成本动因分析和企业战略相结合的来分析能够发现更多的潜在的成本问题。
(三）战略定位分析
某一个特定的区域或地域内，以此来建立本企业的竞争优势，从而获得比竞争对手更多的利润。所以一般集中战略是成本领先战略和差异化战略的一种衍变，因为集中战略的目标只是一种特定的服务。
二、将可持续发展思想与可促进性成本战略发展的管理相结合
一个企业的战略成本管理的最终目标即是提高企业的核心竞争力，使企业在市场上利于不败之地。而使用可持续发展思想即是为了提高核心竞争力，在市场的竞争中占有有力的优势。同时战略成本管理也是拓展核心能力的一个有效方法。一个企业核心能力的提高分为内部和外部两个方面。从内部来看，企业只有将所有活动的累计成本比其他竞争者来的低，才算是占有成本优势。同时要想得到较高的超额收益，需要成本优势不能因为售价高于竞争者的价格而被抵消掉，这样就会获得超额收益了。要想获得成本优势的战略价值，则需要企业的持久发展，而持久发展则需要企业的成本优势的来源是其他企业无法模仿的。一个企业的永恒的核心竞争力之一则是成本的领先，如果成本不占优势的话，那么企业是不可能在现如今的激烈竞争中生存下来的。战略成本不是说简单的降低绝对成本，而是在成本管理的方法和领域上探究有效的方法和措施，从成本发生的价值链上的每个环节进行深刻分析和有效设计，从最根本上来改变企业的成本结构，进而实现企业的战略目标。
近几年来，随着市场经济的持续发展，原本的战术成本管理现如今已经变成了战略成本管理。看似相差一个字，但这里面的含义就相差许多了。成本管理的重点从原来单纯的减少企业经营活动成本转为在成本整个价值链上长久持续的管理成本，进而谋求企业的最大利润化，促进企业长远发展。
战略成本管理将企业内部价值消耗与外部环境相结合，将成本问题放在一个更大的环境中进行分析，即在整个社会市场环境中。这要求企业将眼光不仅仅放在自己生产的产品与竞争对手的价值链的比较，同时也要研究市场上对于产品的要求情况和用户使用该产品情况结合分析。同时，战略成本的管理需要对各种战略成本的动因进行深刻分析，通过管理工作和技术工作两方面对成本进行管理和控制。总的说来，战略成本管理是以市场为中心导向，运用现代管理方法加上科学技术对成本进行综合、全面而灵活的管理。
构建战略成本管理的框架，首先需要分析战略环境，通过对企业的内部资源和外部环境进行考察分析，进而决定企业的未来发展动向；同时在框架的构建中也要加入战略规划的内容，战略规划包括成本管理的方向、成本管理的策略；接下来就是对成本管理的战略进行实施和控制过程，这一环节是漫长的，同时也是最重要的，控制包括前向控制和反馈控制，控制内容包括企业、单位、流水线的全过程控制；最后一部分是对战略成果进行分析和评价，战略成果最明显的表现即是对业绩的分析，做好业绩的考核、评价和反馈、调整及激励等。企业的可持续发展与战略成本的管理有着思想和理论方法上的统一，这使得他们紧紧的融合在了一起，来提高企业的核心竞争力，使企业能够更加长久的发展下去。
三、战略成本管理的研究意义
战略成本管理的研究意义分为理论和现实两方面的意义，下面对两方面的意义做以介绍。
(一)理论意义
相比较那些成本战略管理水平先进的郭襄，我国的企业成本战略管理还是处于一个比较落后的状态，也比较局限于战术的成本管理，极少的会涉及到战略意义上的成本管理。所以，在一个崭新的企业竞争环境下去采取成本战略管理的方案是非常重要的措施。除此之外，必须进一步理解成本战略管理的理论知识和应用的研究，还要对企业的成本管理进行一定的理论上的指导，这样才能加快企业的成长步伐。
(二）现实意义
在成本管理发展中，成本的战略管理是一种必然趋势，是一种进步的结果。成本战略管理的实施也是耶有着非常重要的现实意义，企业管理过程中必定要实行成本战略管理。利用成本战略管理可以有效的提高企业的业绩，使企业的经营变得更强有序。研究成本战略管理具有着非常高的现实意义。同时也可以看出，战略成本管理的实施是一种必然趋势，将来的各个公司里面，都会实行战略成本管理这一措施的。
四、企业战略成本管理存在问题的原因分析
(一)企业的战略成本管理并没有完全顾忌和考虑外部的市场发展情况
企业在经营管理中的一个重要部分就是战略成本管理，同时它与外部的经营环境也有着非常紧密的联系。首先与经济变化有关的是消费者的市场，另外一个重要的关系则是信息技术的变革，这两者都举足轻重，有着重要的意义和影响。成本管理的传统方式会比较局限于某一方面，比如生产领域，这样就会忽视了对此产品开发，销售以及售后等生产过程中发生的成本费用的控制了，这样以来也就无法适应现代企业的成本管理的需求了。另一方面，现在的企业对于计算机的运用已经形成了比较大的依赖，所以以电子技术的改革的最大特征就是计算机的普及，这样的结果就是给现代企业的成本管理带来了更多的方便。因为现在的计算机处理速度快，储存信息量大，信息反馈速度快，这样就可以非常有效的帮助企业增加业务处理能力，对于成本的预测以及核算等都有着非常高的价值和意义。不过不是所有企业家都有非常高的觉悟，有的依旧没有发现这一变化，仍然是靠着传统的人工操作，这种方式已经很难再去适应这个现代化的成本战略管理的要求了。
(二）缺乏成本约束的激励方案
当一个企业的战略成本管理制度完成时，并不代表管理者们会按照这个战略成本管理制度进行实施，导致在实施过程中与最初设想差别很大。在这种情况下，企业需要严格有严格的条例来制约管理者们以及员工们。内部牵制制度是企业家们非常需要考虑的一个部分。设想如果企业管理者们可以随意的改变成本的资料和报表。就会使得成本资料变得混乱，破坏了战略成本管理的正常运行和实施。同时有良好的制约条例的话，可以提高员工们的积极性。
(三）企业的技术水平制约了成本的降低
成本的高低与技术的高低有着直接的关系，同时提高技术水平也是一种降低成本的重要手段。因此，企业管理者们若想真正提高战略成本，首先需要提高该企业的技术水平才可以。
五、对提高企业的战略成本管理的一些建议
(一)提高战略成本管理的技术支持
一个企业若是有先进的管理技术的话，对于战略成本的管理是最基本的要求，首先我们要建立起完善的网络平台才可以，不仅仅是先进的信息管理技术，还要有先进的管理理念和先进的会计信息管理系统，因为成本战略管理的涉及面非常广，它所需求的信息量也非常大，更重要的是它还需要随时对其信息进行分析和处理。
(二）有效的运用战略成本管理的分析工具
控制员工的向心力。顾名思义，就是要让全体员工都成为成本战略管理的主体。战略成本管理首先需要做到的就是以人为本，在实施过程中需要以激励的方式来获得最大的利益。
控制产品设计。在每个产品的设计以及研发过程中，企业关注的焦点就是如何控制产品的设计。每一个产品的设计就能决定该产品上市以后在市场上的竞争力大小。只有保证了产品设计和研究开发的的成本需求，才能更好的保证产品在市场上的竞争力。
(三）员工激励
企业应该制定一项员工工资增长的比例对应效益增长比例的政策，简单地说就是该企业的效益增长，那么员工的工资也会随之增加，反之就员工的工资也减少相应的比例。这样就让每一个员工都知道一点：只要企业上下所有员工一起努力，企业的效益增长了，工资待遇也会随之增加。一个想长远发展的企业必须制定出一些必要的激励措施。
六、总结
战略管理的作用和意义篇4
关键词：战略；战略成本管理；基本方法
1战略成本管理的定义
“战略”一词源于军事用语。《辞海》中对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导”，“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。”将“战略”观念运用于企业管理便形成了企业战略管理。其定义可理解为：企业为保证持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。
成本管理是企业管理中的一个重要环节。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略管理上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想的指导下，战略成本管理更关注成本管理的全局性和长远性，将成本分析与成本信息置于战略管理的广泛空间，与影响企业长期发展的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本管理作全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
2战略成本管理的特征
(1)战略性。首先，战略管理是战略成本管理产生的基础，且战略成本管理随着战略管理的发展而发展，并始终为战略管理提供有用的信息服务。这就必然要求成本管理必须立足于战略的高度，以市场为导向，关注竞争对手，对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行深入的分析。其次，战略成本管理目标是追求产品生命周期成本的最小化和获得并保持长期竞争优势的双重目标，而非短期的利润最大化。www.133229.Com它不再局限于单一的会计期间，而是着重从多期竞争地位的变化中，把握企业未来的发展方向。它充分考虑到不同阶段的特点，使各个阶段都服从于企业的长远目标，甚至为了获得长期的竞争优势，而不惜牺牲短期的利润。
(2)外向性。战略成本管理原则认为，应当重视企业外部环境的影响，注重行业价值链和竞争对手价值链的分析，把企业的成本管理置于整个市场中。从价值链角度来讲，成本动因可能影响价值链各个环节，包括公司外部的各个环节。对于某个外部因素的变化，可能在价值链的前端或后端创造价值，因为市场是企业创造利润、与对手面对面竞争的场所，战略成本管理会计将管理会计视野拓展，以有助于面对新的挑战。
(3)挑战性。战略成本管理的目标是寻求企业的成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与仅单纯考虑企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才构成战略成本管理的内容。
(4)多样性。战略成本管理是为战略管理服务的，必须从战略高度提供决策有用的成本信息，这些信息包括财务信息和非财务信息。财务信息是反映企业财务状况、经营成果和现金流量等方面的信息，是传统成本管理提供的主要信息。非财务信息主要包括反映企业产品质量、市场占有率、需求变化、顾客满意度等市场信息。随着市场环境的不断变化，企业必须以市场为导向，市场信息成为企业战略决策所必需的信息。因而，战略成本管理必须既提供财务信息也提供非财务信息。
3战略成本管理的基本方法
(1)价值链分析。价值链是指企业进行产品设计、生产、营销、交货以及辅助产品产出的各种作业的集合。按照企业活动的空间范围，价值链分为内部价值链和外部价值链。可见，价值链分析以战略成本管理的空间范围为对象，为战略成本管理提供了空间平台。
(2)全生命周期成本法。生命周期成本是指从产品的产生到消亡的整个期间内发生的成本，其内容可从生产者、市场、社会、用户等视角界定，其中基于用户视角的生命周期成本为全生命周期成本，它与战略成本管理的用户满意目标相一致，通常将全生命周期成本按时间序列分为生产时段的生产者成本和消费时段的消费者成本。但这种对全生命周期成本的二时段类未包括对生产者成本具有决定意义的供应者成本，无法与纵向价值链的供应商、企业、用户三空间相匹配，因此需要将全生命周期成本向前延伸至供应时段的供应者成本。
(3)战略成本管理制度。不同企业对战略成本采用不同的战略成本管理制度，从而形成了不同的成本管理水平与效率。因此，企业的成本竞争包括战略成本管理制度的竞争，战略成本管理制度是一种不可或缺的基础战略成本管理方法。可见，战略成本管理制度以战略成本管理的博弈规则为对象，其为战略成本管理提供了制度平台。
(4)作业成本法。作业成本法是根据“作业耗用资源、产品耗用作业”的思想，在资源与产品之间设立作业作为中介成本计算对象，将作业拓展至企业各部门、项目、产品、服务、个人等价值链空间，根据成本动因准确分配和归集成本，并识别和消除非增值作业。但目前作业成本法在空间上限于企业内部价值链，未对纵向价值链中的供应商与用
户、横向价值链中的竞争对手进行作业分析；在时间上限于生产者成本，未对全生命周期成本中的供应者成本和消费者成本进行作业分析。因此，企业运用作业成本法时还需对供应商、竞争对手、用户等进行作业成本分析。
(5)目标成本法。目标成本法是根据用户市场导向对目标成本进行设定、分解与实施的多重循环，在产品的研发设计阶段即采用价值工程等手段进行前馈式成本管理。目标成本法基于时间平台对全生命周期成本的研发设计阶段进行事前成本管理，但忽视了供应者成本和消费者成本，也未基于空间平台考虑纵向价值链中的供应商与用户以及横向价值链中的竞争对手。因此，应对供应商、用户、竞争对手等进行目标成本分析。
(6)质量成本管理。质量成本管理是以质量成本核算为依据，根据企业内外部价值链中的质量关联作业进行的战略成本管理，是实现用户满意目标的关键。但目前质量成本管理在空间上未涉及纵向价值链中的供应商和横向价值链中的竞争对手的质量成本，在时间上未涉及全生命周期成本中的供应者的质量成本，因此应根据基础战略成本管理方法提供的时空平台进行相应拓展。
4战略成本管理的现实意义
战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
(1)战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。
战略成本管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”、“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。战略成本管理是完善的企业管理系统中不可或缺的部分，如何正确引进和运用战略成本管理是值得我国会计管理深思的问题。
(2)战略成本管理是建立和完善现代成本管理体系的必然要求。
现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
(3)战略成本管理适应了企业可持续发展战略的要求。
战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促进企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改善企业自身状况来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
参考文献
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战略管理的作用和意义篇5
关键词：薪酬管理；问题分析；意义研究；启示
一、引言
随着日益竞争的市场压力，很多企业也意识到了人力资源管理部门的重要性，而薪酬管理作为人力资源管理中的一个重要组成部分之一，通过时展出现的各种管理法则来加入到薪酬管理中，使得薪酬管理能够更科学更合理，自己的体现着他的激励作用，帮助员工提高工作积极性，而很多的企业会因为固有的传统管理模式所限制，本文主要就是分析现阶段企业所面临的问题，从而提出战略性薪酬管理的意义，帮助企业意识到薪酬管理无论是的企业管理还是对企业发展中的任何一个生产人员来说都是起得非常重要的作用。
二、我国企业传统薪酬管理存在的问题
1.薪酬管理过于成本化，缺乏战略性思想
在很多企业中，人力资源在制定薪酬制度的过程中，会过于考虑企业发展的成本，因此将绩效方案制定的不太合理，没有根据企业发展的整体战略思想进行合理科学的做好薪酬管理，因此对于员工的激励体现的不是很到位。
2.激励意义不大，不合理，缺乏竞争力
对于人力资源管理部门来说，制定合理完善的绩效考核方案，是薪酬管理中的重中之重，主要的目的就是为了帮助员工提高工作效率，通过经济以及精神方面的激励去给到员工物质以及发展的鼓励，但是在很多的中小型企业中，人力资源管理部门没有认识到绩效考核方案的重要性，不够重视激励意义，所以薪酬管理的不合理也是现阶段的中小型企业所存在的问题之一。
3.薪酬管理制度不完善，绩效评价不透明
员工需要付出更多的精力和时间去为自己的生活赚得更多的报酬，因此绩效方案是能够最直接决定他们工作效率的因素之一，但是很多企业中的绩效管理制度并不完善，加上对员工的评价体系不充分，绩效的发放也是取决于管理者的主观意识，因此不透明的绩效评价在中小型企业中随处可见，而这带来的最大的问题就是留不住人才，导致人员流失严重的现象在企业中屡见不鲜。
三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义
战略性意义主要是指将人力资源中的薪酬管理上升到企业发展的战略层面，依靠完善的管理体系以及合理的薪酬制定策略，以此来最直接的帮助员工快速提高工作效率，树立正确的价值观，责任心以及归属感，帮助实现人才的价值。
1.实现企业核心竞争力的提高
对于企业来说，市场竞争力的提高主要是人才的核心竞争力的增强，在企业管理中，人力资源是与选择、培训、发展规划等等最密切的部门，更多的是需要日常的沟通，以及科学完善的薪酬制定。战略性薪酬的意义主要是将一成不变的薪酬管理变得灵活人性化，要根据每位职工的责任感，价值观，工作能力，态度表现，再以企业发展战略作为依据，综合的考量评价每一位人才的表现，从而给到物质与精神层面的双重激励。以此快速提高人才核心竞争力。
2.市场经济发展阶段的产物，也是发展需要
市场经济的快速发展，势必会带来很多的机遇和挑战，而战略性薪酬管理也是这个时代的发展产物，对于每个企业来说，都能系统化的帮助企业发展管理中降低成本，提高资源利用率，减少人才流失率。
3.体现科学管理的需要
战略性薪酬管理是科学管理的一种，将薪酬摆脱传统模式，能够适应企业在市场发展中不断调整的情况，因人而异，科学系统，取代传统的主观意识判断评价，这也是企业提高管理效率，做好职能分工，帮助员工找到企业归属感，认可企业文化，降低人才流失，使得企业管理高效而又科学系统化。
四、战略性薪酬管理对管理人员以及生产人员的重要作用
1.推动企业战略目标的实施
战略性薪酬管理的重要作用就是能够适应企业在市场上的快速调整，从而不断完善，对于企业来说，在日益激烈的市场竞争上能够快速提高竞争力，就是需要不断提高完善企业实力，管理是为了保证日常工作的标准化，而战略性的薪酬管理既能保障企业有效的管理，又能很好的实施，来促进员工工作热情的提升。
2.体现以人为本，培养正确的核心价值观
以人为本是每个企业在管理与发展过程中必须坚持的价值文化，战略性的薪酬管理就是督促管理人员要尊重员工的想法，以身作则，树立正确价值观，科学全面的判定每个员工的基本能力与素质，再给到合适合理的薪酬，而不是一味的照搬照抄市场规则，失去本企业的特色。战略性的薪酬管理也有助于品牌建设，增强特色。
五、战略性薪酬管理对我国企业管理的启示
1.制定与企业发展战略管理目标一致的薪酬管理模式
传统的企业管理更多的是不注重职位的薪酬结合，挫伤了员工的工作积极性。所以在进行薪酬制度的制订时首先需要顺应企业发展的整体战略，其次就是应用灵活多变的薪酬来取代以往的固定薪酬管理，逐步提高企业的外部竞争力，从而提高员工的工作积极性，降低人才流失。
2.重视并落实以人为本
人才流失的主要原因就是人文关怀这块，企业没有做到完善的管理，所以对于我国企业来说，现阶段最重要的就是利用战略性的薪酬管理来提高员工的归属感和忠诚度，逐步实现自身价值。
六、结术语
综上所述，我国企业要想实现可持续发展，就需要根据自身的发展策略与特色进行战略性的薪酬管理，适应企业的整体发展方向与进度。对于企业来说，薪酬管理是人力资源部门中最为重要的一个管理环节，也是需要随着市场不断的发展进而自我调整，是企业发展不可替代的战略地位。
参考文献
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战略管理的作用和意义篇6
一、战略成本管理概述
(一）战略成本的内涵及特点
广义的战略成本管理是指企业为了实现整体的战略发展目标而实施的一系列成本计划，组织，协调，控制的经济活动的总称。具体来说，战略成本管理就是为了适应战略管理的需要,从战略高度根据企业内外部环境的变化对企业更为广泛的成本进行管理。战略成本管理重视战略思想，具有长期性的特征；重视竞争优势的建立，具有竞争性;重视外部环境变化，具有外向性；重视企业生命周期具有动态性。
(二）战略成本管理的意义
战略成本管理的意义主要表现在以下几方面:首先战略成本管理是建立和完善现代成本管理体系的必然要求。战略成本管理是在传统的成本管理的基础上对现代成本管理体系的完善。其次，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理不仅在理论上取得了丰硕的成果，而且实践中也非常受重视。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是提高企业的竞争力不可或缺的部分。再者,从现代市场经济的角度来看，战略成本管理是市场经济和竞争的必然结果。因此,战略成本管理的不断发展对于成本管理工作具有重要意义。
二、战略成本管理基本框架
战略成本管理基本内容包括战略定位分析、价值链分析、战略成本动因分析。三部分理论分析是相互联系不可分割的，三者分别从宏观及微观的角度为企业成本战略的制定提供了帮助。战略定位分析是企业通过不同的方法对其内外部环境进行分析，以帮助企业规避风险,提高竞争力。目前,常用的企业战略分析方法是peSt法和Swot分析法。peSt分析法主要用于企业的外部环境分析，着重分析企业所处的政治、经济、社会、技术环境。Swot分析是相对综合的分析方法，主要是通过对企业面临的外部机会、威胁和企业内部优势、劣势的分析，帮助企业进行战略定位。
价值链理论(Competitiveaavantage)是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在《竞争优势》一书中提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
成本动因分析直观的来说就是成本的驱动因素。战略成本动因可以分为两个层次，分别是企业具体生产相关的成本动因和企业战略成本动因。战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。其一，结构性成本动因指决定组织基本经济结构的成本动因，包括企业规模、经营范围、经验、技术水平及产品服务等。其二，执行性成本动因指实施企业发展战略的成本动因，包括人力资源、全面质量管理、生产能力、产品设计、上下游联系等。
三、我国企业战略成本管理存在的问题
(一）成本管理观念落后。从企业成本管理的现状来看，我国企业成本管理相关人员对于战略成本管理理念认识不够，多数企业管理者并未重视宏观的成本理念依然单纯的关注与企业内部生产经营活动相关的成本的管理,忽视了外部环境以及广义的成本管理。这种简单地只依靠内部和短期的成本节约来获得短期微薄的收益，难以促进企业取得并保持长期竞争优势。
(二）企业缺乏成本内控体系。我国企业的内控建设相对滞后,尤其是在中小企业更为显著。成本控制作为内控体系建设的重要组成部分，对于企业的长期战略发展具有重要意义。而当前由于企业内控建设的滞后，企业成本管理工作也呈现了滞后发展的态势。
(三）战略成本管理人员专业素质偏低。由于战略成本管理涉及专业知识较多，并且具有跨专业发展的特点，因此要求相关作业人员具有较高的专业知识。目前,我国的成本管理人员对于战略成本管理认识不够深人，专业素质有待提高。
四、对策及建议
(一）改变成本管理观念，提高管理层观念更新意识。现代企业战略管理工作的开展应从更新企业成本管理理念出发，从根本上改变仅局限于产品生产领域,以降低直接材料、直接人工和制造费用等生产费用为主要的成本管理方式与手段的传统成本管理理念,树立战略成本管理理念，从战略成本管理角度出发，以成本核算为基础,开展企业的成本分析、成本管理、成本控制等工作，以此达到企业成本管理目标与企业长期发展战略的协调统一，从而实现企业的整体价值最大化。
(二）建立健全企业内控体系。建立健全企业内控体系是保障企业战略成本管理实施的必要条件。企业内控是企业为保证经营管理活动正常有序、合法的运行，采取对财务、人、资产、工作流程实行有效监管的系列活动。企业内控要求保证企业资产、财务信息的准确性、真实性、有效性、及时性;保证对企业员工、工作流程、物流的有效的管控;建立对企业经营活动的有效的监督机制。企业只有具备有效的监督机制才能够保证成本管理的有效性。
战略管理的作用和意义篇7
关键词：网络战略管理战略网络
一、导言
随着internet技术、计算机技术和网络技术的发展，人们已步入网络时代，它将彻底改变企业传统的经营方式和战略行为。网络时代的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。在网络竞争环境下，基于“公司是独立、自治实体”的假设和仅从自身的利益出发来研究企业战略的局限性越来越明显，必须从嵌入于企业的关系网络视角来研究企业战略。战略网络(strategicnetworks)就是在这种背景下兴起和发展起来的新战略思想。
所谓战略网络，是指由社会的不同组织或个人为了共同的远景，通过一定的协议或契约联结在一起，以彼此间相互信任和长期合作为基础而构成具有战略意义的、不断进化和优化的动态合作网络。战略网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“战略网络管理是当今企业成功的关键”。因此，战略网络研究既是一个急需研究的理论问题，又是一个具有重大现实意义的问题。正如《战略管理杂志》(strategicmanagementjournal)在2000年3月出版“战略网络专集”时，编辑所评论的那样：“我们觉得认真地强调战略网络是如何影响公司的利润率问题——战略研究的一个中心问题的时机已成熟”。战略网络作为战略管理研究的新领域，已引起学术界的广泛关注，并从不同的角度展开研究。但由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，现有的战略网络研究系统性不够，缺乏定量和动态分析及其支撑技术。为此，本文在评价现有战略网络研究学派的基础上，提出今后战略网络研究将是系统化、动态化和定量化，形成一套比较完整的、可操作的战略网络理论与技术方法，使得战略网络理论能真正应用于企业战略管理的实践之中。
二、战略网络研究沿革
20世纪80年代以前，市场环境相对稳定、资源稀缺，而且企业网络的功能主要体现在价格控制和市场的份额上，网络参与者将网络视为一种投机选择，协调成本高和机会主义多，因而网络被许多学者认为有负面影响和缺乏效率，长期以来其优势没有得到理论界和实业界的认真重视。20世纪80年代以后，市场环境发生了巨大的变化，特别是知识、信息在经济中的作用越来越大，网络技术的迅猛发展，组织网络化日益凸现，而且网络给企业的发展带来了显著的成效。例如，日本的企业之所以在20世纪七八十年代以来，国际竞争力迅速增强，国际化经营效果显著，就是因为日本的企业并非以单个原子状态来活动，而是以一群合作企业或组织构成相互依赖的关系网络参与国际竞争，实现知识共享、共同发展，形成了世界级的核心能力。因此，从20世纪80年代末开始，企业网络及其关系管理的研究，愈来愈受到学者们的重视，相继出现了组织生态系统(organizationecosystem)、组织网络化(organizationalnetworking)、网络组织(networkorganization)、组织域(organizationfield)、企业集群(enterprisecluster)、伙伴关系(partnering)、关系治理(relationalgovernance)、拓展企业(expandedenterprise)、合作竞争(co—petition)、组织间竞争优势(inter—organizationalcompetitiveadvantage)、关系能力(relationalcapability)、关系资源(relationresource)、网络资源(networkresource)、联盟网络(alliancenetworks)、战略网络(strategicnetworks)、战略区域(strategicblocks)、公司间信任(inter—firmtrust)、供应商网络(suppliersnetwork)等新概念，有学者和先行的厂商已认识到企业隐含的、不可模仿的社会关系网络和其成功的合作伙伴——供应商、顾客、互补者和联盟伙伴，是“创新关键来源”、“组织学习的关键来源”、“学习和能力的关键来源”。r·gualti等人将这些具有持久性的、对进入其中具有战略意义的组织之间的节点构成的网络统称为战略网络，这些节点包括了战略联盟、合资、长期的买卖伙伴等。于是，战略网络研究就成为战略管理研究的新热点。
就战略管理学者对战略网络研究历程看，首先提出战略网络概念的是j．c·jarillo。他于1988年在《战略管理杂志》发表题为“战略网络”的论文，可谓是战略网络理论的经典之作。该文从战略的高度阐述了战略网络的内涵，认为战略网络是一种关系网络，获取企业生存和发展所需资源和知识的关键渠道，是“企业竞争优势之源”，而不仅仅是一种组织模式，使之有别于一般意义的网络组织。这篇文章的发表，标志着战略网络理论研究的开始。随后，战略管理研究者开始对企业之间和企业与其他组织之间的关系网络研究产生了广泛的兴趣，1992年n．nohria等编写出版的论文集《网络与组织：结构、形式和行为》，汇集了社会网络理论、组织理论、战略理论、经济理论研究者对战略网络理论的最新研究成果。与此同时，战略网络研究的奠基者j．c．jarillo通过进一步研究和实证考察，于1993年出版其专著《战略网络》，标志着战略网络理论基本形成。1999年f．j．richter出版了其专著《战略网络——日本企业间合作的艺术》，该书以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论，促进战略网络理论走向实践。2000年《战略管理杂志》出版“战略网络’论文专集，介绍了当前有关战略网络理论研究的最新研究成果，强调这一理论要整合和系统化，使之形成比较完整的理论体系，更有效地指导企业在网络竞争环境下制定和实施企业战略。这标志着战略网络研究进入了一个系统研究阶段。三、战略网络研究主要学派
由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，目前战略管理的学者们都只能以不同的理论为基础，从不同的视角研究战略网络，并取得了一定的成果，为战略网络的进一步深入研究奠定了基础。作者综合有关文献，将现有战略网络研究主要分为五大学派。
1．以r．gulati为代表的结合新经济社会学来研究企业战略网络的理论，我们称之为经济社会学派。r．gulati的主要代表作有《战略网络》、《联盟与网络》、《网络位置与学习：网络资源和公司能力对联盟形成的影响》。
他的主要观点是：(1)规范了战略网络的定义，界定了战略网络的研究范围，明确将对企业有战略意义的战略联盟、合资、长期的买卖伙伴和一群相似的节点都归集为战略网络，强调它是嵌入于企业之中的关系网络，对企业的生存与发展具有战略意义。(2)用社会网络理论的“嵌人性”和“结构洞”原理，证明了战略网络对企业行为和绩效的影响，说明战略网络及其管理能力是网络资源和关系资源，是战略网络参与者在参与网络后所获得的独特资源，具有独特性，难以模仿性，是一种核心能力。(3)强调战略网络是一个公司接近信息、资源、市场和技术的关键渠道，能够取得学习、规模和范围经济的优势，战略网络直接影响企业的战略行为和竞争优势。(4)嵌入于战略网络之中的网络关系，对于企业来说，是一种既有机会又有约束的资源。因为“网络也意味企业被锁定在非生产关系里或排除了与其他可行的组织结成伙伴的机会”。(5)提出要整合战略网络于企业战略研究之中，并提出可从产业结构、产业内分析、企业能力、交易成本和转换成本、网络进化和企业收益来与现有的战略研究相结合。
该学派的主要缺点是：如何整合战略网络于战略研究中，没有提出具体的理论框架，缺乏技术方法研究，难于对企业的实践有实际指导作用。
2．以j．c．jarillo为代表的用组织理论来研究战略网络，我们称之为组织学派。其主要代表作为《战略网络》、《战略网络——创造无边界的组织》(专著)。
他的主要观点有：(1)最早捉出战略网络的概念，认为战略网络是一种长期的、有目的的组织安排，其目的在于通过战略网络使企业获得长期竞争优势。(2)提出了用商业系统思想来研究企业经营活动。他认为，实现产品／服务有效地传送到顾客手中，整个过程的所有活动要合作，如何选择组织合作方式的中心问题，就是要保证企业持续竞争优势。(3)提出了组织商业系统活动方式的评价标准，是最大化组织效率与灵活性，并通过比较层级制、市场和战略网络三种组织方式，说明战略网络是网络经济时代最佳组织模式。(4)初步形成了战略网络的基本理论，有利于指导企业进行战略网络管理，包括网络选择的时机和信任机制的建立，利用交易成本理论说明何时建立网络为好，利用博弈理论提出了加强组织间信任的机制。
其主要不足是：没有考虑网络关系、社会和文化等因素对网络及其效率的影响，没有分析战略网络的成因、特征等基本问题，没有对战略网络中组织间学习过程和网络进化过程展开研究。
3．以p．j．richter为代表的文化学派。他根据自身在中国、日本、韩国等东亚国家担任国际跨国公司代表、与这些国家的企业有长期交往的经历，发表了多篇有关东亚企业成长的论文，并于2000年出版了其专著《战略网络——日本企业间合作的艺术》。该书以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论和促进战略网络在实践中的应用。
richter的主要观点有：(1)日本经济及其企业成功的关键因素之一，在于其企业的战略网络管理水平高，日本企业的战略网络与西方一般意义上的网络组织不同，它注重知识、能力资源的共享。(2)突出文化在战略网络形成和进化中的作用。强调由于日本企业受传统文化影响，容易形成战略网络的网络文化，包括高度忠诚、相互信任、自然尊重和统一价值观等。(3)运用企业系统理论、成长理论和博弈论来系统研究战略网络的动因，为战略网络研究提供了理论基础。(4)重点分析了战略网络企业间的网络学习过程，说明战略网络在知识管理和能力培养中的特殊意义。(5)论述了企业后勤合作、技术合作和全球化合作中的战略网络管理问题，为战略网络走向实际应用奠定了基础。(6)强调了企业家之间的关系在战略网络中的重要性。
由于richter仅从文化视角研究战略网络，没有将战略网络管理整合于战略研究之中，由于文化研究难于定量化，造成缺乏对战略网络进行定量研究，也缺乏对战略网络管理对策研究。
4．以波特(porter)为代表的用企业集群理论来研究区域合作网络。由于企业集群理论起源于区域经济研究，故我们将此学派称为区域经济学派。企业集群是指在一特定区域内的一群相互联系的公司和各种组织(包括学校、研究机构、中介机构、客户等)，为了获取新的和互补的技术、从联盟中获益、加快学习过程、降低交易成本、分担风险而结成的网络。因此，我们认为，企业集群是战略网络的一种，集群研究也属于战略网络研究范畴。波特有关集群研究的主要代表作有《国家竞争》、《亚当·斯密：区位、集群和竞争的“新”竞争微观经济学》、《集群与新竞争经济学》和《产业集群与竞争：企业、政府和机构新议题》，其集群理论主要是通过对各国典型区域的企业集群(如硅谷和波士顿的高新产业区、意大利的皮革制造企业集群等)的实务观察和研究所得，他认为“所有进步的经济体中，都可明显存在着企业集群，企业集群的形成，也是经济发展的基本因素之一”。
波特的主要观点包括：(1)集群是位于某个地方、在特定领域内获得异质的竞争优势的重要集合，地理位置是一个竞争优势。(2)企业集群是一个开放体系，具有外部效应，同一地区内的公司或机构之间相互联系、共享知识，企业集群是一种“新竞争”和“新经济”。(3)企业集群是由地理位置所处的社会、文化、政策等条件形成的，具有历史依赖性。(4)集群是空间布局上的新组织形式，“代表一种合作与竞争的组合”，是一种合作竞争思想，是一种群体思维的战略思想(突破单个实体的狭隘思想)。(5)分析了企业集群的成因、特征和网络关系，揭示了企业集群与竞争优势的关系，丰富了战略网络研究的内容。
其主要缺点：过分强调地理位置在企业集群形成中的重要性，认为在网络经济时代“地点仍是竞争的根本”，产业选择首要问题是区位：过分强调政府产业政策对集群管理的作用，忽略了企业本身在关系网络管理中的能动作用，利用集群理论侧重于区域经济和产业经济发展的研究，而非用于微观层面的企业战略研究之中。
5．以j．m．moor为代表的从生态观的视角来研究战略网络，我们称之为商业生态学派。moor提出的企业商业系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者。我们认为，各个成员在这个系统中相互依赖、共同进化所形成的交错复杂的关系网络，从本质上看也是一种战略网络，有关商业生态系统研究也应属于战略网络研究领域。moor的代表作，是其1996年出版的《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。
moor的主要观点包括：(1)用生态系统的观念来透视整个商业经营活动和研究战略，拓宽了战略网络研究的视野。他认为，企业是其所处商业生态系统的成员之一，这个系统决定了企业的战略行为和战略价值，这个系统绩效直接影响到企业绩效。(2)按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和商业生态系统(即战略网络)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。(3)建立一个相互依赖、相互学习、共同进化的企业生态系统，是企业持续发展的前提。企业的绩效主要取决于其在这个系统中的合作效率和网络关系管理能力的水平。(4)商业生态系统中的成员间相互合作演化过程，包括了开拓、发展、权威、重振或死亡，企业在这个演化过程中不断进化、异化和蜕变。(5)强调了企业与环境的相互渗透，企业的边界模糊。企业的战略行为受其所在的系统制约，企业的战略制定、实施和评价都依赖于整个系统。
其主要缺点是：过分强调系统选择企业的作用，忽略了企业本身初始条件的重要性，忽略了企业核心能力对其战略行为的决定作用和对整个商业生态系统的影响，仅强调整个商业生态系统中各成员的合作，忽视了成员之间的合作是一个博弈过程，有合作也有竞争，并认为合作有周期性，无法持久。
综观战略网络研究各个学派的主要观点，我们认为，当前有关战略网络研究有以下的特点：(1)应用一种理论从某个侧面研究的多，而综合各种理论从系统观角度研究的少。(2)偏重于战略网络形成和企业战略网络案例分析的多，而对嵌入于战略网络的关系分析与战略网络结构分析的少。(3)侧重于战略网络的静态研究多，企业战略网络管理的动态研究少，更缺乏对深层次的网络管理问题和网络进化问题的研究。(4)在技术方法研究上，以定性为主，缺乏定量的具有动态性的技术方法，更缺乏有关动态战略分析方法、网络信息管理支撑技术方法和工具的研究。正因如此，战略网络研究至今还没有形成一种比较完整的、对企业战略管理有现实指导意义的、可操作的基本战略理论及其技术与方法，使之未能广泛应用于企业战略管理实践之中。
四、战略网络研究趋势和主要方向
从上分析，我们认为，现代战略网络研究发展趋势是：(1)战略网络研究系统化。由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，既涉及到经济学、管理学的内容，又涉及到社会学、心理学的知识，未来的研究必须整合多个学科的理论来系统研究战略网络，才能对战略网络有全面的认识和理解。(2)战略网络研究动态化。战略网络的基本特征就是动态变化和不断进化，只有引入社会网络技术、系统动力学、进化博弈、离散仿真的技术等分析方法来分析战略网络的互动性和动态性，才能真正揭示战略网络的演化规律。(3)战略网络研究定量化。由于战略网络涉及的组织多、相互的关系复杂，未来的研究必须采用社会调查统计方法收集大量的数据，利用现代数学统计方法分析网络和建立相应的数学模型，才有保证战略网络研究成果的科学性和可操作性。
结合战略网络研究发展趋势分析，我们认为，今后战略网络研究的主要方向：
1．用系统观进行战略网络理论框架研究。综合应用现代企业战略理论、社会网络理论、协同商务理论、企业能力理论、系统理论和博弈论等，从系统观的角度，构建战略网络理论框架。它包括战略网络的结构、功能和特征，战略网络对企业绩效的影响，企业核心能力和企业动态关系网络分析，战略网络的目标与选择，战略网络的动态管理，战略网络绩效评价与网络进化。
2．战略网络中的组织间动态关系分析与技术方法研究。要运用系统动力学、社会网络技术方法和离散系统仿真技术，进行组织间动态关系网络分析与仿真模型优化，明确对企业核心能力的培育、提升和发挥不同作用网络节点之间的动态关系，保证战略网络的优化。
3．战略网络动态管理过程研究，要促进战略网络研究成果用于实践和可操作性，这是研究的重点和难点，它包括：(1)利用组织学习理论和企业网络理论，建立起有效的网络学习机制：运用博弈理论分析网络学习中的博弈均衡问题，制定出企业在网络学习中的最优策略。(2)运用委托—理论，建立长期网络信任机制，保证网络知识有效转换、整合与创新。(3)运用协同商务的原理和技术、数据库技术、计算机和网络通讯技术等，开发和实现基于协同商务观的企业战略网络信息管理系统，保证网络内部信息、知识的快速交流、处理和共享。
4．战略网络进化研究，体现动态性和共生性的特点。要以进化博弈理论为基础，结合进化理论和遗传基因理论，揭示战略网络进化规律，针对有限理性行为者所组成的大群体中多次博弈背景下的进化力量，建立战略网络动态进化模型来描述其进化过程，研究网络行为的稳定性问题。
战略管理的作用和意义篇8
关键词：战略人力资源管理；战略；战略类别；权变
中图分类号：F240文献标识码：a
战略人力资源管理（SHRm），是战略思想与人力资源管理的结合，也就是战略思想在人力资源管理中的应用。但是，我们注意到，到底什么是战略，至今仍未形成一个统一的概念（明茨伯格，2002；惠廷顿，2004）。在战略管理理论领域中，表现为众多流派的百家争鸣。而在管理实践中，随着技术周期的缩短、信息技术的发展，企业的内部和外部环境都呈现出越来越强的不确定性，相应的战略应用问题也日益突出。在这种背景下，如何把握战略人力资源管理和企业战略的含义，以及如何有针对性的将两者结合起来，将是本文试图讨论的问题。
一、什么是战略人力资源管理
资源基础理论源于20世纪50年代penrose的著作《企业增长理论》，80年代以后经过wernerfelt（1994）和Barney（1991，2001）等人的努力逐渐成为企业战略管理研究领域的一种理论。该理论依据企业的资源和能力是异质的观点，强调组织持续竞争优势的获取主要依赖于组织内部的一些关键性资源。这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代和模仿的，以及不易移动的，这其中就包括人力资源。这一理论将人力资源管理理论和战略管理理论相结合，使管理研究者及实践者对“企业中的人具有重要战略意义”有了一定的了解。因此，资源基础理论是战略性人力资源管理研究的基础性理论。
而战略人力资源管理（StrategicHumanResourcemanagementSHRm）这个概念的真正提出，还是在Devanna的《人力资源管理：一个战略观》一文中，“战略人力资源管理”术语也得到了广泛的应用。
一般认为，战略人力资源管理采用的是wright&mcmanhan的定义，即企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为（刘凤英，江世英，2006）。这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：（1）战略性：战略的根本目的的创造并维持竞争优势，而人力资源管理活动可以成为企业的这种战略性资源；（2）系统性：各种职能活动的方方面面，政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）契合性：包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素之间的契合；（4）目标导向性：面向组织的绩效最大化的经营目标。
二、什么是战略
战略人力资源管理是战略思想与人力资源管理的结合，因此，我们必须明确一点，什么是战略。
战略的含义首次被学术应用于企业是由于两个数学经济学家冯•纽曼（Vonneumann）和摩根斯腾（morgenstern）在其《博弈论与经济行为》中做出的。
20世纪60年代，主要以企业史学家阿尔弗雷德•钱德勒（alfredChandler）和理论家艾格•安索夫（igoransoff）各自的著作为特征，企业战略作为一门综合科学才开始出现。许多战略管理领域的专家，纷纷就其研究对战略管理进行了定义和论述。但是随着管理实践的发展，战略的定义非但没有融合，反而不断地发展为不同的流派与观点。每一种流派都具有显著的优势，同时其缺陷也同样明显。因此，战略虽然是我们人所皆知、耳熟能详的管理名词，但对于战略，却还没有一个标准的、通用的定义。
面对“战略丛林”的现象，有些学者开始致力于将其归类，总结不同观点与企业经营环境的适应性。这方面比较典型的有明茨伯格和惠廷顿。
亨利•明茨伯格（Henrymintzberg）在其《战略历程－纵览战略管理学派》一书中，将众多战略学派划分为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派十个学派。各种流派都从不同的角度分析了实践中复杂的企业战略。
理查德•惠廷顿（Richardwhittington）也在《战略是什么》中论述了其划分的战略的古典观点、进化观点、过程观点和系统古典四个类别。各种流派都从不同的角度、运用不同的方法分析了实践中复杂的企业战略。
三、不同战略类别下战略人力资源管理的运用
上述这些战略类别的存在，正说明在多样化的企业经营实践当中，存在着不同的战略制定和战略管理的方式。依据这些战略管理方式的不同，相应地，企业执行战略人力资源管理的重点和要点也不尽相同，必须因地制宜的选用。这里，我们基于惠廷顿（whittington）的战略分类方法，进行针对性的阐述。
（一）古典观点下的战略人力资源管理
古典观点认为，企业的经营环境是可以识别与预测的。也就是说，管理人员具有足够的能力，拥有充分的信息，并运用矩阵、公式和流程图这种技术，就可以对外部环境识别和进行相对量化的描述。因此，从安索夫（1965）到格朗特（1991a）的古典企业战略家认为，基于对外部环境识别，以及其后的精心的思考，企业战略家可以预见市场中的变化，从而抓住机会而规避威胁。
在这种观点下，企业战略是在理性分析的基础上被明确定义，并且详细的制定的。包括为实现战略目标的具体的战略实施计划，以及各项职能战略，都是企业战略制定过程中必须完成的工作。因此，战略人力资源管理者的重要工作典型有两点：
第一，企业战略的分析和制定。人力资源是企业最重要的经营资源之一，具有极强的战略意义。而人力资源的管理者，是企业中对于该项资源状况最为熟悉的人，具有对人力资源最为明晰的信息与了解。因此，在战略制定过程中，人力资源管理者必须参与其中，以其专业知识和观点分析该资源对于企业战略目标实施的影响力，并在战略企业家的指导下，与其他资源管理者协调，形成最大效率的组合。
第二，企业战略的执行与控制。战略制定后，长期性的、明确的战略目标和路径即被确定，相应的具体的职能执行计划也会制定出来，并被要求对总体战略的实现基于足够的支撑。所以，作为企业重要的职能管理者，人力资源的管理者必须坚定的执行好战略的分计划，控制人力资源管理子计划与公司整体战略计划的协调，保持两者的一致性。当人力资源的职能活动出现偏差时，其管理者需要按照战略计划的要求和事先制定的控制标准进行控制，要么实施纠正，要么允许例外，要么修订标准，以确保战略总体计划的顺利完成。当然，适当的灵活性，或称之为柔性，也是需要的。
（二）进化观点下的战略人力资源管理
进化观点类似于生物学中的进化与淘汰，其对于战略的理解很悲观，认为环境的可预测性并没有古典战略学者眼中的那么乐观。即便预测未来，也应不要投巨资于某项重要的单一计划，而是采用尽可能多的不同的小步措施进行实验，在等待中观察哪些办法会生根发芽，然后在成功的基础上前进，同时无情地淘汰那些失败的方法。所以，进化观点下的战略家，更多的是让环境，而不是经理人来选择战略。
在这种响应式的战略思想中，战略人力资源管理应该凸现出更多的灵活性和敏感性。因为这种战略观点往往适用于环境复杂而且变化迅速的经营情景，预先的长期分析往往是不可靠的。战略企业家，包括各个职能部门，都应该积极从所接触到的经营实践中去敏锐的发现环境的变化和市场的需要倾向，并以此为指导改进企业战略，包括整体战略和职能战略。
除了侦察的任务之外，战略人力资源管理者还必须建立起一套反应灵活的人力资源管理系统，以适应企业随机应变的整体战略。因为短期的战略意味着往往没有太多的时间来给企业做充分的调整，所以企业每个职能部门，包括人力资源管理，都必须能跟上企业战略调整的脚步。因此，对于人力资源管理职能来说，保持一个弹性的工作人员队伍是比较适宜的。在员工的构成上，可以结合企业员工与外包，以及临时团队；在组织结构上，矩阵结构和网状结构的团队构成也是典型的配置。这些措施都可以帮助企业购建一个弹性十足的人力资源基础，以配合随机应变的企业战略变革。
（三）过程观点下的战略人力资源管理
过程观点在理性这个问题上，与进化观点的思维比较类似，也对理性的战略制定保有怀疑。但是，其对于市场也没有那么大的信心。对于外部的缺乏信息，使得该学派的企业战略家将注意力转向了企业内部，通过对公司内部能力持之以恒的培养和提升，来达成长期持久性的竞争优势和企业绩效。
其典型的观点之一，就是产生超凡业绩的源泉在于公司内部的核心能力，而不是外部的机会。正如Hamel（1991）指出，“将焦点集中在产品――市场定位上的传统的”竞争优势“范式（如porter，1980）是将眼光集聚在一场建立技能的马拉松长跑的最后几百英尺。”缺乏所需要的资源和技能，或低估了从外部获取他们的困难，不管多么富有吸引力的市场机会，进入战略都将可能失败。在这种观点中，战略变成了一种耐心的向内的知觉过程。
公司的资源基础理论强调了一个公司包括隐含的技能、合作模式和无形资产在内的资源是如何花费很长时间，通过学习进行演化的。这些资源不能被轻易的交易、改变或者模仿。因此，一个公司的竞争优势在于他的资源中有哪些是独特的、隐含性的资源，这些资源构成了公司核心的、特别的竞争力（Grant，1991b）。这正是战略人力资源管理的理论渊源。
在这种战略观点下，战略人力资源管理者应将注意力大部分转向企业的内部，注重发现并培育公司在人力资源方面的核心竞争力。
首先，是在基本的员工层面上。通过对人才的遴选、提拔和培训等各个典型的人力资源管理环节，培养优秀的员工与人才，形成企业的竞争力。
其次，是在群体的层面上，包括工作团队的设计和企业文化的构建。优秀人才的简单加总并不意味着会构成一个优秀的群体。这方面，需要培养企业内部的凝聚力与向心力，构建和谐奋发的企业文化，才能实现1+1大于2的效应。
最后，企业应该将这种内部的核心竞争力固化，即制度化以保持其持久性。变传统管理的“人治”，为现代企业的“法制”，制度化规律化，制度面前遵守人人平等的原则，才能形成超越个人与群体而存在的核心竞争力。也就是说，企业的核心竞争力不应是“一朝天子一朝臣，一个大夫一个方”，而应该是相对稳定的，并能够在企业长久的经营寿命中保持下去，形成对竞争者的持续性的竞争优势（SCa）。诸如海尔的质量控制和服务理念，Sony的创新力，苹果电脑的工业设计能力等等，都不随着某个核心员工或团队的改变而改变的。
（四）系统观点下的战略人力资源管理
系统观点的核心原则，是决策者们不会仅仅被隔离在纯粹的经济交易中计算自己的影响，而是深植在浓密的相互交织的社会体系中。这一观点被Granovetter（1985）用“深植性（embeddedness）”所描述，即“社会网络既影响着行动的手段，也影响着行动的结果，他们为成员们界定了什么是合理的、适当的行为”。
系统观点主要强调战略目标和流程如何反映战略被制定出的那个社会系统。战略目标和战略制定模式取决于战略家的社会特征和他们经营时所处的社会环境。每一个战略家都需要分析自己的社会特征，直接贴近自己的社会系统特征，来把握社会资源的多样性和多种可行的行为规则（whittington，1992）。战略，必须具有社会敏感性。在这种战略思想中，战略人力资源管理应该追随企业整体战略，将相当的精力用在对于企业内部社会性的构建上。典型的如企业文化的建立、传播与影响，将企业战略所体现出来的社会文化特性融入组织文化中、员工的意识中。这样能够大幅降低企业战略实施过程中所消耗的阻力和出现的误差，而且，一个能被企业员工所接受、所理解的，并且符合其社会特性的战略，才能在实施过程中真正的获得成功。
尤其是在企业国际化浪潮的今天，当企业开展跨国经营时，人力资源管理者更应重视各国社会与人文系统的差异，以及由此导致的文化冲突。因为在系统观点下，这种冲突是会严重影响企业战略的执行的。因此，人力资源管理者应当具有国际化的视野，以及跨文化管理的能力，并能在全球范围内调和跨国企业各个部门间，或是各
个分支机构与当地的政府之间，形成文化社会系统的剂与传动轴，确保整体企业的良好运转与发展。
四、权变的应用
从上述的分析我们可以看到，战略人力资源管理是以战略为前提和基础的，因此，在不同的战略类别中，战略人力资源管理的实施重点也是不同的。相应的在经营实践中，推行不同战略方式的企业，其战略人力资源管理活动的方式也应对应的有所差异，并依据其战略的特质性修正与调整，实行“权变”（contingency）的应用。这样，企业的人力资源管理活动才能支持其战略的实施，这样的战略人力资源，才能给企业带来绩效的改善，而不是混乱与冲突。
参考文献
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战略管理的作用和意义篇9
建立在现代战略思想和财务管理理论基础上的企业财务战略,通过制定正确有效的财务战略,充分发挥财务战略的功能和作用,以实现企业管理的目标。总之,建立健全财务战略管理机制,加强中小型企业的财务战略管理,从战略的高度进行企业的财务管理,从而实现企业的可持续发展,不仅可以使中小型企业在金融危机中求得生存和发展,也可以使处在后金融危机时代的中小企业企业提高竞争力。
二、研究现状评述
中外学者从不同角度对财务战略的定义和内涵进行了研究。
(一)国外研究现状评述。
20世纪80年代中后期,人们才逐渐接受公司财务与战略管理两者之间存在着某种内在逻辑的一致性,并有选择地应用于实践。80年代以后,随着企业经营环境和管理要求的不断变化,企业财务战略研究的对象已经从单纯的筹资、投资、营运以及股利分配等转向企业的资金流动。财务战略最先是在战略管理的职能层次中被提出并随后在战略管理的战略实施阶段被加以研究的。如:哈利森(e.FHarrison)和约翰(C·HJohn)认为:财务职能因其控制着企业经营战略所需要的最重要资源之一—资金—而在组织中具有战略地位,并在其著的《组织战略管理》一书中提出了“财务战略”一词,并且把财务战略定义为:企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划,该计划包括一系列的财务决策,如合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资金与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等。美国著名战略管理专家纽曼(w.H.newman)指出:在制定关于资本运用和来源的战略时,最需要关注的是现金流量。英国学者卢斯·班德(R·Bender)在其《公司财务战略》一书中将财务战略定义为“企业为了能够更好的适应其总体竞争战略而募集所需资本,并使这些资本在组织内有效地运用和管理,是企业战略重要的组成部分。”此外,卢斯·班德还在该书中探讨了企业所处的阶段特点,阐述了与企业发展的不同阶段相对应的最优财务战略,建立了财务战略分析模型,强调了财务战略的实际作用。Davidallen(1991)在《财务战略管理》一书中提出战略财务管理是“管理者为寻求实现其战略目标而设计的一套战略管理系统,从而保证企业财务状况长期、稳定、健康发展。”Johnellis(1993)在《公司战略与财务分析》一书中将财务战略分析作为全书一个重要部分,从会计角度对公司战略进行了分析。tonyGrounds(2002)所著的《公司财务战略》从价值的角度对财务战略进行了分析论证。
(二)国内研究现状评述。
国内对财务战略的研究始于20世纪90年代。侯龙文(1993)在《企业财务战略研究》,首次分析了财务战略的内容和性质,归纳了12个方面的财务战略。刘志远教授(1997)在《企业财务战略》一书中给出了财务战略的定义---“为谋求企业资金均衡有效地流转和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金进行全局性、长期性和创造性谋划,并确保其执行的过程。”陆正飞教授(1999)在《企业发展的财务战略》一书中认为财务战略是“对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。”魏明海(2001)在《财务战略——着重周期性因素影响的分析》一文中采用的财务战略概念是“在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。”贾旭东(2003)在《现代企业财务战略研究》一文中认为,财务战略应定义为:财务战略是为了实现企业的战略目标,以企业总体战略为指导,以价值分析为基础,以保证企业未来长时间的资金均衡,有效流转和配置为标准,以维持和提高企业长期盈利能力为目的而制定的企业财务管理的战略性方针和原则。刘安(2004)在《成长型企业财务战略》中把财务战略定义为:在企业总体合作与竞争战略目标的指导下,以实现企业资金均衡有效的流转和合理配置为基础,以维持和提高企业长期盈利能力为出发点,为实现企业可持续竞争优势而从全局角度做出的一种战略性财务决策。
三、中小企业财务战略选择研究的意义
中小企业财务战略是以企业长期发展为目标,能够根据内外部环境因素的变化,制定出用于指导企业资金均衡有效运动的战略管理规划,也是中小企业战略管理的重要组成部分。对于中小企业而言,财务战略的制定需要考虑中小企业内外部环境等很多方面的因素来制定适合中小企业发展的财务战略,灵活地将企业财务战略的相关思想和理论应用到我国中小企业上,这对我国中小企业的发展非常重要,本文研究的意义如下:
(一)财务战略的制定使得中小企业更加适应内外部环境的变化。
我国的中小企业,由于规模小和实力弱,内外部环境对中小企业发展的影响非常明显。如果中小企业没有制定长远的财务战略,那在遇到内外部环境急剧变化时就显得力不从心,这对中小企业的生存和发展非常不利。财务战略的制定能让中小企业在分析内外部环境的基础上,从而制订适合中小企业发展的财务管理目标与方法,促进中小企业的发展,同时也保障了中小企业发展战略的实现。
(二)财务战略的制定能够提升中小企业的竞争能力。
财务战略的制定能够帮助中小企业发挥企业财务方面的优势,增强企业财务方面的竞争能力。与大企业相比,中小企业的资金相对比较匮乏,这严重影响了中小企业的生存和发展,因此,中小企业要实现快速的发展,就必须制定与之相适应的财务战略。在财务战略的指导下,中小企业就可以更好地利用好企业有限的资源,促进企业的发展,从而慢慢在市场中让企业提升竞争优势,使中小企业能更好地参与市场竞争。
(三)财务战略的制定能够提高中小企业的财务素质,使得中小企业的财务系统能得到更好地完善。
战略管理的作用和意义篇10
论文摘要：战略营销是现代营销的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供思想，另一方面，营销通过分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（Strategicmarketingmanagement，缩写为Smm）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和Smm的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原采购、库存控制、维修、、广告运动）的行动计划。
阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4p’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营和不断传送顾客满意的要求。
战略是层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以p开头，所以称之为5p‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。