医生绩效考核细则篇1
为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得、优绩优酬的原则，促进医患关系和-谐发展.
一、考核机构及职责分工
（一）考核小组：
组长：__
副组长：__
成员：__
领导小组下设绩效考核办，考核办由__同志负责.负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作.
（二）绩效考核对象及日常安排
1、医疗、医技：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
1、临床科室绩效考核指标及考核办法
2、医技科室绩效考核指标及考核办法
3、手术科室绩效考核指标及考核办法
4、供应室绩效考核指标及考核办法
5、体检科绩效考核指标及考核办法
6、门诊医生绩效考核标准及考核办法
7、临床科医生绩效考核标准及考核办法
8、医技人员绩效考核标准及考核办法
9、急诊医生绩效考核标准及考核办法
2、护理：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则
10、护理岗位量化考核标准
11、病区护士长绩效考核量化标准
12、门诊部护士长绩效考核量化标准
13、供应室护士长绩效考核量化标准
14、手术室护士长绩效考核量化标准
15、病区护士绩效考核量化标准
16、供应室护士绩效考核量化标准
17、导医护士绩效考核量化标准
3）、药事：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
18、药剂科绩效考核办法
4、行政：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
19、党办绩效考核办法
20、纪委绩效考核办法
21、团委绩效考核办法
22、工会绩效考核办法
23、人事科绩效考核办法
24、医务科绩效考核办法
25、护理部绩效考核办法
26、感控办绩效考核办法
27、财务科绩效考核办法
28、审计科绩效考核办法
29、科教科绩效考核办法
30、保卫科绩效考核办法
31、总务科绩效考核办法
32、病案室绩效考核办法
33、设备科绩效考核办法
34、信息科绩效考核办法
35、医保办绩效考核办法
36、门诊部绩效考核办法
（三）职责：
行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织.
医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核；财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织.
科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织.
患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织.
继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织.
二、考核依据
国家政府相关法规；医院各项管理制度；各科室岗位职责和工作流程；各部门责任目标和经济指标等.
医生绩效考核细则篇2
关键词绩效工资医院管理内部分配绩效系数
医疗机构具有知识密集、高风险等特点，如何衡量医务工作者的体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，一直是困扰各级医疗机构的难题。根据《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》和《湖北省卫生事业单位内部分配制度改革指导意见》文件精神，同时结合笔者对湖北省襄樊地区的一些医疗机构调查发现：医院改革工资结构、启用绩效工资考核来确定资金(效益工资)分配的方案对促进“两个效益”的实现具有一定的实际意义。
根据人事部、财政部关于改革机关事业单位职工工资待遇的文件精神，要求各医疗卫生单位在2000年10月和2001年7月两次进行调资，这对于业务量小、收入有限的医院造成了很大的压力，新的矛盾因此产生：(1)使得积累较少的医院发展后劲不足，有限的收入来源只能保证职工工资的发放，没有积累事业发展基金。(2)增资不增效、增资不增加积极性，部分职工工作积极性出现减退的现象，因为没有效益工资用于激励，部分职工只求拿到工资就满足了，“大锅饭”现象比较严重。(3)中国加入wto以后，激烈的医疗市场竞争迫使各医院要加大改革力度，包括人事制度改革、内部分配制度改革等。如何解决上述矛盾，推行绩效工资考核即是非常及时实用的办法。
一、推行绩效工资考核的指导原则
推行绩效工资考核应遵循以下原则：(1)坚持以医疗服务成本核算为基础，把过去注重外延扩张转移到内涵建设上来。(2)坚持按劳分配、公平合理原则。按职工的业绩定酬，多劳多得、不劳不得，体现重业绩、重贡献的分配激励机制。(3)坚持“两个效益”同步发展规则。既要提高经济效益，又要提高社会效益，实现两者的完美结合。(4)坚持以人为本原则，要强调人是劳动的主体，是开展一切业务的决定性因素。(5)坚持人文精神与经济利益相结合原则，强调救死扶伤的神圣使命，人文精神不能丢。
二、绩效工资考核的基本方法
1.改革工资结构，更新分配观念将工资划分3个部分，即：职工工资总额＝固定工资(包括各种津补贴)＋绩效工资±各类奖惩金额。其中，固定工资就是现行档案工资中固定部分，每月固定发放。绩效工资就是现行档案工资中活的部分和单位创收中可用于分配的部分捆绑在一起作为发放基数，乘以职工个人的绩效系数即为个人所得值，每月发放数量不等，它体现了职工的业绩和收入的联动制约关系。各类奖惩金额是各类正、负激励所得。
2.确立绩效工资的构成是关键绩效工资＝绩效工资发放基数×绩效系数±各类奖惩金额。绩效工资总额组成相当于原档案工资中活的部分和奖金。
3.业务创收科室绩效工资分配是重点业务创收科室绩效工资＝(业务收入－业务支出)×科室百分比系数±各类奖惩金额。对于发放到科室的绩效工资，再依据科室内部人员分配情况制定的个人绩效系数二次分配。在绩效工资分配中应注意对业务创收科室的重点倾斜。
4.合理调节非创收科室的绩效工资对于非创收科室，需要综合考虑，合理安排，根据职位、职称、工作的质量等制定个人的绩效系数，避免不稳定、不合理的现象发生。然后，根据创收科室绩效工资的平均值结合系数完成个人分配。改革后，非创收科室的职工收入相对业务创收科室而言可能较低，但有利于引导他们充实一线。
三、进一步完善绩效工资考核是今后工作的重点
笔者通过询问、调查发现，襄樊市部分医院实施绩效工资考核以后，职工的工作积极性有了很大的提高，出现了单位收入和职工个人收入同步增长的良好势头。为了激发职工持续工作的积极性，促进医院的长远发展，我们认为，需要进一步完善绩效工资考核工作：
1.绩效工资考核需要体现权责发生制原则医院实行绩效工资考核既要科学合理，又要体现职工的业绩和效益。同时，根据实际情况采用较灵活的政策，不至于出现医院奖金发放过猛，造成资金周转不灵的尴尬局面。目前，非营利性医疗机构在会计核算上要求采用权责发生制，而实际医院会计核算又大量采用收付实现制来确认业务收入和费用开支：当月的收入和费用(支出)以实际报账为准即在当月一次性入账，而没有考虑这些收入和成本、费用的相互配比关系，这是追求严格成本化管理的一大障碍。由于医疗行业及收费的特殊性，病人在入院以后跨月结账和医疗欠款的现象比较普遍。因此，既然实行绩效工资考核，追求成本化管理，那么就应该体现医务人员在病人费用没有收回的当月的付出。当然，在实际工作中存在的病人费用收不回来的情况，给医院造成了坏账损失，但这不能抹煞医务人员的劳动付出。我们认为，绩效工资考核在体现权责发生制原则时，可以采取“虚拟收入”方式：首先要对当月收入进行分析，了解将跨月结账病人的详细情况；其次对于将跨月结账病人的费用视情况在当月按同类病种或其他收费标准进行合理地分摊(分割)，最后对于存在跨月结账病人的科室将收到“虚拟收入”，其当月的结算收入将增加，而下1个月的结算收入有可能减少。这既体现了收入与费用(支出)的配比、付出与收获的结合，又能够调动职工的工作积极性。
2.用绩效工资考核促使医疗技术水平的提升医疗技术力量雄厚与否，关系到医院能否实现“两个效益”的完美结合，关系到能否在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟。而用绩效工资考核方法促使医疗技术水平的提升具有一定的可行性。一是，通过绩效工资考核可以努力挖掘医院内部技术潜力。绩效工资考核除了体现按劳分配，还能引导优秀的医疗技术人才投入到医疗服务当中，在绩效工资分配中可以实行系数浮动奖励，制定科室工作目标责任制：首先是设立科主任奖励基金。科室主任除了负责日常业务外，还要负责培养医疗技术中坚力量，指导培养年轻医生多上手术台，半年考核1次，效果明显者将获得奖励基金。其次是完善实施“三级医生负责制”。上级医生负责下级医生的业务开展和技能的提高，考核完毕给予系数奖励。最后是设立高难度手术奖励基金和系数奖励制度。鼓励开展手术业务就是要让更多的医生能动手、敢动手，凡是较大难度(根据金额标准判断)的手术，只要符合手术操作规范细则，不管成功与否都要给予风险补偿或系数奖励。另外，在科研工作上有突出贡献者将享受系数奖励。二是，通过绩效考核可以吸引医院外部技术精英。在贯彻人事制度改革，严格把握选人进人关的同时，多引进高素质人才。既可以积极聘用知名的专家教授，为医院当前的利益实现增加实力，又可以选拔著名院校的优秀学生(特别是硕士、博士类人才)进入医院，为医院未来的发展储备力量。对于吸引来的优秀人才除了给予医院职工的同等待遇外，同时给予较高系数的考核奖励，用绩效工资考核来留住人才。
3.用绩效工资考核来细化创收节支目标在绩效工资考核的过程中要让医院职工明确收入的多渠道来源，掌握控制不合理支出的各种手段，真正用实际行动来实现医院“创收节支”的目标。绩效工资考核可以细化医院成本和收入。各科室的收入和支出项目在结算表上都有详细的列示。就收入来讲，具体分为：治疗收入、手术收入、各项检查收入(放射、检验、化验、功能类检查等)等。根据收入项目，各科室可以根据本科室业务专长，积极争取创收。在大力减轻患者负担的前提下，尽可能地做必要的医学检查，这样一是可以查明病因；二是可以降低医疗风险；三是增加科室收入。在“医疗服务成本”概念里涉及到多项成本内容，对于从事医务工作的人员来说不易理解、不好把握，而在绩效工资考核中可以把一些项目具体化，如各项材料支出的划分，即在总务科、器械科(设备科)、供应室等科室领用的分别归类；同时，对于各项费用进行细化，如人员工资、折旧修缮费用、管理培训费用、加班补贴费用、水电费、消毒费等。这种收支的明细化能够使工作人员一目了然，从而自觉地控制不必要的开支。
医生绩效考核细则篇3
传统的医院管理都缺乏科学的绩效考核体系，无考核，无激励，大锅饭，员工的积极性挫伤，创造性不强，医疗安全也得不到有效的保障。而在如今的知识经济时代，只有通过有效的绩效考核了解各岗位绩效管理各项工作指标的完成情况，才能保证医院总体目标的实现，从而达到合理分配利益、有效激励员工的目的。①绩效考核是当今医院质量安全管理的主要手段。医院总体规划目标对医院的各项工作起着指导作用，职能部门、管理科室根据医院的规划目标设定相应的质量考核标准和细则，成立相应的质量考核小组，定期进行质量考核，定期进行分析和评价，确保持续改进。绩效考核工作的规范化、程序化，既能对中层管理人员职权、职责做到更明确、更清晰，实际上也对中层管理人员的工作进行了考核和监督。同时，医院还应当定期收集、整理和分析有关考核方案、考核细则执行情况的信息，一方面有利于对考核方案、考核细则不合理之处进行修改，另一方面还有利于发现实际情况与考核方案、考核细则的差异，以便找出原因并寻求对策，随时更新和转变管理人员的思路和理念。②绩效考核是实现公平薪酬的依据。科学的考核和公平的薪酬策略，对激励工作人员的积极性至关重要。有效的绩效考评方案通过对工作人员的工作量和工作质量进行全面而恰如其分的考评，这个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都可以为职工的职务晋升、职称聘任、薪酬发放等提供重要的依据。避免产生不公平，更重要的是激励职工多劳多得，优劳多得，同时保障医疗安全。③绩效考核是发掘人才的有效手段。通过一定时期的绩效考评能够很自然的看出每一个职工的实际工作能力、服务质量和技术水平，能够更客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判，进而合理调整岗位，实现员工效能最大化。同时，定期绩效考核会让职工谨慎思考及行动，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。④绩效考核能让员工清楚医院对自己的真实评价和对自己的期望。医院绩效考评是周期性对科室质量管理以及员工工作量、工作质量、医德医风、科研教学、纠纷投诉等多方面进行评价的考核办法，结果公开、透明。员工清楚医院对他的评价，可以正确地估计自己的位置和作用，从而减少不必要的抱怨，发挥更大的潜力。
2绩效考核工作中存在的问题
目前各医院都有自己的考核评价体系，一般而言，都是在实践中不断完善，在探索中不断前进。考核结果大多仅仅与绩效工资挂钩，考核制度存在一定程度的不完善。具体表现为以下几个方面。一是考核方式过于形式化、格式化，考核指标量化程度不高；二是医院信息化建设滞后，不能很好地满足绩效考核统计、分析、评价的需求；三是考核结果的反馈，追踪、整改、落实和再评价工作不到位，绩效考核的实际意义和作用未得到全面实现。四是员工同医院间缺乏有效的交流与沟通，对于目前已经存在的问题，不能够及时进行解决，个别员工在日常工作中缺乏积极性，容易给医院的正常管理以及日常运转带来消极影响。
3解决施行人力资源绩效管理的相关策略
结合医院自身的发展情况，考虑到在医院中，施行人力资源绩效考核管理存在的重要问题，提出对应的解决策略。一要确保医院内的各个机构能够明确自己日常的工作责任。由于人力资源管理以及绩效考核方面的工作内容较为繁琐，管理工程巨大，其对于系统性以及协调性的要求较高。在医院使用绩效考核进行有关人力资源的管理时，一定要结合医院自身实际情况，找到最适合的绩效考核模式，也就是说，医院要想更好的施行绩效管理，第一步是要结合医院实际情况，选择适宜的评估体系。根据目前医院发展现状，要想完成对应的考评任务，需要施行三级考评等级，具体组织以及职能如下。第一，专业委员会--作为医院最高管理机构，拥有考评成绩核定的最终决定权。主要负责工作是维护绩效体系、对绩效体系进行有效的建设、对管理中的各项事宜进行有效的管理、决定最终考核结果、处理员工申诉等。可以说专业委员会是医院在进行绩效管理过程中，最高的权力机构以及仲裁机构。第二，人力资源部--作为具体施行绩效考核的执行者。主要负责工作是，将绩效考核内容落到实处、负责制定具体制度、维护运作流程、指导考核内容，不断挖掘新模式，从而提升医院管理水平，推动医院更加全面的发展。第三，质控办和各质量考核小组--主要负责工作是执行绩效考核内容，对全员绩效进行有效评价，沟通反馈绩效评定过程中存在的问题，结合不同科室情况，做好培训和辅导工作。二要细化日常绩效考核项目，严格执行绩效考核标准。只有建立符合医院自身特点的评估体系，才能够有效对医院进行考核与评估。在人力资源管理中绩效考核围绕德、能、勤、绩、廉，对不同类别的人员施行不同的考核准则，例如，对于卫生专业技术人员的考核内容包括：门诊量、管理住院病人数量、不同层级的手术量、检查报告准确率、病历质量、药品合理运用情况、医疗纠纷发生率、廉洁行医情况、患者满意度、科研能力、带教学以及考勤等量化指标；对于行政后勤人员的考核内容包括：职业道德素质测评、管理能力、工作协调能力、服务态度、一线科室及服务对象满意度、遵纪守法情况、投诉、考勤等量化情况。在绩效工资的分配上，要向重点岗位、高风险岗位倾斜，充分体现技术价值。
4总结
医生绩效考核细则篇4
一、收入分配和绩效考核工作的指导思想
收入分配制度改革和绩效考核工作的指导思想是：以党的十七大和十七届全会精神为指导，坚持公平、公正和效率优先原则，逐步建立科学合理的收入分配和绩效考核工作机制，完善以服务数量、质量和城乡居民满意度为主要内容的考核制度，调动医务人员积极性和服务群众的工作热情，为顺利推进医药卫生体制改革，促进农村卫生事业持续健康发展，构建民富县强的和谐打下坚实基础。
二、收入分配和绩效考核的总体原则
1、以政策为依据的原则。收入分配和绩效考核工作政策性强，必须遵守各级政府及相关部门制定的政策。在遵守政策的前提下从实际出发，按照有利于卫生事业发展，有利于调动医务人员积极性，有利于提高服务人民群众的水平的原则开展收入分配和绩效考核工作改革。
2、统筹安排和专款专用原则：对实施基本药物制度后的人员经费补助，原县财政卫生事业经费，原省、县公共卫生项目经费，原省补农民免费体检经费，中心与站医疗净收入要进行统筹安排使用。对原省、县公共卫生项目经费要拿出人均4000元左右（含服务站）进行收入调节补助，并落实每个工作人员的公共卫生服务任务，进行考核后分配。对于装备、基建等专项经费必须做到专款专用，不得用于人员经费支出。
3、分块核算和绩效优先原则：补助给每个中心的人员经费，按正式事业编制人员、中心合同制临时工、服务站工作人员、大学生村医4块分别核算。按人员数和标准进行的补助不是将经费补助到具体每一个人，而是在建立科学合理的绩效考核体系进行考核后实行的按劳分配、按绩分配。要健全绩效考核工作机制，完善以服务数量、质量和居民满意度为主要内容的绩效考核制度，切实防止收入分配中的平均主义。
4、与绩效工资改革相配套原则：中心正式事业编制工作人员的绩效工资改革即将进行，在未实施绩效工资改革的情况下，中心的分配必须考虑绩效工资改革这一因素。中心正式事业编制人员的人均收入总额(含五金)应达到6.2万元。
三、工资报酬、社会保险金和绩效奖标准
1、正式事业编制人员：按人均收入(含五金)6.2万元核定总额。按照国家规定的标准缴纳各项社会保险金，支付基本工资报酬，多余部分纳入绩效工资分配。
2、卫生院编外合同制职工：按规定给予缴纳各项社会保险金。基本工资报酬：中专生每月1100元、大专生每月1200元、本科生1400元。经过严密测算后，确定绩效考核奖总分配额，经过绩效考核后分配适当的考核奖。
3、服务站工作人员：按《县农村社区卫生服务站管理办法》规定给予缴纳社会保险金。基本工资报酬：有专业学历的参照中心临时合同工标准支付基本工资报酬。无学历的乡村医生，从业20年以下的按中专生学历计发基本工资报酬，从业20年以上的按大专生计发基本工资报酬。政府基本药物制度实施后补助、公共卫生补助在缴纳社会保险金、支付基本工资报酬后的结余以及本站医疗业务净收入部分在提取风险金后实行绩效考核，分配适当的考核奖。
4、大学生村医：按规定给予缴纳各项社会保险金。基本工资报酬：实习期满进站从业后每月工资大专生1200元、本科生1400元。纳入社区卫生服务中心，参与中心编外合同制职工的绩效考核分配。
5、对中心合同制临时工、服务站工作人员和大学生村医还应设立岗位补贴，计入基本工资：取得初级职称的每月岗位补贴300元，中级职称的每月岗位补贴500元。
四、绩效考核办法
（一）局对中心的考核：县卫生局制定对各中心、站基本医疗和公共卫生服务的考核办法，对未完成任务的单位可在人员经费、公共卫生经费总额10%的范围内给予扣减。
（二）中心对员工的考核：在卫生局的组织领导下，各中心对本中心和站医务人员从上班时间、工作数量、工作质量、工作纪律、服务态度、群众满意度等方面进行工作考核，每月至少进行1次。
（三）基本工资报酬的考核支付：
1、可以获得全额基本工资报酬的必备条件：按照单位工作制度规定，当月上班全勤的；完成单位分派的全部工作任务的；工作无主观故意出现差错和事故的；遵守单位劳动纪律的；无商业贿赂问题的；无发生与患者争吵等情况的；群众满意度在90%以上的。符合以上全部条件的，应发给足额基本工资报酬。
2、基本工资报酬的扣减。有以下情形之一的应当扣减基本工资：未出全勤的；因患重病病休的，按单位制定的病休规定执行；请事假的；未完成单位安排的工作任务的；主观故意发生工作差错和医疗事故的；上下班迟到、早退的；不根据安排值班的；收受红包、药品回扣的；与患者和同事在单位内发生争吵、影响不良的；群众满意度测评在90%以下的。各单位（含服务站）每位职工都要记每天的工作日记，每周上交，不记工作日记的应扣减基本工资。
3、基本工资扣减的具体额度由各中心具体制定。由各中心建立的绩效考核领导小组依照本方案和本单位的规定具体决定扣减。
（四）绩效工资和考核奖的计提：
1、正式事业编制人员模拟实施绩效工资制：在人均收入(含五金)6.2万元核定总额内，按照国家规定的标准缴纳各项社会保险金，支付基本工资报酬后，多余的部分纳入绩效工资分配。其中50%作为基础性绩效工资，另50%作为奖励性绩效工资。基础性绩效工资按职称（岗位）、工龄适当拉开档次；奖励性绩效工资按工作量和实际贡献进行分配。在正式绩效工资改革方案出台前，各单位可将基础性绩效工资和奖励性绩效工资合二为一，根据工作实绩进行考核分配，适当拉开档次，绩效工资的差距除无实绩不应得到绩效工资的人员外，最高与最低的比例不得突破2：1。
2、中心合同工和大学生村医的考核奖：各中心对本单位未来一年的净收入总额进行预测。按收入总额减去事业发展资金，减去正式事业编制职工收入总额（含五金），减去中心合同制临时工、大学生村医基本工资报酬和社会保险金，减去服务站工作人员规定的补助额，减去中心和站办公运行费用和维修费，减去其它必要的开支（如债务等），余额部分按5-10%提取风险基金后可纳入中心合同制临时工和大学生村医的考核奖分配。但合同制临时工和大学生村医的人均考核奖额度的最高限额为正式事业编制人员人均绩效工资的60%。经测算考核奖总额为负数的，由中心书面报告局里。考核奖不是政策意义上的绩效工资，而是对工作实绩突出人员的奖励。风险基金用于医疗事故及其它应急事件的处理。
3、服务站工作人员的考核奖：各站规定补助额加上服务站医疗纯收入为各服务站总收入，各站总收入减去本站工作人员社会保险金、基本工资报酬后的余额提取5-10%的风险基金后纳入本站工作人员的考核奖分配。
（五）绩效考核的指标：
1、中心正式事业编制职工、合同制临时工、大学生村医的绩效考核指标：基本医疗经治人次数，诊室整洁度，患者满意度；护理人次数，护理及时度，护理满意度；公共卫生项目质量，上门访视人次数，慢病管理及时性和管理质量，电子及纸质档案完整真实度，健康教育人次数，参加体检人次数，预防接种人次数；妇幼保健人员、防疫人员、卫生监督协管员的具体工作指标；药房受理处方数，发药准确及时度；挂号、收费人次数，收费服务态度，等。
各中心根据不同工种、不同岗位制定本单位各岗位的考核指标。每位职工根据本方案和本单位实施细则，制订个人当月岗位工作目标任务书，量化工作指标，由单位考评领导小组审改通过后作为对个人考核的月度目标任务，月底由员工写出当月考核目标任务完成情况报告，作为考评领导小组对个人考评的主要依据。
各中心组织考评领导小组每月至少进行一次考核，在此基础上确定每月奖励等次，分出一、二、三等奖和无奖。各单位还应确定各奖项的名额和奖励额度。职工每天工作日记列入绩效考核，工作日记不完整、不真实、内容空洞的应当减分。
2、服务站工作人员的考核奖实行扣减制。除基本工资报酬扣减制度外，增加以下扣减因素：中午未根据安排值班的扣30元；晚上未根据安排值班的扣30元；不按布置要求完成公共卫生工作任务的，每次扣30元；环境卫生脏乱差和固体废物处置不规范受到上级通报批评的每次每人扣30元；合作医疗参保对象医药费不及时上网报销和不打印发票的每次每人扣30元；业务款不按规定时间上交的每次扣50元，并责令及时上交；推诿病人或受到患者投诉被查实的每次每人扣30元；在站内打扑克、麻将的，每次每人扣30元；发现在家行医的每次扣100元，同时依法接受行政处罚；非由中心网上采购自行进购药品的，发现一次扣100元，药品依法没收，同时依法接受行政处罚。服务站职工每天工作日记列入绩效考核，工作日记不完整、不真实、内容空洞的扣50元。
3、各中心根据本方案，结合本单位实际，制定本单位正式事业编制人员、合同制临时工和大学生村医、服务站工作人员的具体量化考核细则。
五、加强收入分配和绩效考核改革工作的组织领导
1、切实提高对本项改革工作重要性的认识。在过去药品有利可图的情况下，过分强调考核会助长开大处方，损害群众利益。实施基本药物制度以后，政府化钱买服务，必须通过严格的绩效考核培养一支全心全意为事业、为人民服务的卫技队伍。绩效考核工作是对纳税人负责，对患者负责，对管理工作负责，对员工自己负责。
医生绩效考核细则篇5
关键词:绩效考核体系;医药行业
中图分类号:F27文献标识码:a
引言
医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一。医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低,药品作为特殊的商品,需求弹性很小,药品消费受医师的影响极大。因此,销售人员为了能够完成销售任务,往往采用不正当竞争手段,回扣风盛行,药价虚高。自20世纪九十年代中后期我国开展“三医改革”以来,我国医药市场一直处于政策调整期。从整体层面上看,医疗卫生体制改革、药品流通体制改革等进程,牵动着整个医药行业的发展;从微观角度看,药品价格改革、处方管理规范、药品分类管理以及税费制度改革等引发药品消费终端市场发生了结构性调整。因此,如何面对政府政策出台所带来的影响因素,并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下,医药行业销售人员的绩效考核更加显得尤为重要。公司不仅要关注医药销售人员销售任务的完成,更需通过绩效考核来规范医药销售人员的行为准则,强化商业道德,履行社会责任,进而在公众面前树立起健康、声誉卓著的公司形象。
一、绩效考核的重要意义
绩效考核是指考评主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并将评定结果反馈给员工的过程。它是企业人力资源管理中一项十分棘手的问题,企业在人力资源开发与管理上的任何一个重要决策,都需要与绩效考核相关联,绩效考核使企业管理者能做事公平、奖惩分明、选人用人调度有度。绩效考核是人力资源管理功能中的核心功能。医药行业的客观现实是过于重视市场占有率和发展速度,欠缺系统的人力资源管理体系来支撑快速发展的业务,其中尤其缺乏完整的员工绩效考核体系。因此,建立完整完善的绩效考核体系至关重要。
二、医药行业营销人员绩效考核现状
绩效考核作为人力资源管理中的重要环节,得到越来越多企业的高度重视。很多企业已经把绩效考核作为有效提升企业竞争力和管理水平的有力手段。然而,现在大多数医药企业的销售人员考核中,绩效考评工作并没有取得令人满意的效果,主要存在以下问题:
(一)过度强调“结果”的绩效考核内容导致销售队伍的短期行为盛行。企业在销售人员的绩效考核上的结果导向主要体现在:单纯地追求财务数字指标,比如销售量、销售额、利润额、市场份额等,对于其他过程指标都可以不考虑。消费者对药品的选择余地局限,使药品消费受医师的影响极大。因此,销售人员为了能够完成销售任务,往往会不择手段,滥用返利,不切实际地压货等,导致销售市场秩序混乱、渠道库存积压等后遗症,使企业失去了业绩持续成长的基础。
(二)绩效考核内容及标准设计缺乏科学性。一般来说,员工的绩效可分为任务绩效和周边绩效,但目前很多医药公司针对营销人员的绩效考核内容,仅仅是销售额,内容过于单一化。周边绩效的考核标准很模糊,导致考核者只是根据自己的主观判断,考核的结果有失客观、公正。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果,有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得到的考核结果就失去了意义。
(三)考核主体单一及缺乏专业性。实施绩效考核的主体仅仅是员工的主管,没有其他人员参与,这种考核结果必然会带有一些主管的主观偏见,造成对一些员工的不公平。作为业务部门的主管,主要熟悉业务的管理执行,然而对于绩效考核却并不专业。常见的问题有:晕轮效应、感情效应、居中趋势、错觉归类、偏松或偏紧倾向、个人偏见、最近行为,这些问题都会导致评估结果失真。
(四)绩效考核的结果缺乏反馈。对考核结果缺乏有效沟通,往往结果被采纳、运用了,而被考评人还不知道考评结果,缺少绩效面谈这一重要环节,没有达到促进员工改进工作绩效的目的,导致员工对绩效考核不理解并容易产生抵触情绪;反过来,公司领导也没有看到绩效考核所带来的益处,也慢慢地不重视,形成了恶性循环。
针对以上存在的问题,企业应遵循科学的绩效考核管理方法,加强对员工绩效考核的管理,真正提高企业竞争力。
三、建立完善的医药行业营销人员绩效考核体系
(一)明确绩效考核的目的。提高公司管理效率,帮助实现公司战略目标;帮助员工改进工作、谋求发展;构建医药销售公司人力资源管理的基础平台。
(二)绩效考核内容的设计原则。主要有公开性原则、公平性原则、客观性原则、反馈的原则、定期化与制度化的原则和可行性与实用性的原则等。
(三)绩效考核的对象是医药销售公司的营销人员。
(四)绩效考核主体的确定
1、自我评价。自我评价能减少员工的抵触情绪,在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。有效的工作规范和员工与主管间的良好沟通是员工自我评价发挥积极作用的前提。因此,本考核系统要求员工首先要对自身进行自我评价。
2、考核委员会进行评价。公司组织专门的绩效考核委员会进行最终评价。考评委员会成员由员工的直接主管、人事主管及销售培训主管组成。运用考核委员这种考评形式,可以从三个不同角度来评定一个人的工作行为。由于人事主管及销售培训主管是非直接主管,所以他们完全凭事实说话,排除了直接主管自己考评的许多感情因素,所以更真实、公平、有效。
(五)绩效考核内容的确定。绩效考核的核心是考核内容的合理确定。基于绩效考核的对象、目的和范围复杂多样,绩效考核的内容也比较复杂。但就基本内容而言,主要包括业绩考核、能力考核、态度考核、潜力考核等。
为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性,本着少而精,定量为主,定性为辅的原则,根据医药行业营销人员的管理特点和实际情况,在对销售岗位的工作内容分析的基础上,对考核内容进行销售结果、销售活动有效性、工作能力等三个方面的确定。在强调销售结果的同时,也同时关注销售人员自身素质和能力的全面提升,并遵守商业道德和严谨的行为规范。
(六)绩效考核指标权重的确定。考核指标是对绩效考核内容的分解过程,要使考核的内容具有较高的清晰度和可操作性,必须微分化,直至达到指标内容可以直接评定的程度。权重是一个相对的概念,针对某一指标而言,某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。权重在评价过程中,是对被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配,使各评价因子在总体评价中的作用能有效区别对待。由于每个员工的工作性质和所处的环境不同,其工作的侧重点是不能相同的。针对上述销售结果、销售队伍有效性及工作能力三个考核内容,并根据医药行业营销人员的工作特点,进一步细分的二级考核指标及权重如下:
1、销售结果,权重50%,细分为两个二级考核指标:指标达成率40%;医院进药率10%。
2、销售队伍有效性,权重25%,细分为四个二级考核指标:客户拜访频率达成率10%;客户拜访覆盖率5%;每天拜访客户次数5%;年度实地工作天数5%。
3、工作能力,权重25%,细分为五个二级考核指标:销售技巧如影响客户的能力5%;区域管理计划如分析及利用数据指导行为的能力5%;建立客户关系如建立信任和可信度的能力5%;团队合作如和同事一起有效协作的能力5%;学习能力如独立学习/向别人学习来提高自身业绩的能力5%。
考评结果计算主要采用综合评价的方法,主要是先分别按不同指标的评分标准对各评价指标进行评分,然后加权相加,求得总分。针对营销人员的三个考核内容,销售结果和销售队伍有效性指标可以由公司人事部门或主管部门从数据库中调出原始数据给予打分。对于营销人员工作能力的考核,可以由人事部门或主管部门根据相应的能力评估模型给予打分。
(七)考核结果的反馈和应用。这里是指与下属沟通最终评估结果并共同签署评估表格,进而分析评价,结果反馈。为了使绩效考核真正起到正面作用,主管应将考核结果反馈给被考核营销员工,并采取与员工面谈的方式,提出改进意见,如果员工本人不同意主管考核意见,可向人力资源部提出申诉,并由人力资源部调查核实后做出最终考核。绩效考核的结果主要用于资金分配、年度调资、晋升以及后备人才的储备和调整。
(八)绩效考核体系的实施结果。通过某医药公司按此绩效考评体系的实施并进行为期一年的观察,我们发现在企业输入新的绩效考核体系以后,给公司带来如下变化:
1、调动了员工的工作主动性和工作热情。新的绩效考核体系输入以后,由于有了明确的细分指标,而且每一个指标具有针对性,增强了员工的主人翁责任感。在考核结束后,主管人员与员工进行绩效沟通,员工对绩效考核整个过程的参与,不仅对绩效考核体系本身提出了较多改进意见,而且对日常工作也提出不少改进建议,员工的工作主动性和工作热情大大增强,满意度大大上升。
2、员工流失率大幅度下降。新设计的绩效考核体系输入前,员工每季度流失率一直在20%左右。新设计的绩效考核体系输入后,确定了明确的业绩考核指标,而且对工作业绩、工作态度及工作能力等因素的考核实行员工自评、考核小组的考核相结合的方式,使得员工能够得到公正的评价,从而得到公平待遇。员工在新体系试用的同期时段里,流失率大大降低,由原来的20%,降低为10%左右。
四、总结
要想充分发挥绩效考核的作用,不仅要从公司战略层面上加以重视,同样要使绩效考核的思想深入到员工的头脑当中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识也是至关重要的。考核不是制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工的长处与不足,以扬长避短,有所改进和提高。在良好的企业文化环境中,绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,在企业中形成以积极创新和追求进步为导向的竞争氛围。也希望医药行业能根据所处的环境和发展战略,适时地调整和改善绩效考核内容,使绩效考核真正能够推进企业战略愿景的实现,提升企业的竞争力,使其成为人力资源管理的一把金钥匙。
(作者单位:滁州职业技术学院)
主要参考文献:
[1]郝忠胜,刘海英.人力资源管理与绩效评估.中国经济出版社,2005.
医生绩效考核细则篇6
【关键词】医院关键绩效指标绩效管理
一、引言
作为资源管理中的重要内容，绩效管理将员工的个人目标同组织的战略目标结合在一起，运用一系列措施充分激发员工的积极性和创造力，医院作为一个知识密集型的服务单位，如果能充分调动员工的主观能动性将对提高医院工作效率、改善管理水平、增强医院竞争力具有十分重要的作用。鉴于医院身份的多重性和经营环境的复杂性，医院的绩效管理要考虑的关键绩效指标十分繁杂，内容体系也相当丰富，不仅要考虑工作效率、物资的消耗率，还要考虑医院的医疗质量以及整体运营水平，此外，由于医院还是非盈利公共事业单位，承担着教育、科研以及社区预防的责任，所以医院的绩效管理也必须对教育、科研以及预防方面加以考虑，由此可见，医院的绩效管理较之一般的企业更为复杂，那么对医院管理的各方面都梳理出关键的指标进行量化分析，应用关键绩效指标法就十分必要了。
二、建立关键绩效指标体系
1、分析医院总体战略和次级战略目标
建立关键绩效指标考核体系涉及医院管理的方方面面，也需要医院全体上下的配合，为了使绩效管理能真正发挥作用，为提高医院管理水平和医院竞争力做出贡献，建立关键绩效指标体系时首要任务便是明确战略目标。
首先，医院应在总体层面上明确整体战略目标。随着时代的不断发展，医院面临的行业环境发生了巨大的变化，医疗纠纷、医疗行业丑闻等舆论压力剧增，与此同时，关于医患关系的讨论也成为了一个热门话题，处于风口浪尖上的医院面临着一个严峻的环境，此外，市场经济的不断完善也推动了医院之间竞争的加剧，为了提高自身的竞争力，医院首先要分析自身的战略目标是什么，面临的最大问题是什么，要取得怎样的一个成就，有了战略目标医院才有努力的方向，才有助于建立真正有效的关键绩效指标体系。
其次，医院需要将总体战略目标进行细分，包括时间上的细分和各层次的细分。毕竟，竞争力的提高不是一蹴而就的，医院要将大的目标细化到每个时间点上需要到达怎样的目标，为了达到这一目标，每个科室、每个部门有需要达到怎样一个目标，而后每个职位又要达到怎样的目标，将目标细化下去有助于每个科室根据自身情况找出关键绩效指标，这样从高层到下级层层递推式的指标体系才是行之有效的。
2、选取关键绩效指标
明确了各级战略目标之后，医院就需要综合考虑各个因素，对关键绩效指标进行筛选，建立计算公式，将指标进行量化。
首先，医院要从整体层面确定体现总体战略目标的指标，一般来说，整体层面的战略目标涉及医院经营状况、财务状况等。针对财务状况，可以选取资产负债率、流动比率等反映医院的负债水平；选取利息保障倍数、现金流量债务比等来反映医院偿付债务的能力；针对管理效率可以选取药品周转天数、流动资产周转天数反映资产管理效率，选取人员经费占业务支出比例、人均业务收入、人均人员经费等反映人员工作效率。
其次，在各业务层面，医院需要对不同方面进行考虑，选取关键绩效指标。例如，对于医院资产利用效率的考核主要涉及病床的利用率，并结合医生的门诊人数进行分析，包括平均住院日、床位使用率、病床周转率、人均业务工作量以及每位医生的年门诊人次；对于资产消耗的考核主要从收取的费用以及收入的构成入手，意在关注收取费用是否能弥补资产的消耗，涉及的指标主要包括：门诊平均人次费用、住院病人平均费用、药费占医疗收入的比例，大额（万元以上）医疗收入中卫生材料支出等；对于医疗质量的考核，医院需要分不同的类型进行考核，避免“一刀切”带来的不合理，此外，医院一方面应关注治疗质量，一方面也要关注医护人员的构成情况，毕竟，作为知识密集型的医疗服务单位，医院整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，主要的医疗质量指标包括：院内感染发生率、术后感染率、入院三日确诊率、出入院诊断符合率、危重病人抢救成功率、基础护理合格率、治愈率、医生与卫技人员比例、医护比等。
最后，考虑到医院本身是非盈利公共事业单位身份，承担着教育、科研以及预防的责任，医院也需要选取指标对这几个方面进行关注。例如，医院可以用教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比、科研人员占比等来反映对教育和科研的投入以及院内预防的耗费。
3、建立适当的绩效考评体系
选取了关键绩效指标之后，还需要建立适当的考评体系才能推进绩效管理的实施，考评体系的建立是保证关键绩效指标得以顺利推行的重要保证，为了使考评体系更有针对性，可以建立有不同的层次的体系。
首先，医院可以考虑建立每月的常规考核体系，主要考察日常经营活动以及管理水平，重在对日常活动有一定的了解。月常规考核指标要针对科室、部门工作性质的不同有所侧重，如临床医疗科室侧重医疗质量指标考核、护理指标、服务质量指标等，虽然也不能遗漏工作效率的考核，但是还是重点以医疗质量考核为主，而对于医院的职能部门，则可以重点考核工作效率、服务态度等。从上至下，在医院的每个科室、部门内部都建立月常规考核指标，明确指标的计算，对不同的指标赋予不同的权重以计算总体结果，月常规考核可以由各个部门、科室的负责人负责完成部门、科室所属员工的考评，这是绩效管理的基础，只有在日常活动良好有序的基础上，医院才能着手进行下一步的发展，
其次，医院可以根据需求建立重点项目考核体系。医院如果确立了年度目标或者一些临时性的任务，或者分析出一些急需改进的项目，为保证目标的完成，可以建立重点项目考核体系，明确考核的关键绩效指标以及各指标的计算方法，在对重点项目进行绩效考核时，由于重点项目可能不具有经常性，难以从过去的活动中获取经验，赋予不同的指标恰当的权重，可以采用专家咨询法结合医院的实际情况，对项目关键因素相关的指标赋予较高的权重进行绩效考核的最终计算，重点项目考核可以由项目负责人或者医院管理层进行。
最后，在总体层面上，可以考虑建立年度绩效管理考核进行全面质量考评，考核可以由医院较高层的管理人员负责，从医院业务水平、经营情况和以病人为中心三个方面入手，综合月常规考核结果，重点项目考核结果，并对常规考核和重点项目考核没有涉及到的关键绩效指标进行考虑（如教育培训和院内预防），偶然性的医疗事故也可作为医疗质量指标的减项，这样从一个宏观的层面对关键绩效指标进行考核，进行考核结果计算时，从谨慎性出发，医院可以根据调查数据结合发展目标，对指标进行赋权，诸如一些有重要意义或三年内变化明显的指标可以给予较高的权重（每年也可以根据需要进行调整）。
4、对考核结果进行分析
关键指标的计算是为绩效管理服务的，最终的结果还是为提高管理水平，所以，计算、考核关键绩效之后还需要进行分析，找出异常或者波动较大的指标、未达到预期的指标所反映的问题，加以改进。
常见的分析方法包括对比分析和因素分析。
对比分析包括与同时期同行业医院之间进行对比，以及与医院历史数据进行对比。通常，竞争医院的内部数据可能较难以获得，医院可以选取公开信息中可获取的关键指标进行对比，如竞争者的资产负债率、流动比率、研发教育经费与收入占比等，在选取对比对象时，医院要考虑各自的医疗水平（如与竞争者同为三甲医院）以及所处的地域（如同为某一线城市）等因素，尽可能使对比对象具有可比性；与医院历史数据进行对比时要考虑医院所处的发展时期以及大的医疗环境，发展时期的不同以及医疗环境的改变都可能影响指标的分析，譬如昔日医院在当地医疗领域中“一家独大”，所以享有一些“特权”导致指标偏高或者偏低，现在处于竞争环境中“特权”消失，指标变化较大，要将这些因素考虑在内。
因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，辨别哪些是主要影响因素哪些是次要因素，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。
三、应用关键绩效指标法应注意的问题
将关键指标法应用于绩效管理诚然有着诸多益处，但是关键绩效指标法也会存在着一些弊端，譬如关键指标法的理论基础是二八法则，即80%的活动受到20%关键因素的影响，但是随着时间的变化和环境的改变，关键因素是否仍然“关键”？并且，另外20%的活动可能会随着环境的变化变得重要起来，也有可能由于疏忽细微之处最终导致医院受到较大的损失（很多医疗事故的发生以及医患关系纠纷就是开始于一个很小的原因），所以关键绩效指标法凝聚了医院注意力的同时，也会导致一些疏漏的地方，虽然从成本效益原则出发，不可能对所有的方面进行考核，但是医院应当对关键绩效指标以外的指标进行关注。
另一方面，关键绩效指标的计算是辅助提高管理手段的，在实际中却往往成为医疗活动的最终目的，很多医院员工将关键绩效指标的考核理解为薪酬、升职的考核，这就有违关键绩效指标法的初衷，所以，在应用关键绩效指标法的时候，要注意避免员工出现这样的意识，考核的结果也不要简单地同工资发放或者升职联系起来，采取多样化的处理方法来增强医院员工绩效管理的意识。
四、结语
在竞争加剧的大环境中，医院作为一个有经营性质的非盈利公共事业单位也不能独善其身，加强绩效管理势在必行，关键绩效指标法的应用是医院进行绩效管理的有效方法，建立关键绩效指标评价体系有助于医院战略目标的实现，虽然医院自身医疗活动的复杂性导致了关键指标体系的复杂性，但是为了能在竞争中良好发展，医院就不得不实行关键绩效指标管理，只有这样才能真正提高自身的管理水平，为医院发展做出贡献。
【参考文献】
医生绩效考核细则篇7
关键词：关键绩效指标法；医院；绩效管理
绩效管理是管理者与员工之间就达成工作目标共识的前提下，以激励的方式促进员工完成绩效目标进而实现既定组织发展目标的管理方法。绩效管理已在现代企业中得到广泛应用，作为对员工工作积极性和管理质量有较高要求的医院来说，科学的绩效管理对其运行和发展来说意义重大，加强关键绩效指标法的应用变得十分迫切。
一、关键绩效指标法的内涵
所谓关键绩效指标法，是在帕累托定律和目标管理理论的指导下，全面分解和归纳企业的战略目标，找出其关键，以此为基础衍生出各个部门和岗位的基本绩效标准，并通过财务指标以及其他量化指标对绩效结果进行反映。医院绩效管理中的关键绩效指标法则以医院战略目标为分解和归纳的对象，寻找医院关键绩效指标。在此过程中，要充分结合专家的意见，并且各科室科主任应负责认真核定与细化该部门的关键绩效指标，以便确立最科学、最合理的部门级关键绩效指标；在部门级关键绩效指标确立后，进行下一步具体岗位关键绩效指标的分解与确定，最终，医院绩效管理体系借助于关键绩效指标的量化和细化而确立。
二、医院绩效管理的基本原则
（一）效率优先原则
绩效管理的最终目的是促进医院发展目标的实现，要实现绩效管理功能的深入挖掘，就必须明确关键岗位，确立关键绩效指标。要对关键岗位的制度、流程等内容进行深入分析，明确具体指标的峰值分布和其他具体指标的正负比关系，寻找重点指标。实现绩效工资分配，以按岗定薪为原则，尤其注重对临床一线等关键岗位的重视，兼顾效率公平，但要以效率为优先考核因素，充分考虑业务骨干、关键岗位等有重大贡献的员工的利益问题。
（二）绩效导向原则
借助于正确的组织、部门与个人目标的确立，绩效管理可以为各级部门和员工提供明确的工作方向。在第一时间指出并更正员工出现的工作失误，对其进行相应的工作引导或资源帮助。在绩效导向原则下，员工的工作方法会不断优化，工作态度也能够更加端正和积极，这有利于既定绩效目标的完成。
（三）收支节余原则
健康运转是医院进行科学绩效分配的基础，只有以一定的利润为前提，绩效管理才能坚持并得到认可。医院的运转不能完全依赖政府的财政补助，尤其在补助不到位的时候，如果失去医院利润的支持，其各项运行会受到严重冲击。因此，不断地产生利润是医院持续运行的关键，在绩效管理过程中，应加强收支节余方面的管理控制，以此来保障医院的可持续运行。
（四）公平公正公开原则
绩效管理的运行需要有健康机制的支持，因此，要注重机制的建立与完善，对不同的对象进行有差别的合理要求，即所谓的有针对性的绩效考核。然而，有针对性的绩效考核必然会面临公平公正的质疑，因此要优化信息管理，提高信息的透明度和公开性，并完善反馈机制，这是保证绩效考核公平公正的重要前提。分配办法不仅要经过全体管理层的讨论研究，还应该在医院内部公开。
三、关键绩效指标法在医院绩效管理中的具体实施
（一）分解总体战略目标与次级战略目标
医院要在总体上对整体战略目标加以明确,如何在市场中居于不败之地是每一所医院共同面临的问题。医院应明确自身的战略目标，反思最大优势和短板，寻找市场定位，制定鲜明的战略目标和奋斗方向，这是建立关键绩效指标体系的基础。在总体战略目标明确的基础上，要分解和归纳战略目标，一是时间上分解，二是层次上的分解，将大目标化解为小目标，将总体目标分解为具体目标，在此基础上确定每个职位的目标。
（二）选取关键绩效指标
第一，要对与战略目标相关指标加以明确，这些指标主要是财务状况与经营状况。第二，应针对不同的业务，确定相应的关键绩效指标。以资产利用效率考核为例，它与病床的利用率、医生的门诊人数等因素有较大关系，因此其关键指标包括人均业务工作量、医生的年门诊人次、床位使用率、平均住院日病床周转率等。第三，从本质上来说，我国的医院属于非盈利机构，具有教育、科研以及疾病预防等方面的神圣职责，因此在战略目标分解归纳中还应加强在上述责任方面的关注。医院应寻找教育、科研、预防等方面的关键指标，一般来说教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比等指标可反映上述目标完成情况。
（三）建立适当的绩效考评体系
首先，建构月度常规考核体系，包括对日常管理与经营的考察，其目标是加强对医院日常运行状况的掌握。常规考核指标要充分考虑各个部门与科室的特殊性，例如，对于职能部门，应以服务态度、工作效率考核为主，而对于临床医疗科室等科室部门，在保证工作效率考核的同时还要加强对医疗质量的关注。第二，结合实际需要建构重点项目考核体系。对于具有特殊性的年度目标、临时性任务、亟待改革项目，应建构重点项目考核体系，以促进其推进和完成。一般来说，重点项目多为尝试性和开创性的。第三，建构年度绩效管理考核，实行全面考评。在此过程中，要将常规考核、重点项目考核的结果充分利用起来，全面总结医院年度发展状况，还可以将医疗事故视为医疗质量指标的减项，以便使年度考核更加全面准确。
（四）对考核结果进行分析
对比分析和因素分析是最主要的考核结果分析方法。对比分析是一个多方面、全方位的分析对比过程，其重点对比项目是与医院历史数据的对比、与同行业医院的对比。在与历史数据对比的过程中，要与当时医院的外部发展环境相结合进行分析，不可脱离语境。面对有竞争关系的对比医院，可选用其公开信息中的关键指标加以利用。因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。
社会经济的深入变革与发展使医院的生存竞争压力与日俱增，医院注重绩效管理既是生存发展的需要，又是履行社会公共义务、维护人民生命安全与健康的必然选择。关键绩效指标法能够在很大程度上优化医院的绩效管理水平，建构关键绩效指标评价体系，不仅能够促进医院的日常运行和管理，也将促进医院战略目标的最终完成。因此，要加强关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用，真正实现医院运行管理的升级。
作者:江姜单位:广东省第二人民医院
参考文献：
[1]陈珂.绩效管理在现代医院管理中的应用[J].内蒙古科技与经济,2014(21).
医生绩效考核细则篇8
关键词：公立医院；绩效评价；指标体系
一、公立医院绩效管理的必要性
公立医院是指政府举办的纳入财政预算管理的医院，具有公益性、非营利性的特点，政府对于公立医院的基本建设及其承担的公共卫生等任务会给予财政补助。
医院利用财政资金进行医疗设备采购、科研课题研究、工程项目建设等。如何控制财政资金投入进度、科学衡量产出成果，评价项目是否达到预期效果、财政资金是否得到合理有效的利用，使公立医院对财政项目进行绩效评价成了当前医院管理的迫切需要。我国绩效评价工作始于2002年，2003年起，财政部开始进行试点探索，2007年起，全国开展财政支出绩效评价试点，2011年建立预算绩效管理体系。
根据新医改的要求，医院要明确收支范围和标准，实行核定任务、核定收支、绩效考核补助的财务管理办法，严格收支预算管理，提高资金使用效益。国务院办公厅印发的《2011年公立医院改革试点工作安排》中指出，要研究建立以公益性为核心的公立医院绩效考核体系，加强对公立医院的监管。因此，公立医院迫切需要建立一个科学有效的绩效评价体系，更好地提高公立医院的效率和科研水平。
二、公立医院绩效评价的内容
绩效是组织或个人为了达到某种目标而采取的各种行为的结果。绩效评价是组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。
（一）绩效评价的内容
公立医院绩效评价分为项目绩效评价和整体绩效评价，项目绩效评价是指对项目决策、准备、实施、竣工和运营过程中某一阶段或全过程进行评价的活动。医院项目绩效评价以项目支出为重点，重点评价一定金额以上、与医院职能密切相关的、有明显社会影响和经济影响的项目，例如医院的课题研究、设备购置、工程修缮等。整体绩效评价是包含项目支出和基本支出在内的医院整体支出的绩效评价，反应整个医院全部经营活动及科研活动的运行状况。
绩效评价应包含以下内容：1.绩效目标的设定情况，包括医院整体规划、年度绩效目标、衡量绩效目标实现程度的评价标准等；2.资金投入和使用情况，财政资金支出项目数量、类别及支持额度，资金使用进度、结余情况等；3.为实现绩效目标制定的制度、采取的措施等，包括医院项目管理制度建设和执行情况，以及医院对项目的申报和实施的管理情况，医院资产管理制度建设情况，绩效制度建设情况等；4.绩效目标的实现程度及效果，项目完成情况和未完成原因，从资产、人事、绩效等方面的住院经验、问题和建议，对财政资金使用及管理的意见和建议。
（二）绩效目标的选取
绩效目标包括以下内容：1.预期产出。医院的主要产出包括门急诊人次、住院人次、患者来源百分比、实际占用床日数、累计出院患者人次等。项目的产出包括设备采购个数、修缮工程个数、医疗质量监管、医疗护理管理情况、医疗卫生人才培养情况等。2.预期效果，包括经济效益、社会效益和可持续影响等。由于公立医院具有非盈利的性质，社会效益指标是公立医院绩效评价的一个重要指标，如把提高患者满意度，提高医疗服务产出质量，通过健康宣教促进全社会增进健康意识，提高疾病防范能力等作为指标考核内容。3.服务对象或项目受益人满意程度。4.达到预期产出所需的成本资源。5.衡量预期产出、预期效果和服务对象满意程度的绩效指标。
绩效目标的选取应符合以下要求：1.指向明确。绩效目标要符合经济和社会发展规划，符合医院中长期事业发展规划，并与相应的支出范围方向、效果紧密相关。2.具体细化。绩效目标应从数量、质量、成本和时效等方面进行细化，尽量进行定量描述，不能以量化描述的，可以采用定性的分级分档形式描述。3.合理可行。制定绩效目标时要经过调查研究和科学论证，目标要符合医院客观实际。
（三）绩效评价的实施程序
事前阶段。申报绩效目标和项目可行性报告，对项目申报的必要性、可行性、绩效目标、内容等进行研究论证。重要项目决策需要由责任科室经过调查研究确定议题，由主管领导组织院内专家论证（必要时可组织外部专家论证）形成初步意见，提交院长办公会集体讨论做出决策。重大决策还须经过职工代表大会讨论通过或经过公示征求意见。
事中阶段。对绩效目标进行跟踪，当预算执行绩效与绩效目标发生偏离时及时采取矫正措施，撰写绩效评价报告。成立项目管理领导小组，在项目实施过程中进行跟踪，根据反馈结果对决策进行调整。跟踪重点项目执行过程，确保项目按计划的进度、效果和预算执行。事后阶段。项目预算执行完毕，依据绩效目标，按照评价标准和原则，对预算支出效果和管理情况进行客观、公正的衡量比较和综合评价。开展事后评价，评价项目执行效果，总结项目管理经验，查找问题，对评价结果进行问责。
三、绩效评价指标体系的建立
绩效评价指标是衡量绩效目标实现程度的考核工具。公立医院绩效评价指标的选择应遵循以下原则：1.相关性原则。绩效评价指标应当与绩效目标有直接关系，能够恰当反应目标的实现程度。2.重要性原则。应优先使用最具评价对象代表性、最能反应评价要求的核心指标。3.可比性原则。对同类评价对象要设定共性的绩效评价指标，以便于评价结果可以相互比较。4.系统性原则。绩效评价指标的设置应当将定量指标与定性指标相结合，能系统反应支出所产生的社会效益、经济效益和持续影响。5.经济型原则。绩效评价指标设计应通俗易懂、简便易行。数据的获得应考虑现实条件和可操作性，符合成本效益原则。
医院绩效评价指标体系包括部门决策、部门管理、部门绩效3项一级指标，目标设定、决策过程、资金分配、预算管理、预算执行、绩效管理、资产管理、部门产出、部门效益9项二级指标。一级指标和二级指标为共性指标，二级指标下设三级指标，三级指标由绩效评价小组制定，在绩效评价过程中，评价小组可以根据项目实际情况和项目实施部门一起进一步细化完善指标体系。绩效评价小组对各项指标进行分数设置，最后评出综合得分。二级指标得分为本级所含有的三级指标得分之和，一级指标得分为本机所含有的二级指标得分之和。综合得分在90分（含90分）以上的绩效级别评定为优秀，综合得分在75分至89分（含75分）的绩效级别评定为良好，综合得分在60分至74分（含60分）的绩效级别评定为一般，综合得分在60分一下的绩效级别评定为较差。
参考文献：
[1]陈龙.浅析财政项目绩效评价全过程控制[J].水利财务与经济，2013.4.
医生绩效考核细则篇9
20xx医院绩效考核工作计划一
实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施，是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。我院绩效工资的实施，必须与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合;必须与有助于激发医院的内部活力，调动职工积极性，提高我院职工的收入紧密相结合;坚持绩效优先，兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
一、基础性绩效工资：
根据国家工资改革文件规定，“原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量，并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户，按月发放。
二、奖励性绩效工资：
推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公平，实施按劳分配，多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则，制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法，按个人绩效核发到职工本人。
三、津贴性绩效工资：
为更好地加强人才管理，有利于拔尖人才脱颖而出，形成能上能下、能进能出的人才激励机制，我院实施了“胡萝卜”人才激励工程。“胡萝卜”人才工程评选分甲、乙、丙三等，每一年考核评选一次。甲等津贴8000元/月，乙等4000元/月，丙等20xx元/月，按月计入当选人个人帐户;
为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。
为吸引人才，鼓励职工钻研业务，促进员工继续教育，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元/月，按月计入个人帐户。
为鼓励职工热爱医院，积极参与科室管理，有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。发放中层干部岗位津贴，院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月，正护士长400元/月，副护士长、技师长、干事200元/月，按月计入个人帐户。
以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行。
四、绩效考核：
全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象。严格遵守劳动纪律，服从医院管理。
“胡萝卜”人才、“南丁格尔”人才、中层干部必须认真履行职责，提高管理水平和学术水平，发挥模范带头作用。
违反《医德医风》、违反劳动纪律和《“胡萝卜”人才管理办法》及医院其他规定的，按照相关管理条理扣除相应绩效工资。
20xx医院绩效考核工作计划二
为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
指导思想
医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
基本思路
1、积极推行准全成本核算，收入减支出(包括院级管理运行成本分摊)结余部分列入核算单位分配;
2、以科室或医疗组为基本核算单元;
3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩;
4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。
绩效工资范围：
绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。
1、个人技术绩效:具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。
2、活工资：从档案工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。
3、科室效益绩效:以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。
科室效益绩效分配原则
1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。
2、绩效工资二次分配的范围：每人所扣的活工资(300元、200元、100元)、科室奖金，由科主任、护士长制定二次分配方案，进行二次分配，不得进行平均分配。
3、科室在进行内部分配前可以按照奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动，使用情况应在科室内公开。
4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.5，由医院支付。
医院核算单位
内一科、内二科、外一科、外二科、骨一科、骨二科、妇产科、小儿科、放疗科、肿瘤病房、痔瘘科、针灸科、急症科、手术室、皮肤科、重症监护室、分院门诊部、检验科、B超室、Ct室、心脑电、药械科、查体科、磁共振室等
新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。
个人技术绩效核算办法
一、门诊个人绩效计算办法
门诊医生个人绩效，按照门诊辅助检查收入(包括放射、B超、Ct、磁共振、心脑电)、化验收入(含化验、病理、细菌免疫等)2%，手术收入2.5%计算到医生个人。
二、住院部分个人绩效计算办法
1、按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人;(不包含观察病人)
2、住院辅助检查收入(包括放射、B超、Ct、磁共振、心脑电)、化验收入(含化验、病理、细菌免疫等)2%，计算到科室或医疗组，由科主任或医疗组长负责分配并上报医院分配表，由医院划拨到医生个人帐户;
3、手术收入按2%计算到主刀医生个人，1%计算到助刀医生个人(不分助刀医生人数，共按1%计算);
麻醉收入(麻醉费)按2%分配到麻醉医生个人(不分麻醉医生人数，由麻醉科具体上报分配名单)。
科室效益绩效核算办法
核算公式：收入-支出=结余
科室效益绩效=结余*提成百分比*有关控制指标
有关控制指标：包括临床医技科室质量考核指标、行政后勤科室考核指标
医生绩效考核细则篇10
【关键词】 绩效工资； 考核； 分配
doi：10.3969/j.issn.1674-4985.2012.23.097
2010年卫生部在公共卫生事业单位推行绩效工资改革，建立绩效工资考核体系是落实事业单位收入分配制度的有效措施，是推动血站改革和提高服务质量、血液安全的有效保证。在绩效工资改革过程中，本站进行了有益的尝试，包括绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等过程，取得了良好的效果。现将实施情况报告如下。
1 绩效规划
1.1 绩效工资实施范围 根据中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见，规定公共卫生事业单位包括疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构，从2009年10月1日实行岗位绩效工资制度。
1.2 绩效工资总量与水平 公共卫生事业单位绩效工资总量由相当于单位工作人员上年度12月份基本工资的额度和规范后的津贴补贴构成。绩效工资水平由市人力资源社会保障、财政、卫生部门按照与当地事业单位工作人员平均工资水平相衔接的原则核定，同时综合考虑单位类别、人员结构、岗位设置、事业发展、经济来源等因素，联合制定本地区公共卫生事业单位绩效工资总量，在此总量内，单位主管部门核定所属单位的绩效工资总量。
1.3 绩效工资的组成 绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分，基础性绩效工资一般按月发放，主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，占绩效工资的70%。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放，奖励性绩效占30%。
2 岗位设置
2.1 基础性绩效工资的分配按岗位职责、职称层次和上级核定的标准一般按月随工资发放。按照科学合理、精简效能的原则，结合单位实有在编人员情况，核准单位设置岗位总量89名。按管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别17个等次，核定相应的绩效工资标准，作为基础性绩效工资的发放依据。详细设岗情况见表1。
表1 岗位类别及等级设置
2.2 编制岗位说明书 对全站岗位进行职能、职权划分，对岗位职责和要求进行详细描述，为了操作和管理，组织各科主任结合本科室业务性质、质量体系要求、职责任务、操作流程，分专业、等级编写，一岗一书。
2.3 竞聘上岗 严格按照岗位的职责任务和任职条件，以不低于国家规定的基本条件公开招聘、竞聘上岗，被聘用到相应岗位的人员，享受该岗位的工资待遇，参与该岗位的绩效工资分配。新取得高一级专业技术任职资格的人员，被聘用到相应岗位后，方可享受该岗位的相应待遇。
3 绩效实施
3.1 制定考核方案和分配办法 针对不同的岗位设定岗位系数，岗位系数的设定主要考虑职务、职称、工作环境、责任风险、劳动强度、技术含量等要素，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜，各岗位之间的岗位系数适当拉开距离。在广泛征求意见的基础上，制定了血站绩效工资综合目标考核方案。具体测算办法为，一个岗位系数平时奖励性绩效工资(用w表示)的计算：w=全站每月奖励性绩效工资总额(即30%部分总和)/全站岗位系数总和。各科室每月绩效工资实发数额(用∑表示)的计算：∑=科室岗位系数总和×岗位系数工资额×月考核得分数。核定出不同的标准在制定奖励性绩效工资考核方案。
3.2 绩效考核 本站根据不同科室、不同岗位、不同层次人员的工作特点，制定了详细的绩效工资考核方案，实行百分考核制和站、科两级考核制。成立血站考核领导小组，所有科主任均为领导小组成员。由办公室、业务科负责平时考核，每月5日之前(节假日顺延)对各科室上月工作进行全面考核，将得分情况汇总后报财务科发放。绩效工资的发放也以科室为单位，这样可以较好地把员工个人的业绩、部门业绩有机地相结合，从而加强了内部分配的竞争和激励作用。单位根据绩效考核的结果将绩效工资分配至科室，科室根据对员工的个人考核结果发放至个人，这一分配模式是建立在综合目标考核基础上，结合责任风险、技术含量等生产要素进行分配的一种方案[1]，在增加竞争力的同时增强团队合作意识，更便于科室工作的开展与管理。
3.3 绩效反馈 绩效考核是对员工劳动付出的准确评价，又是绩效工资发放的依据，建立一套系统的规范的程序和方法对员工在采供血服务工作中所表现出来的态度、能力、业绩和不足的评价体系，在实施过程中坚持优绩优酬、公平公正、科学合理的原则，对事不对人，将考核结果及时反馈到科室主任和员工，以利于他们自我调整、自我改进。对在绩效考核过程中发现的问题和不足及时分析、研究对策、寻求解决的办法，不断改进提高、考核方案不断补充完善。
4 讨论
绩效工资改革关系着医务人员的切身利益，也关系着卫生事业单位人事制度改革的成败，医务人员是支持赞同、积极参与，还是被动接受、消极应对，会对公共卫生事业单位改革进程产生截然不同的后果。因此，各地在制定政策尤其是核定绩效工资标准时，要考虑当地经济发展水平、物价消费水平、平均工资水平等综合因素，制定合理的标准，让医务人员的付出得到相应的报酬，既引入竞争机制，又不打击职工的积极性。
岗位设置是事业单位绩效工资改革的重要内容和基础工作，是落实事业单位工作人员收入分配制度的迫切要求，是绩效工资发放的重要依据，通过建立岗位管理制度和人员聘用制度，创新管理体制，转换用人机制，整合人才资源，凝聚优秀人才，实现由身份管理向岗位管理的转变，调动单位各类人员的积极性和创造性，促进单位事业的发展。从总体上看，本站在岗位管理基础上，实行绩效考核和绩效工资分配一年来，方案合理，考核及时，考核结果使用公平，通过绩效考核进一步调动大家的工作积极性，激发工作的潜力[2]。绩效考核发挥了良好的监督促进作用，增强了职工的责任心和积极性，服务质量、医德医风显著提高。目前绩效考核已形成制度化，员工达成了共识，收到了满意的效果。但在合理设岗和考核细节方面仍有待在今后的实践中进一步补充完善。
参考文献
[1]杨惠，丁烯.绩效评估与医院管理[J].现代预防医学，2005，32(6)：667-669.